時間：2023-06-26 16:24:26
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核的價值，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基本概念
KPI的定義：KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，國內稱之為“關鍵績效指標”。它是通過對影響崗位業績關聯性最大的業績指標或管理指標的有效管理，從而達到提升崗位業績和管理水平的目的。
SS的定義：SS是“Stakeholder Satisfaction”的縮寫，國內稱之為“利益相關者的滿意度”。利益相關者是指積極參與項目、或其利益會受到項目執行或完成情況影響的個人或組織，項目負責人的工作需要利益相關者的支持。筆者采取逆向思維將利益相關者定義為與被考核崗位有既定利益，或者工作相關聯的個人和組織，通常是指被考核崗位所服務的客戶崗位，稱為“干系人”。被考核崗位需要對“干系人”進行足夠的支持，比如下級的工作多數是為直接上級服務，所以直接上級是下級的強干系人。
KPI+SS績效考核體系概述：首先，將企業的戰略目標通過平衡計分卡（BSC）分解成若干個關鍵績效指標；其次，再將關鍵績效指標層層分解到部門和崗位；然后，各崗位根據關鍵績效指標所服務的客戶崗位確定考核干系人；最后，由考核干系人對被考核崗位的服務情況進行考核評分。
內涵：KPI績效考核方法是側重對工作結果的考核，而忽略了對工作過程的管理，績效考核過程中經常會出現一些指標不受考核客體自身努力所能改變，單一地以結果來評價被考核者的工作績效顯然不夠全面。SS是對績效過程的考核，也是對KPI結果考核的補充。兩者進行有效的結合使得考核結果更加客觀和公平。
要素：平衡計分卡、關鍵績效指標考核、干系人。
價值管理（VBM：Value based Management）的定義：價值管理（Value Management），又稱為基于價值的企業管理（Value Based Management，VBM），是企業管理的一種全新模式。它是基于企業追逐價值最大化的內生要求而建立的以價值評價為基礎，以設計價值目標和管理策略為手段、整合各種價值要素和管理方法，再造管理和業務流程的新型管理體系和管理思路。
價值管理（VBM）概述：價值管理要求在企業日常生產經營管理中，遵循價值導向的理念，依據價值增長各種規律，來探索企業價值的運行模式和管理技術，從而建立起連接企業戰略，并應用于所有對企業價值有影響的各個因素和整個經營過程中的決策和控制體系。
內涵：價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理除了強調提高企業的經濟價值外，更加注重培育企業的核心價值觀，即通過培育員工共同的價值觀念，為企業持續的價值創造提供動力。
要素：價值鏈管理、預算管理、績效評價和激勵機制。
二、KPI+SS績效考核體系與價值管理的相同點
兩種管理思想的來源相同。兩者都是源于公司的戰略，是對公司戰略目標的落實、執行和反饋。前者是利用平衡計分卡的工具對戰略目標進行分解而得到的，后者的管理思想、管理理念、管理方法、管理手段也都是直接來源于公司的戰略目標。
追求的目標相同。兩者追求的目標都是實現企業利潤長期穩定的增長，前者是通過對關鍵績效驅動因素中的關鍵事件進行有效的管理，把握重點，實現企業的長遠發展，后者是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，以期實現企業長期的利潤增長。
管理的指標相同。兩者都是基于價值的管理，管理的指標由傳統財務性績效評價指標和非財務性績效評價指標兩部分組成。傳統財務性績效評價指標能從價值的角度對企業績效進行衡量但又具有一定的局限性，非財務指標可以反映企業為獲得長期戰略性成功而應當采取的必要行動。
三、KPI+SS績效考核體系與價值管理的不同點
KPI+SS績效考核體系是價值管理思想的落地工具。價值管理是從“創造價值”的目標出發，研究公司實現價值最大化的經營策略，而KPI+SS績效考核體系是根據經營策略確定績效考核指標群，并按照集團、公司、部門乃至員工層面進行細化和層層分解，落實KPI指標的考核干系人；然后，定期分析價值驅動因素，讓管理者能夠專注于那些驅動價值增長的關鍵因素，調整和改善與其相關的績效評價指標；最后，通過激勵制度來改善和執行，在提高管理水平的同時不斷創造價值。
四、如何在KPI+SS績效考核體系中體現價值管理理念
KPI形成“人人肩上背指標，公司指標大家挑”的企業氛圍；同時，SS在工作中建立和形成一種互為客戶關系的崗位間協作配合關系，也形成多元評價主體的績效考核方法，使得考核結果更加客觀、公平，并通過如下方法實現在KPI+SS績效考核體系中更多的體現價值管理理念。
1.考核指標的選擇及量化
KPI+SS績效考核體系既要通過財務指標追求短期的價值創造，更要通過非財務指標兼顧長期的價值創造能力，績效考核指標在選擇過程中遵循重點突出的原則，反映考核客體最關鍵的方面；考核指標盡量量化，便于績效考核體系的執行，但是量化不是數字化，只要把一項工作分解成可以操作的執行標準，這就是量化。
2.績效考核標準的設定
評價標準是對評價客體進行分析評判的參照物和尺度，是決定評價客體績效優劣的基本依據，常用的評價標準有經驗標準、歷史水平標準、行業標準和競爭對手標準，等等。評價標準設定的過低或過高都不利于價值的創造，在設定評價標準時既要考慮標準的可行性又要考慮標準的挑戰性，這樣才能發揮考核指標的最大價值。同時，根據所考核指標價值的大小及重要程度的不同設定相應的權重，最大限度地監控關鍵價值指標的進展情況。
3.績效考核方法的確定
有了考核指標和考核標準，還要采取科學而合理的考核方法對考核指標和考核標準進行實際運用，以取得公正的評價結果。根據其性質和特點的不同，績效考核方法可以分為定量評價法和定性評價法兩類。在KPI+SS績效考核體系中盡量采取定量為主定性為輔的考核方法，定量的考核方法有助于對考核指標進行客觀公正的評價，也有助于考核客體向著明確的考核目標努力奮斗，創造更大的價值。
五、KPI+SS績效考核體系成功實施的關鍵要素
基于價值管理的KPI+SS績效考核體系成功實施必須強調三個關鍵要素：即高級管理層的領導及支持、培訓及溝通、營造良好的績效考核文化。
1.高級管理層的領導及支持
KPI+SS績效考核體系是一個閉環的管理流程，流程中戰略的制定、實施、調整都需要高層人員的參與和領導。常言道，選擇比努力更重要，高級管理層所做的抉擇在績效考核體系中發揮著舉足輕重的作用；另外高層管理人員在公眾場合表現的他們對該項目的興趣，會引導公司其他管理者的重視，改變保守、頑固派員工的觀點，全心全意支持公司的管理變革。
2.培訓及溝通
通過培訓的方式反復向企業生產線及各層管理人員灌輸績效理念，促使他們認可并掌握本績效考核體系的目的和操作方法。在績效考核體系的實施過程中要求各級員工都來共同參與，尤其是在KPI考核指標的設定和干系人的確認環節，不僅需要明確考核主體的考核指標和評價標準，還需要與考核干系人進行溝通和確認，確保組織戰略目標能夠完全分解到最基層崗位，實現“凡事有人負責，凡事有人監督”的管理模式。
3.營造良好的績效考核文化
關鍵詞：國企；績效考核；現狀；改進
在經濟市場快速發展背景下，企業的競爭壓力越來越大，為了能夠發揮出企業內部人才結構的最佳作用，為企業的長遠發展帶來支持，做好對績效考核工作的研究意義重大。從當前的國企績效考核水平來看，其存在著一定的問題，這使得績效考核的作用難以得到良好發揮，進而影響到國企人力資源價值的體現，降低了國企的市場競爭力，為了能夠盡快恢復國企在經濟市場當中的活力，做好對其績效考核問題的研究至關重要。
一、績效考核的作用
從企業的發展角度來看，做好對績效考核工作的研究，能夠為企業在以下方面帶來支持性作用。
（一）實現人力資源最佳配置
績效考核作為對企業員工工作效果進行考核的一種工作方式，其能夠通過對員工在工作中各維度的表現，來對其績效進行評價，從而找到員工給企業帶來的生產價值，并做好對員工職業潛能的挖掘，找出最適合員工實現價值的工作模式，在為員工良好職業發展的同時，也為企業的人力資源管理工作帶來支持。在實際工作中，當企業績效考核工作達到一定的效果，那么其會為人力資源管理工作帶來非常大的數據支持，這對于幫助企業人力資源管理部門實現對人力資源的最佳配置帶來幫助，從而為企業的良好發展帶來充足的內在動力。
（二）充分挖掘人力資源價值
在企業發展過程中，每一個員工都有其職業潛能，如果能夠將員工的職業潛能挖掘出來，并加以科學應用，那么會為企業的發展帶來重要支持。績效考核作為一個以員工工作行為效果為基礎的考核系統性工作內容，其能夠通過對員工的日常工作狀態分析，來實現對員工價值的有效評價，發現員工當前的工作狀態是否處于最佳，員工還有多少職業潛能，如何實現對職業潛能的激發等。所以說，國企在科學、有效的績效考核工作前提下，能夠實現對人力資源價值的充分發揮，為企業的良好發展打下基礎。
（三）實現按勞分配競爭機制
在當前的經濟市場模式下，員工能夠為企業貢獻出多少價值，成為了企業評價員工的重要標準。國企作為以國家經營為模式的企業，其因為性質的特殊性，使得許多員工都出現出工不出力的工作狀態，這讓國企的經濟效益受到了重要影響。在引入績效考核機制后，其能夠以績效考核結果作為唯一標準，來實現對員工工作行為的約束，在績效考核模式下，無論是老員工還是新員工都以績效考核結果為唯一標準，付出多少勞動收獲多少薪酬，讓國企擺脫了計劃經濟的不利影響，真正實現了按勞分配，這對于激發員工工作熱情，帶來了重要作用。企也能夠在這種按勞分配的良性競爭機制下實現內部發展動力的提升，這對于國企的長遠發展意義重大。
二、國企績效考核現狀
從國企當前的績效考核應用水平來看，其存在著以下幾方面不足。
（一）績效考核目標偏差
績效考核作為評價企業內部員工工作結果的一種方式，其需要明確的績效考核目標作為基礎支持，才能讓績效考核工作具有意義。然而，從當前的國企績效考核模式來看，存在著對績效考核認識不到位，績效考核目標存在偏差的情況，具體表現在設置績效考核目標時，錯誤的將其定義為按照管理者的意愿而開展的工作，這讓績效考核的應用偏離了其本質意義，績效考核工作的實際也因此難以得到發揮，最終使得績效考核工作的結果不夠科學，績效考核的作用也難以發揮，最終沒有為國企的內部管理帶來應有的支持。
（二）績效考核方法問題
績效考核方法有問題也是國企目前存在的問題。在實際工作中，企業績效考核管理人員因為對績效考核的認識不到位，使得他們的績效考核設計及應用方法也存在問題，具體表現在兩個方面。其一，績效考核缺乏明確的指標。績效考核作為企業發展過中的重要性工作內容，其需要在企業發展目標的指導下設置科學的考核指標，以此來對員工的工作效果進行判斷和評價。但是由于目前國企對績效管理存在錯誤的認識，這讓其在績效指標設置時也出現了偏差，這使得績效管理工作的結果難以為企業的發展帶來支持，績效考核工作的價值因此而難以體現；其二，績效考核方法不科學。在績效考核認識偏差的基礎上，企業對于績效考核方法的設計也存在不足，具體表現在過多考量企業當前的發展狀態，而沒有綜合考慮企業未來發展需求，以至于績效考核的結果在發展性方面存在不足，難以為企業的未來發展提供支持，這使得績效考核工作的貢獻大打折扣。
（三）考核結果應用不當
績效考核作為一項系統性工作內容，其考核結果不僅能夠體現出員工的工作狀態，還能夠為企業的發展帶來重要支持，因此做好對績效考核結果的應用，對于企業的發展意義重大，例如對于員工的激勵對策、職位調度、崗位升遷等。然而，從當前的國企績效考核模式來看，其并沒有真正認識到考核結果的關鍵性作用，這使得績效考核結果難以得到合理利用，績效考核的價值也因此難以發揮。另外，績效考核是一項開放性工作，其在完成后需要對員工進行信息反饋，以便員工能夠及時了解自己的工作狀態，并以此為基礎來進行狀態調整，但由于企業對績效考核結果的應用程度不夠，使得許多員工都得不到績效考核結果的反饋，績效考核成了單向性工作模式，績效考核對于員工工作潛能的調動因此而無法發揮，員工的工作積極性還有可能因此而下降，造成了適得其反的工作效果。
三、國企績效考核對策
國企想要做好績效考核工作，至少需要做好以下幾方面工作。
（一）樹立科學績效考核目標
國企想要發揮出績效考核工作的關鍵性作用，為企業的發展帶來良好的支持，就必須要樹立起科學的績效考核目標。在這一環節當中，企業要先構建其良好的全員績效觀念，讓整個企業上到管理者下到基層員工，都能夠樹立起績效管理意識，從而確保績效管理工作能得以有效展開，為績效考核工作激發員工積極性，提高企業競爭力效果的發揮帶來支持。在此基礎上，企業管理者應根據企業管理人員、技術人員、生產人員的不同工作性質，為他們制定出符合于他們實際情況的績效考核目標。以技術人員為例，其績效考核可以以技術研究為重要考核內容，能夠改善生產技術指標、科技創新的人員給予經濟獎勵，實現技術突破的給予重獎，以此來激發出他們進行技術研究的動力。在生產人員方面，其績效考核主要從生產產量及質量入手，以月為考核周期，完成計劃并無質量問題的給予獎勵，未完成計劃且質有量問題的要根據實際情況予以懲罰，以提高他們執行力的意識。
（二）建立健全績效考核模式
監理健全的績效考核模式是確保績效考核工作能夠在企業當中順利得以展開的重要保障。在實際工作中，相關工作人員要做好以下幾方面工作，首先要制定明確的績效考核標準，將人力資源的薪金待遇與績效考核掛鉤，做到獎優罰劣，以此來實現對企業員工的有效激勵；其次，要制定明確的績效考核評價指標，讓績效考核結果能夠有科學的評判標準，讓員工具有可視性，目標既不能輕易實現，也不能夠不到，且應具有一定的挑戰性，并每名員工能夠根據自身完成情況，核算出本人績效；其次，績效考核標準要具備科學性和客觀性，確保其不會被認為外界干擾，做到企業全員上下一視同仁，真正的實現全員考核；最后，績效考核的方法、標準、結果必須要受到全員認同，以確保其能夠與全員績效觀念形成呼應，為績效考核工作的有效展開打下良好的基礎。
（三）加大績效考核結果應用
加大對績效考核結果的應用也是提升國企績效考核工作效果的重要支持。在實際過程中，企業績效管理工作人員必須要對績效考核結果予以重視，發揮績效考核結果在對員工的激勵對策、職位調度、崗位升遷等環節中的作用，讓績效考核結果真正的為員工的職業發展帶來支持。與此同時，在績效考核結果得出以后，績效管理人員要結合工作人員的實際情況進行結果評價，然后通過紙質內容和面對面約談的方式，來讓員工了解自己的績效考核結果，幫助他們及時認識到自己在工作上的不足，幫助他們找到發揮自己職業潛能的方法，在為員工職業價值發展體現帶來支持的同時，也為企業的良好發展創造條件。
四、總結
綜上所述，做好對國企績效考核工作的研究，能夠為提升國企內在發展動力發揮重要作用。在實際工作中，管理人員一定要做好對績效考核工作的深入研究，結合對國企內部實際情況，設計出一個能夠完全符合與企業實際情況的績效考核模式，從而實現對企業人力資源的良好考核，為企業人力資源價值的挖掘和應用帶來支持，也為國企長遠發展帶來支持。
參考文獻：
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關鍵詞：人事制度改革績效考核績效工資
對于醫院而言,一方面,其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性,并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性;另一方面,其“績效”還必須同時依循行業的內在特殊要求,凸顯其獨特的公益價值——救死扶傷。因此,在醫院實施需要非常謹慎,既要防止醫務人員因實行績效工資對病人的“過渡治療”(在某些醫務人員缺乏職業自覺的情況下,這種激勵是很可怕的),也要處理好醫院龐大的行政后勤科室與臨床科室間的勞動內容不同引起“績效”差異。論文百事通因此,在實施績效工資前必須做好績效考核:
1績效考核與績效工資的定義
所謂績效考核,就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。績效考核為醫院對員工給予正確評價提供了依據,為員工的晉升、聘任、任用的條件提供了依據,為制定合理的分配制度提供了依據,為調整醫院人事資源戰略提供了依據。
所謂績效工資,又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資,是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級,以醫院經濟效益和勞動力價位確定工資總量,以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。
2績效考核的內容和時間
(1)醫務人員考核的內容基本分為德、能、勤、績、廉五個方面進行。德:即政治、思想狀況,在職業道德方面表現如何;能:指醫療業務水平,服務患者的專業能力和知識更新能力;勤:指工作態度,勤奮敬業精神,遵守勞動紀律情況;績:即履行職責,完成本職工作的數量、質量、效率,產生的社會效益和經濟效益;廉:即廉潔行醫,廉潔奉公方面情況如何。考核的種類包括對臨床工作人員的考核(醫生的考核,護士的考核)、醫技人員的考核、管理人員的考核等。
(2)考核的時間可以每年度進行1次,管理人員采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意測評、征求領導、同事之間的意見、對責任制的落實情況即規定工作指標完成情況考核,或根據各專業特點,工作性質分解不同項目指標,通過對各項目考核確定結果等等。通過考核分析員工績效,來評定和測量醫院職工在本職崗位上的工作行為和效果,落腳點在于更加激勵員工,改善他們的工作行為,充分發揮他們的積極性和潛在能力,提高自身和醫院的整體素質。
(3)績效考核是一柄“雙刃劍”,用得好能最大限度地激發醫務人員的工作熱情,挖掘醫務人員的潛力;反之,則會挫傷醫務人員的積極性,給醫療機構發展和聲譽帶來消極影響。結合醫院人力資源績效考核工作的特殊性提出以下幾點建議:
1)讓績效考核思想深入全體醫務人員心中,消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
績效考核要以尊重醫務人員的價值創造為主旨,它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應是一種雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通,考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者,雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系,在醫療機構中要形成價值創造的傳導和放大機制。不能為考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激發醫務人員素質的提高并整合為醫療機構的成長,那我們考核的結果可想而知。
2)進行工作分析,制定出切實可行的考核標準。
為了保證一套科學有效的考核標準,進行有效的工作分析、確認每個醫務人員的績效考核指標就成為確立醫務人員考核標準的必要環節。因此,應通過調查問卷、訪談等多種方式,加強各主管和醫務人員之間的溝通與理解,在醫院中為每位醫務人員作出工作崗位說明書,讓醫務人員對自己工作的流程與職責有十分明確的認識,也使醫務人員從心理意識上進入狀態,接受考核。不同的崗位,不同的職責要求,不同的工作職位說明書,考核指標也理所當然有所不同。
3)讓價值評價體系成為價值創造與價值分配體系的中介。醫院管理的關鍵是要在管理中形成管理回路,形成醫院成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性,這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配,也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看,主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面,要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置,并成為個人工資提高的主要因素。
當然,更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵,要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效醫務人員,給他們創造更大的職業生涯發展空間。考核評價要真正成為醫院組織內部價值分配的客觀、合理依據。
4)形成有效的人力資源管理機制。
績效考核工作作為醫院人力資源開發與管理工作的一個方面,它的順利進行離不開醫院的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善,同時績效考核也要成為醫院文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈,讓績效考核與人力資源管理的其它環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。醫院建立不了人力資源管理的良性機制,就會被無情地淘汰出醫療市場。新晨
5)對考核過程要加強監督指導。
摘要：本文在對績效考核闡述的基礎上，提出企業人力資源中績效考核出現的問題，并提出相應的對策，以期對企業在績效考核過程中提供借鑒和一定的決策參考。
關鍵詞 ：人力資源 績效考核 激勵機制 問題 對策
21世紀的市場競爭將是人才競爭，也即人力資本的競爭，而人力資本是通過人力資源轉化形成的。當前，企業全力以赴在顧客心目中建立認知優勢，此時企業要立于不敗之地就必須轉變對人的管理模式即將其人力資源轉化為人力資本，這是企業能否提高經濟效益和競爭力的關鍵。
一、國有企業人力資源管理存在的問題
1.管理理念落后
第一，人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統人事管理階段。人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。
第二，人力資源管理缺位和關鍵職能缺失。人力資源管理缺位最重要原因是許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。此外，人力資源部門關鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進行緊貼戰略的人力資源規劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標體系制定、薪酬設計等職能，在很多國企中可能屬于財務部門或其他管理部門。
第三，缺乏人力資源戰略。由于缺乏人力資源戰略，即缺乏長遠的需求規劃、培訓規劃、晉升規劃、薪酬規劃等。傳統的企業人力資源管理部門只是辦理企業人事、勞動方面的日常行政業務，很少參與企業發展戰略和發展目標的制定、實施等活動；它不能系統地、有效地對企業全部人力資源進行規劃、管理和開發，而是被動地服從于其他生產經營單位或部門的要求。
第四，重使用，輕培訓。只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。
2.選用人才方面科學性不足
招聘缺乏科學方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，基本上是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序。考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。
3.缺乏科學長效的考核激勵機制
長期以來，多數企業在調動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數人從中獲益，而大多數職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。企業人力資源績效考核不科學，存在許多問題。
第一，被考核對象問題。績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業整體的概念。
第二，考核者問題。企業人力資源部門組織考核的考核者素質高低不一，良莠不齊。沒有進行相應的考核培訓，不具備相應的考核資質，考核者的態度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正地考核每一位被考核者，影響考核結果。
第三，績效考核體系自身問題。首先是缺乏公正的考核制度。當企業環境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。其次是績效考核體系的建立沒有經過全體員工溝通，使得設計的考核方法、指標、制度與企業的實際情況不符，同時因為企業一直在發展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業的發展，調整不及時。再次，還有一些經常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執、消極抵抗和越級反應等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。最后，對于績效考核結束后產生的結果利用不夠。在考核結束后，理應將考核結果公布，實現上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態是考核結果不公開，考核過程走過場，導致了考核結果形式化，考核結果棄之一旁。
第四，溝通問題。通常企業在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果當面溝通則可以說服考核員工接受考核結果，以安撫員工不滿情緒。
4.缺乏先進企業文化的構建
企業文化是企業可持續發展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，從整體來看，我國國有企業文化建設存在著：相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識；一部分企業領導者，只注重企業文化的后兩個層次(制度文化和物化文化)的建設，而忽視了企業文化的主要層次(企業價值觀和企業精神)的培育；企業文化與企業目標不一致等問題。
二、建立長效激勵機制，促進企業可持續發展
1.激勵的重要性
激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設立“合理化建設獎”，這一辦法一年時間為企業帶來幾百億日元的利潤，相當于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內部造就尊重知識、尊重人才的環境，從而產生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發展的基礎，而其培育,則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。
2.建立健全科學的績效考核激勵機制
（1）績效考核的內涵及意義
績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程。績效考核主要具有三方面的性質，包括員工績效的優劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發生變化的“動態性”。績效考核的主要內容是考核員工的“德、能、績、勤”，來相應評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質、思想政治素質、道德素質、心理素質以及員工的工作態度。
績效考核在人力資源管理中占據核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確地衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效地促進員工的成長。績效考核的結果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發現自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務，從而提高企業的競爭力。
（2）建立科學長效的企業人力資源績效考核機制
知識經濟時代下，員工將普遍具有職業發展計劃和自我價值實現的愿望，這就要求企業從員工職業生涯發展出發，建立管理人員、技術人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定科學的績效考核制度，使每個員工都能看到個人發展前途，從而調動員工積極性和能動性的發揮，避免優秀技術人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職業發展計劃和自我價值實現的愿望而流失的現象發生。
第一，要培養企業正確對待績效考核的意識。績效考核需要企業領導者、考核者、被考核者等所有企業人員的理解和支持。其次，對于績效考核者來說，要做好充分的培訓，對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，要時刻提升自己的考核素質，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關乎自身的切實利益，理應給予更多的關注，積極參與有關績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業目標結合起來，通過績效考核結果，發現自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應的改進措施，進一步提高工作績效，與企業實現雙贏的結果。
第二，要建立公正合理的動態的績效考核制度。盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結果的影響，主要是改革考核方法，應該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結果和相關資料統計在一起，建立數據庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結果的公正，應該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分即是考核者又是被考核者的人，從被考核者群體中劃分出去，進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外，兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質的員工放在同一水平考核，為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
第三，要制定客觀、明確的考核標準。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。績效考核標準要明確：一是考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。二是在確定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
第四，要注重績效考核反饋，建立績效面談制度。績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋，應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
第五，要建立完善的申訴機制。如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內謀求解決。
總之，績效考核強調的是設置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調動員工的積極性，激發員工的創造力，以期最終與企業的發展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。
3.構建先進的企業文化
企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業應采取下列辦法構建企業文化。第一，對現存的企業文化進行分析總結和對職工進行價值觀趨向測試。第二，在先進價值觀基礎之上提出發展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進一步升華的價值觀。第三，圍繞價值觀進行宣傳，特別是企業內部的標語、口號等的價值觀趨向必須和企業新價值觀一致。第四，對主要管理干部進行新的價值觀培訓，讓這些人起到表率作用，同時讓他們利用各種集體場合如開會進行價值觀宣傳。最后注意企業價值觀宣傳必須持久，避免短期行為。
綜上所述，在當今全球經濟一體化，知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源。但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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摘要：人力資源管理活動的重點在于績效考核，事業單位應當以以人為本和高績效的人力資源管理方式推進單位的現代化管理進程。本文從事業單位績效考核的理論出發，分析事業單位績效考核的基本現狀和問題所在，以此為基礎提出改善事業單位績效考核現狀的策略。
關鍵詞 ：事業單位 績效考核 現狀 策略
很多單位對績效考核的管理投入了很多的人力與物力，可是卻鮮有能夠憑借績效考核實現單位預期目標的單位。目前的大多數事業單位在這方面的工作形式化較為嚴重，由此影響了績效考核的具體效果，特別是大多數事業單位實行的秋后算賬的考核和評價模式是制約單位績效考核發展的重要障礙。為此，怎樣解決事業單位績效考核的問題是許多單位必須予以重視的問題。
一、事業單位績效考核的內涵與特點分析
1.事業單位績效考核的內涵
一般認為，事業單位的績效考核是事業單位以既有的考核方法和程序性規定，對單位員工的素質和實際業績進行考察和評價，這些考察和評價結果將是其職位發展的重要依據，并直接決定員工的晉升、獎懲、薪酬和辭退與否等重要利益關系。所以，事業單位績效考核的關鍵在于考核方法程序以及考核的標準和內容。
2.事業單位績效考核的特點
（1）考核對象的特殊性。事業單位的員工大多是技術性人員，而單位性質也多屬于知識密集型的，因而勞動性質上具有創造性。所以事業單位的績效考核應當以工作質量為重點，同時基于職工業績量化的困難度，績效考核并沒有多大的明確流程，針對事業單位的職工的績效即勞動性的成果，績效考核工作需要以公正合理的標準，實施深入的定量考核。
（2）考核內容較為寬泛。當前，我國的事業單位多與政府行政機構的層級相對應，所以與政府行政機構橫向與縱向幅度寬廣一樣，事業單位涉及到的領域很廣，一般涵蓋文化、教育、醫療等行業，同時地域和服務對象也存在較大的差異，這些都直接決定了事業單位績效考核內容的廣泛性。
（3）考核評價標準不一。事業單位大多屬于公立性質的，其基本價值在于其服務社會，所以衡量事業單位績效考核的重要標準就在于其提供的公共服務的社會價值。然而這樣的價值衡量在實踐中很難被具體化實施，因為服務很難被量化和準確評價，這種復雜性使得事業單位的績效考核評價標準不統一并很難形成有效的模式。
二、事業單位績效考核的基本現狀
1.績效考核理念的缺失
目前事業單位對于績效考核不是十分重視，并且缺乏對績效考核重要性的認識，因此事業單位的績效考核大多形式化比較嚴重，很多事業單位對于績效考核的理解十分片面。許多領導為了照顧單位內部的和諧，在績效考核中，考核者都是臨時選擇的，考核指標也很寬松，甚至年終考核大都只是應付了事。所以在績效考核理念普遍缺失的情況下，績效考核的形式化程度嚴重，使得績效考核無法體現其應有的作用。
2.績效考核內容模糊不定
事業單位大多具有行政機關的某些屬性，其行政管理相對穩定，因此也難以量化評價，此外績效考核指標的制定過程并不能對工作業績進行描述，被考核者也不能完全掌握考核指標。績效考核內容的不確定和和模糊性使得事業單位在對職工進行績效考核時，并不能實現其最初的目的，因而使得考核的實際作用有限。
3.績效考核指標不完善
事業單位的績效考核指標體系不是很完善，其標準和量化測評都不是很科學和明確，在這些指標體系下的考核所產生的結果不能真正體現職工的實際工作能力，會直接影響職工的工作積極性。另外績效考核指標的不完善會使得事業單位的績效考核的監督機制不夠健全，而這將會使得績效考核在具體的操作中忽視其他員工的評議，同時這種帶有領導主觀色彩的評價也會對考核結果的公平造成負面影響。
三、改善事業單位績效考核的策略
1.增強單位績效考核的意識
針對事業單位績效考核理念缺乏的現狀，提高中小企業高層管理者對績效考核的認識理念是很有必要的，績效考核的效用在于其有助于管理者形成較好的管理習慣，并激勵職工發揮能動性，有助于實現企業的長期目標。所以，作為中小企業的高層管理者，其應當積極增強自身對績效考核的認識，促進職工與企業目標的雙重價值實現。
2.明確績效考核的內容與程序
中小企業的高層管理者應當明確績效考核的考核目標和程序方法，建立規范化的考核鏈條程序，形成既有短期考核又有年末考核、任期考核，各有側重、互為補充的考核制度。此外還需要以工作的實際業績為重點，確立合理的考核內容，規范績效考核的基本程序，使得考核內容更加規范化和具有針對性。
關鍵詞：醫院 績效考核體系 現狀 分析 對策
一、醫院績效考核的背景
績效考核是醫院管理的重要內容，隨著公立醫院改革的不斷推進，績效考核已經提到了各醫院的議事日程。國家對公立醫院改革的政策也比較多，雖然從2009年3月“關于深化醫藥衛生體制改革的意見”提出的“通過實行藥品購銷差別加價、設立藥事服務費等多種方式逐步改革或取消藥品加成政策”，到2013年12月國家衛生計生委提出了“加強醫療衛生行風建設“九不準””，等等，都明確體現醫改的公益性，但是公立醫院作為差額撥款單位每年財政撥款進展業務收入的7%-8%，一般只能滿足離退休人員的工資支出，其他經費均需要通過日常的運營來獲得。加上公立醫院對收費沒有自主定價權，只有通過提高效率、增加日常的工作量來增加收入，因此公立醫院的績效考核體系建設顯得尤為重要。
二、醫院績效考核體系的現狀分析
1.考核手段單一，考核工具陳舊。目前少有醫院搭建了系統的完整的績效考評體系，可能是醫療工作的復雜性以及疾病的多變性增加了醫院績效工作的難度。相比企業形式多樣的績效考核工具，醫院的績效考核體系相對簡陋，目前大部分醫院仍沿用了本世紀初推行的院科兩級核算，即在簡單的成本核算基礎上加上核心指標考核。這種方式對科室團隊建設有幫助，但是存在一定范圍內的“大鍋飯”嫌疑，不利于發揮個人的主觀能動性和工作積極性。
2.績效考核中收入考核的比重過大。由于公立醫院依舊需要實現自我發展，職工收入需要通過日常運營獲得，大多數醫院的績效工資計算的基數依舊是收支結余，在收支結余的基礎上適當進行指標考核，因此有些指標對醫務人員的導向作用極其有限，這有可能影響醫務人員對新技術新項目的開創和使用;也有可能導致醫院選擇患者：比如有條件選擇患者的醫院會優先選擇那些“性價比”較高的患者;一些醫院會把患者欠費轉嫁給科室，一些高風險、低收益、低收入的患者可能會失去及時救治的機會等等。導致公立醫院失去了其應有的公益性，也無法體現醫務人員真正的價值。
3.缺乏績效溝通。績效溝通是績效考核中很重要的環節，只有通過有效的績效溝通，將績效考核中存在的問題反饋給被考核單位，達到考核的目的，才能阻止類似問題的再次出現，從而實現良性循環。但是目前醫院大多數缺乏有效的績效溝通，績效考核僅僅是一種績效工資計算的工具，沒有體現績效考核真正的價值。
三、醫院績效考核體系優化措施
1.明確績效考核目的，創新考核內容。在進行醫院的績效考核前，應保證全體參與考核的工作人員明確績效考核的主要目的。通過開展各層面專題培訓，讓大家明白績效考核的意義和目的。值得注意的是，工作人員薪資的提高僅僅是績效考核的手段之一，并不是最終的目的。績效考核最根本的目的就是積極提升工作人員自身的業務能力，激發其工作的積極性，進而使工作人員充分發揮自身優勢，為醫院創造更多價值，推動醫院健康可持續的發展。與此同時，使得醫院工作人員更好地規劃個人職業生涯，使其更認真地對待績效考核工作。在參與考核的過程中，不斷發現自身的不足之處，積極改正并實現個人能力的提升。而在績效考核內容方面則需要進行定期地更新與創新，可以在考核內容中納入醫院患者的投訴率以及其滿意度的調查等等。
2.建立健全績效考核體系，調整收支考核比重。要想保證醫院績效考核工作的科學合理，就必須在實際的考核過程中正確地選擇考核的形式，此外，還應該調整績效考核中收支考核的比重，提高工作效率的比重，進而確保績效考核的成績更加公平與公正，提升考核效果。在原有績效考核中存在的主觀判斷內容后應附加分數詳細說明，進而有效降低績效考核中的人為因素。在此基礎上，醫院領導應積極加強同各個崗位工作人員間的溝通與交流，對工作人員實際情況與工作的內容進行詳細地了解，進而在績效考核中進行公正地評定。此外，還應根據崗位性質的不同選擇不同績效考核的形式，進而保證績效考核更具有針對性。
綜上所述，在對醫院績效考核工作現狀進行詳細分析以后，提出了具有針對性的優化措施。因此，要想積極推動醫院的發展，除了構建績效考核體系以外，還應該注重考核結構的反饋和溝通，也就是發現問題并進行及時解決，進而使員工迅速成長，提高其工作積極性，為醫院創造更大的價值，提高醫院自身核心競爭力。
參考文獻
關鍵詞：人力資源；價值分析；績效考核
一、企業人力資源績效考核的根本內涵
績效考核是人力資源管理過程中主要實施的內容之一，是企業加強管理的重要手段和方式。作為績效管理的一個基本環節，一個完整的績效考核應該是一個循環流程，即通過目標制定、輔導、考核和激勵等幾個環節。其最終目的在于通過考核的方式提高各個個體的工作效率，最終實現企業預定的經濟建設目標。在具體的實施過程中，企業應該根據自身的實際情況，基于預定的原則和績效指標體系，定期或者不定期的對企業內部所有職工進行全方位的工作狀態考察，全面評估企業職工的工作狀態。
二、企業人力資源管理中績效考核價值分析
（一）能夠顯著提高員工工作熱情
績效考核的一個重要目的就是要提高員工在工作過程中的工作熱情，激發其創造性、積極性和主動性，使得其在工作過程中能夠投入更多的熱情，提高工作質量和工作效率。同時，從員工的角度來看，通過績效考核的方式能夠將其薪酬與工作結果聯系起來，積極主動的完成工作能夠使得他們獲得更多的報酬。通過這種方式能夠在企業內部形成一個良好的氛圍，提高員工的工作熱情。
（二）提升員工責任感
在企業內部的人力Y源管理過程中通過績效考核可以使得員工根據考核結果認識到自己的不足和弱點，更加了解企業環境中優勝劣汰的基本原則，從而產生危機感，在以后的工作過程中能夠更加認真的開展相關工作。從這個角度來看，績效考核能夠提升員工的使命感和工作責任感，使得員工的敬業精神得到提高。采取績效考核的方式，還能夠讓員工意識到需要不斷的學習充實自己，才能夠在后續工作過程中獲得成長機會。
（三）提高企業經濟效益
通過績效考核能夠顯著提高員工的工作熱情與工作積極性，在樹立良好的企業人力資源管理形象的同時，還能夠提高企業的經濟效益。同時，使得企業能夠吸引更多的人參與到工作過程中，從而提高企業的生產效率，使得企業的經濟效益得到提升。
三、價值分析法在企業員工績效考核中的具體應用策略
（一）合理的確定企業員工不同崗位的功能匹配值
通常，功能匹配值是描述匹配程度的系數。在員工績效考核的第一階段，可以將對應崗位與價值分析的匹配功能引入到其中，從而描述員工與該崗位的匹配程度。通過該系數，能夠反映各個崗位員工在實際工作過程中的表現與崗位的實際要求之間的匹配程度，從而準確的描述員工的工作狀態。計算過程中，可以使用公式v1=F1/r來進行計算。
式中，v1即為員工與崗位的匹配系數；r為企業不同崗位對員工要求的標準分值，該分值是事先由人事管理部門由不同的崗位對員工的標準工作分值乘以該崗位工作重要程度而獲得的，F1則為員工獲得的崗位分值，績效考評人員在對應的期限內對員工在相應的崗位的表現進行考核、評分，之后由該評分乘以崗位的權重系數就能夠獲得其崗位分值。
通過這種計算方式，可以獲得不同的v1計算結果：當v1>1，時表明該名員工在工作過程中的表現和工作能力已經超過了該崗位對員工的實際需求；而當V1
（二）合理的確定企業崗位員工人力成本匹配系數
在企業員工績效考核的第二個階段，將人力資源成本匹配的概念引入到績效考核工作過程中已經是當前人力資源管理的基本程序。通過人力資源成本匹配系數，可以將各個崗位完成對應工作消耗的實際人力資源成本進行計算，從而合理地權衡崗位需求成本與人力資源成本問的匹配程度。計算過程中，可以使用V2=C1/c來獲得具體值。
式中，c表示企業對該工作崗位所允許的人力資源成本消耗值，該值在具體的計算過程中主要考慮當前企業的規劃以及經營外、內部環境，在結合員工的實際情況而制定的，具有對應的前瞻性，c1則表示該崗位員工實際工作過程中的人力資源消耗。
利用該公式計算可以獲得三種結果：V2>1時，表明員工完成該崗位工作所消耗的實際人力資源成本已經超出了制定的標準成本；當v2=時，則表明員工完成該崗位工作所消耗的實際人力資源成本等于制定的標準成本；當V2
（三）合理計算不同員工在各個崗位的價值系數
新的績效考核漸行漸近
績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了一個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化，從投入/產出角度分析，主要實現對產出水平的結果考核；以管理價值為指向的績效考核，核心任務是在合理運用資本的基礎上，通過調整各部門、各業務、產品、客戶等內部結構的投入/產出關系，實現整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統模式，無論在管理內容還是管理環節方面都要復雜很多，在考核產出、結果、財務指標、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務指標，兼顧長期戰略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發展戰略、規范內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
西方先進銀行績效考核體制的經驗
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環境的變化以及銀行經營管理理念的更新而不斷改進的，呈現出有規律的幾個發展階段。當前，西方先進銀行的績效考核體制發展到以信息化管理為依托的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現增值為考核的核心目標，通過比較資本成本，動態反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡（BS）等技術建立全面的績效考核體系，并根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品及客戶結構。
經濟資本是實現這一績效考核體系的核心管理工具，并運用經濟增加值和風險調整資本收益率等指標完成產品定價、資本金分配和不同業務或考核單元的同質化比較等管理活動，進而實現資本的最大化效用和銀行價值的持續增值。總結西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居于核心地位。由于有先進的風險定價系統、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技信息平臺的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個維度科學衡量其真實風險和價值貢獻。
二是借助信息技術的運用實現績效考核的動態管理。在前中后臺密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，并根據業務發展的變化和需要調整經營策略。
三是設置靈活的資本成本率（機會成本）要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。
四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍采用平衡計分卡代替傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯系，尤其是與改善績效之間的關系，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。
五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設置一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯系，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致；另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰略進程。
國內銀行績效考核體制的發展
創新績效考核體制首先是來自外部監管的壓力。目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規范。在指標設置上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的一個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑒國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
經過兩年多的努力，國內主要商業銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構，盡管在實際操作上因各行情況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容，同時，提高資產質量、中間業務、資源利用等指標的考核占比。二是突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用。結合各行實際，部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值，部分銀行通過監管資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，還有部分銀行進一步發展到運用按產品或授信特征確定經濟資本占用系數的方法計算經濟資本占用，并在計劃或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當的指標設置，對分支機構和業務條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，并依據考核結果配置增量資源和兌現激勵。四是依托信息技術平臺推進績效考核管理技術的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。目前，信息技術平臺的大規模投入和運用已經能夠支持國內主要銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作，如直接的系統數據采集和初步的績效評估等。而內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據。這些新的技術還處于不斷檢驗、完善之中，但已開始服務于銀行的實際操作過程。
目前存在的不足
新的績效考核體制盡管進步顯著，但是在實際運用中仍然面臨不少待解的問題。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2005年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。上海銀監局的調研報告以現代商業銀行可持續發展的要求和監管部門的監管要求為參照，指出國內銀行績效考核體制改革仍囿于完善財務指標體系，仍沒能建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系，極大影響了制度的有效性和作用的發揮。總結目前國內銀行的績效考核體制，主要存在以下幾個問題。
一是偏重財務指標，同時難以避免執行中出現差距。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。同時，經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處于起步階段，其相對復雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由于知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。例如，在傳導和執行中來自基層的抵觸使考核被動打折扣，或可能變相地回歸規模考核，形成新指標體系與舊經營模式的“兩張皮”現象。
二是經濟資本和經濟增加值的指標設計存在差距。由于信息技術運用還處于初步探索階段，數據儲備和數據質量還遠未達到要求，因此，目前國內銀行有關經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配。在設計經濟資本占用系數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的細化差別，使實際操作難度加大。這些只是發展中的階段性問題。一些銀行采用以監管資本代替經濟資本核算經濟增加值，這既不能真實反映被考核單元的資本占用和風險承擔，也不能體現銀行對不同業務的戰略傾向。并且，以8%的監管比率通過風險資產規模倒算資本占用，一般情況下會低估高風險業務的風險承擔水平，高估低風險業務的風險承擔水平，遏制戰略扶植業務的發展，使資本金分配和績效評價的效力降低。還有部分銀行采取經濟資本占用收費并計入產品成本的考核管理辦法，這也與經濟資本用于抵御銀行非預期損失的本質相違背，明顯扭曲了業務定價及績效考核管理。
三是資本成本設計上存在偏差。核算經濟增加值關鍵是要在扣除撥備后的稅后利潤基礎上減去資本成本，部分銀行采用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現為兩種情況，一種是對規模（風險資產余額或增量）預算部分和超預算部分執行一致的資本成本率，另一種是對不同業務單元執行一致的資本成本率。前一種情況不利于銀行對各級機構和個人貫徹資本約束的要求，實踐中容易回歸“規模情結”，后一種情況不利于銀行區別不同區域、行業、機構、產品的風險特性和銀行的戰略結構調整，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。
四是與長期戰略聯系不緊，偏重結果管理。與銀行的長期發展相對脫節不僅由于非財務指標設計的不充分，還因為戰略轉化和指標逐層分解的相互脫節。或者制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算并層層分解到各級機構和個人，使之充分了解發展方向；或者分解到各級機構和個人的財務計劃只考慮了當期的工作任務，使之以完成短期業績為要務。這樣既不利于全行戰略的實施和控制，也限制了績效考核所應發揮的促進提高資本利用效率、優化業務結構等關鍵作用。盡管可以通過縮短考核周期等方式推進動態管理，但由于不能實時掌握業務的資本占用和效率，更不能及時評估戰略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。
改善績效考核體制的建議
績效考核體制改革的進步不能忽略實際運用中出現的各種不足，在短期內建立與西方先進銀行相當的管理體系尚有困難，當前重要的是在考核理念和主要指標設計上要遵循資本約束和質量效益的原則，考核制度上要體現監管部門的要求，考核目標上要充分考慮長期戰略與短期發展的有效結合，逐步形成符合現代商業銀行管理模式和自身實際需要的績效考核體制。
一是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本（資源）利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標，待條件積累成熟后，逐步推行平衡計分卡的戰略績效考核體系。目前主要是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。同時，深入研究財務指標與非財務指標間定量關系，建立互補指標體系。
二是改進經濟資本的管理和核算辦法。經濟資本是新績效考核體制的基礎。對已采用系數法分配經濟資本的銀行，應進一步細化系數類別，完善區域、行業、產品、客戶等不同維度的資本占用系數；對條件不足暫使用監管資本代替經濟資本的銀行，應依據風險特征和業務需要圍繞8%的監管資本充足率按大類設置資本占用比率。無論采取什么模式，最終還是需要不斷完善數據積累，建立經濟資本分析和數據處理技術平臺，逐步加入市場風險和操作風險的資本占用管理，提高經濟資本計量和管理的精度。
三是完善經濟增加值的考核和管理。經濟增加值是新績效考核體制的核心，在權重設置上應充分體現這一要求。在細化經濟資本占用系數的基礎上，應改變單一資本成本率的做法，研究不同區域、行業、機構、產品的風險特性，并根據銀行的戰略需要設置有差別的資本成本率，逐步使經濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。此外，經濟增加值在實際中應該是邊際意義的，即一定的經濟資本占用應產生的最大化經濟增加值。因此，績效考核不僅是對價值增值結果的考核，還應逐步研究最優經濟增加值的預算管理辦法，使績效評價和考核管理更為科學。
關鍵詞：公路部門 績效考核 原則
公路部門涉及面廣，績效考核指標的設計與構建，需要基于戰略發展需求，進行科學合理地指標規劃。同時，在考核指標的設計中，指標的完善性和針對性，是公路部門績效考核的原則，也是績效考核改革中的重要方面。
1.公路部門的績效考核
1.1績效考核指標的設計。績效考核指標是部門為了實現經濟效益的一種經營目標，對待經營活動需要有針對性，進而使每個指標體系，解決經營發展上的相關問題。并且，績效考核引導部門管理，控制經營活動的開展。
1.1.1指標體系的內容確定。公路部門的考核指標涉及面廣，尤其是人為主觀因素的影響，容易造成指標內容，與崗位性質存在較大差距。
①基于工作態度的指標設計。基于不同的工作態度，其工作效率存在較大差距。建立態度指標，可以對員工的行為進行引導，進而達到管理的目的。同時，建立態度評價體系，規范了員工的在崗行為，是提高工作效率的一種舉措。
②基于工作強度的指標設計。公路部門的分支龐大，不同崗位的作業強度，存在較大的差距。基于作業強度的指標設計，強調了員工作業能力，按勞分配的模式，真正體現了績效考核的目的。
③基于工作業績的指標設計。員工的工作業績指標，是員工業績考核的具體量化。而且，業績指標的量化中，需要基于崗位性質等事實，將業績指標的各方因素具體化。
1.1.2考核指標的權重劃定。各項指標在考核項目中，其作用程度各不相同，那么合理的劃定權重，關系著考核的有效性。指標的權重性，是為了突出考核項目的重要性，進而引起員工作業時的重視。在考核權重的確定中，需要基于崗位性質、考核對象、考核程度，對指標進行打分，以使得權重系數的合理化。諸如，崗位的考核總分是100分，關于工作出勤率的量化中，其權重系數相對較大，可能就需要達到10分以上，以突出工作考勤的重要性。同時，基于考核崗位的不同，普通員工的出勤考核分數是8分，而部門科室干部，其出勤的考核分數就是12分。這種基于多方面的權重劃定，有助于崗位的合理設置，突出各崗位勞動價值。
1.2基于公路部門的特點，分析績效考核的問題。公路部門的分支龐大，在崗位的劃定上，存在模糊不清的問題，造成指標權重的確定，與實際工作崗位存在偏差。
1.2.1績效考核體系不完善。績效考核體系具有計劃性和溝通性，尤其是基于考核體系，實現管理層與員工之間的溝通。當前的公路部門，在考核體系的構建中，注重業績考核指標的規定，造成考核內容不具體，缺乏全面性，尤其是態度指標的缺失，造成考核體系與實際崗位管理不符。同時，公路部門疏于績效管理，尤其是獎金的分配，存在較大的隨意性，造成考核激勵功能的缺失。
1.2.2崗位性質的劃定不明確。崗位性質的不明確，很大程度上是工作分析不夠，崗位的職能配置不合理。尤其是崗位的模糊性，造成了考核程序的不規范。考核方法出現因人而定的問題。同時，各部門的人員配置，與工作量和工作性質相脫節，造成項目的崗位編制和職能劃定，未能落到實處。這樣，加劇了績效考核的難度。
1.2.3考核量化的標準不統一。公路部門的業務服務面廣，不同分支的職能存在較大差距。公路維護單位，主要基于公路運行質量的保障。技術人員專于公路結構的設計與安全評估。因而，在對于不同工作性質的考核量化中，其考核的基點不同，量化的標準難以統一，進而造成績效工資的消極面大于積極面。
2.公路部門績效考核的實施
2.1基于工資，實現績效與工作、工資的一體化。績效工資是績效考核的核心部分，因而在實施績效考核的過程中，可以基于崗位的性質，設定好績效工資體制，進而以經濟價值引導職工的行為。同時，公路部門的績效工資體制，以勞動力的總量為基點，實現工資與工作、績效的一體化。三者聯系于一體，便于人事體制的管理，同時有助于績效工資體制的完善，是部門經濟運營的重要手段。
績效工作體制涉及績效考核的多個方面，尤其是關于崗位性質的正確劃定。基于不同的工作性質，設置不同的績效體制，以激發員工的工作樂情。同時，崗位模式的工資績效體制，加大了崗位之間的競爭力，有助于員工創造經濟價值，這點也優化了資源利用，體現了績效考核的目的。
2.2規范績效考核制度，實現考核制度化。公路部門管理的涉及面廣，考核對象的管理難度大。規范績效考核制度，是深化部門管理的重要方面。公路部門的績效考核制度做到公開、公正，對于考核的崗位性質，進行嚴格的界定，避免考核制度的模糊，而造成制度的失效。同時，績效考核制度化，有助于崗位的設置，優化了部門的結構體制。
績效考核的制度化中，考核指標的規范化非常重要，考核指標的設定，要基于崗位的性質。并且，制度化就是約束管理化，是管理行為的衡量標準，部門考核制度不能隨意變更，以至于考核價值的喪失。同時，績效的考核要具有靈活性，可以基于不同的工作性質，予以績效工資的額外考核。
3.結語
基于績效考核，已成為公路部門管理的一種手段。尤其是基于工資績效模式，優化了崗位設置，有助于員工價值創造的最大化，是公路部門發展的重要方面。
參考文獻：
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【關鍵詞】績效考核實效 績效考核指標 因素 指標體系
打開任何一本人力資源管理的書籍，都不難看到對績效管理概念及內容的完整描述。就理論體系而言，無論是管理學者還是企業管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。但在實際應用中，企業往往走了形。無論當初怎么雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛鉤的考核體系，于是考核指標體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判。績效管理是現代企業提高競爭水平的系統工程，目的性很強，應該有明確的質與量的要求。制定明確且有效的績效考核指標已成為當務之急。因為績效考核指標不僅體現著企業改進提高的期望和要求，反映著企業的擁有者、管理者的需要和追求，預示著企業發展的方向和結果，而且也是績效管理的出發點和落腳點，它決定著企業績效管理的內容、方法和形式等，對整個企業績效管理的過程起著導向、激勵、調控的作用。所以，關注影響績效管理實效的績效考核指標因素，制定出科學、有效的績效考核指標，對提高企業績效管理實效、改善目前中國企業績效管理不盡如人意的狀況有著深遠的意義。
一、績效考核指標與績效管理實效的區別
1、含義不同
所謂績效考核指標，就是指一個企業對績效管理所要造就的企業員工在工作績效方面的質量和規格的總的設想或規定。它涉及企業的戰略發展目標，實質上是對企業戰略目標的分解、落實的具體化工作，下及具體的企業績效提高的實踐活動，是企業績效管理工作的具體方向和要求。績效考核指標決定于企業績效管理的目的，并為其服務，直接影響到企業績效管理實踐的效果。在整個績效管理體系中起著“承上啟下”的作用。
績效管理實效是企業實施績效管理的成功率，或者說是預期任務的完成率。它包括績效管理效果和績效管理效率兩個方面。績效管理效果是指在績效管理實踐過程中所得到的結果。績效管理效率指績效管理工作所得到的效果與取得這個效果所用工作量之比。
2、所屬狀態不同
績效考核指標是績效管理工作要達到的期望狀態。績效考核指標是對績效管理對象在接受績效管理的過程中績效水平應達到的高度所寄予的一種期望和理想。從表面上看，績效考核指標是企業和管理者等提出來的，是一種主觀性較強的東西。但是，這種主觀性的東西是從企業中對員工工作現狀和企業與員工自身的全面發展的需要提出來的。其內容具有較強的客觀性。績效考核指標是來自于企業的客觀需求，來自企業的現實實踐活動。
績效管理實效則是績效管理工作的實際狀態。它更多的是指績效管理工作的實際結果與績效考核指標的接近程度或者超出程度或者在方向上與績效考核指標保持一致程度的高低。更多的指績效管理工作所取得的實際結果和客觀現實。
二、績效考核指標與績效管理實效的聯系
績效考核指標和績效管理實效雖然存在著許多區別，但是，當績效管理工作取得不太理想的實際效果時，績效考核指標始終是績效管理工作要繼續追求的一種狀態；反過來，績效管理實效也是制定下一步比較合理和切合實際的績效考核指標的依據。總之，二者聯系非常密切，主要通過績效考核指標的多種功能來影響績效管理實效。
1、通過發揮績效考核指標的導向功能來提高績效管理實效
績效考核指標的導向功能主要是指績效考核指標控制著員工績效發展的方向，使整個績效管理過程始終有明確的指向，避免盲目性和隨意性，并且可以在分類目標體系的指引下，不斷追求，不斷進取，以期總目標的實現。我們要充分發揮績效考核指標的導向功能，從根本上說，就是調控廣大員工的績效發展方向，改變其不符合績效考核指標的狀況。績效考核指標的導向包括價值觀念導向、奮斗目標導向和行為方式導向等。價值觀念導向就是通過企業的戰略發展思維教育幫助員工形成正確的、符合企業發展方向的價值觀念，并通過價值觀念來增強凝聚力，激發動力，指導員工的行為。奮斗目標導向主要指企業發展目標導向和個人發展目標導向，需要把兩者有機地統一起來。行為規范導向，就是按照企業文化的標準與要求進行導向。
2、通過發揮績效考核指標的激勵功能來提高績效管理實效
績效考核指標的激勵功能指績效考核指標能有效地調動管理者和被管理者參與績效管理活動的積極性，提高績效管理的效率，增強績效管理的效果。具體明確、切實可行的績效考核指標，將總目標分為較為具體的目標之后，一般來說具有較強的可操作性和具體化的特點。這些具體的績效考核指標能使管理者和被管理者的心中明確哪些是應該達到的，哪些不是應該達到的，哪些是近期應該達到的，哪些是遠期應該達到的等等。為此，明確、具體的績效考核指標不僅能有效地激發員工積極向上的動力，鼓舞和激勵員工為實現這些目標而努力，而且能使企業員工理解其價值大小并判斷其實現的可能性的大小，從而激勵他們積極參加績效管理活動。
3、通過發揮績效考核指標的調控功能來提高績效管理實效
績效考核指標的調控功能指在實施績效管理的過程中，績效管理內容的安排、績效管理原則和方法的選擇、績效管理形式的設計和績效管理體制的建立等都受績效考核指標的指導和支配。確立好績效考核指標，就要求選擇特定的績效管理內容和績效考核方法、途徑和手段，來保證企業績效管理工作的恒常性、穩定性和針對性。績效考核指標是企業績效管理的出發點和歸宿，不同的績效考核指標要求實施不同的內容、方法和途徑。
要想取得理想的績效管理實效，績效考核指標的設置是一個重要的環節。如果績效考核指標設置過低，就無法發揮績效考核指標的最大效能，使績效管理實踐流于平庸和瑣碎；如果績效考核指標設置過高，那么這個目標肯定是虛妄的、缺乏指導意義的，必將使企業的績效管理工作陷入“假、大、空”的低效狀態。
三、科學設定績效考核指標，提高績效管理實效
績效考核指標在實現企業高績效運轉的過程中起著相當大的作用，所以績效考核指標的設置要做到科學合理。其設置依據主要應有以下幾個方面。
1、需符合企業的戰略發展要求
企業進行績效管理的最終目標是把企業組織面臨的競爭壓力有效傳遞到每一個員工身上，通過績效考核指標使每一個員工能真正認識到企業戰略發展的需要，進而達到員工整體綜合素質的提高，充分發揮自己的才能為企業發展服務，使企業能在激烈的競爭環境中脫穎而出。如果績效考核指標的設置不符合企業戰略發展的要求，績效考核指標的功能就很難發揮出來，整個績效管理工作就很難取得良好實效。
2、需符合績效管理的目的要求
績效管理的目的是企業和管理者制定的績效管理實踐所要達到的境地和結果，反映出對員工績效的要求和企業對未來發展的憧憬、預測和構想。績效管理的目的一般比較概括和原則，需要通過具體化的績效考核指標來實現。績效考核指標受績效管理目的制約，并服務于績效管理目的，是績效管理目的和標準的統一。績效管理在取得一定的績效管理實效之后，仍以績效管理目的為努力方向，始終以績效管理目的為指針。績效管理實效是針對績效管理標準而言的，更是針對績效管理目的而言的。績效考核指標是實現績效管理目的具體化形式，判斷績效管理工作的實效如何是以一定的績效考核指標為標準的，而績效考核指標是必須以績效管理目的為制定依據的，所以，判斷績效管理工作的實效的最終標準仍是績效管理目的。績效管理目的是方向性、根本性的標準，偏離了績效管理目的，績效管理實效是無從談起的。
3、需符合員工自身崗位的實際水平和成長發展需要
績效考核指標是按不同崗位設計的員工自身的努力方向和所要達到的績效層次，所以，績效考核指標的設計必須符合員工自身崗位的實際水平和成長發展的需要。員工處在不同的工作崗位，其績效要求和心理發展水平不同，這是他們接受績效管理和進一步發展的前提條件，是提出切實可行的績效考核指標時考慮的首要因素。績效考核指標定得過高，會使員工望而生畏，失去信心和動力；績效考核指標定得過低，會壓抑他們的職業發展，挖掘不出其績效水平提高的潛力，失去獲取良好績效管理實效的機會。在制定績效考核指標時要遵循“最近發展區”理論原則。同時要把員工的利益、需要和職業生涯發展放在重要的地位，做到以人為本。員工的自身職業發展的需要主要體現在更高的責權追求以及相應的物質需要方面，是員工績效水平不斷提高的力量源泉，是積極接受績效管理并主動參與績效管理實踐的基礎，也是他們不斷追求和積極進取的不竭動力。設計的績效考核指標只有符合了員工的實際需求，才能調動起來員工接受績效考核的積極性。從而，提高績效管理的實效性，使績效管理的目標得以順利實現。
4、需形成科學化的指標體系
績效考核指標的科學化是指對績效考核指標進行有效分類，綜合考慮各種因素，使各類、各層次的具體指標相互關聯，形成一個完備、科學的體系。績效考核指標建構得越科學，就越能取得整體上較好績效管理實效。
四、結論
總之，影響績效管理實效的因素很多，但是制定科學、合理的績效考核指標是其中一個至為關鍵的因素。績效考核指標和績效管理實效之間存在著密切聯系。要充分發揮績效考核指標對績效管理實效的作用和功能，需要制定科學、切實可行的績效考核指標體系，將制定出的績效考核指標放到績效管理實踐當中接受檢驗并探索出評價績效考核指標的各項具體配套標準。當然，如此艱巨的任務，需要企業界內外人士付出更多的心血、智慧和汗水才能完成。
【參考文獻】
[1] 孔志峰：公共政策績效評價[M].經濟科學出版社，2006.
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關鍵詞:醫院;績效考核;考核目標
醫療改革的推行，給醫療機構的發展提供了全新的思路和方向，也使醫院面臨全新的要求和挑戰。在醫改背景下，醫院要轉變傳統的經營管理思路，重視醫院人員管理，通過科學的績效考核體系以提升醫院員工的工作積極性，使醫院保持更好的行業競爭力的同時，為居民提供更優質的醫療服務。
一、我國醫院績效考核體系現狀
績效考核對于醫院的長期發展具有非常重要的意義，不僅有利于提高醫院的管理效率，也能提升醫院的整體經營水平。從我國推出醫療改革方案后，績效考核也逐步在醫院內開展。目前，國內多數醫院都加強了對績效考核體系的重視，使績效考核體系不斷完善，醫院崗位崗位工資結構也有了很大的調整，醫院員工的工作積極性得到了一定程度上的調動。但是，由于改革仍處于起步階段，醫院績效考核體系中仍然存在一定的問題。如考核體系上的不完整以及指標上的不合理等，都嚴重影響到了醫院績效考核的落實情況。
二、醫院績效考核體系所存在的主要問題
(一)績效考核體系不完整
由于缺乏足夠的績效考核管理經驗，我國醫院績效考核體系并不完整，績效考核功能難以完全發揮出來，甚至部分國內醫院績效考核體系流于形式，雖然醫院員工工資中包含了一定比例的績效工資和獎金等，但是并沒有發揮績效考核體系應有的作用和效果，員工之間的待遇不存在明顯差異，消磨了員工的工作積極性。
(二)績效考核目標不明確
醫院績效考核的目標是對醫院員工予以客觀、公平的評價，充分調動員工的工作熱情，進而達到提升工作效率、改善醫院服務質量的目的。然而，在醫院績效考核實際的應用過程中，該目標存在一定的片面性，如患者的滿意程度、員工的服務能力等都無法得到公正的評價，造成了績效考核目標的不明晰，考核結果不具備太高的參考價值。
(三)績效考核指標不合理
醫院績效考核指標，是衡量醫院員工工作水平的關鍵，同時也是決定員工薪資待遇的重要標準。目前國內醫院績效考核指標非常混亂，指標無法對醫院員工開展統一、公平的評價，也沒有第三方部門的評測，績效考核的結果過于主觀，績效考核的量化結果有失公平，最終使得醫院績效考核工作無法得到順利開展，也難以發揮績效考核最大的功能價值。
(四)績效考核方法不科學
績效績效考核方法不夠科學，醫院部門向各科室負責人下達考核任務，考核結束之后進行統一的收集和核算，并將其作為最終的評價標準。在缺乏信息化平臺的支持下，醫院績效考核的整體效率低下，人為因素對績效考核結果的影響過高。
三、醫院績效考核體系的構建對策
(一)健全績效考核體系，保持考核水平
績效考核體系的構建，首先應該遵循國家績效考核的相關制度和政策，保持績效考核的合理性和合規性。績效考核體系必須要保證考核的意義，能夠反映出考核的功能價值。醫院績效考核體系的構建可以借鑒現代企業的績效考核形式和先進體系構建經驗。同時，還可以引入患者測評機制，使其針對員工的服務情況對醫院員工績效予以監督，最大化地保證績效考核的真實性、客觀性和公平性。
(二)明確績效考核目標，深化考核方向
醫院績效考核的目標旨在提升員工的工作效率和醫院的綜合服務水平，對此醫院必須要明確這一目標。在績效考核標準和體系制定之前，要將其作為考核的方向和根本任務；要顧及到醫院服務、科研和財務等多方面因素，切實保證績效考核的全面性和科學性。
(三)優化績效考核指標，確保考核客觀性和公平性
醫院績效考核指標的制定上，應該根據平衡積分卡原理構建科學的指標結構，保證指標的科學性與合理性。醫院績效考核指標不應該僅僅涉及到員工的日常行為表現，更應該包含患者的滿意度、工作態度和財務指標等，使績效考核能夠更加客觀和真實，切實保證考核的公平性。
(四)引入先進考核方法，提升考核效率
目前，現代企業應用較為普遍的績效考核方法有目標管理法、強制分步法和行為量表法等，不同的方法側重點不同，但都具有較強的針對性，績效考核目標也非常清晰。為此，醫院可以加強對績效考核方法的分析和評估，從醫院實際出發選擇適合于醫院發展的考核方法。同時，加強對信息平臺的搭建和應用，加大資金投入力度，采購先進的信息設備，保持部門員工信息的匯總和收集，進一步提升績效考核的整體效率和質量。
四、結束語
醫院績效考核體系的構建對于醫院的經營和發展具有非常重要的意義，醫院要加大對績效考核的重視程度，優化績效考核指標，構建現代化的信息平臺，為醫院績效考核工作的開展提供可靠保障。
作者:徐傳壘 單位:新泰市石萊鎮衛生院
參考文獻：
摘 要 如今電力在人們的生活中扮演著重要的角色，要想發揮電力系統的作用，就要將電建企業建設好，電建企業要想在激烈競爭的市場中占有一席之地，就要將員工的績效考核做好。只有將員工的績效考核做好，才能激發員工的積極性。但是目前電建企業中還存在著很多的問題，尤其表現在員工的績效考核中。為此要重視電建企業的績效考核，只有完善考核制度，才能讓員工為電建企業創造更大的價值。
關鍵詞 電建企業 績效考核 管理方法 探討
電建企業想要在競爭激烈的市場上占據優勢競爭地位就要充分考慮員工需求，將員工利益放在首位，最大限度的調動員工的工作熱情，使員工對于企業有歸屬感，為電建企業發展而努力，要想激發企業員工的工作熱情，就要將員工的績效考核做好。電建企業員工的績效考核制度尚待完善，本文淺要分析了電建企業在績效考核中面臨的諸多問題，并提出完善電建企業員工績效考核管理方法。
一、績效考核在電建企業中的作用
電建企業通過有效的績效考核可以掌握企業中員工的實際工作情況，并將考核結果作為依據制定合理的福利分配方案，考核結果關系到企業所有員工的切身利益。伴隨管理水平的不斷提升，企業逐步建立更為合理的績效考核制度，其考核結果為企業的人力資源管理提供依據。企業HR依據績效考核結果安排員工培訓，合理的為員工分配報酬，唯有確保績效考核科學、合理的開展，才能充分發揮其最大效能，體現績效考核的現實意義。
績效考核是實現企業對員工有效管理的重要途徑，績效考核只有保證其合理性和公平性才能充分體現其價值，目前績效考核被廣泛應用于企業管理中，績效考核能充分的調動企業員工的工作熱情，員工的收入直接取決于其為企業創造的利潤，這樣的激勵機制能最大限度發掘員工潛力，使其為企業創造更大價值。人力資源部門還可以將績效考核結果作為參考，分析員工在工作中尚有欠缺的地方，組織專門性的培訓，提升員工的工作水平，增強人力資源管理的成效。
績效考核是企業管理員工的一種手段，企業人力資源部門通過績效考核結果規劃、調整下一步的工作，制定科學、合理的獎懲措施，企業領導也將績效考核作為員工升遷、調動的重要依據。因此，從一定意義上來講績效考核關系到員工的切身利益，其能強化企業管理的公平性和合理性。企業領導層可以借助績效考核的結果來規劃企業未來的發展，做出戰略布局，企業員工可以依據企業的戰略發展目標結合自身的實際制定出符合自身能力的切實可行的發展計劃，讓員工的發展和企業的發展有效的聯結起來，才能推動電建企業有效發展。建立完善的績效考核制度，讓企業更深入的了解每一位員工的實際工作狀況，便于企業管理層更好的制定發展規劃和決策。
二、電建企業員工績效獎考核管理方法中存在的問題
（一）方式單一
電建企業的績效考核機制才初具雛形，發展還很不完善，在實際操作中還存在諸多問題，其中方式單一是現階段電建企業績效考核管理中面臨的突出問題，電建企業并沒有制定出公平、合理并切實可行的績效考核手段，管理方式單一，往往是企業領導對員工的單方面考核，這種考核機制有很多弊端，員工不清楚自己在企業中的作用及其為企業所創造的價值，因此容易出現不良情緒，領導的好惡和情感可能會影響績效考核的結果，讓績效考核失去公平性和合理性，員工受到不公平的對待，沒有獲取應有的報酬就會產生不良情緒，打擊員工工作熱情，不利于電建企業的長足發展。
（二）績效考核內容沒有針對性
人力資源部門沒有制定合理的績效考核規劃，突出表現為沒有根據工作崗位制定針對性的績效考核管理辦法，崗位不同為電建企業的發展做出的貢獻差別很大，單純的對企業所有員工實行一致的績效管理辦法，就會導致考核目的不清晰，因此，績效考核也就失去了意義，有些特殊崗位例如研發人員為企業的發展做出突出貢獻，相應的就要獲得更高的報酬，不然他們就失去了提升自身研發能力的熱情，或是工作不思進取，不能充分發掘員工的潛能，特別不利于電建企業的長足發展。績效考核的內容決定了其考核結果的現實意義，唯有提升績效考核水平才能抓好企業的績效管理工作。
（三）績效考核周期在設置上存在著不合理性
電建企業通常在年底對員工一年的工作情況進行考核，由于周期較長，不能即時的了解企業員工的工作情況及其工作能力，電建企業的績效考核內容和其考核周期聯系密切，考核周期越長，績效考核的結果就越有可能出現差錯，因此電建企業的考核周期設置嚴重阻礙了企業的長遠發展。
（四）績效考核之后不能及時的公布考核結果
電建企業不注重績效考核結果的，沒有充分考慮企業員工的參與熱情，電建企業員工人數很多，績效考核是一項巨大的工程，致使員工不能在第一時間了解績效考核結果，不能充分的調動企業員工的工作熱情。
三、電建企業績效考核管理方法
（一）要將績效考核制度建設好
在績效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，執行績效考核必須建立一套完善的考核制度作為理論基礎，要進一步改善電建企業的績效考核，就必須建立多種多樣的考核制度，在績效考核中要杜絕情感化，避免出現腐敗狀況的發生，在電建企業的日常運營過程中，一套良好執行的考核制度是可以提高員工的積極性的，要體現出考核結果的正確價值，是需要將電建企業的績效考核制度建立完善的，并且要隨著電建企業的不斷發展去改進績效考核制度，從而進一步改善電建企業的績效考核。
（二）是大力對員工進行培訓和發展
企業員工的業務水平和人品素養等表現是可以通過績效考評作出有效判斷的，企業需要不斷發現自己本身所存在的各種問題和不足的，就必須開展各類有效的教育培訓工作來改善這些問題和不足，達到提升員工職業素養水平的目的，進一步完善企業員工的績效考核，增強員工各種能力的提升。也能用績效考核的結果來觀察教育培訓的成果，把對提升企業和員工效果差的教育培訓項目去掉，同時也要把考核過后表現突出的員工挖掘出來，來提升企業的發展能力。
（三）是要對企業績效考核中文化的滲透和應用進行強化
一套完善的企業考核制度的建立不是孤立而成的，電建企業在建立考核制度的過程中，必須將電建企業本身的文化建設與績效考核相融合。著力完善企業自身的文化建設，給企業員工帶來更新、更科學的管理觀念，讓企業員工正確認識開展績效考核的必要性。在對企業員工管理的過程中，要采用科學的管理方式去管理企業員工，摒棄過去錯誤的管理方式，確保員工和企業的良好合作關系，將企業的績效考核制度完善落實，充分發揮考核制度的激勵效果。
（四）是考核結果運用于優化配置
采取績效考核制度，可以充分調動企業員工的工作能力和職業素養，可以通過企業績效考評，合理的安排每一個員工的工作職位，使企業員工更好的在適合自己的崗位發揮自己的能力優勢，這樣既可以提升員工的發展空間，也可以促進電建企業進一步發展。
四、結語
通過上述的論述分析我們可以發現，電建企業在日常經營中，是必須采取合理正確的績效考核體系的，這對企業員工的管理具有很重要的作用，企業績效考核制度的建立，能將員工的工作積極性充分的發揮出來，進而增強電建企業本身的綜合實力和市場競爭力。
參考文獻：
