時間：2023-07-07 17:24:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理的策略與方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：存貨 采購 供應商
存貨在企業流動資產中所占比重一般在40%~60%之間，是創造價值和價值增殖的基礎物類，同時也是反映企業生產經營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態各異、收發頻繁、占用資金大、周轉快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應鏈管理，運用科學的方法測算采購經濟批量、擬采購模式、選擇供應商、建立信息系統等進行全過程、全方位的管理。
1.對供應商進行分類，選擇供應商
供應鏈管理是企業在當前日益激烈的競爭環境中為提高核心競爭力而形成發展起來的管理方法。供應商的選擇與管理是供應鏈管理中的研究熱點，對供應商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當多，供應商陣容也比較龐大，但從未將供應商進行分類并加以管理。只有對供應商進行分類，根據公司生產經營需要，選擇供應商，才能真正實施供應鏈管理，實現JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應鏈管理的準時制(JIT)采購策略的關鍵所在。供應商分類管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度、有助于提高供應商對需求反應的敏捷性、有助于保證采購質量同時降低采購成本[2]。
在對供應商分類之前，首先應整理分析供應商信息，供應商信息主要包括供應商的產品、產品價格、產品質量、付款方式、售后服務等。其次根據供應商信息建立供應商檔案。為規范操作人員的錄入，要求對供應商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復性錄入。最后，定期更新供應商檔案中的信息。常見分類方法一般根據供應商的規模、產品類型、地理位置等單一條件對供應商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風險因素的組合矩陣模型法，例如風險復雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結合常見分析方法，根據采購商與供應商之間重要程度對供應商進行分類如下：
1.1伙伴型供應商：如果供應商有很強的產品開發能力和生產能力，采購業務對采購單位很重要，而且供應商也認為采購業務對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。
1.2重點型供應商：如果供應商認為采購單位的采購業務對他們來說無關緊要，但采購單位的采購業務對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應商就是需要“重點型供應商”。
1.3普通型供應商：如果采購單位認為對于某個供應商的采購業務對本公司來講不十分重要，但是供應商認為本單位的采購業務對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業務對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應商就是采購單位的“普通型供應商”。
1.4一般型供應商：對于那些與采購單位的采購業務不是重要的供應商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業務對應的供應商就是普通的“一般型供應商”。
在對供應商進行分類后，應根據企業生產經營需要選擇合適的供應商。對不同種類的供應商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應商”屬長期合作伙伴關系，可采取雙贏策略；“重點型供應商”屬穩定長期合作關系，可采取靈活策略；“普通型供應商”屬一般合作關系，可采取低成本策略；“一般型供應商”屬一般交易關系，可采取管理成本最小化。同時還應設計指標評價體系，通過價格、質量、服務、交貨期、付款期等綜合指標進行篩選，確定最佳供應商。
2.與供應商建立戰略伙伴關系
供應商的選擇和管理是現代制造企業決策的核心內容之一，供應商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應當著眼于長遠與供應商建立戰略伙伴關系。企業之間的合作伙伴關系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統工程，在建立伙伴關系時，可以按照以下步驟進行：
2.1選擇合適的供應商，明確共同努力目標。根據產品質量、供貨能力、質量保證、售后服務、技術創新能力、企業的核心競爭力等作為一個整體對供應商綜合考察，選擇合適的供應商，形成信賴關系，明確共同努力的目標，互惠互利。
2.2與供應商信息共享，拓展合作層面。企業應與供應商信息共享，雙方就生產、開發、營銷、庫存、訂單信息共享，節約訂貨時間，保證正常生產運營。改變傳統的事后控制為事前控制，和供應商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。
2.3建立戰略伙伴關系，實施戰略同盟。與長期合作的供應商建立戰略伙伴關系，建立戰略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩定同時，實現利益最大化。
2.4戰略評價與控制，糾正戰略偏差。用實際的數據與評價標準相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰略決策者和實施者，及時準確地修正戰略目標或修改評價標準，采取有效的行動對戰略的實施過程進行動態管理。
3.建立信息系統、加強信息的傳遞
民營企業可以依托計算機技術和網絡技術作為后盾，處理企業之間的數據和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統。如:在企業之中依靠現代信息網絡傳遞應用經濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產等信息。隨著企業的規模越來越大，應在企業和企業之間采用電子數據交換(EDI)技術、網絡技術、自動識別與數據采集(AIDC)技術等。供應鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術，實現數據的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術將處理后的數據信息傳遞至合作伙伴，從而實現準確、快速的“無縫”聯結，把整條鏈中各環節的規劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。
在企業內部要建立生產、供應、銷售、財務等子系統，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關系、供應鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統共享的情況下，供應商可以直接進入生產企業的信息系統，了解生產企業的主要生產計劃：在什么時間要生產什么樣的產品，產品的數量是多少，產品所需要的原材料是什么等等。再根據生產企業要求自己供應的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應多少貨物，從而按照準時制的要求少量多次的供應貨物。
參考文獻：
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關鍵詞：供應鏈；柔性；設計；結構；管理
當前供應鏈管理已被看作企業成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業要想很好的運營，供應鏈無疑起著關鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應鏈管理存在不確定性、供應商的數量、消費者的需求狀況、商品的數量、運輸的方式、生產的環境都對供應鏈管理提出了新的要求，給供應鏈管理增加了新的難度，因此，只有創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業界高度重視。所謂供應鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環節都客觀存在的一種現象，企業與企業之間或者企業與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。
一、供應鏈柔性管理視野下的供應商選擇和管理策略
Slack N于1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內的馬士華博士也指出，供應鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業環境下，供應鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關重要。適當的供應商選擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關鍵的。
1.供應商選擇策略
供應商選擇選擇策略對供應鏈柔性管理有重要影響，所謂供應商選擇策略是指為了滿足生產需要，而對供應商采取的選擇方式，為了保證與供應商之間的關系，生產企業一般會按照一系列合理的標準選擇供應商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調整，生產企業希望選擇長期合作的供應商，希望供應商在技術、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應人員需要經過詳細地分析才能選擇出滿意的供應商，供應商選擇是一項非常重要的決策工作，供應商選擇的重要性主要體現在：首先，資源的短缺需要供應商緊密的合作；其次，按時生產的要求，需要準確確定供應商；第三，為了實現對顧客滿意度的要求需要供應商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產效率，因此，供應商提前介入設計階段，可以幫助制造商改進產品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應商提供服務的質量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應商的財務狀況、聲譽、技術實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數量、性質、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。
2、供應商管理策略
所謂供應商管理策略一般是指為了確保供應商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應商選擇后對供應商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應商選擇過程中，無法保證每個供應商都能滿足要求，因此，為了降低供應鏈的成本，必須對供應商進行有效管理，在產品早期設計階段，供應商的積極參與有助于了解顧客需求，供應商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設計時間，與供應商建立親密關系是供應鏈管理的必然要求，因為只有供應鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應鏈過程的效率。當前，大量的企業投入人力、物力，開展供應商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應商和制造商建立良好的關系，當企業問題時，還可以提供相關的幫助與支持，良好的合作關系對整個供應鏈的柔性管理都起到良好的作用。
二、供應鏈柔性管理的機制
供應鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協調也對供應鏈管理產生重要作用。因此，供應鏈柔性管理機制的建立必須從供應鏈管理的大環境這方面考慮，主要包括以下方面：
1、供應商管理策略應根據供應鏈的特征采取對應之策
上文已述，在供應鏈管理策略中，通過供應商早期參與，供應商可以在技術和其它方面對產品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關的技術，加快商品的市場投放等等。總之，通過與供應商建立合作關系，能夠使供應商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。
成本的最小化是供應鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應鏈中把質量作為選擇供應商的核心標準，供應商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質量。在整個供應鏈管理中應該做到快速響應的同時降低庫存，通過充分利用供應商的技術能力提高管理效率在。
2. 選擇和管理供應商應結合企業運營的基本特征
不同的企業在選擇和管理供應商時應該根據自己的特點進行考慮，當制造商關注產品和實踐柔性時，選擇供應商主要是考慮其技術能力；當制造商關注創新能力時，供應商的庫存能力和技術能力無疑起著關鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質量無疑是最核心的要素。
3、組成供應鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性
眾所周知，供應鏈管理應根據市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應鏈柔性管理機制的構建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節點抓起，加強企業內外部信息的共享，采用合適地供應商選擇策略從供應的特征出發，采取相應地柔性網絡結構，不斷提高自身的實力。 隨著企業競爭環境的日益復雜，增強供應鏈的柔性可以降低供應鏈的不確定性，提高企業的應變能力，并有利于提高管理者的戰略決策水平和整個供應鏈的競爭實力。供應商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質量管理對供應商進行評估，評估供應商網絡的變化情況，從而保證供應商提供增值服務，保證供應鏈活動渠道的暢通。通過培養職能團隊的內部響應機制，提高整體供應鏈的創新性和競爭性，如此整個供應鏈才能更好地應對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統控制力的減弱，其必將損害供應鏈上各企業的利益。所以在運用供應鏈柔性管理方式時，很有必要適當的控制供應鏈的柔性，保證系統控制力度和柔性的平衡。
三、供應商柔性管理的構建
1、FSC的目標設定
供應鏈管理目標的設定對保證供應鏈管理系統良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：
1、系統內部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋
2、供應鏈系統內部各要素的協調運作根據市場的發展方向，以及客戶的不同需求對應采取相應的解決對策，這也是保證系統高效運轉的重要因素
3、供應鏈系統內部各要素根據市場變化調整相互關系，提高反映速率，維持整體系統的松緊度
4、供應鏈系統內部的預警機制，當遇到突發事件時該系統能及時做出反映，采取對應措施，解決相關問題
5、供應鏈系統內部的利益機制的建立，供應鏈系統運作過程中，要平衡各個環節的利益價值，確保各個環節的價值實現
2、柔性供應鏈管理（FSCM）的模式設計
柔性供應鏈管理設計中主要有三個要求和兩大層次結構，三個要求分別是：第一，企業的統一指令；第二，確定系統的整合目標；第三，系統各要素關系的建立總之，在柔性供應鏈管理設中，第一要素是要界定核心企業，核心企業是整個供應鏈管理鏈條的中心，起著組織和協調供應鏈整個環節聯系的作用，它必須具有對應的整合實力，對整個系統的傳導起著決定性的作用，在供應鏈管理中，我們首先要結合市場和業務情況，搭建核心企業，預設系統目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業可以是整個供應鏈鏈條上的任何一個環節，其它各類企業可以根據預先確定的標準進行選擇，統一設定相關企業的個數和評價標準。
同時需要主要的是在供應鏈管理中，還需要設立一套備用方案，在確定了現有的企業的同時，沒有被入選的企業應該建立相應的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業的相關聯系，這樣當出現不可預測事件時，可以及時做出反應，根據市場情況進行改善，建立完善的預警制度，綜上供應鏈管理模型主要包括主體結構和輔助結構兩大部分，主體結構主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統和信息系統構成了輔助結構的兩大支柱，上述結構一旦建立就具有了相對的穩定性，這是供應鏈系統正常運行的保證，當然市場是動態的，顧客是變化的，供應鏈的結構體系不可能是一成不變的，要根據市場和顧客的情況及時調整，動態管理。上述供應鏈柔性管理要求核心企業協作運行，統一于一個整體目標，只有這樣核心企業才能在供應鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統的高效運轉，從而保證個體目標的最終實現。
3、柔性供應鏈管理的體系結構
柔性供應鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應鏈柔性管理的核心，實現上述目標的關鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產出來的商品就是浪費，也是企業走向滅亡的重要原因，因此，供應鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業生存的根本，供應鏈管理整個環節只有在確定相關定單的情況下才能進行商業運作，而對于核心企業最為關鍵的指令也是定單，整個供應鏈管理的運作本質上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結構中還包括一部分庫存，這是柔性管理預警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結構以外還有輔助結構，包括運輸和信息系統，運輸是物流管理的中心，在供應鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統穩定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應鏈系統就不能稱之為系統，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應鏈管理中，運輸任務很多是有企業自身承擔的，這常常會出現很多問題，在把商品從上游企業運來再由下游企業運輸的過程中，會出現很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸的標準化；第二。預警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經常會發生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預案，可以通過采用專業的運輸公司來解決，當然如果因為經濟原因，仍然采用身來進行運輸的話，則需要統一標準，統一規劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術對提高系統管理效率無疑會起到很好的效果。
柔性管理系統除了運輸系統外，還包括信息系統，只有有了完善的信息系統，FSCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發生更緊密的關系，才能使企業及時獲知有利地發展機遇，柔性管理系統中，信息主要包括兩大部分：其一是內部信息；其二是外部信息，整個管理系統中，信息的流動是貫穿始終的，企業獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應鏈系統是保證整個管理系統正常運轉的前提，內部信息主要包括：技術的革新、定單的狀況、庫存的數量等等，無論是內部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術要開放，容易操作并且通用，要使用現代的信息工具，如：互聯網、電子商務等等。
結論：
當經濟全球化成為世界經濟不可逆轉的發展現實時，越來越多的企業意識到企業與企業間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應鏈中企業間的事業流程整合并加以管理，從而形成競爭優勢，迎接全球經營管理提出的新挑戰。然而當供應鏈的范圍從單個企業擴展到價值鏈上所以企業時，供應鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應鏈成功運作的一個關鍵因素。柔性供應鏈管理因其具有靈活、迅速、適應廣泛等優勢，在當前供應鏈管理中被廣泛應用。創新供應鏈管理模式，努力規避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發揮供應鏈管理的效能，被業界高度重視。
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[摘要]指出了傳統庫存策略在供應鏈環境下暴露的弊端，分析了VMI策略提出的背景及條件，介紹了VMI策略的兩個典型的應用層面，最后指出了實施VMI策略的必備條件。
關鍵詞：VMI策略供應鏈應用層面必備條件
一、傳統庫存策略在供應鏈環境下暴露的弊端
傳統庫存控制策略雖然在企業管理中發揮了重要作用，但它是從本企業自身的角度進行庫存成本最低的優化管理，每個企業都獨自運行，只負責自己的庫存、生產、分銷和采購等活動，成員之間的相互作用就是以訂單或現金形式反饋物流和信息流。圖1為傳統庫存控制模式下供應鏈的運作狀態，包括原材料供應商、制造商、倉庫、分銷商、零售商、顧客六個節點，共五個層次。
而在如今供應鏈的環境下，企業之間的競爭已經演變為供應鏈整體之間的競爭。由于供應鏈上存在的不確定性，企業為了自身利益，不惜將庫存成本的負擔轉嫁給供應鏈中上游或下游的其它企業，增加了供應鏈體系中的整體庫存，給供應鏈節點企業帶來了許多不必要的成本負擔。在供應鏈環境下，傳統庫存管理策略暴露的問題主要包括三大類：供應鏈運作問題、信息問題、供應鏈戰略規劃問題。
因此，如何突破傳統庫存控制策略的束縛，建立適合供應鏈管理思想的有效的庫存控制方法，是供應鏈庫存管理的重要內容之一。
二、VMI策略的提出
供應鏈上存在著由各種不確定因素形成的庫存，供應鏈管理模式下的庫存策略也應隨不確定性的來源而發生變化。
供應鏈管理的目標是通過成員之間的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客戶價值，這就要求供應鏈上各節點企業的活動同步進行，對庫存管理職能進行必要的整合，以集中管理整個供應鏈系統的庫存，從而降低整個供應鏈的庫存成本。在此背景下，一些新型的庫存管理模式便應運而生，供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一種。
VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。在VMI策略下，各節點企業共同幫助供應商制定庫存計劃，要求供應商來參與管理客戶的庫存，供應商擁有和管理庫存控制權，本質上是將多級供應鏈問題變為單級庫存管理問題。
三、VMI策略的兩個典型應用層面
以制造型企業為核心的供應鏈有兩個典型的VMI應用層面：一個應用于供應鏈上游層面，即制造商與其供應商之間，被稱為前端VMI，與制造商的采購物流體系有關；另一個應用于供應鏈下游層面，即制造商（供應商）與分銷商之間，被稱為后端VMI，與制造商的銷售物流體系有關(如圖2所示)。
四、實施VMI策略的必備條件
1.目標的一致性
VMI的順利實施依賴于一個共同的平臺，即供應鏈上游企業與下游企業相互信任的戰略合作伙伴關系。只有在這個平臺上，供應商和下游企業才能很好地實現集成與合作，在預測、產品設計、生產、運輸計劃和競爭策略等方面共同設計和控制整個供應鏈的運作。
2.利益的共享性
互利性是VMI實施的動力源泉。VMI直接使客戶因庫存消除受益，供應商則可能通過長期調整和重新分配庫存而受益。但供應商也可能因承擔客戶的庫存成本而增加自身的管理和處理成本，這時需要實現VMI必須存在其他的動因，如滿足客戶零庫存的要求、競爭壓力等。
3.操作的協同性
實施VMI，要求雙方在合作時采取積極響應得態度，以實現快速反應(QR)，減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈的運作效率，努力降低因信息不暢而引起的庫存過高的狀況。
4.客戶庫存狀態的可視性
供應商為了能隨時跟蹤調查客戶的庫存狀態，必須建立能夠實施處理海量信息的自動化信息系統和通暢的信息通道，對業務處理進行實時記錄，以使所有參與整個業務流程的人員能夠實時查詢到貨物的每一次位移或加工轉換，保證客戶狀態的透明。
參考文獻：
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隨著移動通信運營商行業的快速發展，移動通信企業采購產品的種類日趨多樣化、復雜化，涉及的內容越來越廣泛。集中采購是目前移動通信企業大規模采購的發展趨勢。隨著通信行業競爭的日趨激烈，降低采購成本、提升采購效率已經成為移動通信企業控制成本提升效益、增強自身競爭實力、爭奪企業優勢的重要手段。目前移動通信企業采購供應商管理背景有如下特點：
（1）采購需求部門的采購需求愈加個性化，采購品種多樣化，產品的復雜性日益提高，產品的功能愈加豐富。（2）供應商涵蓋工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等。（3）采購產品開發的周期顯著縮短，新產品投放市場的速度越來越快，新興供應商崛起迅速。（4）供應商競爭環境由“賣方市場”轉向“買方市場”，激烈價格競爭不再成為決定性的中標條件。單純以價格為導向選擇供應商的方式將給企業帶來質量以及交付風險。
二、強化移動通信企業采購供應商管理的意義
供應商是企業生存發展的重要外部資源，是控制供應風險和運營成本的重要環節。市場競爭的壓力，企業面臨更大的經營壓力，強化供應商管理，成為企業管理供應商的重要手段，對企業控制采購成本，提升市場競爭力具有重要意義。采購商與供應商相互依存，具有共同的利益訴求，是既合作又競爭的關系，企業已經從注重單一產品成本發展到分析所有權總成本及供應鏈前景。供應鏈及供應商的管理目前已經普遍受到企業的認同與重視。通過供應商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互動關系，才能達到雙贏的目的。
三、移動通信企業采購供應商管理舉措分析
（一）供應商尋源
供應商尋源是根據采購管理需要，采購部門牽頭相關部門通過合法合規的尋源方式主動進行潛在供應商搜集的過程。尋源對供應商的基本考察應包含以下兩點： （1）潛在供應商須為存活的合法經營體。（2）潛在供應商的經營范圍須包含對應采購商品。尋源方式可以從以下三方面考慮： （1）需求部門推薦：由需求部門或采購部門推薦業界認可、經驗豐富、履約能力強的潛在供應商。（2）公開尋源：通過包括互聯網在內的各種公開渠道，主動供應商尋源信息進行尋源。（3）業內征詢：通過供應商征詢的方式，主動尋找潛在的優質供應商。
（二）供應商認證
供應商認證是對潛在供應商進行資格審查的過程。根據供應商尋源結果或采購方案要求，采購部門牽頭開展潛在供應商認證，確定合格備選供應商，納入供應商備選庫。供應商認證主要應包含公司規模、主體資質、公司能力、廠驗情況四大維度，采購規模較小項目簡易認證通過的供應商，不得直接參與規模較大項目采購，供應商認證的專家小組對潛在供應商資質文件進行審查，輸出認證結果。如因行業特殊競爭性，具有行業內單一授權或專利特殊性和供應商和項目，認證結果直接進入采購流程。除此之外，依據決策機制和授權管理制度進行匯報，匯報通過后的供應商方進入采購流程。
（三）供應商備選庫機制
供應商備選庫，是指通過公司供應商認證程序后的合格備選供應商名錄，供應商備選庫應包含了供應商的關鍵信息。供應商備選庫涵蓋了各類產品的合格備選供應商，可以用于支撐非公開采購之外的采購活動。該庫由兩部分構成，一是中標供應商。二是經認證通過的新增合格供應商。需對供應商備選庫進行定期維護，一方面清理不再合作的供應商；一方面對于庫內少于3家的采購產品類別，通過供應商尋源的方式，進行供應商信息的維護補充。
（四）供應商后評估
供應商后評估是通過對供應商在產品采購、交付、建設、使用（維護）各階段的綜合績效表現進行綜合評價，獲得供應商綜合評估得分，為供應商改進、分級管理及供應商選擇等工作提供重要基礎依據。評估產品可以按照采購內容的種類（工程物資類、市場綜合物資類、網絡維護服務類、市場綜合服務類、工程服務類等）制定不同的評估方案。不同產品由不同的責任單位組織實施具體評估。可將供應商日常積扣分納入評估結果。供應商日常積扣分是通過積分和扣分的方式，實施對供應商日常表現的評估。重點從采購情況、履約情況、質量情況、售后情況和其他等五個方面進行日常積扣分管理。各單位擬定供應商的日常評估指標，記錄供應商的日常表現，實施供應商的日常積扣分，并最終體現到供應商的后評估結果中。
采購部門針對每個參與后評估的供應商，實施逐個績效溝通，就后評估過程、結果及影響其績效成績的關鍵指標等信息與供應商進行溝通，并探討提高績效的思路和方法。
（五）供應商分類
供應商分類是指根據供應商的影響力和重要程度對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的采購策略、關系管理策略，明確采購部門和業務部門管理重點，更高效地管理供應商。按照產品的總體采購成本、對企業經營的影響程度兩方面，把產品分成戰略型、瓶頸型、杠桿型、一般型四類，對供應商進行類別管理，目的在于確定其對企業的戰略價值，采用不同的關系管理策略。供應商分類是選擇、確定不同采購策略的基礎，針對不同類別的供應商實施差異化的采購策略，以實現不同的管理目標。
四、總結
供應商管理是通過建立嚴謹的供應商尋源制度、科學公正的供應商認證、選擇和評價機制，確保實施“高性價比”采購策略，有效防范采購風險；通過開展精確細化的供應商量化考核，以及在對供應商進行分級管理的基礎上，實施有效的供應商激勵，實現供應商的良性循環和相對穩定，開展供應商的戰略性選擇和長期合作，最終形成安全、穩定、高效的一流供應鏈。
[關鍵詞] 供應鏈物流庫存管理
庫存資產在各個企業的資產總額中所占的比率極為可觀，因此進行適時而恰當的庫存管理成為增加盈利最好的方法之一，成為左右企業興衰存亡的關鍵之一。現代社會已步入了網絡經濟時代，物流方式也由原來分散的物流管理方式向新型物流管理體制――供應鏈管理方式過渡。庫存管理作為物流供應鏈中舉足輕重的一環，傳統的庫存管理方式已難以適應新經濟環境下的要求，新的庫存管理理念正在興起。
一、供應鏈中庫存管理的作用和存在的問題
從單個企業來講，庫存管理要協調和整合各部門的活動來實現效益目標，而供應鏈中庫存管理則在不同企業間相互協調，從管理的角度來講要復雜得多，因此在供應鏈范圍進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，特別是供應鏈庫存量放大現象（牛鞭效應），從而減少資金占用和庫存維持成本，而且還可以提高顧客的滿足度。從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然難以適應。目前在供應鏈中的庫存控制存在的主要問題有:
1.沒有供應鏈的整體觀念。雖然供應鏈的整體績效有賴于各個供應鏈的節點績效，但各個部門都是獨立的單元，都有各自獨立的目標，有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，有的則可能導致沖突。
2.低效率的信息傳遞系統。目前許多企業的信息系統沒有實現網絡化，當供應商需要用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的或不準確的信息。生產過時的產品造成過高的庫存也就不足為怪了。
3.對用戶服務的理解不恰當和不及時的交貨狀態。對用戶的服務的理解與定義各不相同，導致用戶服務水平的差異，許多企業采用訂貨滿足率來衡量用戶服務水平，但用戶滿足率不等于用戶滿意率。另外當顧客下訂單時，他們總想確定什么時候能交貨，在等待交貨過程中，還可能對訂單交貨狀態進行修改，特別當交貨被延遲后，許多企業由于信息傳遞系統的問題，沒有及時把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是造成用戶不滿。
4.庫存控制策略簡單化。許多公司對所有物品采用統一的庫存控制策略，沒有反映不同物品供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想，所以體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的重要內容。
5.缺乏協調性。供應鏈的各個節點企業，為了應付不確定性，都有一定的安全庫存，這是企業采取的一種應急措施，企業不得不維持一個較高的安全庫存，從而付出了較高的代價。在企業內部一般有各種激勵機制以加強部門間的合作與協調，但是當涉及到企業之間，困難就大得多，并且信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制，是供應鏈企業之間合作不穩固的原因。
6.產品的設計沒有考慮供應鏈庫存。現代產品設計與制造技術的出現使產品的生產效率大幅度提高，但是，供應鏈庫存的復雜性卻常常被忽視，結果所有節省下來的成本都被供應鏈上的分銷與庫存成本抵消了，同樣在引進新產品時，如果不注意供應鏈的規劃，也會由于運輸時間過長，庫存成本高等原因而無法獲得。
二、供應鏈下的庫存管理策略
采用傳統的庫存管理模式不可能解決如需求較大導致的庫存增加，信息傳遞不暢等新的庫存問題，所以為了適應供應鏈管理的要求，供應鏈下的庫存管理必須作相應的改變。從供應鏈下的庫存管理策略上來講，目前從國內外實踐經驗及理論成果看，有了先進的供應鏈庫存管理方法和策略，包括（VMI）管理系統、聯合庫存管理，多級庫存優化等。
1.VMI（Vendor Managed Inventory）供應商管理用戶庫存系統。VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，對雙方來說都是以最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性地監督和修正，以產生連續的改進。該管理系統突破傳統的條塊分割的管理模式，以系統的、集成的管理思想進行庫存管理，以使供應鏈系統能夠獲得同步化的運作。精心設計與開發的VMI系統可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流與供應共享需求變化的信息和獲得更高的用戶信任度。
2.聯合庫存策略。與VMI庫存管理系統管理模式不同，聯合庫存管理不是把用戶的庫存決策權交給供應商，由供應商分銷商或批發商行使庫存決策的權力，而是一種風險共擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是解決供應鏈系統中各節點企業的獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，從而提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。
3.多級庫存優化策略。基于協調中心的聯合庫存管理是一種聯邦式供應鏈庫存管理策略，它可以對供應鏈局部優化控制，而要進行供應鏈的全局性優化與控制則須采用多級庫存優化與控制方法，因為多級庫存優化與控制是對供應鏈資源的全局性優化。多級庫存控制的方法有兩種：一種是非中心化分布式策略，在各個庫存獨立采取各自的庫存策略，在管理上比較簡單，但并不能保證整體上的供應鏈最優化，因此非中心化策略需要更多的信息共享，以保證產生最優結果，另一種是中心化策略，即所有庫存點的控制參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關系，通過協調可以獲得庫存的優化。
近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，越來越受到各行各業的重視，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了分析和探討，并提出了相應的優化策略。
【關鍵詞】
供應鏈管理；采購管理；供應商管理
0 引言
根據資料統計，全球范圍內生產型企業平均要用銷售額的50%來采購原材料、零部件，而中國的工業企業中，物資的采購成本更是高達企業銷售成本的70%。由此可見，采購是企業成本管理中“最具價值”的部分。
近年來，隨著全球競爭環境的日益激烈和復雜化，采購管理作為整個供應鏈管理的重要組成部分已經成為企業生產經營管理過程中的一個重要環節，加強采購管理己經成為企業提高其核心競爭力的重要手段。優秀的采購管理，不僅可以降低采購的總成本，而且可以提高采購效率，進而可以讓企業降低自身的產品售價而增強其市場競爭能力，提高整個供應鏈的最終獲利水平。
1 NTC公司采購管理存在的主要問題分析
1.1 組織結構不合理
1.1.1 采購人員素質不高
NTC公司是前身是一家國營化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺灣合資。公司高層管理人員過于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過30年，文化水平不高，管理思想相對陳舊。采購部門的人員也是這樣的情況，素質不高。企業內部缺乏激勵機制，總經理難免對直接領導下的采購部門采取高壓政策，導致采購人員沒有積極性和競爭意識，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購人員流失。
1.1.2 職責分工不明
負責公司采購工作的是兩個供應科，都由公司總經理直接領導。這兩個供應科的采購工作是互相平行的，設立兩個供應科的目的是總經理為了讓他們之間在采購原輔材料時能夠互相競價，使采購成本降低。這樣的采購組織結構，往往造成兩個供應科之間為了拿到同一個采購任務而爭得不可開交，甚至互相詆毀對方，或者為了低價采購不惜以犧牲原輔材料的質量為代價。而且這樣分工不大明確，容易產生混亂現象，有時甚至造成一些具體工作落實不到位，供應商評價與分析、采購信息溝通、采購績效考核等工作往往都無法正常開展或做得不是很好。
另外，總經理通常對具體負責某項采購任務的采購人員越級指揮，使得采購主管夾在中間，權力不能正常行使。生產副總對采購部門沒有指揮權，公司各部門之間如倉庫、生產車間、生產計劃部門、質監部門和采購部門等相互扯皮，采購信息傳遞延誤，有時會造成原輔材料供應不及時或是存在質量缺陷而影響生產。實際上這樣采購組織結構卻造成了較大的資源浪費，無形中增加了企業的采購成本。
1.2 產品未進行戰略采購分類
NTC公司沒有對采購產品進行這種戰略分類，依然采用了傳統的“ABC分類法”，簡單地依據金額的高低對采購物品進行分類管理，而忽視了采購難易度、采購提前期、供方壟斷、生產依賴性、供應商的數量、增值能力和企業自制、外包的可能性等因素對公司運營管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。
1.3 供應商管理存在缺陷
1.3.1 供應商選擇流程不科學
NTC公司的有些采購產品，其供應商的選擇、認定、考核和監督等方面缺乏科學有效的標準和程序。有時候只在缺少供給時，才滅火式的尋找供應商，結果浪費時間和資金，卻找不到合適的供應商。即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與調查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應商的能力，缺乏科學依據，很難保證采購產品能滿足公司生產工藝的需要，要么質量達不到要求，要么產品交付可能出現問題。還可能導致企業要么長期依賴于某一供應商，要么每次采購都重新選擇供應商，增加了采購風險。
1.3.2 供應商管理不足
公司的采購人員缺乏戰略采購意識，認為拿錢就可以買到東西，把采購僅僅看做是與供應商之間簡單的買賣關系，只注重談判、比價、壓價，沒有與供應商建立長期、穩定和深層次的合作關系。采購過程中對供應商的扶持以及通過采購建立雙贏的合作伙伴關系更是無從談起。
對于不同類型的供應商NTC公司沒有進行分類和針對性管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區別的看待不同的供應商。
1.3.3 供應商評價機制不健全
NTC公司還缺乏建立供應商績效評價體系和反饋機制的意識，在設計方面也存在著指標不完整或缺乏科學性，缺少具體的量化指標，評價權重也是從采購部門的經驗出發制定的，缺乏科學性。另外，在運用過程中，事實不到位，反饋不及時也大大削弱了供應商績效評價體系的所應發揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評價采購人員或部門主管的主觀判斷，因此評價結果容易收到人為因素的影響。
2 NTC公司采購管理的優化策略
2.1 組織結構優化策略
NTC公司管理者應當轉變觀念， 充分認識采購管理及其重要性，組織全體采購人員進行采購管理理論知識的學習。此外，還要健全采購管理制度。可以引入職業經理人， 給公司注入新鮮血液。結合公司的實際情況設計出適用于公司一套科學的采購管理體系，來贏取對企業經營管理的支持。 要加強采購人員的績效考核，充分調動采購人員的工作積極性，并形成良好的競爭氛圍，使整個采購部門從上到下都愛崗敬業、開拓進取。
在組織結構方面，首先需要將供應科合二為一，然后再將它劃歸生產副總直接領導，這樣可以做到分工明確，便于安排生產，提高采購效率，協調好各部門之間的關系，加強采購信息在各部門之間的有效傳遞。
2.2 戰略采購分類優化策略
2.2.1 引入ABC分析法進行分類
NTC公司的原輔材料種類繁多，各個品種的采購金額又大小不等，各種原輔材料對公司最終產品的質量和終端客戶的影響程度不一，供應市場的廠商規模、產品質量與服務也不盡相同，所以對于原輔材料運用ABC分析法進行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應商角度來講，這是特別關注了掌握著很高比例總采購金額的相對少數的供應商；從庫存管理角度來講，這是特別關注了那些采購數量不大卻占很高比例總價值的原輔材料。
2.2.2 引入風險評估進行戰略分類
在對原輔材料進行分類時，不僅要考慮采購金額的高低，還要進一步考慮供應風險的影響。投資組合分析通常包括評估市場風險，并對采購的風險分析其對財務成果的影響。將原輔材料分為戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品和一般商品。
2.3 供應商管理優化策略
2.3.1 建立供應商選擇標準流程
為解決NTC公司供應商選擇流程不科學的問題，建議公司建立一套適合自己的標準的供應商選擇流程，以便全面考察供應商的能力，合理選擇供應商，確保采購產品能滿足公司生產工藝的需要。
2.3.2 供應商分類管理策略
在供應商的分類管理上，結合采購部門收集到的供應商信息，制定供應商戰略伙伴關系的評價標準，對供應商實行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應商的數目眾多，因此需要對供應商進行分類管理。可根據原輔材料的特點、供應商的能力和供應市場的情況，將供應商基本劃分為戰略型供應商、杠桿型供應商、普通供應商、大量型供應商。
2.3.3 建全供應商綜合績效評價指標體系
根據NTC公司的具體情況，可以建立一個系統、科學的戰略合作伙伴供應商評價指標體系。包括質量、價格、交付能力、服務水平、財務狀況、人力資源狀況、設備狀況、創新能力、宏觀環境因素、企業信譽、戰略兼容性、文化兼容性和信息平臺兼容性等指標，并對各項指標進行量化考評。
供應商績效評價是供應商管理中的一項重要內容，NTC公司如果能按照上面的評價指標，通過建立完善的供應商績效評價指標體系，可以實現對現有供應商的動態評價，還可以通過不同的方法和激勵機制對現有供應商進行管理和控制，以便與之更好地進行戰略合作，提高企業的競爭力，從而達雙贏的目的。
3 結語
本文針對NTC公司目前采購管理方面存在的一些問題，結合供應鏈管理和采購管理等相關理論知識，對NTC公司的采購管理的經營現狀進行了分析和研究，對NTC公司存在的組織結構不合理、沒有進行戰略采購分類和供應商管理存在缺陷等一系列問題進行了識別和探討，提出了優化采購管理的一些建議和方案。希望本文能對NTC公司采購管理的優化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對行業內的相關企業具有一定的參考價值。
但是由于本文作者本身水平和時間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學習中進行更深入的研究和思考。
【參考文獻】
[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應商選擇評價程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50
[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購與供應鏈管理，北京：電子工業出版社，2008
【關鍵詞】供應鏈庫存，挑戰與對策，管理
中圖分類號：F253.4文獻標識碼： A
一、前言
文章對供應鏈庫存管理面臨的挑戰與對策這一論題做了詳實的探究分析，并在對庫存管理和問題解決方面下了比較大的功夫，對目前我國的庫存管理和問題提出了自己的看法。
二、供應鏈上庫存管理的問題
1.信息化程度不夠，信息流受阻
供應鏈庫存管理強調協作和信息共享，供應鏈各節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈庫存管理的重要數據。企業要對客戶需求作出快速有效的反應，必須實時準確傳遞分布在供應鏈各節點企業的信息。目前，許多企業的信息傳遞系統尚未建立，供應商了解到的客戶需求信息常常是延遲的或不準確的信息，因此，會給短期生產計劃的實施帶來困難。所以，如何有效傳遞供應鏈庫存管理信息是提高供應鏈庫存管理績效有待解決的問題。
2.外部環境的不確定性
庫存控制受到許多不確定性因素的影響，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間需求變化等。為了減少不確定性對庫存控制的影響，必須了解不確定性的來源和影響程度。但很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，造成有的物品庫存不足，而有的物品庫存積壓的現象。同時，企業的計劃無法顧及那些無法預知的因素，如：市場變化而引起的需求波動.供應商的意外變故導致的缺貨，以及企業內突發事件引起的生產中斷等這些不確定因素才是形成庫存的主要原因。如何研究和追蹤這種不確定性的變化是對供應鏈庫存管理的又一挑戰。
3 .供應鏈中企業間缺乏合作與協調
供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。協調的目的是使滿足一定服務質量要求的信息可以無縫地、流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致，形成更為合理的供需關系，適應復雜多變的市場環境。如果組織間缺乏協調與合作，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也由此而增加。組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。
4.庫存控制策略簡單化
忽視不確定性對庫存的影響很多企業沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存不足的現象。了解和跟蹤不確定性狀態后，還要利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性也在不斷地變化。有些供應商在交貨與質量方面可靠性好，而有些則相對差些，庫存控制策略不能過于簡單，必須要能反映這種情況。許多企業對所有的物品采用統一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應與需求中的不確定性，因為這種傳統的庫存控制策略多數是面向單一企業的，其庫存控制方法并沒有體現供應鏈管理的思想。
總的來說，我國企業的供應鏈管理水平依然比較低，而其中對庫存問題的研究更為薄弱。雖然國內外針對單個企業庫存控制模型的研究已經有許多完善、成熟的理論成果，但是對于信息技術的集成化供應鏈環境下庫存問題，這方面的研究并不多見，完善、成熟的理論則更少了。（具體見下圖）
三、供應鏈上庫存管理的方法
通過加大信息技術基礎設施建設，運用計算機、網絡通信和ERP系統等信息技術，加快信息傳遞，可以實現供應鏈中庫存信息即時共享。通過安裝供應鏈信息技術系統，企業可以隨時進行數據的收集和處理，并根據系統的建議進行生產。相關數據分析表明：信息技術系統的使用可使公司庫存減少五成。比如說，通過對原材料和產成品在流動過程中的每一環節進行即時地跟蹤記錄，以便最終用戶與設計、采購、生產和銷售等上游節點運營環節之間實現盡可能快速和直接的溝通，準確預測并快速判斷用戶需求，實現供需平衡，避免壓貨或缺貨的大量出現。另外，庫存量、需求預測、生產計劃等信息的收集和處理、加工和傳遞，能有效降低庫存成本，對于供應鏈庫存管理具有重要的意義。通過建立先進的網絡技術平臺和完整的客戶數據庫，使得客戶的需求能第一時間反饋到供應鏈中，便于及時響應。借助供應鏈信息技術系統，節點企業之間的信息交流與溝通更加便捷。不僅可以提高信息共享的程度，也可使節點企業之間的聯系更加緊密，迅速應對各種不確定性，使整條供應鏈庫存管理更加精確、可行，達到各成員企業間信息溝通完全，并能隨時向供應鏈反饋信息，協調調度供應鏈庫存。
四、供應鏈管理環境下庫存管理的對策
1.可外包
對供應鏈中的庫存進行外包，使庫存管理更加系統化、專業化、規模化。這樣企業將有機會將優先的資源集中于自己的核心產業，使得資源得到充分的優化配置，提高企業的核心競爭力。從而提高商品的流轉速度，從而達到降低庫存，降低風險，降低了管理的難度。
2 基于供應鏈的庫存管理模式
供應商管理庫存 供應商管理庫存[3]，是在互相同意的前提下由供應商管理庫存，并決定庫存水平。要實施供應商管理庫存就要求供需雙方建立透明的共享信息，以方便供應商及時、準確地做出庫存決策，從而降低庫存成本，獲得有利的競爭地位。聯合庫存管理 聯合庫存管理[3]，是由雙方共同制訂庫存計劃，以保持供應鏈相鄰節點間對需求的一致性，從而解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的牛鞭效應，是提高供應鏈的同步化程度的有效方法。
3.工程項目中物資庫存管理模式的構建
（一）基本思想
工程物資管理過程中，施工承包企業與工程項目物資材料供應商通過長遠合作，建立相互信任和長期穩定的關系，以實現項目整體利益最大化。通過工程項目部提供物資數據與庫存信息進行集中采購降低工程項目物資成本；通過工程項目的物資信息直接與建立的物資系統進行信息共享，降低供應鏈上各節點的庫存、減少業務周期等措施降低交易價格，從而有效降低施工項目的物資供應成本。
（二）建立工程項目物資庫存模式
供應商管理庫存由供應商為需方企業，即施工承包企業建立工程物資庫存，供應商保質保量按時將物資存入承包商的倉儲基地，物資的所有權屬于供方，需方則根據物資實際的領用量，每月結算一次，料完款清。在信息共享的基礎上，由供應商進行庫存決策，及時補貨，并負責配送。通過整合整個供應鏈上的資源，以降低供需雙方的成本，如圖1所示。在供應商與施工承包企業雙方共同協商制定庫存計劃的基礎上，供應商將物資材料生產商所需物資直接存入施工承包企業的倉儲基地中，將供應商的分散庫存進行集中，其要求供應商運作時：按施工承包企業的訂單組織生產，產品完成時，隨即運送到施工承包企業的倉儲基地補充庫存通過降低供應廠商的庫存來降低供應成本。
五、案例分析：龍鋼備件庫存管理現狀及存在問題分析
1.庫存管理現狀
目前在用物資種類達6萬多種，庫存資金2億元以上，并有上升的趨勢。 庫存備件不能滿足維修需要，急件計劃較多。 存放場地緊張、地點分散，查找費時費力。
2.庫存管理存在問題分析
物資分類不明確，備件與大修專用件未區分開，占用空間大，增加工作量。 儲備定額不科學，最高、最低定額都偏高。部分備件完全依靠管理者的主觀判斷去決定采購數量。編碼系統不規范，存在同一備件重復編碼的現象，導致備件存儲品種增多，庫存資金升高，增加了工作量。
目前，計劃管理工作在不斷的完善和提高，但是隨著整個經營環境的變化，當前備件計劃管理突顯出一定的不足，主要存在的問題表現在思想觀念陳舊，存在著“有比無好、多備少患”的錯誤思想；缺乏專業知識，業務水平低，憑經驗去確定；其次是缺乏對備件管理信息的收集和研究。
3.供應商管理的現狀及問題分析
目前，龍鋼各類備件供應商有160多家，沒有一套完整的供應商管理體系，從而使采購入庫的備件出現不同的問題，如質量問題、供貨周期問題等，因此，迫切需要構建一個科學有效的供應商管理模式，真正地采購到物美價廉、質量合格、滿貨周期要求的備件。
六、結束語
縱觀全文，筆者對供應鏈上庫存管理所存在的問題一一點出而且做出了自己的觀點分析，在對庫存管理過程中所存在問題也逐個進行了解決方法的探究，對今后供應鏈上庫存管理問題的解決有著很大的幫助。
參考文獻：
[1] 王彥波.工程項目物資庫存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月
摘 要：在全球化大生產和專業化分工的環境下，作為本來利潤率就不高的電子制造企業想贏得競爭優勢，保持行業領先地位，供應鏈管理上的競爭越來越決定整個企業競爭的成敗，所以企業必須依賴外部資源，提高自身的整體競爭力，深圳 T 公司在行業里的競爭優勢一再受到挑戰，以保持在日益激烈的市場競爭屹立不倒，本文提出了相應的策略研究。
中圖分類號：F274
文獻標志碼：A
文章編號：1000-8772-（2015）05-0023-02
一、供應鏈管理的特點
供應鏈管理強調供應鏈整體的集成與協調，要求供應鏈上各節點企業圍繞物流、信息流、資金流以及商流進行信息共享與合作協調，充分形成柔性的穩定的供需關系。
（一）供應鏈是一種基于流程的集成化、整體化的管理模式。它以流程為基礎，以組織架構為支持，物流、信息流、價值流、資金流、商流、工作流貫穿于供應鏈的整個過程。
通過企業內外部的業務流程重組，消除各職能部門以及各供應鏈節點企業的 “各自為政”“各保自我”的情況，實現供應鏈組織的集成與優化。
（二）供應鏈管理是全過程的戰略管理。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶組成的網絡結構，鏈中各個環節是環環相扣的。所謂“站得高，看得遠”，只有站在一定的高度運用戰略管理的思想才能有效實現供應鏈的管理目標。
（三）供應鏈條的長短，供應鏈都是由客戶驅動的。正是客戶的需求，才使供應鏈得以存在。
深圳T 公司是一家生產電子元器件的制造工廠，隸屬于一個跨國公司美國TD 電子科技集團，深圳T 公司生產出來的電子元器件成品有70% 是出口外銷到歐美等國，剩下的30% 是內銷到國內各客戶。T 公司的供應鏈成員包括T 公司內部的需求預測和計劃部門、采購部門、倉管部門、外部供應商、物流商、配送中心和客戶。
現在大部分制造企業的供應鏈動力都是“拉式”供應鏈，區別于過去傳統的“推式”供應鏈，顧名思義，“拉式”供應鏈管理以企業資源計劃（erp）為核心，要求企業嚴格按照客戶需求計劃來較為精準的配置企業資源，該供應鏈模式源于客戶需求，密切體現和維護客戶的價值，這種供應鏈管理模式正好和當下“客戶是核心”的現代企業管理理念相契合！
二、T 公司供應鏈管理的問題與成因
下面用SCOR模型從幾個主要的維度指標上如信息數據、需求預測、供應鏈的反應能力、及庫存管理來分析T 公司供應鏈管理所存在的問題和成因。SCOR 涉及三方主要當事人：供應商、核心企業（本企業）和客戶。核心企業又由兩部分組成：制造中心和集約中心。集約中心一般由物流中心、流通加工中心、訂單管理部門及其他一些職能部門組成。在SCOR 模型中，生產模式、分類管理和權責明晰機制都是經營此模型的基本和必要條件。下面具體分析一下其問題及原因。
（一）T 公司內部的問題
1.T 公司內部的管理制度和流程問題
公司有公司級的規章制度，部門又有管理制度和政策規則，小的科組又有職責劃分，“按崗定責，按職定權，把操作流程和工序標準化、最優化、規范化”讓每一個崗位，每一個人員做任何事情都有章可循，有制可依。在供應鏈一體化環境下進行供應鏈管理優化，原有的組織結構已經不能適應，必須建立一套有效的組織結構。
2. 信息系統問題
T公司目前使用的是SAP系統，但是在具體每一職能模塊上還需要其他輔助系統或軟件加以完善，才能把所有工作完成得更加準確快速。比如說在倉庫管理模塊上，現在T公司的問題是人工操作太頻繁、差錯率高、效率低。在采購管理模塊和生產計劃部門上也沒有實現訂單Confirm的完全信息化。 T公司的信息系統對客戶的服務和對供應商的管理都沒有實現快速和實時，很多時候是根本無法實現共享。
3.公司的管理理念問題
理念是一個引導性的、概括性、綱領性的軟氛圍，從根本上說屬于企業核心價值和文化性的東西，一個企業的性格特征很大程度上決定于這個企業的經營理念，包括團隊氛圍的形成，做事方法的指引，上下級之間的溝通等。T公司現在的企業文化和氛圍還是不太明朗，沒有一、二個非常突出的易于辨識的鮮明特征，說不好聽了有點模棱兩可，在很多問題何去何從的選擇上缺乏明確的方向性的指引。
4.公司的戰略定位和供應鏈策略問題
T公司在供應鏈管理方面的策略是寧可有多余庫存，也決不能出現任何生產線停產的狀況，再加上對客戶需求計劃的預測不準確，呆滯庫存等常常是處理了一批又一批，這種“不求有功，但求無過”的心態，這樣的戰略定位非常保守。供應鏈管理的策略應該追求“不但要生產，還要快速生產，更要快速生產出客戶真正急需的產品！”這才是準確的定位。在對外供應商的管理策略也沒有從整合、一體化的角度去實施優化！
（二）供應商的問題
1.信息系統
大部分的供應商在ERP的運用和選擇上還比較受局限，除一些比較大的海外供應商在ERP運用上可以和T公司對接，國內大部分中小供應商的系統軟件不匹配，不到位是影響供應鏈條通暢的一大原因。
2.國內部分供應商信譽或素質問題
位于T公司周邊的一些中小供應商，經常出現De-commitment 的現象，往往答應好的送貨時間和數量，結果臨到交貨時卻告知無法達成，或是供應數量不足。這固然跟供應商本身的素質有關，但是也清楚說明T公司對待供應商的管理策略和方法有失水準。
3.深加工供應商之間的配合問題
T公司沖壓好的五金件送到外部熱處理廠進行表面熱處理之后，此熱處理廠就應該根據每單物料的輕重緩急及時送到電鍍廠進行電鍍，電鍍完之后也需及時送回到T公司，這樣才能保證每次外發的物料都可以快速有序地返回T公司進行使用，但實際狀況糟得多，首先是熱處理廠和電鍍廠之間的摩擦、扯皮就是一大問題，深圳T公司不但要處理好給各自的供應關系，還得兼顧處理這兩者之間的矛盾沖突。
三、供應鏈整合優化策略
（一）供應鏈管理的協同策略
供應鏈管理的協同策略主要是指它的運作容易受到供應鏈內、外部不確定因素的影響，隨著社會分工和全球經濟一體化的融合，客戶需求市場也是風云變幻，難以預測，供應鏈各成員只有與所在供應鏈更好的結合，協同運作才能夠快速地應對供應鏈系統外部傳導來的信息和壓力，才能夠使整個供應鏈在市場競爭中占有一席之地。協同策略促使供應鏈條上的各企業和部門都夠“眾志成城”，密切合作，抱成一團共同對抗來自外部的競爭和壓力，供應鏈上各節點，尤其是核心供應鏈企業T公司要想贏得未來競爭的主導權，只有不斷優化自己的供應鏈管理以便在激烈的市場競爭中取得制高點和決勝權。
（二）供應鏈管理的信息集成策略
所謂信息集成策略主要是指建立統一化、實時化的信息溝通交流平臺，供應鏈上各節點企業能夠做到數據信息的實時共享，消除中間多層次傳導過程，從而避免不必要錯誤的產生和“牛鞭效應”的形成。T公司應該根據供應鏈上各供應鏈成員的特點設計和建立統一的數據交流平臺，讓供應鏈各成員能夠快速地得到運作信息或指示，T公司有的供應商和客戶使用了可以與之對接的ERP系統，但是也還有很大部分的供應商不能實現內外部數據信息的實時共享，這就需要T公司的IT 部門開發相應的門戶或者軟件去打通T公司和外部供應鏈節點企業的信息溝通渠道。
（三）供應鏈管理的快速反應策略
毫無疑問，e化供應鏈可以迅速提高供應鏈的反應速度，整合外包非核心業務，專注擅長業務，是提高供應鏈反應速度的傳統途徑，T公司IT 部門需要開發相應企業內部供應鏈上所使用工具的e化，比如網上競標，網上報價報價、電子訂單、電子發票、電子標貼掃描等等。另外在庫存管理方面，廣泛使用VMI和JIT 的庫存管理和交貨模式。學習蘋果公司的外包策略，專注T公司的擅長業務，外包其它非核心業務。充分發揮各自優勢，實現“強強聯合”。整合資源優勢，實現優勢互補。
（四）供應鏈的結構精簡策略
從制度上、流程上進行規范優化、刪減、合并一些業務相近或重復的職能部門，實現供應鏈在布局上的精簡。如在計劃需求和預測部門這一環節上建立信息集成中心，把現有的幾個有重復預測職能部門進行合并。如此消除職能有重合或重復的部門，進一步精簡結構、明晰職責。
［關鍵詞］戰略合作伙伴關系；博弈論；供應鏈
全球經濟一體化進程的加快以及信息技術的高速發展使產品市場的競爭日趨激烈,給企業帶來難得的機遇的同時也帶來了嚴峻的挑戰,企業面臨著不斷急劇變化的市場需求及縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力。單一企業要贏得競爭優勢,一方面要加強自身企業的管理和技術水平,形成自身的核心競爭力。另一方面要與其他企業建立一種戰略上的合作伙伴關系,實行優勢互補,發揮各企業的核心能力,并且在一種跨企業的管理模式下,使各個企業能夠統一協調起來。供應鏈管理的思想就是在這樣的背景下產生的,并逐漸成為學術界研究的一個熱點。
供應鏈管理是一種系統方法,全面管理從原材料供應商到工廠、倉庫再到消費者信息、物資和服務的流程,是強調過程與整合的企業管理理念。供應鏈成員之間、管理層之間、職能部門之間要協同合作,為了達到必要的計劃、協調水平,相容的企業文化非常關鍵,為了獲得成功、維持效益,也需要供應鏈成員們相互依賴、同甘共苦。協作化的供應鏈模式比例不斷上升,暗示這種戰略模式值得考慮,從而轉變現有的制作商——供應商關系模式。
1 制造商與供應商的競爭博弈
供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶,又是下游企業的供應商,可以說,與供應商的合作對于企業來說是非常重要的。在我國,處于下游的制造商與處于上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關系。對制造商而言,為了有效地降低產品生產成本,以降低產品的市場價格,進而提高企業及其產品的市場競爭能力,他們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本,同樣,對于供應商而言,利潤空間的急劇縮小迫使他們使用性能較差的低價原材料,最終影響到產品質量。這種傳統的博弈是一種競爭博弈,在這樣一種關系下,買賣雙方的交易總是一方有贏另一方必有失,雙方無法實現共贏,最終導致兩敗俱傷。這種以與供應商的競爭關系為主的博弈模式有如下基本特征：
一是制造商以權勢壓人來討價還價。制造商以招標的方式挑選供應商,報價最低的供應商將被選中。而供應商為能中標,會報出低于成本的價格。二是供應商名義上的最低報價并不能帶來真正的低成本。供應商一旦被選中,就會以各種借口要求制造商調整價格,因此,最初的低報價往往是暫時的。三是由于制造商和供應商之間是受市場支配的競爭關系,因而雙方的技術、成本等信息都小心加以保護,不利于新技術、新管理方式的傳播。四是由于雙方關系松散,雙方都會用較高的庫存來緩解出現需求波動或其他意外情況時的影響,而這種成本的增加,實際上最后都轉嫁到了消費者身上。五是不完善的質量保證體系。以次品率來進行質量考核,并采取事后檢查的方式,造成產品已投入市場,也仍要不斷地解決問題。六是制造商的供應商數目很大,每一種物料都有若干個供應商,使供應商之間競爭,制造商從中獲利。
顯然,這種競爭博弈對公司而言并不是最佳選擇,第一,低成本要求使供應商減少收益,必降低其生產積極性；第二,高質量要求與低成本訂購形成矛盾,對于供應商來講,要解決這一矛盾猶如一個二難選擇；第三,供應商如果長期處于微利或虧損狀態,而還要保證及時交貨并提供服務水平,這不太現實,同時也不符合營銷倫理要求；第四,供應商在競爭中如處于不利地位,也可能被同行業兼并,實現資產重組,久而久之,供應商原先所在的產業就會越來越集中,最后形成寡頭壟斷,進而支配下游企業,這對企業極為不利。為此,制造商與供應商之間的競爭關系應轉向一種新的合作模式,制造商應積極尋求優勢供應商,并與之建立長期的戰略合作伙伴關系,以求雙方的共同發展。
2 制造商與供應商的合作博弈
談到博弈論常會提到“囚徒困境”,在囚徒困境中,兩個囚犯正被隔離審訊。若兩人都坦白,則每人判入獄8年；若兩人都抵賴,則每人判入獄1年；若只有一人坦白,則他被釋放,但另一個囚犯則被判10年。囚徒困境是一個2×2博弈的例子,在其行動集中都只有兩個可能的行動——坦白和抵賴。每一個參與人都有一個優勢策略,對于兩個囚犯來說,優勢策略均衡為(坦白,坦白),付出為(-8,-8),這一結果對于兩個參與人來說都劣于(-1,-1),事實上,16是兩人入獄時間之和的可能值中的最大者,結果往往是雙方都受到傷害。
如果這兩個囚犯可以在作決定前通氣,那么結果會有所不同嗎？這取決于承諾的可信度。若承諾是無約束力的,則即使這兩個囚犯最初同意抵賴,但到了選擇行動時,他們仍然會坦白。所以,若參與人能夠達成有約束力的協議,則該博弈可以達成合作博弈。合作博弈是一個簡化形式的理論,它關注的是結果的性質而不是產生結果的策略,它不僅允許兩人進行交流,而且要使他們達成有約束力的協議,這樣,參與人可以共同分享合作帶來的好處。
同樣,對于制造商和供應商來說,如果企業單純從自身利益的理性出發必會使自己陷入“囚徒困境”,但如果制造商和供應商擺脫傳統的關系模式,建立和保持一種緊密的合作伙伴關系,雙方花大量時間進行廣泛的溝通與協助,實施信息分享和優勢互補,共同占領更大的市場,則可從中獲得雙贏。
現以供應商B和制造商A之間的博弈為例,簡要說明制造商與供應商建立戰略合作伙伴關系的必要性和可能性。在此博弈中,制造商A和供應商B是兩個博弈參與人,并且簽訂了合作協議,也就是說可以獨立地采取合作與不合作兩種策略。如果供應商B和制造商A能有效地整合資源,制定共同的目標,實現共同發展,那么,雙方都可以獲得600萬元的利潤；如果一方合作而另一方選擇背叛協議,那么背叛的那一方將會為其違約行為承擔懲罰成本X萬元,合作方將會因為對方的違約而損失300萬元,背叛方將獲得(900－X)萬元利潤；如果雙方都不遵守協議,每一方就只能獲得300萬元的利潤。
根據雙方事先簽訂的協議,開始交易時彼此都采取合作的態度,各獲得600萬元利潤。但利己主義的動機有可能使制造商A和供應商B從個體理性出發,背叛協議以求獲取更大收益。但是,當900－X＜600,即違約懲罰成本X＞300萬元時,即使制造商A和供應商B有利己主義傾向,也不會有積極性去背叛協議,這樣就維持了雙方的戰略合作伙伴關系的穩定性,實現了個人理性基礎上的集體理性。
現代企業的經營實踐已經深刻地改變了公司與其供應商之間的原有游戲規則,制造商和供應商之間的博弈由競爭轉向合作,越來越多的企業選擇了合作博弈。以前,供應商在簽訂年底合同時敗在價格更低的投標者下,繼而被棄置一旁沒人理會是非常正常合理的,但現在,制造商和供應商分享信息,并努力幫助其改進質量、數量、交付、價格與服務等方面的做法才是對企業真正有利的,對于企業參與世界范圍內的競爭來說也是十分必要的。制造商和供應商之間的合作博弈可以增加企業價值系統的穩定性,減少企業內部和外部的不確定性,增加企業競爭力,減少市場波動,有利于企業健康長久發展,這種合作伙伴關系建立在以下七大特點的基礎之上：①信息共享；②信任并且開誠布公；③協調和計劃；④利益共享及風險共擔；⑤承認相互的依賴性；⑥共同的目標；⑦企業哲學的相互融合性。
制造商和供應商之間的合作是一個長期穩定的過程,并不是一次性的,所以合作博弈實際上是一個無限次重復博弈。在無限次重復博弈中可以找到一個簡單的參與人互相合作的完美均衡,就是制造商和供應商有一方采取冷酷策略。冷酷策略指的是雙方一開始選擇合作,然后繼續選擇合作,但如果有一方參與人選擇背叛,則從此永遠選擇背叛,即任何參與人的一次性不合作將觸發永久性不合作。如果制造商和供應商想繼續保持合作關系,其中一方知道另一方采取的是冷酷策略,則另外一方就不敢有背叛行為,因為一旦他采取不合作策略,雙方便永遠進入不合作的困境,所以,只要一方采取冷酷策略,雙方均愿意達成合作博弈。
3 制造商對供應商的選擇
從供應商選擇的角度來看,組織在選擇潛在的供應商時,應同時關注軟件和硬件因素。所有的傳統硬件因素繼續發揮作用,例如質量、交付、成本、環境、安全與持續改進、財務與管理能力以及技術成就等。但是,對于潛在的合作伙伴來說,軟件因素同樣變得非常重要,例如對客戶的滿意度、質量問題、員工參與、供應商關系以及員工素質等方面。有些關鍵問題需要慎重考慮,比如，制造商和供應商能否合作愉快，能否尊重和信任對方，是否彼此滿意。所以,建立伙伴式關系要花費較長的時間,準備時間必不可少。
對供應鏈的整合需要的是,企業的流程要與其上、下游伙伴保持一致,但事實上,企圖對制造商及其大量的供應商之間的流程進行整合是不現實的。相反地,高度密切的合作關系只有通過對有限的供應商進行管理才有可能實現,每個有限的供應商負責管理自己所在的那一部分供應鏈。物流管理中最受關注的一項就是選擇供應商的一套標準。
供應商管理是供應鏈管理的一個方面,追求的是從一群合適的供應商那里獲取物料和零件,強調的重點是“一群合適的供應商”,即企業盡量減少供應商的數量,并力求集中地與供應商中最合適的那些進行合作。單一資源采購的戰略盡管在正常情況下很少使用,但還是有所應用,在過去的幾年間,許多大型的企業都收縮了自己的供應商數量,有些企業的供應商數量甚至減少了1000個之多。然而,許多最初的供應商還是對制造商的生產有所貢獻,只不過他們降低到供應鏈的更低層次上了。管理供應商的責任現在落到最上一層供應商的身上,這樣的供應商被稱為“領導供應商”,所以供應商還需具備更多的能力。企業對選定的供應商要予以充分信任,把供應商當做合作伙伴,以積極的態度互相幫助,共同成功,建立較高的優先關系,其中包括分擔風險、分享機遇、戰略和技術等。
4 結 論
隨著環境、社會、政治、客戶滿意觀念等方面加入到傳統的質量、交付、成本、服務等因素中,供應商管理決策已經變得日益復雜。供應商合理化、優先供應商、合作伙伴、戰略聯盟、反向營銷、供應鏈管理等方法越來越受到企業的重視,供應商和制造商的相處已逐漸從原來刻板的傳統模式向合作伙伴關系轉變。對供應商與制造商的關系的認識將為組織不斷改進提高客戶滿意度的能力賦予新的戰略性意義,由此推動實現雙方關系的長期互利。
參考文獻:
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關鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；效率；策略
一.供應鏈與供應鏈管理的涵義
20世紀80年代，隨著物流一體化由企業內部的物流活動的整合轉向跨越企業邊界的不同企業間的協作，供應鏈與供應鏈管理應運而生。
(一)供應鏈
供應鏈，譯自英文“Supply Chain”(SC)，其概念在上世紀80年代末提出，由波特的價值鏈理論發展而來。供應鏈一般是指由客戶(或消費者)的需求開始，經過產品設計、原材料供應、生產、批發、零售等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動，當中包含了所有零部件供貨商、生產商、貿易商、分銷商和零售商的分工與協作。供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。也就是說，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，并將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。
由此看來，供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。
(二)供應鏈管理
供應鏈管理，就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有流程，均有效率地操作。相對于純粹通過擴大生產規模來增加效益的做法，供應鏈管理提出了企業如何通過改善其經營理念、業務流程、與上游供貨商和下游客戶之間的關系等來提升效益、增強企業的競爭力。高水平的供應鏈管理將產生高效益。
從整體上看，我國許多企業對供應鏈管理還不太完善，供應鏈管理的效率和質量與國內外優秀企業相比，還有一定的差距，這對我國企業的快速發展和國際競爭力的增強顯然是不利的。
近年來，世界經濟出現了新的趨勢：經濟全球化與區域經濟一體化進入以雙邊／多邊自由貿易為主的新階段；世界經濟發展的不平衡日趨加強；金融自由化與國際貨幣體系不穩定因素增多。而對于全球貿易來說，其環境也出現了新的趨勢：反補貼成主流，技術壁壘在增強，知識產權保護抬頭。世界經濟的不穩定、不景氣，也影響了中國經濟的運行。所以，我國企業該如何尋求提升供應鏈管理效率的實施策略，就成為十分迫切而又重要的問題。
二、影響供應鏈管理效率的因素分析
影響企業供應鏈管理效率的因素有很多，這些因素的存在不利于企業生產經營管理成本的節約和經濟效益的提高。具體說來，主要體現在以下幾個方面。
(一)供應鏈管理的動態性
眾所周知，市場需求是不斷變化的，供應商的能力、各成員之間的關系也很難保持穩定，這就使得供應鏈管理隨著時間的變化表現出一定的動態性。如果企業沒有根據消費者需求的變化或者成員之間利益關系的變化，對原有的市場策略和供應鏈管理措施進行及時的調整，必然會影響到供應鏈管理中個別成員的利益。嚴重的情況下，整個供應鏈將面臨著中斷、甚至完全破裂的局面，這就容易增加實施有效供應鏈管理的難度，不利于提高供應鏈管理的效率。
傳統的供需關系中，企業與供應商之間是單純的購銷關系，為了追求本企業的利潤最大化，雙方往往互相轉嫁成本，這種單純的利益博弈往往導致大量的效率損失和成本提高。互聯網時代要求企業建立新型的供應鏈關系。由于每個企業都不可能單兵作戰，與供應商之間的協作就變得極為重要，需要協同發展。同時，在互聯網上，由于銷售數據是適時變化的，既要保障用戶的所見即所得，還不能備貨過多占用庫存空間，這就需要對信息化水平千差萬別的供應商隊伍進行動態管理。此舉將極大程度提升供應鏈效率，從而拓展更廣闊的利潤空間。
(二)供應鏈管理中成員的復雜性和協同性
在供應鏈管理過程中，成員來自于不同的企業，其實力也不一樣，有著各自不同的利益目標，有時難免出現彼此之間的步調和利益的沖突，如果處理不當，顯然會影響到供應鏈管理的運轉和效率。例如，企業希望密切關注市場和消費者需求的變化，對生產經營活動進行及時的調整，而這與供應商的利益顯然是矛盾的，因為供應商往往都希望同企業建立穩定的供求關系，希望企業進行大批量、穩定的采購活動。如果進行相應的調整，將以犧牲利潤為代價。如果二者之間的矛盾不進行靈活的解決，也將影響到供應鏈上其他企業成員的利益，使企業供應鏈管理的效率和質量大打折扣。
(三)供應鏈管理中的結構交叉性
供應鏈是一個網鏈結構，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成，而節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成了交叉結構。這種交叉性的結構勢必增加企業協調管理的難度。因為某個成員一旦發生問題，除影響其所在的一個供應鏈的效率外，對另外與之相交的供應鏈也將不可避免地產生影響。這就要求大家重視各成員存在的合理性和重要性。
(四)企業管理因素
在影響供應鏈管理效率的因素中，企業管理因素是比較明顯的，也是企業應當重點關注和重點突破的環節，因為很多因素，企業通過有效的管理措施和途徑是可以進行規避和消除的。具體說來，主要體現在以下幾方面：①管理者基礎差，企業內部集成化管理還未實現。目前，優秀的供應鏈管理是指對供應鏈各個環節上的企業進行集成管理，這是一種戰略聯盟式的管理。而許多企業，內部各部門之間各自為政，本位主義的現象還很嚴重。企業內部落后的集成化管理水平阻礙了企業之間的集成。②對供應商的關系不夠重視。我們知道，供應商管理中各個成員都是平等的，并都發揮著不可替代的作用，但是我國許多企業過多的將精力放在了客戶關系的維護上，對與供應商的關系不夠重視，這不利于供應鏈管理質量的提高。③缺乏公平合理的績效評價系統和利益分配機制，不利于供應鏈成員之間利益的分配和各種矛盾的解決。④企業對供應鏈的認識不足。這點在很多中小企業表現的比較明顯，有的企業把供應鏈管理簡單的理解成為供應管理、物流管理或者電子商務管理。同時，有的企業對供應鏈管理不夠重視，也就很難實現高質量的供應鏈管理。
(一)以消費者和市場為中心，建立供
應鏈快速反應系統
眾所周知，消費者的需求越來越傾向于個性化，對服務的速度和質量方面的要求也是在不斷提高，加上國際競爭加劇等方面的壓力，企業必須對供應鏈管理更加重視。在社會分工日益細化的大背景下，企業只有將產品順利推向市場，才能保證企業供應鏈管理上的每個成員都受益，否則所有成員都將遭受一定的經濟損失，甚至逐漸被市場所淘汰。所以說，只有保證企業供應鏈管理的效率和有效性，才能確保企業的國內及國際市場上的競爭力。在面對消費者日益個性化的需求時，企業必須真正做到以消費者和市場為中心，進而實現與市場的良性互動，避免銷售不對路或產品積壓等問題，這對提高企業的經濟效益是至關重要的。進一步講，就是要先確定需求，然后按需生產，減少產品過剩和缺貨的風險。如圖一所示：
(二)立足企業實際，建立適合企業發展的供應鏈管理業務流程
對于業務流程立足于專業化版塊分工的企業，企業管理會涉及到眾多人員和多個部門，問題的解決或目標的實現需要多個部門或人員之間的充分協調與配合，這種協調與配合的好壞直接影響著企業的效率和效益的高低。在市場競爭環境不斷變化的情況下，企業需要結合顧客的需求和企業的實際，對原有的業務管理流程進行改革和創新，不要拘泥于一種固定的甚至僵化的管理模式，需逐步建立適合企業發展的供應鏈管理業務流程。具體說來，就是要對企業落后的管理觀念、業務流程、企業制度、組織結構、生產技術等進行更新或重建，要有創新精神。創新既有制度的創新，也有工作方式、工作方法的創新。我們應敢于不斷創新，敢于突破舊的思想、觀念的束縛，強化科學發展觀，不斷地理順管理界面和管理流程，為全新的供應鏈管理業務流程的建立奠定良好的基礎，進而更好地提高企業供應鏈管理的效率和質量，使企業立于不敗之地、持續健康地向前發展。
(三)加強宣傳教育和技能培訓，加強企業上下對供應鏈管理的認識
企業的供應鏈管理是一個系統的、復雜的工程，其中會涉及到很多的環節和內容，而有些企業員工的整體素質不高，在一定程度上限制了企業上下對供應鏈及供應鏈管理的深入認識和理解，不利于供應鏈管理各項措施的貫徹、落實與效率的提高。因此，企業首先要做的是必須加強宣傳教育工作，逐步轉變員工對供應鏈管理的傳統認識，加深對供應鏈管理的理解。同時，在宣傳教育之需求際，還應加大培訓力度，特別是技能的培訓，包括技術技能、人際技能和概念技能的培訓，以提高整體管理水平，逐步樹立全新的工作觀念和工作方法，實現企業供應鏈管理的全員參與，進而充分發揮企業員工工作的積極性和創造性。
(四)加強供應鏈中各關鍵點的管理和控制
供應鏈是一個網狀的鏈式結構，管理起來非常復雜。但我們還應看到供應鏈管理中的各關鍵點，抓住了主要矛盾，就可將問題簡單化，只有這樣，企業的管理才有針對性，才有高效率。
比如，在供應商管理方面，要抓住以下幾點：①充分了解市場，做好市場調查，進行資格預審，建立供應商庫，以保障良好的供應競爭性。②做好供應商的后評價工作，實施考核，剔除不合格的供應商，對供應商管理實施動態管理，以保障物資／服務的高質量。③以戰略的眼光，與關鍵的、重要的供應商建立戰略聯盟的伙伴關系，實行靈活多樣的供應模式，實行長期穩定的共贏，保障供應鏈的良性運轉。在采購管理方面，則要抓住以下幾點：①建立一支專業的采購隊伍，加大集中采購力度，保障采購活動的公開、公平、公正。②正確選擇采購方式，以降低采購成本，規避采購風險。③科學地選擇評價方法，達到選對供應商，保障合同的順利履行。在物流配送管理方面，要抓住以下幾點：①熟悉各種運輸渠道的現狀和發展，以保障快捷、安全的物流配送。②合理規劃物流布局，充分利用第三方物流資源和能力，以降低物流成本。③科學、合理地規劃、安排庫存，加大與供應商的戰略聯盟，實行“零庫存”。
(五)構建完善的績效考核評價體系
高質量和高效率的供應鏈管理，需要有一個健全完善的績效考核評價體系做保障。對現代企業來講，需要結合企業的市場情況和經營管理的實際，打破區域管理的限制，著眼于企業整個供應鏈的范圍，建立科學合理的績效考核準則和標準，是各成員的利益分配公平合理。唯有如此，企業才能充分保證供應鏈管理的運行效果和質量，對供應鏈中各成員進行有效的激勵，增強企業的凝聚力和管理效率，最終提供高質量的服務，增強市場競爭力。
(六)加強現代信息技術的應用
隨著計算機的大量普及和互聯網等的應用，各種現代信息技術的快速發展，為現代企業提升供應鏈管理的效率提供了重要的支持和幫助。借助現代信息技術，信息可以實現在供應鏈各成員之間的快速流動和自由共享，這對供應鏈管理效率的提高顯然是非常有利的。例如，我國企業庫存量較大的問題，這與供應鏈中信息的不暢通有很大的關系，但如果供應鏈成員能夠借助信息技術，對最終用戶的信息實現共享，則將會大大提高供應鏈管理的針對性、效率以及服務質量，進而增強企業的市場競爭力。所以，企業在利用信息技術加強供應鏈管理時，一定要考慮到成員之間信息系統的接口、兼容性等問題，以更好的促進成員之間的交流與合作，提高供應鏈管理的效率。
關鍵詞：庫存；牛鞭效應；VMI；JMI
Abstract: In order to develop the usage of inventory in the operation of company and to improve the customer service level， and to meet the high level of customer service needs when the inventory location is near customer， the management of supply chain inventory is studied， based on the discussion of bullwhip effect in the inventory supply management. Three methods is proposed， which is the inventory management of supplier， jointly managed inventory and inventory management base on the third-party logistics provider. So the selling operation can be guaranteed， the real sales volume be improved， with the appropriate inventory. And the cost of purchase and transportation be reduced， finally the economic benefit be achieved.
Key words: inventory; bullwhip effect; VMI; JMI
0引言
在供應鏈上，從供應商、制造商、批發商到零售商，每個環節都存在庫存。從庫存的功能可知，庫存是用于應付各種各樣的不確定性，如需求變化、定貨提前期、貨物運輸情況，生產時間等，為了保證供應鏈的正常運行，必須保有一定數量的庫存。庫存管理的目的在于：使庫存經常處于合理水平，防止超儲積壓或不足，滿足生產與銷售的需要，減少資金占用，使庫存總成本最低，以提高企業競爭力。
而且，在供應鏈管理模式下，庫存是供應鏈管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著單一企業的綜合成本，而且也制約著整條供應鏈的性能[1，11]。因此，如何建立適當的庫存量，既減少庫存成本，又不影響正常的產品生產和對客戶的服務，已經成為企業管理者實施供應鏈管理過程中必須考慮的首要問題；如何建立與市場不確定性需求相對應的庫存，也是企業管理者改善和優化供應鏈時必須考慮的重要問題。庫存是整個供應鏈上的無縫連接器，庫存越多，缺貨的風險就越小。然而，庫存越多，積壓浪費也越多，供應鏈的營運成本也就越高，因此競爭力就會降低。目前我國供應鏈物流效率低下的原因主要包括庫存積壓、呆滯物料占供應鏈的成本過高等。如何降低庫存，提高供應鏈效率，具有非常重要的意義[2-4，12-14]。
傳統供應鏈上的各個環節各自管理庫存，追求自身利益的最大化，但由于各主體的庫存控制策略不同，不可避免地產生需求的扭曲現象，結果導致需求放大現象，即所謂的“牛鞭效應”的產生，最終增加了供應鏈的總成本，影響了供應鏈的整體運行效率，加重了供應商的供應和庫存風險。
因此，本文在討論供應鏈庫存管理中牛鞭效應的基礎上，主要研究供應鏈庫存管理辦法，提出了供應商的庫存管理、聯合庫存管理和利用第三方物流供應商來管理庫存三種方法。從而提高庫存在企業的運作過程中的作用，改善客戶服務水平，在庫存位置接近客戶時，滿足較高的客戶服務要求。最終提高整個供應鏈的管理效率。
1供應鏈上庫存管理的牛鞭效應問題
1.1供應鏈上庫存管理的牛鞭效應概念形式
傳統庫存管理模式主要是以單一企業為對象的庫存管理，是個結點企業獨立管理庫存，從企業自身利益最大化的角度通過確定訂貨點及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風險。這種模式使供應鏈上的各企業之間缺乏信息溝通，企業間合作的程度很低。所以產生了供應鏈上的一種需求變異逐級放大的效應，通常被稱之為牛鞭效應[5]，其表現形式如圖1所示。
1.2供應鏈上庫存管理的牛鞭效應問題解決方案
“牛鞭效應”是供應鏈下庫存管理的特點，采用傳統的庫存管理方法也不能很好地解決這一問題，只有采用創新的供應鏈庫存管理辦法才能解決。可以通過以下四個措施來減少牛鞭效應[6]。
1.2.1實現信息共享
由于牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而不是按顧客需求進行預測造成的，而供應鏈的唯一需求是滿足最終客戶的需求，如果零售商與其他供應鏈成員共享POS數據，就能使各成員對實際顧客要求的變化做出響應。因此，在供應鏈上實行銷售時點數據（POS）信息共享，使供應鏈每個階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。
1.2.2改善操作作業
改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少牛鞭效應。通過先進的通信技術縮短定單處理和信息傳輸的信息提前期，通過直接轉運縮短運輸提前期，通過柔性制造縮短制造提前期，通過實行事先送貨預告 （Advance shipment notice，ASN）縮短定貨提前期。提前期縮短了，需求的變動性相對減少了。要減少定購批量就要減少與固定定購費用有關的運輸、定購、驗收的費用，利用電子定貨系統（CAD）和EDI減少定購費用，定購批量減少可以降低供應鏈上相鄰兩階段積累起來的變動量，從而減少牛鞭效應。
1.2.3穩定價格
制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定購并減少提前購買行為以減少牛鞭效應。如，把基于批量的折扣策略改為基于總量的折扣策略，即在特定時期內（如一年內），按總的采購量來制定折扣策略，可以使得每次的批量減少；實行天天平價策略和限制促銷時采購量等方法，使價格穩定，減少預先購買行動，從而減少牛鞭效應。
1.2.4建立戰略伙伴關系和信任
通過建立戰略伙伴關系，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好的匹配，降低交易成本。
2供應鏈庫存管理辦法
需求放大效應是營銷活動中普遍存在的現象，是需求信息扭曲的結果。其產生的原因可以歸納為四個方面：需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動和短缺博弈。需求預測修正，采用傳統的庫存管理模式不可能解決諸如需求放大等一些新的庫存問題，所以有必要探討新的適應供應鏈管理的庫存管理模式。基于以上的主要現象，可以采取主要的解決措施，建立供應商管理庫存（VMI）、聯合庫存管理（JMI）的管理和利用第三方物流供應商來管理庫存的理念。
2.1供應商的庫存管理
供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）是指以供應商為中心，以雙方最低成本為目標，在一個共同的框架協議下把下游企業的庫存決策權給上游供應商，由供應商行使庫存決策的權利，并通過對該框架協議經常性地監督和修改以實現持續改進[7]。
2.2聯合庫存管理
聯合庫存管理（JMI）是一種在VMI基礎上發展起來的供應商與用戶權力責任平衡和風險共擔的庫存管理模式[8]。JMI要求雙方都參與到庫存的計劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎上，以消費者為中心，共同制定統一的生產計劃與銷售計劃，將計劃下達到各制造單元和銷售單元執行。
實行聯合庫存管理[10]有很多優點，對于經銷商來說，可以建立覆蓋整個經銷網絡的庫存池，一體化的物流系統，不僅能使經銷商的庫存更低，使整個供應鏈的庫存更低，而且還能快速響應用戶需求，更有效快速地運輸配件，減少了因缺貨而使經銷商失去銷售機會的情況，提高了服務水平；對于制造商來說，經銷商比制造商更接近客戶，能更好對客戶要求做更快的響應，并為購買產品安排融資和提供良好的售后服務，使制造商能集中精力，搞好生產，提高產品質量。實施聯合庫存管理要做好以下幾方面的工作：（1）要建立供需協調的管理機制；（2）要建立信息共享與溝通的系統；（3）經銷商之間要建立相互信息。
2.3利用第三方物流供應商來管理庫存
第三方物流（Third Party Logistics，3PL）是適應電子商務的一種全新物流模式[9]。供應商和制造商將自己核心業務外的原材料庫存管理，交給專門從事該業務的第三方物流企業，這樣從原材料的生產、存儲、運輸到產品的制成，都是由在某一領域具有專長或核心競爭力的專業企業互相協調和配合來完成的。它可以使得供應鏈中的每個結點都體現出核心競爭力。第三方物流庫存控制管理平臺的建設目標主要體現在：
（1）整合供應鏈中上下游企業間的物流業務，加強供應鏈整體觀念的培育。目前國內眾多企業都采用了JIT等比較先進的管理模式。相對于傳統的管理方式，大部企業利用此管理方式能更容易達到自己的零庫存管理，更大幅度地提高自身的庫存周轉率，節省大量的庫存管理費用。這種做法實際上把這部分的管理成本間接轉移給了上游。
關鍵詞：核電工程建設、供應商、管理
中圖分類號： TL4 文獻標識碼： A 文章編號：
0引言
面對國內核電建設不斷發展的外部形勢和核電工程總承包單位自身多項目、多基地核電建設的內部管理特點，研究和實踐供應商管理理念和方法是推動核電建設不斷發展、保障核安全的必然要求。在當前核電工程建設領域，核心供應商資源短缺，供應商培養周期長、難度大，新供應商成長緩慢等問題還是比較突出，核電工程總承包單位有必要加強和完善供應商管理體系建設，摸索出一套適宜核電工程建設需要的供應商管理模式和方法。
通過對供應商評價、認證等管理規范的研究和具體實施，有助于提升供應商管理水平，增強資源掌控能力，突破采購瓶頸，全面提升核電工程總承包能力。
1供應商管理的基本理論和企業實踐
供應商管理的理論基本上全部來源于企業的管理實踐，其本身缺乏相對完整和體系化的理論架構。一般在管理學研究中，我們將供應商管理的理論放到供應鏈理論的整體框架中分析研究。對于供應鏈的定義，不同的學者有不同的意見。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料、將它們轉換為中間產品和成品、并且將成品銷售到用戶的功能網”。菲力浦（Phillip）和溫德爾（Wendell）認為供應鏈中戰略伙伴關系是很重要的，通過建立戰略伙伴關系，可以與重要的供應商和用戶更有效地開展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]
供應商管理的概念經過眾多企業的不斷實踐，已經比較清晰和明確，一般將其定義為企業根據生產經營需求而進行的對供應商的選擇、培養、認可、評價、關系管理、淘汰等一系列管理活動的總和。廣義的供應商包括所有可能為企業提供物項或服務的組織，針對這些供應商的所有管理活動都可以納入供應商管理的范疇。
核電行業的領導企業法國AREVA公司和EDF公司在供應商管理方面建立的全面的規范和流程，其核心是供應商準入規則和合格供應商庫的維護工作。在準入制度方面，它們設計了一套相似的規則體系，主要依靠一套詳細設計的客觀調查問卷和專業化的評審人員完成供應商的評審認證工作，依據標準規范的專家評審是其準入制度的精髓和核心。合格供應商庫的維護實際上是準入制度的延伸，也是企業資源掌控和構建市場的必然要求。供應商庫的構建和數據變化實際是體現了企業供應商管理各個環節的工作結果，也是這些工作結果轉化為企業知識的和資源的工具。
2核電工程建設領域供應商管理的特點和現狀
核電工程建設投資大、周期長，項目復雜，在整個工程建設期參與方非常多，供應商隊伍非常龐大。供應商管理是整體項目管理的重要組成部分，是核電工程總承包單位核心能力的體現。
核電工程供應商與一般工業企業供應商相比，具有很多特點。首先，核電工程供應商范圍非常廣泛。其次，核電工程供應商介入工程時間長，參與度高，對工程建設的各個方面有重大影響。第三，供應商水平參差不齊，新供應商成長緩慢。第四，核心資源供給不足，市場爭奪激烈，特別是核電專有設備、核心設備、核電專業施工和安裝工程等領域，供應商資源嚴重不足，已經成為限制核電發展的瓶頸因素之一。
核電工程建設項目供應商資源的特點決定了供應商管理的重點和難點。其中最為突出的三對矛盾是：對核心重要供應商資源需求強烈和供給不足的矛盾；工程建設快速發展和供應商成長緩慢的矛盾；供應商總體數量龐大和管理資源有限的矛盾。為解決上述矛盾，核電工程供應商管理必須采取相應的措施。在內外部資源有限、核電行業高速發展的形勢條件下，必須集中優勢管理資源，解決主要矛盾，滿足核電工程對質量、進度和成本的要求。對供應商進行分類分級管理是核電工程供應商管理的核心理念。
以分級分類為核心，按照管理效率優先的原則設置管理方案和流程是解決核電工程建設重點問題和難點問題的必要途徑，在具體管理實踐中，我們也是按照這樣的思路和理念來設計供應商管理的整體體系和原則。
3中廣核工程有限公司的供應商管理實踐
3.1供應商管理的基本理念和框架
工程公司作為核電工程總承包單位，已經基本建立起供應商管理的組織機構和程序辦法，結合招投標采購和合同管理流程形成了對供應商進行信息管理、資格管理、績效管理到關系管理的全范圍、全過程的管理體系。
按照以分級分類為核心的供應商管理理念，我們對核電工程供應商按照不同的側重建立了基本的分級分類思路。首先，按照產品價值和市場狀況兩個維度分類，形成“四角模型”如下圖所示：
供應商除了具備上述分類模式形成的類別特性，還具備一定的級別特性，任何一家供應商進入一個市場都存在初步試探、逐步進入、學習提高的過程。在核電行業的不少領域，由于對供應商的綜合要求非常高、供應商參與度非常深，這個過程顯得特別重要。為反映供應商在核電行業的能力素質特點，應設置供應商級別模式，將一個供應商從進入、成長到成熟的各個階段的特性以供應商級別的方式顯現出來，比如劃分為潛在供應商、合格供應商、合同供應商和戰略供應商，并實施以有針對性的管理手段和方法。
3.2 供應商認證與準入機制
工程公司供應商認證準入的主要手段是資格審查。資格審查本來是招投標采購過程中的一個環節，在工程公司的采購實踐中，我們擴展使用了資格審查的概念，不僅適應于招標采購項目也可以用于非招標采購項目，而且資格審查結論具有有效期。這種方式實際上賦予資格審查準入認證的功能，而通過資格審查的供應商相應具備了某一類采購項目的合格供應商資格，可以在有效期內直接參與同類項目的投標。這種實踐做法有效的擴展了資格審查的功能和適用性，在目前核電項目批量化建設的形勢下，對提高采購工作和供應商管理工作效率具有積極意義。
3.3 供應商評價體系
評價體系的建立和運作對供應商管理的效果至關重要，評價體系使供應商管理的各項工作形成閉環反饋，對前期的認證準入和后期的發展培養提供了依據，可以指導認證準入和發展培養的完善和改進。
目前工程公司已經基本建立了涵蓋供應商整體表現的合同后評價體系和標準，設定了量化的評價指標，形成了程序化的工作制度。評價工作也直接與供應商合格資質的延續和中止聯系起來，經過近兩年的實踐，逐步起到了供應商評價應有的作用。
工程公司合同后評價的核心是開展績效評估工作。合格供應商經過采購項目的招評標、詢價或談判最終取得合同的，即成為合同供應商，由于核電工程項目采購執行周期長，多數設備供應和施工承包合同均需執行數年，因此，合同后供應商評價管理顯得尤為重要。供應商績效評估是對合同供應商在合同執行過程中對合同義務的履行程度和我方對其整體履約行為的滿意程度的全面評價，通過對供應商的項目組織和管理能力，過程質量控制水平及最終質量結果，協同配合能力和響應速度，到貨或完成里程碑的及時性、符合性、完整性，文件出版的進度和質量，現場服務水平等要素的量化評價，確定其整體項目承擔能力和合同履行能力，為后續采購項目的供應商資源規劃、供應商的引入培養、延續合格供應商資格提供依據。
3.4 戰略合作伙伴和供應商關系管理
核電工程建設的核心設備制造和核心施工安裝供應商必須經過多年的技術積累，多個項目的實踐才能建立成熟穩定的生產制造體系和質量保證體系及與之配套的項目管理能力，才能更深刻的認知和認同核安全文化。這些供應商是核電工程建設市場的稀缺資源，是各個核電業主和總承包單位爭奪的對象。掌控這些核心供應商資源是保持企業核心競爭力的要求，多種途徑開展供應商關系管理，建立和諧共贏的長期戰略合作伙伴關系是必然的選擇。
建立戰略聯盟的合作方需要具備業務領域或競爭優勢的互補性，在核電行業來講，全行業的參與者包括核電業主（投資者）、核電AE公司、主要技術方、核心設備及施工安裝供應商、運營商等，其中核電AE公司和核心供應商的聯盟對核電產業長遠發展，核心技術和裝備制造國產化、國內核電企業進軍國外市場都具有推動作用。各核電企業可以通過各種途徑建立和強化戰略聯盟關系，既包括交叉持股、合資等資本運作手段，也包括聯合競標、長期供銷合同等商務手段。戰略聯盟成員最終可享有優勢資源保障、長期合同、共同開拓市場等權利。
4結語
毫無疑問，供應商管理規范的建設實施是我們實現建設國際一流核電AE公司愿景的重要條件，中廣核工程有限公司在此方面一直進行著艱苦的探索和實踐，也取得了豐碩的成果。在此基礎上，我們更加需要不斷的研究和實踐，站在企業戰略的高度思考我們面臨的供應商管理問題，不斷創新、持續改善，為實現企業愿景做出相應的貢獻。這也是本文的目的和意義所在。
參考文獻
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[4] 馬士華.供應鏈企業間的合作與策略.綜合運輸，2002（10）
收稿日期：2013-5-15。
