時(shí)間：2023-06-29 17:14:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
[關(guān)鍵詞] EVA（經(jīng)濟(jì)增加值） 國(guó)有企業(yè) 資本成本 業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）20世紀(jì)80年代被提出，經(jīng)過二十多年的推廣，EVA逐漸被資本市場(chǎng)投資者接受，全球有400多家大公司采用EVA作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的重要依據(jù)。2006年末，國(guó)資委修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》提出，從2007年起，中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核“使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)且經(jīng)濟(jì)增加值比上一年有改善和提高的，給予獎(jiǎng)勵(lì)”，鼓勵(lì)中央企業(yè)使用EVA考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，再次掀起了EVA熱潮。對(duì)EVA進(jìn)行審視和思考，成為國(guó)有企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。本文將探討EVA在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用。
一、EVA的內(nèi)涵
1.EVA計(jì)算原理
以EVA作為考核指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)最本質(zhì)的區(qū)別就在于引入了資本成本的理念，考慮了股本資本的機(jī)會(huì)成本。如果EVA值為正，則表明公司為股東創(chuàng)造了財(cái)富；如果EVA值為負(fù)，則表明股東財(cái)富減少。EVA的基本定義是指經(jīng)過調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)扣除企業(yè)全部資本成本（包括債務(wù)資本成本和股本資本成本）后的余額。EVA的計(jì)算公式為：EVA= NOPAT－TC ×WACC。其中：
（1）NOPAT（稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）含義和通常意義上的稅后利潤(rùn)不同，它是財(cái)務(wù)報(bào)表中的稅后凈利潤(rùn)進(jìn)行調(diào)整后得到的數(shù)據(jù)。
（2）TC（資本總額）指所有當(dāng)期已經(jīng)投入企業(yè)進(jìn)行正常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)生或旨在產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)且能為經(jīng)營(yíng)管理者控制的資本，它是從開始對(duì)創(chuàng)造現(xiàn)金流有實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)的使用資金的角度加以確認(rèn)的，包括股本資本和債務(wù)資本。
（3）WACC（加權(quán)平均資本成本）：是指公司債務(wù)資本和股本資本的加權(quán)平均資本成本率。
雖然EVA的原理比較易于理解，但要精確計(jì)算卻是一個(gè)十分復(fù)雜的過程。其中，最核心的問題是會(huì)計(jì)調(diào)整和資本成本的確定。
2.有關(guān)項(xiàng)目的確定
(1)NOPAT的調(diào)整。為了保證 EVA 評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確性，必須對(duì)會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)作出調(diào)整后得出稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。到目前為止，美國(guó)思騰思特咨詢公司確認(rèn)的調(diào)整項(xiàng)目達(dá)到200多項(xiàng)，但一般只需5～15項(xiàng)，就可以使得稅后凈利潤(rùn)比較現(xiàn)實(shí)。從成本效益原則看，調(diào)整項(xiàng)目也不宜過多。主要的調(diào)整項(xiàng)目有：利息費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、商譽(yù)攤銷、折舊、存貨成本、初始投資、減值準(zhǔn)備、遞延稅款等。
例如，對(duì)于那些雖是一次性支出但收益期長(zhǎng)的費(fèi)用，進(jìn)行資本化處理。如長(zhǎng)期的廣告支出有利于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展，但根據(jù)會(huì)計(jì)謹(jǐn)慎原則，這些費(fèi)用必須當(dāng)年作為期間費(fèi)用一次性核銷，經(jīng)濟(jì)增加值方法將這些費(fèi)用調(diào)整為資本支出。又如，債務(wù)利息支出不作為期間費(fèi)用扣除。由于資本成本的計(jì)算包括了債務(wù)部分的成本，在計(jì)算稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)時(shí)，支出的利息、相關(guān)費(fèi)用不計(jì)入期間費(fèi)用，否則將導(dǎo)致債務(wù)成本利息和費(fèi)用的重復(fù)計(jì)算。
(2)TC的調(diào)整。按企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制的資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)不能真實(shí)代表企業(yè)可實(shí)際用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有資產(chǎn)，這些資產(chǎn)項(xiàng)目并不完全反映企業(yè)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際占用的資本，這就不能真實(shí)的反映企業(yè)的投入資本，因此必須作出調(diào)整。
例如，無息流動(dòng)負(fù)債由于不占用企業(yè)資本，必須從資本中扣除。無息流動(dòng)負(fù)債是指除短期借款和一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期借款外的所有流動(dòng)負(fù)債（如應(yīng)付賬款）。在建工程在轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)之前不產(chǎn)生收益，如果計(jì)算在建工程資本成本則會(huì)導(dǎo)致此項(xiàng)成本沒有與之相匹配的資本收益，從而影響 EVA 指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確性，因此在建工程應(yīng)從資本中扣除。
(3)WACC的確定。WACC＝債務(wù)資本成本率×債務(wù)占總資本比例×(1－所得稅率)＋股本資本成本率×股本占總資本比例。債務(wù)資本成本率可以銀行貸款利率表為基準(zhǔn)。在計(jì)算 EVA 時(shí)，可以企業(yè)實(shí)際發(fā)生的利息費(fèi)用為準(zhǔn)。所得稅率不要遺忘，因?yàn)橹Ц兜膫鶆?wù)利息是可以免稅的。股權(quán)成本的確定要復(fù)雜得多，而股本資本成本的計(jì)算，關(guān)鍵是股本資本成本率的確定。國(guó)外常用的是資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM)，即股本資本成本率=無風(fēng)險(xiǎn)收益率＋β×市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。其中，無風(fēng)險(xiǎn)收 益率可用中長(zhǎng)期國(guó)債年收益率替代。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)等于市場(chǎng)期望回報(bào)率減去無風(fēng)險(xiǎn)收益率。β系數(shù)最難以計(jì)算，是投資或投資組合相對(duì)總體市場(chǎng)波動(dòng)的一種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
二、應(yīng)用EVA對(duì)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義
1.有利于約束國(guó)有企業(yè)的“內(nèi)部人控制”，完善公司治理結(jié)構(gòu)
“內(nèi)部人控制”是公司治理中的一個(gè)難題，我國(guó)上市公司更為嚴(yán)重，國(guó)家股代表事實(shí)上的缺位造成嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”。公司治理結(jié)構(gòu)的首要職責(zé)是確保股東利益，而國(guó)有企業(yè)的所有者是國(guó)家，股東價(jià)值最大化也就是國(guó)家價(jià)值最大化。EVA的引入使管理層意識(shí)到任何資金都有使用成本，并通過EVA獎(jiǎng)金制與他們的薪酬掛鉤，促使經(jīng)營(yíng)者像所有者那樣采取行動(dòng)，將其工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到增加股東財(cái)富和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上來，從而也使自己獲得較高的收入。這為解決委托―問題提供了良好的思路，大大降低成本，促進(jìn)我國(guó)國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善。
2.有利于遏制部分國(guó)有企業(yè)盲目增資擴(kuò)股，不斷圈錢的欲望，規(guī)范國(guó)有上市公司的股利分配行為
我國(guó)一些國(guó)有上市公司內(nèi)源融資能力較低，大多有股權(quán)融資偏好。造成這種情況不可忽視的原因是我國(guó)上市公司對(duì)資本成本的誤解和在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)上的失誤。我國(guó)沒有法律規(guī)定上市公司必須派發(fā)現(xiàn)金股利，股東和管理層錯(cuò)誤地認(rèn)為債務(wù)融資需要還本付息，而股權(quán)融資不必償還，將股本資本視為免費(fèi)的資本。因此盲目增資擴(kuò)股，拼命圈錢，而籌到的資金未按預(yù)定用途使用，或利用率不高，加大了投資者的風(fēng)險(xiǎn)。用EVA來評(píng)價(jià)公司的業(yè)績(jī)，經(jīng)營(yíng)者不得不考慮股本資本成本，不僅能正確地引導(dǎo)管理者在市場(chǎng)上的融資行為，對(duì)企業(yè)理性選擇融資結(jié)構(gòu)也有所幫助。按照EVA理論，現(xiàn)金余額包含在資本范疇內(nèi)，必須計(jì)算成本，如果多余的現(xiàn)金沒有更好的投資渠道，就應(yīng)該把現(xiàn)金作為紅利分配給股東，以降低企業(yè)的資金成本，規(guī)范了股利分配行為。
3.有利于規(guī)范投資行為，促使國(guó)有企業(yè)謹(jǐn)慎投資，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值
從EVA的計(jì)算公式中可以看出，國(guó)有資產(chǎn)不是無償使用的。使管理當(dāng)局象股東那樣思考，綜合考慮收益與風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范投資行為，謹(jǐn)慎投資，避免風(fēng)險(xiǎn)投資的盲目性；使國(guó)有上市公司在增資擴(kuò)股上項(xiàng)目時(shí)必須考慮該項(xiàng)目的投資回報(bào)是否高于資本的機(jī)會(huì)成本。從而維護(hù)國(guó)家的利益，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，同時(shí)管理層的努力才能得到認(rèn)可并可獲得高額獎(jiǎng)金，否則就要承擔(dān)離職風(fēng)險(xiǎn)。
三、國(guó)有企業(yè)應(yīng)用EVA應(yīng)注意的問題
從EVA的應(yīng)用看，既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也不乏失敗的例子。在國(guó)際領(lǐng)域，可口可樂自1987年引入EVA后，投資向盈利能力較強(qiáng)的軟飲料業(yè)務(wù)集中，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)六年平均27%的快速增長(zhǎng)。AT&T自1992年推行EVA，于2000年卻最終徹底放棄。在國(guó)內(nèi)，寶鋼股份自2001年成功運(yùn)用EVA價(jià)值管理體系，2002年EVA達(dá)到24億元，高居1214家上市公司之首。東風(fēng)汽車2002年引入EVA改造薪酬管理體系，但不久就擱淺了。這些案例都促使人們對(duì)EVA重新進(jìn)行審視。在應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
1.要將EVA與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合
如果經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績(jī)考核不同激勵(lì)制度聯(lián)系起來，經(jīng)濟(jì)增加值管理指標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合，避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所出現(xiàn)的過度關(guān)注短期目標(biāo)的行為，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度。
2.企業(yè)內(nèi)部要統(tǒng)一思想，進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，深入認(rèn)識(shí)EVA管理方法，以保證其順利實(shí)施
要順利實(shí)施EVA，就必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)工作，統(tǒng)一思想，使EVA得到廣大職工的認(rèn)可。企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入認(rèn)識(shí)EVA，包括對(duì)實(shí)施方法和經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識(shí)。需要注意EVA適用范圍，對(duì)于EVA管理方法不能生搬硬套，必須結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，有針對(duì)性地做一些調(diào)整，使之便于理解和接受。要測(cè)算出相對(duì)精確的EVA，還需要相關(guān)行業(yè)的一些關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，在子公司眾多、內(nèi)部交易復(fù)雜的公司中更是如此。東風(fēng)汽車采用的一系列 EVA 數(shù)值是由其自主測(cè)算的，其是否反映了真實(shí)情況是個(gè)疑問。相比同樣實(shí)行EVA的寶鋼，在實(shí)施EVA薪酬改革前參考了國(guó)內(nèi)外30多家同行企業(yè)的EVA數(shù)值。在進(jìn)行嘗試的過程中最好咨詢專業(yè)人員，避免走彎路。
3.提高會(huì)計(jì)信息真實(shí)性，減少國(guó)有企業(yè)盈余管理行為
EVA本質(zhì)上仍是會(huì)計(jì)指標(biāo)，雖然EVA的管理理念與會(huì)計(jì)利潤(rùn)不同，但EVA終究是以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)調(diào)整計(jì)算的結(jié)果。計(jì)算基礎(chǔ)“凈利潤(rùn)”和會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目幾乎全部來自財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)賬簿，因此，EVA本質(zhì)上仍是一個(gè)會(huì)計(jì)估計(jì)值。要使EVA真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的作用，首先必須治理企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真的問題，遏制公司的盈余管理行為，為EVA的計(jì)算提供真實(shí)的基礎(chǔ)。
4.要妥善處理國(guó)有企業(yè)的不良資產(chǎn)，以免歪曲經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)
長(zhǎng)期以來，國(guó)有企業(yè)由于急于做大做強(qiáng)，盲目重復(fù)投資建設(shè)，造成資產(chǎn)閑置浪費(fèi)，形成了大量的不良資產(chǎn)。以EVA考核企業(yè)，企業(yè)就會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定企業(yè)的資本規(guī)模。閑置資本寧愿處置，也不愿留在企業(yè)，以免侵蝕存量資本創(chuàng)造的利潤(rùn)，影響EVA值，進(jìn)而歪曲經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)、打擊經(jīng)營(yíng)者的積極性。因此，對(duì)于因歷史原因所形成的不良資產(chǎn)，應(yīng)進(jìn)行妥善處理。
5.國(guó)資委需盡快出臺(tái)一系列具體措施，明確會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、資本成本的確定等具體問題
計(jì)算EVA的會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目超過200項(xiàng)，如此繁瑣復(fù)雜的計(jì)算所耗費(fèi)的成本是巨大的。如果實(shí)際操作中簡(jiǎn)化處理，具體應(yīng)該刪減哪些項(xiàng)目，又是一個(gè)值得深入研究的問題。選擇部分會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，無疑又降低了EVA結(jié)果的精確性。對(duì)于具體的調(diào)整項(xiàng)目，則由國(guó)家規(guī)定較為合適。采用CAPM模型計(jì)算股本的資本成本，無風(fēng)險(xiǎn)收益率、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)、β系數(shù)的確定都比較復(fù)雜，最困難的是β系數(shù)的確定。我國(guó)資本市場(chǎng)還很不成熟，β系數(shù)的確定更困難。因此，在實(shí)際運(yùn)用中往往采取簡(jiǎn)化處理，用其他近似指標(biāo)替代。由于我國(guó)目前資本市場(chǎng)不健全，股本資本成本率可由國(guó)家定期測(cè)算和公布。國(guó)家在測(cè)算股本資本成本率時(shí)，要考慮行業(yè)特征，不同行業(yè)盈利水平不同，不同行業(yè)資本成本率也應(yīng)不同；要參照同期債券利率水平，考慮投資的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)家可在同期債券利率水平基礎(chǔ)上上浮一定的百分比。
綜合而言，雖然EVA指標(biāo)本身存在局限，但仍不失為一個(gè)蘊(yùn)含著先進(jìn)價(jià)值理念的管理工具，是對(duì)現(xiàn)行會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)利潤(rùn)概念的有益補(bǔ)充，也是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的進(jìn)一步修正。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況謹(jǐn)慎實(shí)施，以有利于引導(dǎo)企業(yè)真正建立投入產(chǎn)出機(jī)制，更加關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，抑制亂投資和過度做大的沖動(dòng)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提高增長(zhǎng)質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1]劉菁:引入EVA指標(biāo)解決企業(yè)委托問題[J].財(cái)會(huì)月刊(綜合版),2006.7
關(guān)鍵詞：獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核指標(biāo)
一、獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核的必要性分析及其宗旨
在以往的公司治理中只注重對(duì)董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核，而對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核相對(duì)較少，原因主要在于一是加強(qiáng)對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核可能會(huì)削弱獨(dú)立董事的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。上市公司擔(dān)心這樣做會(huì)把杰出的獨(dú)立董事成員拒之門外，特別是在上市公司之間吸收高素質(zhì)獨(dú)立董事競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí)，這會(huì)成為一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。二是很難確定應(yīng)該由誰(shuí)來評(píng)估獨(dú)立董事。雖然同行互評(píng)是其方法，但同行缺乏對(duì)其他董事的表現(xiàn)進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估所需的信息。另外，獨(dú)立董事成員聚在一起的時(shí)間很少，而在會(huì)議中的表現(xiàn)可能并不能很好地衡量一位董事的貢獻(xiàn)。三是各個(gè)獨(dú)立董事成員給董事會(huì)帶來不同的能力，建立統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能造成不太公平的評(píng)估結(jié)果。盡管對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核存在上述各種問題，但筆者認(rèn)為，作為董事會(huì)整體考核的一個(gè)組成部分，對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核仍有其必要性。首先，對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核是獨(dú)立董事積極性發(fā)揮的內(nèi)在需求。建立一個(gè)明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)可以從客觀上給予獨(dú)立董事一個(gè)奮斗方向，同時(shí)客觀、公正、有效地反映其工作業(yè)績(jī)的考核制度，能使獨(dú)立董事業(yè)績(jī)和報(bào)酬緊密地聯(lián)系在一起，從而促進(jìn)其工作積極性的發(fā)揮。如果對(duì)獨(dú)立董事沒有任何業(yè)績(jī)考核的措施制度，獨(dú)立董事一方面缺乏為之奮斗的目標(biāo)，另一方面其利益獲得與其工作業(yè)績(jī)無關(guān)，是否努力工作完全取決于其個(gè)人品德和其他一些約束。很顯然，這些約束都不如業(yè)績(jī)目標(biāo)來得具體和直接，因此其工作積極性必定會(huì)大受影響。其次，對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核是市場(chǎng)機(jī)制的外在需求。根據(jù)“優(yōu)勝劣汰”的游戲規(guī)則，必須制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便衡量每個(gè)獨(dú)立董事，雖然表現(xiàn)不佳的獨(dú)立董事數(shù)量很少，但是只有通過正式的業(yè)績(jī)考核才能改進(jìn)績(jī)效或?qū)⑵浣馄福且豁?xiàng)正確的選擇。最后，對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人的業(yè)績(jī)考核是我國(guó)上市公司發(fā)展的獨(dú)特的需求。當(dāng)前我國(guó)上市公司剛剛開始建立獨(dú)立董事制度，符合獨(dú)立董事資格和條件的人員相對(duì)較少。很多企業(yè)目前聘請(qǐng)的獨(dú)立董事是相關(guān)領(lǐng)域的專家型人才，他們雖然在某一領(lǐng)域擁有較高的專業(yè)知識(shí)，但是對(duì)服務(wù)的上市公司的具體情況了解較少。在此時(shí)為獨(dú)立董事制定較全面的業(yè)績(jī)目標(biāo)并進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，就會(huì)對(duì)其接受培訓(xùn)，履行職責(zé)起到指示方向的作用。獨(dú)立董事也會(huì)因此而更快地成長(zhǎng)起來，更好地適應(yīng)董事會(huì)的工作，從而有利于優(yōu)化我國(guó)上市公司的治理結(jié)構(gòu)。
獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核的宗旨是業(yè)績(jī)考核體系的確立既要符合獨(dú)立董事的崗位特征，又要具有較強(qiáng)的可操作性，同時(shí)以獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)考核結(jié)果作為設(shè)計(jì)報(bào)酬與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬方案，以便最大限度地調(diào)動(dòng)獨(dú)立董事的工作積極性，從而充分發(fā)揮董事會(huì)團(tuán)隊(duì)工作的有效性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)上市公司引入獨(dú)立董事制度的初衷。
二、獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核體系的建立
一般來講，在確定獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)之前，要對(duì)其崗位進(jìn)行分析和描述，明確其業(yè)績(jī)目標(biāo)。由于公司每一個(gè)崗位的業(yè)績(jī)目標(biāo)的具體設(shè)計(jì)都有其特定要求，于是應(yīng)根據(jù)公司不同的情況進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。當(dāng)然也不存在“放之四海而皆準(zhǔn)”的統(tǒng)一業(yè)績(jī)目標(biāo)，本文論述的是獨(dú)立董事業(yè)績(jī)目標(biāo)中的相同觀點(diǎn)，即在保證董事會(huì)工作有效性的前提下，對(duì)董事會(huì)及其成員、經(jīng)營(yíng)管理層及其成員進(jìn)行有效監(jiān)督，保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)；對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、關(guān)聯(lián)交易、分紅派息方案和信息披露等進(jìn)行全面審查，以保證公司所有利益相關(guān)者的利益不受侵害(其別是中小股東的利益)；對(duì)公司決策提供建設(shè)性的建議和意見，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。在明確獨(dú)立董事基本業(yè)績(jī)目標(biāo)之后，就可以進(jìn)行設(shè)計(jì)獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核體系。因在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過程中，很少有企業(yè)對(duì)獨(dú)立董事建立業(yè)績(jī)考核制度并認(rèn)真進(jìn)行考核的。在此筆者提供一種考核方法，即“三維一體”的考核方法，“三維”指自我評(píng)價(jià)維度、同行互評(píng)維度、評(píng)價(jià)委員會(huì)維度；“一體”指的是將“三維”測(cè)評(píng)結(jié)果放在一起進(jìn)行綜合評(píng)估，最后得到一個(gè)較公正的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。“三維一體”考核辦法示意如(圖1)。
(一)自我評(píng)價(jià)維度在“以人為本”這一管理理念的沖擊下，許多企業(yè)都在嘗試讓員工進(jìn)行“自我評(píng)價(jià)”，以此提高員工的自我管理意識(shí)。獨(dú)立董事也不例外，企業(yè)以“獨(dú)立董事能為公司管理做什么”為主題，要求獨(dú)立董事進(jìn)行認(rèn)真反思總結(jié)，評(píng)價(jià)的結(jié)果以百分制標(biāo)明。另外，要求把評(píng)價(jià)的結(jié)果和理由以書面的形式報(bào)送評(píng)價(jià)委員會(huì)，并以此作為對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核的基礎(chǔ)。在自我評(píng)價(jià)的過程中，每個(gè)獨(dú)立董事能深刻認(rèn)識(shí)到自己在工作中哪些做得好、哪些需要改進(jìn)，以便其能更好地發(fā)揮長(zhǎng)處，盡量避免或改正自己的缺陷，增強(qiáng)自我約束性，從而在以后的工作中發(fā)揮得更加出色。但其也存在一定的缺陷：在實(shí)際操作過程中，企業(yè)員工對(duì)自己的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)往往比主管人員和同事對(duì)評(píng)價(jià)要高，可能造成“自欺欺人”的局面，獨(dú)立董事的自我評(píng)價(jià)當(dāng)然也會(huì)存在這種問題。
(二)同行互評(píng)維度同行互評(píng)應(yīng)采用匿名的方式進(jìn)行評(píng)議。每個(gè)獨(dú)立董事根據(jù)自己的工作閱力以及對(duì)其他獨(dú)立董事的了解進(jìn)行互評(píng)，并要求利用百分制寫出評(píng)價(jià)的結(jié)果，同時(shí)要求把評(píng)價(jià)的結(jié)果和理由以書面形式遞交給評(píng)價(jià)委員會(huì)。評(píng)價(jià)委員會(huì)經(jīng)審核無誤后，應(yīng)通過簡(jiǎn)單的算術(shù)平均數(shù)計(jì)算出每一位獨(dú)立董事以百分制為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)考核結(jié)果。具體的計(jì)算公式如下：其中：F代表某一個(gè)獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果；Xi為第i個(gè)獨(dú)立董事。對(duì)某一個(gè)獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果；n為該上市公司董事會(huì)中其他獨(dú)立董事的人數(shù)。評(píng)價(jià)委員會(huì)應(yīng)根據(jù)同行互評(píng)計(jì)算出來的結(jié)果，作為對(duì)獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核的參照物。通過同行互評(píng)可以使獨(dú)立董事之間認(rèn)識(shí)到彼此的差距。從而在獨(dú)立董事之間形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。另在同行互評(píng)中包括多種觀點(diǎn)，而這種多元化的視角對(duì)于全面評(píng)價(jià)獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)是很有價(jià)值的。但其也存在一定的缺陷：同行評(píng)價(jià)中可能存在“共謀”現(xiàn)象，即同行相互串通起來，相互抬高彼此的業(yè)績(jī)考核等級(jí)；另由于獨(dú)立董事之間相互在一起工作的時(shí)間相對(duì)較少，再加上資料信息的來源不全面，導(dǎo)致對(duì)其他獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)考核出現(xiàn)“以偏概全”的局面。
(三)評(píng)價(jià)委員會(huì)維度評(píng)價(jià)委員會(huì)應(yīng)該由總經(jīng)理、董事會(huì)主席、人力資源委員會(huì)負(fù)責(zé)人、監(jiān)事會(huì)主席等共同組成。為減少評(píng)價(jià)委員會(huì)中因個(gè)人偏見等原因帶來的信息扭曲，應(yīng)對(duì)照相關(guān)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)每位獨(dú)立董事進(jìn)行公正地評(píng)價(jià)。由于獨(dú)立董事在企業(yè)中主要擔(dān)當(dāng)監(jiān)督角色(Fama和Jensen的觀點(diǎn)，1983)，而并非同CEO那樣，因此對(duì)獨(dú)立董事的個(gè)人業(yè)績(jī)考核不能完全套用平衡記分卡的模式來予以考核，必須設(shè)計(jì)專門針對(duì)獨(dú)立董事崗位特征的考核體系對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。此外，由于獨(dú)立董事的良好的個(gè)人素質(zhì)是開展有效監(jiān)督的前提，并通過有效監(jiān)督來減少經(jīng)理人與股東之間的沖突，達(dá)到提高企業(yè)的效益是獨(dú)立董事業(yè)績(jī)的重要體現(xiàn)。因此，獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核的主要指標(biāo)應(yīng)分成兩部分：一是獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)的考核指標(biāo)；二是獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效的考核
指標(biāo)。筆者從獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人工作績(jī)效兩方面來設(shè)計(jì)我國(guó)上市公司獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核模型： 其中：Fi為第i期獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核分值總和；x．為第i期獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)考核得分；Yi為第i期獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效考核得分；β為獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核的權(quán)重。根據(jù)此模型可知：要求出Fi值，必須先確定變量β、Xi和Yi的值。這里對(duì)獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核盡量采用定量指標(biāo)或定性指標(biāo)盡量定量化，這樣有利于測(cè)評(píng)結(jié)果的公正性。關(guān)于獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人工作績(jī)效權(quán)重的確定，在充分考慮獨(dú)立董事的工作特點(diǎn)之后，將獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人工作績(jī)效的權(quán)重都定為50％；Xi和Yi的值可對(duì)照獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)來予以計(jì)算。首先，獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)的考核指標(biāo)的選取。獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)是獨(dú)立董事開展有效工作的前提，是基礎(chǔ)，是保障。其由二部分構(gòu)成，即獨(dú)立董事的知識(shí)結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。獨(dú)立董事的知識(shí)結(jié)構(gòu)包括：道德素質(zhì)，如進(jìn)取心、責(zé)任心以及誠(chéng)實(shí)守信等；智力結(jié)構(gòu)，如工作經(jīng)歷、學(xué)歷層次以及后續(xù)教育；能力結(jié)構(gòu)，如綜合分析能力、目標(biāo)定向能力、決策能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)能力、人際關(guān)系能力等。團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神主要指與CEO以及其他員工之間是否能友好相處。其次，獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效的考核指標(biāo)的選取。獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效是獨(dú)立董事開展有效工作的重要體現(xiàn)，也是我國(guó)上市公司引入獨(dú)立董事制度初衷的重要體現(xiàn)。獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效的考核指標(biāo)包括權(quán)力指標(biāo)、時(shí)間指標(biāo)、信息指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)及其他指標(biāo)。權(quán)力指標(biāo)指對(duì)股東大會(huì)決策的執(zhí)行情況、高級(jí)經(jīng)理層的運(yùn)作、勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況等。時(shí)間指標(biāo)指獨(dú)立董事個(gè)人參政議政的次數(shù)以及發(fā)表獨(dú)立意見的次數(shù)等。信息指標(biāo)指獨(dú)立董事信息的來源渠道以及了解公司最近發(fā)展?fàn)顩r的多少等。財(cái)務(wù)指標(biāo)指公司的資本運(yùn)營(yíng)效果，如凈資產(chǎn)收益率等。其他指標(biāo)指獨(dú)立董事持有股份數(shù)的多少以及激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)等。最后，分值的說明。獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是以百分制作評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，分值的高低說明該項(xiàng)指標(biāo)在獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核中的重要性的大小，至于該項(xiàng)指標(biāo)下級(jí)指標(biāo)的分值各個(gè)上市公司應(yīng)根據(jù)各個(gè)公司的具體情況予以確定。獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)如(表1)所示。
評(píng)價(jià)委員會(huì)根據(jù)上述模型和指標(biāo)體系測(cè)算出各個(gè)獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核分值，同時(shí)參考自我評(píng)價(jià)分值和同行互評(píng)分值，從而最終確定各個(gè)獨(dú)立董事業(yè)績(jī)考核結(jié)果。并根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果分為幾個(gè)等級(jí)：60分以下為低于期望值；60～70分為基本達(dá)到期望值；70-80分為達(dá)到期望值；80～90分為高于期望值；90～100分為高于期望值。
上述三種業(yè)績(jī)考核維度以“自我評(píng)價(jià)維度”為基礎(chǔ)，“同行互評(píng)維度”為參照物，“評(píng)價(jià)委員會(huì)維度”為核心，缺一不可。僅有自我評(píng)價(jià)維度可能造成“自欺欺人”的局面，僅有“同行互評(píng)維度”可能造成“共謀”和“以偏概全”的局面，僅有“評(píng)價(jià)委員會(huì)維度”易形成“一言堂”的局面，因此只有“三管齊下”才能(相對(duì)于單個(gè)維度來講)得出一個(gè)較公正、公平的業(yè)績(jī)考核結(jié)果，從而能充分地調(diào)動(dòng)獨(dú)立董事的工作積極性。也存在一定的局限性，即這種考核方法無法從根本上杜絕人的主觀因素。
三、獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核體系實(shí)施過程中
應(yīng)注意的問題
我國(guó)上市公司獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系所測(cè)評(píng)出的結(jié)果是否公正、公平，關(guān)鍵在于獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的確定是否合理、各類指標(biāo)的權(quán)重的確定是否恰當(dāng)以及各評(píng)價(jià)維度的客觀性問題。因此，我國(guó)上市公司獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系在實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題：首先，考核指標(biāo)的確定問題。考核指標(biāo)選擇和設(shè)計(jì)的合理與否直接關(guān)系到評(píng)價(jià)體系功能的發(fā)揮。在我國(guó)上市公司獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中，無論是獨(dú)立董事個(gè)人素質(zhì)的考核指標(biāo)的選取還是獨(dú)立董事個(gè)人工作績(jī)效的考核指標(biāo)的選取，都應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的具體情況而定，同時(shí)應(yīng)遵守一個(gè)重要原則，即“SMART”原則(SMART是5個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫)，具體原則見(表2)所示。其次，各類指標(biāo)的權(quán)重的確定問題。各類指標(biāo)的權(quán)重的確定應(yīng)體現(xiàn)出獨(dú)立董事個(gè)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中的側(cè)重點(diǎn)不同，并且在同一考核期內(nèi)對(duì)每一位獨(dú)立董事的測(cè)評(píng)應(yīng)保持一致性。一般來講，確定指標(biāo)的權(quán)重有兩種方法：一種是經(jīng)驗(yàn)法，即依靠歷史數(shù)據(jù)和專家的主觀判斷進(jìn)行權(quán)重分配。這種方法主要體現(xiàn)設(shè)計(jì)者對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)。這種方法效率高，成本低，但具有片面性。要達(dá)到合理的水平，就要求指標(biāo)權(quán)重的決策者能力非常強(qiáng)；另一種方法是權(quán)值因子判斷法。由于篇幅的原因，具體的計(jì)算步驟在此省略，這種方法確定的權(quán)重，可信度和說服力較強(qiáng)。最后，各評(píng)價(jià)維度的客觀性問題。由于各評(píng)價(jià)維度在進(jìn)行測(cè)評(píng)過程中都無法從根本上杜絕人為主觀因素，這就要求我們?cè)谥贫I(yè)績(jī)考核體系的同時(shí)，一定要開展職業(yè)道德教育，從而使這種考核辦法更客觀、更公正地評(píng)價(jià)每個(gè)獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)。
[關(guān)鍵詞]煤礦；全員業(yè)績(jī)考核；管理體系；措施；效果
中圖分類號(hào)：F407.21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）36-0092-01
績(jī)效考核作為煤炭企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在煤炭企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛。全員業(yè)績(jī)考核管理是績(jī)效考核管理的深化與發(fā)展。全員業(yè)績(jī)考核是以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解，使企業(yè)各單位、部門、管理者、員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，激勵(lì)部門與員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一種管理方法。
近幾年來，山東能源新礦集團(tuán)孫村煤礦也已經(jīng)實(shí)行績(jī)效考核，但是由于受職工素質(zhì)以及企業(yè)內(nèi)部信息不對(duì)稱等因素的影響，考核還不夠全面，考核指標(biāo)不夠科學(xué)，為進(jìn)一步深化企業(yè)分配制度改革，完善內(nèi)部分配機(jī)制，客觀準(zhǔn)確全面地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績(jī)，激發(fā)員工工作積極性和潛能，根據(jù)省國(guó)資委和集團(tuán)公司《全員業(yè)績(jī)考核實(shí)施方案》等有關(guān)文件規(guī)定，總結(jié)以往績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持以人為本理念，積極探索創(chuàng)建了“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系。
一、“64263”的全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的主要內(nèi)容
孫村煤礦實(shí)施的全員業(yè)績(jī)考核與管理，是在企業(yè)員工崗位職責(zé)分析和員工職涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，開展以人本管理為中心、以培養(yǎng)和提高員工素質(zhì)、技能為主導(dǎo)思想，通過績(jī)效考核來促進(jìn)員工的技能提高、激勵(lì)和認(rèn)可員工的勞動(dòng)付出，從而獲取企業(yè)績(jī)效利潤(rùn)提高的企業(yè)管理模式。
孫村煤礦探索創(chuàng)建的“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系，6是指確定6大考核項(xiàng)目（安全目標(biāo)、生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作創(chuàng)新、和諧穩(wěn)定、質(zhì)量目標(biāo)）；4是分四大類人員進(jìn)行考核（副總及以上管理人員、機(jī)關(guān)部室工作人員、基層生產(chǎn)單位人員、后勤物業(yè)單位人員）；2是指建立兩大考核管理體系（考核指標(biāo)體系與績(jī)效工資體系）；6是實(shí)施6大考核步驟（績(jī)效考核目標(biāo)與計(jì)劃――制定考核方案――完善量化考核指標(biāo)――具體實(shí)施考核――進(jìn)行績(jī)效評(píng)估――實(shí)施考核兌現(xiàn)與反饋等六大基本步驟）；3是改進(jìn)完善績(jī)效考核管理的三項(xiàng)制度（建立年終績(jī)效綜合考評(píng)獎(jiǎng)罰制度、工資完全與績(jī)效掛鉤浮動(dòng)制度、工資收入保底制度）。
這一考核管理體系的創(chuàng)建，有效解決了“考核什么、考核誰(shuí)（誰(shuí)來考核）、怎樣考核、考核步驟是什么、如何完善考核管理”這五個(gè)關(guān)鍵問題，扎實(shí)推進(jìn)績(jī)效考核與管理工作。
二、全員業(yè)績(jī)考核管理體系實(shí)施的思路與措施
為保證“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的順利實(shí)施，孫村煤礦確定了以下基本思路：一是樹立效益決定收入的觀念，按效益進(jìn)行工資收入分配。二是以崗位價(jià)值評(píng)估為基礎(chǔ)，打破平均主義，合理拉開收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。
圍繞以上思路，孫村煤礦堅(jiān)持以按勞分配為主體，多種分配方式并存和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，允許和鼓勵(lì)資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配；在集團(tuán)公司的宏觀指導(dǎo)下，結(jié)合推進(jìn)勞動(dòng)用人制度等項(xiàng)配套改革，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)實(shí)行崗位績(jī)效工資制為核心的收入分配制度改革。
為保證“65263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的正常運(yùn)行，孫村礦積極探索該體系的實(shí)施步驟。一是認(rèn)真進(jìn)行崗位分析。崗位分析是建立崗位績(jī)效工資制度的基礎(chǔ)。孫村礦對(duì)各個(gè)崗位的特征和要求作出全面考察，創(chuàng)造性地提出各崗位的主要要求和關(guān)鍵因素，共確定管理崗位和工人崗位兩大類287種崗位。二是細(xì)致編寫崗位說明書。他們根據(jù)工作內(nèi)容，分析工作的性質(zhì)、繁簡(jiǎn)難易、責(zé)任輕重，執(zhí)行工作應(yīng)具備的學(xué)識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而制定擔(dān)任工作所需的資格條件，分為回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)分別編制了規(guī)范、實(shí)用、細(xì)致的崗位說明書，明確崗位職責(zé)，規(guī)范崗位管理。三是推行逐級(jí)聘任制。實(shí)行員工逐級(jí)聘任，建立健全分級(jí)負(fù)責(zé)制是企業(yè)實(shí)施績(jī)效工資的基礎(chǔ)。按照"按需設(shè)崗、按崗聘用、公開競(jìng)爭(zhēng)、合同管理"的原則，建立員工逐級(jí)聘任制。一級(jí)聘一級(jí)，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，明確責(zé)任，增強(qiáng)員工的積極性、主動(dòng)性，形成企業(yè)凝聚力、向心力。四是建立科學(xué)嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)體系。嚴(yán)格的量化考核是保證崗位績(jī)效工資正常運(yùn)行的關(guān)鍵。對(duì)此，他們主要做好了以下幾點(diǎn)：（1）設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，這是量化考核的基礎(chǔ)。為此孫村礦根據(jù)回采、掘進(jìn)、輔助、地面、后勤、機(jī)關(guān)等六個(gè)專業(yè)的不同特點(diǎn)、目標(biāo)和要求，科學(xué)設(shè)計(jì)了各專業(yè)不同崗位的考核指標(biāo)體系。（2）確定考核指標(biāo)的權(quán)重。他們針對(duì)不同專業(yè)不同部門的崗位要求確定不同的考核指標(biāo)權(quán)重。如對(duì)生產(chǎn)單位工人的考核正規(guī)操作及安全的權(quán)重大，一般占20-30%，其他指標(biāo)，如遵守紀(jì)律一般是10%，危險(xiǎn)源識(shí)別一般是20%，安置化管理一般是10%，聯(lián)責(zé)聯(lián)保一般是10%。（3）制定考核標(biāo)準(zhǔn)體系。孫村礦根據(jù)考核指標(biāo)的不同，以規(guī)范、簡(jiǎn)潔的文字，描述了各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，形成較科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系。例如遵守紀(jì)律項(xiàng)目中一般分為6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，正規(guī)操作項(xiàng)目中一般分為7項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。
同時(shí)，他們還積極探索建立整體工資水平隨企業(yè)資產(chǎn)保值率和資產(chǎn)收益率上下浮動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制、人工成本總額調(diào)控機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部工資分配約束機(jī)制等控制約束機(jī)制和措施，以保證全員業(yè)績(jī)考核管理體系的順利實(shí)施。
三、全員業(yè)績(jī)考核與管理體系實(shí)施的效果
孫村礦“64263”全員業(yè)績(jī)考核與管理體系的創(chuàng)建與實(shí)施，把考核由原來的“模糊評(píng)比”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲炕己恕保伞澳繕?biāo)管理”升級(jí)為“績(jī)效考核”，推動(dòng)績(jī)效考核向績(jī)效管理升級(jí)，突出崗位價(jià)值，理順了分配關(guān)系，健全了員工收入與企業(yè)效益、崗位職責(zé)和勞動(dòng)成果掛鉤的分配機(jī)制，探索形成了“工作有標(biāo)準(zhǔn)、管理全覆蓋、考核無盲區(qū)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)”的考核分配格局。
【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 績(jī)效考核 分類
一、引言
企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是管理的一項(xiàng)基本職能和工具，考核的目的是正確引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，是集團(tuán)化人力資源管控的核心。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)可以提升起到良好的推動(dòng)作用；能正確引導(dǎo)、激勵(lì)企業(yè)集團(tuán)各分子公司的健康發(fā)展，有助于促進(jìn)集團(tuán)對(duì)分子公司獎(jiǎng)罰的公正性，為領(lǐng)導(dǎo)干部的任用提供依據(jù)。
隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，機(jī)構(gòu)越來越多，人員越來越多，企業(yè)的效率卻越來越低，利潤(rùn)越來越少，甚至出現(xiàn)失控的局面；許多企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核存在諸多問題，要么考核指標(biāo)或過于復(fù)雜或過于簡(jiǎn)單，流于形式，要么績(jī)效目標(biāo)不具有執(zhí)行力。本文作者在多年的管理咨詢生涯中，遇到很多企業(yè)老總抱怨：我們下屬分子公司很多，受發(fā)展階段、環(huán)境、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和政策等因素的影響，每家子公司情況差異很大，如果采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)不同下屬分子公司，會(huì)造成內(nèi)部不公平，影響下屬分子公司的工作積極性。如何建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)下屬各分子公司健康持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)值得研究的問題。
二、案例分析
1、案例提出
A企業(yè)集團(tuán)是國(guó)資委下屬大型多元化國(guó)有企業(yè)，下屬各分子公司遍布全國(guó)各地，總共有二十多家。集團(tuán)總部對(duì)下屬各分子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，以《年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同》的形式，約定各分子公司考核期間的核心業(yè)績(jī)目標(biāo)，以及其它重大的考核管理要項(xiàng)。隨著核心業(yè)務(wù)和多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，重新審視過去對(duì)下屬分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，A集團(tuán)公司已經(jīng)面臨很多急需解決的問題。目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核已不能全面適應(yīng)A集團(tuán)公司發(fā)展新形勢(shì)的需要，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
（1）不同類型的分子公司承擔(dān)的任務(wù)不同，用傳統(tǒng)的“一刀切”的方法考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯然有失公允，目前A集團(tuán)公司的考核內(nèi)容沒有充分體現(xiàn)不同分子公司之間的功能定位、業(yè)務(wù)性質(zhì)和市場(chǎng)化程度的差異程度，考核指標(biāo)的針對(duì)性和實(shí)效性有待加強(qiáng)。
（2）集團(tuán)總部對(duì)各分子公司采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，導(dǎo)致“導(dǎo)向性”不足。經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的意義在于它是對(duì)績(jī)效既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的一種控制，來實(shí)現(xiàn)各分子公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的提升和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過程中，績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)定是最核心最重要的一環(huán)。目前的指標(biāo)體系實(shí)行分類管理。業(yè)績(jī)較好的子公司輕松就能完成任務(wù)，從而導(dǎo)致工作積極性不高，工作沒有壓力，在一定程度上制約了經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升；業(yè)績(jī)不好的子公司對(duì)既定目標(biāo)喪失了信心，下達(dá)目標(biāo)之日就喪失了完成任務(wù)的勇氣。
（3）A集團(tuán)各分子公司沒有定期召開財(cái)務(wù)分析例會(huì)，沒有針對(duì)考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，沒有提出整改措施，沒有形成經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。
（4）經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)用不足。一是混淆了公司考核與個(gè)人考核的關(guān)系，各分子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平差異，并不能完全表明公司負(fù)責(zé)人本身的經(jīng)營(yíng)管理能力，也不能完全代表分子公司負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核成績(jī)；二是考核激勵(lì)力度偏小，未能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理層的工作積極性。
因此，在分析A集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核現(xiàn)狀及剖析問題的基礎(chǔ)上，提出以下解決方案，對(duì)于加快A集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核改革，增強(qiáng)考核的針對(duì)性和有效性，對(duì)于提升A集團(tuán)公司的活力與核心競(jìng)爭(zhēng)力意義重大。
2、解決方案
由于A集團(tuán)公司下屬各分子公司業(yè)務(wù)類型各不相關(guān)，因此在建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系之前首先要根據(jù)業(yè)務(wù)類型對(duì)分子公司公司進(jìn)行分類，同時(shí)要分析其所處的行業(yè)地位，目前的競(jìng)爭(zhēng)狀況，企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不同的企業(yè)類型經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)不同，不同發(fā)展階段，不同行業(yè)，不同競(jìng)爭(zhēng)策略的分子公司的引導(dǎo)方向也不一致。因此，對(duì)各分子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核的主要考量因素確定為四個(gè)方面：國(guó)資委對(duì)央企的考核、管控模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及發(fā)展階段。
（1）依據(jù)國(guó)資委的要求進(jìn)行考核。按照《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》2013年1月1日實(shí)施要求進(jìn)行考核。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)與分類指標(biāo)。基本指標(biāo)包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值。
利潤(rùn)總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報(bào)表利潤(rùn)總額。利潤(rùn)總額的計(jì)算，可以考慮經(jīng)核準(zhǔn)的因企業(yè)處理歷史遺留問題等而對(duì)當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的因素，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益。
經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去資本成本后的余額。分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)和功能定位，針對(duì)企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定，具體指標(biāo)在責(zé)任書中確定。
根據(jù)國(guó)資委經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核要求，確定基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，如表1所示。
其中，EVA考核充分貫徹國(guó)資委EVA考核傳遞的價(jià)值管理理念，各分子公司根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選取；利潤(rùn)總額指標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)板塊，但對(duì)于培育期的業(yè)務(wù)應(yīng)降低考核權(quán)重；成本費(fèi)用占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比重及流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)的實(shí)際情況決定是否選取及權(quán)重。
（2）依據(jù)管控模式進(jìn)行考核。一般而言，集團(tuán)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的考核時(shí)戰(zhàn)略性的，不是僅僅考核利益，也不是面面俱到。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是集團(tuán)管控的重要組成部分，考核方式和考核指標(biāo)要具有戰(zhàn)略導(dǎo)向。A集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同而劃分成“運(yùn)營(yíng)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種基本的管控模式，在實(shí)踐中也有一些更多的演化，但總體來說沒有超出上述的范圍。不同的管控模式，將決定集團(tuán)總部對(duì)于不同分子公司的管理功能定位。
財(cái)務(wù)管控型主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，關(guān)注投資回報(bào)，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門；戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，關(guān)注公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展，注重戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門；運(yùn)營(yíng)管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬分子公司的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展。
根據(jù)A集團(tuán)公司對(duì)各分子公司的管控模式的不同，進(jìn)行分類考核。對(duì)于財(cái)務(wù)管控型的分子公司，考核的目的是追求財(cái)務(wù)收益最大化，注重對(duì)被考核者的壓力，采取以財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是效益指標(biāo)為主的考核方式；對(duì)于戰(zhàn)略管控型的分子公司，要引導(dǎo)和推動(dòng)業(yè)務(wù)向戰(zhàn)略方向發(fā)展，注重對(duì)被考核者的引導(dǎo)和激發(fā)，采取導(dǎo)向鮮明的以KPI為工具的關(guān)鍵指標(biāo)為主；對(duì)于運(yùn)營(yíng)管控型的分子公司，要對(duì)經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，注重對(duì)被考核者的管理和監(jiān)督，所以采用全面的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，例如平衡計(jì)分卡。
（3）依據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行考核。把A集團(tuán)公司目前的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，大致可以分為三類：資源型、加工型和品牌型，依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)來設(shè)定關(guān)鍵的考核指標(biāo)。
資源型分子公司主要以依靠資源、資金、國(guó)家政策和區(qū)域政策等建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核的重點(diǎn)包括規(guī)模、布局和市場(chǎng)份額等方面的指標(biāo)；加工型分子公司主要依靠產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)差異建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核重點(diǎn)包括規(guī)模、成本、布局、技術(shù)和服務(wù)等方面的指標(biāo)；品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道來建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此考核的重點(diǎn)包括市場(chǎng)份額、渠道、品牌和產(chǎn)品溢價(jià)等方面的指標(biāo)。
（4）依據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展階段進(jìn)行考核。A集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)從發(fā)展階段上可分為三類：培育期業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)和成熟期業(yè)務(wù)，根據(jù)各分子公司業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段來確定考核重點(diǎn)。
培育期業(yè)務(wù)是行業(yè)集中度不高，業(yè)務(wù)模式不明確，在行業(yè)內(nèi)地位不強(qiáng)，處于快速發(fā)展期的業(yè)務(wù)。對(duì)于這種類型的分子公司，考核的重點(diǎn)主要在于關(guān)鍵指標(biāo)的成長(zhǎng)性，來考核長(zhǎng)期目標(biāo)；成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)已經(jīng)是行業(yè)的主要參與者，但是會(huì)面臨強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)于這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)在于關(guān)鍵指標(biāo)與標(biāo)桿或者主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上面；成熟期業(yè)務(wù)由于已經(jīng)擁有比較穩(wěn)固的行業(yè)地位，因此這種類型的分子公司，考核重點(diǎn)主要是財(cái)務(wù)回報(bào)。
經(jīng)過上述經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的重新設(shè)計(jì)之后，對(duì)分子公司的發(fā)展起到了明顯的促進(jìn)作用，推動(dòng)A集團(tuán)公司健康、持續(xù)、快速發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。
第一，長(zhǎng)期發(fā)展的導(dǎo)向作用。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)通過科學(xué)、合理的設(shè)計(jì)，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核涵蓋了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略思想和近期經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)及努力方向，并充分反映出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的經(jīng)營(yíng)管理思想，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起到了導(dǎo)向作用。
第二，對(duì)各分子公司的激勵(lì)作用。實(shí)行分類考核后，考核指標(biāo)貼合各分子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使得各分子公司了解自身工作成就，各分子公司經(jīng)營(yíng)管理者工作士氣大震，起到了明顯的激勵(lì)作用。
第三，對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的監(jiān)督作用。通過經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分類考核，對(duì)工作成果和工作目標(biāo)的差異進(jìn)行不斷監(jiān)測(cè)，適時(shí)調(diào)整實(shí)際與目標(biāo)的差距。任何戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都會(huì)遇到許多不可預(yù)期的困難和矛盾，但通過考核分析和監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)困難，解決問題，從而確保經(jīng)營(yíng)管理的健康運(yùn)行。
三、結(jié)語(yǔ)
根據(jù)上述案例分析，企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)管控模式、各分子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，選取重要的、關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是面面俱到。采用同一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量和評(píng)價(jià)不同下屬分子公司，用傳統(tǒng)“一刀切”的方法考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯然有失公允考核方式，也失去戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。經(jīng)營(yíng)績(jī)效分類考核的目的是根據(jù)各分子公司的實(shí)際情況，找出各分子公司在經(jīng)營(yíng)過程中的出現(xiàn)的問題，以便于制定有針對(duì)性的考核指標(biāo)，明確考核引導(dǎo)的重點(diǎn)方向，促進(jìn)分子公司改進(jìn)短板，穩(wěn)定快速發(fā)展。因此，對(duì)分子公司的分類考核，以及為分類考核所做的全面分析是制定經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)工作。
關(guān)鍵詞：行業(yè)組織價(jià)值；績(jī)效指標(biāo)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；績(jī)效創(chuàng)新
一、行業(yè)動(dòng)能轉(zhuǎn)換背景下的績(jī)效現(xiàn)狀
在建筑行業(yè)資質(zhì)結(jié)構(gòu)漸趨優(yōu)化、高資質(zhì)等級(jí)企業(yè)市場(chǎng)集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎(chǔ)設(shè)施投資已啟動(dòng)，增長(zhǎng)動(dòng)能則以5G、大數(shù)據(jù)、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環(huán)保等為主。長(zhǎng)期以來，建筑行業(yè)的績(jī)效體系創(chuàng)新依然未能體現(xiàn)其應(yīng)有價(jià)值效能，要么績(jī)效體系設(shè)計(jì)流于概念化，操作性差；要么以評(píng)價(jià)代替指標(biāo)，流于主觀隨意性。同時(shí)，在績(jī)效執(zhí)行中沒有形成從績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋到績(jī)效應(yīng)用的閉環(huán)管理，從而難以激發(fā)員工的工作熱情，實(shí)現(xiàn)個(gè)體效能的發(fā)揮。
二、組織價(jià)值導(dǎo)向下科學(xué)、有效的績(jī)效原則
驅(qū)動(dòng)組織價(jià)值能力和員工行為整合的科學(xué)化、系統(tǒng)化績(jī)效體系，主要遵循以下四項(xiàng)原則。第一，堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)。“穩(wěn)增長(zhǎng)、重質(zhì)量、強(qiáng)能力、增價(jià)值”，在經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)設(shè)置與獎(jiǎng)懲方面充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，有效落實(shí)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)部署，支撐公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮業(yè)績(jī)考核對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障作用。第二，堅(jiān)持分類管理、分類考核。根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段以及管理短板，突出不同考核重點(diǎn)，分類確定考核指標(biāo)及權(quán)重，確定差異化考核標(biāo)準(zhǔn)，提高考核的針對(duì)性和有效性。第三，堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合。堅(jiān)持“結(jié)果考核比過程考核更重要”的理念，進(jìn)一步加大激勵(lì)與約束的力度，考核結(jié)果與所屬子分公司負(fù)責(zé)人薪酬水平、選任方式相匹配。第四，簡(jiǎn)化考核流程。根據(jù)各子分公司上報(bào)指標(biāo)，參考相關(guān)業(yè)務(wù)部門的建議，設(shè)置考核指標(biāo)庫(kù)，所選年度考核目標(biāo)值要既能發(fā)揮子分公司的主觀能動(dòng)性，又能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，年末根據(jù)內(nèi)部審計(jì)提供的報(bào)告進(jìn)行考核。考核辦法正式后，公司將推行考核信息化系統(tǒng)，把考核目標(biāo)值上報(bào)、下達(dá)、過程監(jiān)控以及考核自評(píng)、確認(rèn)與反饋以及考核結(jié)果下達(dá)等工作統(tǒng)一納入系統(tǒng)管理，進(jìn)一步簡(jiǎn)化考核工作量。
三、基于戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵任務(wù)的KPI\CPI\PPI職能指標(biāo)提取
通過從上至下的目標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、本部部門和員工目標(biāo)保持一致；通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)、能力提升等活動(dòng)，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的同步達(dá)成。
（一）職能部門績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成
業(yè)績(jī)指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和一般業(yè)績(jī)指標(biāo)，其中關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)包括量化指標(biāo)和重點(diǎn)工作，一般業(yè)績(jī)指標(biāo)指職責(zé)履行，計(jì)劃指標(biāo)指司務(wù)會(huì)工作見下頁(yè)表1。
（二）經(jīng)營(yíng)單位指標(biāo)構(gòu)成
子分公司負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)由財(cái)務(wù)類指標(biāo)、市場(chǎng)開發(fā)類指標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)、管理控制類指標(biāo)、黨建工作和重點(diǎn)專項(xiàng)考核指標(biāo)組成，其中前四項(xiàng)為基本考核指標(biāo)。1.財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)置基本指標(biāo)和分類指標(biāo)，基本指標(biāo)主要設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和盈利能力指標(biāo)，分類指標(biāo)主要從運(yùn)營(yíng)質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)值創(chuàng)造等方面進(jìn)行設(shè)置，各基建工程承包單位基本指標(biāo)設(shè)置基本相同，分類指標(biāo)根據(jù)其管理短板、發(fā)展階段和考核重點(diǎn)不同而有所差別；科研/設(shè)計(jì)、裝備制造、事業(yè)部等單位的基本運(yùn)營(yíng)指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管控方式、管理短板不同進(jìn)行設(shè)置，不同單位的指標(biāo)均有一定差異。2.市場(chǎng)開發(fā)類指標(biāo)，考核各子分公司的市場(chǎng)拓展能力，主要設(shè)置國(guó)內(nèi)和海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。3.可持續(xù)發(fā)展能力指標(biāo)，考核各子分公司為培養(yǎng)核心能力、支持可持續(xù)發(fā)展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進(jìn)步類指標(biāo)。4.管理控制類指標(biāo)，為扣分類指標(biāo)。考核子公司經(jīng)營(yíng)管理過程，體現(xiàn)子公司的履約能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，如營(yíng)銷管理、項(xiàng)目管理、安全管理、質(zhì)量管理、資金管理、采購(gòu)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)、四標(biāo)管理與信息化等，根據(jù)各業(yè)務(wù)單元性質(zhì)不同，考核指標(biāo)設(shè)置有差異。5.黨建工作指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)和公司黨建工作的新要求而設(shè)立的考核項(xiàng)。6.專項(xiàng)考核類指標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)或公司要求，結(jié)合各子分公司年度重點(diǎn)工作而設(shè)置的專項(xiàng)指標(biāo)，各年度不同。
四、基于四維評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)由組織績(jī)效、崗位績(jī)效、重點(diǎn)工作和職責(zé)履行四個(gè)維度構(gòu)成。
五、績(jī)效考核等級(jí)強(qiáng)制分布及其規(guī)則
部門員工績(jī)效評(píng)級(jí)根據(jù)部門整體績(jī)效及部門內(nèi)員工數(shù)量實(shí)行強(qiáng)制分布如表3所示。在實(shí)行強(qiáng)制分布時(shí)，如出現(xiàn)考核等級(jí)內(nèi)員工數(shù)量超出規(guī)定范圍，則按員工分?jǐn)?shù)由高到低排列，分?jǐn)?shù)較低的順次到下一個(gè)等級(jí)。如果部門員工僅有1人，則部員等級(jí)不能超過部門等級(jí)，表3中強(qiáng)制分布范圍不含部長(zhǎng)。
六、績(jī)效考核系數(shù)及結(jié)果應(yīng)用
績(jī)效考核結(jié)果是職務(wù)或崗位調(diào)整的重要依據(jù)：績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于月度績(jī)效、半年度和年度績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，及個(gè)人薪酬調(diào)整、晉職晉級(jí)等方面見表4。對(duì)年度綜合業(yè)績(jī)?yōu)椤癆（優(yōu)秀）”的員工，人力資源部根據(jù)本企業(yè)的用人需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合該員工的實(shí)際情況，制定員工晉升提案，供領(lǐng)導(dǎo)決策；達(dá)到一定的績(jī)效考核等級(jí)是員工職級(jí)晉升的必要條件，對(duì)連續(xù)兩個(gè)年度考核等級(jí)為A級(jí)的員工，人力資源部將其納入集團(tuán)人才儲(chǔ)備庫(kù)，根據(jù)崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。
七、業(yè)績(jī)考核實(shí)施過程體系化與指標(biāo)庫(kù)迭代更新
業(yè)績(jī)考核實(shí)施過程包括指標(biāo)庫(kù)更新、考核指標(biāo)及權(quán)重確定、考核目標(biāo)值下達(dá)、目標(biāo)執(zhí)行過程監(jiān)督、完成情況考核和結(jié)果公布六個(gè)階段。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)庫(kù)實(shí)行動(dòng)態(tài)更新。子分公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點(diǎn)提出業(yè)績(jī)考核指標(biāo)建議，公司業(yè)務(wù)部門提出相關(guān)指標(biāo)考核建議。公司戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部在綜合考慮集團(tuán)考核要求、公司戰(zhàn)略、年度預(yù)算目標(biāo)、年度工作重點(diǎn)，在結(jié)合子公司和業(yè)務(wù)部門建議的基礎(chǔ)上對(duì)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行更新。
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關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)考核 電子采購(gòu) 成本節(jié)余
一、電子采購(gòu)業(yè)績(jī)考核問題的性質(zhì)分析
企業(yè)對(duì)其所開展的某項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理理論的高度來看，是一種屬于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)性質(zhì)的信息溝通活動(dòng)。這種內(nèi)部信息溝通活動(dòng)一般表現(xiàn)為一個(gè)等級(jí)組織（企業(yè)）內(nèi)部的上級(jí)經(jīng)濟(jì)行為主體對(duì)其下級(jí)經(jīng)濟(jì)行為主體工作績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)。內(nèi)部評(píng)價(jià)的主要目的是企圖通過考核評(píng)價(jià)來建立和健全組織的決策――信息機(jī)制和激勵(lì)――約束機(jī)制，并由此來進(jìn)一步解決組織（企業(yè)）的資源配置和動(dòng)力問題。
電子采購(gòu)的業(yè)績(jī)考核工作本質(zhì)上就是一種內(nèi)部經(jīng)濟(jì)評(píng)估或考核評(píng)價(jià)活動(dòng)。按照考核評(píng)估工作的一般原理和工作思路，考核工作中的核心內(nèi)容是：明確考核目標(biāo)、制訂考核指標(biāo)、設(shè)計(jì)考核方法。這里，考核目標(biāo)是考核工作的前提和出發(fā)點(diǎn)；考核指標(biāo)是考核工作的關(guān)鍵；考核方法是考核工作的保障。考核指標(biāo)的制定必須以考核目標(biāo)為依據(jù)，考核方法的設(shè)計(jì)以及具體考核模型的構(gòu)造又要依據(jù)考核指標(biāo)的特點(diǎn)。
針對(duì)電子采購(gòu)成本節(jié)余的業(yè)績(jī)考核，要以電子采購(gòu)工作的目的作用分析為突破口。在準(zhǔn)確界定節(jié)余額考核指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵和具體技術(shù)作用的基礎(chǔ)上，給出一套科學(xué)、可行、規(guī)范的節(jié)余額指標(biāo)計(jì)算方法及相應(yīng)的模型公式。
二、電子采購(gòu)的目的作用分析
隨著社會(huì)信息化程度的不斷提高，作為電子商務(wù)重要內(nèi)容的電子采購(gòu)開始流行。電子采購(gòu)的具體目的作用包括以幾個(gè)方面。
1．電子采購(gòu)是降低成本、提高采購(gòu)效率的有效手段
電子采購(gòu)降低成本、提高效率的作用主要體現(xiàn)在節(jié)約采購(gòu)支出（如，節(jié)約庫(kù)存、整合供應(yīng)商、優(yōu)化合同及合同規(guī)范化等）和優(yōu)化采購(gòu)流程（如，縮短采購(gòu)周期、減少人力投入及節(jié)約差旅費(fèi)等）這兩個(gè)方面。美國(guó)權(quán)威市場(chǎng)預(yù)測(cè)研究機(jī)構(gòu)AMR（ADVANCED MARKETING RESOURCES）的調(diào)查表明，電子采購(gòu)能為采購(gòu)商節(jié)約10-15%直接采購(gòu)成本，減少50-75%的采購(gòu)周期。另?yè)?jù)美國(guó)全國(guó)采購(gòu)管理協(xié)會(huì)（省略）的報(bào)道稱，使用電子采購(gòu)系統(tǒng)可以節(jié)省大量成本。采用傳統(tǒng)方式生成一份定單所需要的平均費(fèi)用為150美元，使用基于Web的電子采購(gòu)解決方案則可以將這一費(fèi)用減少到30美元。與傳統(tǒng)采購(gòu)相比，電子采購(gòu)的最大優(yōu)勢(shì)在于將全球的供應(yīng)資源通過網(wǎng)絡(luò)連接起來，使企業(yè)能高效地接觸到更廣泛的供應(yīng)商，并能以非常低的價(jià)格采購(gòu)到所需原材料，同時(shí)電子采購(gòu)還減少了傳統(tǒng)議價(jià)的繁瑣過程，提高了采購(gòu)效率。
2．電子采購(gòu)是戰(zhàn)略采購(gòu)的一種工具和技術(shù)
與戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)相對(duì)，戰(zhàn)略采購(gòu)更多的關(guān)注采購(gòu)策略的規(guī)劃、未來供應(yīng)預(yù)測(cè)、策略性采購(gòu)成本控制，以及開發(fā)和培養(yǎng)有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)伙伴等方面問題。比如購(gòu)買合同，是簽6個(gè)月的合同還是1年的合同？是否需要拓展一些新的供應(yīng)商？是否可以考慮一些新的產(chǎn)品品種和規(guī)格？這些都是戰(zhàn)略采購(gòu)的問題。電子采購(gòu)可幫助買家將尋找最佳供應(yīng)資源、選擇合適供應(yīng)商、談判價(jià)格等戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)通過互聯(lián)網(wǎng)來完成。具體來說，電子采購(gòu)活動(dòng)可包括目錄式采購(gòu)、反向拍賣、網(wǎng)上詢價(jià)和網(wǎng)上談判等等。
3．電子采購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)
設(shè)備材料的采購(gòu)是企業(yè)物化成本的主要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理非常重要的一個(gè)方面。在管理鏈條中，采購(gòu)是開端，銷售是終端。在管理活動(dòng)中，采購(gòu)是支出，銷售是收入。采購(gòu)與銷售是企業(yè)資金流的主體，也是物流的主體。管理的方向應(yīng)該是集中，而集中采購(gòu)和銷售如果沒有現(xiàn)代化的手段是難以真正實(shí)現(xiàn)的。電子商務(wù)為集中采購(gòu)和銷售提供了手段。顯然電子采購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。國(guó)外很多企業(yè)實(shí)施電子商務(wù)成功的案例，如Intel、Cisco、Dell、通用汽車等都通過實(shí)施電子商務(wù)降低了成本，提高工作效率。而其中重要的一步就是通過電子采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商這一端的供應(yīng)鏈，這樣不僅能夠在配件采購(gòu)方面保質(zhì)保量，而且可以有效地控制采購(gòu)成本，從而降低生產(chǎn)和庫(kù)存成本。電子采購(gòu)作為供應(yīng)鏈管理兩端的一端，也正是我國(guó)許多電子商務(wù)企業(yè)管理較薄弱的一部分。
三、分析研究
依據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)制定的科學(xué)性原則要求，指標(biāo)及指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)內(nèi)容要有科學(xué)的規(guī)定性。各項(xiàng)指標(biāo)的概念要科學(xué)、確切，要有精確的內(nèi)涵和外延。指標(biāo)的計(jì)算范圍要明確，不能含糊其詞。指標(biāo)體系應(yīng)盡可能全面、合理地反映評(píng)價(jià)對(duì)象在評(píng)價(jià)目標(biāo)上的本質(zhì)特征，必須是對(duì)客觀實(shí)際的抽象描述。科學(xué)性原則還要求指標(biāo)體系必須符合一致性、獨(dú)立性和整體的完備性，只有以科學(xué)性原則為依據(jù)，設(shè)立的指標(biāo)體系才能客觀、全面地反映出系統(tǒng)目標(biāo)的要求。
根據(jù)上述原則，我們應(yīng)該科學(xué)界定電子采購(gòu)成本節(jié)余額指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵以及具體技術(shù)作用，并在公司內(nèi)統(tǒng)一規(guī)范，使得人們?cè)诖_定其計(jì)算方法時(shí)依據(jù)的是統(tǒng)一規(guī)范且具有說服力的基準(zhǔn)和依據(jù)。
下面我們就以中國(guó)石油天然氣股份有限公司電子商務(wù)年度成本節(jié)余業(yè)績(jī)考核工作背景為例，來研究電子采購(gòu)成本節(jié)余業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的計(jì)算方法。
1. 中石油電子采購(gòu)業(yè)績(jī)考核工作的緣起與現(xiàn)狀
中國(guó)石油天然氣股份有限公司于2000年8月做出了全面開展電子商務(wù)的決策。2001年7月中國(guó)石油電子商務(wù)B2B網(wǎng)站――能源一號(hào)網(wǎng)開始投入運(yùn)營(yíng)。2002年中國(guó)石油以100億元的物資電子采購(gòu)為起點(diǎn)，將電子商務(wù)正式列入了公司的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。
為積極引導(dǎo)各級(jí)采購(gòu)部門逐步適應(yīng)、理解與接受電子采購(gòu)方式，推動(dòng)電子商務(wù)工作的深入開展，建立科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制是非常必要的。為此，中石油股份公司電子商務(wù)部決策層在2002年初結(jié)合公司實(shí)際和中國(guó)國(guó)情探索性地確定了‘采購(gòu)額指標(biāo)完成率’和‘采購(gòu)成本節(jié)余額’兩個(gè)電子商務(wù)業(yè)績(jī)考核的量化評(píng)估指標(biāo)，并與其它業(yè)績(jī)考核指標(biāo)一起適時(shí)地考核評(píng)估了2002年度中石油股份公司電子采購(gòu)業(yè)務(wù)的計(jì)劃完成情況。考核工作受到了上級(jí)有關(guān)部門的肯定。考核結(jié)果用定量數(shù)據(jù)簡(jiǎn)明地給出了公司實(shí)施電子商務(wù)獲得的部分成效，讓公司各級(jí)部門直觀地看到了電子采購(gòu)能帶來的可觀效益，真切地感受電子商務(wù)的積極作用和實(shí)際價(jià)值。
隨著年度終期的臨近，新的年度業(yè)績(jī)考核工作又將展開。如何在以往年度業(yè)績(jī)考核工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步提高考核指標(biāo)的科學(xué)性，規(guī)范指標(biāo)計(jì)算方法，增強(qiáng)考核結(jié)果的說服力等問題提到了公司領(lǐng)導(dǎo)和具體操作部門――電子商務(wù)部的面前。其中，現(xiàn)行業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系中的重要指標(biāo)――‘采購(gòu)成本節(jié)余額’統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的科學(xué)性問題成了相關(guān)人士關(guān)注的焦點(diǎn)。這里最核心的疑點(diǎn)問題有兩個(gè)：一是，采購(gòu)成本節(jié)余額是電子采購(gòu)帶來的嗎？能歸功于電子商務(wù)嗎？二是，節(jié)余額指標(biāo)的科學(xué)計(jì)算基準(zhǔn)和依據(jù)是什么？如何確定一個(gè)統(tǒng)一規(guī)范的、科學(xué)可行的計(jì)算辦法？這兩個(gè)上年度考核工作中遺留的核心難點(diǎn)問題的有效解決，必將極大地促進(jìn)公司今后電子商務(wù)業(yè)績(jī)考核工作開展。
2. 中石油節(jié)余額指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵和具體技術(shù)作用分析
中國(guó)石油電子商務(wù)是通過其業(yè)務(wù)指標(biāo)體系來推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)對(duì)物資采購(gòu)的管理進(jìn)行優(yōu)化，最終達(dá)到資源優(yōu)化、流程優(yōu)化，降低采購(gòu)成本的目的。因此中國(guó)石油電子商務(wù)的概念超出了一般對(duì)電子商務(wù)概念的理解，它涵蓋了對(duì)整個(gè)物資采購(gòu)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)管理行為的提升。
中石油股份公司電子商務(wù)部決策層在2002年初確定采用‘采購(gòu)成本節(jié)余額’業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，其本意是希望能對(duì)電子采購(gòu)降低采購(gòu)成本（具體指降低采購(gòu)成交價(jià)格）的作用給出一個(gè)定量化的考核結(jié)果，讓公司各級(jí)部門不僅能感受到電子商務(wù)的積極作用，而且能直觀看到電子采購(gòu)可帶來的可觀經(jīng)濟(jì)效益。在具體的指標(biāo)計(jì)算中，采購(gòu)成本節(jié)余額是以采購(gòu)物資的采購(gòu)成交價(jià)格的降低幅度為計(jì)算基準(zhǔn)和依據(jù)的。
由電子采購(gòu)的作用分析可知，采購(gòu)物資的采購(gòu)成交價(jià)格的降低并不能完全被認(rèn)為是電子采購(gòu)方式帶來的。采購(gòu)價(jià)格的降低應(yīng)該是集中大批量采購(gòu)、規(guī)范談價(jià)議價(jià)、加強(qiáng)供應(yīng)商整合等多方面的優(yōu)化采購(gòu)管理措施的綜合作用結(jié)果。傳統(tǒng)采購(gòu)方式下，通過這些強(qiáng)化采購(gòu)管理的措施也一樣可能使得采購(gòu)價(jià)格降低。也就是說，采購(gòu)成交價(jià)格的降低并不能簡(jiǎn)單的全部歸功于電子采購(gòu)方式。電子采購(gòu)在降低采購(gòu)價(jià)格成本的過程中起到的是技術(shù)支撐作用。電子采購(gòu)將價(jià)格降低收益置于公開透明的管理監(jiān)督之中，使之免于流失。因此，我們認(rèn)為，公司有必要對(duì)‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵作進(jìn)一步的界定。這也是目前有關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的具體技術(shù)作用開始產(chǎn)生疑問的根本原因所在。
分析往年的‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)的科學(xué)性，我們發(fā)現(xiàn)，公司以前對(duì)該指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵界定是不充分的。人們?cè)诖_定其計(jì)算方法時(shí)也難以找到統(tǒng)一規(guī)范有說服力的基準(zhǔn)和依據(jù)。因?yàn)椋瑢?shí)際操作中我們是極難將采購(gòu)價(jià)格降低總額中能歸功于電子采購(gòu)方式的部分準(zhǔn)確分離出來的。往年下屬各地區(qū)公司采購(gòu)辦采用的‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)的計(jì)算方法有十幾種之多（表1），處于各自為陣的無序狀態(tài)，急待統(tǒng)一規(guī)范。為了消除概念的混淆，我們建議對(duì)中國(guó)石油電子商務(wù)“采購(gòu)成本結(jié)余額”指標(biāo)進(jìn)行重新界定。
表1現(xiàn)行‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)計(jì)算方法匯總表
3. 研究結(jié)果
（1）重新界定指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵
我們經(jīng)過分析研究后認(rèn)為，雖然采購(gòu)成交價(jià)格的降低不能完全歸功于電子采購(gòu)方式，但電子采購(gòu)是使這一塊收益由隱性的人為經(jīng)驗(yàn)管理狀態(tài)統(tǒng)一納入到顯性的科學(xué)規(guī)范管理行為之中的具體形式。也就是說，電子商務(wù)在一定程度上強(qiáng)化了對(duì)這塊收益的管理，防止了人為經(jīng)驗(yàn)管理之中的流失之憂。從這個(gè)角度上說，采購(gòu)成交價(jià)格的降低又是離不開電子采購(gòu)方式的，因而也是可以作為電子采購(gòu)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之一而‘歸功’于電子商務(wù)的。
基于上述認(rèn)識(shí)，我們建議將‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)替換掉，用‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’頂替作為電子商務(wù)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)之一。‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’指標(biāo)表示在正常合法（但不一定合理）的前提下，通過電子采購(gòu)可能為公司保住（注意：不是帶來）的成交價(jià)格降低收益的最大值。也就是說，電子采購(gòu)只是為公司確保了一塊在傳統(tǒng)采購(gòu)方式下有可能流失掉的價(jià)格降低收益，而不是創(chuàng)造了這塊收益。
（2）構(gòu)造新型指標(biāo)的計(jì)算方法
經(jīng)過分析研究我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)‘節(jié)余額’指標(biāo)計(jì)算方法不能統(tǒng)一規(guī)范的根本原因在于對(duì)原指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)涵界定的不充分。因?yàn)橹笜?biāo)內(nèi)涵界定不準(zhǔn)，不同的人對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)有不同的理解、甚至批判，從而進(jìn)一步導(dǎo)致具體計(jì)算方法的五花八門。而經(jīng)過科學(xué)界定的新型業(yè)績(jī)考核指標(biāo)――‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’是有準(zhǔn)確目標(biāo)內(nèi)涵的。所以，相應(yīng)的指標(biāo)計(jì)算方法也比較容易構(gòu)造。既然是正常可能的‘最大’發(fā)生額，我們就可以用最終的成交采購(gòu)價(jià)格與正常可能的最高采購(gòu)價(jià)格的差作為指標(biāo)實(shí)際計(jì)算采購(gòu)成本正常可能的最大節(jié)余額JYE的基準(zhǔn)和依據(jù)。具體計(jì)算模型公式為：
這里，JYE――考核期正常可能的‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’總計(jì)
Pij ――第i類物資的第j批次的最終成交采購(gòu)價(jià)格
Pijm――第i類物資的第j批次采購(gòu)的‘正常可能’的最高采購(gòu)價(jià)格
Sij ――第i類物資第j批次的采購(gòu)物資總量
Ni ――第i類物資的采購(gòu)總批次數(shù)
M ――采購(gòu)的物資種類總數(shù)
由于公司有些物資的采購(gòu)行為非常頻繁，而現(xiàn)行物資統(tǒng)計(jì)體系又不完善，從而使得指標(biāo)計(jì)算的難度加大、工作量膨脹。對(duì)此，我們認(rèn)為，可以先估算該類物資在一段時(shí)期（如，季、月、周等）內(nèi)的加權(quán)平均的最終采購(gòu)成交價(jià)格和加權(quán)平均的‘正常可能’最高采購(gòu)價(jià)格，然后按下面的計(jì)算模型公式（2）完成考核期（如，年等）的采購(gòu)成本正常可能節(jié)余額計(jì)算。
這里，JYE――考核期正常可能的‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’總計(jì)
JPij ――第i類物資第j時(shí)段的最終成交采購(gòu)價(jià)格的加權(quán)平均值
JPijm――第i類物資第j時(shí)段采購(gòu)的‘正常可能’的最高采購(gòu)價(jià)格的加權(quán)平均值
Sij ――第i類物資第j時(shí)段的采購(gòu)物資總量
Ni ――第i類物資考核期內(nèi)的采購(gòu)時(shí)段總數(shù)
M ――采購(gòu)的物資種類總數(shù)
今后也可以通過該公式對(duì)部分敏感物資（典型/標(biāo)志性物資）進(jìn)行抽樣計(jì)算來判斷總結(jié)情況。
（3）‘正常可能’最高采購(gòu)價(jià)格的確定
由上述‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’指標(biāo)的計(jì)算模型公式可知，該項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算的關(guān)鍵難點(diǎn)又轉(zhuǎn)向了‘正常可能’的最高采購(gòu)價(jià)格的合理確定。經(jīng)過與各有關(guān)方面專家的共同研究，我們針對(duì)中國(guó)石油的具體情況制定了下面的正常可能最高采購(gòu)價(jià)格的確定原則和辦法。
正常可能最高采購(gòu)價(jià)格的確定原則是：依據(jù)不同物資采購(gòu)行為的具體特征，按優(yōu)先順序 依次選用市場(chǎng)價(jià)、招標(biāo)價(jià)、計(jì)劃價(jià)、預(yù)算價(jià)作為該物資該次采購(gòu)行為的正常可能最高采購(gòu)價(jià)格的考核計(jì)算基礎(chǔ)依據(jù)。換句話說，正常可能最高采購(gòu)價(jià)格是指：如果采購(gòu)方企圖以較高的價(jià)格購(gòu)得某批物資（當(dāng)然，這一定是非正常原因?qū)е碌姆钦Ｐ袨椤＃谙Ｍ@得合法外衣的前提下（因?yàn)椋瑩?dān)心暴露其非正常行為的非正常原因。），可能付出的最高采購(gòu)價(jià)格。
具體確定辦法是：要求各地區(qū)公司對(duì)每筆物資采購(gòu)活動(dòng)的價(jià)格形成過程進(jìn)行準(zhǔn)確地記錄后按要求定期上報(bào)報(bào)告，有關(guān)專家按照正常可能最高采購(gòu)價(jià)格的含義和確定原則，椐此確定此次采購(gòu)活動(dòng)的正常可能最高采購(gòu)價(jià)格。這里的價(jià)格形成過程依具體采購(gòu)活動(dòng)特性的不同可能有所不同，但一般包括：市場(chǎng)價(jià)、招標(biāo)價(jià)、計(jì)劃價(jià)、預(yù)算價(jià)和成交價(jià)。
我們認(rèn)為，將正常可能最高采購(gòu)價(jià)格與采購(gòu)的實(shí)際成交價(jià)格的差額作為計(jì)算采購(gòu)成本正常可能的最大節(jié)余額JYE的基準(zhǔn)和依據(jù)是合乎常理的。正如公司紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門考察電子商務(wù)部的工作時(shí)，評(píng)價(jià)的那樣：物資采購(gòu)這一塊是違紀(jì)和經(jīng)濟(jì)犯罪的高發(fā)部門，每年許多處級(jí)干部的違紀(jì)都與采購(gòu)有關(guān)。你們的工作本身很有意義。合資公司取得好的效益；電子采購(gòu)節(jié)約了不少資金；又防止了許多違紀(jì)犯法，保護(hù)了許多干部。
4. 計(jì)算方法示例
為了驗(yàn)證上述指標(biāo)計(jì)算模型可行性和科學(xué)性，我們按照抽樣統(tǒng)計(jì)的原理確定了一批真實(shí)的樣本數(shù)據(jù)并進(jìn)行了實(shí)際的測(cè)算工作。具體測(cè)算方法見表1和表2（為保密起見，實(shí)際數(shù)據(jù)略掉了）。
四、結(jié)論及建議
經(jīng)過上述理論分析和實(shí)際計(jì)算驗(yàn)證，我們總結(jié)提出如下幾點(diǎn)結(jié)論或建議：
1．繼續(xù)核算“節(jié)余額”，但改用“最大節(jié)余額”指標(biāo)
‘采購(gòu)成本最大節(jié)余額’是對(duì)原有‘采購(gòu)成本節(jié)余額’指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵重新界定后提出的電子商務(wù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。它更能反映電子采購(gòu)方式使公司在物資采購(gòu)活動(dòng)中避免發(fā)生價(jià)格損失的正常可能的最大數(shù)額。該項(xiàng)考核指標(biāo)同樣能使公司上下直觀感受電子商務(wù)在物資采購(gòu)中的作用和價(jià)值。
嚴(yán)格地講‘采購(gòu)成本節(jié)余額’應(yīng)有四個(gè)來源。一是采購(gòu)價(jià)格的降低；二是采購(gòu)管理成本的減少；如，庫(kù)存、人力、差旅、資金占用等。三是間接收益。整合了供應(yīng)商、提升了管理水平和監(jiān)督能力等；四是其它。如，增值服務(wù)、合理避稅等。但由于其它來源公司已用其它相應(yīng)的考核指標(biāo)和管理手段進(jìn)行考核控制，所以這里我們只重點(diǎn)研究采購(gòu)成交價(jià)格的降低這一塊內(nèi)容。
“采購(gòu)成本最大節(jié)余額”既是潛在隱性的“可能收益”也是潛在隱性的“可能損失”。采購(gòu)價(jià)格的降低是集中批量采購(gòu)（盡管從形式上看，具體每筆采購(gòu)決策是分散做出的，但由于采購(gòu)招標(biāo)議價(jià)是統(tǒng)一進(jìn)行的，所以實(shí)質(zhì)上獲得的集中批量采購(gòu)價(jià)格）、統(tǒng)一規(guī)范議價(jià)的成果。電子商務(wù)以較低的成本將這筆有可能流失的不確定性收益通過科學(xué)、公開、透明、規(guī)范的采購(gòu)行為而確定化了。
2．中石油股份公司實(shí)施電子采購(gòu)是必要和卓有成效的
我們的研究表明，中石油股份公司在成為上市企業(yè)后，運(yùn)行模式的轉(zhuǎn)變需要高效的采購(gòu)模式相配合，從而要求中石油股份公司提高自身采購(gòu)管理的質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)的全面優(yōu)化。通過實(shí)施電子采購(gòu)以及與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，保證獲得高品質(zhì)、低成本的采購(gòu)物資，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是必要和有效的。
中石油股份公司實(shí)行高效的采購(gòu)管理，可以通過降低采購(gòu)價(jià)格、采購(gòu)管理成本、訂單處理成本、運(yùn)輸成本、存儲(chǔ)成本和提升管理、加強(qiáng)監(jiān)管等多方面，來降低中石油股份公司的運(yùn)營(yíng)總成本。如此，即便在收入不變的前提下，中石油股份公司運(yùn)營(yíng)總成本的降低也意味著公司利潤(rùn)的提高，通過資本市場(chǎng)對(duì)于中石油股份公司盈利能力的認(rèn)同，可直接表現(xiàn)為股東權(quán)益的增值。另外，通過采購(gòu)優(yōu)化還可以幫助中石油股份公司改善現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)，從企業(yè)創(chuàng)新的角度為中石油股份公司贏得在所處市場(chǎng)中的成功。
3．盡快完善市場(chǎng)機(jī)制和電子商務(wù)環(huán)境下的物資統(tǒng)計(jì)體系
在研究的實(shí)際測(cè)算過程中，由于基礎(chǔ)性統(tǒng)計(jì)資料和數(shù)據(jù)獲取的不便，使得本項(xiàng)研究的關(guān)鍵成果――正常可能最高采購(gòu)價(jià)格的實(shí)際取得遇到了一定的困難。而從道理上講，采購(gòu)價(jià)格實(shí)際形成過程中的各階段價(jià)格都是已經(jīng)發(fā)生過的，只是由于現(xiàn)行物資統(tǒng)計(jì)體系的不健全而導(dǎo)致在需要時(shí)無法及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的提供出來。也因此迫使我們不得不在操作中降低一些準(zhǔn)確性要求。而采用準(zhǔn)確性較低但更為可行的獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的處理辦法。
上述情形還只是統(tǒng)計(jì)不足影響管理研究的一個(gè)具體局部實(shí)例，統(tǒng)計(jì)不足給公司管理造成的整體危害還遠(yuǎn)不止如此。從公司發(fā)展戰(zhàn)略的層面上看，缺少科學(xué)完整的物資統(tǒng)計(jì)體系已經(jīng)成為阻礙中石油股份公司物資管理工作進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)重大隱患。統(tǒng)計(jì)的缺失并不僅僅只是使得公司高層不能準(zhǔn)確掌握公司業(yè)務(wù)的具體細(xì)節(jié)，更嚴(yán)重的是要影響考核評(píng)價(jià)、狀態(tài)監(jiān)控、資源配置等等一系列現(xiàn)代化管理措施的研究和實(shí)施，阻礙公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
4．因地制宜開展成本節(jié)余考核工作
通過對(duì)中石油股份公司電子采購(gòu)成本節(jié)余業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算方法的研究與應(yīng)用，我們認(rèn)為，不同的公司，其開展的電子商務(wù)業(yè)務(wù)不同，工作的側(cè)重點(diǎn)也不相同，因此，對(duì)于電子商務(wù)中采購(gòu)成本節(jié)余的考核也應(yīng)該各有不同。所以，我們建議，成本節(jié)余業(yè)績(jī)考核工作要以具體企業(yè)電子商務(wù)中電子采購(gòu)的實(shí)際目的作用定位分析為基礎(chǔ)，要準(zhǔn)確界定節(jié)余額考核指標(biāo)的目標(biāo)內(nèi)涵和具體技術(shù)作用，因地制宜的給出節(jié)余額指標(biāo)計(jì)算方法及相應(yīng)的模型公式。
作者單位：張志勇，北京物資學(xué)院物流學(xué)院，合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；李斌 洪衛(wèi)東 左瑩，中國(guó)石油天然氣股份有限公司電子商務(wù)部
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國(guó)資委、財(cái)政部《關(guān)于印發(fā)<國(guó)有控股上市公司（境外）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法>的通知》（國(guó)資發(fā)分配[*6]8號(hào)）、《關(guān)于印發(fā)<國(guó)有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法>的通知》（國(guó)資發(fā)分配[*6]175號(hào)）（以下簡(jiǎn)稱《試行辦法》）印發(fā)后，境內(nèi)、外國(guó)有控股上市公司（以下簡(jiǎn)稱上市公司）積極探索試行股權(quán)激勵(lì)制度。由于上市公司外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制尚不健全，公司治理結(jié)構(gòu)有待完善，股權(quán)激勵(lì)制度尚處于試點(diǎn)階段，為進(jìn)一步規(guī)范實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)就有關(guān)問題提出如下意見。
一、嚴(yán)格股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施條件，加快完善公司法人治理結(jié)構(gòu)
上市公司國(guó)有控股股東必須切實(shí)履行出資人職責(zé)，并按照《試行辦法》的要求，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。上市公司在達(dá)到外部董事（包括獨(dú)立董事）占董事會(huì)成員一半以上、薪酬委員會(huì)全部由外部董事組成的要求之后，還應(yīng)優(yōu)化董事會(huì)的結(jié)構(gòu)，健全通過股東大會(huì)選舉和更換董事的制度，按專業(yè)化、職業(yè)化、市場(chǎng)化的原則確定董事會(huì)成員人選，減少國(guó)有控股股東的負(fù)責(zé)人、高管人員及其他人員擔(dān)任上市公司董事的數(shù)量，增加由公司控股股東以外人員任職董事的數(shù)量，督促董事提高履職能力，恪守職業(yè)操守，使董事會(huì)真正成為各類股東利益的代表和重大決策的主體，董事會(huì)選聘、考核、激勵(lì)高管人員的職能必須到位。
二、完善股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)考核體系，科學(xué)設(shè)置業(yè)績(jī)指標(biāo)和水平
（一）上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)建立完善的業(yè)績(jī)考核體系和考核辦法。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)包含反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、每股收益等；反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值等成長(zhǎng)性指標(biāo)，如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、公司總市值增長(zhǎng)率等；反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，如主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等。相關(guān)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的計(jì)算應(yīng)符合現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則等相關(guān)要求。
（二）上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，其授予和行使（指股票期權(quán)和股票增值權(quán)的行權(quán)或限制性股票的解鎖，下同）環(huán)節(jié)均應(yīng)設(shè)置應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有前瞻性和挑戰(zhàn)性，并切實(shí)以業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成情況作為股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的條件。
1．上市公司授予激勵(lì)對(duì)象股權(quán)時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)水平，應(yīng)不低于公司近3年平均業(yè)績(jī)水平及同行業(yè)（或選取的同行業(yè)境內(nèi)、外對(duì)標(biāo)企業(yè)，行業(yè)參照證券監(jiān)管部門的行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)確定，下同）平均業(yè)績(jī)（或?qū)?biāo)企業(yè)50分位值）水平。
2．上市公司激勵(lì)對(duì)象行使權(quán)利時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)水平，應(yīng)結(jié)合上市公司所處行業(yè)的周期性，在授予時(shí)業(yè)績(jī)水平的基礎(chǔ)上有所提高，并不得低于公司同行業(yè)平均業(yè)績(jī)（或?qū)?biāo)企業(yè)75分位值）水平。凡低于同行業(yè)平均業(yè)績(jī)（或?qū)?biāo)企業(yè)75分位值）水平以下的不得行使。
（三）完善上市公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)考核體系，切實(shí)將股權(quán)的授予、行使與激勵(lì)對(duì)象業(yè)績(jī)考核結(jié)果緊密掛鉤，并根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果分檔確定不同的股權(quán)行使比例。
（四）對(duì)科技類上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，可以根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)及成長(zhǎng)性，分別確定授予和行權(quán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。
三、合理控制股權(quán)激勵(lì)收益水平，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)收益與業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)掛鉤浮動(dòng)
按照上市公司股價(jià)與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)、激勵(lì)對(duì)象股權(quán)激勵(lì)收益增長(zhǎng)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相匹配的原則，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)收益兌現(xiàn)與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成情況掛鉤的辦法。即在達(dá)到實(shí)施股權(quán)激勵(lì)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，以期初計(jì)劃核定的股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益為基礎(chǔ)，按照股權(quán)行使時(shí)間限制表，綜合上市公司業(yè)績(jī)和股票價(jià)格增長(zhǎng)情況，對(duì)股權(quán)激勵(lì)收益增幅進(jìn)行合理調(diào)控。具體方法如下：
1．對(duì)股權(quán)激勵(lì)收益在計(jì)劃期初核定收益水平以內(nèi)且達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的，可按計(jì)劃予以行權(quán)。
2．對(duì)行權(quán)有效期內(nèi)股票價(jià)格偏高，致使股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）的實(shí)際行權(quán)收益超出計(jì)劃核定的預(yù)期收益水平的上市公司，根據(jù)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)完成情況和股票價(jià)格增長(zhǎng)情況合理控制股權(quán)激勵(lì)實(shí)際收益水平。即在行權(quán)有效期內(nèi)，激勵(lì)對(duì)象股權(quán)激勵(lì)收益占本期股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）授予時(shí)薪酬總水平（含股權(quán)激勵(lì)收益，下同）的最高比重，境內(nèi)上市公司及境外H股公司原則上不得超過40％，境外紅籌公司原則上不得超過50％。股權(quán)激勵(lì)實(shí)際收益超出上述比重的，尚未行權(quán)的股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）不再行使。
3．上述條款應(yīng)在上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法或股權(quán)授予協(xié)議上予以載明。隨著資本市場(chǎng)的逐步完善以及上市公司市場(chǎng)化程度和競(jìng)爭(zhēng)性的不斷提高，將逐步取消股權(quán)激勵(lì)收益水平限制。
四、進(jìn)一步強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的管理，科學(xué)規(guī)范實(shí)施股權(quán)激勵(lì)
（一）完善限制性股票激勵(lì)授予方式，以業(yè)績(jī)考核結(jié)果確定限制性股票的授予水平
1．上市公司應(yīng)以嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核作為實(shí)施限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的前提條件。上市公司授予限制性股票時(shí)的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)不低于下列業(yè)績(jī)水平的高者：公司前3年平均業(yè)績(jī)水平；公司上一年度實(shí)際業(yè)績(jī)水平；公司同行業(yè)平均業(yè)績(jī)（或?qū)?biāo)企業(yè)50分位值）水平。
2．完善限制性股票授予方式。上市公司可基于某一發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，以三年（或項(xiàng)目戰(zhàn)略期）為考核期限，若業(yè)績(jī)考核（或戰(zhàn)略目標(biāo)）達(dá)到計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)要求，上市公司即可按計(jì)劃授予激勵(lì)對(duì)象約定數(shù)量的限制性股票，其限制性股票激勵(lì)收益原則上為考核期內(nèi)薪酬總水平的30％。授予的限制性股票出售（或轉(zhuǎn)讓）的時(shí)間應(yīng)不少于兩年，且應(yīng)勻速出售（或轉(zhuǎn)讓）。
3．強(qiáng)化對(duì)限制性股票激勵(lì)對(duì)象的約束。限制性股票激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)限于對(duì)公司未來發(fā)展有直接影響的高級(jí)管理人員。限制性股票的來源及價(jià)格的確定應(yīng)符合證券監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定，且股權(quán)激勵(lì)對(duì)象個(gè)人出資水平不得低于按證券監(jiān)管規(guī)定確定的限制性股票價(jià)格的50％。股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益（不含個(gè)人出資部分的收益）的增長(zhǎng)幅度不得高于業(yè)績(jī)指標(biāo)的增長(zhǎng)幅度（以業(yè)績(jī)目標(biāo)為基礎(chǔ)）。
（二）規(guī)范股權(quán)激勵(lì)公允價(jià)值計(jì)算參數(shù)，合理確定股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益
對(duì)實(shí)行股票期權(quán)（或增值權(quán)）激勵(lì)方式的，上市公司應(yīng)根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合國(guó)際通行做法，選取適當(dāng)?shù)钠跈?quán)定價(jià)模型進(jìn)行合理估值。其相關(guān)參數(shù)的選擇或計(jì)算應(yīng)科學(xué)合理。
對(duì)實(shí)行限制性股票激勵(lì)方式的，在核定股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益時(shí)，除考慮限制性股票贈(zèng)與部分價(jià)值外，還應(yīng)考慮贈(zèng)與部分未來增值收益。即限制性股票預(yù)期收益為贈(zèng)與股票價(jià)值與按照期權(quán)定價(jià)方式核定的贈(zèng)與部分預(yù)期收益之和。
（三）嚴(yán)格股權(quán)激勵(lì)對(duì)象范圍，規(guī)范股權(quán)激勵(lì)對(duì)象離職、退休等行為的處理方法
上市公司股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來發(fā)展有直接影響的高管人員和核心技術(shù)骨干，不得隨意擴(kuò)大范圍。境內(nèi)、外上市公司監(jiān)事不得成為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。
股權(quán)激勵(lì)對(duì)象正常調(diào)動(dòng)、退休、死亡、喪失民事行為能力時(shí)，授予的期權(quán)（或股權(quán)）當(dāng)年已達(dá)到可行使（或解鎖）時(shí)間限制和業(yè)績(jī)考核條件的，可行使（或解鎖）的部分可在離職之日起的半年內(nèi)行權(quán)（或解鎖），尚未達(dá)到可行使（或解鎖）時(shí)間限制和業(yè)績(jī)考核條件的不再行使。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象辭職、被解雇時(shí)，尚未行權(quán)（或解鎖）的期權(quán)（或股權(quán)）不再行使。
（四）規(guī)范上市公司配股、送股、分紅后股權(quán)激勵(lì)授予數(shù)量的處理
上市公司因發(fā)行新股、轉(zhuǎn)增股本、合并、分立、回購(gòu)等原因?qū)е驴偣杀景l(fā)生變動(dòng)或其他原因需要調(diào)整股權(quán)授予數(shù)量或行權(quán)價(jià)格的，應(yīng)重新報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)備案后由股東大會(huì)或授權(quán)董事會(huì)決定。對(duì)于其他原因調(diào)整股票期權(quán)（增值權(quán)）授予數(shù)量、行權(quán)價(jià)格或其他條款的，應(yīng)由董事會(huì)審議后經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)；同時(shí)，上市公司應(yīng)聘請(qǐng)律師就上述調(diào)整是否符合國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、公司章程以及股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定出具專業(yè)意見。
（五）規(guī)范履行相應(yīng)程序，建立社會(huì)監(jiān)督和專家評(píng)審工作機(jī)制
建立上市公司國(guó)有控股股東與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。上市公司國(guó)有控股股東在上市公司董事會(huì)審議其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前，應(yīng)與國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，并應(yīng)在上市公司股東大會(huì)審議公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前，將上市公司董事會(huì)審議通過的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃及相應(yīng)的管理考核辦法等材料報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審核，經(jīng)股東大會(huì)審議通過后實(shí)施。
建立社會(huì)監(jiān)督和專家評(píng)審工作機(jī)制。上市公司董事會(huì)審議通過的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案除按證券監(jiān)管部門的要求予以公告外，同時(shí)還應(yīng)在國(guó)務(wù)院國(guó)資委網(wǎng)站上予以公告，接受社會(huì)公眾的監(jiān)督和評(píng)議。同時(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委將組織有關(guān)專家對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)方案進(jìn)行評(píng)審。社會(huì)公眾的監(jiān)督、評(píng)議意見與專家的評(píng)審意見，將作為國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)審核股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重要依據(jù)。
建立中介服務(wù)機(jī)構(gòu)專業(yè)監(jiān)督機(jī)制。為上市公司擬訂股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的中介咨詢機(jī)構(gòu)，應(yīng)對(duì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的規(guī)范性、合規(guī)性、是否有利于上市公司的持續(xù)發(fā)展、以及對(duì)股東利益的影響發(fā)表專業(yè)意見。
（六）完善股權(quán)激勵(lì)報(bào)告、監(jiān)督制度
國(guó)有控股股東應(yīng)按照《試行辦法》及本通知的要求，完善股權(quán)激勵(lì)報(bào)告制度。國(guó)有控股股東向國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)送上市公司股東大會(huì)審議通過的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)同時(shí)抄送財(cái)政部。國(guó)有控股股東應(yīng)當(dāng)及時(shí)將股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展情況以及激勵(lì)對(duì)象年度行權(quán)（或解鎖）等情況報(bào)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)備案；國(guó)有控股股東有監(jiān)事會(huì)的，應(yīng)同時(shí)報(bào)送公司控股企業(yè)監(jiān)事會(huì)。
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè)制度;國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
一、建立國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度的背景
黨的十四屆三中全會(huì)提出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國(guó)有企業(yè)改革總體思路,并將其明確為國(guó)有企業(yè)改革的基本目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)重要特征就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的相互分離。然而,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離最終也導(dǎo)致了委托問題的產(chǎn)生。國(guó)有企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的組成部分,也同樣存在上述問題。那么,在如今的這種情況下,作為國(guó)有資產(chǎn)出資者代表即“大股東”定位的國(guó)資委,應(yīng)該如何正確地評(píng)價(jià)與考核國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以實(shí)現(xiàn)出資人財(cái)富的最大化和國(guó)有資產(chǎn)的保值增值,成為我們重點(diǎn)關(guān)注的問題。
二、相關(guān)的理論依據(jù)
(一)委托-理論
信息經(jīng)濟(jì)學(xué)在很大程度上把整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系歸結(jié)為委托-關(guān)系。即在執(zhí)行契約的過程中人獲得某種私有信息,而委托人無法獲得這些信息,導(dǎo)致人的行為對(duì)委托人的利益造成損害。國(guó)有企業(yè)出資者并不直接支配資本的運(yùn)用,而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營(yíng)運(yùn)。在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇現(xiàn)象普遍存在的情況下,經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)偏離出資者的目標(biāo)。為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富的最大化,需要構(gòu)建一套完整的經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制,而激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)問題就是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
(二)超產(chǎn)權(quán)理論
泰騰郎(1996)、馬丁和帕克(1997)等學(xué)者,以競(jìng)爭(zhēng)理論為基礎(chǔ)提出超產(chǎn)權(quán)論。超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為企業(yè)效益主要與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有關(guān),即與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度有關(guān)。國(guó)有企業(yè)是一種適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的產(chǎn)權(quán)安排,效率的決定與產(chǎn)權(quán)形態(tài)、組織形式無關(guān),只與信息的充分程度有關(guān),而信息是否充分,不是由產(chǎn)權(quán)決定的,而是由競(jìng)爭(zhēng)決定的。競(jìng)爭(zhēng)可以讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的努力與努力程度更加充分公開,從而做到更有效地監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者。
因此,根據(jù)超產(chǎn)權(quán)理論的觀點(diǎn),只有對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行公開、公平、公正的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),將其置于一個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之中,做到透明考核,明確國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的責(zé)任,使國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的努力成果和最終的考核結(jié)果相符,才能真正地將國(guó)有企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境當(dāng)中。
(三)激勵(lì)理論
哈羅德?孔茨認(rèn)為,激勵(lì)是指揮與領(lǐng)導(dǎo)工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。激勵(lì)可以看成是一系列的連鎖反應(yīng):從需要出發(fā),引起欲望或所追求的目標(biāo),促使內(nèi)心緊張,導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng),最后使欲望得到滿足。對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)必須與激勵(lì)機(jī)制聯(lián)系在一起。對(duì)于國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人都認(rèn)可的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系會(huì)使他們按照激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)的方向付出努力。激勵(lì)機(jī)制建立的前提條件之一是科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的用途之一是激勵(lì)機(jī)制,兩者共同服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)狀
2004年1月1日,國(guó)資委頒布實(shí)施了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》(國(guó)資委令第二號(hào))國(guó)資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對(duì)中央企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。這一業(yè)績(jī)考核制度規(guī)定年度業(yè)績(jī)核心指標(biāo)為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率;任期業(yè)績(jī)核心指標(biāo)包括國(guó)有資產(chǎn)保值增值率、三年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率等。2007年1月1日正式實(shí)施新修訂的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》(國(guó)資委第17號(hào)令)。該辦法中年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)中的基本指標(biāo)都沒有變化,分類指標(biāo)由國(guó)資委根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn),技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力等因素確定。值得注意的是經(jīng)濟(jì)增加值將被引入業(yè)績(jī)考核。2010年1月1日又頒布實(shí)施了新的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》(國(guó)資委第22號(hào)令)。年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)仍然包括基本指標(biāo)和分類指標(biāo),但基本指標(biāo)有所變化,包括利潤(rùn)總額和經(jīng)濟(jì)增加值,正式將經(jīng)濟(jì)增加值作為一項(xiàng)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)。
四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)存在的問題
(一)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo),忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)
我國(guó)目前會(huì)計(jì)信息披露制度尚不完善,企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表存在著信息不對(duì)稱等問題,在企業(yè)會(huì)計(jì)信息發(fā)生嚴(yán)重異常的情況(如數(shù)據(jù)失真等)或受外部環(huán)境因素影響程度提高的情況下,如果只偏重財(cái)務(wù)指標(biāo),所得的結(jié)果必然有很大的片面性。此外,目前對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核多以盈利能力指標(biāo)為主,這會(huì)刺激管理者操縱盈利指標(biāo),如凈資產(chǎn)收益率指標(biāo),在利潤(rùn)總額不變的情況下,管理者有動(dòng)機(jī)操縱分母,通過發(fā)行更多的債券和回購(gòu)股票等方式,大幅提高凈資產(chǎn)收益率。財(cái)務(wù)指標(biāo)過分依賴會(huì)計(jì)數(shù)據(jù),容易引起國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不實(shí)。而采用非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),可以從外部環(huán)境和非財(cái)務(wù)角度對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行修正和補(bǔ)充。
(二)考核程序不夠完善
考核指標(biāo)確定后,如何科學(xué)地確定目標(biāo)值是考核能否達(dá)到效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。實(shí)際工作中,考核目標(biāo)確定主要依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù),進(jìn)行環(huán)比,并沒有真正與企業(yè)戰(zhàn)略、年度預(yù)算相掛鉤,更不用說向行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。為確保完成業(yè)績(jī)指標(biāo),企業(yè)存在“雪藏”部分業(yè)績(jī)的可能性很大。此外,還缺乏嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)監(jiān)管機(jī)制,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體過程缺少關(guān)注。企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核不是目的,而是出資人履行權(quán)利,落實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的一個(gè)重要手段。所以,考核不僅是對(duì)考核期經(jīng)營(yíng)情況算總賬,更要加強(qiáng)日常的動(dòng)態(tài)監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)動(dòng)態(tài)監(jiān)控,對(duì)于促進(jìn)企業(yè)完成和超額完成目標(biāo),具有重要作用。
(三)考核體系不夠科學(xué)化
各地國(guó)資委對(duì)其管轄地區(qū)的國(guó)有企業(yè)都采取了統(tǒng)一考核的方式,但由于企業(yè)所處行業(yè)不同,規(guī)模不一,發(fā)展階段千差萬(wàn)別,所有企業(yè)共同運(yùn)用一個(gè)考核辦法,按照統(tǒng)一的考核體系和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),很難做到合理科學(xué)的考核。處于不同環(huán)境的國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)其結(jié)果的差異可能來自于行業(yè)差異,而不是管理者的經(jīng)營(yíng)能力和努力程度差異。如果國(guó)資委不區(qū)別所轄企業(yè)在壟斷性領(lǐng)城與充分競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)城的巨大不同,而以“一刀切”的考核指標(biāo)來獎(jiǎng)懲,科學(xué)公正的目標(biāo)肯定會(huì)打折扣。
五、對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的改進(jìn)建議
(一)對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)的必要性
國(guó)資委所轄的各個(gè)國(guó)有企業(yè)有其自身性質(zhì)、所處行業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)等的差異,同時(shí)目前對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基本上都采用了統(tǒng)一的考評(píng)辦法,缺乏差異化的評(píng)價(jià),很多國(guó)有企業(yè)的負(fù)責(zé)人出于自身利益的考慮往往會(huì)有一些就職的偏向,導(dǎo)致一些沒有壟斷地位的國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)了人才缺乏的現(xiàn)象。因此,國(guó)資委只有對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系做進(jìn)一步的改進(jìn),才能夠讓在不同國(guó)有企業(yè)中任職的負(fù)責(zé)人獲得的效用在同一條無差異線上,使其無論在任何情況下都能獲得相同的效用,以遏制部分國(guó)有企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象,促進(jìn)國(guó)有企業(yè)全面健康持續(xù)的發(fā)展。
(二)改進(jìn)的建議
1、重視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用
非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定考慮了創(chuàng)新能力、競(jìng)爭(zhēng)能力等與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的因素。同時(shí),非財(cái)務(wù)指標(biāo)受會(huì)計(jì)政策的干擾較少,也能夠更加順應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境的需要。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的外延比較寬,但大致可分為客戶、員工、市場(chǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、社會(huì)責(zé)任等方面。在對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)可以引入一些諸如市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術(shù)創(chuàng)新、社會(huì)生態(tài)環(huán)保等的指標(biāo),將其與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,才能對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)給出綜合全面、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià),克服國(guó)有企業(yè)短期行為。
2、完善對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核程序
國(guó)資委應(yīng)對(duì)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人報(bào)送的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)建議值嚴(yán)格把關(guān),了解是否存在低報(bào)目標(biāo)值的現(xiàn)象。國(guó)資委在核定年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)值的過程中,應(yīng)根據(jù)“相同行業(yè)、相同尺度”的原則,結(jié)合當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展周期、企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況等,對(duì)其目標(biāo)建議值進(jìn)行嚴(yán)格審核。此外,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考核具體過程的監(jiān)督與控制,建立相應(yīng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,以激勵(lì)被考核者超額完成目標(biāo)。
3、促進(jìn)考核體系的科學(xué)化
了解各個(gè)行業(yè)以及企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的情況是國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的前提,國(guó)資委在制定國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過程中應(yīng)引入差異化業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的策略。在制定具體的考核方式時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮被考核企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素,并結(jié)合行業(yè)的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現(xiàn)行業(yè)差異的多重權(quán)重的評(píng)價(jià)體系。與此同時(shí),應(yīng)明確規(guī)定每種具體權(quán)重指標(biāo)體系的適用范圍及適用情況,并要求評(píng)價(jià)者在公布企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí),充分披露所采用的權(quán)重體系。
4、構(gòu)建基于EVA的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系
EVA是經(jīng)濟(jì)增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額,是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),反應(yīng)管理價(jià)值的所有方面,是為股東創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。目前新出臺(tái)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標(biāo)中引進(jìn)了EVA指標(biāo),使對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)進(jìn)一步的客觀化、合理化。各地國(guó)資委也應(yīng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r積極的引入EVA指標(biāo),在對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做客觀、公平評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制,以促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。
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關(guān)鍵詞：高管薪酬激勵(lì)改革
目前，社會(huì)公眾對(duì)國(guó)企高管薪酬合理性的質(zhì)疑兼具市場(chǎng)化和公共性要求兩種不同的思維。國(guó)企高管薪酬問題成為當(dāng)前國(guó)企改革與發(fā)展必須正視和解決的問題。河北省國(guó)資委負(fù)責(zé)監(jiān)管的企業(yè)目前有28家。在以公平為原則的國(guó)企薪酬改革的大趨勢(shì)下，改革省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)辦法，建立科學(xué)合理的長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)機(jī)制，勢(shì)在必行。
一、河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀
河北省省管國(guó)企高管的薪酬管理，目前是按照2008年的《河北省政府國(guó)資委履行出資人職責(zé)企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱《辦法》）制定和實(shí)施的。根據(jù)2008年《辦法》，河北省省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬分為四部分：基本年薪、績(jī)效年薪、特別獎(jiǎng)勵(lì)和中長(zhǎng)期激勵(lì)。其中，基本年薪按企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和職工平均工資確定，按月發(fā)放，反映經(jīng)營(yíng)者的最低收入限額；績(jī)效年薪根據(jù)對(duì)國(guó)企負(fù)責(zé)人的年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分別在基薪的2―3倍、1.5―2倍、1―1.5倍、0―1倍和0倍水平上。績(jī)效年薪的60%在考核完的當(dāng)年發(fā)放，其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果延期到連任或離任的下一年度兌現(xiàn)。任期考核是對(duì)省管國(guó)企負(fù)責(zé)人一個(gè)任期即三年的業(yè)績(jī)考核。考核結(jié)果依舊分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。不同等級(jí)發(fā)放不同比例的延期績(jī)效薪酬，最高比例是100%。
二、河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)中的問題
（一）只有短期激勵(lì)措施
在河北省省管國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬中，能起到激勵(lì)作用的主要是績(jī)效年薪。績(jī)效年薪在一年末，根據(jù)經(jīng)理完成本年度業(yè)績(jī)指標(biāo)情況確定，如果本年度企業(yè)業(yè)績(jī)高，經(jīng)理績(jī)效年薪就高；反之就低。這種績(jī)效年薪的激勵(lì)作用越強(qiáng)，經(jīng)理越有動(dòng)力不惜一切代價(jià)來提高本年度業(yè)績(jī)，即使影響國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也在所不惜。因此，這種薪酬激勵(lì)辦法，易誘發(fā)高管短期行為。
任期考核其實(shí)也是短期激勵(lì)。這種設(shè)計(jì)初衷是想激勵(lì)經(jīng)理關(guān)注更長(zhǎng)時(shí)間的業(yè)績(jī)。但是，對(duì)一個(gè)將長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的國(guó)企來說，經(jīng)理努力提高在任3年的業(yè)績(jī)，企業(yè)長(zhǎng)期利益和發(fā)展也難以保證。這種任期考核的實(shí)質(zhì)，等于告訴經(jīng)理：只需管好自己在位這幾年企業(yè)的業(yè)績(jī)，至于幾年后自己離開本企業(yè)了，企業(yè)業(yè)績(jī)是好是壞與你無關(guān)。因此，任期考核本質(zhì)上是年度考核的延伸，不能起到中長(zhǎng)期激勵(lì)作用。
（二）缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)的具體方案，把長(zhǎng)期激勵(lì)當(dāng)成獎(jiǎng)勵(lì)
根據(jù)2008年《辦法》，任期考核為A、B的國(guó)企負(fù)責(zé)人還可享受中長(zhǎng)期激勵(lì)。但是，目前河北省尚未形成具體的中長(zhǎng)期激勵(lì)方案付諸實(shí)施。而且，把中長(zhǎng)期激勵(lì)本質(zhì)上當(dāng)成了一種獎(jiǎng)勵(lì)。
沒有長(zhǎng)期激勵(lì)，即沒有同企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)掛鉤的經(jīng)理薪酬。如果每個(gè)經(jīng)理在做決策時(shí)，不僅關(guān)心自己任期內(nèi)業(yè)績(jī)的提高，還同樣關(guān)注任期之后企業(yè)業(yè)績(jī)的提高，就會(huì)減少自己的短期行為，國(guó)企的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不受損害就有了很好的保障。因此，長(zhǎng)期業(yè)績(jī)應(yīng)該是企業(yè)未來的業(yè)績(jī)。國(guó)外的理論研究〔如美國(guó)的史恩?迪克里等（2007）〕和企業(yè)的實(shí)踐中都持這樣觀點(diǎn)。他們?cè)谖磥砘蛘唛L(zhǎng)期激勵(lì)模式中，設(shè)置了許多“前瞻性”的業(yè)績(jī)指標(biāo)，將經(jīng)理的收入同企業(yè)未來業(yè)績(jī)掛鉤。
（三）考核指標(biāo)沒有針對(duì)性地解決企業(yè)面臨的短板
河北省國(guó)企高管年度考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和分類指標(biāo)。基本指標(biāo)主要是反映出資人關(guān)心的資產(chǎn)回報(bào)率指標(biāo)，為利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、萬(wàn)元增加值綜合能耗。分類指標(biāo)主要是反映企業(yè)和行業(yè)特點(diǎn)的差異性指標(biāo)，要求根據(jù)企業(yè)類型和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，能夠反映綜合管理水平、資產(chǎn)管理質(zhì)量和技術(shù)創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展能力等。但河北省19個(gè)省管企業(yè)的2項(xiàng)分類指標(biāo)中（見表1），分類指標(biāo)的設(shè)計(jì)同基本指標(biāo)有很大程度的重復(fù)，沒有“針對(duì)企業(yè)管理‘短板’，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)創(chuàng)新投入及風(fēng)險(xiǎn)控制能力”。這說明河北省國(guó)企業(yè)績(jī)考核中的分類指標(biāo)設(shè)計(jì)流于形式。
三、 對(duì)河北省省管國(guó)企高管薪酬激勵(lì)改革的建議
（一）優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)
合理的高管薪酬結(jié)構(gòu)，既應(yīng)包括一定比例的短期激勵(lì)，也應(yīng)包括合適比例的長(zhǎng)期激勵(lì)，以避免經(jīng)理的短期行為，維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。因此，改革河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬激勵(lì)，需要優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，同時(shí)降低短期激勵(lì)薪酬比重。對(duì)于長(zhǎng)期激勵(lì)占總薪酬的比重，要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來確定。一般講，企業(yè)規(guī)模越大，長(zhǎng)期激勵(lì)占的比重越大，反之，則越小；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)越注重長(zhǎng)期發(fā)展、而非目前生存，長(zhǎng)期激勵(lì)占的比重越大。由于河北省省管國(guó)企多沒有上市，對(duì)于非上市公司，適用的長(zhǎng)期激勵(lì)工具有：虛擬股權(quán)、績(jī)效單位、延期報(bào)酬，等等。
我們可以參照標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)不同規(guī)模企業(yè)情況和我國(guó)對(duì)上市公司股權(quán)激勵(lì)的規(guī)定，確定河北省省管企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬中長(zhǎng)、短期激勵(lì)的合適比例。浙江省國(guó)資委文件（浙國(guó)資發(fā)〔2007〕14號(hào)）規(guī)定，高管年度效益年薪與基本年薪之和中超過25萬(wàn)元部分中，60%轉(zhuǎn)化為期股形式，實(shí)施期股激勵(lì)。
（二）使用企業(yè)未來業(yè)績(jī)指標(biāo)考核國(guó)企高管
為激勵(lì)經(jīng)理努力提高企業(yè)未來業(yè)績(jī)即長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，應(yīng)將經(jīng)理薪酬同企業(yè)未來業(yè)績(jī)掛鉤。反映企業(yè)未來業(yè)績(jī)的指標(biāo)有許多，這些指標(biāo)在反映企業(yè)未來業(yè)績(jī)的重要程度方面，在指標(biāo)本身實(shí)踐中可準(zhǔn)確度量方面，各不相同。可根據(jù)河北省國(guó)有企業(yè)自身的不同情況，來確定用哪些指標(biāo)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。目前，由于我國(guó)國(guó)企普遍科技創(chuàng)新能力弱，所以，宜采用科技和研發(fā)投入指標(biāo)來激勵(lì)高管提高企業(yè)未來業(yè)績(jī)。
（三）使用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法確定企業(yè)短板，制定分類考核指標(biāo)
針對(duì)河北省國(guó)企高管年度考核的分類指標(biāo)沒有能夠很好地針對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)“短板”的問題，建議河北省針對(duì)省管國(guó)企具體情況，采用標(biāo)桿對(duì)標(biāo)法制定分類考核指標(biāo)。從2010年起，山東省國(guó)資委對(duì)國(guó)企考核時(shí)，采用了標(biāo)桿對(duì)標(biāo)考核法，打破了只選擇國(guó)企作為對(duì)標(biāo)對(duì)象的界限，對(duì)照同行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)，查找本省國(guó)有企業(yè)的短板，縮小與先進(jìn)企業(yè)的差距，考核結(jié)果直接與國(guó)企高管薪酬和仕途掛鉤。
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國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系建設(shè)是深化國(guó)企改革的重要環(huán)節(jié)，本文在綜述國(guó)外理論研究、總結(jié)我國(guó)歷史經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，分析了當(dāng)前國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核的新趨勢(shì)，進(jìn)而提出基于戰(zhàn)略的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系。
【關(guān)鍵詞】
戰(zhàn)略；市場(chǎng)化；業(yè)績(jī)考評(píng)；國(guó)有企業(yè)集團(tuán)
建立基于戰(zhàn)略的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)變化的必然要求；是調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略與管控模式的客觀需要；是破解業(yè)績(jī)考評(píng)辦法操作層面實(shí)現(xiàn)問題的迫切要求。本文以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為背景，在綜述國(guó)外業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)相關(guān)理論基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)企業(yè)在業(yè)績(jī)考評(píng)方面的歷史經(jīng)驗(yàn)，歸納得出新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核的新趨勢(shì)，研究提出新時(shí)期基于戰(zhàn)略的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制的基本架構(gòu)。
1 業(yè)績(jī)考核研究綜述
1.1 國(guó)外業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的理論綜述
經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，科斯于1937年發(fā)表了《企業(yè)的性質(zhì)》一文，提出企業(yè)是一個(gè)契約組合，要通過簽訂績(jī)效協(xié)議的方式來明確企業(yè)成員之間的責(zé)、權(quán)、利。后續(xù)研究者進(jìn)一步提出人理論，認(rèn)為人不會(huì)總是為了委托人的利益最大化而行動(dòng)，委托人必須通過業(yè)績(jī)考核和適當(dāng)?shù)募?lì)來逐步引導(dǎo)規(guī)范人的行為，才可以使其利益偏差有限。
管理學(xué)領(lǐng)域，有關(guān)需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的激勵(lì)理論是主流。典型的激勵(lì)理論回答了什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起工作積極性的問題，包括馬斯洛（1943）的需求層次理論、赫茨伯格（1966）的雙因素理論和麥克利蘭（1966）的成就需要理論等。激勵(lì)理論認(rèn)為通過有效的考核可以訓(xùn)練和提高成就動(dòng)機(jī)，形成“激勵(lì)努力績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)滿足努力”的良性循環(huán)。
1.2 我國(guó)國(guó)有企業(yè)業(yè)績(jī)考核發(fā)展歷程
我國(guó)國(guó)有企業(yè)的業(yè)績(jī)考核大致可以分為四個(gè)階段。第一階段：傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期以生產(chǎn)效率為主的考評(píng)階段（1978年以前）。這一時(shí)期國(guó)營(yíng)企業(yè)實(shí)行企業(yè)黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的評(píng)價(jià)納入黨政領(lǐng)導(dǎo)干部序列統(tǒng)一管理，重點(diǎn)考核生產(chǎn)計(jì)劃完成情況。第二階段：有計(jì)劃的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)期以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考評(píng)階段（1978—1992年）。國(guó)有企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧的市場(chǎng)獨(dú)立主體，逐步出現(xiàn)了目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等考核評(píng)價(jià)方式，其中前期主要以利潤(rùn)、銷售收入等絕對(duì)值進(jìn)行考核，后來引入了凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì)值進(jìn)行考核。第三階段：以戰(zhàn)略管理為核心的績(jī)效考評(píng)階段（1992—2002年）。這一階段國(guó)有企業(yè)管理體制變革的方向是建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度。考核評(píng)價(jià)機(jī)制逐步從以財(cái)務(wù)績(jī)效為核心向以戰(zhàn)略管理為核心的全面績(jī)效評(píng)價(jià)的方向發(fā)展，先后引入了平衡計(jì)分卡、360度考核。第四階段：以價(jià)值創(chuàng)造為核心內(nèi)容的考評(píng)階段。2003年，國(guó)資委成立后，以國(guó)有資產(chǎn)保值增值為目標(biāo)，頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，對(duì)年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)O(shè)置考核指標(biāo)進(jìn)行考核，并開始引入經(jīng)濟(jì)增加值理論評(píng)價(jià)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考評(píng)進(jìn)入新紀(jì)元。
2 新時(shí)期國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的新趨勢(shì)
站在新的歷史起點(diǎn)上，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)要成為“走出去”的重要力量，成為國(guó)家層面具有重要影響力的行業(yè)領(lǐng)先者；要實(shí)現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量和規(guī)模效益的明顯改善，為國(guó)家整體的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供助力。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)指揮棒——業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)必然出現(xiàn)新的變化：
2.1 突出市場(chǎng)增長(zhǎng)的考核導(dǎo)向。要發(fā)揮市場(chǎng)的決定性作用，市場(chǎng)地位和盈利能力的穩(wěn)步提升是企業(yè)練好內(nèi)功、應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)危機(jī)的重要基礎(chǔ)。業(yè)績(jī)考核工作要把企業(yè)在行業(yè)中的市場(chǎng)地位作為業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)各分子公司、經(jīng)營(yíng)單元做強(qiáng)做大主導(dǎo)產(chǎn)品和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，成為在行業(yè)中有技術(shù)引領(lǐng)地位、有較大市場(chǎng)份額、能夠?qū)Y源配置起重大影響力的行業(yè)領(lǐng)先者。
2.2 突出技術(shù)創(chuàng)新的考核導(dǎo)向。科技創(chuàng)新，是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的源泉。要積極探索和推進(jìn)鼓勵(lì)自主創(chuàng)新的業(yè)績(jī)考核體系和辦法，加快建立符合科研規(guī)律的科研工作評(píng)價(jià)機(jī)制特別是科研成果評(píng)價(jià)機(jī)制；要建立和完善針對(duì)科技人才的考核激勵(lì)機(jī)制，積極探索技術(shù)要素參與分配的考核辦法和薪酬制度。
2.3 突出價(jià)值的創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。要著力解決國(guó)企規(guī)模效益低、發(fā)展質(zhì)量不高的問題，提高經(jīng)濟(jì)增加值水平，既要增加凈利潤(rùn)，又要降低資本成本。尤其要把避免盲目投資、減少資本占用、提高投資效率作為提升價(jià)值的重點(diǎn)工作來抓，重視新上項(xiàng)目的資本成本門檻，重視對(duì)新上項(xiàng)目投資效果的考核，引導(dǎo)企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行有效的調(diào)整和優(yōu)化。
2.4 引導(dǎo)文化底蘊(yùn)積累，夯實(shí)表外資產(chǎn)。企業(yè)集團(tuán)在業(yè)績(jī)考核上要引導(dǎo)分子公司及成員單位關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值和潛在獲利能力。引導(dǎo)管理者重視企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮制度的文化載體作用；引導(dǎo)成員單位著力解決企業(yè)形象與公共關(guān)系、技術(shù)與人力資源積累等方面存在的問題，不斷夯實(shí)表外資產(chǎn)。
總的來講，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核要強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)化”，其本質(zhì)含義有兩點(diǎn)：一要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，體現(xiàn)行業(yè)比較，注重對(duì)發(fā)展速度、質(zhì)量效益的橫向?qū)?biāo)考核；二是按市場(chǎng)規(guī)律辦事，就是遵循管理規(guī)律，學(xué)習(xí)借鑒同行業(yè)先進(jìn)做法，注重個(gè)性化管理。
3 新時(shí)期基于戰(zhàn)略的市場(chǎng)化業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制的基本架構(gòu)
國(guó)有企業(yè)通過專業(yè)整合、地域整合、資本整合等，形成了若干大型企業(yè)集團(tuán)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)大多具備了“集團(tuán)總部——二級(jí)分子公司——三級(jí)分子公司”的三層架構(gòu)。這在客觀上要求按照母子集團(tuán)模式科學(xué)定位總部和下屬經(jīng)營(yíng)單元的職能邊界，實(shí)現(xiàn)管理的市場(chǎng)化；要根據(jù)不同單位的不同情況及其在發(fā)展上的不同要求，建立個(gè)性化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提升機(jī)制建設(shè)的針對(duì)性和激勵(lì)的有效性。
3.1 授權(quán)各級(jí)董事會(huì)對(duì)相應(yīng)的經(jīng)理層實(shí)施個(gè)性化考核評(píng)價(jià)
“個(gè)性化”考核評(píng)價(jià)的內(nèi)涵主要是考核指標(biāo)、任務(wù)、目標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)行業(yè)發(fā)展和下屬單位的實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)性化設(shè)置。根據(jù)國(guó)資委對(duì)經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核試點(diǎn)情況，授權(quán)董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層實(shí)施個(gè)性化考核評(píng)價(jià)后，并不意味著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部從此以后可以不管，而是要從總部的職能定位做明確相關(guān)辦法和程序，重點(diǎn)是：一要“充分授權(quán)”，界定好總部和董事會(huì)的各自分工，使董事會(huì)在集團(tuán)戰(zhàn)略和價(jià)值觀框架內(nèi)發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)規(guī)范公司治理創(chuàng)造良好的內(nèi)外部條件，提升企業(yè)自主作戰(zhàn)能力；二要明確董事會(huì)與集團(tuán)總部相關(guān)部門針對(duì)考核指標(biāo)、目標(biāo)值、考核規(guī)則、考核結(jié)果的溝通請(qǐng)示程序，有效保證集團(tuán)公司下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并指導(dǎo)董事會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)結(jié)果按照國(guó)家和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行有效調(diào)控，保證系統(tǒng)內(nèi)部的平衡；三要規(guī)范董事會(huì)的組成結(jié)構(gòu)和董事任職條件，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)履職情況的監(jiān)督，對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況進(jìn)行過程監(jiān)督，避免董事會(huì)自身出現(xiàn)尋租行為。
3.2 建立對(duì)下級(jí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系
在新的三級(jí)管理體制下，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過分子公司的董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，同時(shí)集團(tuán)公司須改革調(diào)整對(duì)分子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事、監(jiān)事履職績(jī)效的考核評(píng)價(jià)，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其成員履職績(jī)效的管理。
一是強(qiáng)化集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，突出分子公司董事會(huì)的決策履職。一方面，分子公司董事會(huì)是集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的承擔(dān)組織，業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)要保證集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和重點(diǎn)工作的完成；另一方面，分子公司董事會(huì)是決策機(jī)構(gòu)，要突出對(duì)董事會(huì)履行職責(zé)、發(fā)揮決策作用的考核評(píng)價(jià)，參照國(guó)務(wù)院國(guó)資委《董事會(huì)試點(diǎn)中央企業(yè)董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)辦法（試行）》，對(duì)董事會(huì)考核評(píng)價(jià)的重點(diǎn)放在董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性和有效性上，主要包括董事會(huì)工作機(jī)構(gòu)設(shè)置與制度建設(shè)、日常運(yùn)行、決策科學(xué)性和效果以及對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督管理等情況。
二是適應(yīng)新的監(jiān)督體制，突出監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督履職。新時(shí)期，集團(tuán)公司將改變現(xiàn)在的大監(jiān)督模式，采取外部監(jiān)督方式，通過外派監(jiān)事建立區(qū)域性監(jiān)事會(huì)制度。在外派監(jiān)事和區(qū)域性監(jiān)事會(huì)制度下，既對(duì)監(jiān)事會(huì)進(jìn)行整體考核又對(duì)監(jiān)事實(shí)施個(gè)人考核，重點(diǎn)是突出其在監(jiān)管區(qū)域和所監(jiān)管單位的履職情況，而不是將所監(jiān)管區(qū)域和單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為監(jiān)事的考核內(nèi)容。
3.3 細(xì)分行業(yè)推行對(duì)標(biāo)考核
堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，重點(diǎn)突出對(duì)分子公司市場(chǎng)增長(zhǎng)、價(jià)值創(chuàng)造和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)，引導(dǎo)整個(gè)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)又好又快科學(xué)發(fā)展。集團(tuán)公司總部應(yīng)加快構(gòu)建集團(tuán)業(yè)績(jī)管理對(duì)標(biāo)體系和信息平臺(tái)，建立同行業(yè)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)和外部信息數(shù)據(jù)庫(kù)，深入開展對(duì)標(biāo)管理，進(jìn)行橫向考核評(píng)價(jià)。
現(xiàn)階段對(duì)標(biāo)管理的基礎(chǔ)是合理細(xì)分行業(yè)，行業(yè)的劃分對(duì)內(nèi)應(yīng)符合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)外應(yīng)能夠具有可比性、操作性。標(biāo)桿的選取根據(jù)考核對(duì)象的特點(diǎn)，可采取“先分行業(yè)對(duì)標(biāo)、再個(gè)性對(duì)標(biāo)”的途徑逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)個(gè)性化，有利于引導(dǎo)集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)單位關(guān)注市場(chǎng)和行業(yè)發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)考評(píng)工作的個(gè)性化管理。數(shù)據(jù)來源應(yīng)具有較強(qiáng)的時(shí)效性、權(quán)威性，來源渠道應(yīng)相對(duì)固定、公開，便于考評(píng)雙方信息對(duì)稱。
3.4 構(gòu)建績(jī)效管理的閉環(huán)體系
業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)要發(fā)揮“指揮棒”的作用，就必須構(gòu)建起基于戰(zhàn)略的“目標(biāo)分解、動(dòng)態(tài)跟蹤、考核評(píng)價(jià)、溝通反饋、結(jié)論應(yīng)用”的閉環(huán)績(jī)效考評(píng)管理機(jī)制，不斷完善績(jī)效數(shù)據(jù)信息日常收集和管理渠道，加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的跟蹤分析，對(duì)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的異常情況要及時(shí)進(jìn)行管理，將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)調(diào)整、薪酬激勵(lì)、責(zé)任追究緊密掛鉤，使績(jī)效管理真正成為引導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。
4 結(jié)語(yǔ)
國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績(jī)考核體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，關(guān)系到深化國(guó)有企業(yè)改革的方方面面，關(guān)系到我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與科學(xué)發(fā)展，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷探索和總結(jié)。
【參考文獻(xiàn)】
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業(yè)績(jī)考核體系緣何失效？
韜 略
案例：某集團(tuán)公司是一家西部地區(qū)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，公司擁有大大小小的具有獨(dú)立法人的子公司、孫公司就達(dá)數(shù)十多家，公司業(yè)務(wù)涉及飲料生產(chǎn)、采礦、餐飲、物資貿(mào)易等領(lǐng)域，同時(shí)也在積極進(jìn)入生物醫(yī)藥和其他高新科技產(chǎn)業(yè)。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)面廣，下屬公司多，基本上每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都沒有在市場(chǎng)形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。除了采礦業(yè)稍有贏利外，其余業(yè)務(wù)都處于虧損或略有盈余，這不僅給集團(tuán)的收益產(chǎn)生壓力，同時(shí)也影響了集團(tuán)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了提升各個(gè)下屬公司的業(yè)績(jī)，激發(fā)各下屬公司經(jīng)理人員的責(zé)任心，集團(tuán)建立了述職報(bào)告、利潤(rùn)指標(biāo)等的業(yè)績(jī)考核體系，然而在實(shí)際操作中，由于各個(gè)企業(yè)規(guī)模差異明顯，涉及業(yè)務(wù)沒有可比性，所處市場(chǎng)環(huán)境又不一樣，下屬機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)績(jī)不佳總有借口，對(duì)考核也認(rèn)為不是很公平，比如說，采礦由于金礦擁有國(guó)家專營(yíng)，取得業(yè)績(jī)是非常自然。生物醫(yī)藥項(xiàng)目剛開發(fā)，沒有業(yè)績(jī)也可以理解，集團(tuán)很難與下屬經(jīng)理人員建立承諾，因此考核也基本上成了形式，沒有起到激勵(lì)經(jīng)理人員的作用。如何建立一套科學(xué)有效地的業(yè)績(jī)考核體系成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題。解析：建立有效的業(yè)績(jī)管理體系是促進(jìn)企業(yè)成功最重要的活動(dòng)。對(duì)于該集團(tuán)如何建立業(yè)績(jī)管理體系，應(yīng)該遵循以下思路：
1． 業(yè)務(wù)層面的有效區(qū)分。如果對(duì)所有的業(yè)務(wù)層面都按照一個(gè)模式去考核，很顯然是不公平的。也曾有不少專家向集團(tuán)老板建議，主張將沒有盈利的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)剝離，集中精力，發(fā)展生物醫(yī)藥行業(yè)等新興行業(yè)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。鑒于公司的情況，我們覺得現(xiàn)在還不是剝離的時(shí)候，新興業(yè)務(wù)需要利潤(rùn)支持，這些利潤(rùn)來源，必須依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來支撐。如果這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能發(fā)展，很顯然集團(tuán)就失去了成長(zhǎng)的權(quán)利。這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的失敗，問題應(yīng)是管理機(jī)制存在問題。集團(tuán)需要采取分層面管理的思路，把振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)和培育發(fā)展新興業(yè)務(wù)結(jié)合起來。應(yīng)采用以下基于層面的業(yè)績(jī)考核政策。
2． 對(duì)現(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)這一層面，采用經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA）評(píng)價(jià)。在衡量業(yè)績(jī)中，不是僅注重利潤(rùn)指標(biāo)，而是衡量資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的效率。也就是說，不僅要衡量他們創(chuàng)造的實(shí)際收益的大小，還要衡量他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，下屬企業(yè)經(jīng)理們的激勵(lì)指標(biāo)就與集團(tuán)的動(dòng)機(jī)（即使其財(cái)產(chǎn)增值）聯(lián)系起來了。如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計(jì)算，實(shí)際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤(rùn)大于零或有很大的利潤(rùn)數(shù)額，公司的財(cái)產(chǎn)也可能是貶值的。因此業(yè)績(jī)也是失敗的。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實(shí)反映了企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的增值情況。同時(shí)也解決了對(duì)不同規(guī)模企業(yè)考核中的公平問題。
此外，對(duì)這一層面的考核提倡高收益，高回報(bào)，將利潤(rùn)的相當(dāng)比例作為獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)堅(jiān)持高淘汰，每年淘汰5%的管理人員，樹立“沒有業(yè)績(jī)沒有借口”。尤其對(duì)于象餐飲這類無成長(zhǎng)性未來考慮剝離的業(yè)務(wù)將短期收益放在第一位。
3．對(duì)第二層面，由于生物醫(yī)藥是新興行業(yè)，還處于培育階段，不僅產(chǎn)生利潤(rùn)可能還相當(dāng)困難，同時(shí)還需要進(jìn)行反哺，考慮到這一行業(yè)的高成長(zhǎng)性，公司必須要將寶押在上面，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，把這個(gè)業(yè)務(wù)變成未來的核心業(yè)務(wù)。為了推動(dòng)業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，不是不考慮利潤(rùn)，而重要的是應(yīng)該將市場(chǎng)份額、新獲得客戶的數(shù)量放在重要位置，定出每年市場(chǎng)成長(zhǎng)的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)，一定要認(rèn)真分析，找出對(duì)策。只有占領(lǐng)了市場(chǎng)的有效份額，才有可能獲得快速成長(zhǎng)。由于在這一層面需要冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，如果固執(zhí)地按第一層面的方式考核處理對(duì)待可能會(huì)使得其反。
4．采用更全面的績(jī)效考核指標(biāo)體系。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)（主要是利潤(rùn)、收入、成本等）不能作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣的結(jié)果會(huì)造成下屬公司的短期化效應(yīng)。在業(yè)績(jī)考核中堅(jiān)持：一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長(zhǎng)的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況參數(shù)，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。
例如在考核企業(yè)的成長(zhǎng)潛力上可以從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：諸如新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。從顧客的角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：諸如顧客滿意度指數(shù)、市場(chǎng)份額、價(jià)格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況：如與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)、返工、安全事件指數(shù)、項(xiàng)目業(yè)績(jī)指數(shù)等指標(biāo)。
5．推動(dòng)集團(tuán)的機(jī)能轉(zhuǎn)變，真正把集團(tuán)成為一個(gè)戰(zhàn)略性的管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)要建立市場(chǎng)化的人力資源政策體系，真正在集團(tuán)中形成良好的選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制。這樣，集團(tuán)就不怕吸引不來志同道合的戰(zhàn)略人才。
關(guān)鍵詞:EVA;中央企業(yè);業(yè)績(jī)考核;價(jià)值管理
中圖分類號(hào):C93
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A
文章編號(hào):1672-3198(2010)13-0163-04
從2007年起,在我國(guó)國(guó)資委施行的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵(lì)中央企業(yè)使用EVA 作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo),在國(guó)內(nèi)掀起了EVA熱潮。在中央企業(yè)正面臨“后危機(jī)時(shí)代的挑戰(zhàn)”,處于做大與做強(qiáng)的瓶頸,中央企業(yè)負(fù)責(zé)人第三任考核伊始以及國(guó)家對(duì)中央企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化的期待與導(dǎo)向的背景下,2009年底,國(guó)資委22號(hào)令頒布,這標(biāo)志著以EVA為核心的央企業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA產(chǎn)生的背景
經(jīng)濟(jì)增加值,作為一種新型的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),最初由著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發(fā)表的一系列研究公司價(jià)值的學(xué)術(shù)論文中提出 。1982年,美國(guó)思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀(jì)90年代初,由美國(guó)兩位財(cái)務(wù)分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財(cái)富》雜志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵義
經(jīng)濟(jì)增加值是指從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除投入資本的機(jī)會(huì)成本以后的所得,其本質(zhì)是一個(gè)考慮了資本的機(jī)會(huì)成本的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)概念,而不是單純的會(huì)計(jì)利潤(rùn)概念 。
EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。從EVA的計(jì)算結(jié)果中可以看出,當(dāng)EVA>0時(shí),表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報(bào),股東價(jià)值增大。當(dāng)EVA=0時(shí),表明企業(yè)管理者只為股東創(chuàng)造出了所需要的最低的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬。當(dāng)EVA
1.3 EVA的計(jì)算公式
Joel Stern把EVA公式定義為:
EVA是稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(Net Operating Profit After Tax,簡(jiǎn)稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡(jiǎn)稱TC)和加權(quán)平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡(jiǎn)稱WACC)相乘后的差額。即:
根據(jù)Bennett Stewart的研究,要精確計(jì)算EVA需進(jìn)行160多項(xiàng)的調(diào)整,但在實(shí)際應(yīng)用中,并不是每個(gè)企業(yè)都需要如此復(fù)雜的調(diào)整。一般情況下,調(diào)整的會(huì)計(jì)項(xiàng)目主要包括收入和費(fèi)用確認(rèn)的時(shí)間、交易性金融資產(chǎn)、表外融資項(xiàng)目、存貨估值、外幣折算、無形資產(chǎn)、退休后支出、資產(chǎn)減值、營(yíng)銷費(fèi)用、戰(zhàn)略性投資、稅收、重組費(fèi)用和通貨膨脹等 。基于成本效益的原則,大多數(shù)情況下,5-10項(xiàng)左右的調(diào)整就可達(dá)到相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)確程度。按照國(guó)資委第22號(hào)令規(guī)定,央企在計(jì)算EVA時(shí)所進(jìn)行的會(huì)計(jì)調(diào)整如下:
1.3.1 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)(NOPAT)的計(jì)算
稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=凈利潤(rùn)+(利息支出+研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)-非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“財(cái)務(wù)費(fèi)用”項(xiàng)下的“利息支出”。研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“管理費(fèi)用”項(xiàng)下的“研究與開發(fā)費(fèi)”和當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出;對(duì)于為獲取國(guó)家戰(zhàn)略資源,勘探投入費(fèi)用較大的央企,經(jīng)國(guó)資委認(rèn)定后,將其成本費(fèi)用情況表中的“勘探費(fèi)用”視同研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項(xiàng)包括變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動(dòng)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益以及其他非經(jīng)常性收益。
1.3.2 資本總額的計(jì)算
調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負(fù)債合計(jì)-平均無息流動(dòng)負(fù)債-平均在建工程
其中:無息流動(dòng)負(fù)債是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項(xiàng)”、“應(yīng)交稅費(fèi)”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動(dòng)負(fù)債”;對(duì)于因承擔(dān)國(guó)家任務(wù)等原因造成“專項(xiàng)應(yīng)付款”、“特種儲(chǔ)備基金”余額較大的,可視同無息流動(dòng)負(fù)債扣除。在建工程是指央企財(cái)務(wù)報(bào)表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”。
1.3.3 資本成本率的計(jì)算
中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。
其中承擔(dān)國(guó)家政策性任務(wù)較重且資產(chǎn)通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn)。而且資本成本率確定后,三年保持不變。
2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用
前文已述及,在國(guó)資委第22號(hào)令中,對(duì)EVA的計(jì)算公式進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定,這為央企提高EVA指標(biāo)指引了明確的方向。筆者認(rèn)為,通過對(duì)這些會(huì)計(jì)調(diào)整以及給定數(shù)據(jù)的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統(tǒng)以利潤(rùn)指標(biāo)為核心的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發(fā)揮引導(dǎo)作用。
2.1 促進(jìn)中央企業(yè)更加注重做強(qiáng)主業(yè),提高主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力
要求對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)和非經(jīng)常性業(yè)務(wù)的收益予以剔除(50%)。這意味著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)經(jīng)營(yíng)考核的重點(diǎn)是主業(yè),即主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,而弱化了央企在一些非主業(yè)性投資的收益。這一規(guī)定針對(duì)當(dāng)今央企過度熱衷于一些投機(jī)性經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,忽視主業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象而提出,是與國(guó)資委全面引入EVA考核體系的背景相適應(yīng)的。央企要想增加EVA考核指標(biāo),不得不加強(qiáng)對(duì)主業(yè)的關(guān)注程度,提高主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,下大力氣剝離非主業(yè)資產(chǎn)、清理低效資產(chǎn)、出售非核心業(yè)務(wù),并最終提升其在國(guó)際化市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。
2.2 促進(jìn)中央企業(yè)遏制投資沖動(dòng),合理控制風(fēng)險(xiǎn)
要求將資本成本率基準(zhǔn)定為5.5%,而在不用的行業(yè)中又作了調(diào)整,特別值得注意的是對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個(gè)百分點(diǎn),這無疑是引導(dǎo)央企控制風(fēng)險(xiǎn),盡可能地穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。作為計(jì)算公式中的減數(shù),要想提高EVA考核指標(biāo),必須最大限度的降低這一數(shù)值,而資本成本率的上浮,使得高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的央企不得不關(guān)注對(duì)資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)方式,順應(yīng)市場(chǎng),做好風(fēng)險(xiǎn)防范。
2.3 促進(jìn)中央企業(yè)注重資本使用效率,不斷提高發(fā)展質(zhì)量
要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評(píng)價(jià)自身的EVA指標(biāo)提供了依據(jù),同時(shí)EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的本質(zhì)區(qū)別在于其考慮了資本回報(bào)的同時(shí)也將發(fā)展質(zhì)量納入考慮范疇。正如國(guó)資委研究中心企業(yè)發(fā)展與改革研究部部長(zhǎng)王志鋼所說:“中央企業(yè)牢固樹立資本成本意識(shí),不僅要重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本,更要考慮資本使用成本,實(shí)現(xiàn)真正意義上的全成本核算 。” 因此,這將促使管理者考慮權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本,認(rèn)識(shí)到央企的所有資源都是有代價(jià)的,注重資本使用效率,在提高資本營(yíng)運(yùn)效果的同時(shí)提高發(fā)展質(zhì)量。
2.4 促進(jìn)中央企業(yè)將著眼點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化
要求從資本總額中減去無息流動(dòng)負(fù)債和在建工程。無息流動(dòng)負(fù)債,由于不占用企業(yè)資本,必須從資本中扣除,這體現(xiàn)了合理占用外部資金,提高流動(dòng)資金的使用效率對(duì)企業(yè)價(jià)值的提升。而對(duì)于無息長(zhǎng)期負(fù)債而言,例如長(zhǎng)期遞延稅款、長(zhǎng)期應(yīng)付款等,雖然企業(yè)沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業(yè)的長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn),所以應(yīng)當(dāng)計(jì)入投入資本。而對(duì)在建工程的調(diào)整,是對(duì)還沒有價(jià)值創(chuàng)造能力的資本的剔除。對(duì)不創(chuàng)造價(jià)值的資本進(jìn)行調(diào)整,可以準(zhǔn)確計(jì)算出央企創(chuàng)造的價(jià)值。這就要求管理者比競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風(fēng)險(xiǎn)相同的資金需求者提供的報(bào)酬 。資本總額的調(diào)整促進(jìn)央企走內(nèi)涵式發(fā)展道路,將所有財(cái)務(wù)指標(biāo)最大程度地增加股東財(cái)富,實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。
2.5 促進(jìn)中央企業(yè)增大研發(fā)投入,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
要求在稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的計(jì)算中加入研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng),對(duì)研究開發(fā)費(fèi)用視同利潤(rùn),鼓勵(lì)央企加大研發(fā)投入。同時(shí)對(duì)投入較大的勘探費(fèi)用,按一定比例予以加回,鼓勵(lì)為獲取戰(zhàn)略資源進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發(fā)投入,而EVA指標(biāo)兼顧了長(zhǎng)期利益與短期利益之間的協(xié)調(diào),能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創(chuàng)新意識(shí),以央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo),做出有利于央企長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的投資決策。3 從EVA業(yè)績(jī)考核體系到價(jià)值管理體系的過渡
3.1 4M價(jià)值管理體系概述
思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達(dá)到增加企業(yè)價(jià)值,實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化的目標(biāo),對(duì)EVA提出了一套價(jià)值管理體系,即4M體系,包括評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement,評(píng)價(jià)作用),管理體系(Management,管理作用),激勵(lì)制度(Motivation,激勵(lì)作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價(jià)值創(chuàng)造的流程,這四者緊密聯(lián)系,相互促進(jìn)。該價(jià)值管理體系以分析EVA為切入點(diǎn),從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)維度具體提出如何建立使企業(yè)各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價(jià)值最大化的管理制度體系,持續(xù)提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.2 央企價(jià)值管理體系的構(gòu)建
全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國(guó)本土企業(yè)在實(shí)踐中遇到了諸多障礙,均未產(chǎn)生預(yù)期的效果,7年前,EVA不得不從中國(guó)市場(chǎng)退出。因此,對(duì)EVA管理體系進(jìn)行“中國(guó)式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構(gòu)建價(jià)值管理體系,必須使其符合中國(guó)國(guó)情。在此進(jìn)程中,國(guó)資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認(rèn)識(shí)到EVA的優(yōu)越性,國(guó)資委一直致力于將EVA指標(biāo)引入業(yè)績(jī)考核體系,7年后,在國(guó)資委的大力推動(dòng)下,隨著22號(hào)令的出臺(tái),標(biāo)志著EVA業(yè)績(jī)考核體系在央企中全面推行。然而,根據(jù)《中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案》征求意見稿,國(guó)資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價(jià)值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)以利潤(rùn)為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個(gè)階段中,再逐步引導(dǎo)央企建立價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的決策管理體系以及以價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度,并最終形成價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化,真正在央企中建立價(jià)值管理體系。
針對(duì)國(guó)資委22號(hào)令要求,現(xiàn)階段國(guó)資委是如何引導(dǎo)央企實(shí)現(xiàn)從EVA業(yè)績(jī)考核體系到價(jià)值管理體系的平穩(wěn)過渡呢?
3.2.1 利潤(rùn)與EVA并行考核的雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式
考核體系規(guī)定EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)是利潤(rùn)指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為30分,EVA指標(biāo)的業(yè)績(jī)考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國(guó)資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統(tǒng)的利潤(rùn)考核指標(biāo),而是實(shí)行以EVA為核心的雙重業(yè)績(jī)衡量和管理體系。由于利潤(rùn)與EVA屬于兩種不同的理念以及戰(zhàn)略目標(biāo),央企各級(jí)管理層不得不面臨一個(gè)無法規(guī)避的問題:EVA指標(biāo)與利潤(rùn)指標(biāo)之間存在著內(nèi)在的沖突,即增加利潤(rùn)未必增加甚至?xí)p少EVA,提高EVA又可能減少了利潤(rùn)。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤(rùn)指標(biāo)還是有利于EVA指標(biāo),如何使得綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分最大化。
但是,兩者之間對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和管理體系的沖擊能否由對(duì)立轉(zhuǎn)化為協(xié)同呢?其關(guān)鍵在于構(gòu)建一個(gè)將利潤(rùn)、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標(biāo)均包括在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,如圖4 所示。即對(duì)于同一目標(biāo)下不同的決策方案,通過計(jì)算利潤(rùn)和EVA指標(biāo)的預(yù)期數(shù)值,并進(jìn)一步得出業(yè)績(jī)考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優(yōu)決策。在此綜合量化評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)間的協(xié)同效應(yīng)。
從上圖中我們可以看出,央企在從戰(zhàn)略調(diào)整到業(yè)務(wù)整合的各個(gè)環(huán)節(jié),以制定一項(xiàng)或多項(xiàng)決策為起點(diǎn),將各個(gè)方案信息傳導(dǎo)至右邊,經(jīng)過會(huì)計(jì)調(diào)整得到稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本成本,相減計(jì)算出預(yù)測(cè)的EVA,而分類指標(biāo)和利潤(rùn)總額的計(jì)算無需進(jìn)行調(diào)整,直接計(jì)算得到。在此基礎(chǔ)上,按照不同指標(biāo)的權(quán)重,加權(quán)平均以確定哪一種方案下考核總分達(dá)到最大,并最終選擇出最優(yōu)方案。雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式的設(shè)立,實(shí)質(zhì)上揭示出國(guó)資委現(xiàn)階段以更加有效的方式促進(jìn)央企實(shí)現(xiàn)全球化進(jìn)程的國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)。只有建立切實(shí)可行的綜合評(píng)價(jià)體系,才能保證央企在達(dá)到國(guó)資委戰(zhàn)略目標(biāo)的要求下,獲益最大。
因此,在國(guó)資委部署的價(jià)值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤(rùn)與EVA并行考核的雙重業(yè)績(jī)衡量方法和管理模式,應(yīng)該首先以價(jià)值管理的角度理解EVA的理論和實(shí)務(wù),并進(jìn)行相關(guān)利潤(rùn)、EVA等指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析,而后對(duì)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面制定出三類指標(biāo)間的經(jīng)營(yíng)決策綜合性評(píng)價(jià)體系,最后根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的理論調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略,篩選出價(jià)值最大化的決策,建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系和決策管理體系。
3.2.2 激勵(lì)措施
衡量企業(yè)的EVA指標(biāo),是價(jià)值管理體系的基礎(chǔ),發(fā)揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業(yè)決策的依據(jù),是實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理的過程,但這都不能保證各級(jí)管理層以及全體員工都能從股東的角度出發(fā)為企業(yè)創(chuàng)造出最大的價(jià)值。因此,將薪酬體系與EVA指標(biāo)結(jié)合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵(lì)機(jī)制,才能保證上述工作有效、準(zhǔn)確地進(jìn)行。
根據(jù)4M體系理論,激勵(lì)制度的原則是根據(jù)EVA的增加按一定比例增加管理者的獎(jiǎng)金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵(lì)制度主要有基于EVA的獎(jiǎng)金銀行和股票期權(quán)制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現(xiàn)階段推行的EVA考核體系從實(shí)質(zhì)上說并沒有推行真正意義的激勵(lì)制度,國(guó)資委做出的是在各項(xiàng)約束條件下最大化的激勵(lì)措施。(1)要求業(yè)績(jī)考核的結(jié)果作為央企負(fù)責(zé)人任免的重要依據(jù)。對(duì)于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結(jié)果與職位任免掛鉤,將良好的促進(jìn)EVA的全面推行。
(2)要求負(fù)責(zé)人績(jī)效薪金的60%在年度考核結(jié)束后當(dāng)期兌現(xiàn),其余40%根據(jù)任期考核結(jié)果等因素,延期到任期考核結(jié)束后兌現(xiàn),這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績(jī)效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長(zhǎng)短期利益,延期薪酬的實(shí)現(xiàn)將有效遏制管理者的短期行為,激勵(lì)其做出有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策。
(3)要求提及了任期和中長(zhǎng)期激勵(lì),這對(duì)未來實(shí)行真正意義上的激勵(lì)制度是一個(gè)積極信號(hào)。
伴隨著央企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核體系向價(jià)值管理模式的過渡,國(guó)資委還將建立完善與之相適應(yīng)以EVA為核心的長(zhǎng)效激勵(lì)體系 。也許激勵(lì)程度不及西方,但是在央企中是切實(shí)可行的。例如建立可以封頂?shù)募?lì)制度,但是,薪金越高對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)掛鉤,對(duì)于業(yè)績(jī)考核表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者發(fā)放股利分紅,使其享受到分享企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值的權(quán)利。央企應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)資委的要求,在企業(yè)內(nèi)實(shí)行與國(guó)資委規(guī)定相適應(yīng)的激勵(lì)措施,貫徹落實(shí)央企內(nèi)部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵(lì)央企全員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,為最終建立價(jià)值管理的企業(yè)文化理念鋪路。
3.2.3 理念體系
實(shí)施EVA,最重要的也是最富有挑戰(zhàn)的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業(yè)文化,成為溝通央企
的文化語(yǔ)言。全面基于EVA的價(jià)值管理體系會(huì)使企業(yè)管理層和下級(jí)部門擁有一個(gè)共同的目標(biāo),即為提高EVA而努力,從而使得企業(yè)運(yùn)行得更有效率和效益。EVA能夠使企業(yè)全員都具有主人翁的意識(shí),并且這種戰(zhàn)略性工具還能給每個(gè)層級(jí)的所有員工賦予權(quán)力,只有央企上下同心協(xié)力,相互溝通,在實(shí)際工作中良好的運(yùn)用這一理念,在以激勵(lì)措施保證企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和管理體系有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上,才能最終形成為股東創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)文化。
通過對(duì)價(jià)值管理體系的業(yè)績(jī)衡量、管理決策、考核激勵(lì)以及經(jīng)營(yíng)理念四個(gè)維度的建立和完善,央企才能真正在國(guó)資委的指引下,在我國(guó)實(shí)行環(huán)境的制約下,構(gòu)建出更加合理、科學(xué)符合我國(guó)現(xiàn)階段實(shí)際的價(jià)值管理體系,以達(dá)到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實(shí)行EVA考核,央企不能簡(jiǎn)單的計(jì)算一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo),而應(yīng)該與之相對(duì)應(yīng)的構(gòu)建一種可以使企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價(jià)值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價(jià)值管理體系。只有通過在央企內(nèi)部構(gòu)建EVA導(dǎo)向的價(jià)值管理體系,EVA指標(biāo)才能真正發(fā)揮其在央企價(jià)值管理中的作用。
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