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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫院績效考核管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]戰略記分卡；精細化管理；以服務質量為核心；分類體現價值；
1醫院績效與薪酬改革的發展
1.1戰略計分卡的引入
戰略計分卡是西方學者在上世紀90年代提出的一套嶄新的績效評估工具，改變了組織過去單一依靠財務指標衡量組織業績的片面方法，認為應該同時從客戶、內部流程、創新和學習、財務四個維度來審視組織的績效。在戰略計分卡的基礎上根據醫院發展戰略規劃，形成別具特色的戰略計分卡，用戰略計分卡來管理醫院績效考核與薪酬分配，是我國公立醫院管理的一個重要創新方法。
1.2醫院績效與薪酬的發展階段
我國公立醫院績效與薪酬管理發展大致經歷了三個階段：一是互不關聯階段。這是計劃經濟體制下的主要表現形式。二是相互結合階段。改革開放后醫院的獎金分配開始注重以績效考核為依據，但整個薪酬體系未與績效掛鉤。三是相互依存階段。就是醫院績效考核與薪酬分配全面融合，以績效定薪酬水平，以薪酬促績效提高，以此實現醫院與員工、效率與效益的同步發展。
1.3醫院績效與薪酬體系存在問題
目前醫院績效管理存在的主要問題：一是績效考核側重效率效益指標，忽視效能指標；二是績效考核指標體系核心指標不明確；三是對不同的考核對象未體現出考核指標的差異性；四是定性指標過多，定量不足，考核者的主觀性判斷缺乏科學性和嚴謹性。以上問題直接或間接造成員工的待遇報酬未與個人業績、風險責任、技術能力、服務質量等方面充分掛鉤，造成醫務人員工作積極性不高、醫院服務質量提高緩慢。
1.4醫院績效與薪酬改革的新趨勢
新醫改方案對公立醫院績效管理提出了明確要求：加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制。這既能提高了醫療服務質量，又能有效調動醫務工作者的積極性。公立醫院要真正體現效率優先、兼顧公平、按貢獻度大小等要素式分配，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核制度和崗位績效工資制度,有效調動醫務人員的積極性。
1.5醫院績效與薪酬管理背景
隨著國家公立醫院改革的深入，醫院藥品零差率銷售，醫改的步伐在逐漸加快。因此醫改必須強化醫院的精細化管理，主要針對“藥品管理、效能管理、成本管理、醫保管理”等方面。我們認為開展戰略計分卡將為醫院建立更加科學有效的績效考核與薪酬分配體系。戰略計分卡以“財務層面、患者層面、內部管理、學習與成長”四個管理維度為核心，覆蓋了醫院所有人員的整體薪酬分配聯動關聯體系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了戰略計分卡下的要素式考核分配模式，將戰略計分卡中代表勞動、技術、管理、風險等要素的主要指標參與員工薪酬分配，形成多層次的涵蓋所有人員、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，醫院逐步開展戰略計分卡的探索與應用，通過對考核單元、要素、時間等指標的進一步精細化設計改進，開始了一系列基于精細化管理的績效考核方法探索，主要在“細化績效考核單元、精準劃分考核分配對象、準確定位考核核心要素、細化績效考核區間、分類體現知識價值”五個方面進行了重點探索。
2績效輔導方案
2.1戰略計分卡的特點意義
戰略計分卡將醫院的戰略與績效管理有效結合起來，它從財務、顧客、內部流程和學習與成長等四個層面分別將醫院戰略目標具體化，從而構成一個能對績效表現進行綜合反映的績效指標體系。戰略計分卡與其他績效評價方法的最大區別在于其的“平衡”性。戰略計分卡特點，一是實現了財務和非財務衡量方法的平衡；二是實現了長期目標與短期目標的平衡；三是實現了內部群體與外部群體的平衡；四是實現了定量和定性指標的平衡;五是結果與成因指標的平衡。戰略計分卡意義，學習與創新是提高醫院內部運作管理能力的基礎；通過內部管理能力的提高為顧客提供更大的價值；顧客的滿意導致醫院良好的財務收益。醫院以戰略計分卡的形式將目標落實到各個部門，強化了各部門以財務為基礎，以內部管理為抓手，以顧客滿意為品牌，以科室成長為目標的醫院整體協調發展的意識，形成績效薪酬一體化的管理回路。
2.2戰略計分卡的管理創新
細化績效考核單元不僅有利于醫療工作的精細化，而且有利于更大程度地發揮考核杠桿的作用。2012年-2013年，醫院繼續借鑒國際醫療模式并進行創新，在試點的基礎上對全院各主診組進行了重新調整，產生了新一輪69個主診組。同時，借鑒醫療主診組實施的成功經驗，在全院范圍內建立70個護理責任組，從而在全院范圍內實現了醫生按診療組、護士按護理組進行績效考核分配的架構。精準劃分考核分配對象，醫院在績效考核對象上將原有的醫生、醫技、護士、機關、后勤的人員分類進行進一步精準劃分，將醫院臨床首席醫師和院內名醫從一般學科帶頭人中劃分出來，形成年薪制的兩個層次；在普通員工中將骨干、后備人才劃分出來，并且設立科研崗，同時制定不同的考核分配細則。從2013年起，醫院設立了院內首席專家4人，院內名醫11人以及普仁青年學者、普仁醫學人才若干名.準確定位考核核心要素，醫院在原有的基礎上增加了勞動強度要素：如門急診工作量、住院床日、手術量；工作效率要素：如平均住院天數、病人負擔、收入結構；技術含量要素：如四級手術率、危重病人數量；財務效能要素：醫保資金回收率。在核心單元考核要素方面主要涉及醫療主診組要素、護理組要素、科室管理人員及學科帶頭人要素、醫院首席和名醫要素。細化績效考核區間，明晰指標的時間動態性。將時間性較強、完成周期為月度、易用定量標準評價的基礎性和過程性指標，如當月的收入、工作量、手術量等歸入月度評價考核范圍；對于工作時間跨度較長、短期結果受特殊情況影響會產生較大偏差以及結果性業績指標，如病人負擔、科研工作、人才培養等歸入年度評價考核范圍。不同對象的動態考核。對主診組和護理組除每月常規績效考核分配外，還進行半年度一次的集中考核排名和獎勵；對年薪人員按月實施考核；對首席名醫實行年度綜合考評。分類體現知識價值，在績效分配上將醫生、護士、醫技部門的考核要素直接賦以薪酬數值，既強化了績效考核的杠桿作用，又直接體現了各類別要素的價值。此外，醫院首席專家及名醫除正常年薪收入外，增設工資30%-60%的崗位補貼，按月考核發放。按年度進行綜合評價，根據取得實績狀況，考核設定一、二及三等獎，再給予業績獎勵。青年學者及醫學人才考核以醫療技術、科研創新、學習教學等為主，以三年為一個周期設定特、一、二、三等獎，在正常工資、獎金收入外予以單獨獎勵，充分體現了各層次人才的知識價值。
2.3建設成效
醫護人員積極性提高，績效分配辦法徹底打破了原有科室按人員系數進行分配的方法。充分體現了做多做少不一樣、做好做差不一樣、按貢獻大小、按要素實行分配的分配原則，極大地調動了各級各類人員的積極性。穩定核心人才隊伍，對內部核心人員起到了明顯的激勵作用，充分體現分配與責任、技術、管理、業績、貢獻以及勞動強度掛鉤，體現向高風險、高技術、高貢獻崗位傾斜，最大限度調動學科帶頭人的積極性，確保了整支核心人才隊伍的穩定。支撐重點學科建設，通過首席名醫考核、名醫考核、人才樹等考核機制，實現更加有效的人才梯隊建設、重點人員培養、重點專科建設。
【參考文獻】
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[關鍵詞]公立醫院；行政后勤職能科室；績效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中圖分類號]R197.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新醫改背景下，公立醫院績效改革要想獲取整體性的突破，就需創新行政后勤職能部門績效考核的方式。公立醫院應該針對醫院實際情況，明確績效考核設計思路，切實做好績效考核工作。另外，公立醫院也需要將行政后勤職能部門分為3個主要的級別，分別是“服務保障”“技術管理”和“戰略運營管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點，構建評價考核績效的體系。
1 公立醫院職能部門綜合績效考核的設計思路
公立醫院職能部門的綜合績效考核主要依靠量化指標，在滿足醫院戰略需求的基礎上，設計績效考核內容和形式，確定績效考核的對象，提高臨床服務的效率及質量，提高患者就醫滿意度。
1.1 績效考核內容和形式的設計
結合醫院發展戰略，醫院可通過分析考核的對象，來確定考核的形式及內容。在設計有關考核行政職能部門績效的內容時，需要結合個人發展、科室發展以及醫院的發展進行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫院崗位工作及戰略目標的主要特點。在實現醫院戰略發展目標的過程中，倘若醫院正處于發展擴張期，其考核指標就可以合理超前，適當考慮創新管理指標以及效率指標；倘若醫院正處于發展穩定期，那么考核指標就適當保守，適當考慮工作業績及質量等。在個人發展方面需要考慮其創新以及學習的能力，在科室發展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫療機構普遍關注臨床服務的效率以及質量，所以還應該考慮以結果為導向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評價業務指標來實施以結果為導向的考核，在形式方面也會更多地采納以結果為導向的考核。
1.2 績效考核的對象設計
在開展工作之前，首先應該分析績效考核的對象。服務保障類科室主要為后勤服務管理科、保衛部、設備科、基建科、總務科及工會；技術管理類科室主要為信息網絡部、醫保科、院感科、護理部及醫教部；運營管理類科室主要含有拓展宣傳部、監審部、運營管理部、財務部、人力資源部、醫院辦公室及黨委辦公室。
通過分類考核對象的工作內容，將同類科室的相同點歸納為：“戰略運營管理”科室，其主要的工作目的就是運營管理以及完成醫院整體戰略目標，全面執行各項院部以及黨委的指令性任務，其工作特點主要是監督、協調運營管理，執行院領導指示；“技術管理”科室，其主要工作內容就是負責醫療業務數據、把握醫療政策法規、掌握臨床業務開展情況、指導臨床規范診療等；“服務保障”科室，其主要工作內容就是協助戰略運營管理類科室完成醫院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環境。
2 績效考核體系的構建
2.1 考核體系構建的主要內容
在構建公立醫院考核體系前，有關人員需要參考常用的評價指標，從實用性以及權威性進行考慮。在《醫院管理評價指南》中有明確界定經濟運行狀態、工作效率以及社會效益。在開展實際工作的過程中，需要結合考核對象類別，通過借鑒以及查閱文獻、國內外先進醫療機構以及企業部門的考核指標，將指標分成4部分：滿意度指標、創新及學習指標（可持續發展能力）、效率指標（工作業績）與職能完成指標（科室管理能力）。
2.2 對指標體系進行量化考核
由人力資源部、黨紀辦以及院辦共同組建行政管理績效考核小組，在每月底根據職能部門完成指標情況對小組進行考核。根據百分制對每個考核項目打分，單項基礎主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎分就是100分，加分形式的基礎分就是60分，對科室滿意度情況采取隨機抽查的方式進行考核。
在建立這樣的考核體系時，需要職工代表參與訪談會議，將前期考核科室執行模擬考核的實際情況報告上去，這樣上級才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對職能部門績效考核后工作狀態的滿意情況，也能夠減少執行考核過程中出現的問題。另外，前期和每個層面的職工進行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認可，有助于提高工作效率，提高員工的創新意識及執行力，將職能部門的價值充分地體現出來。
3 結 語
在構建公立醫院職能部門綜合績效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內容，同時還對指標體系進行了量化考核。在改革公立醫院績效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機構”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績效考核方式提高行政后勤人員的工作質量及效率。
主要參考文獻
[1]黃毅，王倩，尹麗君.公立醫院行政后勤職能部門績效考核體系的構建[J].中國醫院，2015（6）.
[2]劉元明，劉歡.醫院行政后勤績效考核精益化管理問題分析與探討[J].經濟師，2012（12）.
（1）績效考核實施方案的確立：績效考核獎勵項目：①加獎：依據《工作質量考核標準》對符合條件者發放。②效益獎金：根據各科經濟收入，按照效益獎金分配辦法進行效益提成。③院長獎勵基金。包括：A.科級干部、負責主治醫師、護士長、班組長津貼。B.用于專業理論和專業技能考試、各種競賽成績優異者。C.獎勵新技術、科研獲獎者。D.獎勵在有一定影響期刊發表有價值論文者。E. 醫療、護理、管理工作實踐中做出貢獻及其他需獎勵者。
績效考核標準:績效加獎考核辦法：A.加獎：300元/（月?人）。當月質量考核合格者全額發放：B工作質量考核扣罰標準：一檔扣罰300元、二檔扣罰200元、三檔扣罰100元、四檔質量否決（質量否決以分值計算，每分折合人民幣10元，否決的分數在1~10分之間）：B.依據《工作質量考核細則》進行考核，凡違反考核細則中有關條款者按檔進行扣罰。考核周期為月，不實行個人累加扣罰，扣罰額度最高300元，當月發生2次（含2次）以上一檔扣罰者，按待崗1個月處理（拿待崗工資，60%開資，取消所有獎金）。
效益獎金分配考核辦法基本原則：效益獎金要體現以經濟效益為主、社會效益和經濟效益并重的原則；藥品收入不與效益獎金掛鉤的原則；所有有收入科室實行統一的核算政策，對一些政策性虧損科室實行收入差額補貼。有收入科室效益獎金分配方案：醫保收入與現金收入的總和減去科室職工基本工資、計提費用、設備折舊、醫療器械維修費、各項材料消耗和能源交通費的總和，計算出科室凈收入以此做為提取效益工資的基數，按一定比例提取效益獎金,如無凈收入時足額發放基本工資。無收入科室的效益獎金分配原則：以當月全院平均獎為基數，根據工作性質劃分不同的獎金系數，按系數兌現效益獎金。
院長獎勵基金中的津貼考核方法：臨床科室主任津貼：與醫保費用指標、藥費比例、床位使用率、各項工作質量掛鉤。①醫保費用指標、藥費比例、床位使用率。②醫技科室現金凈收入比上年同期增長達不到10％的，扣罰津貼的10％；負增長5%以內的扣罰津貼的20％；比上年同期減少5％的，扣罰津貼的30％。③工作質量考核：臨床、醫技科室在工作質量考核中有10%的人員受到一、二、三檔扣罰時，扣罰科主任津貼的10%，按10%遞增。④科室內出現重大醫療差錯、事故，后果嚴重的，扣罰津貼的100％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。⑤科室內出現一般醫療差錯、事故，扣罰津貼的50％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。
職能處長、副處長、高級主管、支部書記津貼：在日常管理工作中因主觀原因發生重大差錯，給院里造成損失的，扣罰津貼的20％。在上級部門檢查中被查出問題的扣罰津貼的10％。工作質量考核扣罰標準同臨床、醫技科主任相同。
負責主治醫師、醫技班組長津貼：科室內出現重大醫療差錯、事故，后果嚴重的，扣罰津貼的50％，科室內出現一般醫療差錯、事故，扣罰津貼的20％（依據醫院醫療事故分級標準的有關規定）。工作質量考核的扣罰，同臨床科主任相同。
護士長津貼：科室內出現重大護理差錯、事故，給醫院帶來了嚴重后果的，扣罰津貼的50％。科室內出現一般護理差錯、事故，24小時內未及時上報的扣罰津貼的20％。科室內出現護理投訴，給醫院帶來不良影響的，扣罰10％。工作質量考核的扣罰同臨床科主任相同。
后勤、機關班組長津貼：由于主觀原因管理不當，工作中發生差錯、事故，給院里造成損失，扣罰津貼的50%。工作質量考核同臨床科主任相同。
（2）績效考核標準的制定：績效考核工作是一項組織嚴謹、操作細致、涉及面廣、政策性和科學性極強的工作，要堅持以下五個原則：①客觀、公正、公開的原則, 即考核標準要客觀，組織評價要客觀。②科學評價的原則,即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程要符合客觀規律，正確運用現代化的科技手段，準確地評價各級各類人員的行為表現。③簡便、易操作的原則。考核標準簡便、易操作，有利于職工明確標準，確定努力方向；便于管理人員實施考核；可用較少的精力投入，達到較好的考核效果。④注重績效的原則。在實施考核過程中要引導職工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率，努力創造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證醫院目標的實現。⑤分類別與分層次考核的原則。 醫院有醫、護、藥、技、管理、后勤等不同職稱、職務類別，各個類別中又有不同的級別。 在績效考核中要對不同類型和不同能級的人員制定不同的考核標準和考核辦法，這樣才能客觀地評價各類人員。
《工作質量考核細則》是醫院績效考核的理論依據。我們根據醫院績效考核工作的管理目標,針對不同科室的不同崗位和不同職責要求,進行了有效的工作分析,確認每個部門與科室的績效考核指標,分別制訂崗位工作標準、考核標準、扣罰標準。按管理職能分別制定了醫療、護理、文明服務、勞動紀律、機關后勤處室等分類的績效考核細則。
醫療（醫技）組考核的內容：對醫療質量、效率指標的分項考核,其中醫療質量包括執行醫療工作制度、病案質量、專科專治、院感管理、醫療缺陷,各類申請單、記錄單、處方合格率等,效率指標包括床位使用率、平均住院日、搶救危重病人數、手術比例數等。醫技科室重點在醫技質量、室間(內)質控、疑難病例的隨訪率、報告的及時性、報告與臨床診斷的符合率、成本控制、設備的使用率與完好率、科研教育等方面進行考核。
護理組考核的內容：對執行護理工作制度和護理服務規范,護理病歷書寫、急救物品完好、病房管理、消毒隔離、基礎護理、技術操作、病情觀察、健康教育、一級護理床日數等護理質量的考核。
文明服務組考核的內容:包括執行指令性任務、執行收費標準、病人滿意率、投訴與缺陷、媒體表揚等。
勞動紀律組考核內容：對執行基本工資制度、職稱評審、養老保險，人事檔案存檔、勞動紀律檢查、考勤等項工作質量的考核。
機關后勤職能科室考核內容：包括年度計劃、月計劃完成情況,指令性任務執行,解決科室實際問題能力,能否及時為基層提供有效、準確的服務。著重從工作效率、工作作風、工作態度、工作能力、協作精神、政策水平等方面進行考核。同時,我們還根據不同的考核指標,設置了不同的權重分值,使其更能體現醫院管理所要達到的目標要求。
（3）績效考核周期的確定：在實施績效考核過程中,我們采用了雙重考核制,根據不同的績效指標采用不同的考核周期。主要依據是《工作質量考核細則》。實行月度考核主要是針對各崗位員工；季度考核主要針對專業管理人員科主任、主管層面上的人員、進行考核。
（4）績效考核效果的體現：績效考核結果與專業技術人員任職資格評審、聘任、薪酬增減、職務升降、獎勵懲處、教育培訓、轉崗分流等工作掛鉤。①績效考核是科級干部考核依據。②績效考核是勞動競賽的評比依據。③培養造就了一支敢于管理、善于管理的高素質干部隊伍。④建立了優勝劣汰競爭激勵機制。
績效考核的難點及對策
績效考核是現代管理工作中的一個新生事物，沒有統一的模式和方法，在探索中前行，我們
在工作中也遇到一些難點問題，有待進一步解決。①思想觀念更新難。②績效考核定位難。③績效考核指標確定難。④績效考核標準確定難。
1績效考核在醫院后勤管理中的可行性和重要性
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。醫院后勤管理看上去事務較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統主線，但仔細分析，醫院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫技科室的正常運轉，維護醫院的整體運行。在此目標指引下，建立績效考核體系，以目標管理為導向，提升醫院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個方面，以往后勤部門各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動運行的狀態，整體工作水平難以進一步提升。推行績效考核，規定了崗位職責和目標任務，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質量，改善后勤工作的整體質量具有良好的作用。
2醫院后勤管理工作績效考核體系的建立
2.1明確目標任務
明確目標任務是建立績效考核體系的關鍵。制定醫院后勤管理的目標任務時應充分考慮醫院整體工作目標和后勤管理的重點，保證各項職責在績效考核體系中能夠得到全面的履行和監控。同時，還需要仔細分析各種被服務對象的不同需求和期望。比如對醫院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時響應和無差錯，對于患者而言，后勤服務應該溫馨周到。在了解有關工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價、可要求和可控制的目標任務，提出數據化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時限、特種設備的維護保養規程、大型醫療設備的巡檢要求、安全保障的響應時間等等，并在此基礎上，對醫院后勤管理的各項任務和要求進行歸納分析，建立醫院后勤管理的目標任務。目標任務應包括工作目標、進度安排、考核指標等內容，并與部門負責人逐級簽訂。
2.2制定崗位說明書
目標任務制定完成后，必須落實到各個工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個崗位的詳細職責和任務說明，明確崗位的任務目標和責任，崗位說明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說明書應該包括任務描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫療設備的巡檢，每年應完成規定的次數，巡檢時必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發現問題如何進行處理的記錄等等，都應該在此崗位說明書中完整地進行描述。
2.3執行績效考核
2.3.1完善考核醫院制定績效考核方案并成立績效考核工作組，由工作組對醫院后勤管理工作的任務指標完成情況進行全面的審定，同時為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門的負責人對目標任務完成情況進行公開述職，醫院領導班子和醫技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫院后勤部門的總體考核得分。
2.3.2績效分配對醫院后勤管理工作進行評價，并給予適當的績效獎勵，是調動工作人員積極性，推進和完善績效管理體系的主要手段，依據評價結果分級評定醫院后勤管理部門的獎勵等級，分層次對醫院后勤管理部門的負責人進行獎勵，并幫助各部門完成部門內部的二級分配，做到優績優獎，通過績效分配，充分發揮激勵機制，促進醫院后勤管理工作的效率和質量進一步得到提升。
3應用效果
3.1績效考核能有效推進了醫院后勤服務模式的改善。
醫院后勤服務以往大多是處于被動應付狀態，出問題時再上門處理問題，沒問題出現時基本只是忙于各自事務，對于一線的后勤服務需求基本不會主動過問和關心。績效考核從改變這一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養以及檢修等工作目標和任務，并制定了工作進度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務工作關口前移，對于各類問題和隱患做到早發現、早報告、早解決，既保障了一線部門的良好運轉，也提升了后勤服務工作的效率和質量，同時，也營造出積極向上的工作氣氛，后勤服務模式出現了從被動應付向主動服務方式進行轉變，綜合服務能力得以提升。
3.2績效考核有利于構建節約型和創新性醫院后勤管理模式
一個醫院要在現在的市場經濟模式下生存好、發展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節支的重要作用，后勤工作歷來都是醫院開支的主要組成部分，節約開支、降低成本首要的是要從后勤管理著手，綜合利用、科學管理，有效地降低各類損耗。但是由于后勤管理部門的節約意識缺失，節約制度和管理體制也不健全，節能降耗工作總是無法落到實處，實行績效考核后，將節能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門加強對節能降耗工作的重視，提高節約意識，建立節約管理機制，加強對重點部位的實時監控，降低能耗。同時，績效考核也設立了創新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點，創新工作思路，拓展工作成績。這也調動了醫院后勤管理部門的積極性，積極引進新技術，探索廢水利用、樓宇智能控制等節能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開支。
3.3績效考核優化了后勤人力資源
醫院的后勤工作雖然行政性、服務性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術和專業性的工作內容，如醫療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統的建立和完善等，而后勤服務人員一般都存在著專業技術能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現有人員又大多不愿意參加各類培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境。績效考核在制定崗位設置的時候，通過工作任務和工作時間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門實行定崗定編，有效地優化內部的工作人員分配，并通過制定崗位說明書等，明確各個崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動工作人員求學上進、培養提高自身技能的積極性，有可以實現特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進行不同優化組合，發揮出人力資源管理的積極效益。
4體會
4.1目標制定不需要面面俱到
醫院后勤管理工作輻射面廣，任務繁多，制定目標時不可能面面俱到，也沒有必要，選取管理的重點環節和關鍵性工作，制定出核心指標任務就完全可以進行全面的考核管理。同時，醫院后勤管理部門在完成核心指標任務的過程中，一些輔助的工作和任務也會在整體的管理工作中得到提升和完善。
4.2績效考核對于規范醫院后勤部門的制度管理具有積極的促進作用
制定的目標任務代表的是一種結果性的考核指標，但醫院后勤部門在完成目標任務時，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規程，才能規范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務的完成，因此，在履行績效考核的過程中，制度管理體系也得到了全面的加強。
4.3加強培訓和教育是推進在醫院后勤管理中實施績效考核的基礎
實施績效考核，必然會改變醫院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫院后勤工作在此推動下也必然會向著主動服務方式轉變，過去舊的被動服務狀況無法再維持，同時，由于績效分配的實行，內部的收入差距也會出現，這些都會使得個別人員的思想出現波動和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績效考核的積極意義，增強對績效考核工作的理解和支持，促進員工和醫院的共同成長。
4.4績效考核一定要設立合理的獎勵機制。
將考核結果和績效獎勵掛鉤才能夠發揮績效考核應有的作用。醫院后勤工作是維持一個醫院正常運轉的保障性部門，由于沒有創收，一直都是按照一線的部門獎勵金額的一定折扣比例進行兌現獎勵的，這種狀況下，后勤服務人員或多或少都會存在著消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個樣，缺乏積極主動的工作態度，對此，如果沒有一定的激勵機制，是很難進一步挖掘潛力，充分調動員工的積極性的。在績效考核實施中，一方面，根據實際工作的性質，明確了后勤部門和個人的工作目標和任務，制定出詳細的評分標準，并對此進行客觀公正的評價，使得每個部門和個人都知曉自己工作中的表現和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績效考核獎勵，依據考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據部門和個人的考核結果，按等級確定獎勵數額，合理拉開獎勵差距，分配通過收入分配的調節機制，激勵員工保質保量完成各項服務和保障工作。
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（收稿日期：2016-09-02）
【關鍵詞】財務管理 績效考核 評價體系
市場經濟的發展對醫院的財務管理提出了更高的要求，隨著經濟的發展，醫院業務的日益復雜，對醫院的財務管理的要求也越來越高，財務管理目標便成為現代醫院存在和發展的主要依存和指標。其重要性主要表現在財務管理的目標是醫院發展方向和戰略目標的體現。對于醫院財務管理目標的選擇必須符合醫院發展的實際并且符合醫院的戰略定位。大體來講，現代醫院財務管理目標的選擇主要遵循以下幾個方面的原則：首先醫院的財務管理目標要符合醫院的總體發展目標。當今醫院具有雙重性質，首先具有社會公益性質，其次還是市場經濟的經濟主體。因此醫院財務管理目標首先要保證減輕醫院病人的醫療負擔，其次才是醫院經濟效益的增長；雖然由于醫院要發展壯大，財務管理以醫院利益最大化為主要目標無可厚非，但是不能因此忽視醫院的公益性質，從而使醫院的發展速度及戰略定位符合國家的利益與患者的利益；醫院財務管理目標具有多元化的特點。在現代醫院的財務管理目標應具有最大程度的層次性。醫院財務管理目標不能只是單一的反映經濟利益主體，而是應該結合所有參與者的共同性質，是一個多元化的財務目標管理體系；現代醫院財務管理的目標應該符合醫院發展戰略，具有可操作性。醫院的財務管理既要反映醫院財務的實際情況，又要為醫院領導提供有用的決策信息來把握醫院的總體發展趨勢。這些不僅僅是醫院財務管理的出發點和歸宿，更應該是醫院經濟活動的導向。醫院在制定財務管理目標時一定要符合醫院發展的實際，具有可操作性。
績效考核是一個可以把行動、業務、資源、組織戰略有機結合的一套財務管理體系。醫院的預算考核是醫院財務管理的重要內容。優化醫院各種資源的配置、加強醫院財務預算績效考核管理，也是新醫改制度的要求。隨著醫院之間的競爭越來越激烈，醫院改革的不斷深化，財務績效管理已經成為醫院運營的重要內容之一。科學的績效管理與績效評價是建立在合理的財務管理基礎之上的。但是目前許多醫院財務管理目標與績效考核不能很好地銜接，更不適應醫院發展的實際需要。新的醫院績效考核方案已經明確規定個人收入不與科室業務收入直接掛鉤，要不斷完善績效考核管理制度，以醫德醫風、技術能力、服務質量和數量作為主要考核指標，就是要突出醫療服務質量，減少醫療風險。現代醫院的財務管理指標評價方法與績效考核是相輔相成的，兩者存在著共通點。以下是醫院財務管理績效考核常用的指標評價體系：
一、杜邦分析法
現代醫院管理的核心是財務管理，良好的財務管理能力能夠促進醫院增收減支，促進醫院的發展。而醫院能否在激烈的市場競爭中處于領先地位最根本的就在于能否不斷的創造有效的價值。因此，現代醫院的負責人具有保證現代醫院可持續發展戰略的重要責任。美國杜邦公司的經理發明了一種比較實用的財務比率分析方法體系，根據公司的名稱命名為杜邦分析體系。這種財務分析方法是從凈資產收益率出發，將各項財務指標層層分解，逐個分析，最終分解到醫院最基本的收益項目，將成本與費用項目進行對比分析，從而發現醫院存在的潛在風險，結合醫院績效考核方案進行管理。
二、EVA評價體法
EVA是經濟增加值模型（Economic Value Added）的簡稱，是Stern Stewart咨詢公司開發的一種新型的價值分析工具和業績評價指標，EVA是基于剩余收益思想發展起來的新型價值模型。它的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。經濟附加值即經濟增加值是指現代企業稅后營業凈利潤與全部資產成本之間的比值差額。這種財務評價體系同樣適用于現代醫院的財務管理當中。如果醫院的EVA為正數，說明醫院創造了正的經濟價值。反之，如果差額為負數，說明醫院創造了負的經濟價值，也就是說醫院發生了財務損失。如果EVA為0的話說明醫院的收支正好相互抵消，醫院僅能維持日常的運營而不能有任何發展。EVA是經濟附加值評價系統的核心指標。經濟增加值指標能夠體現醫院的全面性，保證醫院的短期利益和長期發展的和諧一致，這也正是可持續發展的醫院財務管理目標所追求的最佳狀態，因此是一種可以廣泛用于現代醫院內部和外部財務管理的績效評價體系。
科學的財務管理績效考核指標體系能夠對醫院的財務管理能力進行綜合的評價，也可以作為醫院績效工資分配的依據，醫院可以根據自身的特點選擇適合自己的評價指標體系，更好的開展醫院績效的考核評價工作。
參考文獻：
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關鍵詞：績效考核 公立醫院 人力資源管理 運用與意義
在我國的公立醫院管理過程中，建立起行之有效的績效管理，對于醫院管理工作的開展有著重要的正面作用。在實際的績效管理過程中，績效考核的開展是當前醫院的一項重要考核工作內容。在醫院日常工作中，良好的績效考核工作的開展是我們提高醫院醫療服務質量與效率的重要保證。正因如此，在醫院考核管理研究中，我們結合績效考核的主要運用方式，以及績效考核開展的意義，進行了綜合性的分析研究。這一研究的開展對于醫院考核工作與整體工作的質量提升，具有極大的實踐性作用。
一、公立醫院績效考核實踐運用研究
在當前實際工作過程中，醫院管理工作者根據醫院人力資源管理的實際情況，運用實踐性工作方法開展績效考核工作。這些工作方法包括了以下幾點。
（一）以績效平衡卡模式開展績效工作
在公立醫院的績效考核實踐過程中，平衡記分卡的應用對于績效管理的開展有著重要的促進作用。平衡記分卡在實際的績效考核中具有良好的平衡性能，其應用可以保證醫院績效考核工作中對于人力資源在財務、市場、內部運營以及學習與成長中的具體表現進行考核。這種全面考核的開展，對于醫院績效考核質量與效率的提升，有著重要的作用。如在實際工作中，我們利用平衡記分卡對人力資源開展績效考核過程中，對于其各項工作進行平衡管理，發現其實踐工作中存在的單方面問題，并進行績效管理，是較為有效地實踐工作方法。
（二）加強對績效考核的監督管理
在醫院績效管理過程中，績效監督工作的運用是我們開展績效管理的重要內容。在實際的績效管理過程中，績效監督工作主要包括了以下內容。一是對績效管理執行的監督。在作為績效管理的重要組成部分，績效考核工作的開展與績效管理密不可分。在這種情況下對于績效管理工作進行監督，使其保證績效考核的順利開展，就成為了我們重要的實踐性工作內容。二是注重考核細節的監督。細節決定成敗，細節內容出現的問題可能會影響績效考核的整體質量。所以在考核監督過程中，我們必須加強對考核內容中細節的監督工作，提高考核監督的質量。三是監督記錄工作，在考核監督過程中，我們需要實時記錄監督的整體過程，將監督中發現的問題進行匯總與分析，提出有效地解決方法為績效考核質量提高提供支持。
（三）落實績效制度管理模式
在績效考核過程中，考核制度的確立是我們開展考核的重要保證。在實際工作過程中，制度運用包括了以下內容。一是建立制度需要符合醫院實際情況。在績效考核制度的制定過程中，我們必須從醫院與醫務工作人員的實際情況出發，建立起符合實踐內容的考核制度，確保考核制度可以順利執行。二是確保制度的人性化因素。在醫院績效考核過程中，我們需要建立起為患者服務的意識，所以在考核制度中確立人性化因素，保證醫院管理的服務與道德性質是我們開展工作的重要內容。三是保證制度的執行。在績效考核過程中，做好制度執行的落實工作是我們考核管理的重要內容。在落實過程中，我們需要以責任制管理模式，確立在各治療科室、管理部門、行政部門的專人管理責任制，確保績效考核制度執行得到落實。
（四）完善績效考核的審查模式
在醫院績效考核過程中，考核的審查開展對于績效考核的完成有著重要的作用。良好的審查工作是績效考核工作中的主要組成部分，也是考核開展的必備條件。一是在考核過程中，良好的審查工作是考核的依據。只有經過對人力資源與科室工作的嚴格審查，績效考核的成績才有效。二是審查工作對績效考核的意義。在績效考核過程中，我們可以通過對醫院整體績效的審查過程，發現醫院實際工作中的績效問題，并匯總上報為醫院績效管理的開展提供支持。所以做好醫院績效考核的審查工作，對于績效考核的開展有著重要促進作用。
二、績效考核在公立醫院開展意義分析
在公立醫院的績效管理過程中，做好績效考核工作對于醫院整體發展與醫院醫療服務水平的提高有著重要促進意義。
（一）有助于建立服務績效的模式
在醫院績效考核中，服務績效考核的開展是我們考核工作的重要內容。區別于經濟績效與工作量績效模式，服務績效考核的確立是我們提高醫療服務質量的核心模式。同時在醫院管理過程中，服務水平的提升也是醫院整體管理質量的提升的重要保證。較之以往的績效考核內容，服務績效的應用是公立醫院績效考核新型模式，也是我們績效考核研究的重要內容。
（二）便于對工作創新開展指導
開展醫院績效考核工作，對于醫院創新工作的開展有著重要促進作用。在績效考核過程中，績效考核監督與審查過程可以為我們管理創新的開展提供指導作用。這種指導的開展包括了兩個內容。一是工作缺陷的指導。對于醫療工作中的缺陷性內容，如制度中的缺陷、執行中的缺陷等，我們都可以通過績效考評發現問題，并開展醫院管理的指導工作。二是新型工作模式的考核。在新型工作模式的應用中，績效考核的開展可以為醫院新型工作模式的實際效果進行全面的績效考核，提高工作的實用效果。這些工作內容的開展，對于醫院工作創新的開展有著良好的指導作用。
三、結束語
為做好公立醫院的績效管理工作，確保醫院醫療服務水平與整體工作質量的提升，我們以醫院實際工作內容開展了績效考核運用與意義的實踐研究工作。在研究過程中我們運用了平衡記分卡、績效監督管理、績效制度管理以及績效審查模式等多種工作模式，提高醫院績效考核工作質量與實際意義。
參考文獻：
1 方法
組織全科護理人員共同規范科內各項護理工作流程，并將其分成相對獨立的工作項目，根據“勞動時間、勞動強度、壓力大小，技術含量”等全面衡量每一個護理工作應得得分值數，在全科達成共識，并確定不同量化分值。
急診科護士工作量化指標及評分細則
工作量表：如：姓名、班次、肌肉注射×2、成人靜脈輸液×3、小兒頭皮輸液×6、肌肉注射×1、皮試×1、接液×1、拔針×1，加藥×1、吸氧×1、縣內出診×20等等。
1.1根據每項工作的難易以及完成的優劣程度按質量計分，使每個環節職責分明，評分過程容易操作。
1.2突出急診科護理工作的薄弱環節和難點，拉開計分檔次，獎優罰劣，獎勤罰懶，既便于管理，又能確保急診護理質量。
1.3我們還根據薄弱環節制定了加分或減分標準。例如：服務態度滿意率測定達90%以上加3%，參加院部完成考核成績優秀者加2%，及時完成本班護理工作加3%，靜脈穿刺不成功，重復穿刺給予相應扣分，大夜班每夜班加2%，根據考核標準每月進行考評一次，科內建立監督機制，選出質控人員和記分員各一名，由她們每天對各人的工作量進行核對和總結，方法：根據每天輸液卡上簽名、重打牌號及簽名、出診呼叫登記記錄等等為依據，能及時真實反映出其工作量登記的真實性，這樣有力的督促了每一位護士如實填寫考核表，結合院部制定的獎罰細則進行加分、扣分。
1.4加分、扣分方法：工作數量量化考核在全員參與的基礎上，確定工作數量量化項目，經過測定，確定每項計分分值，每日由當事人公開填寫項目分值×數量，并累計總分，月底匯總，護士長定時或不定時地對工作量填寫的真實性進行抽查，若發現有造假現象，一經查實每次扣30分，2次以上扣除當月績效分。
1.5工作質量量化考核采用倒扣分方法，扣分以醫療、護理質量、感染管理檢查，每月綜合目標檢查反饋、科內護理質量檢查、護士長平時及定時檢查考核為依據，感管科檢查扣分，感管科抽樣不合格扣責任者5分，輸液外滲一次扣3分，造成局部組織壞死扣20分，液體滴速未按病情調節發現一次扣10分，不按操作規程每發現一次扣5分，自己工作范圍內不完成任務每次扣20分。
1.6服務質量量化考核：收到病人表揚信或錦旗加40分，不耐心解釋致病人或家屬糾紛，爭吵扣20分，脫崗扣20分，儀表不符合要求扣5分，收到批評信、病人投訴、問卷調查收到批評者扣40分。
1.7理論、操作考試成績優秀者加20分，杜絕嚴重差錯或事故者每次加6分，集體工作（活動）參加者每次0 30分，論文在省級以上正規雜志發表每篇加20分，晨會提問未作準備不能回答扣10分，回答不全扣5分，無辜不參加院科業務學習每次扣20分，工作質量、服務質量及其他方面的考核均由護士長平時記錄，月底匯總，公開結果，使每人心中有數，并在各自的績效考核表上簽名，最后護長簽名交由財務科統一計算績效工資。
2 體會
考核制度的關鍵就是要做到公平、公正，實事求是，監督到位，可以客觀評價護士的業績，避免了分配的隨意性，考核與獎勵的分配在崗位風險、辛苦程度、個人績效等方面拉開了距離。根據量化考核標準，杜絕了從主觀出發，憑印象對護士進行評價，切實把科學、相對公平、量化管理的考核標準引人對護理人員的評價中，為年終篩選護理骨干提供了可靠、客觀、真實的依據。充分調動了護士工作積極性，護士專業成就感提高
關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院
績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。
1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況
1.1資料來源
通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎
MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。
3管理服務部門績效考核的工作流程
該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展。績效考核應按照合理規范的程序和流程進行，確保考評的科學和有效性。可通過圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點
4.1月度績效考評指標的確定
從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評指標的確定
對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責分工
醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓
廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫院文化
醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。
6結束語
該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。
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近年來，我國的醫療體制緊隨著時代的潮流，在發展過程中進行不斷地深化。我國的各大中型醫院為了保證其自身的生存和更好的發展，通過種種改革來創新自身的管理模式，從而達到在激烈的市場競爭中一直處于不敗之地的目的。以績效考核管理體制的應用作為明顯。績效考核管理體系的實施能是醫院管理水平的體現，能夠有效地提高醫院的市場競爭力。就我國各醫院的現實情況來說，目前還沒有建立起一套科學合理的管理體系來實現醫院管理者對員工的有效管理。因此，探索出一套適合我國醫院發展的管理體系迫在眉睫。該文就醫院實施績效考核的現狀和意義進行了簡單的分析，并提出了相應的意見。
[關鍵詞]
績效考核；管理體系；科學合理
隨著我國醫療體制的改革的不斷推進，醫院為了保證其自身的經濟效益和提高自身的競爭力，在相關的管理中積極創新管理體系，逐步強化了績效考核體系在管理的運用。績效考核以其全面性、系統性等特點在各大醫院中得到了廣泛的運用，在現代人力資源管理中發揮了重要的作用。現如今，很多醫院以自身的利益為目標，過于注重其自身的經濟利益和財務指標，而忽視了醫院是一個非盈利性組織這一特效。而醫院如何正確、有效地使用績效考核體系及績效考核體系的實施過程中所出現的問題已經成為醫院管理中的一個重要的研究話題。績效考核體系的有效實施對于提高醫院的市場競爭力和可持續發展具有重要意義。
1醫院績效管理的內涵和意義
績效管理是一個包括績效考核、績效評估在內的對各要素的績效實現有效管理的一種管理體系，無論是政府機構還是企業個體，績效考核的運用已經是一件常見的事情。傳統的考核制度缺乏各部門之間的溝通和聯系，考核方法相對來說比較單一，該醫院也存在著管理種類繁多、管理工作復雜等問題。而績效管理能夠全面、系統地幫助管理人員實施科學有效的管理。而醫院因其的特殊性，采用績效考核的管理提升是通過公平、公正、公開的方式來實施特定的目標和措施，最終來實現醫院和員工的共同發展目的。績效考核管理體系不僅在現代人力資源管理中發揮著重要的作用，同時也是醫院實現管理的一種重要的工具。溝通是實現有限管理的基礎環節，績效考核體系的實施有利于加強科室與科室之間，同時與同事之間、領導與同事之間的溝通。醫院實施績效考核通過調動醫院員工的積極性、合理地配置資源來不斷提高醫院工作者的工作能力和醫院的組織管理能力，從而提升團隊的工作效率，使醫院在其市場競爭中一直處于不敗之地。同時作為管理者而言，績效考核體系的實施能夠通過給手下員工制定績效目標，讓員工自身積極主動地投入到工作當中，從而有時間能夠進行其他一些相關的管理。通過晉升、獎懲等各種措施來實現人力資源的最優化配置。最終實現醫院和個人共同發展的目標[1]。
2當前醫院績效考核中存在的問題
傳統的管理制度往往缺乏有力的科學指導，只有科學、合理的績效考核指標才能實現提升績效考核的管理質量。一些醫院把績效考核當成是一種單純的以提高收入為目的的方式，沒有做到科學、細化的其戰略目標，績效考核體系沒有得到相應的規范。戰略目標不明確使得員工對生產錯誤產生了影響，醫院內部管理的混亂，對績效考核的意識還不夠，各個崗位沒有明確的職責分布，很多基層的員工把績效考核當成是一種提升自己工資的手段，因此員工的責任感受到了一定的影響。另外在目標的實施過程當中，由于溝通、傳達、執行等方面的問題導致了目標的實施大打折扣。一些醫院即使采用了績效考核管理體系，雖然在實施的過程中能夠做好相應的工作，但是他們往往忽略了對績效考核的反饋，沒有及時、準確的績效反饋同樣對員工的工作和醫院的發展沒有起到有效的作用。這樣的績效考核管理不僅影響了員工的積極性，同時在一定程度上也影響了醫院的發展[2]。一些醫院的考核方法不正確，使得績效管理沒有實現相應的效果。醫院的管理者往往只注重醫院的財務和業績指標能夠得到上升，而忽視了其最重要的環節———過程，導致了員工的積極性受到一定的影響。在出現一些相應的問題時，不能有效地解決問題，從而影響了績效管理的有效性。以上種種問題的出現，最終影響了醫院的服務，給患者們帶來了不應有的經濟負擔，對醫院產生了負面影響，影響了醫院的效益。
3醫院績效考核管理的設計
醫院是一個以非盈利為目的的公益性組織，作為醫院的工作人員要一切以病患為中心，不只是片面地追求其經濟效益。另外作為醫院的管理者，在醫院實施績效考核的過程中首先要明確發展戰略，在以醫院的總體發展戰略為目標的指導下根據各科室和個人的實際情況創建科學合理的績效考核指標，制定出相應的崗位系統和崗位職責，將責任和目標具體分配到個人身上，以便在出現問題時能夠第一時間找到問題的根本，從而迅速、科學、合理、有效地解決問題。為了提高醫院員工的積極性，在結合醫院的實際的情況下，可以將醫院的發展戰略進行有效的分段管理，對各個崗位實現不同的考核指標，在年初或者每季度初讓各部門及個人提出符合自己的目標，并且將這些目標的實現列入年度或季度的考核指標中。通過這些考核指標分析和評價各員工在工作中的職責的履行情況，從而能夠讓員工在考核中發現自己的不足之處，幫助員工進行自我完善。其次公平、公正、公開地實施績效考核管理，要廣納民意，爭取讓每一個員工都參與到相應的考核當中。成立專門的考核部門，對各科室和個人按照一定的工作流程來進行相關數據的匯總和專項的考核評估。醫院的財務發展是其經濟命脈，在不斷提高醫院的財務現狀的同時，科學地將財務融合到績效考核當中，對員工進行科學、合理的績效考核管理，從而來加強醫院自身的競爭力[3]。綜上所述，醫院績效考核管理體系的制定和實施過程中要注意各個細小的環節，讓每一位員工根據醫院和個人的實際情況來參與制定相關科學合理的目標，通過公平公正的考核評價來對醫院和員工進行有效的科學管理。在制定和實施過程中要加強各部門之間的溝通。
4績效考核的管理措施
為了實現績效考核的有效實施，醫院首先要讓為自己的員工明確醫院的戰略目標，建立起一個專門的考核部門來輔助績效方面的考核，對員工進行合理、科學的績效考核，為醫院的發展提供考核方面的指導。有了相關的考核部門之后就要建立健全相應的考核管理制度，結合各科室和個人的實際情況通過晉升、薪資、福利等手段來將員工的績效和相關政策結合起來，要弄清楚各科室及個人各自的職責和權力，提高相關人員的職業素質，始終以患者為中心。不斷加強員工的責任感，將責任和目標分布到具體的人上，對于不同的科室、不同的工作人員要采取不同的考核標準，從而更好地完善績效考核的相關制度。對醫院的全體員工進行相應的宣傳和培訓工作，讓所有員工真正能夠理解績效考核管理的意義，人事到績效考核對醫院管理的重要性。提高員工對績效考核體系的重視度，提高員工的參與度，在績效考核的制定和實施過程中，爭取讓每一位員工都能參與其中，這樣在績效考核的實施過程中對員工才具有說服力。同時，每一個季度或者每年年底進行一次績效的評估，將員工和各科室的績效目標的實現情況進行陳述，對過去一個季度或者一年的結果進行羅列，對于沒有實現的目標進行分析，找出原因，并且給出相應的整改想法和應對措施，讓每一位員工都能明確自己接下來的目標和下一步的發展方向，各位員工為醫院更好地發展提出自己的意見[4]。合理、有效的績效考核體系有利于加強員工與管理者之間的溝通，為醫院創造出一種和諧的工作氛圍，從而不斷提高醫院在日益激勵的市場競爭中的地位。讓績效考核管理的體系真正地落到實處。績效考核管理其實就是讓醫院的各級管理者和相關的工作人員都參加與績效考核的制定和考核等過程中，以實現他們特定的目標為目的一種管理體系。每一項體系和措施的實施都不是十全十美的，只有通過不斷地實施，從實踐中不斷摸索經驗，從而更好地為自身以及單位的發展做出自己的貢獻。因此，醫院要根據自己的實際情況和自身的特點合理、科學的來建立健全績效考核管理體系，從而不斷提高醫院的核心競爭力和加速醫院的發展[5]。
5結語
我國社會經濟的不斷發展，人們的生活水平不斷的提升，人們對醫療服務和就醫水平越來也重視，在這樣的情形下，醫院的管理水平和管理制度面臨著新的挑戰。因此，醫院只有不斷加強自身的管理，采取科學的管理措施，才能不斷提高自身在市場競爭中的地位，關于績效考核管理體系的建立和健全在醫院的發展中起到了至關重要的作用。
作者：徐揚 單位：南京醫科大學附屬南京醫院（南京市第一醫院）財務科
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【關鍵詞】醫院；績效考核；績效管理
一、醫院績效考核的主要目的
醫院績效考核的主要目的是為了及時了解職工完成工作目標的情況（肯定成績、查找差距、分析問題）；建立起醫院考核者（領導）和被考核者（職工）之間平等的溝通交流渠道；表達醫院對職工的工作要求和發展期望；獲得職工對醫院的發展和相關工作的要求及建議；明確醫院的發展和工作目標。通過績效考核，形成有效的人力資源管理，進而實現組織的發展目標。
二、醫院績效考核存在的不足
（一）缺乏精準的崗位職責分析。醫院績效考核的前提是精準科學的崗位職責分析。醫院的職工在其崗位上該完成的工作職責需要通過對崗位進行科學的分析來進行量化管理。而大部分醫院并未對每一個崗位進行精準的職責分析，還有一部分醫院雖然意識到了崗位職責分析的重要性，但是分析的方法及精準程度不足，導致醫院所構建的職工績效考核指標不能客觀反映職工工作實際，失去了績效考核的客觀性和科學性。
（二）缺乏合理的薪酬分配模式。醫院作為一個帶有公益性質的組織，要兼顧社會效益，遵循黨和政府的有關政策，從事很多雖然不盈利，甚至帶來虧損的業務，同時還有履行自身的職責。盡管國家和各級政府對醫院投入的力度在不斷加大，但為了縮小醫院職工收入的差距、以及減小利潤分配不均的問題，政府制定了一些績效工資的獎金額度、獎金增長比例等指標，同時規定不準在績效總額外自行發放其他津補貼、獎金、福利等，確保職工總體收入區別不能太大，收入能力展示出一種較為“和諧”的水平，因此，不管醫院有沒有收益，都在績效總額里面進行績效考核，缺乏合理的薪酬分配模式，極大地影響了職工的積極性。
（三）缺乏科學的績效考核辦法。目前醫院績效考核依然缺乏科學的績效考核評估機制，績效考核還只限于年度考核與平時考核相結合的形式，對績效工資的核算依然是毛收入減去毛支出，再乘以系數。由于醫院崗位多元化組成，各個科室職能和作用各不相同，具體工作也難以量化，比如說醫生的技術含量、業務水平，各個醫院都有不同的考核方法，但是否科學合理？在目前國家定價體系下誰也說不清楚。
二、推進醫院績效管理的措施
（一）明確考核目的，統一考核思想。醫院績效考核無疑會提高醫院的工作效率和保持職工的競爭力，所以對于職工要向他們灌輸績效考核獎罰分明、公平公正的理念，讓廣大職工了解并自覺參與到對自己的評價中來，充分享有知情權、參與權和決策權。讓職工共同決策績效指標的制訂，將職工的目標與醫院的目標統一起來，確保這些考核指標是可以達到的，同時領導要了解職工實現目標會遇到的困難和阻礙，并提供及時的幫助和指導，取消員工對績效考核的抵御情緒。
（二）精準崗位職責，科學制定考核指標。無論是醫院級指標還是部門級指標，都是由醫院內部具體的崗位來承擔。因此，具體崗位的職責、指標要素設計是構建績效考核體系的重中之重，崗位指標的設計必須根據組織層級和職位序列，同時與醫院戰略、部門職責、崗位職責和業務流程充分相結合，保證考核指標是崗位主體通過努力可以達成和實現的，使考核指標符合實際、符合特色，充分調動職工的積極性、主動性和創造性。
（三）運用考核結果，健全激勵約束機制。醫院進行績效考核的歸宿點便是合理而充分地運用考核結果，為激勵機制提供有效的佐證。科學的考核結果及激勵機制同時用于職工的職稱晉升、崗位聘用、評優評先等，能有效地打破獎金多寡與論資排輩的舊做法，充分體現員工的個人價值、崗位重要性和貢獻，同時根據員工業績、工作態度、醫院經營狀況的變化，適時調整獎勵標準，使員工深刻地體會到獎勵的收入高低與員工個人表現、醫院經營狀況息息相關，形成危機感，最終促進員工個人積極努力工作。
（四）積極溝通協調，爭取政府經濟政策支持。醫院管理者應明確發展目標，分析醫院發展的現實狀況和所面臨的困難，努力爭取政府在經濟和政策上的扶持，同時，要加強學習借鑒其他醫院好的做法和有效的成果，促進績效考核戰略實施，最終實現醫院的整體目標。
任何一個醫院想要在市場競爭中站穩腳跟都必須要對自身的運行機制進行一定的改革。只有加強績效考核管理，才能使醫院得到長久的發展。
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關鍵詞：新醫改；公立醫院；績效管理
績效管理越來越多的被運用到醫院內部管理中，起到了越來越重要的作用。現代醫院管理給醫院提出了更高的要求，新醫改重點要解決群眾"看病貴、看病難"的問題，國務院辦公廳《2011 年公立醫院改革試點工作安排》，著重對公立醫院改革作出了明確要求，很多醫院正在運用績效管理進行改革，但是績效管理是一個系統過程，醫院在實際運用的過程中應該明確一些基本的概念，才能更好的完成此項工作。
1 當前我國醫院績效管理存在的問題
1.1將績效管理與績效考核混淆 績效管理是以組織戰略為導向，是一個完整的管理過程，包括績效計劃制定、績效的輔導與實施、績效評價和績效反饋，強調持續開放的溝通、改進，整個過程形成了PDCA循環；績效考核是績效管理的其中一個環節，重在判斷和評價，是為實現組織戰略目標為依據設定的。
1.2將績效考核與績效工資混淆 績效考核是績效管理的一個環節，績效工資是薪酬體系的范疇，《2011 年公立醫院改革試點工作安排》指出完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優績優酬，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平。兩者相輔相成，績效工資的標準與上述績效考核內容密切關聯。
1.3 績效考核指標體系設計不合理 目前醫院在設計績效考核指標時，可參考的方法較多，常用的有"平衡計分卡"、"關鍵業績指標法"、"360度績效考核法"等[1]，指標設置應遵循SMART原則，即考核指標是明確的、可衡量的、對等的、可行的和有期限的，但是很多醫院在指標設置時未進行科學的論證，導致考核指標選擇不嚴謹，標準不明確，可行性較差。
1.4 績效考核過程未有效溝通 績效考核是績效管理過程的關鍵環節，考核并不是目的，在考核的過程中發現問題，及時反饋和溝通，持續改進才是關鍵，很多醫院只重視考核的結果，與存在問題的科室溝通較少，而科室則只關注考核獎懲的情況，這樣就容易出現問題未得到解決，被扣罰科室對醫院績效考核不理解，產生負面情緒的情況。
2 醫院績效管理實施過程
2.1前期準備 績效管理是一項系統工程，實施醫院應具備良好的管理基礎，對績效管理的相關知識進行學習，培訓，關鍵是要對績效管理的相關概念充分認識，對實施過程理解。
2.2績效管理實施過程 績效管理主要由績效計劃的制定、溝通協調、信息收集、績效結果溝通與反饋、持續改進五個環節組成。
2.2.1績效計劃的制定 績效計劃的制定是績效管理的開始，績效目標必須服務于醫院制定的戰略規劃和遠景目標，具有一定的挑戰性和激勵作用。醫院績效指標不能片面地以業務量來衡量，而必須同時兼顧到經濟效益與社會效益2個方面，從多個維度考量醫院的績效水平。
2.2.2溝通協調 溝通是最重要的管理手段，它貫穿于醫院績效管理的全過程。溝通的目的是建立多部門協調溝通機制，在部門之間、同事之間建立緊密的協作關系，使溝通途徑更加順暢，發現問題能及時溝通解決。在制定醫院的績效計劃時，應與職能部門和業務科室進行充分溝通，闡明績效管理的意義，績效管理的過程、績效考核的方式，在此基礎上根據醫院的戰略目標，選擇切實可行的績效考核指標，指標應明確、可操作性強、有指導意義，對選擇的指標應反復與科室進行溝通，根據科室反饋的問題進行及時調整[2]。
2.2.3績效考核信息收集 績效目標是否實現，需要通過考核結果來衡量，因此對績效考核信息的收集就非常重要，目前很多醫院運用了信息化對績效信息進行收集，并建立了專門的績效管理網絡系統，信息化的應用能使考核數據更準確、采集更方便、節省采集時間。
2.2.4 績效考核結果溝通與反饋：考核完成后，應通過績效管理系統對考核結果進行及時公布，使科室能及時查詢當月的考核結果，對存在的問題進行及時整改，對考核結果有異議的科室可以與考核部門進行及時溝通[3]，通過溝通反饋使業務科室與職能科室之間建立起良好的溝通模式，幫助科室不斷改進績效結果。
2.2.5 績效管理過程持續改進 績效管理過程也是幫助醫院不斷持續改進內部質量，加強管理的過程，在績效管理的實施過程中，應對管理系統內出現的問題進行持續整改，使績效管理系統能適應醫院的發展，始終圍繞醫院的戰略目標進行。
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關鍵詞：醫院 績效考核 問題 對策
現如今我國醫療水平不斷提高，醫療衛生事業的競爭力逐漸擴大，醫院要想在激烈的社會環境下有立足之地，則需要從實際角度出發，加強改革深化的力度。在醫院發展體系中績效考核占據了重要的比例，但是從整體角度分析，醫院績效考核體系因受到諸多因素的影響，呈現出缺陷與不足，鑒于此，需加強分析與探究，構建符合實際發展需求的績效考核體系。
一、醫院實施績效考核的重要作用
眾所周知，醫院績效考核是科學的管理方法，在醫院的發展中扮演著重要的角色，因為醫院人員眾多，要想真正了解每一位義務這的專業技能、職業素養只能通過績效考核的方式進行實現。另外醫院績效考核與醫院工作者的薪資福利是相輔相成的，只有通過績效考核的形式，才能真正體現出按勞分配的基本原則，才能在一定程度上實現薪資待遇的公平性，還可以提高員工的積極性，提高團隊的凝聚力，提升醫院在市場中的競爭力。
二、醫院績效考核體系現狀分析
在醫院財務管理體系中，績效考核占據了一定的比例，是實現社會經濟、利潤最大化的重要基礎，但是從當前醫院績效考核現狀分析，存在非常多的缺陷與不足，并主要表現在以下幾點：
（一）績效考核過于形式化，缺乏明確的考核目標
在國家政策的指引下，醫院紛紛制定了相關的規章制度，但是追溯到這一類制度的時間，已經延續了很多年，不僅在內容上缺乏變動，并且也不具備創新性。除此之外，在醫院績效考核體系中，所有參與考核的人員都嚴格按照規定做事情，導致員工習以為常，認為只要到了考核的時間主動去評分即可。部分醫院績效考核結束之后并沒有依據考核結果對工作崗位進行調整，未對考核結果進行總結，導致醫院考核存在滯后性。
（二）績效考核領導考核占據比例過高
通常情況下醫院考核主要分為兩部分，一部分是對不同員工考核之后的成績進行平均計算，這部分考核總成績占據了50%左右，另外的50%則掌握在領導手中，所以說在醫院績效考核之中很多領導掌握了主要的考核權，但是由于醫院領導每天所處理的事情比較多，并無法對每一位員工的具體情況進行分析，導致績效考核存在缺陷。另外，有的員工在工作者誠誠懇懇，但是考核下來的成績卻不理想，會打消員工的積極性，無法將全部的熱情投入到工作之中。
（三）醫院績效考核缺乏科學性與合理性
總而言之，醫院績效考核屬于科學管理范疇，在考核之中因主觀性比較強，導致醫院績效考核存在不足，不具備科學性與合理性。比如在考核團隊協作能力的時候，只要出現團隊協作能力便會給5分，這種情況則彰顯了考核中人的主觀性比較強，沒有保證團隊協作具有一定的客觀依據[3]。與此同時，在部分醫院中所使用的考核標準只是針對一部分人群，不僅忽視了崗位的差異性，導師考核缺乏科學性。有部分醫院在考核指標上存在不足，如績效考核之后達到最高分的人數進行規定，不能高于多少，低于多少，導致績效考核失去基本的意義。
三、深化醫院績效考核體系創新發展的對策
在上文中筆者僅僅介紹了醫院績效考核所存在的三個問題，實際在績效考核中仍舊存在諸多問題，在這里不一一進行列舉。為進一步解決這一系列的問題，需要從醫院實際發展現狀出發，制定切實有效的對策。
（一）豐富考核內容，明確考核目標
在進行績效考核的時候，所有參與考核的人員都要清楚的認識到考核的目的，并了解績效考核是提高員工薪資的一種方式，并非主要目的，其考核目的是發揮員工的才能，激發員工的工作熱情，提高醫院的經濟效益。另外還要讓所有參與考核的人員明白在整個考核過程中要認真對待，發現所存在的問題，并針對考核內容進行改正。醫院在制定績效考核內容的時候需要打破傳統的固化模式，需豐富考核內容，將員工的工作情況、工作態度、業績相互關聯，提高考核者在日后的工作積極。
（二）構建科學且合理的績效考核模式
要想真正提高醫院績效考核的有效性，不僅要在績效考核中選擇正確的考核形式，并且還要進一步降低績效考核中所存在的主觀因素，積極增加客觀因素，在保證績效考核公平性的同時也可以提高考核的基本效果。比如在開展績效考核的時候，需要對分數進行說明，降低考核中的人為因素，還要降低領導考核所占據的比例，加強領導與崗位之間的溝通交流，了解員工的實際工作內容，對于不同崗位則需要采取不同的績效考核方式，保證績效考核具有針對性。另外，在構建績效考核模式的時候需要遵循相關的原則與準則，要從醫院實際發展現狀出發，盡可能的以滿足員工的需求為主，在員工績效考核目的明確、意義鮮明、考核內容豐富的基礎上，真正推動醫院績效考核體系的合理構建。
四、結束語
綜上所述，醫院績效考核關系到了醫院的發展，員工的發展，在上文中筆者分析了醫院績效考核中所存在的幾點問題，并提出解決措施，其目的是實現醫院的可持續發展。所以醫院在未來的發展進程中需要建立科學合理的考核體系，重視考核實際效果，爭取做到及時發現問題、及時解決問題，如此一來，才能真正促進員工的成長，才能實現醫院的可持續發展與進步。因篇幅有限，筆者在本文所提出的問題與建議存在缺陷與不足，還往他人繼續補充與完善，共同為實現醫院績效考核的合理性做出貢獻。
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