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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇優秀的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢?？疾焐虡I模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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確定商業模式
商業模式通俗點講就是剛開始自己干，接下來建系統，然后和別人合作，最后讓別人去干。好的商業模式可以激活國家、激活客戶、激活員工，讓員工莫名其妙地興奮，無可救藥地樂觀。
愿景與布局
當有了商業模式，就需要為愿景造場，為布局找人。有了愿景，就要為愿景的實現進行布局，著手養兵買馬。
薪酬分配―分錢
接下來第三件事就是要實現愿景，對人員進行分工，進而給員工分錢。只有滿足資源的核心利益，才能整合資源的核心價值。操盤手不拿死工資，一般和操盤業績掛鉤。想讓別人成為操盤手，就要讓他的薪酬方式發生變化。
吸引人才―找人
找人是一件隨著企業發展不斷進行的事情，體現在對操盤團隊的需求上。操盤手的一個重要職責就是不斷地找人，找到與企業匹配的人才。管理人才以培養為主，技術人才則以挖為主。
建立防火墻
建立防火墻主要是指在內部管理上建立系統。在企業的發展壯大中，已經不能簡單地依靠一個人的力量或者是人為的管理，而是需要一套標準的、可行的系統管理做支撐，最大化降低人為因素在企業管理中的作用和影響。
成交―收錢
一個優秀的操盤手也要考慮收錢問題。一個人收錢不行，要讓很多人跟自己一起收錢，最好的辦法就是讓他們跟自己一起干活。
關鍵人才快速培養
管理人才要自己培養，技術人員一定要挖。此處所說的關鍵人才是以管理人才為主。培養管理人才需考慮文化傳遞、系統管理、愿景認同、人員管理等多方面能力。所以，一個優秀的操盤手需要具備不斷培養其他操盤手的能力。
PK
通常，關鍵人才的培養與PK緊密相關，PK是快速培養優秀人才的好方式。PK的實施只要有兩個人就可以進行，然后道生一，一生二，二生三，三生萬物，可以大量培養優秀人才。PK誕生的冠軍，就是榜樣，然后再讓冠軍做培訓，這個過程也有助于關鍵人才的快速培養。
2012年全球經濟呈現低速增長態勢，復蘇勢頭放緩。被稱為“全球復蘇的新引擎”的中國經濟也處在增長階段轉換和尋求新平衡的關鍵期。改革開放步入第 35個年頭，經濟持續高速發展的時代已經過去，將來會漸趨平穩，政策不會再像過去那樣寬松，市場競爭卻會日益激烈。宏觀環境的變化不可避免地對企業的發展提出挑戰，有的企業因危失機、止步不前，有的企業卻能順勢而變、突圍新生。事實上，確實有一部分企業通過商業模式的創新，在低迷的經濟環境中展現出卓越的力量。
1月中旬，在深圳舉行的“2012中國商業模式評選大賽”決賽，不僅引起企業界和媒體的關注，更吸引了眾多風投機構的目光。商業模式正成為業界矚目的熱點詞匯。
商業模式競爭時代來臨
管理大師彼得·德魯克早已明確指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”縱觀世界 500強企業，我們可以發現，成功的企業都有自己賴以成名的商業模式。比如，計算機行業的競爭異常激烈，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能企及的利潤。零售行業毛利率越來越低，但沃爾瑪公司的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。這一切都取決于他們與眾不同的商業模式。優秀的商業模式可以令企業舉重若輕，化繁為簡，在贏得顧客、吸引投資者和創造利潤等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。
商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此?，F在企業的競爭，已經是商業模式的競爭。
隨著全球化和信息化的進程加速，傳統商業模式遇到新的挑戰，中國企業以往長期以低成本資源獲取競爭優勢的時代已經漸行漸遠。這是世界經濟格局和中國自身經濟發展不可逆轉的趨勢。在新的時期，企業要做強做大，要保持足夠的利潤空間，應該依靠什么呢？商業模式的轉型創新是企業獲取核心競爭力的重要路徑。
市場經濟發展到今天，競爭已經不能再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等“招式”上了。企業需要將有形的資源與無形的資源整合起來，形成自己的商業模式，并賦予這個商業模式以特殊的生命力，最大限度地形成自身核心競爭力，這就是“內功”。中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動這兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，當前的轉型發展期預示著中國企業的商業模式競爭的時代正在來臨。
中國缺少商業模式創新
現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。對商業模式的定義非常多，各家看法不一，但簡而言之就是回答幾個問題：企業是做什么的？由什么人來做？如何做？怎樣
持續獲得盈利？如果把企業比作一臺電腦，商業模式則是系統軟件，只有系統軟件達到最高版本，各類功能軟件的升級才有基礎和依托。
一直以來，中國企業“短命”的現象十分嚴重，根源就在于眾多企業沒有形成自己的核心競爭力。中國企業歷來重視商業機會、技術創新和營銷創意，而忽視商業模式。技術和創意固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術和創意的市場價值都將無法實現。一個好的商機或一項先進技術可以誕生一個企業，可以讓企業在一個階段里活得很滋潤。但在市場風云突變的時候，首先倒下的往往是那些沒有核心競爭力的企業。只有具備能盈利的模式，企業才能具備持續盈利的能力和不斷適應變化的能力。
達爾文曾經說過，“并不是最強壯的物種得以生存，也不是最有智慧的物種得以存留，只有那些最能適應變化的物種才能繁衍不斷?！弊匀环▌t也同樣適用于企業界。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。隨著全球經濟一體化的發展，信息海量化，高新技術的廣泛應用，要素資源的自由流動，用戶需求的不斷升級，所有這些變化都要求企業能在第一時間快速響應市場，應變客戶需求。
創造全新價值點
據統計，當今美國企業 60%的創新是商業模式創新，40%是技術創新。蘋果手機為什么能夠改變世界，其根源就在于喬布斯重新定義了手機。在蘋果商業模式的價值主張中，通訊已不再是手機的核心，娛樂與多媒體才是蘋果手機的內核所在。將硬件、軟件和服務融為一體，構筑了一個開放的產業鏈，由此引發了全球熱潮。而與之相對應的是，曾經的全球膠卷業巨頭柯達遲遲不愿拋棄傳統膠卷業務，仍將自己的業務價值定義為膠卷成像，最終于 2012年申請破產保護。
那么，我們如何打造適合自己企業的商業模式？如何在瞬息萬變的市場競爭中打造自己的核心競爭力？商業模式的真諦是為客戶創造新價值，并以此為企業帶來持續的現金流。商業模式本質上就是企業內外部利益相關者的交易結構。外部利益相關者指企業的顧客、供應商和其他各種合作伙伴等；內部利益相關
者指企業的股東、企業家以及員工等。商業模式要解決的是企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。因此，完整的商業模式體系包括企業定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由資金流結構和企業價值六個要素。這六個要素相互作用相互影響，構成有機的商業模式體系。
好的商業模式沒有“標準答案”，需要智慧地探索。中國企業歷來擅長對機會的把握，擅長跟風模仿。其實模仿并不是壞事。那些優秀企業的商業模式都是千錘百煉而來，是無數經驗和教訓的結晶，適當的學習借鑒有助于我們少走彎路。但商業模式沒有固定模式可學，某種程度上比產品和服務的創新要難許多，往往最大的障礙來源于企業家和企業自身。因為商業模式創新從來都不是一個技術問題，需要企業打破固有思維，對企業文化、組織結構和資源配置進行深度變革，這樣才能不斷尋找商業機會的新藍海。
哈佛大學商學院教授唐納德·蘇經過十多年的研究，提出了成功企業所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業的經理人相信找對了方法，于是企業繼續進行更多的投入，成功的商業模式也越來越完善。只要環境還沒有改變，成功模式就會持續發揮作用，以至于產生了生命。企業也一再沿用這些過去管用的商業模式，一點也不懷疑所謂成功模式的合理性。
假如環境沒有發生改變，沿用成功模式也許無所謂。但是環境的變化，很可能讓過去有效的商業模式失去效力。這在管理上被稱作“路徑依賴”。名字挺雅，卻不是好事情。
商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。有很多擁有出色商業模式的企業，因為將商業模式生搬硬套到各種環境下，或者守住陳舊的商業模式不放而出局。例如，沃爾瑪擁有世界上最卓越的零售業商業模式，憑借此模式不僅做成了行業的世界第一，而且連續數年成為世界500強第一，但是卻在日本、韓國遭遇“滑鐵盧”，在中國長期處于不贏利狀態。其中一個重要的原因在于，面對本地消費環境，商業模式沒有進行多少改變，適應性明顯減弱。
然而，也有許多優秀的企業，正是因為建立了一種能夠不斷將成功的商業模式進行更新的機制，從而基業長青。如著名的百年企業GE，就有一個自我否定機制。每一位新上任的CEO都會否定前任CEO的很多模式要素，根據新環境調整自身的模式。韋爾奇上任后放棄了前任的諸多做法，掀起了變革。伊梅爾特在2001年上任后，在他的戰略計劃書上寫滿了“為韋爾奇所不為”，更改了韋爾奇模式中不可或缺的許多重要構成。當有人問韋爾奇對伊梅爾特變革的看法時，他說：“變更永遠是為時代需要的新眼光、新方向提供機會。他所做的一切，都是適應時勢的。這就是變革的核心所在。”
一個企業的成功，不能以短期的業績和短暫的適應性變化來判斷，而是要看能否有意識、有方法對成功的商業模式不斷求新、不斷發展，能否在一個不斷變化的環境中主動地進行適應性變革，從而實現企業的持續成長。
商業模式的動態變化
商業模式是基于企業所處的內外部環境所作出的戰略選擇。很多企業在發展初期通常選擇服務和產品贏利模式，隨著企業實力的增強，贏利增長壓力增大，為了持續發展，企業可能將逐步過渡到品牌贏利模式，品牌管理和品牌購并將是企業需要重點考慮的問題。其實無論哪一種商業模式，都有其特定的適用范圍和應用方式。企業選擇何種商業模式，很大程度上依賴于其所處的宏觀環境、行業狀況和自身狀況。
第一，商業模式的動態變化與行業激烈競爭環境和市場經濟發達程度密切相關。一方面，因為市場經濟發展到一定程度，能促進一些新的商業模式產生，如隨著IT技術的進步，產生了許多通過互聯網贏利的商業模式。另一方面，因為行業競爭激烈程度加劇，推動了企業商業模式的變化，從而使企業在競爭中立于不敗之地，競爭是企業商業模式變化的原動力。
第二，商業模式的動態變化與企業所處行業的生命周期相關。一般而言，在行業生命周期的成長期間，企業正處于高速贏利期，商業模式變化較??；處于成熟期間，企業可根據具體情況對商業模式實行動態變化，以求新的發展；處于衰退期間，企業更應積極對商業模式進行創新和選擇，以求煥發新的活力。
第三，商業模式動態變化與企業自身狀況相關。企業通?；谝韵聝蓚€方面的考慮來選擇商業模式，其一是原有業務的發展空間變小，競爭越來越激烈，而此時已尋找到新的贏利空間和發展機會，這時為企業選擇或增加新的商業模式是必要的；其二是必須擁有一定的剩余經營資源，支撐企業對新的商業模式進行探索與創新。一個新的商業模式的運行不可能一蹴而就，必須經過市場多方驗證，因此企業擁有一定剩余經營資源對創新和探索商業模式較為有利。反之，若企業經營資源不很充裕，對新的商業模式選擇應慎重。
企業隨著商業模式的動態變化而興衰，企業生存和發展與否取決于商業模式是否能推動企業的發展。根據外部和內部環境的變化，企業要不斷對商業模式進行適應更新與變革，將商業模式的生命力無限延續下去。
一次機緣讓鄭雷結識了興遠咨詢公司的總經理，他在交談中意外地發現，對方也一直在探究成人學習的新變化，希望在商業急速發展的今天，引進一些優秀的版權產品，從內、外兩個維度完成中國企業的創新轉型。作為第一批加入畫布社區的成員，鄭雷與對方志同道合，正式成為興遠合伙人，帶領興遠產品團隊深入研究商業模式畫布在中國的創業，及一萬多項傳統產業創新與轉型的本地化解決方案。
成功的商業模式：與客戶關聯
《培訓》：您專注研究商業模式多年，如何理解“商業模式”這一概念？您認為，中國近幾年的商業環境發生了怎樣的改變？
鄭雷：市面上對商業模式的概念眾說紛紜，它與盈利模式和戰略有著千絲萬縷的聯系，最大眾化的定義是：公司通過怎樣的途徑與方式賺錢。商業畫布小組在多年的研究中發現，商業模式其實存在更豐富的價值，它是企業永續生存的基石，能描述價值產生、傳遞及獲取的整個過程。過去的商業形式主要以產品驅動或資本驅動為主，而我認為，新的商業模式更加依賴于價值驅動或模式驅動。
我曾多年從事實體行業，過去，一旦設計出一個好產品，接下來的十余年都能衣食無憂；而近十年，由于互聯網的興起，人們顛覆了過去的消費習慣，而養成新的消費習慣需要一段時間，因此中國正處于混沌的消費模式摸索期，商業環境則更加復雜，單線制局面已經不復存在。我們必須明白，企業及產品的商業模式就好比冰箱里的酸奶，即使營養豐富，也最終會過期，商業模式不能經久不變，企業需要將其快速有效地更新與迭代。
《培訓》：您認為互聯網商業模式為企業帶來了哪些影響？傳統企業要如何面對互聯網所帶來的沖擊？
鄭雷：今年，總理提出的“萬眾創業”“孵化器”和“創客”成為了熱門詞條，被不同的商業領域所接受，可見，“互聯網+”模式的可放大、可復制性極強。互聯網最明顯的特征是改變了模式中渠道與客戶的關系，優化了成本和用戶體驗，更有利于企業與客戶的溝通。在社群化經營的實施過程中，客戶不再是單向購買者，而是可以參與到產品設計、優化、模式驗證等環節中來，我們可以將其細分，為其量身設計價值主張。此外，粉絲經濟及眾籌是商業互聯網化的標簽產物，我們可以為商業模式設計并更新快速驗證平臺，讓人們輕裝上陣，取得成功。
其實，互聯網的沖擊并沒有多可怕，我認為，傳統企業需盤點自身優勢，尋找差異化競爭策略，融入互聯網因素，并快速驗證。在商業畫布創新工作坊中，我們會將企業及其產品導入課程，與學員共同尋找創新起點，總結出具有實際意義的初步商業計劃書。
《培訓》：回顧您為企業的服務經歷，您認為導致商業模式失敗的原因有哪些？企業應如何避免失誤？
鄭雷：很多企業在實行商業模式時以失敗告終，追其原因，分為四點：正確的產品匹配了錯誤的消費群體；為消費群體提供了不匹配的價值主張；固守自己的想法從而忽略了環境的影響；投入與產出比例失衡。
因此，我們需要始終保持對商業模式不滿的心態，設計商業模式的層級式發展，并快速接受及跟進環境變化，同時在商業模式中設立嚴謹的機制以自我保護。
創造極致的學習體驗
《培訓》：如今，企業創新已是大勢所趨，興遠如何支持企業的優化與轉型？“成為企業專屬學習設計師’’是您的美好愿景之一，它是如何在興遠的服務中得到落實的？
鄭雷：企業轉型與許多因素相關，興遠主要研究商業及人這兩大維度。我們在保持全球化同步的基礎上，持續研究中國本土商業環境與案例，讓知識系統化、可視化、工具化，以便培訓后快速使用。同時，我們加上專業的引導方式，將學員的自身案例融人課堂，得出與自己相關的練習結果。
我們希望為學員提供最極致的學習體驗，讓教育產生應有的價值。除了課程之外，我們還提供咨詢服務，涵蓋績效改進、課程開發、內訓師培訓等領域，這些內容重點圍繞三大理念展開：有趣、有效、有用。
“有趣”要求我們從成人的學習感受出發，不斷思考怎樣使課程既便捷又好玩。我們提供了微信版的預習資料，讓大家掌握基礎知識，將經驗帶入課堂，完成第一張畫布作業。興遠所有的課件采用了“Visual”視覺化呈現，使學員耳目一新。
“有效”要求我們在課堂中帶領學員參觀不同企業，實地考察并開展商業交流，展開模式答辯，讓學員在課堂中便能得到其應用方法。
“有用”即實用性，為降低學員壓力，興遠盡可能做到工具最大化，讓學員的學習過程從課堂持續到未來。我們為課程配套了APP軟件，學員可隨時在手機與平板電腦上進行商業構思與畫布展示。
《培訓》：商業畫布是興遠的明星工具，它有哪些新穎的特點？
鄭雷：畫布的概念最初由瑞士的Alex Osteiavalder提出，后人研究發現：如果能加入一些新方法，將商業模式用一張具體的圖表現出來，將使人們對當前商業模式的理解更全面、精準，并記錄下商業模式全過程。畫布工具由此應運而生。
商業畫布是視覺化思考與系統化結構的完美結合，也是全球超過100萬人所使用的革命性商業模式工具，用來描述、設計、測試及迭代創新自己的商業模式，具有四個明顯優勢。
第一個優勢是“可視化”，商業畫布能讓人直接看到公司及產品的生意運作過程，以便輕松掌握全局，找到自身優勢及商業轉型的起點。
第二個優勢是“全局觀”，過去，人們在考慮商業模式時容易遺漏部分信息，商業畫布經過多年驗證及迭代，涵蓋了商業基本要素。
“用戶導向”是第三個優勢，商業畫布能夠為客戶設計出正確的價值主張，讓商業模式建立在穩固的基礎之上。
商業模式還有一大優勢是“體系完整”，我們涵蓋了從基礎商業思維到商業模式高階訓練的內容，并為公司提供3-6個月的咨詢服務，跟進商業模式從設計到落地的全過程。
以開放心態面對挑戰
《培訓》：在商業模式不斷變化的今天，很多高管苦惱于如何讓企業脫穎而出。為此，您認為，企業管理者應如何更好地支持企業發展？
鄭雷：許多企業將商業模式規劃得有聲有色，但是由于執行者未能完全理解商業模式，導致引導技巧錯誤，最終使企業發展方向扭曲，步入不可控的狀態。
中國的商業環境變化莫測，企業不該只是由高層人士抬頭看路，我們提出了“BQ（商商）”的概念，它與EQ（情商）和IQ（智商）一樣，是新時代的管理經營所需具備的核心能力。麥肯錫曾說過：“要為客戶提供有價值的服務，未來的專業人士需要轉化為商業人士。”讓專業加上商業，將會是非常重要的企業推動力。興遠重新定義了BQ，并為其設計了培養路徑，以打破企業發展的重要瓶頸。
《培訓》：為優化企業商業模式，您將帶領興遠團隊為企業提供哪些具有推動作用的服務？
因為，消費者是商業活動的最后買單者，一種消費者無法接受的商業模式，就沒有任何價值。看一種商業模式是否有生命力，就要看它能為消費者創造的價值是什么，是否能夠滿足消費者的需求。總結起來，商業模式的創新有這樣幾個方面值得注意：
1、細分市場，從消費趨勢中把握商機。
消費需求就像海綿里的水，只要努力把握，總會找到新的市場機會。企業要想持續經營或獲得新的發展機會，就要時刻關注消費趨勢的變化，深刻分析不同的社會焦點所帶來的消費需求的轉變，這種轉變往往隱藏著巨大的市場機會和商業價值。誰能越快洞察這種變化，率先推出創新的產品和服務，誰就會占得先機、先下手為強。
在策劃行業盛行全能式服務、號稱金融、服裝、日化、食品通吃的時候，北京方圓品牌營銷機構在國家的產業政策、社會輿論導向、消費者的結構變化中，察覺到了三農經濟在國家經濟中的上升地位，必然導致大量涉農企業面對如此發展機遇而對“外腦”的迫切需要，于是從眾多企業中，挖掘出“農業龍頭”這一企業類型，并盡快調整自身的服務導向及商業模式，以“專業服務農業龍頭”迅速在行業躥出，成為農業領域品牌營銷的引領者，地位至今無人能動。
理所當然的認為單一的商業模式，可以放之四海而皆準的滿足所有細分需求，必然是低效的商業模式。
2、了解消費者，從消費者的遺憾中找到突破。
很多企業覺得自己的產品或服務已經滿足了消費者的需求，其實不是。沒有完美的產品，也沒有完美的商業模式。很多消費者在消費的過程中，都會有這樣那樣的不滿或遺憾。每個不滿的背后都會有一個未被滿足的需求，企業如果能夠敏銳的捕捉到這種遺憾，進行產品或服務升級，自然就會創新出一種新的商業模式。
策劃咨詢，從行業創立之初即是在企業經營中擔當著顧問的角色，眾多企業對其又愛又恨：愛他的足智多謀，讓企業風光無限；恨他的腳不著地，使企業入不敷出。很多行業中人覺得這是正?，F象，策劃咨詢從來都是只有錦上添花，不能雪中送炭。北京方圓卻從中看到了不一樣的贏利點：傳統策劃公司，提供的只有“方案”這種單一產品，造成與客戶合作松散，雙方價值都不能最大化發揮。如果延長服務鏈，從“提供方案”到“輔助執行”，從“收固定服務費”到“拿提成上不封頂”，不僅彌補了企業又愛又恨的遺憾，還可以使策劃公司自身盈利能力獲得大幅提升。因此，“我靠提成”服務方式的提出，讓北京方圓再次實現了發展提速。
嘗試將消費者的不滿或遺憾變成新的產品或服務，也許你就是下一個新的商業模式的引領者。
3、找消費者麻煩，為“麻煩”提供解決方案。
在這個快捷社會背景下，消費者最喜歡的詞是“快”，最讓他們望而卻步的是“麻煩”。于是，消費者的“麻煩”，就成為商業模式創新的機會所在。最直接的例子，現在電子商務模式的快速發展，就是因為其方便、快捷、24小時不間斷的特點，讓購物不再是體力活，消費者輕松搞定。
近期在北京、上海等一線城市掀起的打車APP大戰，創業者們和其背后的阿里巴巴、騰訊、土豆這些巨頭，不惜展開刺刀見紅的白刃戰，也正是源于這些城市的消費者在最短時間打到車是一種奢侈，打車麻煩背后所隱藏的巨大“錢”景。這種商業模式的出發點，就是讓消費者在最短時間打到車和讓司機在最短時間找到客源。與其說沒有見過哪個O2O行業像打車APP發展這么快，倒不如說在這個時期沒有哪種“麻煩”比消費者打車時表現的更集中和突出。
請一定重視“麻煩”所帶來的希望。
4、跨界，幫助消費者創造需求。
移動真正的競爭對手是誰？騰訊；
對銀行造成巨大沖擊的是什么？支付寶；
通話、短信必須是收費的嗎？微信搖了搖頭；
國美和蘇寧不可撼動嗎？京東不這么認為……
跨界，已不是演藝圈的專屬名詞，伊利牽手騰訊，順豐攜手便利店，黃太吉用星巴克的方式賣煎餅，跨界正當時。
人人湘是一家實現了微信點餐和付款的湖南米粉店，在只有一家店的時候就獲得了洪泰基金、英諾天使基金千萬級的第二輪投資。一開始聽說這家企業，讓人感覺匪夷所思――網羅了大批互聯網高端人才，只是為了在北京一個偏遠的地點開一家只有三十幾個座位的米粉店？就算將來可以開很多連鎖店，無非也就是再造一個米粉版的真功夫、永和大王而已，和互聯網有什么關系呢？要么是高射炮打蚊子，大材小用；要么互聯網思維只是一個營銷噱頭，江湖里早有黃太吉煎餅、雕爺牛腩、西少爺肉夾饃等品牌先人一步，珠玉在前，現在再出來號稱用互聯網思維做米粉，只怕是拾人牙慧，晚了一步了。
然而，深入了解人人湘的商業模式之后，你會發現，互聯網絕非噱頭，互聯網基因對于人人湘未來的成功至關重要，人人湘是一家真正為餐飲企業插上互聯網翅膀的嘗鮮者、試水者、破冰者，人人湘的商業模式和內在邏輯不僅對餐飲行業很有啟發，對餐飲之外的行業，特別是哀鴻遍野、普遍患上互聯網焦慮癥的傳統行業思考如何運用互聯網挖掘出自己未曾意識到的價值，不再捧著金飯碗要飯，也極具啟迪意義。
商業模式
人人湘描繪了令人震撼的“吃飯不要錢”的遠景：
“人人湘與傳統餐飲的區別在哪？我們開發平臺去連接用戶。連接用戶的背后帶來很多好處：帶來更多流量、更多互動、更多價值。開直營店，開連鎖店，開加盟店，這不是人人湘愿意做的。我希望人人湘的商業模式是：開店不為賺更多的錢，而是更多連接用戶，把用戶帶到平臺中，在平臺實現更多分享，最終達到吃飯不要錢?！?/p>
從人人湘的商業模式可以看到，從“硬件不賺錢”到“硬件不要錢”到“吃飯不要錢”，這個看似不可能的場景并非遙不可及，已經在一步一步逼近了，而且聽起來合情合理。
打造極致產品
要實現這樣的遠景目標，首先要用極致的產品牢牢鎖住用戶。米粉不好吃，商業模式再好聽也只是空中樓閣。為了讓產品達到極致，人人湘的做法是，“只做美食的搬運工”――把湖南最好吃的米粉原封不動地搬到北京的店里來。米粉、豆瓣醬等原料從湖南運過來，做米粉的廚師從湖南請過來。這個過程代價不菲。
把顧客變成用戶
要實現人人湘的商業模式，還必須把顧客變成用戶。人人湘的米粉味道很好，即使沒有互聯網，它也必然會成為一家生意火爆的餐廳。但是，那樣它就會是一家傳統的餐飲企業，沒有更多的想象空間。而互聯網思維給人人湘帶來的成長空間，要求必須把那些吃完米粉就走的顧客變成“用戶”。對于人人湘來說，把顧客變成用戶的最關鍵決策，就是把一切運營活動都放在離用戶更近的微信上。乍一聽，“微信下單支付”似乎只是一個營銷噱頭，只不過是改變了下單和付款的手段，減少了服務員和收銀員的用工成本而已，這又有什么大不了的呢？事實上，這個決策對人人湘至關重要。
人人湘自主開發的微信點餐、微信支付、微信進銷存管理系統、客戶大數據分析系統，已經為未來圍繞體驗、經營粉絲的商業模式奠定了基礎，在互聯網企業和餐飲企業這兩類企業中都搶占了先機。不論最終結果如何，人人湘為傳統行業引入互聯網+，已經做出了一個優秀的示范。
主流觀點認為，集團管理下的4S店，普遍比單一4S店管理更加規范，經營績效也更加出色。理由很充分：集團管理必然帶來更加正規的制度管理，管理者也更加職業化。少些人治，多些法治，這樣的管理方式必然帶來更好的結果。
然而，真實的情況往往并非如此。筆者由于工作性質原因，接|了大大小小的集團幾十個，中肯的評價是：經營管理最出色的店一定不是這些集團的，經營管理最差的店反倒和這些集團脫不了干系。
最焦慮的往往不是單店投資人，而是那些4S店數量在10家店以上、20家店以下的中小規模經銷商集團的投資人。為什么是這樣呢？
在筆者看來，與其他經銷商相比，這些老板面臨著最嚴重的資金壓力和管控壓力，這些集團的經營風險是最高的。除了個別“小而美”的集團，可以毫不夸張地說，經銷商集團化基本上是普遍失敗的。
站在筆者的角度，評價一個集團的管理是否失敗只有兩個維度：
第一，集團旗下的4S店并沒有因為集團的領導而在經營上表現得更加優秀。
第二，在集團領導下，這些4S店并沒有實現有效的管控，經營管理漏洞仍然普遍存在，甚至更加嚴重。
為什么經銷商集團化管理的效果普遍不佳？如果僅僅是個案，我們當然可以就事論事，但如果是行業普遍問題，我們就需要探討一下深層次的原因了。
首先，作為一種成熟的商業模式，4S店缺乏深層次的模式理論，是造成集團化管理普遍失敗的基本原因。
作為汽車流通的主要商業模式，4S店從誕生至今，已經有接近二十年的歷史了。盡管仍舊在發展，但4S店的增長空間已經不大，估計，全國發展到3萬家左右是未來比較合理的數字。但與市場成熟相對應的是，我們對于4S店商業模式的本質嚴重缺乏深層次的理論探討。
由于缺少必要的理論，全行業的從業者管理水平仍然在“經驗主義”和“營銷技巧”這樣的低層次徘徊。由于沒有基礎理論，單店的管理體系建設就無章可循，自然就難以達到“模式化”管理的高度。
而單店管理模式化是經銷商集團化管理的基礎，沒有把單店模式化作為建設目標，集團化也就沒有清晰的方向，整體效果不佳也就在所難免了。
其次，作為4S店的上層建筑，集團總部缺乏清晰的定位，無法正確回答集團和單店的關系，是行業的突出問題。
由于單店難以達到模式化管理的高度，集團對店的認知就存在著很大的不確定性，進而難以客觀預測經營業績，這樣預算目標就帶有極大的主觀性和隨意性，對人的工作表現自然難以做到客觀公正。
由于單店無法達到模式化管理的高度，集團即使主觀想對單店有所幫助也難以下手，或者強行下手而很難取得應有效果。在這樣的局面下，所謂集團化管理就表現為“集團人員在抱怨轄下4S店不配合，轄下4S店人員說集團不懂瞎折騰”的現象。
對于這樣一個“沒根據亂下目標，不專業沒有幫助，想管理又控制不住”的集團，是很難在下屬4S店建立有效的威信，管理失敗也就在所難免了。
再次，沒有真正的集團化管理人才，無法推動集團向模式化、正規化、數字化、IT化的方向發展，是集團化管理的現實突出問題。
行業普遍存在一個誤區：一個出色的4S店總經理，就可以成為一個優秀的集團運營者。實踐證明，往往這種人事安排，效果并不理想。為什么呢？
答案還是要從單店和集團化所需要的不同管理風格尋找，即“人治”和“法治”。對于一個4S店而言，它需要的是一個“聰明的戰術高手”，當下屬來尋求支持時，它需要總經理“拍腦門決策”。在筆者的經歷里，認識很多這樣出色的4S店總經理。
[關鍵詞]協同培養模式；移動互聯網；營銷人才
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.062
隨著3G技術的普及和4G技術的發展，我國移動互聯網呈現井噴發展。目前，我國移動互聯網用戶已達8.75億人，移動互聯網接入流量達4.84億G，同比增長85.5%。移動互聯網在網絡層次具有開放性、互動性、大數據三個特性，且在使用層次具有便捷性、便攜性、即時性、定向性、精準性、感觸性等特征。這些特性使得用戶可以隨時隨地、跨時空，多渠道、全網、全生命周期消費，并且身份可識別、互動參與的社會網絡化特征明顯。另一方面，這些特性將對企業營銷產生革命性影響，對營銷人才提出了更高的要求。這就給高校營銷人才的培養提出了更高的要求。而現有高校自有資源有限，僅僅依靠自身資源去培養高要求的營銷人才難度很大，基于此，很多高校通過以資源整合方式協同培養營銷人才。
1移動互聯網時代營銷人才的素質結構
在移動互聯網時代，營銷的本質并沒有發生改變，依然是關于“如何發現、創造和交付價值以滿足目標市場的需求，同時獲取利潤的學科”。傳統經濟模式下營銷人才素質依然是移動互聯網時代營銷人才素質的重要組成部分。然而，移動互聯網時代的經濟形態、商業模式、消費者行為所表現出的新特征給營銷人才提出新的素質要求。具體來說，移動互聯網時代營銷人才除需具備傳統經濟模式下的基本素質外，還需具備以下幾種素質。
1.1移動互聯網營銷思維
移動互聯網思維是互聯網思維的一種具體進化?；ヂ摼W思維，就是在“互聯網+”、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、用戶、產品、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視的思考方式。互聯網思維下的營銷強調“用戶至上、體驗為王、免費的商業模式、顛覆式創新”。移動互聯網營銷思維除具有互聯網思維外，更需要針對“移動互聯”、“隨時隨地”特征，突出強調“5F”思維：Fragment（碎片化思維），消費者如何在碎片時間如何整合碎片信息，得到有價值的東西；Fans（粉絲思維），忠誠的粉絲，如何讓產品品牌價值吸引粉絲，提高粉絲的參與感；Focus（焦點思維），專注，極致，集中做好一個點的成就，需要明確正確的戰略方向焦點；Fast（快一步思維），快，速度決定一切，抓住優勢的同時，保證與消費者的協調性；First（第一思維），即人們只容易記住第一，就像更多的人記住了微信而忽視了來往。
1.2創新創業意識
移動互聯網發展，使得經濟互聯互通，產業和企業邊界日益模糊，企業經營風險放大，競爭加劇，產品生命周期縮短。在此背景下，企業營銷活動更需要創新思維，需要營銷人員用創新性眼光提出新產品開發的創意，用創新精神營銷產品，用創新性溝通維護客戶關系。目前，大學生就業形式日趨嚴峻。近幾年，教育部公布的15大最難就業的專業中，“市場營銷”就榜上有名。但我們的前期調查顯示，移動互聯網時代只是減少了傳統營銷人才（比如實體門店推銷人才）的需求，而對具有創新創業意識的人才的需求卻有大幅度的提升?？梢姡苿踊ヂ摼W時代需要營銷人才具有高水平的創新創業意識。
1.3商業模式知識
當前，商業模式作為“元戰略”（即戰略的戰略）對企業經營發展有重要意義，在工商管理、風險投資等實踐領域非常熱門。移動互聯網時代，OTO模式日漸成為一種流行的商業模式，這就需要營銷人才站在更高層面上去理解營銷，運用營銷，甚至能用商業模式來營銷，以此更有力、有效地解決移動互聯網時代下的用戶需求。OTO營銷之所以能大行其道，歸根結底，來源于商業模式的營銷力量。可見，移動互聯網時代需要優秀的營銷人才具有商業模式知識。
1.4大數據處理能力
移動互聯網時代，也就是大數據時代，而“大數據時代”最關鍵的是如何處理數據。這就需要企業能從海量、復雜的移動數據中挖掘規律，發現有價值的信息。而發現有價值的信息的關鍵在于大數據處理能力。大數據處理能力，已成為移動互聯網背景下企業成敗的關鍵因素之一，需要企業能根據移動互聯網數據，更好地發現消費者的偏好、興趣，挖掘消費者的需求，從而更有針對性地開發產品、設計價格、安排渠道，搞好溝通，在激烈的競爭中獲取競爭優勢?？梢?，移動互聯網時代需要企業營銷人才具有大數據處理能力。
1.5微營銷能力
在移動互聯網時代，消費者的需求呈現出精細化和多樣化的特點，“微營銷”應運而生。微營銷要求企業適應移動互聯網時代需求，以營銷戰略轉型為基礎，廣泛利用微博、微信、微網站、APP、微電影以及社會化媒體，執行好企業營銷策劃、品牌策劃、運營策劃、銷售方法與策略，注重每一個細節來更好地滿足消費者的需求，以此獲得企業利潤，從而支持企業發展。由此可見，微營銷需要企業的營銷人才既要掌握一般網絡營銷知識，更要掌握微博、微信等社交工具進行微營銷的能力，最終達到像移動互聯網一樣無縫連接企業和消費者，實現對目標消費者線上與線下、虛擬與現實的全方位貼心服務和立體營銷，更好地幫助企業實現其營銷目標。
2移動互聯網時代營銷人才協同培養模式
移動互聯網時代對營銷人才培養提出了更高要求。而當今，高校很難僅通過自己的資源就能培養出優秀的移動互聯網營銷人才。這就要求高校更好地以協同論為指導，整合各方面資源，采取不同協同模式，培養移動互聯網營銷人才。
2.1“校企協同”模式
校企協同模式，是學校通過整合自己和企業的資源來共同培養社會所需人才，是我國高等教育面向社會、服務于社會、推動社會發展的重要改革方向與發展趨勢。近年來，校企協同作為一種新型的教育模式，受到了高校、企業和政府乃至整個社會的重視。移動互聯網時代，高校應以社會對移動互聯網營銷人才的需求為邏輯起點，從觀念轉變與文化融合的頂層設計入手，建立以學校為主體，企業參與，共同確立營銷人才的培養目標、課程體系、改革教學模式、建立實踐基地以及共同評價人才培養質量的人才培養體系來聯合培養營銷人才。
校企協同的關鍵是學校和企業資源的互補性和契合性。一般來說，學校不缺乏營銷理論培養方面的專家、教育資源，而缺乏移動互聯網實踐方面的資源。學校在選擇合作企業時應以移動互聯網企業為主。合作方式可以多種多樣：學?？梢耘蓪Ｂ毥處煹揭苿踊ヂ摼W企業掛職獲得相關移動互聯網知識后，再整合知識培養營銷人才，也可以直接派高年級學生參與移動互聯網企業的營銷實踐實習來培養人才，也可以企業派企業導師到學校任教來協同培養，可以通過雙導師培養營銷人才，還可以通過移動互聯網營銷比賽或者參與具體項目實施來推進協同培養。
2.2“校校協同”模式
校校協同模式，是指跨校整合教育資源來培養人才，一些教育發達地區正在廣泛推動這種模式來提升人才質量。如中國香港地區高校的學生可以跨校修學分，武漢地區部分高校也可以相互跨校選修課程。實踐證明，校校協同模式在節約高校資源的同時，還可以提升人才培養質量。在移動互聯網時代，可以通過大力推行校校協同模式來培養營銷人才。這就需要高校要有開放思維、超前遠見、博懷、務實精神，放棄“本位主義”，認識到在移動互聯網時代僅僅依靠自身教育資源很難提供營銷學生全面的專業知識這一現實，積極主動展開校校協同來培養營銷人才。
經管類高校的營銷專業可以協同理工類院校的資源來學習移動互聯網、云計算、大數據處理知識，既可以鼓勵學校到同區域類的高校實地選修相關課程，也可以鼓勵學生通過移動互聯網教學、慕課教學等學習相關知識，并承認學分，還可以專門聘請外校移動互聯網專家到學校設置相關課程。綜合性學校的營銷專業可以和其他學校結合成聯誼營銷系來聯合培養營銷人才。各個營銷專業也可以通過交換生的形式來協同培養營銷人才。普通高校也可以和高職院校協同來培養移動互聯網營銷人才。一般來說，普通高校的營銷優勢是理論功底較深厚，而實踐能力相對要弱，而高職學校卻正好相反，通過二者協同，能較全面地培養移動互聯網營銷人才。
2.3“校地協同”模式
校地協同模式，是指高校結合區域經濟社會發展需要，與地方政府合作，共同培養人才。近年來，我國高校人才培養規格與地方發展人才需求之間的錯位對接問題日益突出，致使高校出現大量大學畢業生的結構性失業。高校可以通過校地協同模式，準確掌握當地發展對人才的需求，以此提升學生的就業率。在移動互聯網時代，校地協同對互聯網營銷人才培養更是具有重要意義。由于移動互聯網技術的迅猛發展和特有的“摩爾定律”現象，普通高校不可能有完全的經費來購置最先進移動互聯網人才培養的軟硬件資源。這樣，高校需要當地政府的支持來彌補資源的不足，因而要加強校地協同。
校地協同培養營銷人才的關鍵是校地雙方要本著“優勢互補、資源共享、協同創新、共同發展”的原則，力求在高校人才培養營銷實踐教學平臺建設、營銷管理模式探索和營銷創新等方面有新的突破。高校通過與地方協同擬定營銷教學內容、共建營銷實習實訓實踐基地、聯合培養營銷創新型人才、促進專業人員與營銷教師交流互訪四個方面，構建校地協同營銷人才培養機制。從構建營銷實踐教學體系、培養學生營銷能力、創新營銷導師制三個方面，構建校地協同營銷人才培養保障措施，最終通過與地方機構、組織等共同建設師資隊伍、實習基地，修訂人才培養方案與課程體系，重點培養營銷專業技能，為移動互聯網時代培養優秀的營銷專業人才。在此過程中，高校要特別有針對性地加強和當地工信部門、商務局、中小企業局、國資委聯系，以此協同它們的資源來培養營銷人才。
參考文獻：
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[關鍵詞]社會企業；商業模式；殘友集團
[中圖分類號]F279.23 [文獻標識碼]A [文章編號]1004－518X(2012)04－0224－04
彭勁松(1969－)，男，廣東省科技干部學院副研究員，高級經濟師，主要研究方向為科技創新、人力資源管理；(廣東珠?！?19090)；黎友煥(1971－)，男，博士，廣東省社會科學綜合開發研究中心主任，研究員，主要研究方向為世界經濟、國際貿易、國際金融。(廣東廣州 510610)
本文為2011年度廣東省科技計劃項目“廣東省社會企業商業模式研究”(項目批準號：20118031400013)和2011年度廣東省自然科學基金“社會創業組織商業模式構建與實證研究”(項目批準號：S2011010000230)的階段性成果。
社會企業是近幾年在世界各地興起的一種新型社會組織，其不僅有別于一般的商業企業，也有別于傳統意義上的非營利組織。英國社會企業聯盟為社會企業提供了一個簡單的定義——運用商業手段，實現社會目的。商業手段正是社會企業區別于傳統非營利組織最重要的特征，也是社會企業得以可持續發展的核心所在。
作為一種解決社會問題、促進社會發展的新型企業形態，社會企業受到中國有關學者和非營利組織成員的廣泛關注，并在全國諸多城市得到嘗試性的實施。本文對社會企業商業模式的一般范式進行初步的研究和探討，力求為后續社會企業深入研究提供理論與實踐基礎。
一、社會企業概述
要探討社會企業的商業模式，首先要從社會企業本身的特征著手。盡管由于社會企業在各個國家和地區實踐形式的多樣性，國內外學術界及相關實踐領域對其定義尚未達成一致，但有關社會企業的基本特性，仍存在以下幾點共識：
首先，社會企業具有傳統非營利組織的基本屬性，即公益性。公益性是社會企業區別于一般商業企業的本質特征。與傳統非營利組織一樣，社會企業具有明確的社會目標，如滿足社會需要、創造就業機會、提供員工培訓、建立社會資本、推動可持續發展等。為實現既定的社會目標，社會企業采取商業手法，所得利潤用以貢獻社會，而不在股東之間進行分配。在員工構成上，志愿者在社會企業中占相當比例，帶薪雇員占較小比例。
其次，社會企業作為一種新型企業形態，具有企業的基本屬性，即營利性。營利性是社會企業有別于傳統非營利組織的顯著標志。為賺取利潤，社會企業也從事與商品或服務的生產、流通相關的經濟活動，并參與市場競爭。與一般商業企業一樣，社會企業在經濟活動中也具有獨立自主、自負盈虧的能力，并積極追求核心競爭力以獲得自身的可持續發展。
基于社會企業公益性與營利性的雙重屬性，我們可將社會企業定義為一種介于公益與營利之間的新型社會組織，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社會企業光譜”概念，如表1所示，社會企業是純慈善組織(非營利組織)與純營利組織(商業企業)之間的連續體。
社會企業是非營利組織與商業企業之間的有機結合，或者說社會公益和市場經濟的有機結合，是通過創新來完成的，創新是社會企業的最大特點。社會企業通過創造新的產品、新的服務、新的方法、新的模式來解決社會問題。沒有創新，就不可能有非營利組織向社會企業的跨越；沒有創新，也不可能有一般商業企業向社會企業的轉型。創新是社會企業在公益性與營利性之間實現可持續平衡的橋梁，如圖1所示，創新在社會企業中既體現為社會問題解決方案的創新，也體現為企業商業模式的創新。
二、社會企業商業模式的理論分析
按照國內學者李振勇的定義，商業模式是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的、高效的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案。正如彼得·德魯克所說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。商業模式既是企業的立足之本，社會企業作為企業，也應有商業模式來維持其生存和發展。
有個現象很有趣：西方有很多教投資人怎么找創業者的文章。比較典型的就是那些著名的投資分析師的文章，其作品的中心思想通常就只有一個：告訴投資人，現在什么值得或者不值得投資。而中國相反，簡直就好像有一種“投資者分析師”的職業似的，他們的作品也似乎只有一個中心思想，就是教育創業者怎么迎合投資人。
這可能是東西方文化的差別。西方估計有點“人傻，錢多”，找不傻的人很難，而好容易找到一個不傻的創業者，可能好幾個投資人和你搶，所以投資人需要找北，還需要偷偷地找，低調，以免被別的投資人警覺。而中國可能相反，人不傻，就是錢少，所以投資人需要高調，整天出入這個論壇那個大會，從財經到時尚的節目都要上，便于出名順便廣告，讓傻和不傻的人都聽到他。
所以，各位創業者兄弟，現在如果你真的手里有個好模式，好項目，千萬別太急，見VC就上。見到說這些話的VC，千萬警惕著一點：
“你們什么都很好，我們很想投。不過，您這個CEO的英文太差了，不利于以后的幾輪融資甚至上市。不過我們投資以后，您可以繼續當董事長，把握公司的方向，我們幫您物色一個英語和中文一樣好的CEO。”
碰到這種VC，您最好的對策有兩種：禮貌地送客；或者改變話題，探討他干脆整個收購你公司的可能性。事情很簡單：關于后面的融資，有什么理由說你這輪侃著中文就能成，下輪就必須是個侃英文的來主持才能成？萬一下一輪特別對你感興趣的是個德國的、法國的、西班牙的，甚至以色列的，怎么辦？如果說上市，在海外上市的風光公司的CEO，可不都是英語很溜的人，光說在NASDAQ吧，說什么話的CEO都有。遠的不說，我比較熟悉的王志東、丁磊、陳天橋，以及不熟悉可是知道的江南春，不是我揭他們老底，英語就非常一般。不過他們有英文很好的CFO，我看這就夠了。
“您很有創業的激情和敏銳，會發現別人看不到的機會。不過，也許管理能力差點，我們會幫您物色有管理經驗的CEO，您不反對吧？”
當然要反對，最多讓他幫你物色個COO就好了。這事，等你打算賣掉股票或者股份想退休的時候再請他幫忙吧。
“您的模式看起來真好，可是，我們在西方資本市場上找不到類似的模式，這樣很麻煩。我們一起來做點改變，讓它看起來類似于A公司或者Z公司好嗎？”
對于這個意見，你不要簡單化地走人。建議認真思考一下，也許有幾分道理，也許沒有。為了給你的思考爭取時間，你可以天真地反問一些問題，備選的有：你們那里有SP嗎？你們那里，上市的時候以IM為唯一核心業務的公司是哪個啊？以外國網絡游戲為核心運營模式上市的公司，在你們那里有誰??？你們那里有銀聯嗎？……在聽他解釋的時候，你一定爭分奪秒地想清楚這樣一個道理：好的商業模式都是簡單的商業模式，而一個簡單的商業模式經過那么一點點變化，也許會變得不再簡單，也許會變得更簡單。最重要的是，可以在中國簡單地實施。你的商業模式是哪種？
先簡單說這些，歡迎列位補充。很幸運的是，現在冒出這些問題的VC，應該是越來越少了，如果有幸被你碰到，你也不要擔心，因為，現在開始有真正優秀的VC在中國到處活躍，他們的代表通常是和你一樣的中國人，俏皮話經常比你還明白。不止如此，他們甚至會問你：在 3G以前，有沒有2G的解決方案？不再是永遠做夢，以為中國4億多手機用戶已經整天都在用手機上網。當然，他們對你的商業模式在中國到底有沒有價值，也判斷得更清楚。祝愿你早日碰到他們。放輕松，你會和這些中國的VC新一代（其實很可能是西方的真正老一代VC）談得來。
關鍵詞：宜家中國；商業模式；本土環境
一、宜家的商業模式
商業模式的概念最早由ClaytonM.Christensen提出，他把商業模式歸納為四個方面，是：顧客價值主張（CustomerValueProposition）、利潤方程式（ProfitFormula）、核心資源（KeyResources）和核心流程（KeyProcesses）。接下來我們就從這四個角度分析宜家在中國的商業模式以及如何改進從而克服其本土化的難題。
二、宜家在中國
在全球市場，宜家通過其獨特的便捷的服務網絡，并通過低廉的價格獲得了市場的認可，在歐美市場，宜家是廉價的代名詞。由于中國和歐美國家生活水平有著較大的差距，在歐美市場算是廉價的物品到了中國變成了奢侈品。通過研究宜家中國，我們得出如下2個結論：
（1）面向的消費群體有抵擋消費變成高檔消費
在歐美市場，宜家的消費群體主要為中低收入人群，它的價格低于其他競爭對手30%-50%。到了中國，宜家成為高檔產品，成為“小資”的代表，它別致的產品、高昂的價格和稀少的店面，給人以”物以稀為貴“的感覺，再加上中國人普遍對歐美產品有天生的向往。宜家在中國一改以往平面代表的形象成為富貴的代表，而顯得不那么平易近人，其產品設計和品牌個性也越發時尚和前沿，越來越多的代表中國中產階級的形象。宜家中國正在脫離普通民眾，成為奢侈華麗的殿堂。
（2）分店選址由偏遠郊區轉為繁華中心區
在歐美，宜家分店店面大多在遠離鬧市的偏僻的郊區，顧客一般驅車前往購買，便利的交通和較為價格較為低廉的地價成為宜家的重要競爭力。在中國，汽車擁有量并不是那么普及，因此宜家中國選址必須為交通便利的鬧市區，以便于顧客購買。以上海為例，宜家在上海的繁華地段投資6000萬美元，建造了面積為3.3萬平方米的以黃藍色調為主的兩層房型建筑?？梢钥闯觯嘿F的店面費用使其不能隨意降價。
三、價格難題的原因
宜家中國和歐美品牌文化的巨大差異，使我們不得不得對本土文化對品牌建設的影響，也促使我們對這一因素進行分析。
（1）價格優勢不明顯，成本居高不下
近年來，隨著中國經濟的發展，中國成為宜家發展的重要選擇。宜家在中國大規模投資，不斷擴大市場的規模和占有率，發展十分迅速。中國消費市場廣闊，而且消費潛力巨大，但這并不是宜家在中國擴張的唯一原因，還有一個重要的影響因素便是采購因素。中國原材料市場豐富，價格低廉，為宜家進行產品擴張做出了準備。然而雖然宜家能夠以較低的成本在中國采購原材料，卻不得不因為中國國內生產和消費能力不足的限制而將大量的原材料運往其他國家加工生產，然后再將產品賣回中國。這樣一來勢必會產生高昂的運輸成本和進口關稅，從而導致物流成本和管理成本大大增加，此外，如前所提到的選擇繁華地段的選址設計也導致了經營成本的增加，于是，宜家不得不采取通過提價產品的定價的方式來減輕企業的成本。
（2）匯率較高，挑戰統一定價
宜家自己承諾，將實行產品的全球統一定價，以此來保證國際市場上的公平性和穩定性。宜家在中國市場的高端定位就是因為自己的這一承諾和歐元對人民幣的匯率。受匯率差異的影響，對于匯率變動不大的歐美市場而言，宜家的產品定價始終會保持在一個穩定的層次上；然而對于中國市場而言，歐元對人民幣的匯率的高匯率卻使得宜家的產品脫離了其做出的承諾，成為了中國市場上的奢侈品，這樣的結果就是宜家在中國市場上的消費群體變成了中高層群體，而不再是中低層的消費者。這一承諾帶來的代價就是，宜家的品牌文化定位被扭曲。
（3）定位中高端品牌戰略
有人認為，宜家的產品定位之所以由大眾品牌形象變成了高檔化的奢侈品代表，是由于中國的國情以及特殊的環境，同時還受到匯率及聲場條件的限制所導致的，基于這些原因，其產品價格也就自然隨之上升，也帶來了其面臨尷尬價格難題。
四、宜家在中國的未來之路
基于上述的分析，我們不難看出宜家在中國的未來之路該何去何從。宜家要想在中國獲得長足的發展，中國的獨特狀況必然得考慮到，并根據中國的現實狀況來調整自身的商業模式，使之更加符合中國消費市場的大眾化要求，從而取得成功。
（1）顧客價值主張（CVP）
過去宜家提供設計優秀的中低端產品，如今在中國，面對市場的選擇和目前宜家的尷尬地位，宜家應改變過去傳統的低成本戰略，選擇差異化，旨在給中國客戶提供設計精良、使用方便、質量過硬的中高端產品。定位于喜歡新潮，接受能力強的年輕人乃至中年人，同時給中國客戶在運輸和安裝方式上提供更多選擇，既有DIY，也有“一條龍”服務，更符合中國傳統的家具購買習慣。
（2）利潤方程式（PF）
宜家在過去利潤來源主要是靠極大的銷售量來實現，而在中國，由于店面較少，同時由于價格、心理等因素，顧客的購買量不高，所以在利潤獲得方式上亟待改進。在顧客價值主張上，既然已經準備進入中高端，提供的是設計精良，做工一流的產品，自然也要提高價格。利潤來源也應從過去的薄利多銷轉到重視邊際利潤上來。
（3）核心資源（KR）
設計是宜家成功的關鍵，來自瑞典的設計風格更是吸引了大部分的年輕人。在中國市場，宜家面臨商業模式的調整，更應該注意充分發揮其設計上的優勢，不斷加強和改進，從而推出更新穎實用的產品，一方面吸引喜歡新潮、接受能力強的年輕人，另一方面通過獨特的設計推出屬于宜家自己的元素，從而提高價格，獲取更高的邊際利潤。
（4）核心流程（KP）
設計是宜家最為核心的流程。從圖紙到實物，宜家產品在每一個步驟上都體現出其獨有的設計理念，這也是它成功的重要原因之一。在中國，宜家還應該重視生產環節。在保證設計的同時，確保產品質量，這也是宜家要在中高端市場成功的前提。另外，在銷售環節中，要充分發揮其在分銷渠道上的優勢，利用各大城市即將建立起的宜家賣場，迅速將新產品推廣到整個中國。
五、結論
經過以上分析，我們可以試著建立宜家新的商業模式，從過去的中低端定位轉向中高端產品定位，繼續發揚其來自瑞典的先進的設計理念，采用差異化戰略，充分發揮其建立的分銷渠道，從而快速、簡單的為喜歡新潮的20歲-40歲的中產階級提供設計精良、做工優秀、質量過硬的產品。
參考文獻
[1]Johnson，MarkW.，ClaytonM.Christensen，andHenningKagermann."ReinventingYourBusinessModel."HarvardBusinessReview86，no.12
