時間：2023-06-26 16:23:25
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的形式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】績效考核；問題；對策
績效管理在人力資源管理中有著重要地位，績效考核則是重要手段。企業的績效考核結果可以應用在招聘、培訓、薪酬、晉升等關鍵領域，同時也能優化企業資源配置、促使員工與企業產生共同愿景，為企業創造價值的同時提高員工工作熱情、培養團隊精神。本文首先分析目前國內很多企業在績效考核中存在的主要問題，繼而開展相應的對策分析。
一、員工績效考核存在主要問題分析
1.績效考核認識不到位
忽視績效計劃和績效輔導溝通，誤以為績效考核就等同于績效管理。績效計劃是績效管理的基礎，具有重要地位。好的績效計劃既能夠激發員工的積極性又能保證組織目標的實現。績效管理來源于績效考核，而績效考核是績效管理的重要組成部分，不能混為一談。許多高層領導和員工都認為績效考核是人力資源部的工作內容，其他人員只是協助或者配合參與考核。實際操作中，不少企業只有在月底或者年底才重視績效考核，效果也不盡人意。
2.績效考核標準制定不明確
主要有三個方面的原因：一是績效考核標準的制定牽涉到各種復雜因素，總有不盡人意的地方；二是績效考核標準不清晰，籠統，不易操作；三是績效考核標準在設計時沒有考慮到環境的變化，如宏觀環境變化對房地產行業企業影響巨大，但面對環境變化，企業績效考核指標卻沒有做出相應的調整。
3.績效考核制度不科學
首先考核者不能是單一的，個人主觀判斷會影響考核的結果。其次缺少員工日常工作表現的書面記錄，這既是一種監督方法也是績效考核的客觀依據。另外，團隊管理與個人績效脫節，績效考核不能僅僅考核個人，團隊也要成為考核對象，增強團隊精神，提高團隊績效。
4.績效考核結果反饋流于形式
企業應該在績效考核結束后公開考核結果，以幫助上下級交流制定新的工作方案，然而很多企業中仍然存在不公開績效考核的情況。究其原因，一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。另一種是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者。
二、完善員工績效考核的對策分析
1.提高對績效考核的認識
提高對績效考核的認識主要體現在兩類人員：一是企業的高層管理者，二是員工。時間和資金等資源支持績效管理作為人力資源管理的關鍵環節，是現代一切管理模式的基礎。領導者要清楚認識到績效考核的重要性，對其目的和意義要有深刻的了解，將績效考核上升到戰略高度。不能只在年底考核的時候才關注考核，應要給予投入和密切關注，用現代的人力資源管理思想替代傳統的人事管理思想，提高自身素質，避免主觀偏見。企業員工要積極配合績效考核，將個人目標與企業目標相結合，從績效考核結果中得到收獲。與上級密切溝通，共同提出提高個人績效的措施，認清不足、發揚優點，實現與企業的共贏。還要加強教育和宣傳，創造良好的績效考核環境。管理者要認真對待績效考核整體過程，把握每次績效改進的機會。
2.制定針對性績效考核標準
在績效考核中，考核標準科學、具體、有針對性非常重要。結合員工的崗位說明書、職責、職業道德等方面將指標進一步細化。針對性體現在差異化，對于不同職級不同崗位的員工要有不同的考核標準，不能籠統地使用同一個簡單的標準。在制定考核標準時要嚴格以員工目標責任和崗位責任為依據，采用分類考核的方法。績效考核指標的選擇要盡量可量化與可實際觀察，以減少考核者的工作負荷，且用數據說話，公正公開、以理服人。在確定績效考核標準的時候，要緊密結合企業類型和企業特點，切合管理需求和千變萬化的環境。
3.完善績效考核制度
采用多元考核主體，包括自己、同事、下屬、主管、客戶等進行360度績效考核。考核內容也要全面具體，可以考核員工的業務能力、溝通技巧、領導能力等。重視員工日常工作表現的書面記錄，既是一種監督機制又能作為一項考核依據，是解決績效考核中形式主義的有效方法。績效考核對象要區分團隊和個人，制定團隊績效目標有利于培養團結合作精神。
重視績效考核培訓，培訓能夠使管理者和員工正確理解績效考核的意義。重視績效考核中的監督制度，對管理層的權利要進行制約。上級的考核評價往往占有相當比例，如果沒有監督，就會出現“暗箱操作”的現象。績效考核中的監督制度要完善并嚴格按照制度履行在績效考核的整個過程當中。
4.合理運用績效考核結果
在績效考核工作結束中，應該書面形式反饋，將考核結果、在考核中發現的問題、需要改進的意見與建議及時反饋給被考核的員工。結合績效訪談，端正態度、督促其改正，保證績效反饋結果的有效性。被考核者要根據績效反饋內容進行認真改正。
根據管理權限，上級對下級采用績效面談的方式進行反饋溝通。一要肯定下級的優點和長處，二要指出其錯誤和需要改進的地方，分析成功的經驗和不足的原因。績效考核過程是一個持續的、上升的過程，目的是了解過去、認識現在、規劃未來，其中績效改善是核心，要將績效考核的結果應用在績效改進上面。有些企業雖然不存在績效考核無反饋的問題，但是反饋結果的應用卻并不到位。應通過績效面談挖掘員工潛能、拓展發展空間，同時也能夠增進上下級之間的交流與溝通。
參考文獻：
關鍵詞：事業單位 績效考核 探索
在知識經濟時代，市場經濟有了突飛猛進的發展，人力資源管理的重要性被逐漸認識到，績效考核是人力資源管理活動的核心，也是重點和難點。我國的事業單位體系非常龐大，近年來，事業單位的聘任制度、崗位設置制度等有了進一步發展，績效考核也成為事業單位管理的核心。科學有效的績效考核制度能使員工認識到自身的差異和不足，使員工各盡其才，促進事業單位的科學化管理。因此，如何加強績效考核的效果是事業單位面臨的一個重要問題。
一、什么是績效考核
事業單位的績效考核是指事業單位按照一定的標準綜合評價員工的職業道德、工作能力、工作態度、工作成績、政治素質等，根據評估結果對員工進行獎懲、教育培訓、工資調整、職務調動或辭退等管理活動。科學合理的績效考核制度能充分調動員工的工作積極性和主動性，在績效考核過程中，還能發現員工的不足，通過績效考核結果使員工充分認識到自身存在的實際問題，進而對員工進行激勵、約束、指導、幫助，從而有效提高員工的工作效率和質量。
但由于我國事業單位的經費是由國家財政提供的，就造成績效考核趨于形式化，沒有取得該有的效用，在激烈的市場競爭中，事業單位逐漸趨于劣勢，建立有效的績效考核體系成為使用單位亟待解決的問題。
二、當前事業單位績效考核存在的問題
（一）對考核工作重視不夠，考核方法落后
首先，事業單位的領導和員工對績效考核的認識還不夠深入，往往更加重視業務工作，而忽略績效考核工作，嚴重影響了績效考核的質量。長期以來，我國事業單位的績效考核模式比較統一，指標設計不夠細致，各部門之間的考核沒有可比性，導致考核結果失真，嚴重影響了員工參與考核的積極性，致使績效考核的效果無法發揮。
（二）考核內容和考核標準過于籠統
當前，事業單位的績效考核內容沒有量化指標，考核內容過于籠統，可操作性不強，由于事業單位的員工主要從事腦力勞動和技術工作，工作內容沒有明確的流程，導致工作成績很難進行量化，很難對這種比較復雜的勞動成果進行合理有效的考核，考核結果主要集中在“稱職”和“基本稱職”的層次，工作業績差別大的員工基本享受相同的待遇，基本不能實現獎懲激勵作用，很大程度上挫傷了員工的工作積極性。長期下來，有些單位就把績效考核當做例行公事，對員工的績效考核就逐漸被忽略，最終使績效考核呈現程序化、形式化的現象。
（三）考核結果受領導意志左右，缺乏相應的獎懲機制
我國事業單位的績效考核主體是被考核者的上級，考核結果基本是領導意志的反映，這就給考核蒙上了一層政治色彩，導致考核結果缺乏公平、公正性，嚴重削弱了績效考核的實際意義及其該有的價值。另外，考核結果一般不與被考核者的獎懲掛鉤，忽略對平時的考核，年終考核就與員工的平時工作相脫節，導致員工與工作的關系就不能有效協調起來。
（四）缺乏相應的監督和反饋機制
事業單位的績效考核除了考核過程缺乏有效的監督外，對考核結果也沒有做該有的反饋，大多數事業單位都是通過發績效考核表的形式進行考核，缺乏與員工的交流，績效考核不能有效幫助員工提升自身素質和工作技能。
三、強化事業單位績效考核效果的策略
（一）轉變觀念，加強對績效考核的認識
績效考核的初衷是獎優懲劣、優勝劣汰，事業單位要改變傳統的績效考核觀念，樹立先進的績效考核理念，落實績效考核獎懲制度，真正改變傳統的“鐵飯碗”觀念，實現優勝劣汰、崗位變換、薪資變更，使績效考核逐漸科學化、規范化，才能有效發揮員工的積極性，為營造優秀的人才創造良好的環境，也才能有效吸引和留住人才，增強事業單位的競爭力。
（二）明確績效考核內容
盡管一些規定章程對事業單位的績效考核內容作出了說明，但還是缺乏一定的針對性，要根據職工崗位的工作職權和工作目標建立績效考核指標，根據重要性、可比性、匹配性、可操作性的原則把各項工作量化形成考核指標，明確考核細則，加強對員工的日常考核，加強對數據的采集、分析、統計，把平時考核的數據作為年終考核的依據，有利于促進員工工作的積極性，提高員工的工作效率。
（三）建立有效的績效考核評價方法
考核只是手段，通過考核來吸取經驗提高員工的素質才是目的，因此，必須加強對績效考核結果的評價和反饋工作。在考核工作完成后，要根據考核的數據及時分析、總結經驗，認識到不足，才能有效改進工作。另外，通過考核結果還能了解到職工隊伍的現狀，根據職工的優勢和劣勢分配調整崗位，達到人力資源的合理配置，對提高單位的效益有重要意義。員工通過績效考核的反饋工作，也能更好的了解自身與單位要求的差距，才能不斷的激烈和鞭策被考核者，改變事業單位員工長期形成的安于現狀、不思進取的惰性，形成爭先創優的工作氛圍。
（四）建立完善的績效考核制度
績效考核是事業單位加強人力資源管理的重要工具，不斷完善績效考核制度對事業單位人力資源績效評估有重要意義，這需要單位領導和員工的共同努力。績效考核管理制度包括科學的績效管理體系、合理的崗位管理體系、先進的績效考核形式和考核評價制度。在單位制定好績效考核制度后，還要加強宣傳，使全體員工都參與到考核體系中，并根據具體的實踐情況進行變動和調整，從而有效發揮績效考核的作用。
四、結語
總之，績效考核的管理和實效是事業單位改革的重要內容，績效考核結果對正確評價單位的運營情況有重要作用，也是員工職位和薪資調整的重要依據。因此，科學、合理的績效評價體系有利于提高員工的自身素質，增強其責任感，激發員工的競爭意識和進取精神，有利于建設一支高素質的人才隊伍，也有利于促進事業單位的進一步改革。
參考文獻：
關鍵詞：KF公司績效考核研究
1、績效考核的概念
績效考核，又稱績效評價、績效考評等，就是對員工的工作現狀和結果進行考察、測定和評估，是對工作行為和結果的測量過程，即根據員工的職務說明，對照工作目標或績效標準，采取科學方法，評定員工一段確定期限內對工作任務完成情況，履職程度和發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程。
2、績效考核的目的及意義
對員工績效進行公平、公正的鑒定和評價是進行相應的物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵的前提和基礎。具體來說，績效考核的目的主要體現在以下4個方面：(1)通過績效考核了解員工職業開發的方向，將有針對性的對員工進行的開發和培訓措施落在實處；(2)開展績效考核是提高和改進企業人力資源管理工作的水平重要手段；(3)績效考核給員工的任用與修理提供了依據，根據考核的結果安排員工最合適的崗位；(4)績效考核作為員工謀求職業自我發展的重要途徑;保證在企業發展中不斷提升自身素質和潛能的發揮。
3、KF公司績效考核現狀及存在的問題
KF公司是一家具有公路工程施工總承包二級資質和公路養護一類、二類甲、三類甲級資質的路橋施工企業，主要從事高速公路建設、國道改造、農村公路建設及高速公路養護業務。其目前績效考核主要是按德、能、勤、績、廉等五個部分進行，實行按月考核，年終綜合考核。采取領導測評、部門評分及員工民主測評的360度考核模式。其中公司領導打分占40%，部門負責人打分占35%，員工打分占25%。干部考核由所在部門主管負責，主管和干部自己的打分權重分別為40%，下屬打分權重20%。
績效反饋則是通過開會口頭反饋的形式進行。對于績效考核優秀的員工，在會上領導提出表揚，考核結果不佳的員工，則由領導在會后與其單獨談話，提出建議和要求，鼓勵上進爭先。
KF公司在績效考核過程中，出現了以下幾個問題：(1)考核標準中“德、廉”兩項很難衡量，只能通過文字形式進行描述。過于定性的指標，會削弱績效目標的意義。員工會更習慣“做事的方式大于做了什么”的說法，注重搞好人際關系和領導關系，而不是做好自己的業績。每次考核結果一出來，常常是“老好人”得分排在前面。而在考核中，存在著大家都互相打同樣分數的現象，縮小了員工績效考核的差距。(2)“績”主要根據項目完成情況和質量進行考核，而由于公路施工企業的特點，工程的完成情況易受天氣等客觀情況影響，拖延工期。從而出現了一些項目經理因為項目進度的影響，績效考核結果不佳。(3)對干部的考核中，主管和干部自己的打分占主要部分，下屬打分占次要部分。在一定程度上影響了考核的信度和效度。而公司近親繁殖的現狀，也使得干部考核浮于形式。(4)前通用電氣（GE）CEO杰克·韋爾奇曾經指出：“就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具使用久了就會走樣。員工間互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好”。KF公司的現狀也反映了這個問題。
4、KF公司績效考核管理對策
從KF公司員工績效考核出現的問題中可以看到，由于公司對績效考核的考核主體單一，以及360度考核中出現的一些不合理現象，所影響的績效考核結果的客觀性和公正性。由于公司績效考核結果是員工評優評先、計提獎金、職務晉升等的直接依據，因此也可能導致公司內部出現矛盾，人員流失。所以，公司一定要建立公正合理的績效考核制度。
4.1優化360考核體系
據有關的調查表明，我國企事業單位普遍形成了一種“中國版360度績效考核”，即全方位多角度考核，但考核結果卻不盡理想，且工作量巨大，耗費大量經濟與非經濟成本。
首先要建立明確的評估標準。現有的KF公司考核標準中，以難以量化的標準給同事打分，造成的結果是同級間反饋的結果相似，互相分數很高、脫離實際。明確的評估標準，不僅是考核標準能夠量化，而且是能夠準確考慮員工的績效，最能突出崗位特點和績效重點。其次要結合其他績效評估方法進行考核。公司績效考核中幾個衡量的標準，“德、能、勤、績、廉”，無法全部用360度績效評估。公司應該在開展360度績效評估時，同時使用出勤考核和目標達成率考核，并賦予三者不同的權重，綜合三方面得分再確定員工的績效排名。最后要根據公司現狀，量身使用360度管理工具。針對管理人員的360度績效考核為來自領導者的自上而下、來自下屬的自下而上、來自同級同事和員工本人的自我測評。即便是總經理，也要接受總公司的監督者、其他業務相關的分公司領導、下屬的考核和本人的述職。各項所占權重因崗而異。對于項目經理的考核則要考慮來自上級監督者、同級同事、直接客戶和本人的測評。所有崗位的考核都要把考核結果及時反饋給參與考核的員工。
4.2建立合理的績效反饋方式
績效考核的意義不僅在于衡量績效成果的好壞，員工的工作成績是否突出，還在于績效結果的反饋，分析在績效考核過程中發現的問題，從而對公司的生產經營過程進行改進，促進企業更好的發展。KF公司使用的360度績效考核，其最重要的價值沒有得到實現，即反饋和開發。
KF公司的績效反饋停留在開會反饋的階段，并沒有進行統計和分析。在績效考核后，公司應進行績效反饋面談，制定績效改進計劃，并將這一步驟規范化，這些措施和方法要納入到下一個績效考核期的考核目標中，以保證績效改進計劃真正落到實處。
4.3避免績效考核中的不公平現象
為防止公司的績效考核浮于形式，信效度不佳，KF公司應遵循公平、量化的原則，制定規范的績效考核辦法和流程，以員工的工作結果為考核對象，對事不對人，避免考核過程出現的暈輪效應，最大限度的減少主觀隨意性。除公布量化指標和考核結果外，應設立考核仲裁制度，仲裁委員會有權改變考核結果，其仲裁結果具有最終效力。仲裁委員會成員由公司所有員工公開投票選舉。整個考核過程要公開，公正，員工可以對每個環節提出異議，并對其他員工的考核進行監督，如對考核結果有異議，員工也可查閱自己三年內的績效記錄。
參考文獻
【摘要】本文從組織形式、管理制度兩方面著手，確保檔案資料及時、全面、完整地收集，積極配合院中心績效考核工作順利進行。
關鍵詞 績效考核；檔案資料；收集；重要性
疾病預防控制機構作為從事公共衛生事業的專業機構，承擔著疾病預防控制、公共衛生監測、突發公共衛生事件應急處理、衛生檢驗監測、健康教育、緊急疫情處理等工作，關系到經濟的發展和社會的穩定，關系到人民大眾的身體健康、生命安全。隨著醫藥衛生體制改革不斷深入，建立與疾控機構相適應的績效考核管理模式，作為新的手段和方法，既是順應改革發展的需要，也是疾控事業發展的必然要求。院中心根據衛生部制定的《各級疾病預防控制機構基本職責》和《疾病預防控制工作績效評估標準》等相關要求，在結合本機構疾病控制工作實際的基礎上，通過幾年的實踐，認識到績效考核在完成預期疾病控制綜合目標任務、提高公共衛生服務能力和水平、調動職工積極性、拓展業務工作范圍、促進業務創新、增強單位凝聚力等方面起到了積極的作用。
本部門主要承擔院中心傳染病監測完成率、暴發疫情規范處置指數、蟲媒及自然疫源性疾病規范處置指數三個指標的資料收集及上網輸入數據的工作。在具體工作中，深深地認識到“功夫在詩外”的道理，績效考核每一個指標的完成，都離不開平時檔案資料的日積月累，平時工作做得細，就能較好地及時地完成績效考核要求的工作。在此，我有一些工作經驗與各位共同交流、探討，以期給疾控機構績效考核工作一點啟示與思考。
一、績效考核關于傳染病方面相關指標介紹
（一）傳染病監測完成率。這個指標的填報涉及多個所處室和部門，包含23 個病種；收集資料內容包括：國家級和省級開展各種傳染病的監測方案、監測結果、監測執行情況總結；督導方案、督導報告；個案登記表、個案收集情況表；各病種工作進展報告、情況通報、總結。
（二）暴發疫情規范處置指數。暴發疫情指在一個局部地區或集體單位中，短時間內突然有很多相同的傳染病人出現。這些人多有相同的傳染源或傳播途徑。大多數病人常同時出現在該病的最長潛伏期內。暴發疫情需要收集資料包括的內容有：某病種啟動應急響應的通知、實施方案；防控預案、防控方案；初步調查報告、進展報告、結案報告；樣品監測數、樣品檢測報告單，密切接觸者人數；問卷調查；疫區消殺面積數等。
（三）蟲媒及自然疫源性疾病規范處置指數。這項指標與暴發疫情規范處置指數收集的資料類似，這里就不多說了。
二、組織形式上確保績效考核工作的有效運轉
從需要收集的資料來看，基本上規定了績效考核資料收集范圍和具體內容，但如何能夠更系統、更全面地收集這些資料呢？
有什么途徑或者是制度確保資料的收集呢？
（一）建立健全組織形式。績效考核是一個既系統又復雜的工作，涉及面廣，且具有長期性和連續性。為此，院中心成立了湖北省疾病預防控制績效考核工作指導辦公室，院中心主任牽頭；成立了以各部門主任組成的省績效考核專家庫，明確中心領導班子和各相關部門負責人的責任分工、協作分工。工作中堅持中心領導負總責，分管領導親自抓，部門領導具體抓，全體職工共同參與的工作局面，他們的職責是切實加強省本級績效評估工作的組織領導，強化省本級績效評估工作任務責任落實，負責省本級績效考核工作的實施，從而在組織形式上確保績效考核工作有效運轉和實施。
（二）領導觀念意識更新。在形成科學有效的績效考核目標之初，檔案資料與績效考核的關系就是密不可分的，而且是最基礎性的工作。沒有充分的信息資料收集，不可能完成績效考核工作。這就要求疾控中心領導觀念意識更新，打破傳統舊的思想套路，破除年終工作完畢才開始收集資料的觀念，充分認識資料收集重要性，在制定績效考核目標的同時，即著手收集資料，做好績效考核的前期工作，既能確保績效考核目標的實現，又能保證檔案資料收集工作的完成。
（三）認真組織，加強培訓。績效考核領導小組和辦公室作為專門機構，指定專人負責績效考核工作：負責考核工作整體協調和各項數據資料的收集和整理；負責組織轄區區域和機構績效指標的指導和自我評估；負責績效管理系統數據的錄入與審核：負責績效考核相關信息的報道和結果通報，以及后期的反饋工作和指導意見。
績效考核工作系統復雜，涉及到疾控中心工作的方方面面，對指標的理解和貫徹，涉及到相關專業人員。因此，實施績效考核前，加強職工培訓尤為重要。院中心采取集中培訓、部門講解指標內容等多種形式，多次組織職工充分了解績效考核的基本內容、績效評估的方式、方法和考評結果，對理解不充分、不到位的，及時反饋、及時解決，使績效考核工作得以有效、順利地進行。
三、管理制度上保證績效考核資料的收集
績效考核最基礎的工作即資料的收集，沒有充分的資料收集，就不能有效地參與績效管理。要做到檔案資料收集工作與績效考核工作有機結合，需兩部分工作同時布置、同步開展，同時落實，制定切實可行的收集策略，做到績效指標延伸到哪里，資料的收集就跟進到哪里，這樣能起到事半功倍的效果。
既完成了績效考核工作，又促進了檔案管理工作的質量。本部門從工作實際出發，制定了重點急性傳染病資料管理制度和文件資料收集的流程圖，從而使資料的收集更快捷、更有效、更具有操作性。
（一）制定重點急性傳染病資料管理制度。為了加強重點急性傳染病資料的管理，及時完整系統地收集資料，提高管理水平，結合工作實際，制定重點急性傳染病資料管理制度。內容包括：管理原則；歸檔范圍；歸檔時間；檔案保管等項。
（二）制作文件資料處理流程。制定文件資料處理流程，嚴格按照要求不折不扣地執行，確保資料收集完整及時。內容包括：上級來文；本部發文；疫情處置資料；出差資料等。
檔案資料的收集，不是單純地為了績效考核，而是為了更好地促進工作，科學規范疾控工作內容，提高整體公共服務能力，為疾控機構內部科室及職工工作績效評定提供依據，以求充分調動廣大職工的積極性，形成良好的激勵機制，推進疾控機構疾病預防控制事業全面持續發展。
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考核絕不是一次交際性聊天、一次批評會、一次聽取牢騷的機會、一次工資復審的談話、一次演講式的訓話、一次性格上的砍殺、一次為填表而填表的練習。具體表現在：
1、考核的目的不明確，不知道為什么要考核。員工認為考核就是要找我們的麻煩、扣我們的工資嗎，老板認為考核就是我給你指定目標達不到目標我就批評你，懲罰你。這樣企業考核者和被考核者把績效考核看成對立的，雙方都不能認為績效考核是一種管理手段。其實考核本身并不是績效管理的目的，公司采取考核真正目的是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，根據原因采取相應的措施，在以后的工作中提升員工的技能水平和提高工作質量，最終使員工、部門、整個公司共同提升，公司的戰略目標才能得以完成。
2、考核指針設定缺乏科學性，考核標準比較模糊。多數公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認識不夠，在績效考核的整個操作過程中態度不夠端正，以致在設置考核指針時不是按照層層分解公司戰略指針來進行的，指針的設定是通過對公司戰略指針的從上級到下級層層進行分解得到的，而員工在實際操作中，很多的上級領導由于自認為工作比較繁忙，沒有時間坐下來和自己的下屬進行績效指針的設定進行溝通，就讓下級自己設定自己的考核指針，更有甚者整個部門考核指針有部門的文員或者專人負責設定員工的考核指針。這樣沒有溝通、沒有真正討論的考核指針和標準顯然不能真實的反應考核者和被考核者要表達的意思和考核的真實目的，更不能體現公司的戰略目標，以致達不到績效管理的目的。
3、由于考核方法的專業性和技術性比較強，造成實際操作的不順暢。在開始設計考核體系和操作流程的過程中，人力資源部門作為專業的績效管理的推進者，按照理論性的理解和公司實際情況設計的考核體系方案和操作流程是比較繁瑣難理解的。這樣在實際操作時，對于不專業的一線經理們就造成很大的難度，一線經理雖然是績效考核的真正的操作者，但由于他們并不是很了解真正的人力資源管理，在人力資源專業技術上他們自知甚少，這樣設計者和考核者之間就出現了斷層。這種問題在剛開始進行績效考核時是很正常的，但通過人力資源部門的培訓指導以及相互溝通這種問題不應長時間的存在，作為一線經理更不能因為難理解難操作來進行阻礙績效考核的推進。同時，為了績效考核方案和操作流程的操作順暢，還需要公司高層極力推動和維護績效考核方案和操作流程權威性和完整性。
4、職工對績效考核體系缺乏理解。企業在實施績效考核時，有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
5、考核過程形式化。很多企業已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為績效考核只是一種形式而已，進行的考核完全是按照領導意愿、喜怒哀樂作出考核結果的，就是說所謂"領導說你行，你就行，不行也行；領導說你不行，你就不行，行也不行"的消極判斷。還有在考核時，出現心太軟或者心太硬的現象，沒有人真正對績效考核結果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
6、考核結果無反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議；第二種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
7、考核資源的浪費。企業在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業發展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業對績效考核信息資源的利用出現兩種極端：一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的幫兇，而不是利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態度、提高能力。
8、錯誤地利用考核資源。考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行"和事佬"原則，對員工的績效考核結果進行集中處理，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
9、考核方法選擇不當。業績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等級鑒定法、目標管理評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業績考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。
10、考核者心理、行為上的錯誤。考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環效應，就是當考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結論往往是一葉障目；隱含人格假設，就是當考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類(如一位敬業者、一個偷懶的家伙)，在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”。近因性錯誤的出現是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結果就更多地受到近期表現的影響。
績效也可以稱作業績，它是某段時間內人們的工作成果；員工的績效也就是在某段時間內員工的工作成果，這一成果也可以是對整個團隊的貢獻度。企業的績效考核，不僅是對員工的工作量和貢獻度的考核，也是企業對員工的工作能力、發展潛力等的一種評估方式。績效考核的結果與員工的薪資直接掛鉤，其他的福利、獎金等的多少都與之相關，可以說績效考核與員工的利益息息相關，并且潛在的對員工的工作能力進行了評價，為企業找尋人才提供了一種有效的方法。績效考核在企業的管理中起著很重要的作用，能夠充分的調動員工工作積極性，減少企業的利潤虧損，為企業的長久發展提供一份保障。
二、存在的問題
建筑施工企業一直使用的績效考核系統并沒有很大的改變，逐漸跟不上時展的腳步，不能夠很好地反映出員工的工作成績和工作能力，對企業未來的發展有很大的影響。在績效考核的體制上存在著很多的漏洞，績效考核過于形式化，不能夠充分發揮其調動員工的積極性的功能，存在著很多的問題。
其一是績效考核的目標沒有與企業的發展目標達到一致。企業發展目標的實現需要員工的全力支持，這就要求績效考核能夠充分的發揮自身作用，引導員工積極的配合公司的各種政策的實施。建筑施工企業績效考核系統使用過程中過于形式化，沒有落實到實際的工作考核中去。在實際的績效考核中部門與員工之間的績效考核的結果有些部分不符合實際，企業的管理水平就會受到影響，與企業的發展目標并不在同一直線或水平上。企業的發展目標進過層層的分解，與各部門的工作結合緊密程度不高，不能夠很好地與績效考核的目標達到一致。
其二是企業對績效考核的認識不清晰，存在很大的認知偏差。企業的各部門的員工在進行績效考核時，考核內容和流程比較趨向于形式化、流程化，僅僅當做是一份普通的任務在完成，領導和員工在績效考核中沒有意識到自身和他人在工作中的不足之處和優勢，沒有對自己的工作進行持續的改進，不能夠達到績效考核的主要目的。建筑施工企業在績效考核過程中沒有認識到績效考核的重要性，只是當成一般的工作薪資發放的參考標準之一，對績效考核的認識比較片面，沒有系統而完整的對待績效考核工作，降低了績效考核系統在企業管理中的作用。
其三是績效考核的片面性和主觀性。在建筑施工企業的績效考核過程中，考核的結果收到很多人為因素的影響，不能夠客觀的體現出員工的真實工作水平。很多的領導對員工的績效打分和評估時經常根據自身的喜好、心情等對員工進行評估，影響績效考核的真實性。在績效考核的過程中有很多的人為因素的滲入，造成被考核者的績效結果出現偏差，不利于企業對員工的績效考核的根本目的的實現，出現片面性和主觀性，經常表現在與自己關系好的人的績效分值較高，反之則較低，影響了績效考核的可信度。同時，不同職位的員工的績效考核的流程都是一樣的，沒有根據員工所在職位的特殊性進行合理的調整，在一定程度上降低了員工的工作積極性，考核效果比較差。
其四是績效考核的內容指標的標準不夠科學。現如今建筑施工企業的績效考核的主要問題包括崗位職責劃分不明確，沒有明確可靠的工作介紹，在進行績效考核時考核的內容不夠明確，有很多重復和遺漏的部分。績效考核的內容參考指標在設定時沒有與被考核的人進行合理有效的溝通，考核指標的設置比較理想化，與實際的員工工作情況不符，績效指標與工作內容等相互之間的關聯較小，造成績效考核的結果沒有達到上級領導想要的效果，績效體系的功能沒有得到充分的發揮。并且績效考核的結果與人力資源的管理的結合不夠緊密，不能夠對員工得長久發展進行規劃，只看重目前的利益，無法對企業的長久發展提供實質性的幫助。
三、解決對策
第一，要將企業的長久發展戰略與績效考核的目的相結合。要建立起一個明確的企業發展計劃和發展目標，合理的對企業的發展戰略和目標進行層層的細分，在每個部門的發展目標的基礎上對績效考核進行設計，并與其他部門的績效考核設計進行整合，設計出一個對于各部門的發展都有效的績效考核體系，將這一體系的功能合理有效的發揮在企業的運行過程中。
第二，要正確的引導人們對績效考核的認識。只有企業員工對績效考核有正確的認識，才能夠很好地幫助員工了解自身的不足和優勢，合理的對下一步工作進行規劃，并且通過努力達到目標，不斷地彌補自身的不足，更加積極的參與到工作中去，為企業創造更多的利潤，達到雙贏的局面。同時讓企業能夠認識到進行績效考核的真實的目的，合理的利用這一體制為企業發現更多的人才，有效的調動企業整體的能動性，為實現企業的進一步發展做出貢獻。
第三，實施績效考核，要全過程做到公正、公平、客觀。這三項原則要始終貫徹在績效考核實施的整個過程中，避免因個人因素對員工的績效考核結果造成很大的影響，進而在整個企業中帶來不正之風。在這一過程中，最重要的舉措就是將績效考核的各種制度和規則公布出來，讓員工對自身的績效考核分值進行合理的評估并與他人或上級領導的評估作對比，發現自身的不足，在一個公平的環境下進行競爭，得到準確的績效結果。
1研究方法
1.1問卷調查在績效過程—結果績效模型的基礎上設計的調查問卷分為兩部分，第一部分共有18題，其中過程特征項目10個，結果特征項目8個。第二部分采用的非結構性問卷形式要求被調查者選擇。1.2問卷樣本統計此問卷調查以某市住房公積金管理中心為研究載體，一共發放問卷105份，回收問卷102份，回收率為97%。經過篩選，得到有效問卷100份，其中男性54人，女性46人；科員及勞務派遣人員60人，科級干部31人，處級干部9人。經過編碼、錄入、整理后，采用SPSS15.0對相關數據進行了統計分析。
2調查結果與分析
2.1考核過程的統計關于公積金管理中心績效考核過程的項目有集中在“一般”和“較少”的趨勢。在“考核結果反映實績”選項上，選擇“很少”和“一般”的人達到67.3%，說明考核結果與實際情況之間存在比較嚴重的問題，考核結果與實際績效相脫節，并沒有反映真實績效。在“上級和下級之間的績效溝通”和“本人參與”的回答上具有一致性，選擇“較少”與“很少”的人在67％左右，可以反映目前中心績效考核中溝通機制并未建立起來，現有的考核較多的是單向運行的，更多是從上至下的考核,而缺少必要的反饋環節和互動環節。2.2考核體系結果的統計關于中心績效考核結果的統計數據顯示，該績效考核體系在促進工作的作用方面較受肯定。在“個人目標與單位目標結合”、“促成單位目標”及“推動公積金系統業績”三方面的作用，“較大”和“重大”加起來都在53%－55%之間。而在績效考核結果運用方面較成問題，績效考核在“薪酬調整”、“晉升”及“培訓”三方面的作用選擇“沒有”、“很少”的都在65%-72％之間，其中選擇“沒有”的比例高于20%。2.3考核體系主要問題的統計當前公積金管理中心績效考核體系存在的問題依次為：“公積金系統績效考評的指標不科學”，“考評方法不科學”，“考評標準不明確”，“考評結果不能反映實績”等。這些調查數據反映了公積金系統績效考核流于形式的主要原因。通過對訪談結果和有效問卷的綜合分析，其存在以下四方面問題：第一，對績效管理認識不足。某市住房公積金管理中心現有員工106人，其中35歲以下青年人數僅占總人數的40%，全日制本科及以上學歷人員所占比例為18.87%。該中心員工總體年齡偏老化，員工的學歷層次還有待于進一步提高。員工的素質參差不齊，對于績效管理的相關內容知之甚少，且存在很多的誤區。第二，績效管理流程缺失。績效考核的順利有效實施，還依賴于績效管理流程中的其他三個環節。績效考核只是流程當中的一部分，其他環節的缺失是考核流于形式的一個重要原因之一。一是缺乏績效計劃，二是缺少有效的績效溝通機制。問卷結果明顯地反映出目前績效考核過程中未建立起動態的、經常性的績效溝通機制。三是考核反饋內容簡單。第三，考核指標模糊化和形式化，標準不明確。公積金中心目前的績效考核雖然有多種形式，但在考核效果上卻不盡人意，績效考評制度無法落實，呈現“虛化趨勢”。第四，考核主體單一。公積金中心考核主要分為上級考核、同級考核以及外部考核，政府部門最主要的考核主體是直接上級。其次，注重內部評估主體而忽視了外部評估主體。通常是在同一體系內部相對封閉地進行評價，外部評價因為評價主體的參與度低而缺乏信息和監督。
3住房公積金系統績效管理體系構建
3.1考核主體多元化在員工績效考核主體多元化中引入有效的內外部服務對象考核，這里的服務對象除了包括社會公眾外，還包括內部其他部門的員工。調查中我們發現，公積金系統考核主體以部門負責人為主，外部的考核主要集中在和其他政府組織聯系比較多的辦公室和人教科，外部考核主體非常缺乏。開合主體多元化有效的形成了外部監督和上級監督相結合的績效推動機制。3.2建立MBK績效考評指標體系基于職位分析明確不同的崗位職責。首先，制定的公積金系統績效考核指標和標準應當僅僅圍繞個人的工作目標和崗位職責。其次，對考核指標進行細化和量化。本文根據公積金系統的特點運用MBK績效考評指標體系，此系統借鑒目標管理、平衡計分卡以及關鍵績效指標三種主流工具的現金思想和操作原理，結合目前的現實狀況對績效管理方法做進一步的整合創新。據此，課題組設計了中心的各個科室的績效考核指標，以歸集提取科為例，根據其目標管理任務落實到具體KPI指標，形成部門的BSC考核指標如表1。
作者：王超 單位：湖南工業大學商學院
【關鍵詞】高職院校；崗位設置管理；績效考核；探討
文章編號:ISSN1006―656X(2013)06 -0137-02
隨著高職院校的發展，高職院校的崗位設置管理工作不斷完善，崗位設置下的績效考核管理工作也面臨眾多的挑戰，原有的績效考核難以適應崗位設置管理工作，高職院校應該進一步完善績效考核制度，確保工作人員能夠發揮其作用，保障高職院校的教學和管理工作有序進行。
一、高職院校崗位設置管理下績效考核存在的問題
高職院校的教職工崗位績效考核主要是根據教職工的職業特點，按照一定的程序和工作目標，建立相應的績效標準，運用科學的方法，對教職工的工作完成情況進行合理的評定。高職院校崗位績效考核作為人力資源管理的重要內容，對于提高教職工的工作積極性和教學水平有著十分重要的作用。隨著高職院校崗位設置管理的逐漸落實，對于原有的績效考核工作提出了一定的挑戰，績效考核工作需要進一步改革，更好地適應高職院校的改革和發展。當前高職院校崗位設置管理下績效考核存在的問題主要有以下幾個方面：
隨著高職院校崗位設置管理工作的落實，高職院校教職工的崗位設置更加合理和完善，原有的績效考核已經難以適應教職工發展的需要。但是由于高職院校管理者對于績效考核工作的認識不足，未能充分認識到績效考核工作的重要性，導致高職院校的績效考核工作并沒有發揮出應有的作用。大部分高職院校都設立了績效考核制度，但是在實際的考核中并沒有按照這一制度進行實施，教師的晉升仍然是按照教齡和教學科研成果評定，導致績效考核工作僅僅是停留在形式方面。再者一些學校為了促進教師的發展，并不是按照實際的考核標準進行考核，由于教師晉升與考核是相連接的，因此教師考核的評優是輪流的，因此績效考核并不能發揮其作用。
（二）績效考核標準不完善
高職院校的崗位設置日趨合理，績效考核標準也應該按照崗位的特點和性質設立相應的標準。但是由于高職院校的崗位比較多，如果按照不同的崗位設置不同的績效考核標準又難以實施，目前高職院校的績效考核僅有統一的標準，這些標準往往比較適合教學和科研崗位，對于一些管理崗位或者是教輔崗位難以充分反映出其實際的工作效果。高職院校的績效考核標準往往是一成不變的，一些高職院校的績效考核標準使用了很長時間都沒有改變過，導致績效考核工作中被考核人員所準備的內容都是一樣的，沒有創新和改變，難以真實反映出被考核人員的真實工作業績。
（三）績效考核忽視了日常考核
高職院校的績效考核大都是年終進行，根據年終考核的結果評定教師的業績，但是很多崗位的年終考核是難以反映出綜合水平的，教學活動注重的是教學過程，教學效果具有一定的滯后性。如果僅僅是按照教師的年終考評衡量教師的教學水平是不公平的。高職院校績效考核工作忽視了崗位的日常考核，績效考核中并沒有將日常的教學考核進行累計，僅僅是以一錘定音的方式進行考核和評估難以充分反映出教師的水平，績效考核存在一定的不公平性。
（四）績效考核結果不真實
高職院校績效考核結果僅僅是分成等級，并沒有對每一位教師或者職工進行合理的分類，導致績效考核的結果不真實，影響職工的工作積極性。由于高職院校的職工績效考核工作大都是按照部門進行的，不同的部門由于工作實力的不同，導致一些實力比較弱的部門中的優秀人才受到不同程度的壓制，嚴重影響了工作人員的工作積極性。由于這種不完善的考核標準導致績效考核工作未能充分調動工作人員的積極性，績效考核工作開展難以順利進行。
（五）績效考核缺少反饋環節
高職院校的績效考核信息是反映工作人員工作狀況的重要標準，但是由于績效考核僅僅是注重考核的結果，并沒有對考核結果信息進行有效地反饋，工作人員并不知道自己工作中存在的問題以及應該提升的內容。目前高職院校的績效考核工作中缺少職工的民主參與，學校的管理者往往不會將考核結果的詳細信息反饋給教師本人的，導致教職工對績效考核認識不足，難以真正參與到績效考核中。由于績效考核的反饋工作不到位，導致工作人員缺少工作目標，在實際的工作中難以得到有效地提升和改進，績效考核工作未能充分發揮其作用。
二、高職院校崗位設置管理下績效考核探討
高職院校崗位設置管理改革的進行有效地規范了崗位設置，通過高職院校的改革原有的崗位績效考核已經難以適應職工的發展。高職院校的崗位設置管理對于崗位的管理工作趨于規范化和科學化，崗位設置管理對績效考核制度提出了一定的挑戰，績效考核體系需要不斷完善。績效考核工作作為崗位設置管理工作的重要內容，是對高職院校職工崗位職責履行情況的檢驗。實行崗位設置管理之后，高職院校的績效考核工作不僅僅是年終的總結，而是對職工工作整體情況的考核和管理，使績效考核能夠真正與職工的聘用工作相結合，實現高職院校職工的規范化管理。當前高職院校績效考核管理改革的建議主要有以下幾個方面：
（一）提高對績效考核的認識
高職院校績效考核的主要目的是為了更好地促進職工的發展，提高工作人員的工作積極性，充分發揮職工的工作潛力，更好地開展工作。作為高職院校的管理者應該認識到績效考核不能僅僅關注于考核結果，需要利用考核結果找到工作人員工作中存在的不足，并采取有效的方法進行改進。高職院校績效考核作為衡量職工工作水平的重要指標之一，是員工對于自身的認識，通過績效考核的反饋信息了解自身的不足，在今后的工作中能夠充分發揮自身的優勢和潛力，更好地提高自身的教學水平和管理水平，促進高職院校學生的全面發展。
（二）完善績效考核標準
目前高職院校的績效考核標準是采用一刀切的形式，這種考核標準難以真實反映教職工的工作水平。根據高職院校不同崗位的特點制定出不同的考核方案，充分反映出每一個崗位的真實水平。一方面需要完善部門考核工作，由于高職院校的部門崗位比較多，一些崗位難以進行個人的工作考核，可以實行部門考核的方式，比如管理部門的管理工作都是一體的，難以針對個人的工作進行考核，通過對管理部門整體的考核反映出其工作中存在的問題，這樣可以有效地體現考核結果的真實性。針對教學崗位應該采取個人考核的形式，這樣可以有效地體現每一位教師的教學水平，提高教師的工作積極性和工作水平。另一方面實行定量與定性考核相結合的方式。高職院校中的科研工作可以采用定量的形式進行考核，比如對科研人員的科研成果量進行考核，但是像學校管理或者后勤工作難以通過確定的數量進行考核，可以采用定性的考核標準進行考核，對工作人員的工作態度以及工作質量進行考核。通過對具體崗位的不同考核標準的設置，更加公平地反映出崗位的工作現狀，同時也有助于體現考核的公正性，能夠真實反映出工作中存在的問題。
1.對項目管理團隊績效管理缺乏正確認識。目前，很多建筑企業已采用項目績效管理方法，但由于大多數企業領導對績效管理缺乏正確認識，將該工作歸于人力資源部門，沒有從整體上、全局上把握績效管理，導致人力資源部門和其它部門缺乏有效溝通與協調，致使項目管理績效管理流于形式，無法充分發揮其應有作用。有些企業領導認為績效管理是獎優罰劣的措施，因此沒有合理利用績效考核結果，只將其用于解決薪酬問題，導致績效考核結果無法作為晉升、崗位調整、培訓等的依據。此外，一些企業領導沒有著眼于長遠利益，只重視眼前利益，因此不重視績效管理這種短期內無法取得明顯收益的措施。
2.沒有充分利用績效考核結果。企業績效考核通常與企業戰略、員工晉升、薪酬、培訓等息息相關，但大多數企業沒有對考核結果的利用進行規定，以致沒有充分利用績效考核結果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經理部員工來說，績效考核結果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業生涯管理、培訓等缺乏關注度。
3.項目經理績效考核體系尚未完善。建筑企業雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結果；（2）考核結果缺乏量化標準；（3）對項目經理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業領導制定目標及績效考核時，缺乏科學指導性，員工崗位職責界定不清，監督考核陷入形式化，考核結果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。
二、實施績效考核的管理方法
1.績效考核原則。
根據權利與義務分配原則,項目經理部考核小組成員應由項目經理、公司層面的勞資人員和項目經理部職能部門領導組成。其中考核小組組長由項目經理擔任，因為項目經理是整個項目管理團隊的中心靈魂，在管理績效考核的實施中必須堅持躬親、時效、透明、溝通四項準則，方能確保績效考核過程的公平、公正，并充分發揮其正面影響。
1.1堅持躬親準則。堅持躬親準側，就是要求工程項目經理部各級考核執行人員，尤其是考核小組組長要親自審核確認考核對象報送的重點工作計劃，要親自驗收考核對象重點工作的完成情況，親自調整或指導調整考核中發生的重要工作變化和工作改進；其意義在于增強求真務實的考核意識，建立嚴謹細致的考核作風，提高考核人員的考核素質，確實保證考核質量，使績效考核對項目管理工作的改進起到推動作用。
1.2堅持時效準則。堅持實效準側，在于提高管理效率，考核的時效性，直接影響著工作績效的改進狀況和效率的提高程度，對影響考核時效、延誤考核工作的相關人員要實行扣罰處理，通過批評教育和必要的懲戒措施，增強全體考核人員的時效意識，提高并保持考核操作的及時率和到位率。
1.3堅持透明準則。堅持透明準則，就是在考核工作中要警惕本位主義、利己主義、保分主義的負面影響和消極作用，在考核中堅持透明準則能夠充分發揮績效考核的功能作用，使發現問題、解決問題的及時性和有效度得以明顯提升。
1.4堅持溝通準則。堅持溝通準則，就是要明確考核信息的交流規則和辦法，要求各級考核執行人就考核驗收情況、考核結果及考核點評與考核對象進行雙向交流，讓考核對象清楚自己的完成目標的情況及存在的問題，知道績效改進的側重點，形成項目管理PDCA良性循環。
2.績效考核方式和內容。
2.1制定項目經理部工程管理總體目標計劃，進而制定各職能部門目標計劃，部門員工根據確定的部門計劃按相應層級的考核周期制定員工工作計劃。
2.2績效考核目標與實施過程的控制，在實施目標計劃的過程中，各職能部門的困難及障礙由項目經理（也就是績效考核小組組長）幫助解決，部門內員工的困難及障礙由部門領導（也就是績效考核小組組員）幫助解決，績效考核小組能否按職責規定幫助被考核人解決工程管理中遇到的實際困難是至關重要的，它是通過監控績效管理的實施過程了解考核對象的工作情況，并與之保持持續的績效溝通，并將績效實施過程中可能發生的問題進行預測并加以解決，充分提高員工的工作斗志和項目經理部的綜合生產力，實現各項收益最大化。
2.3績效考核信息反饋，這是績效考核實施中最為關鍵的一步，工作結果的好壞，工作效果的優劣都要及時反饋到被考核人手中，讓員工知道自己工作情況，有哪些優點，哪些地方還存在不足需要改進，可使員工工作中能不斷提高完善自己。
3.充分合理的利用績效考核結果。
實施項目管理績效考核，其考核結果不應作為考核的最終目的，績效考核成功的關鍵是充分合理的利用績效考核結果，對于取得不同考核評分的員工采取相應措施，如：（1）對于考核分數較低的，可進行相應的負激勵，如批評、降低薪水等措施。（2）對于考核分數較高的，可適當以予激勵，如物質方面的獎金、獎品等，也可適當晉升職位，通常根據具體情況結合多種獎勵方式，盡可能達到激勵效果最大化。
4.建立健全的項目管理績效考核體系。
建筑企業項目經理部應根據項目工期、成本、質量、安全等實際情況，有針對性地制定各項績效考核指標，對項目管控過程進行階段性考核，以保證考核內容、評估、反饋的一體化，實現績效考核機制統一。例如制定考核內容時運用實際考察法，實行評價時文字評價法、訪談法、問卷法等相結合，進行反饋時的全面反饋法等。只有這樣，才能真正落實項目管理績效考核。
三、結語
關鍵詞：事業單位 績效考核 路徑
一、事業單位績效考核存在的問題
1.績效考核不受重視。績效考核的作用在事業單位并沒有得到足夠的重視，觀念上不重視反映到績效考核行動中就是績效考核走過場、流于形式。事業單位基本上還處在計劃經濟管理思想的桎梏中，單位管理者對于績效考核的內涵以及作用并沒有一個明確的認識，很多事業單位管理者以及普通員工，績效考核的目的就是為了選出幾個優秀的人員，而且優秀的員工基本上都是事先確定好的。所以事業單位人員對于績效考核普遍抱有一種抵觸心理，覺得自己的績效考核不過是形式主義罷了。很多事業單位都是臨近年關匆匆組織考核，各個員工也僅僅是將往年的工作總結稍加修改來應付考核，這種自上而下普遍對績效考核不重視的情況不可避免地導致績效考核的作用難以得到充分的發揮。
2.績效考核方法僵化。績效考核方法僵化是制約事業單位績效考核效果提升的重要阻礙因素。目前事業單位最常用到的績效考核方法就是強制分布法，優秀名額的設置根據部門人數進行確定。這種方法固然簡便易操作，但是其效果卻被證明極差。舉例而言，如果某一部門員工工作業績、工作態度以及工作能力都不好，而在強制分布這一績效考核方法的實施下，這個部門也會有優秀的名額，這就有瘸子里面挑將軍之嫌；而一些部門的員工可能都很優秀，卻可能沒有優秀名額，這就會大大打擊此類員工的工作積極性。與此同時，工作方法的僵化還表現在績效考核方法的動態性差這一方面。一些事業單位績效考核方法沒有建立起與事業單位內外環境變化相聯動的機制，這導致績效考核方法與事業單位的實際沒有很好的契合度，進而導致績效考核方法的信度以及效度都難如人意。
3.績效指標設置不科學。目前我國事業單位績效考核指標的設置基本上沿用的公務員績效考核的績效指標，即從德、能、勤、績、廉等幾個維度進行考核。這種績效指標的設置更加側重于工作能力以及工作業績層面的衡量，而缺少對成本效益以及客戶層面指標的考核，這與事業單位的實際情況是不符合的。隨著越來越多的事業單位被推向市場，效益以及客戶層面指標的重要性會更加凸顯。與此同時，事業單位績效指標的設置更多地偏重于主觀指標的設置，缺少客觀性的可以量化的指標，這導致績效考核的隨意性以及主觀性較強，這很容易造成績效考核出現偏差，例如常見的主觀效應、暈輪效應、首因效應、平均效應、趨緊效應等。
4.績效考核運用范圍狹窄。事業單位績效考核的應用范圍僅僅局限于物質獎勵層面，與職位晉升關系不大，這導致績效考核對于員工工作行為的影響力有限，績效考核的效果也難以得到有效的發揮。事實上，績效考核是員工晉升的重要環節，如果職位晉升與績效考核的關系不大，那么職位晉升也就失去了最為基本的公正性，即使某些員工通過別的途徑獲得了升遷，也難以服眾，整個單位員工的工作積極性受到嚴重的負面影響。
5.績效考核反饋缺失。一個完整的績效考核過程，績效反饋是必不可少的一個環節，然而目前事業單位績效考核止步于績效考核結果，績效反饋環節的缺失導致事業單位績效考核得不到有效的改進，長此以往績效考核的效果必然遞減。與此同時績效考核反饋的缺失使得績效考核的有效性受到了質疑，考核是否真正的達到了目的也就不得而知。績效考核也就淪為了為了考核而考核這一形式化的結果。
二、創新事業單位績效考核機制路徑
1.強化對績效考核重要性的認識。強化對績效考核重要性的認識是創新事業單位績效考核路徑的前提條件，只有在思想層面對績效考核的內涵以及重要性有了一個明確的認識，才能在行動中自覺地踐行績效考核的新理念。績效考核認識的強化需要借助于各種手段來加以實施，一是通過舉辦各種各樣的有關績效考核的重要性的培訓，讓員工不斷增強對績效考核重要性的認識，另外一點就是借助于外部媒介的宣傳。事業單位本身在進行績效考核重要性宣傳時應注意綜合正式和非正式兩種宣傳渠道，使得宣傳能夠盡可能地獲得員工的接受。
2.創新績效考核方法。傳統的強制分布法已經難以滿足新時代事業單位績效考核的需要，創新績效考核方法對于事業單位來說已是箭在弦上。事業單位績效考核應充分借鑒管理領域一些新的績效考核創新，結合自身的實際引入諸如平衡計分卡法、360度績效考核法、關鍵績效指標等方法。以平衡計分卡法為例，此種考核方法可以徹底改變以往的績效指標設置不全面的弊端，可以按照平衡計分卡的要求，分別從財務角度、學習成長角度、內部流程角度以及客戶角度出發來全面衡量事業單位員工的真實績效，進而為下一步的管理決策提供基礎性的資料。
3.科學設置績效考核指標。這是績效考核能否有效開展的關鍵，傳統的績效指標已經不能夠適應事業單位績效考核的需要。事業單位考核目的是績效指標設置的前提條件，例如以業績能力考核為目的以及以職位晉升為目的的績效考核對于績效指標的設置的要求就完全不一樣，前者是對既往業績的考核，而后者側重于對潛在能力的測評。一般來講，業單位績效考核指標的設置應遵循以下幾個基本原則：一是績效指標相關原則，即績效指標要與想要測評的目的掛鉤；二是績效指標全面性，即指標要能夠綜合反映一個人的素質，避免出現以偏概全的情況；三是指標要具有可衡量性，即要求能夠以一定的標準進行準確的區分，這樣才能真實公正地將不同人之間的結果進行比較。
4.拓展績效考核運用范圍。績效考核的最終目的是為了運用，績效考核的作用不能僅僅局限在物質或者精神獎勵這一領域，還應將績效考核運用到人才測評、人才配置等領域，通過拓展績效考核的運用范圍能夠大大提升績效考核的重要性。在績效運用的過程中應注意幾點基本原則：及時考核及時兌現原則；激勵因人因事因時因地而異原則；彈性激勵原則。
5.加強績效考核反饋。績效反饋的及時跟進對于測評績效考核本身的信度以及效度具有重要作用，通過績效考核反饋能夠及時發現既往績效考核中存在的問題，進而在下次績效考核過程中采取有效措施規避此類錯誤的出現。績效反饋的過程中應做到對事不對人，應該明確績效反饋的目的不是為了懲罰員工，而是為了解決問題，因此績效反饋首先應以事為中心，而不是以人為中心。其次，績效反饋的開展應充分調動員工的積極性。畢竟績效考核的對象是職工個體，職工對于績效考核中出現的問題最具有發言權，其所提出的意見也更貼近單位的實際，更利于績效考核的改進。三是績效反饋應采用正強化以及負強化結合的激勵措施，其中應以正強化為主，負強化為輔。
事業單位績效考核機制的完善不是一項一蹴而就的工作，需要事業單位管理者精心組織，逐步展開。鑒于此，事業單位管理者應高度重視績效考核工作，在績效考核的具體實施中采取符合事業單位實際的措施，綜合從考核方法、考核指標以及考核反饋等環節加以改進，進而提升績效考核的效果，使得績效考核能夠服從以及服務于事業單位的發展需要，為事業單位改革的順利推進創造良好的基礎性條件。
參考文獻：
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[3]李建邦.事業單位績效考核中存在的問題及解決辦法[J].陜西水利,2007,2
關鍵詞：民營企業 績效考核
一、績效考核的意義
績效考核具有非常重要的意義：績效考核是整個人力資源管理工作的基礎，沒有公正合理的績效考核，員工的激勵、薪酬、福利都無從談起，對員工進行績效考核，有助于其改進工作業績；績效考核可以為管理者和員工提供溝通的機會，促進彼此間的理解和信任，使管理者能夠更關注下屬的發展，增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效調動員工的工作積極性；績效考核可以為人力資源部門制定各項政策提供依據。
二、企業績效考核的現狀
我國民營企業是國民經濟的重要組成部分，經過近幾十年的發展，逐步走向了正規化，在實踐中表現出強勁的生命力。但許多民營企業的管理層大多是公司創建初期的元老，缺乏系統的管理知識和技能，只專注于公司的具體工作中，不知道如何管人，如何發揮部門員工的積極性和創造性。我國民營企業生命周期極短，隨著西方先進管理思想的傳播，不少民營企業開始嘗試引入績效考核的理念，但多數企業并不明白進行績效考核的真正目的。事實上，績效考核幾乎可以應用在人力資源管理的任何一個領域，它也可以轉化為一種動力來調動員工工作的積極性，主動性和創造性。
三、存在的問題
（一）績效考核目的不明確、對績效考核觀念上認識錯誤
但由于民營企業自身的特點，以及歷史和現實的原因，大多數企業還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，對績效考核實施的目的不明確。多數企業管理者認為，績效考核就是在規定的時間內，按照人力資源部的要求，填寫完通用的考核表格，為了獎優罰劣或為了獎金分配而考核，使考核流于形式，績效考核制度甚至等同于獎金分配制度。績效考核的功能僅限于薪酬發放上，因此不論是企業管理者還是普通員工，更關心的是考核等級對工資和獎金的影響，很少關注如何提高工作績效方面。這樣，如果考核分數不能使員工信服，缺乏客觀、公正的評價，由于其與工資密切相關，績效考核則可能會成為各種矛盾的誘因，造成優秀員工離職、甚至企業整體績效下降的消極后果，使績效考核達不到預期的效果，失去了績效考核的真正意義。
（二）績效考核指標的設置缺乏科學性
目前雖然許多民營企業都設立了人力資源部，但往往缺乏績效考核方面的專門人才，績效考核就是由人力資源部門制定統一的一張表，然后發給各部門領導對下屬進行考核。在考核表的指標設計中，依然采用傳統的“德能勤績”的考核思路，對績效考核的指標，往往缺乏明確的評估標準和客觀的衡量尺度。考核表設計不科學，使考核缺乏可操作性，大多數考核依靠直接上級主觀的個人評價。
（三）績效考核缺乏反饋機制
績效考核的目的是發現員工的優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確其今后自我改進的方向。但目前許多民營企業在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核者沒有申辯的機會，也沒有了解自身表現與組織期望差距的機會，使績優者不能及時獲知領導的認可，也導致績差者不能及時看到自己的缺陷，最終導致績優者不能及時獲得加薪等激勵，績差者不能及時淘汰，干好干壞一個樣，使員工對績效考核結果認同度降低，挫傷員工的積極性，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結果不能以適當方式反饋給被考核者本人，那么績效考核本身就失去了意義，更談不上考核目標的實現。久而久之，員工將對績效考核失去興趣，將績效考核視為流于形式的一項活動。
（四）績效考核沒有納入企業組織文化
績效考核理念是企業組織文化的一部分，是組織成長與發展的必要支撐。因此，績效考核是一個改變思想的過程，消除對績效考核的抵觸情緒至關重要，有效的績效溝通、高度參與的組織文化、公平的團隊氛圍都是使績效思想順利導入的重要條件。在企業的績效考核過程中，績效考核指標的設計也要貫徹企業組織文化，接受企業組織文化的指導。同時需要企業全員的參與才能使績效考核指標的設置更加合理。根據公司的績效考核文化及其實際情況設計考核體系。但在實際的操作過程中，民營企業的管理者并沒有意識到這一點，沒有貫徹企業的績效文化和戰略目標，績效考核指標的設置完全是由管理者根據自己喜好設定，從而無法發揮績效考核的激勵作用。
四、解決的對策
（一）正確認識績效考核的目的
首先，找出差距。就是指通過績效考核以及獎懲措施，讓被考核者認識到自己的工作與標準要求之間的差距，找到問題的所在。其次，改善績效。在找出差距的基礎上，要通過績效考核的過程讓被考核者彌補其在知識結構、情緒態度或者價值觀方面的不足，改善其技能和態度，開發員工的潛能，實現員工的職業發展，提高員工的績效。最后，獲取競爭優勢，并為企業人力資源管理決策提供重要依據，從而不斷改善公司的經營管理，這是企業進行績效考核最終的目的。
（二）制定科學合理的績效考核指標
一、企業中績效考核存在的問題
每個企業都在管理體系中建立的績效考核制度，但實際的操作往往存在很多問題。
第一，績效考核的單一性。績效考核的核心價值在于通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，改善工作表現，在實現企業經營目標的同時提高員工的滿意程度和未來成就感，最終達到企業和個人發展的雙贏。很多企業的考核只是對人的考核，僅僅在考核過程中評價這個人的表現：如工作認真、待人熱情等。當然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，企業不需要沒有技術的好人，也不需要有技術的壞人。所以，績效考核既是對人的考核也是對事的考核，如果只有態度沒有績效，那么考核就是一句空話，考核就是不科學的。
第二，績效考核主要看業績。這也是現在績效考核的一個誤區。很多的企業對員工的考核靠的就是業績。如果一個剛進入企業的員工就給安排了一個前所未有的目標并且要求按時完成，那么這樣的考核從一開始就是錯誤的。因為考核者只簡單的把考核看成了一個任務，而并沒有全面的客觀分析這個考核的可操作性，沒有客觀的考慮被考核者的自身及周圍的客觀環境。一個員工的考核包括的內容很多，最起碼的有客戶的評價、管理能力的展現、自身學習能力的表現等。
第三，績效考核走形式。很多企業的員工都希望績效考核能和自己的升遷掛鉤，以此來激勵自己的工作積極性。但很多企業只是把考核走形式，在考核之初相當的認真，給員工一種假象，讓員工覺得自己升遷的希望很大。可考核只有開始就再無音信，結果就是本來很有潛力的員工一個個走掉。造成核心人員的流失。企業競爭力大大下降。
二、績效考核的解決策略
第一，科學的進行工作分析。因為不同的企業中存在不同類型的工作崗位，為了使考核結果更具客觀性、量化性。我們在考核前需要明確各崗位的具體工作職責和了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、需要什么樣的工作態度；為完成企業整體目標需要該崗位達到的具體目標或指標；需要把崗位劃分為不同的類型，便于在編制績效考核表時有的放矢，不走過場，設計出適合具體崗位的績效考核目標和指標，而這一切的工作都依賴于對該崗位進行科學的工作分析。明確的績效考核指標是完成績效考核的關鍵因素。績效考核指標的建立首先需要結合公司戰略定位，確定公司級的考核指標，然后根據公司主要業務流程、部門職能、關鍵崗位職責，將公司戰略目標分解到各部門，明確部門績效目標；最后根據工作分析結果建立各崗位的考核指標體系。
第二，及時反饋考核信息。績效考核的信息要及時的反饋給被考核者，讓其在工作中能極早更好的去認識自身的不足。哪些方面需要改進，哪些方面是優點可以繼續的發揚等。及時反饋考核信息的也是對企業自身管理的一個很好的檢驗，考核反饋給主管，主管就直接和被考核者面談，就能發掘其自身潛力，拓展更好的工作空間。
第三，考核與薪酬并重。績效考核不單純是考核。更應該和員工的薪資待遇掛鉤，才能更好的激發其工作熱情和創造的積極性。建立考核和薪酬掛鉤，能直接體現出員工的價值。績效考核也就更加的公平客觀。這樣企業的管理就會進入全新的模式，員工自身把企業當做自己的企業，績效考核的真正作用也就隨之體現。績效考核也就會真正融合進企業管理而不是單獨存在。
