時(shí)間：2023-06-29 17:09:48
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核方式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 績效考核 探究
績效考核最早起源于英國，美國于1887年也正式建立了考核制度。所謂績效考核，是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工取得的工作成果及工作行為及進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核，有效的績效考核能夠激勵(lì)員工，幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。
績效考核方法很多，應(yīng)用比較廣泛的有KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡考核、3600考核等。績效考核周期也有多種，可按項(xiàng)目、年度、半年度、季度、月度進(jìn)行考核。目前在房地產(chǎn)公司應(yīng)用較多的績效考核是KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)及平衡計(jì)分卡考核。有采取項(xiàng)目考核的方式，也有采取年度考核的方式，也有以項(xiàng)目考核為主，以年度考核為輔的方式。不同的績效考核方式，關(guān)注的重點(diǎn)不同，效果也不同，可以根據(jù)公司自身情況加以選擇。本文重點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目考核和年度考核加以闡述。 項(xiàng)目考核
項(xiàng)目考核是以加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目過程管理、保證項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)為核心，注重項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)及開發(fā)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成情況，通過科學(xué)有效的績效考核手段，對(duì)開發(fā)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，并以此確定項(xiàng)目考核指標(biāo)。
1.項(xiàng)目考核指標(biāo)
項(xiàng)目考核指標(biāo)一般分為收入、成本、計(jì)劃、工程、設(shè)計(jì)5類指標(biāo)，其中收入指標(biāo)包括項(xiàng)目銷售收入、項(xiàng)目回款;成本指標(biāo)包括項(xiàng)目目標(biāo)成本、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、設(shè)計(jì)變更及工程簽證費(fèi)用等;計(jì)劃類指標(biāo)包括四證辦理時(shí)間、項(xiàng)目開工時(shí)間、項(xiàng)目竣工備案時(shí)間、項(xiàng)目開盤時(shí)間等;設(shè)計(jì)類指標(biāo)包括方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等;工程類指標(biāo)包括工程質(zhì)量、安全等。
設(shè)定項(xiàng)目考核指標(biāo)時(shí)，要注意以下2點(diǎn)：一是嚴(yán)格控制指標(biāo)數(shù)量，原則上不能超過10個(gè);二是要著重關(guān)注收入及成本類指標(biāo)，加大它們的權(quán)重。一般而言，收入類指標(biāo)權(quán)重為40%，成本類指標(biāo)為20%，計(jì)劃類指標(biāo)為15%，設(shè)計(jì)類指標(biāo)為15%，工程類指標(biāo)為10%。
2.項(xiàng)目獎(jiǎng)金 （1）項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算 一般來說，項(xiàng)目獎(jiǎng)金包括基準(zhǔn)獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金，按如下公式計(jì)算：
項(xiàng)目獎(jiǎng)金=項(xiàng)目基準(zhǔn)獎(jiǎng)金+項(xiàng)目超額獎(jiǎng)金
項(xiàng)目基準(zhǔn)獎(jiǎng)金=計(jì)劃項(xiàng)目基準(zhǔn)獎(jiǎng)金×項(xiàng)目績效分?jǐn)?shù)÷100
項(xiàng)目超額獎(jiǎng)金=項(xiàng)目凈利潤超額部分×百分比
基準(zhǔn)獎(jiǎng)金可按照以下3種方式確定：一是以項(xiàng)目凈利潤提成的方式確定，二是按項(xiàng)目公司人工成本倍數(shù)確定，三是按照每平米獎(jiǎng)金乘以開發(fā)面積確定。
超額獎(jiǎng)金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 （2）項(xiàng)目獎(jiǎng)金發(fā)放方式及比例
項(xiàng)目獎(jiǎng)金可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況發(fā)放，也可以按年度進(jìn)行發(fā)放。無論按哪種方式發(fā)放，在項(xiàng)目竣工結(jié)算前，項(xiàng)目獎(jiǎng)金的發(fā)放金額不應(yīng)超過獎(jiǎng)金總額的50%。在整個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配中，高層管理人員的獎(jiǎng)金總額應(yīng)占整個(gè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金的50%左右。
第一，項(xiàng)目考核流程。在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，考核委員會(huì)組織擬訂項(xiàng)目考核指標(biāo)，確定獎(jiǎng)金總額及計(jì)算方式，形成項(xiàng)目開發(fā)管理責(zé)任書，并與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽署。 簽署責(zé)任書后，項(xiàng)目公司對(duì)項(xiàng)目考核指標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，落實(shí)責(zé)任部門和人員。 當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)展達(dá)到責(zé)任書約定的考核啟動(dòng)時(shí)間時(shí)（一般為項(xiàng)目銷售完成90%，或項(xiàng)目竣工結(jié)算滿半年），考核委員會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目考核。 考核委員會(huì)在做出項(xiàng)目考核初評(píng)結(jié)果后1周內(nèi)，組織與項(xiàng)目相關(guān)部門和人員進(jìn)行考核結(jié)果溝通面談，就考核結(jié)果達(dá)成一致意見。 人力資源管理部門依據(jù)項(xiàng)目考核結(jié)果，核定項(xiàng)目實(shí)發(fā)總獎(jiǎng)金數(shù)額，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。
第二，項(xiàng)目考核指標(biāo)調(diào)整。項(xiàng)目考核期間，由于外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更、重大成本變更、大幅度銷售價(jià)格調(diào)整等，使原定的項(xiàng)目考核指標(biāo)不再適用，可對(duì)項(xiàng)目開發(fā)管理責(zé)任書進(jìn)行調(diào)整，然后簽署新的責(zé)任書，并以此作為新的考核依據(jù)。
第三，項(xiàng)目考核的優(yōu)缺點(diǎn)。項(xiàng)目考核的優(yōu)點(diǎn)是可以對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的全過程進(jìn)行考核，便于公司計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的投入及產(chǎn)出，但也存在問題：
一是項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整造成績效指標(biāo)的不斷調(diào)整。因客觀條件影響，房地產(chǎn)項(xiàng)目的前期、設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售的各個(gè)階段都會(huì)充滿變數(shù)，造成項(xiàng)目總體節(jié)點(diǎn)計(jì)劃不斷調(diào)整，導(dǎo)致整個(gè)績效考核指標(biāo)不斷進(jìn)行調(diào)整，使項(xiàng)目考核難以落到實(shí)處。
二是獎(jiǎng)金總額確認(rèn)困難。人力資源管理部門在確認(rèn)獎(jiǎng)金總額時(shí)一般比較保守，由于項(xiàng)目開發(fā)周期較長，對(duì)人工成本的增加估計(jì)不足，造成項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，項(xiàng)目總獎(jiǎng)金無法起到激勵(lì)作用。 年度考核
年度考核通過對(duì)公司開發(fā)項(xiàng)目在當(dāng)年度需完成的指標(biāo)進(jìn)行分析，同時(shí)結(jié)合員工的崗位職責(zé)，形成年度考核指標(biāo)。因開發(fā)的項(xiàng)目周期均超過一年，年度考核指標(biāo)更多關(guān)注的是項(xiàng)目的開發(fā)管理過程。 1.年度考核指標(biāo)
年度考核指標(biāo)一般分為收入、成本、計(jì)劃3類指標(biāo)，其中收入指標(biāo)包括項(xiàng)目銷售收入、項(xiàng)目回款;成本指標(biāo)包括項(xiàng)目目標(biāo)成本、營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、設(shè)計(jì)變更及工程簽證費(fèi)用等;計(jì)劃類指標(biāo)包括四證辦理時(shí)間、項(xiàng)目開工時(shí)間、項(xiàng)目主體竣工時(shí)間、項(xiàng)目竣工備案時(shí)間、項(xiàng)目開盤時(shí)間等。 設(shè)定項(xiàng)目考核指標(biāo)時(shí)，要注意以下兩點(diǎn)：一是指標(biāo)數(shù)量要比項(xiàng)目考核指標(biāo)多，但原則上不能超過15個(gè);二是以項(xiàng)目總體節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為依據(jù)，從中選出年度應(yīng)完成的設(shè)計(jì)、工程類關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為年度計(jì)劃類考核指標(biāo)。一般而言，收入類指標(biāo)權(quán)重為40%，成本類指標(biāo)為30%，計(jì)劃類指標(biāo)為30%。 2.年度獎(jiǎng)金 年度獎(jiǎng)金包括基準(zhǔn)獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金，按如下公式計(jì)算：
年度獎(jiǎng)金=年度基準(zhǔn)獎(jiǎng)金+年度超額獎(jiǎng)金
年度基準(zhǔn)獎(jiǎng)金=員工月平均薪酬×發(fā)放系數(shù)×項(xiàng)目績效分?jǐn)?shù)÷100
年度超額獎(jiǎng)金=年度凈利潤超額部分×百分比
基準(zhǔn)獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)可根據(jù)公司實(shí)際情況確認(rèn)，一般為3～6。
超額獎(jiǎng)金一般按超額凈利潤提成的方式確定。 3.年度考核流程 每年年初，考核委員會(huì)組織擬訂年度考核指標(biāo)，確定獎(jiǎng)金總額及計(jì)算方式，形成年度績效合同，并與項(xiàng)目公司總經(jīng)理簽署。 簽署年度績效合同后，項(xiàng)目公司對(duì)年度考核指標(biāo)進(jìn)行分解、細(xì)化，落實(shí)責(zé)任部門和人員。 每年12月底，考核委員會(huì)組織對(duì)高層管理人員進(jìn)行考核，得出年度績效分?jǐn)?shù);人力資源管理部門組織對(duì)高層管理人員以下員工的年度考核，得出每位員工的年度績效分?jǐn)?shù)。 考核人與被考核人進(jìn)行考核結(jié)果溝通面談，就考核結(jié)果達(dá)成一致意見，并在被考核人的年度績效合同上簽字確認(rèn)。 人力資源管理部門依據(jù)年度考核結(jié)果，核定項(xiàng)目實(shí)發(fā)總獎(jiǎng)金數(shù)額，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，發(fā)放項(xiàng)目獎(jiǎng)金。 4.年度考核指標(biāo)調(diào)整
盡管年度考核時(shí)間跨度僅為一年，但因外部環(huán)境、內(nèi)部管理等發(fā)生重大變化時(shí)，也應(yīng)對(duì)年度考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。指標(biāo)調(diào)整時(shí)間一般為9月底，調(diào)整后應(yīng)對(duì)年度績效合同進(jìn)行變更，并以此作為新的考核依據(jù)。
5.年度考核的優(yōu)缺點(diǎn)
年度考核的優(yōu)點(diǎn)是可以更為細(xì)致地對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程進(jìn)行考核，并在每年考核結(jié)束后，直接兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。但由于更多地關(guān)注過程，導(dǎo)致無法對(duì)項(xiàng)目的總體開發(fā)進(jìn)程進(jìn)行考核，造成項(xiàng)目開發(fā)周期不斷增加，不利于項(xiàng)目的整體管理及公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 輔導(dǎo)員 績效考核
一、輔導(dǎo)員工作的職責(zé)
原教育部部長周濟(jì)在出席《全國高校輔導(dǎo)員工作座談會(huì)》中充分肯定了高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)取得的顯著成效。他指出，經(jīng)過各地各高校的共同努力，高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)在思想認(rèn)識(shí)、體制機(jī)制、明確政策、培養(yǎng)人才方面取得明顯的階段性成果，并正在逐步引向深入。高校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)擺到了應(yīng)有位置，輔導(dǎo)員隊(duì)伍發(fā)展更加順暢，整體素質(zhì)和工作水平不斷提高，在大學(xué)生思想政治教育中發(fā)揮了更大的作用。
國家也出臺(tái)了關(guān)于輔導(dǎo)員職責(zé)的《規(guī)定》。《規(guī)定》指出，輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)努力成為大學(xué)生的人生導(dǎo)師和健康成長的知心朋友。高等學(xué)校應(yīng)當(dāng)把輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)作為教師隊(duì)伍和管理隊(duì)伍建設(shè)的重要內(nèi)容。《規(guī)定》中明確了輔導(dǎo)員工作的八項(xiàng)職責(zé)，內(nèi)容涵蓋了指導(dǎo)大學(xué)生思想政治工作、樹立正確的人生觀價(jià)值觀和遠(yuǎn)大理想；關(guān)心大學(xué)生的成長成才、擇業(yè)交友；落實(shí)對(duì)“四困”學(xué)生的幫扶工作；積極開展就業(yè)指導(dǎo)、班級(jí)建設(shè)、學(xué)科競賽指導(dǎo)、黨團(tuán)建設(shè)、校園安全穩(wěn)定等工作。
二、輔導(dǎo)員績效考核的難點(diǎn)
1、工作內(nèi)容多，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
輔導(dǎo)員的工作對(duì)象不同于專業(yè)授課教師，也不同于科研工作者，他直接面向社會(huì)生產(chǎn)力中最活躍、最積極的因素——當(dāng)代的大學(xué)生身上，通過研究學(xué)生的思維活動(dòng)過程，來轉(zhuǎn)變他的觀點(diǎn)、立場、行為，從而使其樹立起正確的學(xué)習(xí)觀、人生觀、價(jià)值觀、世界觀，使其學(xué)到要學(xué)的、有用的知識(shí)，使其能做好人、會(huì)做事、做大學(xué)問的道理和方法，從而為社會(huì)培養(yǎng)出健康的、有積極能動(dòng)作用的人。每一個(gè)學(xué)生都是不同的個(gè)體，輔導(dǎo)員要面對(duì)的學(xué)生都是一個(gè)個(gè)鮮活又有個(gè)性的個(gè)體，面對(duì)的是一個(gè)個(gè)不同的內(nèi)心世界，這些內(nèi)心世界又是隨著時(shí)間的推移在不斷的變化的。輔導(dǎo)員要想對(duì)自己的工作客體進(jìn)行有效的引導(dǎo)，就必須在經(jīng)過長期而充分的調(diào)查研究之后，再經(jīng)過自己大腦的分析，把握不同學(xué)生的思想脈搏，從而找到針對(duì)具體個(gè)別學(xué)生最有效的解決問題的方法。
輔導(dǎo)員的工作內(nèi)容涉及到管理、教學(xué)、教育、科研等四個(gè)方面，要求每個(gè)輔導(dǎo)員都是多面手，對(duì)于某一個(gè)問題，有時(shí)常需要多種解決方法和措施。如果再將教學(xué)、科研、管理等工作做好，工作的難度可想而知。輔導(dǎo)員工作是一項(xiàng)腦力勞動(dòng)的體力勞動(dòng)全面結(jié)合的工作，但同時(shí)衡量的標(biāo)準(zhǔn)又幾乎為零，同樣的崗位，做多做少一個(gè)樣，做好做壞一個(gè)樣，沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
2、工作難以量化
輔導(dǎo)員工作的從表面上來看，同一般的行政人員一樣，都是屬于早八晚五的坐班制，但實(shí)際上，由于工作對(duì)象的特殊性，同學(xué)們上課的時(shí)間與輔導(dǎo)員上班的時(shí)間一致，學(xué)生有時(shí)間找輔導(dǎo)員解決和咨詢問題的時(shí)間，一般是輔導(dǎo)員下班以后。學(xué)校要求輔導(dǎo)員的手機(jī)24小時(shí)開機(jī)，學(xué)生有問題隨時(shí)可以找到輔導(dǎo)員，這就使得輔導(dǎo)員的工作沒有固定的時(shí)間，隨時(shí)隨地。所以輔導(dǎo)員工作成果不能像工人一件件去數(shù)產(chǎn)品，也不能像教員一節(jié)課、一節(jié)課的量化工作，輔導(dǎo)員的勞動(dòng)價(jià)值不能用尺子去衡量。
因?yàn)椴煌妮o導(dǎo)員因?yàn)閹У哪昙?jí)不同，每個(gè)年級(jí)的特點(diǎn)不同，兼任的職務(wù)不同（比如學(xué)生科研、就業(yè)、黨建、團(tuán)建），對(duì)于工作量很難用一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)來量化，工作的效應(yīng)有一個(gè)周期性。所以每一個(gè)輔導(dǎo)員，應(yīng)結(jié)合特定崗位的工作分析，形成輔導(dǎo)員個(gè)人級(jí)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以體現(xiàn)每個(gè)崗位輔導(dǎo)員的不同工作業(yè)績。
據(jù)調(diào)查，輔導(dǎo)員的師生比為200︰1是最合適的，現(xiàn)在工作中，實(shí)際工作量能與此接近的輔導(dǎo)員不多，有的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)比例，有的師生比達(dá)到了，但卻額外多了更多的一塊工作（而很多時(shí)候這塊工作并不與績效掛鉤）。
3、工作價(jià)值影響的長期性
高校輔導(dǎo)員工作有著重要的政治價(jià)值和社會(huì)價(jià)值。政治價(jià)值表現(xiàn)在：首先她是高校與社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)；其次她是培養(yǎng)現(xiàn)代化建設(shè)人才的基地。社會(huì)價(jià)值表現(xiàn)在：一是她改變了個(gè)別學(xué)生的思想、行為，甚至使其受益終生；二是使廣大學(xué)生樹立了嚴(yán)格的紀(jì)律意識(shí)，培養(yǎng)了各種良好的道德修養(yǎng)。所有輔導(dǎo)員工作價(jià)值體現(xiàn)在它的從量變到質(zhì)變的過程，體現(xiàn)在她的工作過程中的光榮而偉大，神圣與崇高。體現(xiàn)在她工作后，學(xué)生畢業(yè)后，在社會(huì)上的發(fā)展情況。輔導(dǎo)員的政治和社會(huì)工作的效果并不能全部用即時(shí)的考核量化出來，因?yàn)樗墓ぷ鲀?nèi)容還涉及影響的長期性，所帶的學(xué)生是否達(dá)到了工作職責(zé)要求的標(biāo)準(zhǔn)，是否超出了標(biāo)準(zhǔn)，在學(xué)生在校時(shí)并不能一一看出，德育教育的效應(yīng)在學(xué)生畢業(yè)后也會(huì)有所反映。
三、引入平衡計(jì)分卡優(yōu)化輔導(dǎo)員績效考核的依據(jù)
平衡計(jì)分卡是一種先進(jìn)的績效管理系統(tǒng)，同時(shí)還是一種戰(zhàn)略管理工具。1992年美國諾蘭諾頓研究所所長David P. Norton和哈佛大學(xué)教授Robert S. Kaplan在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的《平衡計(jì)分卡——評(píng)價(jià)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)績表現(xiàn)》中，首次提出平衡計(jì)分卡，最先用于衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績，主要包含四個(gè)緯度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。
平衡計(jì)分卡考核法是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套全方位的運(yùn)作目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)的理論與方法，使對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。自20世紀(jì)80年代末卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念以來，平衡計(jì)分卡的理論和應(yīng)用經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。研究成果顯示，經(jīng)過改進(jìn)后的平衡計(jì)分卡可以應(yīng)用于非營利組織與個(gè)人的績效管理。
平衡計(jì)分卡的核心價(jià)值就是“均衡”、“統(tǒng)籌”，就是追求在組織長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)和過程目標(biāo)、先行指標(biāo)和滯后指標(biāo)、組織績效和個(gè)人績效、外部關(guān)注和內(nèi)部訴求等重要管理變量之間的微妙平衡。平衡計(jì)分卡是綜合、全面的績效評(píng)估視角和長短期目標(biāo)相結(jié)合的評(píng)估體系，符合國家提出的科學(xué)發(fā)展觀的要求和高校制定并實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的需要。如果將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校輔導(dǎo)員的績效考核，將會(huì)對(duì)輔導(dǎo)員績效考核方式產(chǎn)生積極的意義。
四、輔導(dǎo)員績效平衡計(jì)分卡考核體系的內(nèi)容
平衡計(jì)分卡對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行均衡評(píng)價(jià)的方法，有利于科學(xué)全面地反映輔導(dǎo)員的工作業(yè)績。筆者根據(jù)借助根據(jù)輔導(dǎo)員的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，從價(jià)值取向維度、服務(wù)對(duì)象維度、業(yè)務(wù)質(zhì)量維度、學(xué)習(xí)成長維度設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的高校輔導(dǎo)員績效評(píng)價(jià)體系（表1），既統(tǒng)籌考慮了輔導(dǎo)員的主要工作職能，又兼顧了輔導(dǎo)員工作影響效果長期性的特點(diǎn)，有利于輔導(dǎo)員績效考核方式的優(yōu)化。
在實(shí)際的運(yùn)用中，一定要結(jié)合學(xué)校自身的特點(diǎn)和實(shí)際，才能將平衡計(jì)分卡的作用發(fā)揮到極致，才能促使輔導(dǎo)員個(gè)體通過不斷的學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)，使自身的行為和工作流程更加符合學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，也才能促使輔導(dǎo)員整個(gè)群體形成一個(gè)勤于思考，樂于分享，勇于承擔(dān)的一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，以此改進(jìn)輔導(dǎo)員工作的績效。
參考文獻(xiàn)：
[1]唐景莉，鄭驪君，李林海.周濟(jì)部長出席全國高校輔導(dǎo)員工作座談會(huì)并講話[R].中國教育報(bào)，2009年05月19日.
[2]肖榮勛.高校輔導(dǎo)員素質(zhì)結(jié)構(gòu)及其工作績效的相關(guān)研究[D].中國優(yōu)秀碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫，2008.
[3]王艷，李琳.高校管理人員績效考核若干問題的思考[J].高教研究，2006，（2）：11-12.
關(guān)鍵詞：高職院校；輔導(dǎo)員；績效考核
績效考核作為現(xiàn)代企事業(yè)單位中績效管理過程中的常用手段之一，其對(duì)于工作人員工作積極性、工作效率的巨大提升作用是不言而喻的，高職輔導(dǎo)員績效考核體系的完善與否直接影響到高職輔導(dǎo)員能否全心全意投入到學(xué)生管理工作中去，因此探微當(dāng)前高職輔導(dǎo)員績效考核的現(xiàn)狀與存在問題，既是現(xiàn)實(shí)的，也是緊迫的。
一當(dāng)前高職輔導(dǎo)員績效考核中存在的普遍性問題
當(dāng)前，高職輔導(dǎo)員績效考核中存在著一些普遍性問題，較大地影響了輔導(dǎo)員工作的高效開展，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）績效考核的功能未能很好發(fā)揮
高職輔導(dǎo)員績效考核的本質(zhì)功能應(yīng)該體現(xiàn)在更好地激勵(lì)輔導(dǎo)員提高工作效率、發(fā)現(xiàn)工作中存在問題并積極改進(jìn)工作方法以及實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，績效考核的本質(zhì)應(yīng)體現(xiàn)在過程管理上，而不僅僅是對(duì)結(jié)果的關(guān)注。然而當(dāng)前不少高職院校僅僅將輔導(dǎo)員績效考核當(dāng)做輔導(dǎo)員利益分配、評(píng)優(yōu)評(píng)教的工具，而對(duì)輔導(dǎo)員績效考核的促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)成長等方面的功能基本忽略，這使得高職輔導(dǎo)員績效考核基本走向形式主義，單純與利益掛鉤的績效考核不僅喪失了其應(yīng)有的監(jiān)督激勵(lì)作用，而且會(huì)使得績效考核本身的合理性、公正性等正向作用受到質(zhì)疑。
（二）績效考核的指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善
高職輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系存在諸多不足和漏洞同樣是制約和影響我國高職輔導(dǎo)員工作順利開展的桎梏之一。當(dāng)前，我國高職院校輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系存在漏洞主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一方面，指標(biāo)體系較為模糊，針對(duì)性不明顯，主要體現(xiàn)在輔導(dǎo)員績效考核單純重視對(duì)輔導(dǎo)員現(xiàn)有工作的績效的考核，而對(duì)績效考核結(jié)果促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)提升未能給予重視；另一方面，指標(biāo)體系的有效性不足，主要體現(xiàn)在對(duì)輔導(dǎo)員工作進(jìn)行考核主要以自上而下的單項(xiàng)式評(píng)價(jià)為主，考核過程中輔導(dǎo)員本人的主體性和積極性被抹殺，評(píng)價(jià)方法固化生硬片面化，不能真正全面有效地反映出輔導(dǎo)員工作的真實(shí)情況，考核過程中主觀性有余而客觀性不足，績效考核的科學(xué)性和合理性還有待進(jìn)一步完善。
（三）考核方法不盡合理
一般來說，輔導(dǎo)員績效考核主要采用定性方法與定量方法這兩種方法進(jìn)行，以往輔導(dǎo)員績效考核主要采用定性評(píng)價(jià)方法，這種評(píng)價(jià)方式簡便易行，節(jié)約成本，但是存在著主觀性過大，結(jié)果也較為抽象，績效考核淪為“印象判斷”，無法反映出輔導(dǎo)員之間的績效的差別，隨著現(xiàn)代考核方式的發(fā)展，定量考核開始進(jìn)入輔導(dǎo)員績效考核中并逐步占據(jù)核心地位，成為高職輔導(dǎo)員績效考核的主要方式，這種考核方式將傳統(tǒng)的評(píng)語轉(zhuǎn)變?yōu)橐欢ǖ姆謹(jǐn)?shù)，如輔導(dǎo)員查寢、同學(xué)生的交流次數(shù)等統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)化為一定的分?jǐn)?shù)來進(jìn)行考核，這種方式無疑大大提高了輔導(dǎo)員績效考核的效率，操作性更強(qiáng)，但是其也有一定的不足，即忽視了輔導(dǎo)員工作的質(zhì)量與效率差異，同樣不足以提升輔導(dǎo)員績效考核的效果以及輔導(dǎo)員工作質(zhì)量的提高。
二優(yōu)化高職院校輔導(dǎo)員績效考核的對(duì)策措施
優(yōu)化高職輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系，有利于高職輔導(dǎo)員工作積極性的提高，促進(jìn)輔導(dǎo)員專業(yè)發(fā)展，因而應(yīng)采取積極措施，努力改進(jìn)高職輔導(dǎo)員績效考核現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為優(yōu)化新時(shí)期高職輔導(dǎo)員績效考核應(yīng)從以下方面著手：
（一）將績效考核的過程與結(jié)果有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮績效考核的激勵(lì)正向作用
今后，高職院校在對(duì)輔導(dǎo)員進(jìn)行績效考核的過程中應(yīng)著重將輔導(dǎo)員績效考核的過程與結(jié)果的有機(jī)結(jié)合，事實(shí)上，針對(duì)高職輔導(dǎo)員的績效考核應(yīng)是一個(gè)不斷執(zhí)行、檢查、反思和處理的循環(huán)過程，是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)輔導(dǎo)員工作過程中存在問題并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)的過程，績效考核過程中將績效與輔導(dǎo)員薪酬相結(jié)合并沒有錯(cuò)，但對(duì)輔導(dǎo)員的績效考核的終極目的并非僅僅是利益分配，而應(yīng)是促進(jìn)輔導(dǎo)員在專業(yè)情意、專業(yè)方法等方面的持續(xù)發(fā)展和提升，績效考核的重點(diǎn)應(yīng)放在績效的激勵(lì)、反思作用上，這是今后高職院校在進(jìn)行輔導(dǎo)員績效考核的過程中所應(yīng)重點(diǎn)給予改進(jìn)和加強(qiáng)的方面。
（二）制定科學(xué)高效的輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系
高職輔導(dǎo)員績效考核的指標(biāo)體系應(yīng)首先符合“科學(xué)性”原則，即指標(biāo)體系的制定應(yīng)從現(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)的基本理論出發(fā)并結(jié)合本校輔導(dǎo)員實(shí)際情況，因地制宜制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)，另一方面，要符合“效率性”原則，即績效考核指標(biāo)體系的制定要積極進(jìn)行前期的調(diào)研和訪談工作，深入輔導(dǎo)員工作一線，認(rèn)真聽取廣大輔導(dǎo)員的內(nèi)心呼聲和想法，強(qiáng)化輔導(dǎo)員群體對(duì)指標(biāo)體系的內(nèi)在認(rèn)同，從而真正發(fā)揮指標(biāo)激勵(lì)提升輔導(dǎo)員日常工作積極性的功能，切實(shí)提高輔導(dǎo)員工作效率。
（三）定性與定量相結(jié)合，完善輔導(dǎo)員績效考核方法
定性與定量的考核方式各有利弊，因而在實(shí)際的績效考核過程中應(yīng)善于將這兩種方法有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)定性考核和定量考核的互補(bǔ)，在適合采用定量考核的方面如輔導(dǎo)員同不同學(xué)生進(jìn)行談話的次數(shù)、檢查寢室次數(shù)等方面則采用定量考核，盡量做到公平客觀；在適宜采用定性考核的方面如輔導(dǎo)員工作態(tài)度、職業(yè)道德等方面，則采用定性考核的方式。總之，對(duì)高職輔導(dǎo)員進(jìn)行績效考核，既是現(xiàn)代績效管理的重要方面，也是專業(yè)取向下高職輔導(dǎo)員可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，針對(duì)輔導(dǎo)員績效考核的現(xiàn)狀要及時(shí)做到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷優(yōu)化輔導(dǎo)員績效考核指標(biāo)體系和模式，切實(shí)提高輔導(dǎo)員工作積極性，推動(dòng)高職院校教學(xué)管理工作穩(wěn)步發(fā)展。
作者:簡冬秋 單位:四川城市職業(yè)學(xué)院
參考文獻(xiàn):
[1]張樂.對(duì)高職院校輔導(dǎo)員績效考核的思考[J].湖北廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào),2012,11:30-31.
[摘要]本文通過對(duì)公司正在實(shí)行的績效考核方案進(jìn)行分析，找出不足，尋求解決方法，逐步建立、健全考核機(jī)制，從而確保公司的穩(wěn)步、和諧、快速發(fā)展。
[關(guān)鍵詞]績效考核；薪酬改革；人力資源；科學(xué)管理
一、公司績效考核現(xiàn)狀
（1）考核的要素不夠全面，標(biāo)準(zhǔn)不夠科學(xué)。在績效考核工作中，考核的要素和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)根據(jù)每個(gè)員工的具體崗位職責(zé)來制定。如果考核的要素本身設(shè)計(jì)不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不能量化，那么績效考核的結(jié)果就不能準(zhǔn)確地反映出員工的實(shí)際工作績效，從而對(duì)員工工作積極性造成一定程度的影響。（2）考核周期設(shè)置不合理。主管與分管、機(jī)關(guān)與基層之間的綜合評(píng)價(jià)，采取月評(píng)方式，容易產(chǎn)生評(píng)價(jià)疲勞、模糊。普遍存在支差應(yīng)付現(xiàn)象、隨意性很大。（3）績效考核培訓(xùn)管理不到位。員工意識(shí)不到績效考核的目的和意義，只是片面認(rèn)為績效考核就是給自己“上套”；科室之間也認(rèn)為是在自找麻煩。由于缺少員工的積極參與，同時(shí)伴隨部分人的排斥，考核工作就難以公平、公正的反映員工的工作業(yè)績，致使考核失去了應(yīng)有的效力。（4）績效考核缺乏反饋與溝通。科室績效考核結(jié)果出來之后，沒有切實(shí)將結(jié)果反饋給員工個(gè)人，員工既不清楚自己崗位職責(zé)是否完全履行，也不知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己工作的滿意程度。缺少領(lǐng)導(dǎo)、同事之間的溝通和指導(dǎo)，以及下步發(fā)展方向的建議。
二、針對(duì)企業(yè)績效考核存在問題以及下一步發(fā)展方向的建議
（1）績效管理培訓(xùn)。績效管理是一項(xiàng)專業(yè)性較強(qiáng)的工作，需要制定者及考核者具備有一定的理論、管理、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等知識(shí)，只有同時(shí)具備了這些知識(shí)，才能在績效管理工作中游刃有余。推行績效管理，灌輸正確的績效理念，必須在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛宣傳、引導(dǎo)才能使全員樹立正確的績效文化，接受并給予支持。所以在推行績效考核的初期應(yīng)組織相關(guān)責(zé)任人及廣大員工進(jìn)行必要的理論知識(shí)培訓(xùn)，使其了解績效管理只是對(duì)內(nèi)部員工實(shí)施有效管理的一種方式，獎(jiǎng)懲不是目的。（2）進(jìn)行工作分析。要發(fā)揮績效考核對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)的信息反饋?zhàn)饔茫仨氶_展有效工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工素質(zhì)要求，研究哪些是完成工作必須具備的要素。只有明確了員工崗位職責(zé)，才能針對(duì)科室及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與崗位本身所要求的職責(zé)規(guī)范之間的契合程度，并以此做為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對(duì)稱的問題。考核方應(yīng)加強(qiáng)與被考核方的溝通，定期幫助被考核方分析工作中的問題，改進(jìn)工作方式、方法，使個(gè)人績效與組織績效持續(xù)改進(jìn)。（3）建立績效考核體系。要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。要更新觀念，意識(shí)業(yè)績不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的。（4）設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。必須結(jié)合企業(yè)的具體情況，進(jìn)行科學(xué)的分析，制定操作性強(qiáng)、定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)體系。指標(biāo)過多，考核會(huì)過于繁瑣，個(gè)別重要指標(biāo)會(huì)被忽略式埋沒，難以顯示其重要性，應(yīng)以權(quán)重計(jì)算，合理調(diào)控；指標(biāo)過少，考核會(huì)顧此失彼，不能充分反應(yīng)崗位所需技能。（5）選擇績效評(píng)價(jià)方式。每一種評(píng)價(jià)方式，都有其優(yōu)缺點(diǎn)，常使用一種評(píng)價(jià)方式，評(píng)價(jià)人難免出現(xiàn)主觀判斷、評(píng)價(jià)模糊、評(píng)價(jià)疲勞，不能充分、合理、客觀、公平、公正的進(jìn)行判斷。結(jié)果往往會(huì)扭曲被評(píng)價(jià)人的業(yè)績。如變換不同的評(píng)價(jià)方式，讓評(píng)價(jià)指標(biāo)具體量化即可操作，簡單有效可行。雖然績效考核制度制訂初期會(huì)繁瑣一些，但這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果更真實(shí)，對(duì)員工來說也更公正。（6）注重績效考核反饋。考核者與被考核單位及員工應(yīng)有充分、頻繁的接觸，及時(shí)將考核結(jié)果告知，適時(shí)相互溝通并提供正確指導(dǎo)。有效的績效面談對(duì)績效管理工作往往能起到承上啟下的作用。為避免不適反饋引起負(fù)面反應(yīng)，考評(píng)人應(yīng)在平時(shí)注意收集，通過日常工作實(shí)踐以事實(shí)說話，就事論事。（7）關(guān)注難度、適時(shí)修正，形成公正、客觀的評(píng)價(jià)機(jī)制。由于機(jī)關(guān)科室工作職責(zé)差別，崗位工種較多，出現(xiàn)的固定勞動(dòng)、抽象勞動(dòng)區(qū)別較大，執(zhí)行和成效中往往存在差異，單純以評(píng)定的績效分值做為考核的最終依據(jù)，難免造成事項(xiàng)執(zhí)行難度和成效的實(shí)際狀況與預(yù)期狀況產(chǎn)生偏差，因此對(duì)評(píng)定分值進(jìn)行難度和成效的績效修正是必不可少的。（8）鼓勵(lì)達(dá)標(biāo)，強(qiáng)化運(yùn)用，形成持續(xù)改進(jìn)的工作機(jī)制。為提高員工對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)注度，在獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)置上，加大績效考核力度，將所有單項(xiàng)獎(jiǎng)全部納入考核中，使績效考核結(jié)果直接影響到員工的收益，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一。將績效考核結(jié)果同時(shí)延伸到人力資源調(diào)配、年度評(píng)選、組織教育培訓(xùn)中。同時(shí)，考核小組應(yīng)定期對(duì)績效考核實(shí)施情況及考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成《績效分析報(bào)告》，報(bào)送相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱，形成檔案資料。
參考文獻(xiàn)
[1]饒征，韓波．以KPI為核心的績效管理[M]．中國人民大學(xué)出版社，2003
[2]胡八一．“8+1”績效量化技術(shù)[M]．北京大學(xué)出版社，2005
[3]李澤堯．中國式績效考核[M]．廣東人民出版社，2008
一、序言隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，想要在市場競爭中占據(jù)中心地位，地質(zhì)單位應(yīng)該利用如今的信息化技術(shù)，對(duì)自身管理模式進(jìn)行改革創(chuàng)新。其中，能夠結(jié)合自身經(jīng)營環(huán)境制定出符合自身發(fā)展的績效考評(píng)制度是地質(zhì)單位進(jìn)行人才管理事務(wù)決策以及內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)也是地質(zhì)單位對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的參考因素。績效考評(píng)制度是指用人單位根據(jù)員工的崗位大小以及責(zé)任程度，外加員工的工作環(huán)境以及工作成果為依據(jù)而支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種先進(jìn)技術(shù)。地質(zhì)單位通過完善的績效考評(píng)制度，能夠從側(cè)面反映出員工的工作狀態(tài)、工作業(yè)績、工作能力以及個(gè)人的工作特點(diǎn)，不僅能夠?yàn)閱挝坏娜瞬殴芾聿块T提供人才調(diào)用的依據(jù)，同時(shí)也能夠激勵(lì)員工對(duì)自身實(shí)力的提高，對(duì)調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性起到強(qiáng)有力的支持作用，使得單位能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行激勵(lì)和開發(fā)，提升地質(zhì)單位的核心競爭力。 二、目前地質(zhì)單位績效考評(píng)制度的現(xiàn)狀以及所面臨的問題（一）地質(zhì)單位的績效考核機(jī)制缺乏創(chuàng)新性對(duì)于地質(zhì)單位的績效考核制度而言，由于受到傳統(tǒng)管理模式的影響，很多地質(zhì)單位管理者的管理理念還存在滯后性，因此，在單位內(nèi)部的績效考核機(jī)制的建設(shè)上缺乏創(chuàng)新性。其中，部分地質(zhì)單位管理者還沒有真正意識(shí)到績效考核的重要意義，對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)也只是停留在表面功夫，很多管理者為了節(jié)約人力物力，雖然在表面設(shè)置了績效考評(píng)機(jī)制，但是執(zhí)行方法卻仍然是落后的打分方式，測評(píng)方式簡單隨意，這樣不僅達(dá)不到績效考核的公平性，同時(shí)也無法推動(dòng)地質(zhì)單位的現(xiàn)代化創(chuàng)新。（二）地質(zhì)單位的績效考核的操作模式不規(guī)范雖然已經(jīng)有部分地質(zhì)單位建立了績效考評(píng)制度，但是由于管理者的思想意識(shí)不足，從而導(dǎo)致無法發(fā)揮績效考評(píng)制度的潛在作用。首先，地質(zhì)單位的績效考評(píng)制度缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致相關(guān)操作不規(guī)范。同時(shí)，地質(zhì)單位內(nèi)部缺乏績效指標(biāo)的分解工具，績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一、關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)。甚至部分地質(zhì)單位的績效考核模式過于簡單，沒有從綜合性角度對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行分析對(duì)比，相關(guān)考核流程過于形式化，常常出現(xiàn)部分人員通過私下關(guān)系，或者通過個(gè)人印象進(jìn)行打分的狀況，所以，地質(zhì)單位的績效考評(píng)制度的執(zhí)行力度有待提高。
（三）地質(zhì)單位績效考核的方式存在單一性，沒有做到對(duì)考核結(jié)果的及時(shí)總結(jié)對(duì)于地質(zhì)單位績效考核的方式而言，目前還停留在比較單一的考核方式，很多地質(zhì)單位依然采用的是以傳統(tǒng)的得分和加權(quán)平均作為考核結(jié)果，缺乏現(xiàn)代化的考核技術(shù)，不能夠全方位表示出員工的工作狀態(tài)，在考核方式上過于形式化。此外，有些地質(zhì)單位的績效考評(píng)結(jié)果，并不會(huì)讓員工自己知道，這樣一來不僅無法發(fā)揮績效考核提高員工績效的目的，同時(shí)也阻礙了地質(zhì)單位管理者與員工之間的溝通交流，與此同時(shí)，部分地質(zhì)單位沒有對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)總結(jié)，這使得績效考核只是成為了單位評(píng)判員工工資的工具，而并沒有發(fā)揮績效考核的真正作用，不僅不利于員工個(gè)人的額發(fā)展，同時(shí)也阻礙了單位整體的進(jìn)步。
三、完善地質(zhì)單位績效考評(píng)制度的相關(guān)措施（一）引進(jìn)先進(jìn)的績效考核理念，對(duì)單位內(nèi)部的考核機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新績效考核制度作為人才管理的基礎(chǔ)，是地質(zhì)單位進(jìn)行人才選拔的重要依據(jù)。其中，先進(jìn)的績效考核理念是地質(zhì)單位發(fā)揮績效考核潛在作用的關(guān)鍵因素。首先，地質(zhì)單位應(yīng)該樹立正確的績效考核的價(jià)值觀，使得員工能夠接受績效考核的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，從而保證相關(guān)考核工作的順利進(jìn)行。此外，地質(zhì)單位要全面落實(shí)員工的工作責(zé)任，使得單位各部門以及各崗位都能夠正確認(rèn)識(shí)到自身的工作要求，提高相關(guān)工作的效率。與此同時(shí)，地質(zhì)單位要及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核制度中存在的不符合單位情況的問題，并積極采取措施，對(duì)考核理念和考核模式進(jìn)行創(chuàng)新，加大對(duì)考核人員的培訓(xùn)力度，提高績效考核的質(zhì)量，本著以人為本的原則，保證考核工作的順利進(jìn)行。
（二）科學(xué)設(shè)定地質(zhì)單位績效考核模式，提高績效考核的執(zhí)行力度地質(zhì)單位想要從本質(zhì)上提高績效考核的執(zhí)行效率，就應(yīng)該加大對(duì)績效考核機(jī)制建設(shè)的投資力度，對(duì)績效考核的重要性進(jìn)行定期宣傳，提高績效考核在單位內(nèi)部的影響力。此外，地質(zhì)單位應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定地質(zhì)單位績效考核模式，豐富績效考核的考核內(nèi)容，使得績效考核制定能夠從多角度反映出員工的工作狀態(tài)。與此同時(shí)，地質(zhì)單位應(yīng)該設(shè)立專業(yè)的績效考評(píng)人員負(fù)責(zé)相關(guān)考評(píng)活動(dòng)，保證相關(guān)考核環(huán)節(jié)的公平性和公正性，防止因?yàn)閭€(gè)人問題而使得單位損失人才的現(xiàn)象發(fā)生，并設(shè)立相關(guān)的監(jiān)督人員對(duì)考核全過程進(jìn)行監(jiān)督管理，提高績效考核的執(zhí)行力度。
（三）拓寬績效考核評(píng)估的有效性，及時(shí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)想要全面解決績效考核的單一性，首要任務(wù)就是拓寬地質(zhì)單位的績效考核模式。首先，地質(zhì)單位應(yīng)該根據(jù)地質(zhì)工作的特點(diǎn)，利用網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)，采用信息化考核平臺(tái)，對(duì)員工的工作成果進(jìn)行信息共享，這不僅能夠推動(dòng)地質(zhì)單位的現(xiàn)代化建設(shè)，同時(shí)能夠保障考核信息的準(zhǔn)確性。此外，地質(zhì)單位應(yīng)該對(duì)績效考核結(jié)果做出及時(shí)的信息反饋，使得員工能夠真正意識(shí)到自身存在的不足之處，有利于員工提升自身實(shí)力。與此同時(shí)，地質(zhì)單位應(yīng)該加強(qiáng)單位管理者與員工的溝通交流，并設(shè)立賞罰機(jī)制，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，并將員工的個(gè)人收入與績效考核結(jié)果形成正相關(guān)關(guān)系，不斷激發(fā)員工的內(nèi)在潛力，從而達(dá)到績效考核的真正目的。
總而言之，對(duì)于地質(zhì)單位績效考評(píng)的建設(shè)而言，重點(diǎn)環(huán)節(jié)在于制度建立的過程，地質(zhì)單位應(yīng)該結(jié)合自身經(jīng)營狀況，根據(jù)單位人才管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核的每一個(gè)環(huán)節(jié)做到嚴(yán)控把關(guān)，從而保證考核制度的公平性和嚴(yán)謹(jǐn)性。因此，地質(zhì)單位的管理者應(yīng)該加大對(duì)績效考核制度建設(shè)的投資力度，針對(duì)目前地質(zhì)單位績效考核的現(xiàn)存問題，單位應(yīng)該及時(shí)加以解決，通過引進(jìn)先進(jìn)的績效考核理念，對(duì)單位內(nèi)部的考核機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，走出一條獨(dú)具自身特色的發(fā)展道路。此外，地質(zhì)單位要科學(xué)設(shè)定單位的績效考核模式，提高績效考核的執(zhí)行力度，并拓寬績效考核評(píng)估的有效性，及時(shí)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，全面發(fā)揮績效考核的潛在作用，不斷提高地質(zhì)單位的管理水平和綜合實(shí)力，早日實(shí)現(xiàn)單位可持續(xù)發(fā)展的建設(shè)目標(biāo)。
從相關(guān)的研究數(shù)據(jù)分析得出，供電企業(yè)要想提高員工的工作效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展速度的加快，就必須加大對(duì)績效考核的重視程度，這樣才能在最大限度利用人力資源的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。鑒于績效考核在供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用，作為供電企業(yè)績效考核管理人員，必須對(duì)當(dāng)前供電企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀進(jìn)行探究，對(duì)績效考核在供電企業(yè)中的不足之處有基本的認(rèn)識(shí)，并提出相應(yīng)的措施進(jìn)行完善。
1 當(dāng)前供電企業(yè)績效考核管理的情況
我國供電企業(yè)進(jìn)行績效考核管理的時(shí)間不長，并且在績效考核管理中存在眾多的漏洞，大多供電企業(yè)由于生產(chǎn)力水平較低，經(jīng)濟(jì)效益不高，在市場中處于劣勢地位。我國供電企業(yè)內(nèi)部管理體制不完善，并且沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度對(duì)績效制度管理進(jìn)行約束與指引，供電企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新績效考核管理模式，完善績效考核管理的系統(tǒng)。由于人們物質(zhì)文化水平的提高，對(duì)電力需要的范圍越來越廣，對(duì)電力供應(yīng)的要求越來越高，這也是供電企業(yè)可以繼續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。供電企業(yè)加強(qiáng)績效考核管理不僅可以促進(jìn)供電企業(yè)的發(fā)展，也會(huì)為其他企業(yè)的績效管理提供管理經(jīng)驗(yàn)。
2 供電企業(yè)績效考核所存在的問題
績效考核是供電企業(yè)管理體系中重要的一環(huán)，各大供電企業(yè)也對(duì)績效考核加大了重視程度。供電企業(yè)在實(shí)際工作中進(jìn)行績效考核管理時(shí)，往往不能抓住績效考核管理中的規(guī)律，并且建立的管理機(jī)制不合理，往往使得績效考核的成效低，還存在計(jì)劃與實(shí)際情況相脫節(jié)的情況。接下來從五個(gè)方面對(duì)供電企業(yè)績效考核中的問題進(jìn)行闡述：
2.1 重視程度不夠
我國供電企業(yè)管理層的關(guān)注點(diǎn)在供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)以及安全管理環(huán)節(jié)，對(duì)這些環(huán)節(jié)加大了資金、勞動(dòng)力以及器械設(shè)備的投入，但是在績效考核管理環(huán)節(jié)的重視程度不夠。供電企業(yè)進(jìn)行績效管理時(shí)，秉承追求高績效的目標(biāo)，但在實(shí)際考核過程中績效考核的結(jié)果是有悖于企業(yè)發(fā)展初衷的，這自然會(huì)影響績效考核水平的
提高。
2.2 員工對(duì)績效考核存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)
供電企業(yè)具有它的特殊性質(zhì)，供電企業(yè)中的員工福利待遇一直不錯(cuò)，也不存在競爭意識(shí)，但在建立績效考核制度之后，企業(yè)員工對(duì)績效考核存在偏見，認(rèn)為績效考核的實(shí)行只會(huì)給自己的薪資待遇、職位以及未來的發(fā)展帶來負(fù)面影響，給自己在日常工作中造成壓力，使得員工對(duì)績效考核存在負(fù)面情緒，這都不利于績效考核制度的順利開展，績效考核的結(jié)果也會(huì)失真。
2.3 沒有制定或完善績效考核制度
健全合理的績效考核制度是供電企業(yè)進(jìn)行績效考核的標(biāo)桿與依據(jù)，但是當(dāng)前不少的供電企業(yè)沒有制定績效考核制度，即使建立了也沒有在實(shí)際的績效考核中運(yùn)用，使得紙質(zhì)文本與實(shí)際脫節(jié)，隨著時(shí)代的發(fā)展變化，也沒有對(duì)績效考核制度進(jìn)行補(bǔ)充完善。績效考核制度中最主要的內(nèi)容就是對(duì)績效的評(píng)價(jià)工作，由于沒有績效制度作為參考依據(jù)，績效管理人員在實(shí)際的評(píng)價(jià)工作中往往滲透個(gè)人的主觀因素，使得企業(yè)員工倍感缺乏公平，最終企業(yè)員工對(duì)此項(xiàng)工作缺乏積極性。
2.4 績效考核存在不科學(xué)因素
我國供電企業(yè)在進(jìn)行績效考核前沒有制定科學(xué)的考核計(jì)劃，使得個(gè)人的績效與集體績效相脫節(jié)，供電企業(yè)中的各級(jí)管理層、各級(jí)部門以及各級(jí)員工的績效缺乏聯(lián)系，這會(huì)造成員工對(duì)績效考核不重視，與企業(yè)績效目標(biāo)的一致度不高，從而會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。不同的部門、人員應(yīng)該建立不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，但是必須相連，因?yàn)槠髽I(yè)是一個(gè)整體，人人做好了，企業(yè)才會(huì)發(fā)展。
2.5 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不夠統(tǒng)一
供電企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理時(shí)，采用的考核體系往往都是類似的，難以根據(jù)企業(yè)部門的差別采用具有針對(duì)性的績效考核管理方法，表現(xiàn)出績效考核時(shí)以定性為主、定量為輔的考核模式，難以產(chǎn)生準(zhǔn)確、真實(shí)和客觀的績效考核結(jié)果。雖然對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)往往與分解的企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，但是不能忽視員工也是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。因此，在對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)既要對(duì)其工作成果進(jìn)行考核，還要對(duì)其工作產(chǎn)生的影響進(jìn)行考核。但是在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)由于難以對(duì)客戶意見進(jìn)行有效的收集，導(dǎo)致往往在績效考核中忽視客戶所提的意見。
3 加強(qiáng)供電企業(yè)績效考核的相關(guān)對(duì)策
3.1 制定合理的績效考核制度、績效理念
供電企業(yè)需要制定健全合理有效的績效考核制度，并且制定貼合供電企業(yè)實(shí)際的績效理念，在日常工作中，定期進(jìn)行企業(yè)績效制度和理念的學(xué)習(xí)，讓員工對(duì)績效考核有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并積極響應(yīng)配合企業(yè)績效考核工作。
3.2 建立健全績效考核體系
供電企業(yè)建立績效考核體系時(shí)，必須以供電企業(yè)的實(shí)際情況為建立依據(jù)，并且需要充分考慮供電企業(yè)的績效考核效果以及供電企業(yè)的績效目標(biāo)。績效考核體系必須涵蓋供電企業(yè)管理層、部門以及員工這三層級(jí)別績效。構(gòu)建供電企業(yè)管理層的績效考核體系，需要經(jīng)過一定的績效考核測試，確定合適的績效規(guī)劃，這樣才能提高績效考核的質(zhì)量；構(gòu)建企業(yè)部門的績效考核體系，需要把各部門之間的績效做好連接，從各個(gè)部門的實(shí)際情況出發(fā)去規(guī)定各部門的工作內(nèi)容，以工作內(nèi)容為績效目標(biāo)的設(shè)置依據(jù)；構(gòu)建員工的績效考核體系需要從員工的崗位類型、工作內(nèi)容出發(fā)，不同的崗位擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，需要構(gòu)建不同的績效考核體系，并且把員工個(gè)人績效與部門以及企業(yè)績效掛鉤，使員工明白自己身上的
責(zé)任。
3.3 致力于合理的績效評(píng)定方式選擇
供電企業(yè)進(jìn)行績效考核評(píng)定時(shí)可以選擇多樣的評(píng)定方式與手段，但必須以供電企業(yè)的工作崗位、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r為選擇的依據(jù)，這樣供電企業(yè)選擇的評(píng)定方式與手段才合理。選取績效評(píng)定方式時(shí)，應(yīng)避免方式的單一性，盡量選取兩至三種評(píng)定方式進(jìn)行組合。
3.4 生產(chǎn)經(jīng)營與績效考核相結(jié)合
供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)是企業(yè)得到經(jīng)濟(jì)效益的主要方式，而績效考核是對(duì)企業(yè)人力資源的合理利用，但供電企業(yè)進(jìn)行績效考核的同時(shí)應(yīng)該整合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，注意進(jìn)行完成業(yè)績量的整合。績效管理與生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)該被放在同等位置，雖然兩者之間差異大，但是它們也有必然的聯(lián)系，供電企業(yè)進(jìn)行績效考核必須以企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，供電企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)定的參考依據(jù)就是生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)中的相關(guān)記錄。
3.5 采用多種績效考核辦法
為了在供電企業(yè)的績效考核工作中獲得公平公正的績效考核結(jié)果，就必須排除考核人員在績效考核中存在的主觀因素，即防止績效考核工作出現(xiàn)寬松傾向或嚴(yán)厲傾向，對(duì)評(píng)定結(jié)果的分布情況可以進(jìn)行控制，比如在對(duì)員工的績效考核時(shí)，不僅要挑選出優(yōu)秀的工作員工，還要挑選出不合格的工作員工，從而保證考核機(jī)制的合理統(tǒng)一。另外，還可以采用對(duì)考核評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確規(guī)定的方式，防止考核人員在評(píng)定過程中出現(xiàn)趨中的現(xiàn)象，甚至可以限制考核人員選擇中間等級(jí)的次數(shù)，從而保證考核結(jié)果的清晰。
關(guān)鍵詞：績效考核目的取向 角色內(nèi)行為 組織支持感
一、引言
績效考核已成為人力資源管理實(shí)踐中最為重要的內(nèi)容之一，不僅能夠評(píng)價(jià)員工過去的工作行為和工作業(yè)績，為員工的薪酬發(fā)放和晉升提供依據(jù)，還可以總結(jié)員工工作中的不足，促進(jìn)員工和組織共同成長。近年來，隨著績效考核相關(guān)研究的不斷發(fā)展，學(xué)者們已經(jīng)證明了績效考核對(duì)員工行為的導(dǎo)向作用，并發(fā)現(xiàn)可以通過績效考核引導(dǎo)員工采取組織期望的行動(dòng)。已有研究表明，評(píng)估式績效考核會(huì)導(dǎo)致員工的非倫理行為，而發(fā)展式績效考核會(huì)抑制員工的反生產(chǎn)行為。然而，現(xiàn)有研究大多關(guān)注于績效考核方式對(duì)員工角色外行為的影響，忽視了績效考核方式與員工工作業(yè)績、離職傾向等角色內(nèi)行為間的關(guān)系。基于此，本文將績效考核目的取向作為自變量，探討其對(duì)員工角色內(nèi)行為的影響。此外，本文引入組織支持感這一變量，探討組織支持感對(duì)績效考核方式與員工角色內(nèi)行為間關(guān)系的影響。
二、理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)
（一）績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為
Meyer等人提出績效考核具有雙重本質(zhì)，認(rèn)為績效考核既可以對(duì)員工過去的工作做出評(píng)價(jià)以作為薪酬分配和職位晉升的依據(jù)，也可以分析員工的優(yōu)劣勢以提升員工能力、改進(jìn)員工未來績效。根據(jù)Meyer等人對(duì)績效考核雙重本質(zhì)的劃分，績效考核目的取向被學(xué)者們分為評(píng)估取向的績效考核和發(fā)展取向的績效考核兩種。
評(píng)估取向的績效考核更多地關(guān)注當(dāng)前的結(jié)果，將考核的重點(diǎn)放在員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)上，通過衡量員工的績效表現(xiàn)來判斷員工的優(yōu)劣和決定對(duì)員工的獎(jiǎng)懲措施。在評(píng)估取向的績效考核中，員工多處于高度競爭的環(huán)境壓力下，感知不到組織的關(guān)心，進(jìn)而產(chǎn)生壓抑、不滿等心理，減弱工作的主動(dòng)性和積極性。發(fā)展取向的績效考核更多地關(guān)注未來的發(fā)展，將考核重點(diǎn)放在員工將來的績效表現(xiàn)上，通過員工當(dāng)前的績效反饋來分析員工存在的不足和發(fā)掘員工的潛力。在發(fā)展取向的績效考核中，員工能夠感知到組織的支持與信任，感受到工作的動(dòng)力和希望，進(jìn)而做出積極的角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)1。
H1：發(fā)展取向的績效考核比評(píng)估取向的績效考核對(duì)員工角色內(nèi)行為具有更加顯著的正向影響。
（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用
組織支持感由美國學(xué)者Eisenberger等提出，表示員工對(duì)組織重視、關(guān)心他們的總體感覺。組織支持感理論強(qiáng)調(diào)組織對(duì)員工的支持是導(dǎo)致員工積極作為的重要因素，認(rèn)為組織支持會(huì)減少員工的缺勤行為，增強(qiáng)員工的留職意愿，從而促使員工更好地完成角色內(nèi)行為。據(jù)此，本文提出假設(shè)2。
H2：組織支持感正向調(diào)節(jié)績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的關(guān)系。
三、研究方法
（一）樣本與數(shù)據(jù)收集
本文采取問卷調(diào)查的方法，采用方便抽樣，以北京企業(yè)在職員工為主要調(diào)查對(duì)象，通過委托企業(yè)人力資源管理部門和同事、朋友進(jìn)行問卷的發(fā)放、填寫和回收。我們共發(fā)出問卷200份，回收問卷182份，回收率為91%；其中有效問卷156份，有效回收率為78%。調(diào)查對(duì)象基本情況如表1所示。
（二）變量測量
本文問卷中的各量表均采取利克特五分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分（1為非常不同意，5為非常同意），要求被調(diào)查者根據(jù)其真實(shí)情況進(jìn)行填寫。在變量測量方面，對(duì)績效考核目的取向的測量借鑒Cleveland等的績效考核目的取向量表，共8個(gè)題項(xiàng)（a=0.938），其中發(fā)展取向的績效考核題項(xiàng)有4個(gè)（a=0.932），評(píng)估取向的績效考核題項(xiàng)有4個(gè)（a=0.886）；組織支持感借鑒Eisenberger的編制的量表，共6個(gè)題項(xiàng)（a=0.904）；對(duì)員工角色內(nèi)行為的測量參考蘇中興修改過的角色內(nèi)行為量表，共6個(gè)題項(xiàng)（a=0.904）。
四、結(jié)果分析
（一）績效考核目的取向?qū)巧珒?nèi)行為的影響分析
運(yùn)用SPSS20.0對(duì)各變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)關(guān)系及回歸關(guān)系進(jìn)行分析（表2）。相關(guān)關(guān)系結(jié)果（M1-M2）表明：評(píng)估取向的績效考核與發(fā)展取向的績效考核均對(duì)員工組織內(nèi)行為具有顯著正向作用（Pp EPA=0.59）；在控制其他變量的作用后，評(píng)估取向的績效考核與員工組織內(nèi)行為無顯著相關(guān)，而發(fā)展取向的績效考核對(duì)員工組織內(nèi)行為仍具有顯著正向作用。由此，假設(shè)得到驗(yàn)證。
（二）組織支持感的調(diào)節(jié)作用分析
分層回歸分析結(jié)果（M3-M6）表明：組織支持感與評(píng)估取向的績效考核的交互項(xiàng)以及組織支持感與發(fā)展取向的績效考核的交互項(xiàng)均對(duì)員工角色內(nèi)行為有顯著影響，表明組織支持感對(duì)績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為間的關(guān)系具有顯著調(diào)節(jié)作用。此外，本文通過簡單斜率檢驗(yàn)估計(jì)回歸線斜率發(fā)現(xiàn)，組織支持感越強(qiáng)，績效考核目的取向與員工角色內(nèi)行為的正向關(guān)系越強(qiáng)；反之越弱。由此，假設(shè)2得到驗(yàn)證。
五、緒論及啟示
關(guān)鍵詞：MBK3；管理服務(wù)部門；績效考核；公立醫(yī)院
績效考核制度是一種對(duì)職工工作效能進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予獎(jiǎng)懲的一項(xiàng)工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革。績效考核制度發(fā)展至今，已經(jīng)應(yīng)用于大部分機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位。1985年作為我國醫(yī)改元年，醫(yī)院開始重視績效考核，隨著醫(yī)院績效考核制度的發(fā)展，醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核作為醫(yī)院管理工作中的難點(diǎn)，一直沒有得到有效的解決。醫(yī)院的管理服務(wù)部門是醫(yī)療決策的主要執(zhí)行者，是醫(yī)院正常運(yùn)行的重要保障力量。如何在保障醫(yī)院管理服務(wù)人員的合法應(yīng)得利益的基礎(chǔ)上，同時(shí)提高醫(yī)院管理服務(wù)人員的工作積極性，提高醫(yī)院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質(zhì)量，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院健康、有序、可持續(xù)發(fā)展，具有重要的意義。2019年國務(wù)院辦公廳在《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績效考核工作的意見》中提出，要推動(dòng)“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)提高”，這必然可以引導(dǎo)公立醫(yī)院更加重視細(xì)致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認(rèn)知，對(duì)于公立醫(yī)院管理部門績效考核管理的關(guān)注度也從無到有，并積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[1]。本研究試圖從三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效改革出發(fā)，通過廣泛調(diào)研和初步實(shí)踐，探索出適合三級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核方式。
1國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考評(píng)的調(diào)研情況
1.1資料來源
通過問卷星設(shè)計(jì)并發(fā)放“醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理服務(wù)部門績效考核調(diào)查問卷”，共27條調(diào)查內(nèi)容，調(diào)查對(duì)象包括醫(yī)院管理服務(wù)人員、醫(yī)護(hù)人員，共回收有效問卷150份。1.2調(diào)研結(jié)果與分析調(diào)查對(duì)象對(duì)目前所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫(yī)護(hù)人員對(duì)管理服務(wù)部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務(wù)部門沒有績效考核。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫(yī)技、護(hù)理等業(yè)務(wù)科室的績效進(jìn)行平均一下作為管理服務(wù)部門的績效，也就是所謂的“平均獎(jiǎng)”。這種平均化的績效分配方式不僅不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)作用，還會(huì)嚴(yán)重?fù)p傷業(yè)務(wù)部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務(wù)部門績效考核分配不合理。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院對(duì)于管理服務(wù)部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫(yī)技和護(hù)理等業(yè)務(wù)科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導(dǎo)致了管理服務(wù)部門與業(yè)務(wù)科室之間矛盾重重，敵對(duì)情緒嚴(yán)重。第三，管理服務(wù)部門績效考核存在“大鍋飯”的現(xiàn)象。部分調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，所在醫(yī)院的管理服務(wù)部門的績效沒有體現(xiàn)出考核，不同管理服務(wù)部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會(huì)在工作中產(chǎn)生各種人際關(guān)系的矛盾，導(dǎo)致工作拖延混亂，難以保證持續(xù)發(fā)展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點(diǎn)管理服務(wù)部門的績效考核關(guān)系著醫(yī)院工作效率，關(guān)系著管理服務(wù)人員的執(zhí)行力，但仍然有部分醫(yī)院沒有在管理服務(wù)部門中開展真正的績效考核，主要是因?yàn)榇嬖谝韵码y點(diǎn)：第一，考核指標(biāo)無法量化。相比于業(yè)務(wù)科室來講，管理服務(wù)部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評(píng)價(jià)，工作的好壞很難用數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，而且管理服務(wù)部門的工作具有臨時(shí)性，經(jīng)常會(huì)接到臨時(shí)性工作任務(wù)，甚至有的管理人員臨時(shí)性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務(wù)部門的工作難以量化，指標(biāo)難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫(yī)院內(nèi)部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質(zhì)管等部門，他們既是運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進(jìn)行公正有效的考核，考核結(jié)果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫(yī)院管理工作較為復(fù)雜，一項(xiàng)工作可能需要多個(gè)部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復(fù)雜性。醫(yī)院管理工作任務(wù)千差萬別，行政、后勤、黨政、工團(tuán)等各種工作任務(wù)均有不同，各自工作內(nèi)容、工作方式和工作熱點(diǎn)都有不同，考核標(biāo)準(zhǔn)無法統(tǒng)一，考核結(jié)果無法衡量比較，容易造成考核評(píng)估的不公平。同時(shí)，醫(yī)院內(nèi)部各管理服務(wù)部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團(tuán)結(jié)，在增加各部門工作量的同時(shí)，也會(huì)造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎(chǔ)
MBK3績效考核方法，是一種以目標(biāo)管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關(guān)鍵績效指標(biāo)為技術(shù)、以多視角考核法為考評(píng)方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協(xié)和醫(yī)院李莉提出，融合了360度考評(píng)、平衡記分卡、目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，揚(yáng)長避短，能夠構(gòu)建一種新的、能夠量化的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式。
3管理服務(wù)部門績效考核的工作流程
該公立醫(yī)院在開展管理服務(wù)部門績效考核時(shí)，主要從制定考核計(jì)劃、確定考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方案、實(shí)施考核、考核反饋等五個(gè)方面開展。績效考核應(yīng)按照合理規(guī)范的程序和流程進(jìn)行，確保考評(píng)的科學(xué)和有效性。可通過圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點(diǎn)
4.1月度績效考評(píng)指標(biāo)的確定
從工作內(nèi)容來看，各管理服務(wù)部門工作任務(wù)、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標(biāo)是顯然不合理的，必須根據(jù)各部門的工作職責(zé)、工作制度進(jìn)行獨(dú)立設(shè)計(jì)和考核。下面以院務(wù)部為例，結(jié)合其工作特點(diǎn)，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定月度關(guān)鍵考核指標(biāo)，并根據(jù)工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評(píng)指標(biāo)的確定
對(duì)于醫(yī)院來講，管理服務(wù)部門的很多工作都具有長期持續(xù)性，必須以年度或更長的期限進(jìn)行考核，本文仍然以院務(wù)部為例，從部門服務(wù)對(duì)象、工作任務(wù)、學(xué)習(xí)成長和費(fèi)用控制等四個(gè)維度，確定年度關(guān)鍵考核指標(biāo)和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，要做出一個(gè)公平合理的考核結(jié)果，不僅僅需要一個(gè)適當(dāng)?shù)目己朔椒ê涂茖W(xué)的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責(zé)分工
醫(yī)院內(nèi)部有效的組織架構(gòu)，恰當(dāng)?shù)目剖以O(shè)置，清晰的崗位職責(zé)，可以發(fā)揮醫(yī)院整體效能，提高工作效率，同時(shí)，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責(zé)分工，是管理服務(wù)部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫(yī)院工作的行為準(zhǔn)則，是醫(yī)院科學(xué)管理的重要手段，具有協(xié)調(diào)、規(guī)范和引導(dǎo)的重要作用。完善的工作制度能使醫(yī)院科學(xué)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，能夠?yàn)獒t(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核工作保駕護(hù)航。完善的工作制度，是管理服務(wù)部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓(xùn)
廣泛而有效的培訓(xùn)，是醫(yī)院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓(xùn)，能夠讓被考核部門理解考核內(nèi)容及重要性，鼓勵(lì)他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達(dá)到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫(yī)院文化
醫(yī)院文化是醫(yī)院在長期發(fā)展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價(jià)值觀、經(jīng)營理念和工作方式，是醫(yī)院賴以生存、競爭和發(fā)展的方式，是每個(gè)醫(yī)院所特有的一種靈魂。當(dāng)醫(yī)院文化與醫(yī)院的績效管理制度相匹配時(shí)，醫(yī)院文化會(huì)對(duì)醫(yī)院的績效管理起到有效的促進(jìn)和保障作用，當(dāng)醫(yī)院文化與所推行的績效考核制度相左時(shí)，就會(huì)對(duì)抵觸績效改革的推進(jìn)。
6結(jié)束語
該績效考核模式是基于MBK3構(gòu)建的醫(yī)院管理服務(wù)部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標(biāo)，避免因個(gè)人主觀原因?qū)е碌目己私Y(jié)果公信力不足的弊端，對(duì)各級(jí)公立醫(yī)院管理服務(wù)部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應(yīng)用，能夠進(jìn)一步提高管理服務(wù)部門的工作積極性和工作效率，提高醫(yī)院業(yè)務(wù)科室的滿意度，引導(dǎo)管理服務(wù)部門的臨床支撐戰(zhàn)略，推動(dòng)國內(nèi)公立醫(yī)院績效體系改革的深入發(fā)展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個(gè)醫(yī)院所特有的發(fā)展階段、發(fā)展模式和醫(yī)院文化各不相同，適合該公立醫(yī)院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫(yī)院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只要在特定的發(fā)展階段，選擇了符合醫(yī)院發(fā)展模式和醫(yī)院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫(yī)院才能具有更高的活力和更強(qiáng)的執(zhí)行力。
參考文獻(xiàn)：
[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫(yī)院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2012，19（3）：75-79.
關(guān)鍵詞：績效考核；維度；影響效果；評(píng)估式績效考核
企業(yè)的生存和發(fā)展，離不開對(duì)員工的績效考核，員工自身的專業(yè)素質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力，有助于制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略部署。績效考核制定的初衷是為了約束和管理員工，以此來激勵(lì)員工工作積極性提升，全身心投入到工作中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)在建立之初，所采取的管理策略主要是為了控制員工的行為，以此來滿足企業(yè)發(fā)展需要，但是對(duì)于這種強(qiáng)制性的要求，員工存在很大的抵觸心理，工作效率難以有效提升，營造良好的工作氛圍。由此，企業(yè)而管理者需要通過一定的方式來激勵(lì)或誘導(dǎo)員工工作積極性，獎(jiǎng)懲并存，而在實(shí)際工作過程中，績效考核是了解員工績效最為直接有效的方式。
一、績效考核目的概述
對(duì)于績效考核目的的定義，學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的定義，仍然存在較大的分歧，但是經(jīng)過了長時(shí)間的完善和創(chuàng)新，評(píng)估目的以及持續(xù)發(fā)展目的得到了廣泛的認(rèn)可。在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)的管理方式潛移默化的影響員工的行為方式，由此，對(duì)員工保持充分的尊重和信任，結(jié)合員工專業(yè)素質(zhì)，提供合適的工作崗位，能夠有效的帶動(dòng)員工工作熱情，最大化的發(fā)揮自身潛能，個(gè)人目標(biāo)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，為企業(yè)帶來更大的效益。國外對(duì)于績效考核目的的研究起步較早，部分國外學(xué)者認(rèn)為績效考核體系構(gòu)建的最終目的有兩方面，一方面是為了對(duì)員工薪酬待遇調(diào)整提供參考依據(jù)，另一方面為管理者提供引導(dǎo)下屬改善自身存在缺陷的機(jī)會(huì)，更好的發(fā)揮自身價(jià)值。但是經(jīng)過長時(shí)間的演變和發(fā)展，在實(shí)際應(yīng)用中得出兩種目的存在沖突，對(duì)薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整，所得到的反饋效果會(huì)隨之降低，而在傳統(tǒng)的績效考核中，兩種目的是重疊在一起的，由此導(dǎo)致員工難以有效的接受上級(jí)的安排，來改善自身績效村存在的不足之處。
二、績效考核目的的維度
績效考核目的自其誕生以來，受到相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者的廣泛關(guān)注，在1960年，國外學(xué)者首次將績效考核目的劃分為三種類型，包括管理目的、信息目的以及激勵(lì)目的，其中管理目的是指組織機(jī)構(gòu)將績效考核所得到的結(jié)果作為人事調(diào)動(dòng)以及薪酬調(diào)整的參考依據(jù)；信息目的是指組織結(jié)構(gòu)通過績效考核為員工提供改善自身缺陷的機(jī)會(huì)，促使員工能夠充分了解自身具有的優(yōu)勢以及劣勢；激勵(lì)目的是指組織機(jī)構(gòu)通過績效考核來激勵(lì)員工工作熱情，營造良好的工作氛圍，提升共效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
三、績效考核目的的影響效果
1.績效評(píng)級(jí)。績效評(píng)級(jí)主要是指在績效考核過程中，考核者采用一定的方法對(duì)被考核者進(jìn)行綜合而全面的評(píng)價(jià)，提供績效結(jié)果。從前人學(xué)者的理論以及實(shí)際應(yīng)用中可以了解到，不同的績效考核方法以及使用目的，都將會(huì)影響評(píng)估行為以及最后的考核結(jié)果，形成明顯的差異，出現(xiàn)此種問題的原因可能是無意的，非人為操縱。國外學(xué)者為了進(jìn)一步確定績效考核評(píng)級(jí)，構(gòu)建了一個(gè)寬容效應(yīng)的理論框架，并提出，影響績效評(píng)估的因素主要受到被評(píng)估者自身的績效、評(píng)估者對(duì)績效的觀察、評(píng)估者對(duì)于績效的記憶，將其中存在的誤差減小，精確度隨之提升。
2.工作滿意度。工作滿意度主要是反映員工自身對(duì)于工作的喜歡程度，目前學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)τ诳冃Э己四康膶?duì)工作滿意度影響的研究主要集中在長遠(yuǎn)發(fā)展式績效考核，有助于營造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，將員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)同團(tuán)隊(duì)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，在工作過程中積極參與，提升員工的工作滿意度。績效考核對(duì)于工作團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度反映有著較為直接的作用，發(fā)展式績效考核在影響工作團(tuán)隊(duì)滿意度以及人際關(guān)系方面有著較為突出的積極性。
3.任務(wù)績效。對(duì)于如何提升員工的任務(wù)績效是企業(yè)在發(fā)展過程中首要考慮的問題，員工的績效提升，促進(jìn)企業(yè)整體的績效提升，績效考核目的的差異直接影響到任務(wù)績效的結(jié)果，將績效考核作為薪酬調(diào)整的主要依據(jù)，在一定程度上會(huì)對(duì)員工績效提升起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)員工來說，更加看重工作的福利待遇，如果績效考核同福利待遇相脫離，將嚴(yán)重挫傷員工工作人情，績效下降。
四、結(jié)論
綜上所述，隨著社會(huì)的進(jìn)步，績效考核目的經(jīng)過了不斷的完善和創(chuàng)新，相關(guān)概念以及影響效果的理論研究較為完善，并且由此達(dá)成了共識(shí)。但是對(duì)于績效考核目的的維度仍然未能統(tǒng)一，存在的爭議較大，出現(xiàn)了不同的劃分依據(jù)，但是績效考核目的的持續(xù)發(fā)展目的以及評(píng)估目的被廣泛接納，并且成為企業(yè)對(duì)員工績效考核的主要目的。但是目前對(duì)于績效考核目的的研究，仍然存在著一定的不足，在今后可以從績效考核目的實(shí)證研究、績效考核目的的影響因素以及影響效果幾方面深入研究，明確績效考核的最終目的，加強(qiáng)績效考核目的的影響機(jī)制研究，不斷完善相關(guān)理論，為實(shí)際應(yīng)用起到一定的參考依據(jù)，促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)雙贏。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙君，廖建橋，文鵬.績效考核目的的維度與影響效果[J].中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào)，2013，12（01）：144-151.
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;績效考核;問題;對(duì)策
中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）31-0177-02
當(dāng)前，中國的事業(yè)單位正在進(jìn)行分類改革以及“聘任制”、“績效工資制”等重大改革，而績效考核是推進(jìn)這兩大改革最基礎(chǔ)、最重要的管理工作。新形勢下，加強(qiáng)和創(chuàng)新事業(yè)單位績效考核工作，對(duì)深化事業(yè)單位改革、促進(jìn)事業(yè)單位科學(xué)發(fā)展，有著重要的戰(zhàn)略意義。
一、事業(yè)單位績效考核的內(nèi)涵
事業(yè)單位績效考核是指事業(yè)單位按照一定的工作績效測量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的綜合表現(xiàn)、業(yè)務(wù)能力、工作成果等進(jìn)行系統(tǒng)、全面的考察和評(píng)價(jià)，并作為晉級(jí)、增資、獎(jiǎng)懲的客觀依據(jù)，主要包括以下三個(gè)方面內(nèi)容：
1.業(yè)績考核
績效考核的首要工作就是對(duì)單位員工的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，是對(duì)員工做出貢獻(xiàn)的最直接評(píng)價(jià)，也是績效考核工作中的關(guān)鍵部分，單位員工的工作業(yè)績主要包括實(shí)際工作中的完成情況、完成質(zhì)量以及工作效率等。
2.工作能力考核
工作能力考核就是對(duì)單位員工在實(shí)際工作中具體個(gè)人能力的展現(xiàn)，它與業(yè)務(wù)無關(guān)，完全屬于個(gè)人具體能力，主要就是考慮單位員工的工作判斷力、協(xié)調(diào)能力、工作技巧以及與他人交往溝通能力。
3.適用性考核
這種考核與上述兩種不同，它是考核比較隱蔽的內(nèi)容。在人力資源管理中，單位員工的工作業(yè)績和業(yè)務(wù)能力固然重要，但我們還要考慮到員工是否與現(xiàn)有崗位和職業(yè)相適應(yīng)，只有單位員工適應(yīng)了現(xiàn)在的崗位，才能充分發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，而我們要進(jìn)行的考核，就是在保證每個(gè)員工都可以得到合適崗位的同時(shí)，對(duì)人力資源進(jìn)行完善的配置，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)[1]。
二、事業(yè)單位績效考核中存在的問題
近幾年來，事業(yè)單位在績效考核工作的實(shí)踐中進(jìn)行了不斷的探索，逐步建立起一套績效考核制度，在職工的獎(jiǎng)懲、任用方面發(fā)揮了積極作用，但仍然存在著一些不容忽視的問題。
1.對(duì)績效考核重要性認(rèn)識(shí)不夠
績效考核在事業(yè)單位的人事管理中起著重要的作用，但實(shí)際上，有些單位對(duì)考核缺乏科學(xué)的認(rèn)識(shí)，工作人員對(duì)績效考核抱著無所謂的態(tài)度，即便是單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效考核也缺乏足夠的重視，把績效考核當(dāng)作事務(wù)性工作，沒有發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用，不但影響了人力資源管理的成效，更是嚴(yán)重影響了單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2.考核方法單一，缺乏科學(xué)性
目前事業(yè)單位績效考核大多數(shù)都采用定性考核的方式，在年終的時(shí)候，以工作總結(jié)的方式，分別對(duì)員工在“德、能、勤、績、廉”等方面的表現(xiàn)，給出“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四個(gè)等次的考評(píng)結(jié)果，這種考核方式，沒有結(jié)合員工的具體崗位和工作業(yè)績情況，導(dǎo)致部門間和被考核者之間沒有可比性，隨意性較大，另外，定性考核的方式容易受到主管影響，造成考核結(jié)果偏離實(shí)際情況，不利于考核的公正、公平[2]。
3.考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺乏操作性
考核指標(biāo)是績效考核的依據(jù)，往往是比較具體的，然而大部分事業(yè)單位績效考核指標(biāo)過于籠統(tǒng)，缺乏可操作性，大多數(shù)考核指標(biāo)都由“德、能、勤、績、廉”組成，操作彈性很大，等級(jí)區(qū)分也不明顯。此外，許多事業(yè)單位對(duì)不同的崗位的員工采用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有充分體現(xiàn)不同崗位在職者的工作能力與貢獻(xiàn)大小。
4.考核結(jié)果的激勵(lì)功能不明顯
考核的目的是為了提高工作績效，促進(jìn)人力資源功能的最大發(fā)揮，目前很多事業(yè)單位對(duì)考核結(jié)果不夠重視，沒有將考核結(jié)果與單位的激勵(lì)機(jī)制緊密聯(lián)系，員工的職務(wù)晉升與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，一些從事創(chuàng)造性工作或者作出較大貢獻(xiàn)的員工，往往得不到應(yīng)有的績效激勵(lì)。
5.考核反饋方式不當(dāng)，缺乏恰當(dāng)溝通
考核結(jié)束以后，考核結(jié)果往往被束之高閣，沒有與考核對(duì)象進(jìn)行有效的溝通，以至于考核對(duì)象無法意識(shí)到在工作完成過程中自己存在的問題，也很難得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事的指導(dǎo)和幫助，在考核工作中無法體現(xiàn)出績效考核的目的和作用[3]。究其原因主要還是考核過程中溝通不暢，考核結(jié)果不能及時(shí)反饋到考核對(duì)象那里，另外，考核的公正性也需要進(jìn)行檢驗(yàn)，只有進(jìn)行有效的溝通才會(huì)發(fā)現(xiàn)考核中的誤差和偏頗，并及時(shí)進(jìn)行糾正，避免考核對(duì)象對(duì)考核結(jié)果的不良抵觸。
三、完善事業(yè)單位績效考核的對(duì)策與建議
1.重視績效考核管理工作
績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，在單位中要通過宣傳、鼓勵(lì)、溝通使領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工充分認(rèn)識(shí)到績效考核工作的重要性和必要性，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)考核對(duì)象在組織目標(biāo)考核過程中的行為、態(tài)度和結(jié)果實(shí)行有效的控制和引導(dǎo)，以規(guī)范單位員工的行為達(dá)到理想的效果，慢慢地實(shí)現(xiàn)員工工作方式、方法的修正和改進(jìn)，真正發(fā)揮好事業(yè)單位服務(wù)社會(huì)的職能[4]。
2.采取科學(xué)合理的考核方法
在進(jìn)行實(shí)際考核時(shí)，應(yīng)該采取多種考核方法相結(jié)合的方式，保證考核結(jié)果的科學(xué)性與合理性，要基于單位的性質(zhì)與部門的具體職能，對(duì)于管理、專業(yè)技術(shù)、工勤等不同崗位，考核方法也應(yīng)該有所區(qū)別，同時(shí)還應(yīng)該就各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體流程，制定較詳細(xì)的目標(biāo)責(zé)任書，用分值區(qū)別性的賦予不同的項(xiàng)目目標(biāo)，再按照考核對(duì)象的職務(wù)、責(zé)任和工作情況，結(jié)合個(gè)人述職、目標(biāo)考核、民主測評(píng)、自我評(píng)價(jià)、他人評(píng)價(jià)等多種考核方式，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行多方位的評(píng)價(jià)。
3.制定全面系統(tǒng)的考核指標(biāo)。
事業(yè)單位應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，根據(jù)各崗位職責(zé)，分別制定出不同的考核指標(biāo)。 在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí)既要涉及員工思想、作風(fēng)、工作能力等方面，又要根據(jù)不同類別、不同層次的員工提出不同的考核要求，既要顧全大局，突出重點(diǎn)，又要考慮到考核指標(biāo)的代表性，同時(shí)，還要堅(jiān)持定性與定量考核相結(jié)合的原則，發(fā)揮每一種考核模式的優(yōu)點(diǎn)，讓考核指標(biāo)既具有橫向的可比性，又具有很強(qiáng)的可操作性[5]。
4.強(qiáng)化考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制的聯(lián)系
事業(yè)單位傳統(tǒng)的激勵(lì)方式，基本上以物質(zhì)激勵(lì)為主，激勵(lì)手段單一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)單位發(fā)展的需要，因此，可以采取對(duì)每一位職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量的方式，將績效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)，同時(shí)，還應(yīng)將考核結(jié)果引入競爭機(jī)制，作為員工晉升、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)和參考。
5.構(gòu)建有效的績效考核反饋機(jī)制
績效考核的設(shè)立旨在通過一系列的獎(jiǎng)懲對(duì)策，挖掘員工的潛在積極性，切實(shí)提高員工的整體素質(zhì)和綜合能力，要做到科學(xué)的績效考核，必須做好相應(yīng)的績效反饋工作，讓考核對(duì)象對(duì)自己工作中存在的問題和不足有更深刻的認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步發(fā)揮自己潛能，使自己的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)更上一層樓[6]。另外，績效結(jié)果也需要采取一系列獎(jiǎng)優(yōu)罰劣和獎(jiǎng)勤罰懶等措施，激發(fā)員工的工作熱情和積極性，做好人力資源的科學(xué)配置。
四、結(jié)束語
總之，績效考核是事業(yè)單位人力資源管理的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于提高事業(yè)單位工作效率和管理水平至關(guān)重要，目前事業(yè)單位績效考核還處于摸索階段，只有在實(shí)踐中不斷探索出適合事業(yè)單位的績效考核辦法，逐步完善績效考核體系，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，才能廣泛調(diào)動(dòng)事業(yè)單位員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮績效考核的作用，促進(jìn)事業(yè)單位的全面發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 周清芳.事業(yè)單位績效考核工作面臨的問題與對(duì)策[J].科技視界，2013，（19）：159-160.
[2] 趙代珍.淺談事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核[J].經(jīng)濟(jì)師，2013，（2）：247-248.
[3] 郎瑞嬋.淺談事業(yè)單位人力資源管理與績效考核[J].內(nèi)蒙古水利，2012，（1）：168-169.
[4] 陳建國.事業(yè)單位人力資源績效考核中的常見問題與建議[J].大科技，2012，（5）：10-11.
【關(guān)鍵詞】績效 人力管理
一、前言
績效考核是指企業(yè)在確定、明確的發(fā)展目標(biāo)指導(dǎo)下，通過確立標(biāo)準(zhǔn)或建立指標(biāo)的方式，對(duì)內(nèi)部工作人員進(jìn)行行為上指導(dǎo)，通過及時(shí)總結(jié)工作業(yè)績的方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)工作人員工作效率和質(zhì)量進(jìn)行考核。并且在考核數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出新的標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)，即將績效、人力管理、企業(yè)發(fā)展劃為一體，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、提高企業(yè)人力資源分配效率都有重要意義。
二、醫(yī)院人力管理中存在問題
醫(yī)院部門眾多，人員組織復(fù)雜，傳統(tǒng)的人力管理方式存在較多問題。
首先，薪酬分配存在問題，醫(yī)院不存在僅由一名醫(yī)療人員組成的科室，其是以團(tuán)隊(duì)形式存在，以往的人力管理方式將一個(gè)科室視為整體，科室內(nèi)有多個(gè)醫(yī)療人員，每個(gè)人能力、工作情況有差別，根據(jù)出勤的方式分配薪酬，難免有失公允，從長遠(yuǎn)來看，不利于保持個(gè)人技能水平較高、業(yè)務(wù)能力熟練的醫(yī)療人員的工作積極性。
其次，發(fā)展途徑不明確，每一所醫(yī)院都有其自身發(fā)展理念，從對(duì)外宣傳的口號(hào)中基本可以獲取到這些信息，但是如何實(shí)現(xiàn)這一發(fā)展目標(biāo)就不得而知。醫(yī)院內(nèi)部工作人員雖然知道醫(yī)院的基本發(fā)展理念，但是在如何通過個(gè)人努力來促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展上經(jīng)常處于“迷茫”的狀態(tài)，甚至有些醫(yī)師還保持“事不關(guān)己”態(tài)度。
此外，與人力資源管理過程中一個(gè)核心問題就是員工薪酬，如何分配員工薪酬，在滿足每一個(gè)醫(yī)院工作人員薪酬要求的同時(shí)，達(dá)到“服眾”效果，這是傳統(tǒng)的人力管理方式無法解決的問題，只有將員工績效考核和薪酬掛鉤才能解決的一大問題。
三、績效考核在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用意義
（一）明確醫(yī)院發(fā)展方向
醫(yī)院建設(shè)也是具備企業(yè)發(fā)展特征的，醫(yī)院發(fā)展也需要明確目標(biāo)，要建設(shè)怎樣的醫(yī)院，要如何促進(jìn)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展都需要一個(gè)在一個(gè)確定的理念下進(jìn)行，而醫(yī)院的發(fā)展理念則全部蘊(yùn)含在醫(yī)院人力管理理念之中，績效考核的方式可以使理念明確化，實(shí)現(xiàn)理念上的指導(dǎo)，進(jìn)而明確醫(yī)院的發(fā)展方向。
并且績效考核是一種過程管理，不僅僅對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核，能夠?qū)⒔K極目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分解為階段目標(biāo)，在醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的過程中通過這種“小的發(fā)展”逐步實(shí)現(xiàn)“質(zhì)的變化”。
（二）挖掘問題
醫(yī)院的機(jī)構(gòu)劃分較為復(fù)雜，統(tǒng)一的目標(biāo)管理方式、結(jié)果管理方式難以將人力管理上的細(xì)小問題挖掘出來，而績效考核的人力管理方式可以將責(zé)任細(xì)化、績效細(xì)化，在建設(shè)某一醫(yī)療團(tuán)隊(duì)或培養(yǎng)某一醫(yī)療人員上能夠挖掘出團(tuán)隊(duì)或個(gè)人自身的問題，通過檢查、修正、執(zhí)行、檢查的過程，不斷實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力上的優(yōu)化。
（三）促進(jìn)成長
績效考核的人力管理方式能夠把員工聘用、培訓(xùn)發(fā)展、職務(wù)變動(dòng)、薪酬等眾多因素融合在內(nèi)，一定程度上能夠促進(jìn)人力激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行。通過績效考核，能夠肯定每一個(gè)醫(yī)療人員的工作情況，這是對(duì)醫(yī)護(hù)人員本身的一種肯定，一定程度上可以提高醫(yī)院工作人員的積極性。
同時(shí)通過績效考核能夠明確利益分配標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)醫(yī)院工作人員不斷審視自身工作，從中尋找不足，進(jìn)而改正，提高自身工作技能。
四、績效考核應(yīng)用于醫(yī)院人力資源管理的建議
（一）明確目標(biāo)
無論采用怎樣的人力資源管理方式，都需要一個(gè)明確目標(biāo)作為中心指導(dǎo)。
想要建設(shè)怎樣的醫(yī)院，建設(shè)怎樣的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)是醫(yī)院人力資源管理過程中需要的明確管理理念，只有在理念明確的情況下，才能開展有針對(duì)性的績效考核，明確每一個(gè)人力部門的任務(wù)，才能將醫(yī)院發(fā)展任務(wù)分配到各個(gè)部門，做到權(quán)責(zé)分明。
（二）固定績效和薪酬關(guān)系
薪酬是每一個(gè)工作人員都關(guān)心的核心問題，這是在醫(yī)院的每一個(gè)工作人員的核心利益。醫(yī)院人員管理的目標(biāo)之一也是實(shí)現(xiàn)公平公證薪酬分配，使每一個(gè)工作人員能夠以積極、責(zé)任的態(tài)度堅(jiān)守在工作崗位之上。
固定績效和薪酬關(guān)系是醫(yī)院進(jìn)行績效考核的人力管理方式的中心問題，需要將績效考核標(biāo)準(zhǔn)明確化，進(jìn)而在此標(biāo)準(zhǔn)之上建立薪酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)績效好的工作人員或進(jìn)行薪酬上的獎(jiǎng)勵(lì)，績效較差的工作人員或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行修整，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源上的全面優(yōu)化和整合。
（三）目標(biāo)量化，管理細(xì)化
績效考核不同于傳統(tǒng)人力資源管理方式，其需要尊重績效形成的過程，將目標(biāo)量化，將績效考核內(nèi)容指標(biāo)細(xì)化是醫(yī)院在人力資源優(yōu)化整合過程中的重要途徑。
將目標(biāo)量化后，可以明確每一個(gè)階段的發(fā)展目標(biāo)，可以是一個(gè)工作年、月、周，進(jìn)而通過階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院建設(shè)目標(biāo)。將績效考核指標(biāo)細(xì)化，能夠充分重視醫(yī)院人力管理過程中的每一個(gè)相關(guān)要素，醫(yī)師技術(shù)、管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素等等都可以納入績效考核標(biāo)準(zhǔn)之中，能夠?qū)︶t(yī)院人力資源進(jìn)行全面的考察和修正，對(duì)醫(yī)院人力資源的發(fā)展和提高都具有促進(jìn)效果。
（四）嚴(yán)格績效考核執(zhí)行
醫(yī)院人力資源管理過程中開展績效考核的方式是一個(gè)長期過程，不能因?yàn)橐粫r(shí)的不順利就放棄執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)著眼于醫(yī)院發(fā)展的長期目標(biāo)，將績效考核嚴(yán)格執(zhí)行下去，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源全面優(yōu)化整合，實(shí)現(xiàn)人員崗位的最優(yōu)分配，使“優(yōu)劣得所，各有所用”。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉丹，樂虹.醫(yī)院人力資源績效評(píng)價(jià)理論與工具應(yīng)用比較研究[J].中國醫(yī)院，2012.
[2]彭春明.\談公立醫(yī)院人力資源績效管理發(fā)展的趨勢[J].人力資源管理，2014 .
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 考核管理
一、當(dāng)前電力企業(yè)績效考核管理中存在的問題
1.績效考核的定位不夠清晰。很多電力企業(yè)在開展績效考核的時(shí)候，對(duì)于考核的定位比較模糊，對(duì)于通過考核要解決的問題和管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不夠清晰。由于績效考核的定位不同，必然會(huì)導(dǎo)致考核方法上的差異，進(jìn)而會(huì)對(duì)考核結(jié)果以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生直接的影響。
2.考核的內(nèi)容存在不合理性。對(duì)于不同的部門來說，考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所區(qū)別，但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多崗位的考核內(nèi)容和要求卻差別不大，績效考核的針對(duì)性不強(qiáng)。這就不僅影響了考核結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性，而且易導(dǎo)致員工無法將崗位職責(zé)與具體的企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。
3.績效考核的方式不夠科學(xué)。考核方式是績效考核的重要組成部分，對(duì)于考核結(jié)果會(huì)產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況深入探索更加科學(xué)的考核方式。在當(dāng)前，很多電力企業(yè)由于受到市場壓力的影響，在制定績效考核制度時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)安全、經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)，而缺乏對(duì)客戶反饋、員工學(xué)習(xí)和技能提高等方面的考核。在考核的具體內(nèi)容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學(xué)的問題。這種考核方式，在很多時(shí)候會(huì)嚴(yán)重挫傷員工工作的積極性，實(shí)際上并未真正起到激勵(lì)的作用。
4.績效考核對(duì)員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業(yè)中，所謂的績效考核，實(shí)際上就是企業(yè)人力資源部門組織員工填寫考評(píng)表，并根據(jù)要求和業(yè)績指標(biāo)等進(jìn)行的檢查。實(shí)際上，績效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是通過績效考評(píng)來了解和分析企業(yè)員工的能力狀況，以便有針對(duì)性地提升員工的崗位技能，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前很多電力企業(yè)在考核之后，沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者，員工無法了解自身狀況以及與企業(yè)發(fā)展之間的吻合狀況，績效考核沒有對(duì)員工崗位技能提升產(chǎn)生積極的作用。
二、如何有效加強(qiáng)電力企業(yè)績效考核水平
1.完善績效考核體系的設(shè)計(jì)工作。第一，完善現(xiàn)有績效考核體系。由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，按照公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略、公司各項(xiàng)流程制度、崗位職責(zé)等將考核指標(biāo)細(xì)化，完善并做出方案后由公司高層管理機(jī)構(gòu)審閱。第二，高層管理機(jī)構(gòu)就是否需要體系調(diào)整完善作出決策。第三，人力資源管理機(jī)構(gòu)牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會(huì)。第四，正式啟動(dòng)績效考核體系的完善項(xiàng)目，核心工作責(zé)任到人，分工明確。第五，將關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，列為關(guān)鍵績效考核項(xiàng)（KPI） 。
2.完善薪酬方案的設(shè)計(jì)工作。第一，由人力資源主管部門，依據(jù)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、人力資源建設(shè)儲(chǔ)備目標(biāo)，在戰(zhàn)略分析和市場調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有崗位設(shè)置、工作性質(zhì)流程、各部門提出的完善建議等內(nèi)容，確定合理的職級(jí)劃分原則，并據(jù)此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級(jí)劃分相對(duì)應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。第二，人力資源部將職級(jí)劃分原則和相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)匯總形成薪酬方案草案后，分別報(bào)送高層管理機(jī)構(gòu)和各部門征求調(diào)整建議，調(diào)整建議應(yīng)當(dāng)是綜合了高層管理機(jī)構(gòu)、部門分管領(lǐng)導(dǎo)、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據(jù)調(diào)整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，據(jù)此作為向員工發(fā)放薪水、考核激勵(lì)的依據(jù)。
3.加強(qiáng)績效實(shí)施過程及結(jié)果評(píng)定管理力度。第一，績效計(jì)劃實(shí)施。績效計(jì)劃確定后，被考核人應(yīng)按計(jì)劃開展工作，根據(jù)實(shí)際工作情況主動(dòng)向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進(jìn)行溝通及提供輔導(dǎo)，跟蹤被考核人績效完成情況，提供所需資源支持，促進(jìn)被考核人績效的提升。第二，考核結(jié)果分析。考核結(jié)果確定后，各層級(jí)組織應(yīng)對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析員工績效完成情況、存在問題和改進(jìn)措施等，并以此作為員工考核結(jié)果應(yīng)用和下一考核周期績效計(jì)劃制定的重要依據(jù)，形成良好的績效提升循環(huán)。
4.員工激勵(lì)提升措施。第一，薪酬激勵(lì)。按“分級(jí)管理”原則，優(yōu)化月（季）度績效考核模式和月度績效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績效管理與激勵(lì)自，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用。第二，關(guān)懷激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括年休假激勵(lì)、特享假期激勵(lì)、療養(yǎng)補(bǔ)貼激勵(lì)等。第三，發(fā)展激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括申請(qǐng)掛職鍛煉、購書學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等。
三、電力企業(yè)績效考核管理優(yōu)化措施
1.高度重視績效考核工作。科學(xué)的量化評(píng)價(jià)并不是績效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.制定科學(xué)的考核方法。績效考核方法的選擇和制定，必須綜合分析電力企業(yè)的文化、發(fā)展目標(biāo)以及管理人員的綜合素質(zhì)等因素。
參考文獻(xiàn)
