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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銀行零售業務研究，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、我國商業銀行零售業務發展概況
（一）負債業務
資產業務方面在我國商業銀行中主要以活期存款、定期存款和儲蓄存款等形式存在。在存款市場，由于四大國有商業銀行隱含著國家這一良好的信譽，歷來便一直占有者大量的市場份額。不過近些年來，隨著我國市場化改革的不斷推行，一些優質的股份制商業銀行所占的市場份額正在一步步加大，如交通銀行、中信銀行和招商銀行等。四大國有商業銀行的市場份額從1999年接近寡頭壟斷的89.98%降低到了2014年的67.21%，可以說，在負債業務方面，我國商業銀行零售業務市場基本呈現了較為良好的發展態勢。
（二）資產業務
零售業務中的資產業務主要包括各項消費信貸以及信用卡業務，是商業銀行零售業務的重要組成部分，也是銀行收入的一大來源。自1998年來，我國的消費信貸有了快速的發展，在業務規模上表現良好，業務量持續上升，但在品種方面卻發展不均衡，以上海市為例，2014年，個人住房貸款占到了近90%，汽車貸款占5%，而其他種類的個人貸款只占到了2%左右。信用卡授信方面，截止2014年年底，我國信用卡授信總額為4.57萬億元，信用卡卡均授信額度已經達到了1.17萬元。信用卡越來越被普及和認知，信用消費的觀念在深入人心的同時，也由于部分消費者的消費觀念不成熟，從而造成了信用卡的壞賬也在不斷增加，2014年，信用卡逾期半年以上的信貸總額為251.92億元，比上一年度增加了71.86%。
（三）中間業務
目前我國銀行業中間業務的發展程度和西方發達國家的商業銀行有著明顯的差距，相比于國際一流銀行以中間業務為主要的盈利方式，我國商業銀行還停留在依靠存貸利差獲得利潤的層次，各大商業銀行中中間業務帶來的收入占全部收益的比重都不高，業務品種也相對單一。不過從長遠來看，我國商業銀行中間業務有著良好的發展前景，首先銀行卡的發卡量逐年增加，居民在生活中會產生對信用卡、借記卡的依賴性；其次，代收代付業務在不斷的完善，諸如水電費、手機費、物業費等等，種類繁多，給客戶帶來巨大的便利；最后，業務的逐步擴大也給中間業務的發展提供了途徑，如保險、有價證券業務。
二、我國商業銀行零售業務存在的問題
（一）客戶資源營運不合理
作為世界上人口最多的國家，本身擁有的客戶群體是巨大的，但就目前來看，我國商業銀行對客戶的信息管理及分類還不夠完善，未能有效利用這一天然優勢。同時相比于一些股份制商業銀行，工農中建等處于市場領導地位的國有商業銀行，在客戶結構不合理的問題上更加顯著。高端及優質客戶的體驗在一定程度上受到了大量低端客戶的影響，無法在銀行獲得相應的需求。這就要求商業銀行能夠對客戶群體進行有效的細分，針對性地設計產品，滿足各個層次客戶的需求，從而保證并且提高銀行的業務量。
（二）從業人員業務能力有待提高
相對于我國商業銀行的傳統業務來說，銀行體制內專門從事零售業務的工作人員的數量還有著很大的提升空間。由于零售業務主要面臨的不再是固定的客戶，而是社會上分散的群體，所以這就要求相關的從業人員具有專業的營銷水平，才能為銀行帶來客戶。目前銀行營銷人員的理念大多還停留在拉存款拉貸款的階段，未對零售業務給予足夠的重視。
（三）同質性嚴重，缺乏核心競爭力
零售業務雖然在未來擁有廣闊的前景，但目前來看，我國商業銀行零售業務仍然局限在個貸業務上，而在個貸這一領域，各大商業銀行又呈現出了嚴重的同質性，消費者通常無法做出合適的判斷。究其原因，無非是各大商業銀行只注重于市場份額的爭奪，而忽視了為自己制定合適的市場定位并培養自身的核心競爭力，無法滿足客戶需求的同時，也無法有效提高銀行的收益。
三、推動商業銀行零售業務發展的對策及建議
（一）完善客戶信息管理，做好差別化服務
為了更好地開展商業銀行的零售業務，必須建立有效的信息分類系統，不僅僅是數據的大集中，更重要的是完善個人重要信息，做到客戶細分，針對性地對各層次的客戶提供專業的產品服務。相對于部分股份制銀行來說，擁有大量低端客戶的四大行更需要做好這一點，在滿足低端客戶需求的同時，有效發掘高端客戶的需求，設計相應產品，提高銀行服務的質量。
（二）擺正經營理念，提高從業人員業務水平
營銷作為商業銀行零售業務的關鍵環節，必須要求從業人員對它有著足夠的重視以及專業的業務能力。在零售業務的發展過程中，銀行需要定期對從業人員進行相關培訓，增強其業務水平，同時，制定合適的業績考察方式，主動調動起從業人員的營銷積極性，為客戶帶來更令人滿意的服務。
（三）明確營銷戰略，培養核心競爭力
目前我國商業銀行零售業務市場嚴重的同質性，不僅不利于各大銀行搶占自己的市場份額，還會對市場帶來一定的混亂。我國商業銀行應該做的是，加快零售產品的研發和創新力度，發掘市場需求，在充分研究消費者需求的條件下，結合自身特長，制定具有代表性的零售業務產品。以這種方式，不僅可以有效搶占相應市場，而且有助于品牌特征的形成，增強銀行的核心競爭力。
參考文獻
【關鍵詞】個性化；銀行；零售業務
中圖分類號：F84 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）07-047-01
一、零售銀行業務含義
按照銀行的業務類型，國際銀行業主要把銀行分為零售銀行和批發銀行，面向小企業的和消費者提供銀行業務稱為零售銀行業務，將主要面向大機構和公司提供的銀行業務稱為批發銀行業務。零售銀行，是針對中小企業和個人提供的單筆小款金額業務為客戶取得收益和防范風險的各種金融服務。更完整地說，零售業務是商業銀行以客戶為中心，依托高科技手段，運用現代經營理念，向中小企業、家庭和個人提供的一體化、綜合性的金融服務，包括存匯兌、貸款、結算、投資理財、取款等業務。零售銀行業務在商業銀行的經營戰略轉型過程中，日益為現代商業銀行所重視，成為最具發展潛力的領域之一。
二、國內銀行零售業務現狀
雖然我國銀行已經進入如向零售銀行轉型的，但與零售銀行業務發展成熟的發達國家相比還只是處于初步階段。在管理水平、經營體制、資產結構及資本實力方面我國銀行都與外資銀行有相當大的差距。目前國內零售銀行的盈利性情況不容樂觀，零售銀行業務占業務總量和銀行利潤來源和比重仍然很低。信用卡與消費信貸往往是各行目前在零售業務發展上的重點，且消費信貸業務近80%的業務是住房按揭貸款。但是，信用卡業務由于前期超免息期透支使用率低、建設成本高及推廣期免年費政策等并不能給商業銀行帶來高利潤盈利；個人住房貸款業務由于利差很薄、費用高、效率低、缺乏科學定價的能力和科學量化風險等原因，情況也不容樂觀。據統計，2008年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。與發達國家銀行零售業務相比雖然我國還有很大的差距，但經過多年的發展，已經形成了一定的規模。總體來說主要存在以下問題。零售客戶缺乏分類零售業務產品單一，零售業務忽視流程觀念，單渠道經營模式，職員專業化程度低
三、對我國銀行零售業務創新的建議及結論
（一）建立客戶信息數據倉庫
通過問們實際問卷調查得出，不同的客戶群體具有不同檔次的產品和服務需求，因此，要想大力發展零售銀行業務，銀行要針對不同客戶群體、不同區域、不同競爭態勢，分析不同客戶群對金融產品的偏好，比較不同類型客戶的盈利狀況，找出最具有獲利潛能的客戶群；改變銀行零售業務趨同化、大眾化和粗放化，向客戶群體細分化、營銷觀念個性化、產品服務特色化轉變，為不同類別客戶“量體裁衣"，提供高增值的、切合其個人需要的產品和服務。為此，銀行必須建立客戶數據倉庫，促進銀行零售業務的發展。
（二）注重零售業務產品創新和突出品牌
品牌戰略品牌作為一種重要的無形資產，是產品與服務品質、企業標志、商標、公共關系、廣告語的相互融合。當今社會已進入品牌經濟時代，國際先進銀行的共同特點之一就是都擁有知名的企業品牌，知名的企業品牌為銀行贏得客戶信任，引進優秀人才，進入新興市場提供了有力支持。實施品牌經營管理是銀行機構在品牌消費時代我國金融產品與服務營銷日益差異化的必然要求也是競爭日漸向深層次發展的現實需要。
（三）積極開拓營銷渠道
長期以來我國銀行向客戶提供服務的主渠道是分行、支行，這是遠遠不能滿足當下零售銀行業務發展的。為此，我國商業銀行應充分利用現代高科技和電子技術，努力發展網上銀行服務、自動柜員機（民生TM）、個人電腦銀行服務、電話銀行、互動電腦銀行服務，使銀行分銷渠道多元化。這就要求我國銀行加緊調整現有經營管理架構，進而有效提高運作效率。具體作法是利用科技手段提高整體管理水平，改善上下溝通，進一步減少行政管理層次。在調整干部結構時，要使銀行機構扁平化，即適當增大中間層，讓更多具有專業知識的工作者充實到管理、產品開發和市場拓展等基礎營銷工作崗位上去。另外我國商業銀行應充分利用現有的市場份額和營業網點的絕對優勢，抓住現有的分銷渠道，同時大力開辟新的分銷渠道。
（四）加強人才培養
只有重視人的因素，才能更好地發揮人的作用，進而為企業創造出更輝煌的成績。擁有一支過硬的隊伍是零售銀行業務在競爭已白熾的生存環境中要想異軍突起就必須具備的。在人才戰略上要兩手抓，一方面是積極吸納業界優秀的人才，包括以前沒有做過銀行的，雖然他們沒有銀行經驗，但一般有豐富的市場經驗。另一方面是組織人員培訓，特別是加大對大堂經理、客戶經理和營銷、管理人才的培養。為了滿足零售業務的貴賓客戶一高端人群的心理預期，需要一批零售專家來參與到零售銀行業務的發展中來，使零售銀行的服務更加規范化、專業化。
參考文獻
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【關鍵詞】零售業務；金融創新；管理策略；商業銀行管理
一、商業銀行零售業務發展的現狀
（一）商業銀行零售業務總量不斷增長
隨著我國社會經濟的不斷發展，發展商業銀行的零售業務是關鍵性任務。2012年中國城商行發展高峰論壇暨“中國零售銀行年會”上，據楊再平統計，截至2012年10月，現有146家城商行合計資產占比已經達到全銀行業的9.1%，自2003年以來，城商行這一占比每年都增加0.5%。例如富滇銀行復牌5年來，資產規模從320多億到了近1000億、存款從不足200億，到現在接近800億；利潤水平從重組初期的2000多萬發展到今年9個億的凈利，而且各大銀行的理財產品發行也是突飛猛進。據統計，截至2012年11月份，理財產品共發行2.6萬份，而去年全部才2.5萬。截至2012年11月16日，國內114家各類銀行機構共發行2.65萬款個人理財產品，已經超過2011年全年的2.48萬款。截至2012年三季度末，銀行、保險、信托、基金和券商管理資產存量分別為6.7萬億、6.6萬億、6.3萬億、2.6萬億和1萬億。由此看出了國內經濟的發展為商業銀行零售業務奠定了現實的基礎，商業銀行零售業務的快速發展說明了零售業務的總量不斷增長。
（二）商業銀行零售業務種類不斷豐富
商業銀行的傳統業務幾乎是存貸款等業務，零售產品創新意識不強，客戶來源比較單一，所以最近幾年各商業銀行都將發展零售業務提到全行發展高戰略的角度上。在具體發展零售業務的戰略基礎上，每家銀行都基本確定了以消費者信貸、消費者理財業務和信用卡業務作為發展重點的策略。在消費信貸業務方面，各家銀行相繼成立了客戶貸款中心，主要以個人住房貸款為主，其中還有產品消費貸款、汽車消費貸款、小額抵押貸款、助學貸款等等貸款業務體系。在消費者理財業務方面，各家銀行之間競爭每日激烈，相繼推出了自己統一的理財方式和服務標準，每家商業銀行紛紛推出了自己針對客戶的理財空間。在信用卡業務方面，各家商業銀行陸續成立了客戶信用卡中心，并按自己的方案推出了個性化的信用卡。從招行的“一卡通”，到建行的“龍卡”，各種名目的卡越來越多的涌現出來。
（三）商業銀行零售業務技術含量不斷提高
商業銀行零售業務中隨著種類的不斷豐富，各家商業銀行也就技術含量等問題展開激烈的競爭，我們知道個人客戶是支撐商業銀行零售業務發展的關鍵因素，也是鞏固和提升商業銀行競爭力的重要保障。現在，各家銀行不僅要完善客戶標準化服務，還要積極增加零售業務的技術含量的不斷提高。在我國，隨著消費者日均收入的大幅度增長，個人和家庭的理財規劃和投資組合逐步成為熱點話題。現在個人金融資產多元化和個人金融需求多樣化的格局也逐步形成，表明銀行開辦個人理財業務的前提條件已經成熟，且個人理財業務技術含量逐漸上升。銀行傳統的貸款業務逐漸轉向零售業務，而且大力優化商業銀行資源信貸結構，提高經濟效益水平，為客戶提供標準化的金融服務，創造舒適、便捷、安全的服務環境。
二、商業銀行零售業務管理中存在的問題
（一）零售業務個人信用制度不完善
個人信用制度會實現信息資源共享，方便對個人信用的調查、查詢，讓消費者個人更加重視信用記錄，使零售業務良性發展。由于消費者個人發放貸款占得比重大，所以建立一套完整的個人信用制度體系是必然的趨勢。但我國現在還沒有建立個人信用體系，個人破產制度，個人社會保障制度，個人財產申報制度等制度， 而且個人信用制度的普遍缺失阻礙了商業銀行零售業務的開展。目前社會和個人信用基礎比較薄弱，例如惡意申請購房貸款、助學貸款、信用卡透支等失信現象逐漸增多，銀行無法及時掌握借款人過去的信息和今后的變動情況，由于信息傳遞不及時，銀行出現貸款發放失誤或不能很好地掌握回收貸款時機的情況，就會因信息不對稱產生風險，這會使商業銀行的利潤減少。
（二）零售業務成本過高
目前各商業銀行已具備一定的產品創新和開發能力，但由于服務手段落后和科學技術水平相對較低，軟硬件規模絕對值仍較小，不能很好的發揮其優勢，只能通過大量的人力、財力、物力達到零售業務營銷推廣效果，由此造成資源浪費、利用率低，使得營銷成本偏高、管理費用成本上升。事實發現最近幾年，勞動型業務增加了人工成本和柜臺業務的壓力，阻礙了其他業務的開展，造成了銀行零售業務的營運成本較高。
（三）零售業務產品同質化嚴重
由于產品的簡單特性，使得與用戶結合的產品形式容易趨向多樣化。而產品技術含量不高，往往使得這些產品很容易被模仿和復制。我國商業銀行原創產品少，導致市場上產品大多數都是同質產品，沒有各自特點。與發達國家銀行業金融產品相比，我國銀行業在零售業務方面產品高度雷同，品牌意識和創新意識薄弱，導致近幾年零售業務產品總體上功能單一、種類有限，尤其缺乏針對客戶細分的個性化、差異化金融產品。各大國有銀行以及股份制商業銀行均提出以個人理財、消費信貸、住房抵押貸款、中小企業信貸和信用卡為新的利潤增長點，但供消費者選擇范圍不多，產品同質化現象嚴重。
三、商業銀行零售業務管理發展對策
（一）提高零售業務個人信用制度
銀行首先要聯系各個金融機構等有關部門，如政府、法院、公安、社會評估機構等創建個人誠信評估機構，解決商業銀行在開展零售業務中存在的信息不對稱和道德風險問題。其次，建立個人信用系統是一個復雜系統的工程，應在中央政府的正確領導下，由中央銀行和勞動人事等部門共同配合，共同將這件事情做好，再就是與保險公司、擔保公司合作，建立完善的個人消費信貸保證體系。最后，通過各種監控保證措施來降低交易成本和個人金融產品中的融資業務，提高個人信用制度來有效的提高工作效率和防范風險，倡導積極的消費觀念，為零售業務的發展創造良好的外部環境。
（二）實現信息化管理，降低成本
商業銀行的零售業務要建立統一標準的信息中心，形成大型的信息網絡機構，特別是要加強銀行網絡化建設，并運用信息化技術來發現客戶的需求，對此有針對性的提出產品方案和建議，才能滿足客戶對零售業務服務滿意的標準。
例如招商銀行沈陽分行的各項收費政策應從費率、服務等方面進行。第一，做出詳細的目標客戶價格率表，如對轄內各支行的各類賬戶收取賬戶管理費及滿足條件免收賬戶管理費等等。第二，要借鑒國外銀行關系定價的方法，對外承諾限額服務，如果零售服務的提供超過某一限度時，可以為其提供優惠價格或給予折扣；第三，對不同的客戶使用差別化的管理，比如向金葵花客戶開設專屬理財空間，在提供一對一私人客戶經理理財服務的同時，不用排隊可直接辦理業務；第四，在建立科學定價機制時，各銀行部門要做好配合統一協調工作，及時有效率溝通，保證落實業務。
1.建立適應自身的管理架構
商業銀行設置完善的零售業務管理架構是對業務實行主線驅動的管理模式。近幾年，許多國內商業銀行，通過這種管理架構確立以消費者為中心的經營觀念，完善業務體系，推動業務快速、健康的發展。商業銀行作為服務行業，直接面向客戶，提高服務人員的管理架構就會對每位客戶的情況了解清楚，滿足客戶的需求，為此提供有效的方案，并針對客戶研發個性化產品，成為客戶的理財顧問來提高零售業務的發展。
2.設立合理的產品利率價格
合理的產品利率價格是零售業務提高的重要因素，利率價格的確定就是成本價格的下限的規定，市場需求是價格上限的規定，合理的產品價格應該是市場發展的有效平衡點，制訂價格時應從銀行效益的角度出發，要結合考慮客戶存、貸款及中間業務的需要，保證零售業務的成本不會下降。
3.加強IT技術的開發和利用
銀行加快零售業務電子化建設，為提高零售業務的競爭能力，各國商業銀行普遍追蹤最新科技發展，加大高科技成果在銀行的運用，如大量采用以磁條為核心技術的各類銀行卡，以計算機、通訊、安全控制為核心技術的家庭銀行，以互聯網絡、安全控制為核心技術的網上銀行。高科技在銀行的大量運用大大提高了銀行的自動化服務水平，不僅緩解了柜面人工受理的壓力，而且改變了傳統的銀行運作模式，降低了人工成本。
（三）建立合理的流程機制
按照商業銀行零售業務方式特點和客戶金融產品需求的變化，應建立相應的組織機構和決策機構的流程機制。通過對組織和流程的改造，實現客戶為中心的經營理念，前中后統一專業化，來提升市場敏感性，提高信息傳導效率，提升商業銀行整體的服務水平，完善經營管理流程的機制，正確反映和考核零售業務的經營效果，朝著組織結構合理、運行高效的方向發展。一方面，是建立面向客戶的組織機構，提高業務運行質量和決策效率。在流程環節上建立風險監測和重要環節控制，收集業務信息，實行全過程控制風險。在組織管理上實行總行零售事業部側重于組織、策劃、管理、研發、培訓等職能，建立專業零售業務營銷隊伍，直接對客戶提供零售服務。另一方面，必須按照“以客戶為中心”的原則，積極整理和完善前中后臺職能，形成統一、高效、安全、靈活的市場銷售前臺、產品服務、風險控制與技術服務后臺，從而使商業銀行零售業務的營銷更好的運行。
結 論
關鍵詞：零售銀行業務；發展；優化策略
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月4日
隨著我國經濟的快速發展，居民的物質生活水平得到了提升，消費需求也隨之不斷擴大，在這樣的社會影響下，我國的零售銀行業務得到了快速發展。零售銀行業務的發展不僅能夠為人們的生活帶來更多的便利，還能夠推動我國金融業的快速發展，這就進一步表明了銀行發展零售業務是非常有必要的。但是我國的零售銀行業務發展過程中依舊存在一些問題，亟待解決。當前，許多銀行也采取一些相應的策略，以期能夠促進零售銀行業務的順利開展。這主要是因為大多數銀行已經意識到只有積極發展零售銀行業務，在市場中搶占先機，銀行才能夠在市場中處于不敗之地，才能夠實現可持續發展。
一、我國零售銀行業務發展中存在的主要問題
（一）業務結構不合理。從整體上看，我國零售銀行業務存在的一個重要問題就是業務結構不合理。我國零售銀行業務的發展基本上依賴于個人信貸業務，其規模和質量對零售業務部分的發展有著直接影響。在政府的宏觀調控下，許多銀行的個人信貸業務受到了巨大的沖擊，再加上還貸款的壓力逐漸增大，貸款的余額持續上漲，卻缺乏資金支持，這就使得銀行的零售業務部分受到嚴重的阻礙，進而影響了銀行的整體發展。
（二）個人征信制度不健全。目前，我國的個人征信系統和征信制度還不夠完善，尤其是個人征信制度呈現出空白局面。與之相關的社會保障制度、個人財產申報制度等也還未制定出臺，導致銀行缺乏客戶的銀行信用記錄，從而造成了銀行與客戶之間的信息不對稱現象。客戶想要申請貸款，但是銀行沒有客戶的個人收入水平、負債狀況以及信用記錄等信息，也就無法做出正確的決策。個人信用對于客戶在信貸市場上的影響具有非常重要的影響，所以必須建立健全的個人征信制度，以避免有不良借貸記錄者乘虛而入。
（三）從業人員綜合素質較低。目前，我國銀行零售業務的從業人員呈現出數量不足、素質不高的現象。零售業務的客戶大多是分散的個人或者家庭，對于銷售和后期的服務質量要求特別高，這就需要從業人員必須具備良好的銷售能力和綜合素質。但是我國大多數銀行嚴重缺乏專業的從業人員，這主要是因為我國銀行零售業務產品在信息技術的支持下，實現產品與現代技術的緊密結合，需要從業人員具有很強的專業知識，并且從業人員還需要具備優秀的營銷能力，然而我國銀行零售業務的從業人員卻還未能達到這一要求，從而就對我國零售業務的發展造成了不良影響。
（四）零售銀行業務的產品種類較少。與發達國家相比，我國銀行的零售銀行業務產品的種類還比較少，這主要是因為我國的銀行在產品開發上，具有一定的盲目性和模仿性，缺乏創新性，產品開發更是停滯不前。而且我國銀行的很多金融產品仍舊處于試運營階段，技術含量相對較低，種類和形式也很少。雖然，我國銀行在不斷變化發展，并改善了許多傳統的零售銀行業務，但是開發的新產品幾乎集中在存和貸這些基礎業務上，太過單一化，仍舊無法滿足消費者的需求。并且幾乎所有的銀行在零售銀行業務上大體相同，沒有任何新意，這就使得相互之間的競爭力處于相同水平上，缺乏了相對應的競爭力。
（五）業務的信息化和網絡化水平較低。現階段，我國的銀行服務平臺仍舊以柜臺為主，而信息化和網絡化的發展則相對落后。雖然近年來，伴隨著金融體制的不斷改革，我國銀行為了增強競爭力，積極拓展了網上銀行和網點基礎設施，為消費者提供了相對便利的辦理業務的方式，也提供了更加優質的服務，為消費者節省了時間，但是在服務效率上依舊存在著很大的問題，有待改善，尤其是很多營業廳網點無法為消費者提供完善的服務，不能滿足消費者的需求，這就在一定程度上影響了我國銀行的零售業務發展。
二、我國零售銀行業務發展優化對策
（一）健全法律法規體系。雖然我國現有的法律法規能夠對零售銀行業務起到一定的規范作用，但是想要實現零售銀行業務的不斷更新發展，必須要充分具備行之有效的法律法規體系，制定出臺明確的法律法規條文，完善法律法規的不足之處，使我國銀行在發展零售業務上做到有法可依，有法可循，為零售業務的發展提供健康、有序的市場，從而促進我國銀行零售業務的進步和發展。
（二）充分利用發展網路服務。我國銀行開設辦理的零售業務，與傳統的銀行業務存在著較大的差異，尤其是在個人金融業務方面，業務的品種大不相同，這就需要銀行做到利用各種知識和技術，全面促進零售業務的創新發展。不管是從業務的設計上，還是交易運作上，銀行的零售業務必須要依賴于信息技術和互聯網，所以銀行應加大手機銀行和網上銀行服務系統的開發。與此同時，還要注重網絡銀行和手機銀行等信息化銀行的服務水平的提升，使得銀行的零售業務不僅能夠滿足消費者的需求，還能夠實現營運費用大幅降低的目標，為銀行節省更多的資金。
（三）加快研發零售業務產品。我國銀行想要發展零售業務，必須要做到不斷創新，加快研發零售業務產品，從而滿足消費者的多元化需求。銀行市場的競爭在很大程度上可以說是零售業務的競爭，只有實現零售業務的不斷更新發展，才能夠吸引更多的消費者，進而在市場競爭中占據有利地位。同時，銀行還要重視對金融業務的生命周期的深入研究，開發一系列的金融業務，以此提升零售新業務的市場潛力，提高銀行零售業務的核心競爭力，在銀行市場中脫穎而出。
（四）建設健全個人信用體系。開發零售業務必須加強風險控制，避免盲目性擴張，以健全的個人信用體系為保障。雖然我國的個人征信系統已經實現了所有銀行系統的聯網，在我國內部實現了個人信用信息的共享，但是根據實際應用情況不難發現，其點擊率、信息采集、通信、稅收等部分尚未實現資源共享。因此，我國銀行應該嘗試成立專門的個人信用征信公司，根據我國的具體國情，建立科學合理的個人征信制度，以此降低銀行零售業務的風險，促進銀行零售業務的全面發展和進步。在此基礎上，我國還可以積極吸收和借鑒國外銀行的經驗，以此實現我國零售業務的綜合發展。
（五）提高從業人員綜合素質。伴隨著信息化時代的快速更新發展，其已經滲透到各個領域，銀行也不例外，也正是如此，我國零售銀行業務的科技含量得到了一定的提高。再加上客戶的多元化需求，使得零售銀行業務逐漸發展成了一項高科技領域，這也就要求零售業務的從業人員必須具備良好的綜合素質。與此同時，銀行也必須加強對從業人員的培訓，在原有的基礎上，提高從業人員的專業能力和綜合素質，為銀行零售業務的發展提供優質的專業人才。
三、結語
綜上所述，銀行發展零售銀行業務，是為了適應時代的要求，是非常符合我國經濟發展潮流的。而且在未來的銀行發展中，零售銀行業務有著非常廣闊的發展前景，其將成為我國銀行獲取經濟利潤的重要來源，進而還能夠幫助銀行抵御經濟金融風暴。因此，必須加強對銀行零售業務的重視，積極發展零售銀行業務，建設完善的零售發展體系，積極開發新興市場，為銀行的全面發展奠定堅實的基礎。
主要參考文獻：
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她有著怎樣的人生故事？又是如何從農行華麗轉身成為中信行長的？群雄逐鹿，她將如何帶領中信在零售業務突圍？
迎接挑戰義無反顧
2014年5月19日晚，一條消息不脛而走，中信銀行董事會同意朱小黃辭任中信銀行行長，同時聘任李慶萍女士為行長，其任職資格還需獲得銀監會核準。這對于中信銀行來說是一件大事，對李慶萍來說，更是重要的人生拐點，同時也帶來了嶄新的挑戰！
這種挑戰，不僅包括中信銀行本身發展的壓力，還包括銀行業激烈的競爭，互聯網金融的異軍突起以及利率市場化。2014年乃至未來幾年，如何讓中信在內外夾擊的市場環境中占據優勢地位，贏得客戶的信賴和支持是最大的挑戰。
根據中信銀行年報顯示，2013年凈利潤增幅增長26.24%，為16家上市銀行之首。中信銀行副行長孫順德表示，由于所有業務都在轉型過程當中，未來各項業務都會有一個逐步發力的過程，比2013年可能會更好。2014年一季報顯示，一季度中信銀行集團實現歸屬于本行股東的凈利潤107.06億元，同比增長16.14%，業績保持穩健增長態勢。這一切都離不開前任行長朱小黃的努力。
2012年9月，朱小黃上任中信行長。到年底，中信銀行強力推出《關于中信銀行發展戰略若干問題的意見》，這份戰略藍圖，從總體戰略、組織架構到細分策略競爭都做了詳細安排。他上任期間，中信的變化有目共睹，無論網絡銀行、消費金融還是零售旗艦店都在業內獨樹一幟，廣受關注。中信銀行的短期目標是在3-4年內在資產及存款規模上領銜中型商業銀行，中長期目標則是5-7年后能夠躋身工、建、中、農、交等大型銀行第一梯隊。
直面零售轉型關鍵年
在中信銀行的發展中最值得關注的點就是中信銀行零售業務轉型，這也是從2011年就開始的發展戰略。到2013年中信銀行建立了“零售業務經營重心下沉”的目標。而目前中信銀行的零售業改革正在逐步推進。中信銀行已在廣州珠江新城打造了第一家零售銀行旗艦店，深圳、武漢、杭州等多地的零售銀行旗艦店正在緊張準備中。
李慶萍說，“零售業務直接決定著商業銀行的盈利水平、投資價值、品牌形象和可持續發展能力。如何搶抓歷史機遇，盡快縮小與國際領先銀行的差距，有效應對國內外市場競爭，實現零售業務的持續、快速、協調發展，成為我國商業銀行面臨的重要課題”。
中信銀行的零售轉型接下來怎么走，將是李慶萍上任后要面臨的最大挑戰。不過，這對于有著29年銀行從業經歷且做過零售業務部總經理的李慶萍來說，正好對了自己的“路子”。不過，2014年將是中信銀行新戰略實施的第二個完整年度，這也意味著接任行長的李慶萍，將直面中信銀行戰略轉型的“關鍵年”。面對中信的“超預期”業績，李慶萍接任行長后，中信銀行戰略轉型方向是否持續、互聯網金融領域發展會指向何方，都將受到外界關注。
“金融鐵娘子”華麗轉身
不過，透過李慶萍的履歷，我們有理由相信，這位“金融鐵娘子”的表現是值得期待的。1984年，只有22歲的李慶萍從上海復旦大學畢業，學的是世界經濟專業。一畢業，她就進入了中國農業銀行工作，這一干就是29年。
工作期間，她曾擔任過農行總行國際業務部總經理、廣西分行行長和總行零售業務總監兼個人業務部總經理。在38歲的時候，李慶萍還成為南開大學金融系金融學專業研究生，研究的方向是國際金融。這些學習和工作經歷，提高了李慶萍在國際金融方面的工作能力。2013年9月，李慶萍離開了工作近30年的農行，加入中信集團。
面對嚴峻的挑戰，新行長李慶萍在5月21日上午中信銀行股東大會間隙表示，中信既定的戰略需要傳承，朱小黃行長很有想法，她主要抓落實。在她看來，中信銀行對公業務是優勢，但是中間業務和零售業務弱，但也代表著發展潛力。其中，零售業務利潤貢獻度穩、風險度低，是各行拼搶市場的主陣地之一
“她在國際金融業務和零售業務方面有著很深的造詣，國際金融是中信的強勢業務，而李慶萍在零售業務方面的經驗也有望幫助中信推進正在開展的零售業務轉型。”中信集團人士表示。
于是，對李慶萍來說，發力零售業務必然大有可為。于此同時，2013年中信銀行年度業績顯示，該行零售金融營業收入占比和零售金融非利息收入占比實現雙升。中信已經從人力、財務資源等方面，對零售轉型形成了完整的體系保證。
群雄逐鹿中實現突圍
銀行間的零售業務角逐在于服務質量，“各大銀行都在零售業務展開了角逐，拼的就是服務。客戶在選擇銀行的時候，并不會因為產品細微的差別改變，他們看重的是銀行業務是否能給他們帶來舒適和便捷。李慶萍還在《新形勢下我國零售銀行業務發展探析》一文中說，“零售業務直接決定著商業銀行的盈利水平、投資價值、品牌形象和可持續發展能力。”
當李慶萍還是中國農業銀行零售業務總監的時候，就曾指出，零售業務是農業銀行的戰略基點。而如今零售業務對中信來說同樣重要。一位來自中信銀行中層人士認為，從李慶萍在農行的長期擔任零售業務負責人的履歷來看，跟中信銀行加快發展零售業務的戰略重點高度契合。因而這一業務只會增強，不會減弱。
“尤其是利率市場化步步逼近，零售業務轉型壓力與日俱增。”李慶萍說，“作為提供零售服務的主陣地，網點必須由過去粗放型發展模式轉向精細管理，注重服務。”在李慶萍的口中，提及到最多的就是“客戶為中心”。她認為從事銀行工作要和客戶保持充分的溝通，換位思考客戶的需求，才能真正地了解客戶。客戶和隊伍是零售業務發展的關鍵因素。
除了在零售業務上，李慶萍有著豐富的經驗，她個人雷厲風行的作風也將為讓中信銀行的轉型和改革更有力度。有人說她是“金融鐵娘子”，這并不無道理。在2008年4月農行廣西分行副處長競聘動員會上，她展示了自己雷厲風行的一面：“我們就應該認真做事，負責管理，做事肯定得得罪人，但不做事，將使業務停滯不前，停滯一年，將會花費五年的事件來追趕。耽誤了五年，會造成多少干部因年齡超齡失去競聘從而失去進步的機會？”
一萬年太久，只爭朝夕。作為朱小黃的繼任者面臨著挑戰，李慶萍需要拿出能夠與中信企業文化、經營理念、獨特優勢、業務基礎、戰略目標、客戶定位等相匹配的競爭戰略和執行力。搶抓歷史機遇，盡快縮小與國際領先銀行的差距，有效應對國內外市場競爭，實現零售業務的持續、快速、協調發展，在群雄逐鹿中，帶領中信盡早實現突圍。
[關鍵詞] 零售銀行業務 創新 個人理財業務
隨著我國經濟多年來持續穩定的高速增長，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財富持續積累，居民儲蓄存款占各項存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲蓄突破100000億，2006年達到160000億。居民財富的快速增長，為零售銀行業務市場的發展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業務獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國商業銀行業務的戰略重心由一貫重視的批發業務轉向了零售業務。零售銀行業務的發展成為必然趨勢，其巨大的發展潛力正日益突顯。
零售業務是商業銀行提供一站式打包產品和服務的主要途徑，是商業銀行開辟新市場、新領域、新經營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業務的主要手段。零售業務提高了銀行服務的深度和廣度，實現了銀行的規模經濟和范圍經濟，開辟了銀行新的利潤來源。
在國外，零售銀行業務的發展較早，它已成為商業銀行的主要利潤來源。以美國為例，在美國銀行的五大業務――全球消費信貸與中小公司業務、全球公司與金融服務業務、全球資本市場與投資銀行業務、全球財富管理與投資管理業務及全球其他業務中，全球消費信貸與中小公司業務主要是經營對個人、企業的存放款、消費信貸、租賃、抵押放款和消費信貸保險的業務，僅僅這一項部門的零售業務總收入和凈收入就占整個美國銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業務收入，美國銀行的零售銀行業務收入占總收入的比重將超過80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤中，零售業務創造的利潤分別達到了69%、54.4%和46%。美國銀行的零售銀行業務支撐了它豐厚的利潤回報和業務擴張。
與國外發展較成熟的零售銀行業務相比，我國的零售銀行業務剛剛興起，處于迅速發展階段。
一、我國零售銀行業務發展現狀
1.重點發展零售銀行業務的經營管理理念尚待樹立。由于我國開展零售銀行業務時間相對較短，對零售銀行業務的認識不夠到位。銀行管理層對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多存款利潤和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導致管理層對發展潛力巨大的零售銀行業務的忽視，將阻礙零售業務發展戰略的順利實施。
2.零售銀行業務產品種類少，缺乏創新。近幾年，商業銀行對傳統業務進行了革新,研究開發了很多新的產品和服務項目, 但總體來說，各家銀行推出的金融產品大多局限于傳統的存、貸、匯業務，開發盲目性大、雷同性強。與國外銀行零售業務的產品相比，國內開發的多數金融產品仍然是初級產品，形式單調、技術含量不高、產品的品牌化、個性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務要求，競爭優勢不夠明顯。
3.對銀行客戶細分有待細化，分銷渠道失衡，銀行經營成本偏高。目前，我國各大國有商業銀行對客戶進行了等級劃分――貴賓級客戶、私人銀行級客戶和一般客戶，但貴賓級客戶與私人銀行級客戶的服務待遇并沒有明顯區別。銀行客戶市場有待于根據客戶貢獻度進一步細化和優化。同時，ATM機、網上銀行等高科技產品較低的利用率導致了柜面資源的超負荷使用，這不利于對貴賓級客戶、私人銀行級客戶這些優質客戶提供更加便利的服務，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對客戶的深層次服務項目還沒有得到有效的開發，加之銀行對數據集中后的開發應用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經營成本偏高。
4.柜臺業務仍是服務的主要渠道，信息化、網絡化發展滯后， 服務質量不盡人意。隨著我國金融體制改革的深入，商業銀行為提高競爭力，紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設。但應指出的是，商業銀行硬件設施的加強并不能彌補其在服務質量和服務效率的弱勢。營業網點的實體模式已不能滿足客戶的需求，網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強迫在眉捷。而就目前我國商業銀行各種軟硬件設施配備的自動化水平、技術水平來說，功能比較單一，信息化、網絡化發展滯后，服務能力不強。
二、零售銀行業務的發展戰略
1.建設創新性營銷管理體系。轉變管理觀念，從原來以“產品管理”為主轉變為以“客戶管理”為主的新理念，明確零售銀行業務的重要地位。創新管理體制，首先要以市場目標為導向，優化內部機構設置，完善開發、營銷、管理三個環節相統一管理模式，協調各環節的整體配合。同時，要建立專業的零售隊伍，從規模和質量上提高零售銀行業務水平。這就要求大力培養復合型人才，對員工進行業務素質訓練、理論知識培訓，增強員工業務及服務能力，培養通曉金融、會計、財管、法律等知識的綜合性人才。此外，拓展營銷管理理念，突破傳統柜臺服務的約束，把非現金業務擴大到柜臺外，通過客戶經理上門服務、開辦個人理財業務中心、完善網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務。
2.創造決定命運，要重視產品創新，打造個性化產品品牌。首先，國有商業銀行要致力于金融產品的創新，重點將客戶需求與市場緊密結合，開發符合客戶需求的新產品，促進零售銀行業務的長遠發展。在具體的產品開發上，要憑借自身優勢和所掌握的資源，開發一攬子金融產品，提高新產品的吸引力；注意開發與仿制并重，在借鑒國外零售銀行業務產品的同時，取其可適應國內零售業務的精華部分，進行整合創新；強化產品的品牌設計，通過富有特色的產品設計及服務模式突出產品的個性特色，打造品牌效應，提高產品競爭力。
3.將個人理財業務打造成為商業銀行零售業務的增長點。《巴塞爾協議》中對資本充足率的要求制約了我國商業的發展，傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國宏觀經濟政策影響及信用體系的不建全而發展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個人理財業務的發展是零售銀行業務打開“資本充足率”限制的一個有效突破口，成為銀行零售業務的“新寵兒”。一方面，個人理財業務具有銀行資金占用較少、呆賬損失風險較低、對銀行的資本充足壓力較低等優勢;另一方面，個人理財業務以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。此外，個人理財業務的盈利能力一般高于貸款類零售業務，這也使它成為商業銀行將業務重心轉向零售業務，改善經營狀況的關鍵所在。
4.依托現代化科技，建立健全完善的綜合網絡。如今，隨著IT技術的迅速發展，傳統金融企業的機構網點逐步被網絡取代，虛擬化、自動化和電子化已成為金融業發展的大勢所趨。而網絡金融時代的零售銀行產品只有具備了信息技術、金融技術的支持，才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。所以，要加大科技投入，完善網絡銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行的網絡體系。同時增強對虛擬銀行業務的宣傳，打破客戶對柜臺服務的依賴性，鼓勵客戶走入虛擬銀行服務體系中，以此分流巨大的柜臺服務壓力，提高服務質量和效率。此外，要完善網點布局，對人流量多的地段增設ATM機，并定期進行檢查維修，保證其正常使用，促進銀行零售業務盈利水平的大幅增長。
三、發展零售銀行業務的戰略意義
發展零售銀行業務是資本市場和批發市場雙重“擠壓”下我國銀行業調整發展戰略的必然選擇。它是推動我國金融深化的有效途徑，是優化我國金融結構的必由之路。一方面，發展零售銀行業務，可以進一步強化商業銀行業務經營的市場導向，推動金融產品和服務的創新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產品和服務體系，從而促進我國金融深化的進程。另一方面，發展零售銀行業務可以推動地方中小金融機構的發展與繁榮，推動金融產品和服務的分化，促進投資銀行、信托等非銀行金融機構的專業化發展，進一步優化金融結構。銀行零售業務在商業銀行業務中具有重要的戰略意義，它必將為我國銀行業帶來更廣闊的機遇和發展前景。
參考文獻:
[1]張晉生:商業銀行零售業務[M].中國經濟出版社，2001(1)
一、個人理財業務將成為商業銀行發展零售業務的重點
回首2005年，國內各家商業銀行在零售業務方面的運作都不小。招商銀行行長馬蔚華做出了向零售銀行轉型的重要戰略部署;民生銀行也已開始改革零售業務，在總行成立了“零售銀行部”；2005年11月中信實業銀行更名為中信銀行，去掉“實業”二字正是該行向零售銀行業務發展的戰略性調整……可見，各商業銀行在應對日益激烈的競爭時，均把零售業務作為改革重點。
傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款受房地產泡沫及我國宏觀政策的影響而存在較高風險；而汽車抵押貸款則因我國信用體系尚未建立而發展受挫，且二者都面臨著“資本充足率”的限制，進而制約著商業銀行零售業務的發展。而個人理財業務因較少占用銀行資金，不構成銀行的資本充足壓力，無須面臨呆賬損失等風險，同時，個人理財業務因以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、投資方案及產品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。而根據國際經驗，個人理財業務的盈利能力一般都高于貸款類零售業務，無疑成為商業銀行轉向零售銀行、改善經營狀況的關鍵所在。
二、我國個人理財業務的發展現狀與差距
近年來，我國商業銀行在零售業務方面的發展十分迅速，而真正意義上的個人理財業務則開始于1995年，在2003年以后才得到較快發展。可見，當前我國個人理財業務市場潛力巨大。究其原因，首先是隨著經濟的快速發展、居民財富的急劇增加，個人資產的保值增值需求不斷旺盛；其次，隨著住房、醫療、教育市場化改革進程的推進，個人的風險保障需求也日益凸現，尤其是富裕階層更加需要投資理財的專業服務以確保自身資產的“流動性”、“收益性”、“安全性”；再者，我國面臨著老齡化的社會問題，只有高效、合理、長期的個人理財服務，才能確保在相當長的時間跨度里規劃個人的收入、支出，這就使得個人理財規劃變得越來越重要。
因此，當前銀行、證券公司、基金公司、信托公司、保險公司均推行品牌化戰略，各具特色的個人理財產品紛紛登場亮相，且營銷手段不斷創新，通過開發各種專屬理財產品來打造自己的特色和核心業務，在延伸服務、附加服務方面也各出高招。所以，商業銀行不僅將面臨著同業間的競爭，還將面臨著來自證券、基金、保險、信托行業的競爭壓力。但是，商業銀行憑其先天的儲蓄網點及客戶優勢仍然占據著市場的主導地位，為了盡快適應市場需求，商業銀行應憑借其優勢積極開發獨具特色的個人理財產品來留住老客戶，吸引高質客戶。
近年來，我國個人理財產品已經從單純的儲蓄、國債發展為各種期限及收益組合的代客外匯理財、代客人民幣理財、投資或保障型險種、貨幣市場基金等等；理財服務內容也涵蓋了商業銀行業務及理財信息服務。但其觀念、內容、服務規模諸方面都存在明顯差距，具體表現為：
首先，個人理財業務發展的市場環境還不夠成熟，存在體制差距。由于我國商業銀行長期以來一直以存貸款利差為主要來源，銀行發展零售業務才開始起步；再加上目前實行的是分業經營體制，銀行不能介入證券、保險市場，個人理財還主要集中在業務方面，收益也多體現在手續費和傭金方面。
其次，個人理財產品相對于成熟的金融市場而言還相當有限，存在產品差距。目前我國利率尚未完全市場化，許多金融產品的利率都是統一固定的，金融產品之間的風險差異很難通過價格反映出來。同時當前理財產品在結構上也存在目標短期化、方案缺乏個性化，以及受到金融機構自身業務限制等問題，從而在產品設計上無法體現差異性、多樣性。
最后，理財從業人員的綜合素質也有待提高，存在人才差距。因商業銀行個人理財業務是一項綜合性很強的業務，要求理財人員不僅要全面掌握銀行業務，同時應具備各種投資知識、銷售技巧，通曉客戶心理。所以這種能夠提供綜合性的全方位的理財服務人才的稀缺已經成為制約我國商業銀行個人理財業務深入發展的瓶頸。
三、進一步拓展商業銀行個人理財業務的對策研究
從對我國個人理財業務發展現狀和差距的分析可以看出，要在2006年底銀行業全面開放之際，抓住機遇盡快適應市場變化推動個人理財業務的發展，商業銀行應從以下方面加強研究：
首先，重塑組織結構。商業銀行應重新規劃銀行現有的職能部門，設立一個職權相對獨立的、職責比較清晰的、專業結構綜合性強的業務部門負責個人理財業務的管理、規劃、發展；同時，銀行資源也應在一定程度上向個人理財業務傾斜，集中優勢力量發展個人理財業務，助推零售業務的發展。
其次，克服體制約束。在我國現行的金融管理體制下，國內銀行業可以用分業經營、混業咨詢，分業管理、混業合作的思路對個人理財業務進行拓展與創新，努力實現從單一的銀行業務平臺向綜合理財業務平臺轉變。
伴隨著利率市場化的推進、經濟下行以及互聯網金融帶來的沖擊，銀行業競爭日益加劇。和綜合實力強勁、跨業經營布局廣甚至具有多牌照的國有大行、股份制銀行不同，城商行在面對盈利下滑、不良雙升的局面將承受更大的壓力。
今年A股對銀行業再次開閘后，滬深港三大交易所上市的城商行總數達15家。《投資者報》記者探究上述15家財報、招股書發現，不少城商行將轉型突圍的方向瞄準零售業務。以個人貸款數據為例，15家中僅盛京銀行一家出現同比下降4個百分點，其余14家均取得不同程度增長，其中哈爾濱銀行和南京銀行增長迅速。截至今年6月，哈爾濱銀行個貸余額859億元，同比增加39.4%；南京銀行方面則同比增長29.3%。
南京銀行相關負責人向《投資者報》記者表示，該行于2015年下半年正式啟動“大零售”戰略轉型，整合零售客戶三大服務部門（個人業務部、電子銀行部、消費金融中心）形成“大零售”板塊，依托內部更加順暢的機制與流程更好地為零售客戶提供一站式服務。
零售占比逐年提升
中國銀行年報披露的數據測算，銀行業金融機構整體利潤增速從2011年的39.2%逐年下滑到2015年的2.4%，距離零增長僅一步之遙。
“城商行發展有三大軟肋：一是規模小，表現在城商行在客群、資金、網點方面與主流銀行相比處于劣勢；二是我們的產品合資制相對較少；三是人才和系統積累少。”珠海華瑞銀行行長主管金融行長助理陳微在近日舉行的2017城商行零售業務經營策略總經理研討會上道破城商行發展困境。
重視零售業務甚至將其提高到戰略的高度，成為城商行轉型的發力點。安信證券研究中心數據顯示，2013年-2015年上市城商行個貸占比分別為7.28%、7.94%以及8.16%，增速相對其他類型銀行更快，占比逐年提升。
對此，安信證券研究中心副總經理趙湘懷表示，零售相對于同業和對公業務，受經濟結構轉型的波動較小。從當前上市銀行的財報來看，零售業務的不良明顯低于企業貸款，這是銀行越來越重視零售業務的原因。
“而對于城商行來講，零售業務規模、提升空間以及未來業績貢獻度均高于國有銀行和股份制銀行。”趙湘懷介紹，目前五大行住房貸款占比約是中小銀行的1.5倍。雖然城商行個貸款規模、占比小于國有銀行和股份制銀行，但是增速領先后兩者，有較大提升空間。
從上市城商行具體數據來看，截至今年6月，哈爾濱銀行和南京銀行個貸增長最為迅速，分別漲幅達39.4%和29.29%；北京銀行零售個貸規模最大，達2194億元，在所有貸款和墊資中占比44.06%，幾乎占據“半壁江山”。
細分領域上，北京銀行、江蘇銀行、南京銀行的住房貸款占比超過40%，寧波銀行是以個人消費貸款為主，占比高達95%，該行零售業務利潤貢獻占比高達30%。貴陽銀行支持小微力度較大，以經營性貸款為主的其他個人貸款占比64.6%。
值得注意的是，今年剛剛登陸A股市場的江蘇銀行、杭州銀行等也在加碼零售業務。截至去年年底，江蘇銀行個人貸款余額接近千億元規模，同比增加32.75%，占貸款總額17.46%。
杭州銀行方面，2013年至2016年6月末，該行零售金融業務貸款凈額年均復合增長18.2%，較全部貸款增速高出5.9個百分點；零售金融貢獻率提升，營業利潤占比從2013年的12.4%，增長至今年6月末的14.4%。
對此，杭州銀行相關負責人向《投資者報》記者表示，業務的增長來源于該行網點資源、財務資源、人力資源上不斷向零售金融進行傾斜性投入。“相比于2012年，我營業網點新增64家，增幅達51.2%；零售條線人員增至千人，數量翻兩番。”上述人士稱。
線上渠道爭奪加劇
“金融科技的發展大大彌補了城商行在品牌、網點等方面的不足，幾乎零售銀行的客戶90%以上的業務都可以通過互聯網來解決。”陳微表示。
當前沒有任何一家銀行敢輕視互聯網金融的重要性，而線上的競爭，城商行幾乎與大行同步。以直銷銀行為例，據Enet統計數據顯示，在今年上半年中國直銷銀行TOP50綜合排名中，江蘇銀行與南京銀行兩家城商行躋身前10。
其中，江蘇銀行直銷銀行名列第二，自2014年正式上線以來，截至目前，該行直銷銀行客戶數量已突破280萬，管理的客戶金融資產超過220億元。同年上線直銷銀行的南京銀行客戶數量近150萬戶。南京銀行方面表示，下一步將以此為基礎，豐富產品的種類，不斷為客戶提供金融服務的能力。
趙湘懷表示，銀行開始減緩營業網點的擴張，轉而側重于互聯網金融產品的研發和推廣。銀行間的競爭也邁入新的格局，即渠道端的競爭和用戶體驗度的比拼。
【關鍵詞】商業銀行；零售業務；轉型
從2008年金融危機以后，各商業銀行明顯加快了零售業務轉型的步伐，紛紛大有擺脫傳統公司業務發展瓶頸的氣勢，尤其是大型國有商業銀行，開展起了一場轟轟烈烈的改革運動，一時間“對公業務上收，零售業務下沉”經營理念視為銀行零售業務改革的真理。短短幾年內，龐大的零售業務平臺在各行逐步搭建起來了，無論從組織構架，人員管理，業務培訓，流程再造還是績效管理都發生了巨大的變化，并且在一段時間內取得了巨大的成功，零售業務收入在整個銀行業務收入中的比重不斷提升，然而，過快的發展也不可避免帶了一系列負面的影響，對銀行整體業務，尤其是公司業務造成不利影響。
1.傳統對公業務人才的流失。
按照“對公業務上收，零售業務下沉”相關要求搭建組織構架及客戶營銷平臺，將公司業務和零售業務人為的分裂開來，成立了若干公司業務客戶部，承擔規模以上客戶的維護營銷工作，網點僅承擔部分微小客戶的維護工作，而主要經歷放在了個人客戶的維護和營銷上。
在這樣情況下成立的對公客戶部門在工作開展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認上，以前客戶經理開展工作往往以網點作為依托，能夠較好的確認自己的身份，理順與客戶間的關系。現在依托一個沒有物理網點支持的客戶部，讓客戶缺乏一定的信任感。二是在為客戶提供服務上，很明顯的可以看出，客戶部門對網點的營銷與網點對客戶提供的基礎服務是割裂開來的。客戶經理在與客戶的交流中沒法承諾網點基礎服務的質量和效率，營銷效果明顯減弱。并且由于客戶部門往往并沒有在企業開戶的網點辦公，這樣對客戶的日常經營狀況及資金來往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶接觸的機會。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業并不清楚自己的管戶客戶經理是誰，而客戶經理也不知道自己所管企業的相關情況，就更談不上對企業的維護和營銷。在這種情況下，很多公司客戶流失嚴重。三是績效考核上。客戶部門是從原有網點的基礎上剝離出來，業務經營范圍變窄，考核指標更細化、更專業化，應該說，考核上變得不利。另一方面，對公客戶經理們一時也不能適應這種工作的方式。因此，在收入上往往產生很大的落差。
正是基于以上原因，在零售業務轉型的初期，很多優秀的公司客戶經理都選擇了跳槽，這樣對一些國有大型商業銀行公司業務的發展帶來了巨大的影響。
2.營業網點缺乏公司業務營銷動力。
轉型后的營業網點主要是進行零售業務的拓展及優質個人客戶的維護工作，從網點主管到各個人客戶經理，再到各柜員，搭建了一個完整高效的零售業務營銷的平臺。不斷的進行流程優化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護高端個人客戶及更好的營銷中間業務產品。在對公司客戶的維護及拓展上基本上為空白。一是沒有配備專職的對公客戶經理，對公司業務的開展不熟悉，大多數個人客戶經理并沒有從事過對公客戶的營銷及維護工作，不具備專業知識。二是網點沒有公司信貸業務權限。按照條線分管的原則，公司業務上收，只有客戶部門才有信貸調查的權限，網點不能開展公司信貸業務，對企業客戶的維護僅僅停留在提供柜臺基礎服務上。三是網點存量對公資源很少。進行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶就劃歸了客戶部門維護，網點留存的僅是一些基本沒有任何潛力的低端對公客戶，對其潛力開發有限。四是對網點對公業務的考核基本沒有。由于網點屬于個人條線的主戰場，在大力發展個人業務的前提下，基本弱化了對網點公司業務的考核，無法調動網點對企業客戶拓展及維護的積極性，即使有時在工作遇到一個公司業務的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個網點公司業務不斷萎縮的一個狀態。
3.基層網點對公業務服務水平降低。
基層網點不僅弱化了對公司客戶的維護與拓展，同時在對公司客戶的基礎服務上也逐步變差，其中核心的原因還是對網點的定位及考核的導向作用。某國有大型商業銀行了《營業網點功能分區域現場管理工作指引（試行）》，據了解，按照該指引要求，為進一步強化網點現場服務與營銷功能，提出大力實施“大廳制勝”策略。按照“公司業務上收、個人業務下沉”的思路，明確了營業網點“以服務個人客戶為主，兼做對公結算平臺”的功能定位，同時依據營業網點的功能劃分為自助網點、基礎網點、骨干網點和理財中心四類。在這四類網點中并沒有提出對公司客戶營銷和拓展的職能，由此對網點的定位很容易看出，網點在對公業務發展中比較尷尬的位置。另一方面，在對網點的績效考核計劃書上，并沒有對公司客戶的營銷提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業務維護的分值，也往往淹沒在轟轟烈烈零售業務營銷的大潮中了。在這樣的一種導向下，不可避免使得網點全員逐步降低對只是掛名在本網點的客戶部門的公司客戶的柜面服務工作。再有，網點與對公客戶部門往往是平級部門，相互間不存在領導和被領導的關系，這樣，在缺乏部門間溝通的情況下，根本無法為公司客戶提供優質的綜合服務。更有甚者，由于考核原因，在一些關鍵客戶上，網點與客戶部會產生利益上的沖突，即出現所謂的“搶業績”情況，使得客戶處于誰也不敢得罪的尷尬局面，也使得網點與客戶部門在對客戶的服務上處于一種博弈的狀態，嚴重影響了對客戶的服務水平。
4.綜合業務產品創新能力減弱。
由于條線割裂帶來的對公業務營銷的障礙，在很長一段時間里，對公業務的發展及其緩慢，客戶部門對業務的開展缺乏熱情，同時，很多客戶部門沒有更深度的接觸客戶，沒能了解到客戶的最新需求，從而缺乏產品創新所需的信息源泉。同時，零售業務在高速發展的同時，并沒有對創新業務引起足夠的重視，尤其是對一些能夠公私聯動綜合產品的開發和運用。
在當前銀行也面臨日益加劇的行業競爭及客戶多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產品來深挖客戶潛力就變得尤為重要的了，不管是一個大型國有企業客戶還是一個小型個體私營業主，他們既有公司業務產品的需求，同樣也會有個人零售業務產品的需求。我們需要對綜合業務產品的開發及運用，以滿足客戶的全面需求。
5.與對公業務的割裂制約了零售業務的進一步做大。
割裂后的零售業務發展到一定階段就會遇到瓶頸。主要體現在兩個方面：一是客戶資源的不斷枯竭，零售業務的發展主要靠單個客戶的營銷和維護，營銷成本大且穩定性差，對客戶潛力開發到一定程度增長就很困難，無法滿足持續增長的要求。同時，個人客戶增長受網點區域的限制，隨著業務不斷發展，對本區域內客戶的覆蓋面不斷加強，必然出現個人客戶增長乏力的局面。二是不能滿足一些高端個人客戶的綜合需求，不能很好的維護存量客戶，從而可能導致客戶的流失。當前來看，很多個人高端客戶均為大型企業高管和大型私營業主，在為他們提供零售業務產品的同時，他們往往會提出公司業務方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶解決這方面的問題，很有可能導致客戶流失。再者，在對新客戶的營銷過程中，也會遇到這種情況，客戶提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產品解決方案，才能在業務營銷中取得先機，也就才能談業務的持續發展。
作為商業銀行最重要的經營載體網點來說，公司業務和零售業務就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項都無法滿足當前的競爭需求，也無法滿足網點作為創利中心不斷發展的客觀需要。網點應該承擔起公司業務和零售業務共同發展的責任，同時，也不應該有太大的壓力，在很多情況下，公司業務和零售業務是可以相互促進，互相發展的，通過公私聯動可以破解其中任何一方面業務發展的瓶頸。
關鍵詞：商業銀行 小微企業 批發業務 零售業務 信貸風險管理
自我國加入世界貿易組織（WTO）起，我國金融市場不斷深入改革、不斷開放發展，我國銀行業市場結構也引起了巨大改變，從業數量的增多、各種規模、產權性質各異的銀行主題涌現。部分新興的商業銀行的快速崛起與發展，引發了市場競爭的進一步升級，市場集中度逐步下降。由于當前的市場氛圍，許多客戶提出銀行業重新組合的需求，行業內部競爭愈演愈烈，逐步形成銀行服務的買方市場。不僅如此，再加上保險、證券、基金等風投的影響以及世界各外資銀行帶來的競爭壓力，導致我國目前的商業銀行面臨了前所未有的機遇與挑戰。作為特殊的金融服務企業，商業銀行經營的出發點必須是以客戶的需要為首，在參與激烈的市場競爭時要以市場為導向、以現代營銷理念為指導，方能在日益激烈的市場競爭及買方市場環境中凸顯其競爭的優勢，贏得更多客戶的信賴。
一、我國商業銀行由批發業務向零售業務轉型的必要性
（一）批發業務和零售業務的概念
現代商業銀行業務內容，根據服務對象進行劃分，可分為批發業務與零售業務兩大類。批發業務指的是商業銀行向部分組織單位提供金融服務，例如企事業單位、社會團體等。批發業務的特點可歸納為規模大、業務集中。相對于批發業務而言，零售業務一般是商業銀行針對個人或中小型企業提供涉及金額較少的各類金融服務，例如儲蓄、結算、貨幣兌換、理財、咨詢、信貸以及等資產負債和中間業務。從商業銀行發展之初開始就存在銀行零售業務，是業務經營的最基本內容。零售業務的特征主要有：單筆業務涉及金額少、業務種類多樣、成本較高、技術要求較高、市場流動性強。我國銀行的零售業務主要是由商業銀行或以銀行為主體構成的金融服務機構向個人、中小型企業等提供的金融服務。目前我國眾多商業銀行都將零售業務擺在銀行發展的首要日程上，業務形式多樣，比如小微型企業貸款、消費貸款、信用卡、個人理財業務等。
（二）銀行批發業務向零售業務轉型的必要性
零售業務是商業銀行的主要利潤來源。在20世紀末，伴隨著歐美等發達國家金融市場的成長，直接融資所占比重逐步增多，大大降低了商業銀行作為金融中介的重要性，因此，其批發業務的盈利率也隨之降低。同時，伴隨著西方國家人民的物質水平的提高，收入與財富的增加，促進了對投資理財的需求程度。于是眾多銀行改變策略，尋求開拓新業務、新領域，于是，作為以廣大群眾為對象、風險小、盈利穩定的零售業務便理所應當的成為商業銀行的主要利潤部分。零售業務的需求與發展是國際金融市場發展到一定程度的必然結果。而對于我國來說，轉型是我國銀行業多年來不斷探究的重要內容，但由于各種原因與阻礙，我國銀行業的轉型并未真正成功。尤其近幾年來，在我國金融市場不斷開放、不斷發展的環境下，面臨銀行業迫切需要全面改革的壓力以及外資銀行獲準進入我國金融市場之際，零售業務的發展也就必將成為國內銀行與國外銀行新一輪競爭的焦點。
目前我國商業銀行著力調整結構，實施業務轉型，主要原因有以下三點：
1、客戶需求逐步提高的需要
伴隨我國經濟建設的持續穩定發展，不僅是城市居民，包括城鄉居民的經濟收入也在不斷提高，物質文明與精神文明的提高，使得更多的客戶會選擇銀行或金融機構對于個人的金融事務進行指導與管理，而且由于通過對金融知識的了解，客戶對金融業務在安全、便利、盈利等方面的要求也隨之增加。另外，由于金融業的競爭與發展，更多新興的投資渠道與工具層出不窮，可供客戶選擇的投資方式復雜多樣，但客戶由于沒有太多精力思考或者對金融方面專業內容不熟悉，在選擇上顯得無所適從。根據中國經濟景氣監測中心的一項調查中指出，我國約七成的居民認為目前銀行開設的服務項目并不能滿足需要，特別是零售業務方面，渴望銀行能提供更多更好的服務內容。而且就近幾年金融業的發展來看，銀行目前面臨的競爭壓力除了同行業之間外，還有保險、證券、基金等風投帶來的壓力，在這樣的市場競爭環境下，銀行業只得通過創新服務產品及提高服務質量等為自己贏得更多客戶。例如最基本的存取款、貸款業務等，銀行也針對客戶需求，為其量身定制專屬業務，并提供一對一的金融服務。為此，我國商業銀行要適當采取科學合理的營銷策略，吸納客戶并將其轉化為忠實的客戶群，以確保在強大的競爭壓力面前體現自身的競爭優勢，實現經營目標。
2、金融市場競爭日益激烈的需要
在以往的計劃經濟體制下的銀行業，主要依靠政策分工，以相對狹窄范圍內的服務對象及經營領域，具有一定的固定客戶群，因此競爭并不過于激烈。但由于金融市場的開放與發展，銀行與客戶的關系趨向于松散型、市場化轉變，增強了客戶對金融服務機構的自主選擇性。這種市場結構的改變，經濟增長速度的加快，客戶手中有更多閑置資金，渴望找到最佳的投資渠道與方式，這就需要商業銀行加大籌集和使用自己力度。
國內銀行業的發展競爭逐步進入白熱化，在經過多年的改革與發展中，傳統的批發業務逐步趨于成熟化、飽和化。2006年底，我國銀行業開始對外資銀行全面開放，外資銀行相對我國銀行來說，具備更為先進科學的技術、高效的管理機制、高質的服務及豐富的經驗。在當前的競爭壓力之下，沒有任何一個銀行有自信認為自己在行業中處于領先地位，競爭逐步趨于專業化、細致化，嚴峻的現實喚起了國內銀行業強烈的市場意識。若要做到適應市場發展變化與需要，首先要在加大資金實力、完善信貸結構的基礎上，著力發展零售業務，真正實現批發業務向零售業務轉型，細分客戶，細分市場，合理定價，加強公關，并以“客戶為中心，市場為導向”的理念，以及提供更高質量的服務，吸引并維護專屬客戶群，以增強我國商業銀行在客戶心中的形象與信譽度。
3、零售業務自身特征的需要
零售業務主要針對綜合服務，通過較高的技術操作，通過完善網點與網絡系統，直接對大眾客戶提供多樣的金融服務，零售業務的特點主要有：涉及金額數較少，筆數較多、服務對象分散、單筆業務金額限制、業務規模大等。在同等的經營規模下，零售業務可以做到更好的分散風險，以實現銀行在服務質量、工作效益、經營規模等更為協調的發展。而且，零售業務的客戶數量多，服務對象均為不計其數的自然人或小型法人，如遇到宏觀經濟變化的情況，業務的收益收到經濟變化波動的影響較小，以更好地保持收益穩定性。
零售業務的利潤與回報率相對較高。首先，無論國際還是國內，個人財富管理、個人住房信貸、個人消費金融、小微企業業務以及信用卡業務等的收入利潤率基本都在20%以上，零售業務的收益可見一斑；其次，零售業務的利潤穩定，在面對經濟周期的任何狀況下，零售業務都具備反周期作用，降低經濟周期對經營的不良影響，且回報率遠高于其他業務；再次，零售業務是資本回報率最高的業務之一，在75%的接受美國波士頓咨詢公司（BCG）調查的機構中，零售業務的股本回報率（ROE）一直高于銀行ROE的整體水平，是利潤的保證。
二、著手培養小微企業客戶，對銀行長遠發展的重要性
隨著經濟環境的變化以及銀行業市場競爭的日趨加劇，我國商業銀行既面臨著挑戰，也面臨著機遇。通過以上分析，零售業務的發展已成為我國銀行業戰略發展的重點，從以批發業務為主向批發和零售業務并重轉型，從以傳統業務為主向積極拓展新興業務轉型，已經成為我國商業銀行戰略轉型和調整結構的必然選擇。
小微企業有力地促進了我國經濟增長與技術創新，創造了大量就業崗位，是我國國民經濟發展的重要基礎，小微企業作為我國經濟發展新的增長點和陽光產業新生帶，越來越受到社會各界的關注（據統計資料顯示，我國小微企業創造了80%的就業崗位，實現的GDP占全國總量的50%）。隨著國家加大對小微企業的扶持力度，商業銀行已開始將經營重心向小微企業傾斜，特別是在利差變小、金融脫媒、外資銀行競爭等壓力下，針對潛力巨大的中國銀行業零售業務市場，加大對小微企業金融的投入，爭奪小微企業客戶，發展與培育小微企業客戶，已成為商業銀行求生存、謀發展的戰略任務之一。
（一）小微企業的概念
小微企業是小型企業、微型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱。
我國最早提及“微型企業”這一概念是1993年呂博在其《微型企業的發展與國際發展援助》一文中首次介紹了微型企業對于扶貧和解決就業問題的重要作用。2008年經濟危機爆發后，微型企業越發引起人們的注意；2009年國務院下發的《關于進一步促進中小企業發展的若干意見》中有對納稅額3萬以下的“小型微利企業”的稅收優惠政策；2011年國務院政府工作報告中，首度出現了“微型企業”一詞，指出“要適應我國勞動力結構特點，大力發展勞動密集型產業、服務業、小型微型企業和創新型科技企業，努力滿足不同層次的就業需求”。
工信部會同相關部門，研究制定包含微型企業在內的中小企業的更為詳細的劃分標準，并于2011年7月4日聯合國家統計局、國家發改委、財政部《中小企業劃型標準規定》，將中小企業劃分為中型企業、小型企業、微型企業三個類別，明確地從營業收入、從業人員、資產規模三個角度按十六個行業（包括其他行業）確定了中型企業、小型企業、微型企業的標準。比如農、林、牧、漁業的小微企業要求營業收入在50萬元以下，工業要求從業人數在20人以下并且營業收入在300萬元以下，零售、住宿、餐飲、信息傳輸、租賃、商業服務業則要求從業人員在10人以下并且營業收入在100萬元以下，建筑業則要求營業收入在300萬元以下或資產總額在300萬以下，批發業要求從業人員在5人以下，營業收入在1000萬元以下等。中型企業、小型企業、微型企業界定標準有助于商業銀行小微金融業務的開展。
（二）小微企業在國民經濟中的地位及宜賓市中小企業相關情況
小微企業是保證我國國民經濟的重要部分，過去說中小企業承擔著我國城鎮就業的80%，主要就在于小微企業發揮的作用，小微企業是國民經濟和社會發展的重要基礎，在擴大就業、增加收入、改善民生、促進穩定等方面具有舉足輕重的作用。
改革開放以來，宜賓市工業經濟得到了持續高速健康發展，形成了酒類食品、能源、化工、機械裝備、紡織、建材、林竹紙為支撐的七大優勢產業；逐步建立完善了宜賓五糧液產業園區、宜賓臨港經濟開發區、宜賓羅龍產業園區、江安陽春產業園區、鹽坪壩產業園區、長寧產業園區、宜賓縣向家壩產業園區、高縣福溪產業園區、珙縣產業園區等九大園區。目前，全市已有各類中小企業14000多戶，從業人員33萬多人。根據統計數據顯示，“十一？五”期間，宜賓市中小企業發展均保持了30%以上的增幅。中小企業、民營經濟已成為宜賓市經濟社會發展的重要力量、地方稅收的重要來源和吸納就業的重要渠道，為宜賓經濟社會又好又快發展做出了突出貢獻。
（三）做大做強小微企業，對銀行長遠發展的重要性
隨著金融市場的迅速發展，大客戶直接融資渠道不斷擴大、議價能力不斷增強，對銀行的貢獻度快速下降，商業銀行依托大客戶維系業務規模和經營效益高速增長的局面不可能持續，為此，發展小微企業金融業務不僅是貫徹落實國務院會議精神以及監管要求，更是商業銀行適應市場變化、尋求自身發展的內在需要。而做大做強小微企業，對銀行自身長遠發展、增強競爭能力和盈利能力都具有十分重要的意義。
從宏觀政策層面來看：改革開放以來，我國小企業發展十分迅速，已成為社會主義市場經濟的重要組成部分。因此，如何盡快解決中小企業融資難、融資貴問題，進一步改善中小企業的經營環境，促進中小企業健康發展，以發揮中小企業在經濟社會發展中的重要作用已成為國家經濟、金融政策的重要著力點，而加快支持小微企業發展也已成為落實科學發展觀、構建和諧社會的重要舉措。
從履行社會責任來看：伴隨著我國國民經濟的逐步發展提高，社會各層面對于銀行需要承擔的社會責任逐漸提高重視，銀行在實現自身利益、規模、品質等發展的同時，更需要體現出對社會旅行的相應責任，以提升品牌價值。小微企業有助于提升我國經濟發展、緩解就業壓力、促進社會穩定和諧發展，只有小微企業更高、更快的發展，才能使我國經濟結構發生真正的轉型與升級。在有效控制降低風險的前提下，對小微企業加大支持力度，是當前商業銀行必須履行的社會職責，以促使銀行樹立良好的社會形象。
從市場變化和發展走勢看：隨著我國社會主義市場經濟制度的確立和不斷完善，多種經濟形式的市場主體的相繼涌現，小微企業在市場經濟結構中逐步成為重要的力量。伴隨著資本市場的發展，大型企業客戶直接融資渠道增加、議價能力增強及其商務條件日趨苛刻，使其對商業銀行的綜合貢獻度大受影響；同時，集團客戶的關聯交易也對商業銀行控制風險帶來挑戰。在此情況下，商業銀行以大型企業客戶為主的商業盈利模式受到嚴峻挑戰，進而有必要尋找新的商業盈利模式和盈利空間，并在繼續維護好大型企業客戶的同時，盡快做大做強小微企業業務。
從經營策略和競爭態勢看：今年以來，在宏觀調控的大背景下，信貸規模趨緊，企業融資受到一定程度的影響，資產業務成長緩慢又直接影響當年盈利能力。為此，商業銀行必須盡快調整業務結構與客戶結構，為資產業務尋找新的發展空間。在這樣的情況下，商業銀行紛紛將將戰略重心轉移到資本占用率相對更低的零售業務，尤其是小微企業金融業務。首先，大型、特大型企業脫媒趨勢無法阻擋。由于目前商業銀行爭奪激烈的大客戶大多屬于上市公司，有更多的渠道進行直接融資，進而對間接融資的需要降低，再加上各銀行對大客戶的競爭異常激烈，貸款處于買方定價的局面，銀行貸款凈利差大幅縮窄，盈利能力降低。
特別是央行于2013年7月20日全面放開貸款利率管制后這一狀況將愈演愈烈。但另一方面受融資規模以及財務情況等因素影響，小微企業直接融資的渠道相對狹窄，更需要借助銀行進行間接融資，且小微企業信貸市場的潛力無窮，因此，商業銀行在小微企業貸款中具備一定的定價自，在有效控制風險的前提下，通過利率定價以實現“收益覆蓋風險“，降低風險、提高盈利。其次，從客戶結構的穩定性來看，擁有為數眾多的小微企業客戶有利于銀行穩定發展，有利于客戶結構的調整和完善，這對于銀行熨平業務波動、抵御經營風險大有好處。
綜上所述，在新的形勢下重新調整市場定位、實現業務穩定持續發展已刻不容緩。大客戶對商業銀行貢獻度下降速度比預計加快，贏利空間收窄，而整個小微企業市場資源豐富、發展潛力巨大，對商業銀行的貢獻度隨著銀行風險控制能力的提增正在逐步上升，日益成為銀行調整結構、增強競爭力、實現持續穩定發展的戰略選擇。
三、銀行支持小微企業管理的難點
近年來，我國銀行業金融機構均不同程度的增加了對小微企業的金融支持，以及重視程度，各銀行設立專門的部門與機構，設立起獨立、專業的信貸系統，并實施了“四單”。但就實際情況看，由于受整個社會信用體系不健全、經營觀念滯后、銀企間信息不對稱以及專業人員缺乏等影響，目前小微企業信貸業務的開展并不理想，多數銀行在小微企業信貸業務發展上仍處于探索的初期階段，并面臨一系列難題。主要表現在以下幾個方面：
（一）小微企業財務制度不健全，數據失真
大部分小微企業的管理人員素質較差，缺乏相應專業知識，財務制度不健全，財務帳目透明度低，財務數據失真，導致銀行與小微企業信息不對稱。不少小微企業采用家庭式管理模式，決策上存在隨意性，企業發展定位不明，市場營銷思路不清，主導產品趨于同化嚴重，以致企業發展前途難測，而且不少客戶向銀行提供的財務報表及企業資料沒有真實地反映企業的經營狀況，增加了銀行授信工作的難度。此外，銀行在商業化經營和資產負債管理制度的約束下，為降低信貸風險，一般要求借款企業提供連帶擔保或財產抵押，而小微企業缺乏足夠的抵押資產，尋求擔保更為困難，大多不符合銀行貸款條件，降低了銀行貸款的動力。
（二）小微企業融資成本高，負擔重
商業銀行運用利率浮動手段，對不同風險狀況的小微企業進行貸款定價，因為小微企業貸款的額度較小，一筆小額貸款的利潤，難以覆蓋相對較高的固定成本，包括資金成本、資本占用、貸款損失撥備等，高利率是銀行可持續發放小微企業貸款的一個重要前提，因此，僅貸款利息一項，小微企業就要比其他企業付出更高的成本，加之地方各種名目的收費，更加重了小微企業負擔。
（三）小微企業信用度低，信息不對稱
小微企業普遍經營規模小、效益低，不能與國有大型企業相比，加上多數小微企業主要靠企業主個人成長起來，管理傾向于家族式，控制權集中在少數人手中，尚未形成規范的公司治理結構，職責分離不嚴格、財務制度不健全，財務信息不能客觀反映其真實生產經營情況，整體信息透明度低，商業銀行難以了解小微企業的真實融資目的和財產狀況、經營管理水平，由于信息不對稱引起道德風險和逆向選擇，致使小微企業難以獲取商業銀行貸款。
（四）小微企業管理難度大，風險高
在小微企業業務發展中，特別是授信業務中存在諸多難點：一是貸前調查難，小微企業面廣量大，在調查過程中需要投入更多的人力。二是貸中審查難，由于財務信息不對稱，在審查中更多地依賴于企業的“軟信息”，審查的難度較大。三是貸后檢查難，小微企業的經營方式靈活，交易形式多樣，這雖然是小微企業在經營中的優勢，但也增加了銀行貸后管理的難度。
（五）信貸人員經驗不足，缺乏有效的風險分析評估方法
商業銀行要有效地控制風險，必須有一批經驗豐富、長期與小微企業打交道的信貸人員，并能夠通過對企業的了解來判斷風險的大小，對風險較小的企業提供貸款，拒絕風險較大的企業的信貸要求。但由于長期以來我國銀行的貸款主要面向大型國有企業，這就造成了對小微企業信貸風險的控制意識薄弱，有經驗的信貸人員嚴重不足，同時缺乏必要的風險調查評估技術和風險分析，特別是不能對小微企業不同的需求有針對性的提供相應金融產品安排。加之商業銀行對于小微企業的經營狀況不了解，信息又不能得到充分的溝通，因此，拒絕提供信貸支持也就成了規避風險的唯一辦法。
四、強化小微企業信貸經營管理，提高競爭能力和盈利能力的措施及建議
商業銀行在外部競爭壓力和內部利潤驅使之下，紛紛加大對小微企業的支持力度，然而小微企業的管理難點問題阻礙了商業銀行的嘗試。為此，對小微企業信貸風險進行科學評估、高效管理已成為商業銀行拓展小微企業金融業務的必然選擇。
（一）轉變觀念，提高認識，扎實做好基礎工作
要適應宏觀調控的整體形勢，堅持結構調整和轉型，保證業務的可持續發展。而結構調整的核心是客戶結構調整，要多維度結合，不再單純強調行業結構調整，更要重視客戶結構、產品結構。尤其是要大幅增加中小客戶群，因為，這是商業銀行發展小微企業業務的主要目標，是商業銀行可持續發展的基礎。當前發展小微企業業務擁有難得的歷史機遇，對此我們要有清醒的認識和緊迫感，要轉變觀念，克服各種困難去切實提高小微企業市場占比。
小微企業不同于大客戶，不能用管理大客戶的方式管理，不能簡單的按照增長速度和新增量來衡量，小微企業業務要踏踏實實，不能急功近利。目前各商業銀行小微企業業務的經營模式、操作流程基本形成，關鍵是如何切實將國家和監管當局支持小微企業的各項政策落實到位，扎扎實實做好各項基礎工作。
（二）深入研究，開發適應小微企業發展的金融產品
商業銀行必須加快金融創新步伐，要有適合小微企業客戶群體的金融產品和服務手段，才能最廣泛、最充分地吸引大眾客戶群體。同時要針對不同生命周期、不同行業小微企業的特點，從產品導向型向客戶需求型轉變，創造一些新的金融產品，以滿足小微企業的需求，為小微企業提供信貸、結算、信息咨詢、投資理財等服務。并按照企業的發展階段和具體需求，將小微企業分為成熟型、成長型和初創型企業，相對成熟型企業而言，成立時間長，企業成熟，容易獲得銀行的資金支持。成長型企業的產品有一定科技含量，且市場需求旺盛，但資金周轉困難。可通過提供商業票據貼現、買方付息票據業務和國內保理業務等服務來支持這類企業。初創型企業成立時間短、財務狀況不理想，但有一定產品優勢。對這類企業，銀行應以服務為主，為企業提供結算服務，幫助企業規范財務制度，鼓勵企業做票據貼現等不需要授信額度即可辦理的金融業務。
（三）以客戶為中心，切實降低小微企業融資成本
基于對小微企業的風險預期，商業銀行常常在企業融資時，采取上浮利率、收取服務費等方式，以期能夠覆蓋風險。但這種方式，往往與小微企業自身實際需求相背離，造成部分有償還能力的小微企業融資成本加大，增大了經營發展的難度，同時也容易造成部分實際風險偏高的小微企業隱瞞真實經營狀況，騙取銀行的信貸資金。因此，要切實降低小微企業融資成本，培育一批優質的小微企業。一是要爭取地方政府對小微企業的支持和扶持力度，由地方政府對商業銀行開辦小微企業業務進行風險補償，例如貼息、風險補償基金、減免相關稅費等；二是完善小微企業融資服務功能，銀行監管部門、商業銀行成立專業服務小微企業的部門，為地方小微企業提供系統的服務咨詢和融資建議，減少小微企業為融資而反復協調，增加費用成本和時間成本；三要區別對待，對于經營穩健、抵押充足、現金流好的小微企業，商業銀行要建立舍得小利，要敢于“養大魚”，主動降低對這類小微企業的貸款利率和收費標準，幫助和扶持小微企業發展壯大。
（四）構建信用評級體系，建立小微企業征信系統
信用評級可增加貸款質量評價的客觀性，不斷完善企業信息記錄，以便商業銀行更加廣泛地了解行業、區域之間的互聯信息。由于信息不對稱以及監控成本高，小微企業信用評級在商業銀行經營管理中發展比較緩慢。而實際情況是小微企業市場容量大，且不能像大型企業那樣公開直接融資，而更加依賴銀行間接融資，因此，小微企業業務在商業銀行業務發展中占比勢必會越來越大，而小微企業由于經營特點、發展路徑、風險表現形式與大中型企業不同，目前商業銀行的信用評級主要是針對大中型企業，為此商業銀行必需建立一套適用于小微企業客戶群體的評級體系與分析指標，以客觀地評價小微企業信貸風險。
為確保銀行信貸資產的安全程度，減少信貸風險，必須建立小微企業征信系統。要全方面考慮小微企業在發展潛力、行業前景、管理方式、人才培養等。而且，小微企業的發展受企業決策人的影響較大，需要對企業法人以往的征信情況以及經營情況進行提前調查。要構建全國聯網的征信系統，將企業法人、經理人等決策者的信貸情況、信用記錄等信息錄入征信數據庫，提高銀行貸前調查工作的效率，降低成本，有效減低信貸風險。
（五）加強銀企溝通，建立長期、穩定的銀企關系
對于商業銀行來講，與客戶長期溝通聯系，減少銀行在搜集信息與監控客戶方面的成本，以建立與企業的長期合作關系。商業銀行要經常深入企業開展調研，掌握企業的發展狀況和誠信程度。要在結算、匯兌及咨詢評估、財務管理等方面為小微企業提供服務，主動、及時地向企業宣傳金融政策，提供市場信息，當好企業的參謀。而建立穩定的銀企關系是解決商業銀行由于信息不對稱而產生的逆向選擇和道德風險問題的有效途徑。
（六）強化風險管理，促進合規經營
落實監管新規，推廣風險管理逐級自評和風險評級工作，提升全面風險管理工作水平。對不良貸款客戶逐戶制定清收處置預案，落實清收責任，做好清收處置工作。進一步完善信貸作業監督機制，加強信貸業務合規性檢查，不斷提高信貸資產質量。按照“行為有規、授權有度、監測有窗、檢查有力、控制有效”的內控建設總體要求，建立涵蓋員工行為準則、授權管理、制度規范、監督檢查、問責處罰和內控評價為一體的內控工作體系，加強業務事前、事中、事后全過程的監督檢查。強化對準風險事件核查整改，提高操作風險防范的有效性。
（七）加強隊伍建設和培訓，建立一支高素質的專業團隊
加快發展速度，強化風險管理，都離不開一支數量適度、素質精良的從業隊伍。一是從現有服務大型企業和私人高端客戶的人員中抽調善于學習，懂經營，綜合素質高的客戶經理，充實服務小微企業的專營隊伍；二是加大培訓力度，通過職業培訓、內部培訓、外聘專家講授、交流學習等方式，強化在經營理念、業務流程、產品營銷、營銷技巧、風險防范等方面的培訓。在此基礎上，還可開展有針對性的培訓，實現轄內小微企業經營人員的全覆蓋；三是不斷提高小微企業經營部門的綜合管理能力，建立小微企業業務條線綜合考評制度，在基礎管理、業務發展、產品創新、風險控制、客戶維護、激勵約束、信息宣傳等方面設立考評指標，以加強小微企業經營部門的綜合管理能力，為業務開展奠定良好的基礎。
總之，深入貫徹中央經濟金融方針政策和為實體經濟服務的本質要求，關注小微企業服務需求，扎扎實實、多策并舉、整體推進，努力提升小微企業服務水平，以實現商業銀行小微企業業務健康、可持續發展。
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全球金融危機讓銀行業經歷了前所未有的沖擊，金融專家卻認為，這也許是零售銀行業務發展的好時機，IT廠商也從中捕捉到了新的商機。
全球金融危機讓銀行業經歷了前所未有的危機，百年老店雷曼兄弟轟然倒塌，花旗銀行的不景氣使得它不得不自斷手足――關閉日本分公司，以緩解經濟壓力……這一系列事件不僅讓人們對經濟前景失去信心，也逐漸讓許多依賴銀行業務生存的IT企業感到了寒冷。那么，銀行業未來的出路在哪里？IT行業真的沒有機會了嗎？
答案是否定的。零售銀行業研究專家、北京郵電大學經濟管理學院教授彭惠博士在最近的一次金融行業信息化研討會上指出，消費者對于金融服務需求的多樣化，將使銀行的零售業務得到極大發展，零售業務將逐漸成為銀行新的利潤增長點。
近年來，中國的眾多銀行為了節省成本，都在不斷減少營業網點，但是，金融客戶群的不斷擴大、用戶需求的不斷增加，使得更節省成本的自助服務逐漸受到各金融機構的青睞。安裝在各個營業網點、商場、小區甚至寫字樓的ATM機，以及應用日益增多的網上銀行業務，在逐漸取代以人工服務為主的營業網點，成為銀行零售業務的新模式。因此，中國的銀行零售業務在不斷進行升級、轉型。
“金融行業日益激烈的競爭、銀行客戶對銀行網點更多的服務要求、傳統網點相對較低的運營效率，是中國銀行業網點轉型升級的三大主要驅動力。因此，通過新的模式提升銀行網點服務質量已成為銀行整體提升競爭能力的重要手段之一。而提高銀行網絡管理效率，則是提高網點服務質量的重要前提。” 彭惠說。
零售銀行業務的升級變化反映到IT基礎平臺上，則體現在兩個層面: 一個是金融零售業務增多給IT基礎架構帶來的挑戰，另一個是營業網點的增多給管理帶來的挑戰。
“如何提高日益增多的零售網點的效率，既是IT行業的新挑戰，也是新的商業機會。”銳捷網絡金融行業部技術咨詢總監武亦農介紹。
從業務上看，每個零售網點所需要承載的業務在不斷增加，除了傳統的存取款業務，還有轉賬、理財服務、視頻監控、語音等其他類型的業務。這對IT技術基礎架構提出了新要求。存取款業務占用網絡資源小，但實時性要求很高，而圖形圖像一般帶寬占用較大，促使流量增加，這對網絡帶寬提出了新的要求。“上世紀90年代，銀行業務對帶寬的需求與早期的電話撥號差不多，但現在所有銀行網點的主線路幾乎都發展到了2Mbps。”武亦農介紹，“此外，網絡為了滿足不同的業務要求，還需要能對業務進行識別，然后進行相應的控制，這樣才能保障業務的游刃有余。業務種類的增加造成網絡需求的不斷變化，需要網絡服務質量不斷提升。”
從銀行網點的數量上看，目前也處于不斷的轉型和升級過程中。“早期，中國的許多銀行在支行都設有IT管理結點。目前，這種IT管理結點集中到了地市級，某些銀行連地市的網絡IT結點也沒有了，網點直接匯聚到省分行（一級分行）。因此，IT管理結點所管理的網點數在不斷擴大，過去一個縣級IT管理結點只需管理十幾個網點，后來增加到100多個網點; 到了省一級時，全國最小的省也有300多個網點，大省會有上千個網點。如何高效管理這些網點，對IT技術而言，既是挑戰，也是機會。”武亦農說。
金融零售行業對具體網絡技術的需求是要求金融網絡能夠適應基于FE接口的MSTP線路及針對MSTP環境下的QoS; 同時還要求網絡能提供更豐富的接口類型，及更高密度的接入能力。此外，商業銀行生產業務涉及到大量重要的數據，需要全面可靠的安全作為保障。針對這些零售銀行業務新需求，銳捷網絡適時推出了精品網點解決方案。其中的RSR系列多業務路由器為銀行打造出堅若磐石的精品網點方案。該方案擁有豐富的易擴展接入、業務多元化保障、有效遠程管理、全方位安全保障等特點。
今日投資財經資訊有限公司對“當前分析師關注度最高行業”進行統計發現，近一周銀行業獲得分析師青睞，有33家機構發出73份研究報告跟蹤該行業，位居分析師關注度排行榜第三名。
經歷2010年漫長調整后，銀行股終于在2011年初迎來持續向好的行情。2011年一季度由于良好的年報和季報業績推動，銀行板塊取得了較好的收益。二季度以后由于市場對行業關注點從業績增長轉向宏觀緊縮政策，行業走勢出現震蕩下行。期間包括對政府融資平臺貸款的擔憂再起和資本充足率計算細則的征求意見導致對銀行的持股信心下降。
然而我們從銀行分析師的研報得知，分析們對銀行未來業績普遍存在良好的預期。其中齊魯證券分析師程嬌翼謹慎預期，Q2銀行上市公司整體業績仍將可達30%的增長，2011年全年銀行上市公司業績增長22%。同時判斷，當前上市銀行二級市場的估值水平僅為1.3XPB和8.2XPE（對應2011年業績），向上的機會遠大于向下的風險。進一步指出，倘若市場在中報后逐步轉向對2012年業績和估值的關注，當前上市銀行股價對應的2012年的PE和PB分別為1.1X和6.9X，似乎更找不到悲觀的理由。
面對當前銀行股股價與行業基本面背離的情形，投資者禁不住要問這是為什么，什么時候出現轉機？該如何把握未來銀行股的投資機會呢？讓我們走近銀行業最牛分析師，去聽聽他們對此的分析以及及對銀行業的投資建議。
二、誰是銀行業最牛分析師？
根據今日投資和《經濟觀察報》聯合的“天眼分析師實時排名”數據，銀行業《最牛分析師》映入我們眼簾：
三、最牛分析師的最新觀點
國金證券 陳建剛 ：天眼最牛分析師實時排名（銀行業）第4名
銀行股股價與基本面難以背離
銀行股股價之所以與基本面背離，是因為宏觀以及市場環境變化所導致的市場預期變化。基本面高增長，股價下跌的背離中，宏觀經濟下行、貨幣政策超預期緊縮、嚴厲的監管政策出臺是形成未來基本面增長趨勢悲觀預期的主要原因。
陳建剛判斷，銀行2011年全年業績增長確定，貨幣政策緊縮難超預期，宏觀經濟形勢并非向下，行業監管政策明確，對未來基本面增長趨勢并不悲觀。預計今年上市銀行利潤增長26%。1）規模增速為16%，與M2增速保持一致，杠桿率監管不會對上市銀行整體資產規模增速構成限制；2）凈息差上升19BP；3）信貸成本為0.62%，2.5%的撥貸比不會對行業盈利預測增速構成實質影響；4）成本收入比下降0.5-1個百分點。
貨幣政策緊縮難超預期，宏觀經濟形勢并非向下，信貸成本將保持平穩，不會出現對于貸款質量惡化而下調全年業績增速預期的擔憂，所以不會出現基本面業績高增長股價下跌的背離。行業監管政策明確，不會再有更嚴厲監管，未來經營環境明確。1）四大監管工具并不比之前市場預期更嚴；2）下調小企業貸款風險權重和上調房地產開發、交通運輸類貸款風險權重，合計對上市銀行資本充足率影響中性。
當前銀行股能夠跑贏大盤。銀行股跑贏大盤的原因：1）銀行的業績能夠符合或超出預期；2）快速信貸投放帶來業績增長預期；3）宏觀調控有放松跡象；4）流動性預期改善。銀行股具備超額收益基礎：1）估值具備優勢，進一步大幅折價的可能性不大；2）上市銀行利潤增速高于工業企業利潤增速；3）宏觀調控力度不會比預期更大；4）對于行業本身的監管政策預期足夠充分。
行業策略：今年推薦銀行股的根本邏輯在于“估值安全+業績確定性高增長”，當前這一邏輯依然未改變。當前行業1.3x11PB已經反映對于未來盈利足夠悲觀的預期，該估值水平無論是歷史水平還是與其它板塊估值比較均已處于歷史低位，具備較高安全邊際。今年銀行股行情的根本觸發因素在于業績高增長。預計上市銀行中期凈利潤同比增長31%，依然保持較高增速。持續推薦的投資組合排序是：民生、浦發、深發展、招行；短期內關注光大銀行的“H股發行+中期業績高增長”機會。
民生銀行 (600016)：息差和業績彈性較高的
業績穩定的股份制銀行，業務模式具有創新優勢，在加息通道中具有較高的息差和業績彈性。
2010年集團實現歸屬于母公司股東的凈利潤175.81億元，同比增長45.25%；2011年第一季度實現歸屬于母公司股東的凈利潤62.1億元，同比增長45.47%；公司資產負債業務發展較為協調，業務結構轉型較有成效。
2011年第一季度凈息差為3.01%，環比提升7BP；公司凈息差處于上市銀行中較高水平，預計全年凈息差有望保持進一步回升的態勢。2010年末集團不良貸款余額73.39 億元，比上年末減少0.58 億元；不良貸款率0.69%，比上年末下降0.15%；撥備覆蓋率270.45%，同比增加64.41%。
2011年第一季度末資產質量繼續保持穩定，良好的資產質量狀況有助于公司維持穩定的盈利水平。基于公司較為良好的基本面和安全的估值邊際，維持公司“推薦”評級。
招商銀行（600036）：精耕細作成就零售優勢
長期精耕細作成就零售優勢。零售業務相比批發業務需要長期持續的投入才能獲取相應的回報，對客戶的維護也比批發業務更加繁瑣。招行7年來將零售業務作為其戰略布局的重中之重，除了資源配置上予以傾斜，招行定位清晰，戰略執行力強，成就了同業領先的零售品牌。
招行零售優勢明顯，未來將受益于零售業務快速發展。招行零售優勢有：優質服務積累了良好的客戶基礎和客戶結構；人才儲備數量充足，結構合理，素質優秀；電子銀行、財富管理、私人銀行和金融產品的領先優勢；信用卡的精耕細作；品牌優勢。
