時間：2023-06-29 17:09:54
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效考核具體措施，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、具體措施
（一）建立基層醫療衛生機構獎勵性績效工資考核分配機制
獎勵性績效工資主要體現完成任務的實績和貢獻。按基層醫療衛生機構人均獎勵性績效工資的130%先行提取領導班子（鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心書記、院長、副院長）獎勵性績效工資后，剩余部分作為單位工作人員獎勵性績效工資總量，根據區衛生局對各基層醫療衛生機構考核結果及各單位對職工的績效考核結果予以發放。
1、基層醫療衛生機構獎勵性績效工資考核分配
每半年對各基層醫療衛生機構進行考核，考核結果分為合格和不合格兩個等次，按考核得分比扣除考核不合格單位的獎勵性績效工資，按0.6:0.4比例用于獎勵績效考核合格并排序前二名的基層醫療衛生機構。
2、領導班子獎勵性績效工資考核分配
基層醫療衛生機構領導班子的基礎性績效工資納入本單位基礎性績效工資統一發放；提取的領導班子獎勵性績效工資分年中、年終根據區衛生局對各基層醫療衛生機構績效考核得分統籌確定。
3、工作人員獎勵性績效工資考核分配
各基層醫療衛生機構對工作人員每半年進行績效考核，依據個人績效考核結果發放績效工資。各基層醫療衛生機構可提取單位獎勵性績效工資總額5%,設立院長獎勵基金，用于發放給單位職工在考核周期內工作量大、貢獻量大、關鍵崗位成績突出人員的績效獎勵，充分發揮其激勵創新作用。
（二）建立基層醫療衛生機構獎勵制度
1、績效考核優秀獎勵。區政府每年拿出20萬元建立基層醫療衛生機構獎勵基金，區級財政每年列入預算。獎勵基金用于獎勵績效考核優秀的基層醫療衛生機構、工作人員。
2、超收部分給予返還獎勵?；鶎俞t療衛生機構完成核定的醫療收入任務后，超收的純收入（按核定醫療收入超收部分的60%確定）部分50%返還用于獎勵超收的基層醫療衛生機構?；鶎俞t療衛生機構超收返還10萬元以內的按40%、10萬元以上按20%用于獎勵所在單位人員，其余部分用于業務發展、職工福利、化解改革前除長期債務以外的各類流動負債以及運轉經費補充。
（三）建立基層醫療衛生機構風險防范機制
為有效解決醫患糾紛，防患醫療事故風險，基層醫療衛生機構按其業務收入的3%提取醫療風險基金，專項用于基層醫療衛生機構購買醫療事故保險和支付醫療事故賠償。年度結余資金要結轉下年使用，不得改變用途。
（四）設立基層醫療衛生單位發展基金
區政府核定基層醫療衛生機構發展基金50萬元，用于業務用房建設維修和醫療設備購置，納入年度預算，足額予以保障。核定后的發展基金以每年10%遞增。
二、工作要求
（一）提高認識，加強領導。落實各項保障措施，做好績效工資考核分配關系到廣大職工的切身利益，是鞏固完善基層醫藥衛生體制綜合改革的重要基礎，對調動廣大醫務人員的工作積極性，保障人民群眾基本公共衛生服務和基本醫療具有非常重要的意義。區基層醫藥衛生體制改革領導小組，負責統籌組織和指導監督，衛生、財政、人事、審計、監察等部門要加強協調、密切配合，保證各項措施順利實施。
摘要：為了實現企業的長遠發展，績效考核已經成為企業人力資源管理中的重要手段，通過績效考核，不僅能夠提高員工的工作效率，對員工的整體工作素質也有促進作用，與此同時，還能夠優化企業內部的人員結構，為企業尋求更大的發展。本文對我國當前企業人力資源管理中績效考核制度進行研究，探討能夠實現企業可持續發展的績效考核制度。
關鍵詞：績效考核 企業 人力資源管理 應用分析
企業的績效考核體系與企業的長遠發展息息相關，良好的企業績效考核制度能夠幫助企業選才、用才，從而幫助企業實現可持續發展。當前，我國的很多企業已經開始采用績效考核的制度對員工的工作進行考核，不僅提高了工作效率，也挖掘了員工的潛能，增強了企業的核心競爭力。
一、企業人力資源管理中績效考核的內容
1.績效考核的概念?？冃Э己耸瞧髽I人力資源管理系統中最重要的一個環節，是評定員工及企業工作績效的方法，績效考核的結果可以為人力資源管理部門選人、用人提供一個客觀的測評結果。隨著當代企業經營管理理念的不斷發展，績效考核制度也在不斷變化，它目前已經成為企業引導員工進步的一種工具，更有利于企業發展目標的實現。
2.績效考核的方法?？冃Э己说姆椒ㄖ苯佑绊懼冃Э己酥贫鹊墓脚c否以及績效考核的結果，因此，績效考核的方法一定要具有信度和效度，并且要被員工所接受。當前企業績效考核的方法主要有三種：等級評估、目標管理以及360度考核方法。其中等級評估是將工作分為不同的模塊，分別規定每個模塊的工作標準，依據這個標準評估員工達到了某個等級，這也是目前企業中最常用的評估方法。目標管理，很明顯的，它就是將各項工作都制定一個最終目標，然后通過一系列的方法使員工達到這個目標，這種方法能夠促進員工的努力進取。360度考核方法是當前企業中最為全面的考核方法，它主要是通過企業各級領導對員工的考評與評價，從不同的角度對員工進行全方位的了解測評，使員工清楚自己的優缺點，從而能更好地完善自己。
二、當前企業績效考核體系中存在的問題
績效考核制度，是國內企業近幾年剛剛實行的績效制度，因此，在績效考核的具體實施方法上還存在一定的問題。
1.考核更加形式化。由于國內企業對績效考核的認識還不明確，有些考核人就認為績效考核不過是一種形式而已，并沒有真正地去實施績效考核、管理，也因此導致了績效考核制度沒有真正地對企業發展發揮作用。有些企業的績效考核也只是通過一張考核表進行的，缺乏量化的考核制度，不利于企業人力資源管理部門對人才的挖掘。
2.考核指標不易于操作。目前，我國的大部分企業都是在“德、能、勤、績”四個方面對員工進行考核，但是企業并沒有制定明確的目標來約束員工，這也使得很多員工對這種標準模棱兩可、認識不清，甚至于企業根本就不知道自己的考核指標，這種可操作性差的考核指標不利于客觀評價員工工作績效，也就削弱了績效考核的功能。
3.考核結果主觀化。當前，國內的很多企業的績效考核制度并不客觀，而是科室之間的互相評選，這樣也導致了“作弊”現象的發生，這不僅不利于客觀、準確地認識員工，還可能打消員工的積極性，不利于企業和員工的長足發展。因此，企業對待績效考核一定要認真負責，保證績效考核的公平性、客觀性，這樣才能起到績效考核真正的作用。
三、加強企業績效考核制度的具體措施
1.明確考核職責，加強績效考核的執行。當前企業績效考核的形式化，歸根結底還是因為企業人力資源部門對績效考核的認識不清晰。因此，想要加強績效考核制度，首先要加強企業人力資源部門對績效考核職責的認識、明確，處理好績效考核中主體、客體的關系，從而積極推動企業績效考核制度的執行。
2.制定科學、規范的績效考核體系。為了加強企業績效考核制度的施行效果，企業人力資源管理部門可以根據企業的具體情況，制定科學、規范的績效考核制度，對不同崗位的員工采取不同的考核制度，這樣能使得績效考核更加客觀，更能真實反映員工的工作質量。例如，對企業某車間的績效考核制度，可以制定一月內完成的總量、合格率等進行考核，更加客觀地了解員工的工作狀態。
3.客觀、真實地對績效考核結果進行整合。績效考核結果的主觀化，喪失了績效考核的作用，也不利于員工的工作情緒，會大大降低員工的工作效率。因此，人力資源管理部門應該客觀、真實地對績效考核進行整合，真實反映員工的工作情況，避免徇私舞弊現象的發生，從而提高員工的工作熱情，增強他們的工作效率。
總而言之，企業人力資源管理中績效考核制度的應用能夠提升企業的用人制度，使企業的人才得到合理的安置，能夠有效增強員工的工作效率，有利于企業的長遠發展。
參考文獻
通過對地質勘探單位績效管理的概念及目的研究可以看出地質勘探單位績效管理工作對地質勘探單位的發展具有重大的意義，但是我國地質勘探單位績效管理仍然存在許多不足之處，筆者根據多年的工作實踐經驗，總結出現階段我國地質勘探單位績效管理的不足之處包括以下幾個方面：
1.1績效管理指標不合理
隨著我國世界經濟一體化的不斷發展，績效指標也在發生巨大的變化。但是現階段我國地質勘探單位的績效指標更新較慢，仍在運用較為落后的模糊績效管理指標。這樣的績效管理指標沒有隨著地質勘探單位的發展轉型而創新，部能夠準確的對單位員工進行科學的評價。所以目前地質勘探單位的績效管理起不到激勵作用，往往人浮于事。
1.2地質勘探單位領導層沒有重視
績效管理的導向作用績效管理工作能否做好主要與是否能實施公平的績效考核制度以及獎懲制度有關。合理的績效考核制度能夠促進員工遵守績效管理，最大程度的提高地質勘探單位員工的工作積極性和主動性，從而達到以績效管理帶動戰略完成的目的。而建立公平的績效管理必須要切實加強績效管理的戰略導向作用。推行戰略性績效評價管理系統的建設。但是現階段地質勘探單位缺乏績效管理與戰略部署相結合的意識，部能夠調動員工的積極性與創新能力。
1.3地質勘探單位的績效工資體系
過于陳舊，員工收入結構不合理我國地質勘探單位仍然沿用計劃經濟制度下的績效工資體系。部分能夠行使公共權力的地質勘探單位，就能夠在提供服務的同時，獲得相當的利益。所以員工收入會高一些。部分地質勘探單位由于服務型、公益性較強，依賴于國家撥款，缺乏與市場接軌的機會，所以收入相對較低。與此同時，由于地區經濟條件的差距，地質勘探單位之間收入不平衡的現象日益嚴重。國家也缺乏出臺相關政策規范各個地區、部門的分配方式與員工的收入結構。
2強化地質勘探單位績效管理的具體措施研究
通過以上對現階段我國地質勘探單位績效管理的不足之處進行全方位的研究，結合筆者多年的實踐經驗以及相關理論的研究成果。提出以下幾方面的地質勘探單位績效管理強化措施：
2.1健全地質勘探單位績效管理體
系，優化績效管理過程地質勘探單位在進行績效管理過程中，要根據地質勘探單位的發展需要制定合理有效的績效管理方案，其中應當包括績效管理政策方針、績效管理實施階段以及實施方法、績效管理人員職責、績效管理實施流程等內容，從而制定出一套切實可行的地質勘探單位績效管理體系。與此同時地質勘探單位的績效管理要在地質勘探單位日常的生產經營中展開，即注重地質勘探單位績效管理的過程控制。要分部門、分崗位的制定與地質勘探單位發展戰略相一致的績效管理目標以及完成進度目標、成本目標、質量目標等。
2.2推行地質勘探單位的戰略性績效評價管理的建設
戰略性績效評價系統指的是地質勘探單位結合發展戰略，動態的評價戰略目標的完成情況，并且不斷的通過反饋信息修正評價結果的過程。具體做法是：
（1）加強溝通
地質勘探單位在進行戰略性績效考核的過程中應該多放些精力在評價者與評價對象之間的雙向溝通方面，從而使得戰略性績效考核得以真正落實。戰略性績效考核嚴格遵從信息溝通的原因，首先績效評價的實施者應該對被評價者進行清楚的講解，被評價者按照規定進行自我評定，進而績效評價的實施者在和其進行溝通，這樣，被評價者容易被忽略的貢獻才會被注意到，同時，雙向的信息溝通還會使得被評價者明確自己的責任、應該做的事情以及如何去做等等問題，使得地質勘探單位戰略性績效考核評價體系真正落實到實處。
（2）遵從客觀性原則
具體來講，地質勘探單位的戰略性績效考核體系在對被評價者進行測評的過程中必須采用科學的評價方法以及合理的評價標準，獲得的信息才會是客觀有效的，這樣才能使得評價結果真實可靠，且更具說服力。
（3）戰略性績效評價管理要遵從責任性原則
地質勘探單位的管理者進行績效評審的過程中，應當科學的辨別責任的歸屬。進行獎罰之前，應當明確的將責任進行分割，辨明工作任務是否在被考核對象的職責范圍內，和是否為被考核對象可以控制的。進行績效評審過程中，應當合理的將不可抗拒因素排除后進行科學合理的績效評價工作。
2.3建立一套多層級、多角度的績效考核標準
關鍵詞:績效考核資源整合持續改進
2007年，濱湖區二家二級醫院在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫院以手外科、骨科、內科為?？铺厣?，按二級綜合性醫院管理，以爭創三級醫院規范化管理為目標，整合后的新醫院呈現了1+1>2的發展勢態。醫院以不斷完善的績效考核機制提升醫院優勢?？瓢l展空間，帶動弱勢專科通過科室自身努力逐步壯大。
一、推進醫院績效考核的必要性
兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通.?？漆t院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專科發展更精，醫院綜合實力發展更強。醫院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫療質量，以工作效益促醫院發展，堅持科技創新，技術創新，發展創新，以績效考核與評價機制來不斷發現醫院發展與改革中的額問題，不斷促進醫院的整合與發展。
二、加強醫院績效考核的具體措施與辦法
績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。
(一)推進財務預算管理制度
醫院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫院發展規劃，編制合理醫院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務預算編制科學合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫院發展的目標與方向更好地落實。
財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門溝通，還結合各臨床科室發展目標完善醫院整體發展計劃，對照醫院的整體發展計劃微調臨床科室發展目標，重點加大對醫療整體發展方向、科研項目、技術人才培養、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點發展項目的資金得到有力的保障，也促進醫院成本的有效控制，醫院財務預算管理制度的推進工作，對醫院發展總規劃的落實有著重要的作用。
(二)制定科學的科室績效考核細則
醫院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫院財務核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實行全成本核算辦法?？冃Э己思殑t按精神文明建設、醫護質量（包括科教科研）、科室經濟業務、科室管理四個方面實行考核，將醫院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫院的發展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質量，優質的醫療服務保障好廣大病員的利益。
績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效， 在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。
兩院合并之際原兩家醫院績效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發展戰略，統一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經濟業務發展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發展，重視人才建設，重視技術創新為醫院發展主線。
(三)績效考核工作的具體落實
根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫院對績效考核內容內部系統培訓，職工統一對績效考核的認識，注重醫療質量，鼓勵創新，激勵科研，把醫院的發展戰略與具體開展業務相結合，將醫院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。
院部依照職能科室的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進行考評，按醫療、護理、財務相關考評數據醫院內部公開，各科室對醫療業務的發展體現主人翁意識，實現以績效考核促進醫院健康發展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。
每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業務能力考評*50%+科室經濟業務考評*15%+科室內部管理考評*15%
年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4
年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數
針對各臨床開展的業務，醫院對職工個人績效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。
(四)對績效考核工作的分析評價與整改
院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發展過程中涉及醫院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫院發展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫療質量、護理質量管理中績效與質量管理發生矛盾時，以確保醫療質量、醫療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。
醫院的發展形成“醫院是我家，發展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理細則，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫院的績效管理初見成效。
臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業務發展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發展業務，完善科室管理，使得科室的發展與醫院的發展保持一致性。
為了更好地開展醫療業務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫院中績效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專家對本院發展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫院自身的協調發展。
三、績效考核評價機制實施對醫院的發展成果
(一)醫院整體業務呈現良好發展局面
自兩院資源整合工作推進以來，醫院一體化發展對醫院快速發展起著至關重要的變化，醫院從2007年兩院合并時醫療業務總收入1.09億發展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長210%，醫院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區域的手外急診創傷病員診治提供技術高質量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見病、多發病的診治提供及時、高效的醫療保障。
(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長足發展充滿信心
院部十分重視醫院文化的建設，對整合過程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發展思想統一了，才能更好地發揮職工積極性，體現醫院發展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創業，自力更生的醫院創業精神，以專科帶動綜合的醫院發展戰略為合并后的新醫院帶來勃勃生機，醫院職工對新醫院的發展充滿了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。
(三)醫院的醫療質量、科研發展快速
醫院整合后十分重視對醫療質量、醫療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫院發展規劃不斷修訂績效考核細則，通過規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質量關，努力提高醫療技術水平。醫院鼓勵臨床科室加強業務學習，鼓勵對技術科研論文的發表，全院上下形成強化業務學習的氛圍，以良好的醫療質量，安全的醫療技術，細致的醫療服務來面向廣大群眾，切實提高醫院的病員滿意度。
(四)有待進一步完善與發展的方面
1、對具體績效考核的內容有待完善
由于兩院整合，科室與科室之間發展速度還不平衡，醫院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風的考核內容，醫療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優勢，反對平均主義，堅持醫院的發展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。
2、以?？菩獛泳C合科室發展有待完善
由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術新項目的發展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發展醫院，進一步實現資源整合的優勢互補。
參考文獻:
【關鍵詞】事業單位；績效管理；問題
一、事業單位績效管理的相關概念
（一）事業單位概念。人們對事業單位的概念看法不一，頗具代表性的觀點有：“受國家機關領導，不實行經濟核算的部門或單位”、“事業單位是國家創造或改善生產、增進社會福利、滿足人民文化、教育、科學、衛生等方面的需要，不以為國家積累資金為直接目的的單位?！?/p>
（二）事業單位改革及績效評估歷程。我國事業單位改革大致可以分為四個階段：（1）1978年黨的到1992年黨的十四大，這一階段主要是實行行政首長負責制，下放事業單位管理權。（2）1992年黨的十四大到1996年，這階段主要是逐步推行事業單位社會化，將其經費來源分為三類：自收自支、差額補助、全額撥款。（3）1996年至2002年黨的十六大，這期間，提出了事業單位改革的具體措施，同時也標志著事業單位全面改革開始。“政事分開、事企分開”、“社會化”成為改革原則，推動各類事業單位逐轉變為獨立法人參與市場運行。（4）2002年黨的十六大至今，這一階段主要推進事業單位分類化改革。
（三）績效管理概述。績效管理，是各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升個人、和組織整體的績效?？冃Ч芾硗ǔ１粴w納為績效計劃、績效監控與輔導、績效考核、績效反饋（結果使用）四個環節。
二、事業單位績效管理中存在的共性問題
（一）我國行政事業單位年度考核制度存在缺陷。對行政事業單位工作人員來說，德、能、績、勤等四個方面的確是能夠涵蓋他所需要的一切素質和能力，但是，很難就一個人的品德以及能力等一些情況對工作人員進行客觀公正的評價。
（二）績效考核缺乏激勵作用，難以激發員工提高業績的熱情。盡管績效考核的實質并不是傳統人事管理所謂的獎懲問題，而是通過績效考核實質性地提高工作績效。我國事業單位獎懲力度小，與工作績效不匹配，職工的晉升與獎勵、降職與懲戒不與績效掛鉤嚴重打擊了職工的工作熱情，從而無法起到獎優懲劣的作用，也無法激發工作人員的工作熱情。
（三）我國行政事業單位的績效考評人員缺乏專業素質。嚴格意義上來說，績效考核是一項需要堅實的專業能力的工作，績效考核人員必須有相關的專業知識和技能才能夠勝任績效考核工作。但是，絕大多數的事業單位的績效考核人員都是由簡單的領導者，人事以及其他同事組成，這樣的考核團隊涵蓋面的確是很廣，但是缺乏應有的專業性。即使是作為績效考核的人事，很多事業單位的人事部門的工作人員也缺乏專業性，從而影響了考核的準確性。
（四）考核者與被考核者缺乏溝通?？冃Э己耸且粋€系統性的工程，其核心就是“識人”和“用人”。在這工作過程中，需要上下級之間、考核者與被考核者之間密切合作、分工協調，才能順利地完成既定目標。但有的單位領導層和管理層認為自己是領導和管理者，具有絕對領導權和話語權，沒有充分地認識到每個事業單位干部職工都是績效管理的參與者，承擔著重要責任，知情權是他們都應該有的權力。
三、對我國事業單位績效管理的相關建議
（一）行政事業單位應該制定科學有效的考核制度。行政事業單位的績效考核不應該流于表面，更不應該模棱兩可，要制定科學有效的考核標準，確?？冃Э己说目茖W準確。在制定考核標準的時候，應該建立完善的崗位制度，根據不同崗位和不同的等級的員工制定有針對性的績效考核標準。制定數字化的績效考核標準，將多種考核結果按照權重計算最終的考核分值，確保績效考核全面，考核結果科學有效。
（二）完善績效工資制，最大限度的調動工作人員提高績效的熱情。制定具體的績效考核實施辦法，加強對事業單位內部考核的指導工作，根據考核的結果，在分配過程中要堅持“多勞多得，優績優酬”的原則，制度重點向骨干一線的工作人員和其他有突出貢獻的工作人員傾斜。完善崗位績效工資制，加大獎懲力度，使工作人員的薪酬增減、職位升降與考評業績充分掛鉤，引起工作人員的注意，最大限度調動工作人員提高績效的熱情。
（三）行政事業單位應該注重績效考核專業人員的培養。行政事業單位的認識部門應該專注培養出專業的績效考核人員，以確?？冃Э己说慕Y果科學準確。由于現階段我國行政事業單位績效考核制度還不夠完善，大多數的考核標準都過于定性。這樣就要求績效考核人員有高尚的職業道德水平，能夠客觀公正的進行績效考核評定活動。另外，行政事業單位的績效考核人員必須有專業的績效考核專業知識，對績效考核的流程，以及相關的法律法規都必須有一定的了解。
（四）實施過程控制與溝通輔導，推進績效管理工作。順利推進績效管理工作，必須把握好過程控制和溝通輔導兩個重要環節?？冃Ч芾淼某晒εc否取決于績效管理的過程控制。在實施績效管理過程中，一是要加強事業單位日常工作的督促和檢查，對關鍵績效目標達成情況進行評判，對存在問題進行分析。二是要督促工作的落實，建立工作考核計劃制度。三是加強個人績效與事業單位績效的動態管理。
四、結語
績效管理對行政事業單位的工作效率有很大的影響，行政事業單位的領導對績效考核的重視以及事業單位員工對績效考核的支持對績效考核管理實施有很大的幫助。因此，行政事業單位應該建立完善的績效管理制度，加強行政事業單位的績效考核管理，提高行政事業單位的工作能力和工作效率，才能確保行政事業單位的經營穩定發展，提高我國經濟發展水平。
參考文獻
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度，最早起源于英國，是企業為了實現生產經營目的、運用特定的標準、采取科學的方法，對承擔生產經營級結果的各級管理人員，完成各項指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
【關鍵詞】
國有企業；職能部門；績效考核體系；設計
一、國有企業職能部門績效考核的意義
在全球經濟一體化的今天，我國經濟持續快速健康的發展已經眾所矚目。國有企業作為我國經濟發展的主力軍，是我國經濟體制的重要有機組成部分，不斷完善自我、滿足企業內外部利益相關者的價值訴求，切實履行各種經濟、社會責任。
而職能部門作為國有企業的生產、運營的指揮中心，在整個企業中承當著政策制定者和資源協調者的重要管理職能，如何加強職能部門績效考核，充分調動職能部門員工的工作積極性、主動性，對國有企業的發展具有不可限量的作用。
二、國有企業職能部門績效考核的現狀
（一）缺乏考核氛圍
國有企業員工缺乏對績效考核工作的正確理解，單純的認為績效考核就是簡單的工作評價，不能給企業帶來利潤，還浪費了時間，只要每個人按部就班做好自己本職工作，就可以為企業做出貢獻。甚至還有一部分國有企業的領導，為了照顧某些關系，或者出于穩定員工的考慮，在執行考核中睜一只眼、閉一只眼，使得績效考核制度形同虛設，缺乏考核氣氛。
（二）考核指標缺乏科學性
雖然職能部門在國有企業中擔負著政策制定者、資源協調者的重要角色，但相對于生產部門、銷售部門、研發部門，職能部門的工作成果與所在單位的具體利潤產生沒有直接關聯，難以用具體考核指標對工作成果進行考評。
職能部門的員工從事的基本都是從事事務性的工作，例行工作多，臨時性工作也多，這些都難以量化，從而在一定程度上使得職能部門績效考核的指標具體可量化的難度進一步加大。再加上管理工作本身具備的特殊性、復雜性等特性，目前國有企業職能部門的考核只能簡單的用崗位系數代替，使得考核功能大大弱化。
因此，立足國有企業實際情況，建立一套相對完整、統一并行之有效的職能部門部門績效考核體系具有積極的現實意義。
三、國有企業職能部門績效考核體系的設計
（一）績效考核的內容及權重
由于職能部門在國有企業中所扮演政策制定者、資源協調者的角色，職能部門績效考核體系中，主要考核內容有兩方面：部門關鍵業績指標、部門履職指標。
其中部門關鍵業績指標是每個部門納入年度業績責任書的重點工作，將作為績效考核的重點指標，權重為70%。職能部門需要根據本部門年度業績責任書，將年度重點工作分解、細化到月度，形成月度考核指標。
職能部門本身并不直接創造利潤，而是要發揮指導、監督的職能，通過與其他部門的配合協作，促進企業的發展。而現代企業專業化分工越來越清晰，僅僅依靠某一個部門完成一項工作是越來越困難的，這就要求部門之間必須加強協同配合，提高團隊意識，加強團隊合作。因此，職能部門日常履職指標也將作為職能部門績效考核的重要指標之一，將根據配合工作完成質量、完成效率、配合態度三方面進行評分，權重占到30%。
（二）績效考核的具體措施
1、部門關鍵業績指標的考核采用目標管理法。
目標管理法是由管理學大師皮特.德魯克在1954年最先提出的，相較于傳統的管理方法，目標管理法更加重視人的因素、建立目標連鎖和目標體系、重視成果。職能部門的關鍵業績指標是部門的年度重點工作分解得到的，一旦確認計劃后，需要職能部門按照相應的時間節點提交相關工作成果。
2、部門履職指標考核采用等級評價法。
等級評價法要給出不同等級的定義及描述，然后針對每一個評價要素或者績效指標，按照給定的等級進行評價打分，最終再給出總體評分。職能部門的工作難以量化，而等級評價法通過對關鍵行為進行研究、建立可度量的行為標準，在一定程度上克服了考核標準模糊、主觀隨意性大、難以量化的缺點。
（三）考核指標體系及其標準
1、績效考核指標
績效考核一級指標分為部門關鍵業績指標（權重70%）、部門履職指標（權重30%）。
部門關鍵業績指標的二級指標是由部門年度重點工作構成的，要注意這個指標是指一類事項、而并非具體的某件事情。每一個二類指標在考核結果中所占權重均相等。當月未完成的考核指標自行計入下月考核指標。
部門履職指標由配合工作完成質量、配合工作完成效率和工作配合態度三個二級指標組成，所占權重分別為40%、30%、30%。
2、考核標準
部門關鍵業績指標的二級指標完成情況，一般按照兩方面制定其考核標準：時間（是否在規定時間內完成工作、提交相關節點交付物）、數量和質量（是否符合相關標準）。根據這兩方面將完成情況分成三等：
一等（100分）：工作完成且質量較好；
二等（70分）：工作基本完成；
三等（50分）：工作未完成或者未開展。
部門履職指標的二級指標完成情況也劃分為三等，分別代表滿意、基本滿意和不滿意。
3、績效考核總分計算方法
總分計算方法采用的是根據關鍵業績指標考核所得分數和履職指標考核得分為基礎，以其在總考核中所占比重為系數，然后將得分與對應的系數相乘然后求出二者的和即為總考核得分。
換算成公式的形式，績效考核的具體計算方法如下：
總分=關鍵業績指標考核得分*0.7+履職指標考核得分*0.3
（四）考核主體
1、部門關鍵業績指標的考核主體――人力資源部
2、部門履職指標的考核主體――各職能部門
各職能部門的工作，很多是需要互相協調、互相配合、一起完成，因此對彼此的履職情況相對較為了解。讓在工作中與職能部門及其員工有密切關系的人進行評價，是比較科學合理的。
（五）考核周期
國有企業職能部門的績效考核采用月度考核與年度考核相結合，每月進行小考核，一年進行大考核：月度考核是過程，是部門日常工作管理的有機組成部分；年度考核則以月度考核為基礎，是評價一個部門、一個員工年度工作完成情況的憑據。
一、員工績效考核存在的問題
1.對績效考核的認識稍顯不足。當前的績效考核工作中，管理人員普遍認為績效考核是一項人力資源管理程序；而大部分被考核者則認為考核帶給自己的是壓力，很難能從中獲得激勵。這是由當前各部門員工考核項目設置上大多只有扣分和考核結果單一化應用導致的。同時也說明各部門在實際生產管理中普遍沒有績效管理的觀念，只關注過去績效的評價，沒有利用考核結果來引導下期績效。
2.績效計劃缺乏完整性。當前，個人績效計劃缺乏完整性和嚴肅性，僅是對計劃的描述而沒有對計劃目標的預期，缺少量化設定。不少員工的績效考核表上無法實現目標與實績之間的對照分析和評價。員工很難通過績效評價獲得有效信息，來改善或提升績效。
3.現有績效考核體系缺乏引導性。目前的績效考評主要采用扣分方式，員工的考評差距主要體現在紀律、考勤、風貌等非工作內容上，考核項目缺乏對良好業績的評定，無法突出績效優異者?？己穗y以起到激發員工工作積極性的作用。
4.績效反饋與改進環節薄弱。員工績效的反饋行為和效果不到位。一方面績效考核結果缺少員工對最終結果簽字確認、正式的通報和申訴環節，致使考核成績出現反復改動，一定程度上破壞了績效考核工作的嚴肅性；另一方面考核過程中反映的問題缺少討論分析和改善計劃，使員工績效無法實現有效改善和提升。
5.考核結果運用范圍過窄。分公司的績效考核結果僅與月度獎金掛鉤，沒有為績效優秀的員工帶來晉升、培訓等方面的激勵，也沒有為績效不理想的員工提出改進績效的辦法或者轉崗等措施。這也使得績效考核工作的作用不能充分發揮。
二、原因分析
1.運營籌備時期的特殊性。當前分公司處于運營籌備的關鍵期，很多部門都是隨著現場進度調整計劃和安排工作。介入現場的工作通常是以班組為單位，無法進行職責的明確劃分，崗位相同、能力不同的員工分配到的工作，其難度和任務量有所不同，這樣就導致個人績效計劃相對薄弱，無法利用工作結果衡量員工的業績，同時也就無法形成有說服力的橫向量化比較結果，給績效考核工作帶來很大的難度。
2.員工隊伍的結構。分公司絕大多數員工沒有地鐵運營的工作經驗，入司時間比較短。員工都要通過送外培訓、生產培訓、參與規章文本編制等環節，逐步成長起來。早期的員工正是通過這些歷練在專業和管理水平上獲得很大提升，并且已經成為中堅力量?；I備期是分公司走向完善、成熟的過程，也是員工學習成長的過程。這期間，保護、激發員工的學習熱情和工作積極性尤為重要。所以在績效考核方面，使得管理者對下屬的工作以肯定和鼓勵為導向，相同崗位的員工之間考核結果差距很小。
3.人力資源部的作用尚未有效發揮。分公司人力資源部成立僅有半年，人員不足，其工作重心主要集中于招聘和培訓，沒有人手來建立和完善績效管理方面的工作?，F在隨著人力資源管理隊伍的充實，有能力將績效管理工作逐步系統化和科學化。
三、績效管理系統的完善思路
1.發揮人力資源部的作用，推動績效管理工作順利開展。員工績效管理過程中，人力資源部擔當重要角色。作為績效管理系統的建立者和維護者，人力資源部根據實際運作情況和公司的發展需要，逐步修訂和完善具體措施和實施辦法。作為宣傳者，人力資源部通過宣傳和溝通，在分公司內逐步形成績效管理的理念，注重績效輔導和反饋，其目的在于對員工形成引導，促進其業績的不斷提升。作為組織者和動員者，人力資源部需要動員、協調和督促各個部門來實施具體的績效管理工作。作為協調者和輔導者，人力資源部要在各部門績效管理過程中實行跟蹤，不定期抽查，出現問題時，及時給予協調；在績效輔導和反饋方面，給予溝通方法和技巧方面的輔導。另外，通過績效管理系統收集的數據，可為薪酬、晉升、培訓等相關系統提供信息支持和建議。
2.細化員工績效考核體系。（1）績效考核內容上，要體現出以工作實績為考核重心。建議以任務績效為主，周邊績效為輔。任務績效部分，崗位的職責要素和日常主要工作內容可以采用關鍵績效指標（KPI）法,提取量化指標。而周邊績效部分，占據較小權重，考核與工作實績相關度較高的因素，如工作態度、協作能力、學習與成長等方面內容。同時可以考慮增加“特殊事件”項目，為員工的突出貢獻或嚴重違反公司規定的行為事件進行加減分，實現對員工行為的強化作用。（2）考核對象上，逐步改變當前以部門為單位，從部長到生產類人員站在同一個集合內進行考核和獎金分配的現狀。因為從管理崗到一般員工崗，其承擔的責任、完成的工作內容差別很大，可比性不高。建議將中層管理人員（包括主任級）、專業技術人員和生產類員工分列不同集合，分別進行考核比較。（3）績效考核周期上，建議月度考核與年度考核相結合。每月實行月度工作績效考核，年終計算全年平均月度考核成績，同時增加周邊績效考核，針對匯總結果，進行績效等級評定、勝任力鑒定和績優員工評選等。
3.完善績效管理的流程。完善績效管理過程，即從績效計劃的制定、績效實施與輔導、績效考核、績效結果反饋四個主要環節進行規范。通過宣傳和引導，加強各部門對績效輔導和績效反饋的系統化認識?？冃лo導，即員工在實施績效計劃的過程中，及時與直接上級就工作的進展和困難進行討論，上級要給予指導、支持，以便于實施績效計劃?？冃Х答伵c改進，不止要將考核結果告知員工，更重要的是在對考核結果進行總結的基礎上，對影響績效的因素進行分析，尋找原因，提出改進或提升措施，用于指導下一周期績效計劃的實施，促進績效的不斷改善和提高。
4.建立績效管理監督機制。為確?？冃Ч芾砉ぷ髡嬲行蜷_展，應建立相應的監督機制，并使監督工作常態化。建議成立績效管理領導小組，分公司領導任正副組長，各部門負責人任組員，人力資源部負責日常工作。人力資源部負責對各部門績效計劃制定、計劃實施、考核測評和溝通面談情況等環節進行過程監督和檢查；同時負責將檢查結果定期向績效管理領導小組進行匯報，如發現不符合績效管理有關規定的情況，領導小組對責任部門或個人予以處罰。監督機制還包括完善員工績效管理申訴渠道。即員工對績效考核結果提出異議時，可填寫績效考核申訴表，由人力資源部上報績效管理領導小組，領導小組對此組織展開調查和開會討論，及時做出處置結果進行通報。
5.完善相關體系，擴大績效考核結果的運用。（1）每個考核周期按照績效考核結果，對排名前列的個人、集體進行通報表揚；年終根據匯總成績擇優嘉獎。（2）針對績效考核結果，建立績效檔案，記錄員工績效成長。一方面將績優員工列入骨干隊伍，有針對性的鍛煉培養；另一方面可為干部提拔、后備干部培養提供詳實的數據參考。（3）建立相應的培訓機制，對績效好的員工，給予獎勵性的培訓，如輪崗鍛煉、繼續深造、出境受訓等；對考核結果不理想的員工安排改善業績型或轉崗培訓，實現業績的改進。根據考核結果的差異設置不同的培訓項目，做到獎罰結合。（4）薪酬體系與考核結果的相關性可進一步加大。通過加大崗位工資的彈性，根據員工的績效結果實現崗位工資的上下浮動，以更好地體現員工的貢獻，使得員工收入的增加既可以通過職位晉升實現，也可以經由優秀的工作績效來實現。
四、運營籌備期績效管理的建議
1.考核方法。建議實行量化考核與目標考核結合的方法。量化考核要求滿足工作職責明確、計劃目標清晰的特點。隨著生產工班開始介入現場，逐步具備量化考核條件，可以從崗位職責和日常工作內容中提取KPI，結合實際情況逐步開展推行。另一方面，當前籌備階段，雖然一部分員工已經定崗，但多數人從事的都是編制規章等一次性的工作，相同崗位的員工從事不同工作內容，很難進行量化比較，對這部分工作任務實行目標考核比較符合實際情況。后期隨著運營臨近，各崗位職責絕大部分內容都可以實現量化考核。
2.考核主體?？紤]到當前籌備期各項工作關聯性較大，可采用員工本人、直接上級、車間或部門審核相結合的三方考核方式，每個考核者的打分結果都占一定權重，提高考核結果的客觀性；同時權重分配上要以直接上級打分為主，以體現管理負責制。這種多視角的考核方式可以提高考核結果的信度。
［關鍵詞］公共部門；績效考核；績效管理
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我國公共組織績效考核的途徑
改善和優化政府公共部門的運行效率,提高政府服務水平和質量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉的趨勢。具體措施如下。
1.1 盡量使績效目標明確化、具體化
公共部門應在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細。目標表述應清晰、易于理解；目標表述應具體,而不籠統；目標應是可測量的,而不是難以測量；目標應是結果導向,而不是過程導向。同時公共部門應盡可能消除多元目標之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。
1.2 因地制宜地設計績效指標體系
必須根據各個公共部門績效的具體體現方式,設計適應各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化產出應設計量化指標體系,難以量化的產出則遵循如下原則來設計指標：具體的、明確的、切中目標的、可衡量的、可評價的；能夠實現的；現實的而非憑空想象的；具有時限的。
同時在設計績效指標的時候還必須把握好以下幾對結合關系：①內部指標與外部指標相結合；②數量指標與質量指標相結合；③肯定性指標與否定性指標相結合；④技術性指標與民主性指標相結合；⑤客觀性指標與主觀性指標相結合；⑥指出性指標與回報性指標相結合；⑦工作指標與業績指標相結合；⑧行政成本指標與業務成本指標相結合；⑨個體指標與團體指標相結合；由于組織的目標經常變化,因此績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。
1.3 加強績效管理的制度化、法制化建設
要保證績效管理改革能不斷深入發展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續性和延續性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環節,以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權威性,確立績效評估機構的獨立地位,獨立對政府機構進行績效評估,并向公眾公布評估結果；③確立績效管理工作的制度和規范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標；制訂績效計劃；實施計劃；績效溝通；績效評估)作出詳細規定,使績效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主參與機制
成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實現結果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。
既然公共部門的本質是為公眾服務,那么政府績效的最終評判權就應取決于公眾。因此,改進公共部門績效必須取得公正的關注與參與,取得公眾的認同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。
1.5 發展和優化組織能力
績效管理的有效實施“要求機構發展戰略規劃、運作計劃、業績測評以及項目評價的能力；創新、試驗以及對最佳實踐方法研究的能力；實施業績信息運用之管理方法的能力”。為此需要對組織進行變革,以使組織形成基于績效的相應能力。具體可以做如下工作：①大量引進績效管理方面的專家或人才；②加強對組織管理者或職員的培訓；③授權、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運作的效率與質量?？梢詾楣駨V泛深入地參與提供便利,增強政府與公民互動。
1.6 要能持續不斷地發現問題和改進績效的機會
改善和優化政府工作的績效評估是一個持續不斷的過程。政府機構應每季度一次或更頻繁分析或考核績效數據。要通過開展合適的績效測評來發現績效管理存在的問題,并尋找機會加以改進。在開展績效測評時,應有部門機構內部和外部的關鍵的利益相關者參與,聽取他們的評議,這對于改進績效至關重要。
1.7 建立健全績效管理信息系統
信息是績效管理的基石,因此必須建構有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統之間迅捷順暢地流動和獲取。應充分利用現在信息技術,實現信息管理的現代化,提高信息收集、處理的速度和質量,同時創造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進政府績效極為重要。
提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標之一。西方發達國家的績效管理改革的實踐表明,績效管理對改進和提高政府的績效發揮了極為重要的作用?？冃Ч芾硪l揮其功效,必須與其他的改革措施有機結合在一起,形成一種“制度合力”。
1.8 堅持考核指標定量和定性相結合的原則
在具體操作中,對于確實難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現代考核手段政府各部門可以根據自身的評估準則和評估目的,選擇不同的現代績效評估方法,如書面評估報告、關鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標測評、行為定位評定量表等,以提高公務員績效考核的效率。保證持續的績效溝通公務員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效考核、績效反饋和績效結果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務員應該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務員績效考核更加科學。
2 我國公共部門績效考核方法
為了進一步將公共部門績效考核落到實處,進一步對以上提到的關于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。
2.1 簽訂績效協議
根據當年的組織計劃,由分管局長與各處室主要領導就當年需完成工作的數量、標準、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協議。各處室主要領導與副職領導及一般公作人員進行協商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標并簽署績效協議。由此把組織目標分解成為個人績效目標,且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項目、標準,提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。
2.2 平時考核
處室主要領導在日常工作中以關鍵事件法記錄工作人員任務績效情況,作為素材的積累,落實績效協議并根據工作完成情況進行階段性監控,發現問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領導的期望,并得到領導的指導和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發現其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由處室主要負責人和其他工作人員在充分溝通反復協商的基礎上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結報告。②主管領導召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務會。③擬定等次,測評結果匯總后處室主要負責人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負責人與所有工作人員進行績效面談,將擬定考核等次和各項得分情況及本人名次數當面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進步程度和未來發展努力方向。⑤確定等次,處室主要負責人最終確定工作人員等次報考核小組進行審核后,報局長審定,對優秀人員進行公示。⑥被考核人認可考核結果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認可按照《國家公務員考核暫行規定》的有關辦法處理。
2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效
公共部門一個重要的特點是業務工作與各種特殊人群密切相關,如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業務處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調查或填寫滿意度測評表的形式調查被服務人群接受公共服務的經歷和他們的滿意度(預期、實際表現、滿意程度、改進)。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術、知識,也許不了解政府的實際運作,也許缺乏必要的準確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應以公益為參照坐標,樹立公民取向的績效觀,接受公眾監督,對那些內設處室如辦公室、人事處、黨團委、審計處等服務性處室為顧客進行滿意度測評。部門績效測評結果將作為改進工作和制訂來年工作計劃的依據。
此外需要指出的還有,為確保績效考核的順利實施,還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領導者的支持。本來人們對評價就抱有一種防御的態度,實施新的評價方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領導的支持,自上而下地推行,將利于實施過程的順利進行。第二,要在機關內部事先進行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認可進行人員績效評估的重要性和優越性,建立相互信任。第三,在實施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進評價工作,結果反饋,達到組織的預期目標。第四,在實施中應確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結果的客觀、真實。
參考文獻:
關鍵詞：高校；管理人員；考核；激勵機制
一、高校行政管理人員的考核所面臨的主要問題
1.考核制度的政策性缺陷高校的行政管理人員崗位不同、工作量和難易程度也不同，通常的考核是將不同崗位的人用一把尺進行衡量，大大降低了結果的有效性。2.考核重年終輕日常目前高校對行政管理人員的考核主要集中在年度考核，存在片面性和局限性，容易引導被考核者重視業績、輕視平時的服務態度。3.指標和內容科學性不足高校對行政管理人員一般采用“德、能、勤、績、廉”五方面進行量化。但管理人員和的工作內容又可細分為輔導、教輔、綜合管理及工勤等，工作內容差異性大，因缺乏差異化崗位的指標和內容的科學分析，沒有相應的評價要點和標準，導致考核內容過于籠統，可操作性不強，不能真實反映被考核人的崗位職責和工作任務完成情況。4.“大鍋飯式”考核的隱患目前，高校普遍采用優秀、合格、基本合格和不合格量化考核結果，且部分存在輪流坐莊的現象，對基本合格者或者不合格者后期工作缺少相應的考核結果運用，還是存在著吃大鍋飯現象。導致考核結果并未十分明顯地體現在績效中，起到應有的激勵作用。
二、高校管理人員績效考核與激勵機制的探究
1.宏觀上把準政策制定的方向從指導思想、時間安排、具體措施以及等做出細致安排，公開考核的指標體系、結果運用以及考評方法，并廣泛征求教職工代表和相關職能部門的建議和意見，根據實際情況進一步完善考核工作方案，注重與行政管理人員自身能力素質的有關內容以及高校未來發展等一些關鍵績效指標的比重，并由本單位最高決策機構集體研討通過。同時，注重日?？己?，將年終績效與日?？己?、年終考核設置權重，可將部分指標如安全生產、黨建等作為年終考核中“一票否決制”的項目。2.微觀上建立分級分類體系一是對崗位進行分析，以確定該崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容，為制定科學的分級分類考核體系提供依據；二是根據工作量難于量化的特點，應采用定性和定量相結合的辦法，以工作實績為重點考核內容，合理確定考評內容的權重，并結合崗位分析，設定具體的考核指標體系，實行分級分類考核，提高績效考核的針對性、綜合性、實用性和可操作性；三是考核內容和指標體系的設定要符合學校的發展目標和管理需要，又能全面反映被考核者在工作中所體現的整體素質。3.探索考核方式的創新健全多元主體的考核機制，通過健全自評、個別談話、職能部門審核、問卷調查、民主測評等考核方式，采用全方位的360度考核方法，使考核者全面了解被考核者的整體情況。4.科學地運用考核結果一是要將考核結果與行政管理人員的利益掛鉤，如崗位聘任、職務晉升、職稱評聘、培訓進修等，強化考核的激勵作用；二是重視考核結果的及時反饋與溝通，針對考核中的不足進行分析，查找原因，制定改進方案；三是通過對考核結果的分析，及時發現和改進考核制度存在的問題，并得以不斷完善。5.建立全方位的激勵機制一是物質激勵，根據考核結果，在各單位內進行績效分配，如“基礎績效+獎勵績效+特別獎勵”的方式，分級分類地使被考核者之間拉開差距，多勞多得，優績優酬；二是精神激勵，通過對被考核者進行升職、認可工作、晉升崗位等級、評獎評優等多種形式的精神層面的激勵手段，給他們帶來榮譽感、成就感和滿足感，持續的凝聚他們的心，讓他們激情飽滿地實現組織目標；三是目標激勵，在物質和精神激勵配合的前提下，建議高校還需結合目標激勵機制，結合各個部門不同崗位人員的考核結果和實際情況，為其確定適當的崗位目標，崗位目標再分解成多個目標與本人工作崗位有效的結合起來，激發人的主觀能動性，將不同崗位不同層次的人員合理配置到相對應的崗位上去，人盡其才，才盡其用。
參考文獻
[1]葉琳.高校行政管理人員的考核與激勵[J].經營管理者,2016
[2]王麗梅等.校院兩級管理體系下高?？冃Э己四Ｊ降奶接懱颷J].北京教育(高教),2013(1)
[3]鮑傳友等.高校行政管理干部績效考核指標體系的構建——基于A大學的案例研究[J].國家教育行政學院學報,2012(6):116
關鍵詞：企業；績效管理；人力資源；績效考核
1.企業績效管理概述
1.1企業績效管理定義
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，是以實現股東價值為驅動力，以績效合同、工作目標設定、個人能力發展計劃為載體，通過制定績效計劃及其衡量標準、定期指導和強化績效、最終評估、考核績效并以此為基礎確定員工個人回報三大步驟，實現對公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲，發揮各崗位優勢，調動全員工作積極性，從而提高公司績效，創造股東價值，實現先進科學的人力資源管理?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統，其關鍵是持續溝通，其核心是持續改進。
1.2企業績效管理目的
企業績效管理能夠提高決策層本身工作的規范化和計劃性，績效是層層分解的，高層沒有明確目標，中層基層班組自然茫然，當然中層有也可實施，只是功效減半；可以改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位（部門）摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了；讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作；疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）；構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。
2.企業績效管理流程
2.1計劃階段
績效目標來源于組織整體經營目標的分解，核心員工對組織最終目標的實現承擔著極為重要的責任。從大多數人內心的角度考慮，總是希望自己的目標越小越好，而完成目標之后的績效獎勵則是越高越好，同時還能獲得較大的心理滿足感和成就感。但從組織發展的角度考慮，總是希望能夠制定一個具有挑戰性的目標，從而實現組織的快速發展。因此，在組織整體績效目標分解的過程中，溝通是制定計劃的唯一方法。
績效目標的制定是整個績效管理的核心，績效目標可以根據周期分為年度目標、季度目標、月度目標，甚至是周計劃，也可以根據業務類型分為專項目標、管理目標和業務目標。通過有效的目標分解，工作計劃制定以及評價標準的明確，對接下來的績效執行過程溝通、績效結果檢查以及循環提升都是至關重要的。
2.2執行階段
對于核心員工來說，其本身的能力是非常優秀的，都是可以擔當大任的，同時，其承擔的工作任務大多具有較高的創新性要求，在實現目標的途徑上會有很多種方法。作為考核人很難做到對各種方法的了解和掌握，因此考核人在績效執行過程中通過定期的匯報、業務工作分析會或部門例會的形式，結合月度工作計劃，對各項目標的完成情況做到有效地跟蹤和監控即可。過于頻繁地溝通或指導，可能會打亂其正常的工作思路，影響工作的正常開展，效果可能會適得其反。
2.3檢查階段
對核心員工來說，純粹的結果導向，關注于績效目標的完成情況。該環節在整個績效管理過程中屬于回顧與反思的環節，回顧上一個考核周期工作的完成情況，其中存在的問題，反思下一步如何更有效提升業績。獎懲并不是績效考核的主要目的，只是一種有助于績效管理更好發揮作用的手段或工具。
2.4改進階段
改進是上一個循環的結束，也是下一個循環的開始，每一次都是在總結過去的成敗得失，每一次的總結都會使人得到進一步的提升?？冃Ц倪M，實際上就是針對績效結果檢查過程中發現的問題，通過反思提出更好的解決方案的過程，以詳細的改進計劃的形式進行明確。
3.企業績效管理中存在的問題
3.1績效管理認識上的偏差
3.1.1從高層領導到基層員工對績效管理的認識模糊
對于績效管理的實施，許多中小企業的高層領導只是給予一般的支持，聽聽匯報，做做指示而已，剩下的工作全部交給人力資源部，僅僅將它視為人力資源管理方法，沒有真正地將之當作一件重要的事情來抓，往往采取回避應付的態度；各部門管理者作為績效管理實施的主體，或不參與績效管理的過程，或對考評制度不信賴，執行不力，或因評估者缺乏執行的技巧能力，以致影響績效考核結果的準確性；而人力資源管理部門則將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且人力資源管理專業人員缺乏相關技能和應有的培訓，過分關注文檔的管理等基礎性工作。
3.1.2把績效考核等同于績效管理
許多中小企業的管理理念還比較落后，他們甚至只知道有績效考核而不知道有績效管理，往往用簡單的績效考核來代替績效管理，將考核結果作為決定員工薪酬、獎金分配、晉升或降職的依據，而沒有意識到績效管理的重要性。同時，過分強調員工個體的績效考核，忽視企業整體的績效考核。對績效管理的目的不明確，企業經營者更多地關心考核結果，而對如何改進績效缺乏應有的認識或思路。對績效管理和績效考核的概念差別、核心內容和地位作用等都不清晰，導致績效管理僅僅停留在簡單的績效考核上。
3.2績效管理與戰略目標脫節
企業的一切經營行為和活動都應以戰略目標為出發點和歸宿，而績效管理的根本目標就是保證企業戰略目的實現。但在許多中小企業，有的沒有明確的戰略目標，因此也就無法將企業目標層層分解到部門和個人，即使經典的平衡記分卡也會變成華而不實的工具。目前，雖然很多中小企業意識到了戰略的重要性，開始制定本企業的戰略，但是再科學合理的戰略也需要企業全體共同努力去實現。而實踐操作中，很多中小企業的績效管理系統與戰略目標相分離，往往沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，不符合組織戰略發展的要求，在管理控制中未充分體現企業的長遠利益，雖然體系中的某些指標能指導局部工作的改進和提高，卻無法在整體上有戰略性的調整，促進企業整體績效的改進。
3.3績效計劃制定不合理
3.3.1制定程序不合理
在實際操作中，各職能部門經理及業務部門主管只做一些指示，余下的工作全部由人力資源部門來做，尤其是基層員工未參與績效計劃的制定。事實上，直線人員是最了解每個職位的工作職責和績效周期內應完成的各項工作的人，由他們與員工協商制定績效周期的計劃，能夠使整個計劃更加符合現實情況，更加具有靈活性，更有利于部門內部人員之間的合作。
3.3.2績效指標設置不科學
很多中小企業沒有從戰略的角度去理解，設計考核指標體系，在考核指標上不同程度地存在一些偏差。其中，指標的設計缺乏動態性。隨著中小企業內外部環境的變化，企業的戰略目標要進行相應的調整，依此分解的部門和個人績效指標也要發生相應的變化。但很多中小企業設計的考核指標未能根據組織環境的變化和戰略目標的調整進行相應的調整。又由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的，方向一致的績效目標與指標鏈。
3.4缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系
3.4.1績效溝通不足
在日常的工作過程中，員工對績效管理往往處于被動接受的地位。對于下級員工完成一項工作任務是否進行事前與事中指導，完全與管理者的個人風格有關。有的領導喜歡一竿子到底，什么事都管，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力； 有的領導則凡是看結果，過程一概都不重要。而下級則認為說少了的是不關心我，說多了的是嗦。同時，各部門之間溝通較少，導致各部門之間協同作用較差，缺乏有效配合。
3.4.2績效考核體系不科學
許多中小企業熱衷于西方績效管理理念和方法，而不考慮對企業的適用性，只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套，結果導致水土不服。實踐中，有些中小企業往往沒有從績效考核的目的入手綜合選擇考核方法，常常顧此失彼，例如，有的方法適用于將績效考核結果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺； 有的方法可能非常適合利用業績考核結果來指導企業制定培訓計劃，但卻不適合平衡各方利益相關者。
3.5績效反饋的缺失
大多數中小企業的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落，各式各樣的報表及表格在花費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣，很少及時反饋給員工。員工在經歷了種種考核后，在或短或長的時間里，對自己的工作表現，工作業績得不到及時反饋的不良后果是，久而久之，員工對企業失去了興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極，不主動。考核結果無反饋具體表現在兩個方面： 一是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進，往往是由于考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的態度，也有可能考核結果本身無令人信服的事實依托，反饋會引起巨大爭議； 二是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，其原因可能是考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。
4.企業績效管理的關鍵點
成功的績效管理是用來確保企業目標達成的一種管理工具。就是通過有效地整合與協調企業資源，達到企業成長與獲利的目標。 如果企業僅僅盯住績效管理系統的一個環節，那么，績效管理是不能很好地發揮作用的，殘缺不全的績效管理系統甚至還會阻礙企業的發展。因此，企業成功實施績效管理的關鍵點，可從建立企業“無為而治”的有機管理基礎著手。
1）企業“無為而治”的有機管理基礎，其現代化功能表現在“團體內的人員，都能夠自發自動去努力達成目標”。通過制定激勵機制和各項工作流程，即按制度規范嚴格要求，又強調人性化管理，關心員工，從而創造一個良好的氛圍，在科學的組織結構運行下讓員工自動自發的創造好的業績，真正實現人企合一。
首先，建立系統化、規范化、制度化和科學實用的運行體系。包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程，并實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、每個崗位和每個人都有自己的目標，有配套的合理的績效考核并實現目標管理，讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。建立企業各項流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經”。
其次，組建一支強有力領導者的高績效團隊。高績效的領導者，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定中長短期戰略目標，又要有極強的執行力。把組織制定的目標落實到位，才會有好的結果。通過自己的影響力，既要激勵和輔導下屬，更要進行有效的授權，把下屬潛能發揮至極致，帶領大家快速高效地完成團隊目標。
最后，有效地配置資源。把合適的資源配置到最合適的地方，把適當的人安排在適當的位置上，給予他們必要的支持和裝備。從而能夠為企業建立一種秩序，創造一種氛圍，一種環境、一種機會，或者是一種精神境界，使身處其中的每一位成員都能夠從中汲取充足的營養并受到教育，從而得到成長。
2）企業管理的最高境界就是不用管理，即“無為而治”。企業的無為而治必須建立在企業的有機管理之上，強調“給人們行動的自由去實現他們自己的構想，并對產生的結果負責”。老子的“無為”，即所謂人法地，地法天、天法道，道法自然，無為即自然，是老子哲學的基本觀點，無為不是什么都不做，而是含有不妄為，不亂為，順應客觀態勢、尊重自然規律的意思。用“無為”的態度去對待一切，順應自然的規律，輔助萬物自身的發展，不勉強用人為的力量去干擾它，不背離自然規律去追求個人的目的。體現的真實內涵是‘無為而無所不為’的思想。在達到理想的愿景之前，我們需要采用一系列措施，來保證績效考核的公正性，保證績效目標的不斷實現，并不斷強化企業各級管理人員的績效管理意識和管理能力，這是“有為”。而在企業績效管理能力逐步提高后，企業就通過優秀績效文化的建設和對人員流入的嚴格控制，逐步淡化這種強制性的行為，努力將正確的績效觀念和技能轉化為員工內在的思想和行為，并最終取消強制分布，甚至淡化所謂規范的績效管理制度，以實現“無為而治”。
如何利用績效管理實現既定的目標？對于已經推行績效考核的企業，大多數都認為績效管理對目標完成具有重要意義，但是又怕推行失敗。面對此類問題，我們捫心自問，作為一項管理工具的績效管理，其實本無好壞之分，至于很多人認為“績效難，難于上青天”，究其根源，難在“不溝通，沒有管理，不能持續”。概括而言，就是“不能將績效管理執著到底！” 績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學，更是一門藝術。用的好，可以削鐵如泥；用不好，反而會割傷自己。因為任何目標的實現，沒有藝術的發揮，績效管理就會讓員工反感；沒有企業主管對目標完成的執著，績效管理就會“流于形式”?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥缺姸嗟钠髽I所采用，也被越來越多的中國企業家所重視。績效管理將是中國企業培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實施并不斷完善企業的績效管理體系成為擺在每一位企業家案頭最為緊迫的任務之一。
5.結語
綜上所述，企業績效管理存在認識上的偏差、與戰略目標脫節、計劃制定不合理、缺乏持續有效的績效溝通及科學的績效考核體系、缺失反饋等諸多問題，我們應把握企業績效管理工作的關鍵方法和有效思路，幫助企業從意識形態領域、具體措施方法等方面，建立切合本企業實際的績效管理體系，將績效管理的推行變成一個輕松的過程。（作者單位：1.中國銀行股份有限公司唐山市廣場支行；2.中國銀行股份有限公司唐山華巖南路支行）
參考文獻：
[1]黃劍鋒.如何對基層班組實施績效管理[J].通信企業管理.2010（09）
[關鍵詞]豐田企業；目標管理；績效考核；管理模式
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 目標管理與績效考核的內涵
1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵
一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。
1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰
在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。
考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。
首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。
其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。
1.3 目標管理導向下績效考核的意義
為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。
工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。
2 目標管理與績效考核的實踐研究
2.1 人事勞務管理的基本理念
“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。
2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法
在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。
明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系?！靶膶W”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也?！薄案倪^”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。
中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。
2.2.1 績效考核融入到方針管理中
在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。
這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。
2.2.2 業績考評體系
談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。
2.2.3 把握目標
豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。
2.3 實施過程關鍵點的把握
2.3.1 把握目的
豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。
2.3.2 識別阻礙因素
目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。
2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐
勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。
2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”
績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。
2.4 豐田汽車取得的成效
豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。
第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。
3 來自豐田汽車的啟示
當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。
3.1 關注客觀性與公平性
績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。
3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程
目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。
3.3 績效考核需要更多的管理系統支持
在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。
基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。
主要參考文獻
[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.
[2]羅珉.目標管理的后現代管理思想解讀[J].外國經濟與管理，2009（10）.
隨著我國醫療體制改革的進一步深化，醫療市場由原先的單一結構發展成多元結構，為公立醫院的發展帶來了機遇和挑戰。醫院的發展和競爭不僅依靠醫院的規模、設備等物質資源，更依賴于醫院所擁有的具有豐富知識和精湛醫術的醫護人員。但大部分公立醫院的管理者受計劃經濟和衛生體制的影響，重擁有而不重開發，缺乏有效的人才競爭和激勵機制，職工工作積極性低，創新能力不足，醫療服務質量低下，無法滿足患者個性化、人性化的需求。因此，如何構建與醫院發展戰略相匹配的人力資源管理體系，充分發揮醫院人才的積極性和創新性，為患者提供更加滿意的醫療衛生服務，成為新形勢下公立醫院發展的重要研究課題。
二、當前醫院人力資源管理存在問題
1.管理理念滯后
醫院對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念，人力資源管理專業化水平不高，制定的人力資源管理的政策法規缺乏前瞻性、主動性和創新性，管理職能單一，不能提供優質的人力資源產品和服務；醫院對文化建設重視不夠，沒有形成系統的、有活力的、具有自身特色的醫院文化，導致職工對醫院的認同感不強，個人價值取向與醫院的發展理念產生錯位，個人奮斗目標與醫院發展戰略目標不統一。
2.管理體制僵化
醫院內部人力資源管理未建立起規范的、科學的、完善的人力資源管理機制，給醫院的發展及人才的發展帶來諸多的障礙和弊端；缺乏專職的和專業的人力資源管理人員，持證上崗的人力資源管理人員屈指可數；政府掌控著公立醫院的人事權，采取行政分配機制引進人才，客觀上將醫院工作人員進行了類別劃分；人力資源的市場機制不完善，對于人才的引進、使用、管理和庸才的辭退等都存在很大的問題。
3.競爭機制不健全
領導的意志決定了人才的使用方向，多數是論資排輩、任人唯親、任人唯近，崗位設置也多是拿來主義或憑管理者個人經驗，隨意性較強，導致一些掌握較高專業技術的人才工作積極性降低；醫院在人才的職稱評聘、晉升上仍然是以科研項目和論文為基本條件，沒有充分考慮醫務工作者的特殊性，挫傷了具有實際工作能力的醫務人員積極性；多數醫院缺乏對人力資本的投入，只顧眼前利益，害怕為別人做了嫁衣，使得有關系或處于要職的人員搶占外出培訓機會，而真正渴望學習新技術、新知識、想提高能力的人才卻得不到合適的培訓機會，起不到培訓的實效。
4.績效考核管理機制不完善
多數醫院存在績效考核管理機制形同虛設，缺乏績效反饋機制，績效考核量化標準缺少規范化和系統化，績效考核與醫院遠景目標聯系不緊密，重視績效考核而忽視績效管理等諸多問題?？冃Э己酥泻苌偕婕奥毠すぷ鲬B度、責任心、團隊精神等方面的考核，雖然有醫德醫風考核，但沒有與績效、薪酬真正掛鉤。
5.薪酬分配機制不合理
醫院薪酬分配主要依據個人學歷、職稱、工齡等條件確定基本工資，根據勞動強度和綜合效益等條件確定獎金，缺乏競爭性和激勵作用。部分醫院雖然也將住房、醫療等福利手段引入分配機制，但在市場經濟模式下，單純的物質激勵并不能起到激勵職工主動學習，提升業務水平的目的。
三、加強醫院人力資源管理的具體措施
1.樹立現代人力資源管理觀念
醫院人力資源管理要在以人為本的管理理念基礎上，堅持以人為中心，充分調動人的積極性和創造性，追求人的全面自由發展。通過借鑒其他醫院的經驗，結合自身實際，進行積極探索和大膽嘗試，構建適合本醫院的人力資源管理新模式。同時，也要引入危機管理理念，未雨綢繆，采取有效措施防范人才流失。
2.人力資源分層管理
醫院人力資源分為人才資源和勞動力資源。人才資源指醫院的管理人員和醫師，屬于知識型員工，是醫院核心競爭力的主要構成部分，對其開發、培養、激勵應作為醫院人力資源管理的重點；勞動力資源指醫院的護士、技工和后勤服務人員等，屬于標準化員工，應注重其穩定性、標準化和有序更新。
3.建設科學、有效的激勵機制
薪酬分配應與崗位、技能、貢獻、效益和工作表現掛鉤，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性，符合醫院的運營特點和規律，能夠體現出公平性、競爭性、激勵性、經濟性、活力性和合法性的特點；實施多元化激勵措施，按人才分類層次，確立工資、獎金的檔次，并根據人才的具體需求制定有針對性的激勵方案，保障其在工作環境、薪酬待遇滿足的基礎上，精神層面也能獲得滿足。
4.培育醫院文化，提高服務意識
醫院應樹立“以人為本”的文化理念，培育“天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、醫道酬仁”的醫院精神，確立“以誠待人、以信處事”的核心價值觀，切實將醫院文化和共同愿景延伸到職工的思想意識當中，讓職工真正感悟自身發展與醫院發展的相容性和一致性。同時，還要注意提高臨床一線人員的服務意識，進一步加強其服務意識的教育與培訓。
5.完善培訓體系建設和人力資源管理隊伍建設
完善培訓體系建設和培訓經費制度，制定科學合理的培訓計劃，采取積極有效的培訓模式，強化職工終身學習理念，積極營造濃烈的學習氛圍；積極引進人力資源管理專業人員，將人力資源管理的新理念、新方法應用到醫院人力資源管理實踐中，建立人力資源信息網絡管理系統，為醫院管理層對人力資源管理政策調整提供可靠的數據支撐。
6.優化人力資源配置
實行專業技術人員評聘分開制度，在控制人員總量的前提下，面向社會擇優聘用管理人才和專業技術人才，優化人員結構；崗位設置應遵循因事設崗、按需設崗、崗職對應、結構合理、精簡高效、群體優化的原則，建立職責明確、有效放權的崗位責任制；采用定性與定量相結合的辦法，制定出針對不同層次職工的不同績效考核內容和指標，根據考核點所占權重比例，計算考核結果，并作為職工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配的依據；全面推行人才競爭上崗制度，擇優聘用與崗位匹配的人才；做好職工職業生涯規劃工作，通過為其搭建發揮才能的平臺，來滿足人才的個性化需求，實現自我價值。
四、小結
