時間：2023-08-04 17:24:13
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇知識管理流程，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F406.11 文獻標識碼：A 文章編號：1009—9107（2012）06-0112-06
作為企業的一種戰略性資源，知識已經成為企業競爭成功與否的關鍵變量。知識的分享、匯集、整理、應用和創新已經成為企業建立持續競爭優勢的來源。相對于企業有形資源來說，企業知識管理的隱形特點明顯。因此，為克服知識管理隱形特點帶來的模糊性，積極構建界定清晰的指標模型，讓企業認清目前的知識管理狀態以及未來的發展方向，找到知識管理實施的路徑和重點，一直是國內外諸多學者探討知識管理的熱門話題。
一、研究回顧
關于知識管理的文獻，國外學者主要基于軟件能力成熟度模型來研究該問題。Kulkar—ni和Freeze提出知識管理能力評估模型，該模型基于CMM將知識能力水平劃分為不可能級、可能級、鼓勵級、熟練級、管理級和持續改善級六個等級，用來確定一個組織在不同知識領域的能力水平。西門子的知識管理成熟度模型由分析模型、發展模型和一個被定義的評估過程組成，其中分析模型反映出在未來應該發展的關鍵領域和主題，發展模型提供幫助組織確定各個關鍵領域和主題如何實現最佳發展以到達下一個成熟度等級的信息，評估過程建立從評估定義到結果闡述的所有相關步驟的框架。該模型的等級劃分完全沿襲CMM的等級，分為初始級、可重復級、已定義級、管理級和優化級五個等級。被引用次數比較高的Infosys的知識管理成熟度模型（KMMM）和Paulzen等的知識過程質量模型也都是基于CMM提出的。不同于上述基于CMM的知識管理成熟度模型，Wisdom Source的知識管理模型（K3M）通過定義知識管理系統和測量的不同特性，采用系統的知識管理觀點將知識管理劃分為八個等級，但是K3M將技術評價作為整體，而缺少人員和文化維度，因此，同其他模型相比，K3M在綜合地評價整體的知識管理成熟度方面稍顯薄弱。Pee等則在綜述、比較、評估和合并已有的知識管理成熟度模型的基礎上，提出了一個一般性的知識管理成熟度模型（General KMMM），該模型集中于評估組織中人員、過程和技術方面知識管理發展狀況，也是沿襲以前學者的研究將知識管理劃分為5個等級，分別為初始級、有意識級、已定義級、已管理級／已建立級和優化級／共享級。
國內學者對該問題的探討，主要也是基于CMM模型展開的，蔡韜介紹了成熟度模型在軟件工程和項目管理領域的發展現狀，在CMM的基礎上初步構建出知識管理成熟度模型，模型分為初始級、獲取級、共享級、利用級和創新級5個等級。從CMM出發，孫銳等結合組織知識管理流程，分析基于能力成熟度的知識管理模型，提出對應于不同知識管理能力等級的階段性知識管理特征、管理目標和關鍵過程活動。此外，尹彥等在總結國內外相關文獻的基礎上，基于CMM理論構架，構建知識管理成熟度的邏輯模型，將知識管理成熟度分為初始級、可復用級、已定義級、可管理級和優化級，并提出了由5個一級指標和22個二級指標構成的企業知識管理成熟度評價指標體系，運用粒子群算法與神經網絡模型相結合的方法對企業知識管理成熟度進行評估。不同于上述學者，張鵬等以管理者、員工、企業文化、知識管理流程、知識管理技術和知識管理內容為結構維度，參照哈羅德·科茲納的項目管理成熟度模型，構建知識管理成熟度模型，模型分為無序級、簡單級、規范級、協作級和持續改善級5個級別，并應用AHP決策分析法確定成熟度各指標因子的權重，給出成熟度“級越”的方法。
通過對已有文獻的回顧可以發現，關于企業知識管理發展階段的研究大多是從企業知識管理成熟度的角度展開，而且，對企業知識管理成熟度的研究大部分是基于軟件能力成熟度模型構建知識管理成熟度模型。筆者認為，知識管理的主要對象首先應該是企業需要有效管理的知識本身，只有理順企業對知識的管理流程，才能有效地管理知識。鑒于此，文章按照知識在企業中循環的生命周期即知識的管理流程，來劃分企業知識的管理層級。文章分析的層級劃分有助于理順企業對知識的管理流程，促進組織知識螺旋加速上升，實現企業知識管理過程的順暢性。為了更清晰地闡明各層級在企業中的具體表現，我們選取具有高知識密集度的信息技術外包企業作為案例，并從人力知識、技術知識、顧客知識3個核心知識維度，構建衡量信息技術外包企業知識管理水平的指標，對知識管理各層級在這類高技術企業中的表現進行具體分析，為企業確定其知識管理所處層級提供探索性的量化指標參考。
二、企業知識管理層級模型的構建
（一）知識管理流程綜述
關于知識的管理流程，不同的學者將其劃分為不同的階段過程。認為知識管理的總目標是使公司知識相關的效能以及知識資產的盈利最大化，并且使它們得到持續的更新，Wiig將知識管理過程劃分為知識創造、知識保持、知識更新、知識組織、知識轉移和知識實現等一系列活動，并認為有效的知識管理過程就是理解并且聚焦于明確系統的管理知識的建立、更新和應用。Liebowitz（1999）等則將知識管理過程劃分為8個階段：識別、獲取、選擇、存儲、共享、應用、創造和銷售。將知識管理視為一種過程，Alavi認為知識管理的焦點在知識流和知識的創造、分享和分配知識的過程，通過構建知識管理流程框架，識別信息技術在知識管理流程各個階段的潛在作用，根據該框架，作為知識系統的組織由知識創造、知識存儲／檢索、知識轉移和知識應用4個廣泛認可的知識過程集組成。此外，通過提供一種知識在組織里如何被組織和應用的管理框架，Benbya等在該框架中將知識發展周期定義為知識產生、知識存儲、知識分配和知識應用的過程。綜上所述，雖然大量專家對知識管理的過程進行了界定，但對于不同的研究者而言，他們對知識管理的流程有著不同的理解。在借鑒總結前人研究的基礎上，我們將知識的管理流程劃分為4個階段，分別為新舊知識的匯總階段、知識的編輯轉化階段、知識與實踐的匹配利用階段和創造新知識的階段。
（二）知識管理的層級模型
基于上述企業知識的管理流程，我們將企業知識的管理活動劃分為四個層級：初始級、基礎級、利用級和創新級（見表1）。這4個層級是Nonaka的SELI知識轉換模型在企業知識管理活動中的具體體現，4個層級并沒有清晰的分界線，而是一個遞進的過程，反映企業知識管理螺旋上升的動態過程。4個層級不完全等同于整個企業知識管理的生命周期，而是知識的一個管理周期，每一個知識的管理周期形成企業整個知識管理過程的一個上升螺旋，整個企業的知識管理水平就由這樣的知識螺旋周期向上推進。下面，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體闡述：
1.知識管理初始級。知識管理的初始級活動主要體現在企業知識的匯集度上，具體表現為企業中知識的分布層面、知識匯集量以及知識匯集速度。在這一階段，企業的主要知識管理活動是匯集。其匯集的知識不僅包括企業中的已有知識，還包括創新級中產生的新知識。這一層級主要涉及到以下問題：企業中的知識主要分布在哪個層面（個體層面、項目層面還是企業層面）；企業中有多少知識被匯集，是否各個項目的知識都匯集到同一個地方；是否企業中的每位成員都被要求提供知識，提供知識的頻度和質量如何等。
這一知識管理層級需要企業建立相應的IT基礎設施及技術支撐。企業需要具有實現知識管理所必須具備的信息技術基礎設施及網絡信息系統，這有助于企業成員快速、準確地傳遞并獲取相關信息和知識。同時，企業具有促進知識貢獻的制度要求或激勵機制等，比如定期的項目總結、成果匯報要求，鼓勵員工將項目工作中遇到的問題與得出的經驗進行歸納、總結，以圖表、文字等形式表達出來，進行經驗共享。這些都有利于知識從個體向企業的轉移，豐富企業知識源。
2.知識管理基礎級。知識管理的基礎級活動主要體現在企業知識轉化度上，具體表現為企業通過對初始級中匯集的知識進行編輯、包裝、提煉，使知識增值。
知識管理初始級活動中匯集的知識往往處于分散狀態，是零散和無序的，需要對其進行編輯、加工、分類，按照一定的規則進行存儲，實現編碼化，最終融入企業的知識體系并通過利用級的活動將知識運用到產品和服務中去實現知識價值。這一階段主要是將各個項目中匯集的知識放在企業的大背景下，重新組成一個系統性的整體框架，經匯總組織后的知識系統框架將和整個企業而非某個特定的部門或業務有密切聯系，也即是實現知識的通用性，使知識能夠給企業其他員工帶來好處。知識管理基礎級活動在知識的共享集聚與應用之間起到了橋梁的作用。在知識管理的這一層級中，對知識進行提煉、分類很重要，通過分類使知識增值。這一階段需要專門人員以及專家的參與，根據企業管理的需要，可以采取繪制知識地圖、分類知識庫等各種有效方法和手段進行知識的識別和分析，完成知識的格式化、編碼化。
3.知識管理利用級。知識管理的利用級活動主要體現在知識與企業工作的匹配度上，具體表現為將知識與企業具體工作聯系起來。
只有將知識與企業工作匹配起來，進入應用階段，知識的作用才能被激活，形成企業內成員對知識的需求，并實現知識向價值的轉化。知識管理的這一階段需要部門負責人的參與，根據業務部門以及工作的不同特性，知識管理專員在部門負責人的協助下，對編輯、提煉、編碼后的知識進行分析并與具體工作內容聯系起來，形成員工在實際工作中對知識的具體運用，這一階段為將知識送人具體應用階段做必要的鋪墊。
4.知識管理創新級。知識管理的創新級活動主要體現在企業知識的增值與再生上，具體表現為企業中知識的不斷更新、已有知識的交叉形成新知識以及新知識帶來企業新的競爭優勢。
企業已有的知識存量和知識結構是其吸收、使用以及產生新知識的基礎，現有知識存量的排列組合成為創新的源泉。企業知識體系內各部門、各專業的不同知識相互聯系、相互沖擊，是新知識產生的一個重要環節。當前的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來機會、配置資源的方法，企業內各種資源效用發揮程度上的差別都是由企業現有的知識所決定的，即知識決定企業配置資源的能力，知識是企業競爭優勢的根源。
因此，建立知識庫更新機制，確保知識在企業動態發展過程中不斷更新，也是確保企業持續競爭優勢的一個重要方面。知識的創新級中產生的新知識進入到下一個知識的管理螺旋，由這樣4個層級構成的知識管理上升螺旋將整個企業的知識管理水平向上推進，完成整個企業知識管理過程中無用知識的淘汰和新知識的生成過程。
三、知識管理層級模型應用：以信息技術外包企業為例
知識管理的主要對象就是企業需要管理的相關知識，知識本身才是企業知識管理的核心組成要素。信息技術外包項目是知識密集型管理項目，其主要通過提供智力和專業信息服務來實現價值，知識是其最寶貴的資源，從計劃、決策到實施、評估、反饋都涉及到廣泛的知識運用和智力創造活動。可以說信息技術外包項目的管理過程就是知識管理的過程，在這類企業中，能夠實現知識的有效循環顯得尤為重要。對信息技術外包項目進行知識管理是其實現項目信息結構化、項目團隊知識共享與創新的重要手段。因此，我們選取信息技術外包企業的核心知識作為評價維度，以便進一步分析基于知識流程的知識管理層級模型。
（一）信息技術外包企業核心知識維的確定
美國知識管理領域專家托馬斯·A.斯圖爾特Thomas A.Stewartl994年提出知識資本的H-S-C結構，他認為知識資本包含人力資本（humancapital）、結構資本（structural capital）、顧客資本（customer capital）3個方面。人力資本指的是企業人員所具備的各種知識和技能。結構資本是指企業的組織結構、規章制度以及管理系統等。而顧客資本是指企業所擁有的品牌滿意度、顧客忠誠度以及企業信譽等經營性資本。三者相互作用，共同推動企業知識資本市場價值的實現。因此，基于Thomas的H—S C知識資本結構，文章認為企業知識應該包含人力知識、結構知識和顧客知識三種知識。人力知識主要指企業人員具備的知識、經驗、技能和創新能力等高度依附于人力因素的知識。結構知識是使企業得以正常運行的知識，包括技術、工藝、生產流程和管理方法等。顧客知識包括顧客的基本信息、顧客的需求和潛在顧客等相關知識。另外，鑒于技術知識在信息技術外包企業中的重要性，在聽取多位外包及知識管理領域相關專家的意見后，文章將結構知識中的技術知識單獨列出，代替結構知識作為一個重要知識類。最終，確定對于信息技術外包項目最為重要的三類知識，即人力知識、技術知識和顧客知識。
將信息技術外包項目涉及的這3類核心知識作為衡量企業知識管理水平的3個重要維度（見表2），可以構建反映企業知識管理層級水平的指標。3個知識維度可具體劃分為九項量化指標：
1.人力知識管理涉及3項指標：（1）單一領域人員占比，單一領域人員指的是企業中只具備單一領域知識技能的員工，比如，做系統設計但不會系統集成的人員。（2）相關領域人員占比，指的是企業中具備相關領域技能的員工占比，比如，做系統設計的人員同時也會系統的集成等。（3）跨領域人員占比，指的是不僅懂得技術方面的專業知識，還懂得外包業務的洽談或管理方面知識的人員比重。
2.技術知識管理涉及3項指標：（1）技術檔案，用企業技術存檔率來衡量，指的是已經進行存檔管理，納入企業技術檔案庫的技術占比。（2）技術模塊化，用技術模塊化率來衡量，指技術流程化程度。（3）技術創新，用企業新技術開發率來衡量，主要反映企業技術創新環境構建狀況。
3.顧客知識管理涉及3項指標：（1）顧客的獲得，用顧客增長率來衡量，主要指新顧客的獲取，這里的新顧客指的是以前沒有在本企業購買過產品或服務的發包方。（2）顧客的維持，用顧客二次或多次業務率衡量，指的是顧客已經在本企業購買了某項產品或服務，對本企業為其提供的產品或服務滿意，從而在本企業再次購買同一項產品或服務的老顧客。（3）顧客的挖掘，用顧客拓展率衡量，是指已經在企業購買了某項產品或服務并且又在本企業購買其他產品或服務的顧客，即老顧客在本企業購買新業務。
（二）知識管理層級在信息技術外包企業中具體應用
基于信息技術外包項目的知識管理，利用構建的知識管理評價指標，通過描述各項指標在各個層級中的變化狀況，對企業知識管理層級模型的各個層級進行具體分析（見表3），為企業確定其知識的管理層級階段提供參考。
在信息技術外包企業知識管理的初始級，人力知識管理維度主要是企業中單一領域人員占比較高，大部分員工只懂得某一項工作的知識技能。表現在技術知識管理方面，企業對技術的管理也較為薄弱，技術檔案化管理的程度不高。另外，顧客知識管理方面主要是對現有顧客的部門運營狀況等組織基本信息以及對信息技術外包項目的具體要求等項目信息的匯集，借助企業信息技術手段，搭建企業已有顧客的信息、知識庫。在這一層級，企業中很少進行知識的分享，較多的是信息、知識的初始匯集。
在基礎級中，由于知識編碼、分類化的實現，企業成員借助內部網絡和分類知識庫等手段實現專業知識的共享，有利于企業成員的學習和成長。在此階段，企業成員開始利用企業知識庫學習相關領域的專業知識技能，企業中具備相關領域知識的人員占比逐漸增加。技術知識管理方面，企業不僅建立了技術檔案，并且通過對技術檔案的整理、提煉，促進技術的模塊化、流程化，有利于信息技術外包項目任務的細分割，形成基礎技術流程的固化。顧客知識管理方面，通過對已有顧客服務資料的整理、提煉、分析，實現企業內顧客信息的傳遞與共享，對顧客滿意度的跟進有利于企業爭取顧客對本產品或業務的重復購買，降低顧客流失率。
遞升至利用級，企業成員在熟悉相關領域專業知識的同時，開始關注整個外包項目的運轉狀況，企業實現已有知識系統化的同時，開始關注跨領域的業務知識。比如與顧客的洽談、對顧客的培訓等，成為具有技術背景的業務咨詢管理人員或者是具有業務背景的技術人員。技術知識管理方面，技術檔案化管理的程度已經很高，并且實現技術模塊化、流程化管理，逐步形成鼓勵技術創新的企業環境。另外，知識庫中的知識在運用于企業實踐中越來越具有靈活性，將原本從企業信息技術外包各個項目中匯集整理的普適性知識，再具體化到企業信息技術外包項目不同的實際情況下，能夠在提升顧客對其所購產品或服務滿意度的同時，逐步挖掘顧客的其他業務需求。
最終，在信息技術外包企業知識管理的創新級，由于企業內知識共享環境的建立，企業內具備相關領域、跨領域知識的員工比例逐漸提高，并超過單一領域人員占比。在實現技術接近百分之百檔案化管理的同時，企業技術模塊化率和新技術的開發率不斷提升。另外，企業通過對知識庫更新機制的建立和完善，能夠實現新知識的及時補充，確保企業知識源得到持續更新。企業不僅能夠有效匯集管理已有顧客知識，還能利用顧客知識挖掘新業務、新顧客，實現企業持續發展和價值的提升。
四、結語
當前知識管理體系推廣還在初期階段，依然面臨著一些困境，具體表現在：一是目前公司的知識歸集都是采取統一規模化的收集，未融入到日常工作中，導致知識歸集時效性較差，而且無法靈活滾動修編，大量在日常工作中產生的知識不能隨時隨地歸集起來，無法發揮價值。同時由于知識管理與日常工作分離，員工往往認為知識管理是額外工作，所以在貢獻知識上缺乏正確認識和參與的動力，導致知識管理的推廣存在一定阻力。二是員工在實際工作中若想獲取到知識必須登錄知識管理系統查詢，知識的獲取和利用效率不高，要花費較多時間和精力查找到相關知識和相應專家。
本文希望通過對知識管理和業務流程關系的研究，挖掘知識管理與業務流程的融合點，探討知識“從業務中來，到業務中去”的歸集及利用方式，提升知識的歸集及利用效率和效果，促進知識管理體系在公司的推廣。
知識管理與業務流程的關系
學者羅伯茨?比爾認為，知識管理就是在正確的時間得到正確的知識，并傳遞給正確的員工，以提供競爭優勢。知識管理的目標是要實現知識的全生命周期管理：知識創建、知識評價、知識分類、知識應用、知識維護及知識使用反饋，使每個企業員工在最大程度上分享知識、貢獻知識，從而提高企業知識資源的利用率。
業務流程的管理一般通過圖形化的過程模型，從大量數據中提煉出業務邏輯的方法、監督和控制節點，對商業伙伴、內部合作、員工作業等活動進行協同與優化，使信息的流動無障礙并自動化。
知識管理尤其是知識流動與業務流程是緊密相關、相輔相成的。知識管理與業務流程相融合，能夠有效地打破業務流程各環節間的壁壘，促進信息和知識的流動，提升業務流程運作效率，同時激發知識管理的生命力。
業務流程是公司知識產生的源泉，亦是知識積累的載體。大量的數據和信息在業務流程執行的過程中產生，并沉淀在業務系統中，其中相對完整的文檔化材料可以及時補充進入知識管理體系，而分散在各個環節的信息以及個人經驗也可以經過整合及顯性化處理形成系統性的知識，納入到公司的知識管理系統，并在分享中實現知識的轉讓。另一方面，知識需要在業務流程中釋放其價值。員工在日常工作的很多環節都需要知識支持，但是目前他們還未意識到知識管理對其工作的價值。只有幫助員工在最需要的時候方便快捷獲取到所需知識，才能使知識管理成為業務發展和員工個人能力提升的助力，使知識管理體系深入人心，成為員工日常工作中不可或缺的一部分。
公司知識管理與業務流程的融合方法
要將公司知識管理與業務有效融合，需要開展幾方面工作：建立清晰、完整的業務流程模型庫；建立完善的知識分類體系；構建知識與業務流程的關聯模型；通過系統集成實現業務流程和知識管理的有效融合。
梳理業務流程，建立公司流程模型
目前公司各關鍵業務域已經建立了標準流程體系，僅資產和生產2個業務領域的業務流程就超過了280個。本文將從這些業務流程中選取生產缺陷管理流程進行實例分析。
建立完善的知識分類體系
知識分類的維度不唯一，一般來說知識分類可以按照知識業務屬性、內容類型等多個維度劃分。從公司的角度看，可以綜合幾種維度，形成知識類型矩陣。公司在知識管理體系建設中主要從2個維度進行劃分，構建了知識分類矩陣。
（1）知識資產架構維度。根據公司的主要業務領域將知識分為規劃建設、安全生產、市場營銷、財務管理、物資管理、人力資源、信息管理、行政管理、企業管理9大領域，每個領域下又分一級業務、二級業務直至業務事項。
（2）知識類型維度。從內容類型角度知識可以分為制度流程、標準、政策法規、最佳實踐、報告總結、培訓材料、模版表單、建設方案、作業指導書等9個維度，每個類型有其特有的知識屬性特征。
構建公司知識與業務流程的關聯模型
公司知識管理和業務流程的有效融合（見圖1），將形成知識的良性循環。首先業務流程中積累的大量知識將通過有效的管理流程和技術手段歸集起來，然后對每個知識對象都要明確其知識類型，成為知識資產的一部分，進而為推薦知識奠定科學的基礎。最后確定流程中的關鍵環節，明確該節點需要的具體知識對象，并對其進行合理分類，當業務人員進行知識檢索或推薦相關知識時能夠提供最佳的匹配結果，為業務人員執行業務流程提供知識支持。
實現公司知識與業務流程的集成需要建立知識和業務流程的關聯方法，主要包括：業務流程的知識供求關系圖、知識對象類型匹配圖、業務流程的知識應用圖。
（1）業務流程的知識供需關系圖（見圖2）。對業務流程模型進行擴展，將知識對象加入其中，用來描述為執行一個特定的流程環節，需要的具體知識對象或知識類型是什么，或者是當一個功能執行后，產生了什么樣的新知識或已有知識的具體增量。
（2）具體知識對象的類型匹配圖（見圖3）。當業務流程關鍵環節相關的知識輸入和輸出對象確認后，要明確其類型歸屬，依據劃分的知識分類體系將具體的知識對象定位在某一類別下，納入整體知識管理體系中，這樣可對知識對象進行規范化的統一管理，為知識的查詢和推薦奠定基礎。
（3）業務流程的知識應用圖（見圖4）。當明確了業務流程的知識對象后，以知識類型屬性和關鍵字關聯度為中介構建關鍵環節的知識獲取邏輯，當用戶需要某一具體知識時，只需提供知識對象的相關關鍵字，則可快速匹配相應知識列表，為該環節提供知識支持。同時還將依托于專家名冊，在業務人員執行業務流程的過程中，通過相關查詢或智能推薦技術為員工的知識需求匹配相應的專業人員，支持其與專家直接溝通獲取所需信息。
通過系統集成實現業務流程和知識管理的有效融合
目前各關鍵業務領域的業務流程已固化到相應的業務系統，公司的知識管理系統也已上線，知識管理與業務流程的結合可通過系統集成的方式實現。具體可通過對業務系統的改造，在關鍵的業務流程節點中增加知識/專家查詢、相關知識及專家智能推薦，以及問題及百科詞條推送等功能，不僅提升員工在處理業務流程時獲取知識的效率，同時也可以讓員工在業務流程中隨時將個人經驗轉化為顯性知識，發揮其價值。通過融合形成知識“獲取―存儲―分享―利用”良性循環，使公司知識管理體系更具生命力。
公司知識管理與業務流程融合實例設計
生產缺陷管理流程是電網生產中發生頻率較高的業務流程，涉及到輸電、變電、系統運行相關的多個部門，需要較強的專業能力和豐富的業務知識。目前缺陷管理業務流程的執行主要依托于生產管理系統，經過多年的知識沉淀，在一些關鍵環節已形成了一些結構化的知識資產，如缺陷表象庫、標準缺陷庫以及處理措施等，固化在生產系統中成為業務流程的關鍵組成部分。但是已經形成的知識不能完全滿足業務需求，無論是原因分析還是措施方案都只側重“是什么”即缺陷的表象描述及針對表象的具體措施，而沒有說明“為什么是這樣”如對缺陷原因、措施及工單選擇判斷的經驗總結，因此一些員工在判斷缺陷原因或提出措施時由于缺乏經驗而出現“拿不準”的問題，而老員工擁有的相關經驗只是以隱性的形態存于腦海中，沒辦法有效進行知識轉移。
經過對缺陷管理流程的深入分析和調研，利用前述知識管理和業務流程給融合方法，提出有針對性的解決方案：
第一，明確缺陷管理業務流程中的關鍵環節：填報缺陷信息、生產工作計劃編制、組織消缺、工作驗收。
第二，分析缺陷管理業務流程關鍵環節的知識供需關系（見圖5）。經過對缺陷管理流程的分析，判斷出關鍵環節的知識產出，將這些知識在各個環節進行歸集，最終形成一份消缺案例。在填報缺陷環節可產生缺陷表象的判斷依據，缺陷描述和圖片；在生產計劃編制環節需要提出消缺措施及相應的選擇依據，同時需要能在明確措施后選擇出最恰當的工單；組織消缺環節需要具體操作消缺動作的指引和相關注意事項，并填寫對注意事項的補充；工作驗收環節，需要說明判斷缺陷完全消除的依據并進行問題總結。
[關鍵詞]應急管理 應急流程 知識 知識管理體系
[分類號]G302
隨著國民經濟的高速發展，我國每年因突發公共事件導致大量的人員傷亡和重大的經濟損失，僅2010年上半年，我國因自然災害、事故等突發事件造成的重大災害損失就達到2113.9億元。面對頻繁發生的災害事件及其產生的嚴重的經濟、社會的負面影響，政府應急管理工作任重道遠。為了進一步提高政府突發事件應急管理實踐能力和水平，迫切需要加強應急管理的理論研究工作。知識管理作為一門新的管理科學，其理論和技術方法為突發事件應急管理提供了新的研究思路。郭強(2005年)提出采用知識評估、知識預見和知識普及三大知識化策略應對突發性公共安全事件，初步體現了應用知識管理研究的思路，但尚不具備系統性。尚士雄(2006年)建立了基于知識管理理論的政府環境危機管理系統，但是系統中僅僅體現了一些知識片段，并沒有將知識管理過程與危機管理系統整合起來。李志宏(2009年)從知識需求角度建立了突發性公共危機“三層”管理模式框架。王慶全(2009年)從知識供給角度評價了應急決策支持的敏捷程度。本文嘗試梳理應急管理中的知識活動，分析其特性，并面向應急流程構建應急知識管理體系，以期提高應急管理績效水平。
1 知識、知識管理及應急知識管理的涵義
有關知識的認識，需要了解數據、信息和知識之間的辯證關系。數據是一種度量的形式，表現為原始文本、數字、圖像等。信息是關于數據的事實敘述，是有意義的數據。知識是將信息與數據化為行動的能力、信息及其被處理的過程。知識是依賴于人的，脫離人的意識就沒有知識而只有信息。
人類知識早已存在，但知識管理(Knowledge Man-agement)的概念直到20世紀末才被正式提出來，到目前關于知識管理的定義國內外學者尚沒有一個統一的說法，綜合起來筆者從三個方面闡述知識管理的內涵：①知識管理以知識為管理對象，主要任務是合理配置組織的知識資源，按照某一目標來組織知識的運營，促進知識的轉化；②知識管理是一個過程，通過知識的獲取、積累、共享、應用和創新提高組織的績效；③知識、管理與技術的結合，知識管理是一種管理實踐，有嚴格的理論基礎，同樣具有可操作性的技術手段。
應急管理就是要在突發事件爆發前、爆發后和消亡后的整個時期內，用科學的方法對其加以干預和控制，使其造成的損失最小。突發事件的不確定性和緊急性要求應急部門快速利用各種技術資料與信息，指揮調度人力物力解決問題。其中信息和知識是最關鍵的要素。信息反映了問題是什么，知識反映了如何去解決問題。因此，應急管理中的知識在應急管理中起著至關重要的作用。應急知識管理，是以突發事件應急管理中的知識這一特定領域的知識類別為研究對象，對應急組織的知識資源進行有效管理和利用，以提高應急管理效率減少損失的過程。
2 應急流程及其重要知識活動分析
2.1 應急流程分析
突發事件通常遵循一個特定的生命周期，都有發生、發展和減緩的階段，需要采取不同的應急措施。國內外關于突發公共事件應急管理或危機管理過程的描述不盡相同，著名的有：①希斯的4R模式(減輕、就緒、響應、恢復)；②奧斯古汀的危機管理六階段模型(危機的避免，危機管理的準備，危機的確認，危機的控制，危機的解決，從危機中獲利)；③米特羅夫的五階段(信號偵測、探測預防、控制損害、恢復階段、學習階段)；④美國聯邦安全管理委員會的MPRR模式(緩和、準備、反應、恢復)；⑤我國學者陳安提出的四階段模型(信息獲知、有效反應、重點應對、快速恢復)。本文借鑒以上學者的研究成果，將應急管理流程分為四個主要階段：應急預防、應急準備、應急響應和應急恢復。但是由于突發公共事件演變迅速，各個階段之間的劃分有時不一定很容易確認，而且很多時候是不同的階段相互交織、循環往復，從而形成突發公共事件應急管理特定的流程體系。
2.2 應急流程中重要知識活動
應急流程與知識流程具有密切的關系。突發事件的發生前后過程都蘊涵著知識和知識的流動，并體現為一系列的知識活動。知識盤點是知識梳理的一種方式，一般觀點認為，知識盤點是指透過有計劃的流程設計與檢視，針對企業內部的專業領域與企業外部的順客需求，進行系統式的調查與分析。通過知識盤點，企業可以有效發現其競爭優勢和劣勢，為知識管理提供指引和方向。對應急流程中主要階段的知識進行盤點，找出應急管理領域的知識需求及知識存量，識別知識的表現形式，為構建應急知識管理體系做準備。如表1所示：
2.3 應急流程中知識特征分析
2.3.1 知識載體的多樣性 知識是非物質形態的無形資源，它必須依存于一定的物質形態的介質來存儲和交換知識，這就是知識載體。應急流程中的知識載體可以分為三類：①文檔化的紙質載體，主要有應急預案、技術文件、應急案例庫、法律法規等。②計算機系統，即通過計算機電子文件、數據庫等存儲知識。通過建立應急管理信息系統實現知識傳遞，并且通過數據分析、挖掘可以產生知識，從而指導應急實踐，提高應急動態決策能力。③人腦或群體意識，即隱性知識的載體。野中郁次郎認為，隱性知識(Tacit Knowledge)是指尚未被言語或者其他形式表述的知識。應急專家和應急團隊擁有大量的來自于專業、工作經驗、協作能力所獲取的隱性知識。
2.3.2 知識表達不統一 以應急預案為例，縱向方面，我國自上而下從國家到地方各級政府都建立了應急響應方案。橫向方面，各級應急部門如公安、消防、水利、交通、氣象等專項應急預案也一應俱全。各類預案會結合不同區域的資源稟賦、地域特點、實踐經驗而編制，呈現表達多樣性的特點。比如對于同一類型的突發事件各級預案的文本描述會有差別，響應級別不同，處置方式可能也會不同。
2.3.3 專業性 不同類型的突發事件有不同的知識域，這些知識域呈現很強的專業性特點。如突發自然災害知識域包括地震知識、臺風知識、洪水知識、海嘯知識等。其中地震知識又可延伸出很多知識單元，如地震基礎知識、地震監測、地震救援、地震災害等。
2.3.4 隱性知識的重要性 如果把一次突發事件的發生。發展、消亡看作是一個項目的話，應急管理則具有項目管理的特點，即一次性、獨特性，這使得應急管理沒有標準模式可循。因此，在突發事件的處置過程
中，隱性知識的存儲，挖掘和轉化就非常重要了。
3 構建面向應急流程的知識管理體系
3.1 應急知識管理體系構建的總體目標
知識管理體系是實施知識管理的有效工具。按照系統分析的邏輯過程，從解決問題的范圍看，我們要明確建立知識管理系統的目標，確定知識管理系統的框架模型。應急知識管理體系的總體目標是，通過知識管理方法和技術，對應急管理流程中的各階段相關知識進行動態管理，從而提升應急知識管理能力，保障應急管理的有效進行，實現總體損失最小。從管理角度，構建應急知識管理體系，就是實現應急知識的整合。應急管理知識存在于應急過程中的各個階段，以文檔、流程、專家、應急小組為載體，系統性較差。構建應急知識管理體系，對應急過程中需要和產生的知識進行整合，對其進行系統化的獲取、存儲、交流、應用和創新，提高應急管理效果。
3.2 應急知識管理體系框架
第二代知識管理(SGKM)主張把知識管理融入組織的業務流程中，而不是把知識管理視為一個獨立的覆蓋全公司的信息技術架構。也就是構建一個獨立于應急管理系統的知識管理體系的做法是不科學的。因此，汲取知識管理的成功經驗要在考慮應急流程的基礎上構建知識管理體系。鑒于此，本文構建了面向應急流程的知識管理體系，如圖1。
3.2.1 應急預防知識體系 主要包括兩個內容：①危機預警知識，表現為潛在的危機信息，主要通過采集、監控和預測方式，關注外部環境的變化，獲取關于外部環境的最新信息，并從現有知識庫和專家中獲取危機知識，利用數據挖掘、智能系統等知識管理工具對已有的危機知識進行分析，其目的在于早期對危機事件的防范和準備。我國2010年8月7日甘肅舟曲縣發生的特大泥石流災害最大的教訓是沒有做好預警和避險工作，而目前我國對泥石流的風險管理尚不到位，未進行系統風險預警設施的建設，這次災害再次給我國風險預警敲響了警鐘。②危機防范和應對知識，包括危機知識的傳授和普及，目的是提高政府機構及公眾的危機應對意識和技能。
3.2.2 應急準備知識體系 應急準備是指突發事件一旦發生，從組織、資源、文化等幾方面開展的有針對性的準備活動。應急準備知識體系主要包括：①虛急機構的組織與建設知識，這里的應急機構主要指應急指揮中心和專業救援隊。分析應急機構的組織架構、體制和管理方式，應急救援知識的培訓，應急演練方式內容等。②應急資源管理知識，包括研究應急物資的儲備、調撥、分配、使用方式等；應急資金的籌措、分配、使用等；應急志愿者的招募、組織方式等。以上主要知識內容將以應急預案的文件形式存入應急知識庫。另外，研究應急準備文化的內涵和特征，提升應急準備到戰略高度，研究促進全社會參與應急準備活動的方法。
3.2.3 應急響應知識體系 主要包括應急指揮方式方法、現場救援知識、各應急組織間的協作知識等。由于突發事件呈現的動態性、危害的衍生性及不確定等特點，高效科學的應急決策不僅依靠突發事件發生前的知識儲備，更取決于發生時的知識獲取、整合、共享和應用。通過建立信息系統做好應急救援工作，最大程度減少損失，這是應急知識管理重點和今后工作的重心。
3.2.4 應急恢復知識體系 突發事件發生后的恢復工作同樣不容忽視。包括應急恢復計劃、可能發生的疫病防治知識、心理干預知識及災后的經驗總結。從國內外經驗來看，災后重建往往要經歷一個長久的過程，如臺灣“9?21”地震災后重建歷時6年，美國新奧爾良颶風災后重建長達7年，日本阪神地震重建耗時近10年之久。汶川地震災后重建堅持自強自立與外部援助相結合，多部門協同與多渠道籌資相結合，重建法制化與科學化相結合，高度集中與充分授權相結合，硬件設施與軟件制度相結合，探索出災后重建的“中國模式”，為世界其他地區提供了有借鑒價值的經驗。
4 應急知識管理體系構建的幾點建議
應急知識管理體系的構建不是一蹴而就、一勞永逸的事情，要做好應急管理工作，發揮應急知識管理系統的功能，實現其目標，還要注意幾個方面。
4.1 以信息集成推進應急知識管理體系協同
應急知識管理系統首要解決的問題就是協同管理。突發事件尤其是重大的、非常規的突發事件發生后，一般是由該區域政府部門組建應急指揮中心，負責統一指揮和統籌部署，各應急部門作為成員單位聯合行動。因此，在構建應急知識管理體系的同時，要建立知識管理的協同機制，表現在三個方面：①各知識管理子系統之間的協同；②應急知識管理體系與常態下政府知識管理體系協同；③各應急組織知識管理體系的協同。信息集成是提升知識管理體系協同的基礎，它是通過網絡集成技術實現系統問信息的無縫聯結、交換和共享，使整個系統的各組成部分有機結合并使其總體效能達到最佳。信息集成解決了知識管理系統與其他信息系統共享網絡平臺、信息資源，整合企業的信息孤島和應用孤島，為知識管理提供信息源，充分實現顯性知識的獲取、共享、轉移和應用。
4.2 重視應急恢復階段，促進隱性知識的顯性轉化
突發事件除了在爆發時的社會危害性之外，在其消亡的一段時期內，仍會對社會存在負面影響。因此，應急管理的恢復工作同樣重要，主要目的是恢復正常秩序，消除負面影響，為將來類似的突發事件總結經驗。就像本文前面提到的那樣，應急知識中的隱性知識非常重要。在應急恢復階段，可以通過一系列的形式如工作總結、報告會議、案例討論、走訪調查等把人們頭腦中的經驗、體會表述出來。然后通過有目的的分析，表述出背后的規律和意義，最后沉淀下來，成為可讀、可見、可聽的顯性知識，充實應急知識庫。我國2010年青海玉樹地震救援就吸取了2008年汶川地震應急經驗，救災效率得到了很大的提高。
4.3 提升應急知識管理技術的開發與應用水平
應急知識管理的實施需要計算機網絡這種新的渠道、方法和工具來輔助。建立一套用來支持知識管理活動的計算機信息系統是今后應急管理發展和研究的力向。應急信息系統的功能應該包括知識庫管理、知識管理過程的實現等，并為應急多部門協同應對決策提供信息支持和知識支持。
5 結論
META認為：2003年，大多數的組織仍然采用相互獨立的知識管理和人力管理戰略。到2004年，為了提高生產力，組織將知識管理和人力管理融合成一個以績效和創新為目標的整體。到2007，由于工作場所設計、各種電子設備的連接以及移動計算技術的進步，知識工作者將經常工作于傳統的辦公室范圍之外。
從20世紀90年代起，由于種種原因（如激勵創新和信息共享等），知識管理已經成為組織夢寐以求的目標。但是，知識管理在很多業務和技術決策人員眼中仍然是個模糊的概念。成功的實踐者稱贊知識管理在客戶關系、業務變革、流程效率以及全面改善績效和創新等方面的作用。我們的研究表明，知識管理變得越來越注重實際效果（而不是學術性），它的擁護者們經常推動知識管理和其他戰略項目、關鍵業務（如CRM）相結合N頤欠⑾終庵幀壩位鰲狽絞嬌梢栽鑾靠尚哦齲??皇薔哂姓絞醪忝嫻撓跋臁H綣?狽σ歡ǖ鈉笠抵衛硨拖低撤椒ǎ?庵痔乩?緣鬧?豆芾斫?嵩斐篩好嬗跋歟??液苣馴Vね蹲適找媛剩≧OI）。到2006年，全球前2000的組織中有三分之二將會制定出長期的知識管理治理制度。2007年，知識管理將越來越多地圍繞人力資本管理和業務流程管理戰略展開。我們接下來列舉一些成功的知識管理項目最佳實踐。
與組織目標進行戰略性的結合。對知識管理的一種常見的抱怨就是它過分的強調學術意義上的“知識”，而跟特定的業務成果脫節。最佳實踐的組織可以保證知識管理戰略盡可能的滿足企業和業務部門的目標（如增加收入和市場占有率等）。一個常犯的錯誤是強迫所有的業務部門適應企業層次的需求。這種方法在那些需要足夠靈活度來保證市場領先地位的多層次組織中將會產生問題。組織需要一些企業層次的知識管理目標，但是知識管理戰略必須保證企業在作為一個整體運營的同時，允許分支機構在各自的業務領域采用知識管理解決方案來滿足特殊情況的需要。
領導、承諾和社區。20世紀90年代，出現了一個新的CXO頭銜——知識主管（CKO）。盡管很多組織和部門（如政府）在這個職位上有些成功應用，我們認為CKO在這些組織中更像是項目經理。CKO的角色可以這樣定義：它是負責協調各個業務部門中多個知識管理項目的“原動力”。我們經常發現成功的知識管理戰略深受組織中多個層次的領導的影響。知識管理不能成為“管理法令”，而應當是員工自己的選擇。我們發現社區層次的領導者是那些自發站出來影響局部行動的人。領導鏈（如高層領導、管理者、部門主管和項目負責人）之間的向上、向下和橫向的交流是很重要的，它有利于明確目標和評估標準、克服政治壁壘，以及優先考慮知識管理相關活動——特別是知識管理費用投資（例如包裝內容、提供領域專家等）。為了實現組織承諾，知識管理必須是一個循環遞歸的過程：其影響應當被參與知識管理的人看到和感覺到，同時這些人又必須改變他們的行為（例如避免知識囤積）來產生這樣的影響。
與人力資本管理結合。或許最容易被忽略的知識管理最佳實踐的方面是與人力資本管理的逐步集成。人和流程問題占了知識管理成功因素的80%（另外20%是技術）。組織需要有正確配套的的薪酬制度、激勵制度、技能和能力管理框架、接班人計劃以及績效管理制度來持續的改變員工行為。人力管理戰略的實施提供了一種反饋能力，用來監督知識管理目標的實現。
企業級治理，局部化執行。項目管理辦公室（PMO）的作用是幫助企業實現多種手段的治理。PMO的職責是集中進行交流、培訓、確定項目的順序和優先級、定義及重用最佳實踐，協調資源和資金分配。CKO應該領導項目管理辦公室。知識管理PMO應該僅作為一個辦公室實體而存在，直到高層領導認識到知識管理方法和實踐已經制度化。此后，企業可以建立知識管理中心來進行治理。局部化執行以及強烈的所有權意識對于保持流程和社區建設的核心地位至關重要。事實上，自底向下的影響往往使得知識管理效益能夠被感覺到，而自頂向下的管理（如PMO）可以使企業的發展與企業目標相適應。
普遍適用的方法和實踐。知識管理戰略的另外一個宗旨是在整個組織內應用最佳實踐。這需要從某些特定的業務中抽象出可以用于其它業務流程的普遍的方法和實踐。這種活動正是PMO可以發揮作用的地方，因為在PMO，業務專家、項目負責人可以和其他專家（如教學設計者、流程方法論研究者）一起工作并設計方法和實踐。
以流程為中心。關注流程意味著重用最佳實踐。流程通過定義合理的范圍（例如與信息、協作和專家技能需求的集成）和確定衡量成功的標準（如流程例外處理及其結果）使知識管理變得切實可行。另外，流程通過定義位置、設備、人員和技術等使得知識管理項目在范圍和規模上具有可管理性。對流程的考慮還使得知識管理成為其它業務戰略的一個組成部分（例如，CRM項目可能包含知識管理項目來改善銷售自動化）。
實踐社區（COP）。實踐社區在政府知識管理方面取得了成功（如將最佳實踐社會化）。那些具有公益性質的組織成員（如教師、軍人、公務員、醫護人員、科學家等）主要通過參加社區內信息、技能等的交換來實現他們的職業使命。成功的社區需要由正式的管理機構指導，而當員工加入進來時就能產生實質性的效果。另外,社區還可以通過調研和其它一些策略（如評估觀點或建議）來提供高效的管理手段。
度量。在知識管理方法中定義和嵌入關鍵績效指標的組織更有可能優化流程和知識管理實踐。將這些度量指標組合成一個整體來管理（如企業記分卡），就使得知識管理戰略和業務改進聯系起來。這是維持知識管理項目建設的一個重要方面。
知識管理流程。優秀的組織認可并且投資于與知識管理相關的必要的支持活動（如分類、元數據、內容包裝、領域專家的培訓和指導、在線學習、專家技能自動化系統等）。這些活動通常被看作是附加活動，但實際上它們應當被看成給流程提供操作性支持的重要活動（度量可以測定這些附加價值）。
知識管理基礎設施。不是某一種技術，而是多種技術（如門戶、內容管理、協同工作、學習管理系統等）的組合才能保證知識管理的成功。將這些技術組織成一個連接人員、流程和信息的基于服務的模型是最好的方法，但是很少有企業這樣做。
[關鍵詞]知識價值鏈；知識管理；績效評價；模糊層次法
[中圖分類號]G250 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024（2013）03-0047-03
[基金項目]河南省教育廳人文社科資助項目“基于過程控制的知識管理動態評價模型研究”（批準號：2012-QN-016）
[作者簡介]張瑞紅，安陽師范學院信息管理系講師，研究方向為知識管理。（河南安陽455000）
一、引言
20世紀90年代國外將知識管理（Knowledge Man-agement。KM）作為一種新的管理模式開始研究，知識管理理論與實踐得到了迅速發展。特別是知識管理實踐的開展，使得知識管理績效評價逐漸成為人們關注的焦點。如今，國內外許多學者和機構就知識管理績效評價提出了自己的看法，筆者曾在文獻中對其進行過研究。囿于知識管理本身的復雜性，目前關于知識管理績效評價指標體系、評價方法等均未形成統一認識。本文在研究價值理論的基礎上結合企業知識管理的特點建立知識價值鏈模型，歸納出知識價值鏈的內涵，為知識管理績效評價尋找價值來源，分析出知識價值鏈與知識管理績效評價之間的關系，從顧客、流程、學習與財務四個方面構建評價指標體系，結合層次分析法和模糊綜合評價法的優點，應用模糊層次法對知識管理績效進行評價，以期為知識管理績效評價提供可量化、實用的評價方法。
二、知識價值鏈應用于知識管理績效評價的分析
（一）知識價值鏈的內涵
企業每項生產經營活動都是創造價值的活動，所有互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了創造價值的一個動態過程即價值鏈（邁克爾-波特，1985）。知識作為智力資產是企業的重要財富，知識活動是創造價值的活動，一些知識管理學者（Ching Chyi Lee、Hollsopple C.W、Yeong-Long Chen等）受到價值鏈的啟發，形成了知識價值鏈。知識價值鏈是指企業將顧客作為服務的終極目標，以顧客需求為導向，顧客價值是組織價值創造的驅動力；內部流程是企業創造價值和知識價值鏈構建的基礎；學習能力的提高和員工的發展是知識價值鏈中知識鏈條上知識流動和知識活動要求的必然結果；知識價值鏈將企業內外知識資源整合，在實現顧客價值增值、實現內部流程提升更新和范化、實現員工學習能力增強的同時，實現價值的增值，以創造財務獲利的價值。總結前人和目前價值理論研究的成果，結合對知識價值鏈和企業流程的認識，構建的知識價值鏈模型如下圖所示。
（二）知識價值鏈應用于知識管理績效評價的可行性
知識管理實質上是對知識價值鏈的管理。從知識價值鏈看，組織要實現財務獲利的價值創造，必須首先實現顧客滿意、員工持續學習成長和企業流程不斷更新的價值。知識管理不能只重一點，不及其余，應尋求不同價值鏈之間的平衡。可為每條價值鏈制定可量化或可具體評測的衡量指標，對知識管理績效進行評價。這樣就可以對內不斷反饋在知識來源或知識活動過程中，促進知識不斷創新；對外則可與上、中、下游的組織以各自的知識價值輸出鏈形成另一個更龐大的知識價值鏈體系，組織間便得以將知識的價值整合并發揮到最大效益。
知識活動是知識管理中具有創造性價值的活動，通過對其有效的知識管理給組織帶來價值，主要體現在提高員工和組織的智商和組織的反映能力、實現組織內部流程的改進提升及取得直接的經濟績效等方面，這是研究和衡量企業知識管理績效評價問題的前提。從知識價值鏈中知識活動輸出的顧客、流程、學習、財務四個方面構建知識管理績效評價指標，將財務指標與非財務指標結合起來，解決財務指標不能揭示績效的動因和改善的關鍵因素的問題，認識到非財務指標是實現財務指標結果的驅動要素。同時，從顧客、流程、學習和財務四個層面對知識管理績效進行評價具有的可行性表現為：
顧客：顧客是企業存在的價值，顧客知識管理是幫助企業更好地了解顧客并與其建立持久關系的關鍵，顧客需求知識、業務知識以及處理與顧客關系的知識都是增強顧客保留率的知識維度，所以說顧客知識是企業實施知識管理戰略中外部知識的一個重要來源。以顧客為導向，增強組織獲取、創造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。
流程：關鍵流程是影響組織競爭優勢或驅動組織價值創造的流程，組織的管理、業務和工作3個流程中的每個流程都有知識部分或者需要利用知識來完成，分析融于其中的知識內容，才能從知識管理中獲得支持，才能真正達到知識管理創造業務價值的目的。同時，管理、業務、工作流程改造是設計、實施知識管理系統必須涉及的，需要找到組織的核心流程和核心流程中需要的知識。在進行績效評價時，就是看企業的知識是否能最大程度地解決流程中的問題，提高流程運行效率，提高生產力，比競爭對手更具創新能力。
學習：學習能力是組織得以生存和可持續發展的動力，建立學習型組織是知識管理的必然要求，通過知識共享、應用，激發創造性思維、提高創造新知識的能力，讓“核心知識”成為組織核心競爭力的不竭源泉，不斷提高組織應付內外變化的能力，使企業不斷學習新知識，在學習中成長。可以說，平衡計分卡中學習與成長層面是與知識管理最相關的方面，是企業持續發展的動力。
財務：知識資產可以創造價值，通過作用于生產可以提高生產能力、降低成本，能夠給企業帶來收益，已得到普遍的認同。企業對知識資產進行評估是對股東和其他資源供應者的傳統財務報表的一個補充，可以增強企業持續推進知識管理的信心，推動企業知識管理戰略的發展和價值提升。
三、知識管理績效評價模型的建立
（一）知識管理績效評價指標體系
根據設計績效評價指標時應遵循相關性、獨立性、可獲得性、可量化性、可比性、定義通俗易于理解的原則，結合知識價值鏈和知識管理的特點，設計的知識管理績效評價指標體系見表1。
（二）基于模糊層次分析法的知識管理績效評價方法
應用層次分析法確定評價指標的權重，解決了模糊綜合評價面臨的如何科學、客觀地將一個多指標問題綜合成一個單指標形式，以便在一維空間中實現綜合評價的難題；模糊綜合評價解決了層次分析法難以處理主觀判斷的不確定性與模糊性問題。影響知識管理績效的因素是多方面的，其中有些因素可以量化，有些因素很難量化處理，基于指標因素的特點，選取模糊層次分析方法評價知識管理績效具有可行性。
模糊層次綜合評價方法的步驟如下：設指標集U={U1，U2…，Un}，Un表示評價某問題需要考慮的指標；評價等級集V={v1.v1，…vn），vn表示要評價的等級。
（1）確定評價指標的權重。邀請相關專家應用saaty提出的1-9標度法對各指標兩兩比較重要性構造判斷矩陣，再應用數學方法對各指標層層排序并進行一致性檢驗。
（2）確定評價指標集。對指標集u={u·，uz…，u。}作劃分，即Ui={Ui1，Ui2…Uik），i=1，2，…，n，Ui中含有k個具體子指標。
（3）單指標評判。對每個Ui={Ui1，Ui2…Uik}的k個指標，按初始模型做單層綜合評價。應用層次分析法得出指標的權重wi；由Ui的k個指標能夠被評為各種等級的可能性程度得出Ui的k個指標總的評價矩陣：Ri=（ri1，ri2，…rim）；于是得到Si=wi·Ri（“.”為模糊算子），Si為Ui的單指標評價結果。
（4）多指標綜合評價。應用層次分析法確定指標集U={U1，U2…，Un）的權重w，且W={WU1，W2…，Wn}，則U總的評價矩陣為R；求得多指標綜合評價結果為s=w·R，即指標集u={U1，U2…，Un}的綜合評價結果。
（5）評價結果的判定。利用最大隸屬度原則，根據綜合評價得到的結果s，對評價結果做出判定。綜合評價結果中最大值為0.27057，根據最大隸屬度原則，由表2可以判定該企業知識管理績效評價的等級較低，知識管理水平有待進一步提高。
關鍵詞：知識管理效益；因素；逐步回歸分析
一、知識和知識管理
到目前為止，對知識的定義沒有統一的認識，現在較權威的關于知識的描述和定義有：Romhardt發現了40種知識的兩分法，如顯性知識或隱性知識，個人知識與共有知識等。VonKroghandVenzin將管理與組織理論中的知識分為7類：隱含知識、蘊含知識、編碼知識、抽象知識、嵌入知識、事件知識、流程知識。本文所要研究管理的知識主要是指投資到企業，通過有效的管理，能為企業帶來效益并享有企業經濟剩余分配權的知識。
目前世界上共有上百種知識管理的定義，都從各自不同的角度對知識管理進行了界定和闡述。知識管理目前的研究主要集中在兩個方面：一是對人的管理，著重研究人的行為、技巧和思維方式，以及組織行為；另一方面是對信息技術的研究，強調對知識產生、傳播、應用等方面的技術實現。本研究綜合前人的定義，把知識管理定義為：所有一切與鼓勵和促進人們應用、吸收、傳遞、共享、創新知識，以實現個體或組織目標相關的活動都稱為知識管理。根據Quintas的定義“知識管理就是要持續管理所有知識，以滿足各種需要，并標示及運用現有的訊息來創造新機會”。可見，知識管理本身并不是目標，它的終極目標是通過吸收、儲存、傳遞和創新知識，創造價值、提高效益。由定義可知知識管理的對象是個別成員、群體和組織；知識管理過程是知識吸收、傳遞、共享、創新、應用的過程；知識管理的目的是提高個人、群體和組織的效益如圖1所示。
圖1知識管理
二、知識管理效益的影響因素
知識管理過程是鼓勵和促進人們吸收、傳遞、共享、創新知識的過程，在知識管理過程中，會造成促進或阻礙知識管理效益的因素稱為因子。
本文認為影響企業知識管理效益的因素主要有：領導支持力因子、人員因子、組織流程因子、基礎設施因子和文化因子（如圖2所示）。
圖2知識管理效益的影響因素
1．領導支持力因子。企業管理者特別是高層領導者對知識管理的重視程度和支持力度是實施知識管理的前提，企業各級管理者是知識管理的倡導者又是具體執行者，他們構成了企業實施知識管理的主要推動力量，沒有他們自始至終的高度重視和支持，企業的知識管理是不能產生很好的效益。本研究選取六個指標來反映高領導支持力：（1）領導能積極為知識管理融資并提供支持；（2）領導在優化創新、分享和利用知識方面充當模范；（3）領導非常重視員工培訓；（4）領導常常親自參與知識管理活動并表現積極；（5）領導認可和獎勵員工在知識管理方面的成就；（6）領導制定知識管理戰略。
假設一：領導對企業的知識管理的支持力度越大，企業的知識管理效益越好。
2．人員因子。人員是知識的主要載體，也是知識管理的主要對象，知識的吸收、傳遞、分享、創新等活動主要是依賴人員來完成，因此人員的好壞也是直接影響到知識管理效益的重要因子。該因子的狀態也選取了六個指標來反映：（1）人員本科及以上學歷比例高；（2）員工培訓和受教育時間多；（3）人均學習支出高；（4）組織成員崇尚學習；（5）人員適度流動；（6）人員創新意識強。
假設二：知識型企業人員越符合以上六個指標，企業的知識管理效益越好。
3．組織流程因子。知識型企業良好的組織流程應能促進企業內部人員的相互交流，創造各種跨部門活動的機會，讓不同部門員工有機會互相認識，消除部門隔閡，增加跨部門溝通的渠道，以及信息和知識的流動，將企業知識的聚集與運用列入企業的流程，對企業的知識管理起到積極的推動作用。從知識管理的角度減少流程中低效率的節點，建立扁平化的組織結構，盡可能地縮短溝通渠道，理順知識管理流程，從而提高知識管理的效益。主要反映指標：（1）組織結構傾向于扁平化；（2）組織各部門能夠有效的協調；（3）組織建立并實施了有效的學習機制；（4）組織建立并實施了有效的知識創新激勵機制；（5）組織有取得知識的流程、發現知識的流程；（6）組織知識能得到及時更新。
假設三：知識型企業的組織流程越符合以上六個指標，企業的知識管理效益越好。
4．基礎設施因子。知識管理基礎設施是企業實施知識管理的硬件設施，也是企業進行知識管理的基礎。雖然一般情況下，基礎設施是知識管理最易于著手的地方，但它的建設需要花費的時間最多，耗費的資金最大。它對企業知識管理的效益的影響也是不容忽視的。完善的基礎設施主要反映在以下六個指標：（1）企業人員電腦的普及率很高；（2）企業相關的信息系統硬件設施完善；（3）企業科研設施齊全；（4）企業數據庫建設及應用水平高；（5）企業電腦聯網率高；（6）企業與顧客和供應商的交流設施完備。
假設四：知識型企業的基礎設施越符合以上六個指標，企業的知識管理效益越好。
5．文化因子。企業文化是組織制度的補充，如果將規章制度作為知識管理保障的硬件條件，企業文化則是知識管理保障的軟件條件，在潛移默化中影響著知識管理效益。支持型的企業文化可以促進企業隱性知識的交流、分享和轉化，對于員工學習、獲取和應用新知識的積極性也有重要的影響。支持知識管理的企業文化反映指標：（1）組織的開放程度高，并能吸納外來文化；（2）鼓勵組織成員知識交流，沒有等級束縛；（3）形成鼓勵并增進知識的共享氛圍；（4）組織成員形成相互信任、相互激勵的氛圍；（5）顧客價值的創造被認為是知識管理之一項重要目標；（6）組織內贊賞團隊精神，尊重他人價值。
知識管理新文化一旦形成，將成為企業特有的組織行為方式，為增強企業核心競爭力發揮長期重要作用。
假設五：知識型企業的文化越符合以上六個指標，企業的知識管理效益越好。
三、知識管理效益影響因素實證分析
1．研究設計。本研究選取10家規模相似、前景較好的知識型企業作為研究對象，以凈利潤大小反映他們知識管理效益差別，并從企業的領導支持力、人員、基礎設施、組織流程、文化五個發面設計調查問卷。每個方面設定六個指標如上表所示，問卷量表采用李克特（Liken）五點式評量尺度，分成五個選項：（1）完全相符；（2）大部分相符；（3）一定程度上相符；（4）大部分不相符；（5）完全不符。對應選項分別給予5、4、3、2、1分。統計出來的結果運用逐步回歸分析、主成分分析數學方法，通過DPS統計軟件進行計算，從而驗證以上五個因子對知識管理效益的影響以及各自作用的大小。
2．樣本選取。本研究對武漢光谷10家知識型企業進行了調研，企業涉及新能源、新材料、生物醫藥、光機電、通信、IT等多個領域，他們在一定程度上是知識管理型企業，效益參差不齊。共發出300份問卷，收回有效問卷280份，問卷主要由管理者和技術研發人員填寫。平均每家企業填寫了28份問卷，每家企業的因子得分采用加權平均數。企業的最終因子得分如表1所示。
3．數據分析。運用逐步回歸數學分析，通過DPS統計軟件計算，建立因子間以及和凈利潤的相關系數矩陣。從而檢驗因子間的關聯性，以及驗證五個因子和凈利潤的相關性。
X1——領導支持力因子；X2——人員因子；X3——組織流程因子；X4——基礎設施因子；X5——文化因子；Y——凈利潤（知識管理效益）。
從其相關系數矩陣我們可以看出，五個因子之間具有較高的相關性，因此，我們不能割裂開來看五個因子，并且從X1，X2，X3，X4，X5與Y的相關系數看，該五個因子與知識管理效益高度相關，驗證了前文的五個假設。
表3
由表3的偏相關系數可以看出，五個因子與企業的知識管理效益存在正相關關系，根據偏相關系數的大小可以看出文化因子對企業知識管理效益影響最大，其次是基礎設施因子、人員因子對知識管理效益的影響較大；領導支持力因子對企業知識管理效益影響相對較弱。
表4
從表4得知，該模型的復相關系數R=0.93951，決定系數R2=0.88268，顯著水平趨進于0.05，說明了回歸方程高度顯著。因子和知識管理效益的相關系數置信度高達95%。
四、結論
綜合以上分析，說明了領導支持力因子、人員因子、組織流程因子、基礎設施因子、文化因子五個因子是企業知識管理效益的重要影響因素，前面提到的五個假設得到了驗證。由于因子間也具有高度相關性，因此知識型企業要實現高的知識管理效益，需要五個因子的整體優化。其中培育知識管理支持型的文化顯得尤為重要，在企業中形成知識學習、共享、創新的氛圍，有了軟件保障還不夠，還需要提供匹配的硬件條件。如加強基礎設施的建設，為提高知識型企業的知識管理效益提供有效的學習平臺；引進并培訓優秀人才，適度保持一定的人員流動率；建設與文化相匹配的組織流程，有了硬件和軟件的支持，爭取領導對知識管理的大力支持也是必不可少的。
參考文獻：
1．常荔，鄒珊剛，李順才．基于知識鏈的知識擴散的影響因素研究．科研管理，2001，（9）：122-127．
[關鍵詞]項目管理 知識管理 項目知識管理 文獻綜述
[分類號]G203
1 引 言
項目管理和知識管理都是近年來管理科學中發展比較迅速的分支學科。這兩個熱點研究領域，雖然彼此之間具有獨立性，但相互聯系、密不可分：前者雖然已形成了比較完整的學科體系，但因項目管理實踐性較強，在實施過程中未融入知識管理理念而導致失敗率較高，項目管理流程本身蘊涵知識管理因素；而后者一般不能脫離組織的業務流程而獨立應用，項目管理恰恰為其提供了很好的應用平臺。項目管理和知識管理之間存在的強交叉性引發了一個與兩者密切相關、本身卻作為一個獨立研究領域的新概念，即項目知識管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文將對國內外關于PKM的代表性研究進行綜述，梳理其研究進程脈絡，并對該領域研究的發展方向提出建議。
2 項目知識及知識管理的提出
最早關注項目知識問題的是美國學者Srikanth，1991年他提出知識在項目活動中有重要的傳承作用，并建議用知識戰略來進行項目管理，以控制項目“孤島”現象。20世紀90年代末開始，隨著知識經濟序幕的拉開，Tesoriero R，、吳之明等開始認識到項目知識積累及經驗總結對提高項目管理能力的重要性，但尚未提出項目知識管理概念，也未系統揭示其內涵。
明確提出項目管理中需要加強知識管理的是Dis―terer和王眾托。Disterer提出。項目是一種促進組織創新和學習的一種重要形式，知識和經驗都是在項目中獲得的，但項目是一種臨時性活動，項目結束后，項目知識和經驗分散各處，因此必須加強知識管理，用以處置來自項目的知識和經驗。王眾托認為，項目知識是組織未來項目寶貴的經驗，通過有效的知識管理手段來進行項目管理知識的識別、準備和傳遞，可以避免組織后續項目中重復以前的錯誤或者做重復的事情。以上研究充分肯定了項目知識管理的重要性，但仍未對項目知識及項目知識管理等相關概念進行界定和梳理。
2007年李蕾在其博士論文中首次提出了PKM的概念：項目知識管理，包括項目知識獲取、共享、運用和創新等基礎環節，并通過知識生成、積累、交流和應用管理，復合作用于項目活動，以實現項目的價值最大化。同時，站在企業層面，項目與項目之間是連續的，前續項目積累的知識會成為后續項目的既有知識，因此項目知識管理的另一個重要任務是實現項目知識向企業知識的提升。此概念雖然表述了PKM任務及活動環節，但沒有明確其主體、客體和實現工具，其概念和內涵還有待進一步充實和完善。
3 項目管理和知識管理的關系
明確項目管理與知識管理之間的關系，是PKM研究的前提和基礎。在兩者之間的內在關系探討中，大多數學者的意見基本一致，即項目管理與工程管理是相互促進、相互耦合的關系。比較精辟地概括出兩者之間關系的是Milton N，他認為項目工作在許多方面能為知識管理提供一個理想的框架，項目的時間限制特征允許知識在應用前、應用中、應用后不斷循環，用于項目前和項目后學習的過程。項目內部本身的知識需要一個機制支持，以用來在許多跨項目中進行知識比較，對曾經是什么、現在怎樣、如何改進等提出總的看法。
4 項目知識管理的特征
把握PKM的特征，是PKM理論和方法初步獨立的標志。學者們比較準確、全面地歸納了PKM特征，為構建理論框架打下了研究基礎。
4.1 項目知識管理是一種面向過程的管理
丁祥海提出項目具有明顯的階段性特點，每個階段都包含一系列的工作，所有工作都是由過程完成。Snider K抓住了知識流動的動態性特點，把隱性知識引入項目管理知識流程中，在項目活動中要突出關鍵性知識，強調經驗教訓的學習，為PKM的開展提供了新的思路。賈立偉提議把相關文檔、出現的問題和解決方案、獲得的經驗及相關人員等按照項目實施的階段、流程進行組織，通過知識與項目流程的結合，使項目工作變得更加高效。
4.2 根據項目生命期組織和管理知識
王眾托認為在項目生命期各階段，需要和使用的知識各具特點，并分析了各個階段獲取和使用哪些知識。這種根據項目生命期組織和管理知識的觀點，與知識流程和項目進程結合的觀點一脈相承，為流程設計提供了研究思路，但過于強調項目知識在各階段的特殊性，對知識積累與傳承未著筆墨。李紅兵等在此基礎上進一步分析了生命期各階段知識管理重點，并首次提出了項目知識的層次管理――個人、項目組織和企業，提議將項目知識上升為企業知識，融入企業的工作流程，為后續的項目活動所用，但對其轉化過程沒有論述，其具體實現方式還需要學者們繼續探索。
4.3 不同參與主體和管理層級有不同的項目知識需求
鐘波濤等認為，大型項目將涉及多個參與方，由于各參與方各自的職責和利益取向不同，他們收集信息進而轉換為知識為自己所用的關注點也不相同。另外，一個單位內部不同管理層級也有不同的知識需求：服務于決策層的知識是融合性的；服務于管理層的知識是知識傳遞的中間節點，發揮著關鍵作用，既要領會高層的知識內涵，又要關注下層知識的提升；服務于底層的知識則具體體現在各種技能上，是整個知識管理的基礎。
4.4 不同項目類型有不同的知識管理重點
Payne J等通過多個PKM實踐證明，不同項目類型需要采用不同的知識管理戰略，并把項目根據項目目標和實現方式歸類為4種類型，為每種項目類型提供了最有價值和最無價值的知識管理實踐清單。Payne J等把握了項目的共性和個性，對項目知識管理活動的有效開展提供了宏觀指導。Koskinen K強調，每個項目的知識運用途徑在各個場合中有很大不同，如房屋建筑項目和生產投資項目中顯性知識的運用起了重要作用，研發項目以隱性知識為基礎。從中可以看出，學者們開始從多樣化和獨特性項目之間尋找有效的知識管理實施路徑。
5 項目知識管理的理論框架
PKM理論框架，主要從三個方面來構筑：①PKM活動流程及技術實現，即研究項目成員及組織如何開展知識管理活動，如何構建項目知識管理系統；②PKM的保障，即研究組織為促進PKM實施提供的保障措施和手段；③PKM的評估，評價PKM實施效果。
5.1
項目知識管理活動流程及技術實現
主要基于兩個層面來開展：①項目層知識管理，主
要研究項目團隊如何開展PKM活動；②組織層知識管理，主要研究長期性組織PKM流程及技術實現。
5.1.1 項目層知識管理活動
?項目知識共享。在項目團隊知識管理研究中，項目知識共享最先進入學者們的研究視線。Distere等分析了項目管理中知識和經驗共享的主要障礙和影響共享效果的各種因素，并提出了完善建議。王連娟2004年開始對項目團隊隱性知識的管理進行了持續深入研究，研究成果包括隱性知識分類、隱性知識到顯性知識的轉化、基于密切性的項目團隊隱性知識管理整體框架、項目團隊個體學習等，為項目知識積累與沉淀奠定了良好基礎。張喜征等首次提出多方參與項目開發的知識共享問題，對多方參與者進行知識共享的優勢和障礙進行分析，提出了知識編碼、團隊融合及綜合化的知識共享策略。
?項目知識積累。Newell s等通過案例分析跨項目知識轉移失敗的原因，在于項目團隊認為獲取的知識是無用的，缺乏知識能幫助他們提高項目進程的意識，并對項目知識積累給出了建議：一方面通過發展個人交流網絡抓住過程知識，而不僅是結果知識；另一方面，項目團隊需要不斷總結經驗教訓。Tan H c等提議通過“現場”獲取的方法進行知識積累，以防止重新發明輪子和錯誤重犯。這種抓住項目過程知識和總結經驗教訓的方法，為項目活動進程中隱性知識轉化為顯性知識，實現項目知識積累提供指導。
?跨項目知識轉移。跨項目知識轉移，最初起源于項目組織間的相互學習。Fitzek H從組織維度、人力維度、工具維度三個角度研究了項目間的學習，從內容上來分析，是跨項目知識轉移的一種方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士論文對跨項目知識管理進行了系統研究，提出了項目知識的6個元素：組織產業、組織戰略、背景知識、運作知識、產出和結果知識、影響因素知識，并構建了跨項目知識管理因果關系模型和知識轉移模型。Feo L雖然認識到跨項目知識管理的重要性，但這種跨項目知識管理方式仍滯留在項目組織層面，在復雜的組織環境下，不能有效實現知識轉移。
總體說來，項目層面知識管理研究取得了一定的研究進展：如提出的抓住項目過程知識的方法，固化和沉淀項目管理知識，加強項目團隊知識共享等，為組織的項目知識積累打下堅實的基礎。然而，有些研究內容還有待加強和改善，如對項目參與者之間的知識共享研究仍不夠深入；一些研究者對知識轉移和知識復用這對概念沒有很好辨識，致使研究過程中經常混淆；對知識管理如何與項目管理流程融合也尚未展開探討。
5.1.2 組織層知識管理流程組織層項目知識管理的研究源于項目組織的臨時性，需要把項目知識及時轉化為組織知識，通過構建項目知識庫為后續項目服務。PetterS提出組織開展項目知識管理時，應考慮知識管理目的、內容、對象和知識共享方式，并以此為基礎開展項目知識管理活動，為組織層面項目知識管理實施提供了研究思路。廖媛紅從項目文檔、項目過程和組織戰略三個角度構建導向型組織知識管理模型，為組織層知識管理實施提供指導，但對項目文檔與項目過程之間的聯系未進行闡述，導致知識形成與知識沉淀未能有效結合。知識管理流程研究主要從知識收集、知識集成、知識組織、知識存儲等幾方面展開。
?知識收集。知識收集就是將項目活動過程中產生的知識轉化為組織知識的過程，是實現組織范圍內項目知識共享和知識復用的基礎。周曉華提出了項目管理中兩種收集知識方法：一種是基于過程收集法，強調根據項目開展的時間順序、完成的相關階段和步驟，連續收集知識；另一種是基于文件收集法，即從組織的文檔中收集代表性經驗，通過項目組織中的管理信息系統、歷史經驗、各種文章中收集知識。然而，作者對項目知識通過什么程序和方法轉化為組織知識沒有做過多論述。
?知識集成。知識集成是將不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的知識運用科學的方法對進行綜合，實施再建構，實現知識應用和產生新知識的過程。仇元福等探討了項目管理中的知識集成機理以及知識集成的關鍵，并構建了項目管理中的知識集成系統功能模型，較好地結合了知識集成過程和項目管理中知識的特點。王娟茹等從認識論和本體論的角度構建了項目管理中知識集成的SECI模型、ITOT模型，并探討了項目管理中知識有效集成的4種機制：指示、慣例、傳遞和優先順序。
?知識組織。項目知識存儲到知識庫之前，需要對其有效組織，使項目知識有序化、系統化和條理化，包括知識分類、知識編碼等。其中，項目知識分類是知識組織的第一步，也是學者們的研究重點。對項目知識的分類，除了區分項目顯性知識和隱性知識外，還研究出多維的項目知識分類方法。Leseure等從企業核心競爭力和企業戰略的角度對項目知識進行等級劃分，把項目知識分為核心知識和臨時知識。核心知識是組織內項目長期重復的知識，應用于企業所有項目，是企業的無形資產。臨時知識通常是完成項目需要的特殊知識，重復利用的可能性不大，這兩種知識需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、機制。Leseure的知識等級劃分思想為項目知識分類提供了思路，但在核心知識的劃分上仍過于籠統，在具體應用中需要進一步細分。
?知識存儲。項目知識存儲就是組織在項目管理活動中產生的知識通過知識組織后，通過信息技術手段存儲到知識庫的過程。蘭敏充分利用項目和崗位在實踐中承載知識的有利條件，提出了在建設項目管理中建立與優化知識庫的新思路。從整個行業發展的宏觀角度，將整個行業的知識庫劃分為三級：政府行業級、通用項目級和專用項目級。在整個知識庫體系中，知識層層向上傳遞、積累、提煉，同時知識又從上到下推廣、傳播、應用。這種把知識庫的構建從組織層次擴展到行業層次，其理論構思對跨組織項目知識共享和知識復用提供了發展思路，但作者對分散的項目知識如何集中存儲到項目知識庫中，沒有提供實質性建議。
5.1.3 項目知識管理系統
隨著信息技術的發展及知識管理研究的進一步推進，如何構建PKM系統，引起了學者們的關注。黨新明以項目過程、項目案例、項目工作區數據為類別開展PKM系統的建設，提議構建項目過程管理系統，這種設計方案貫徹了知識管理與項目流程結合的思想，但其研究內容不夠具體深入。于本海等依據項目知識體系的完整性、知識管理流程合理性、連續性等構建原則構建的IT PKM系統及支持系統模型，能有效促進項目知識系統化、自動化管理以及知識整合共享，提高項目知識使用效率，但整體設計沒有依據項目生命期這條主線來開展，且設計內容過于繁雜，致使知識管理系統功能將很難實現。
當然，無論是項目層還是組織層所開展的項目知識管理活動，雖然各有不同的任務和要求，但事實上又是密切聯系的一個整體。一些學者的研究內容也是在這兩個層面交錯展開。這種層級結構可以作為后續研
究的基礎，但研究內容的深度還需要進一步加強。
5.2 項目知識管理保障研究
應曉磊等通過定性研究與定量研究相結合的方式，對影響PKM的要素進行了分析。研究結果表明，組織和流程支持與項目管理績效的相關性最為顯著。從中可以看出，知識管理組織和流程等保障性措施，是提高項目知識管理成效的重要手段。
王彥忠等提出三方面的保障措施來提高項目知識管理實施成效：①組織保障，包括建立知識管理戰略，設置專職或兼職的知識管理機構，明確CKO職位與地位；②基礎設施建設，包括項目現場知識獲取的便利性，網絡資源的便利性，信息化水平，知識庫的建設與應用，知識門戶網站的建設與應用；③制度保障，包括建立標準化的工作流程，設立顧問制度，重視項目結束階段的總結，為知識積累和貢獻分配資源，建立知識共享的激勵機制等。這些保障措施和手段為組織構建良好的PKM外部環境提供了宏觀指導。
5.3 項目知識管理評估研究
PKM是一個逐步完善的過程，如何評估PKM實施效果已引起關注。李蕾從組織的PKM過程能力和基礎設施能力兩方面構建了項目環境下知識管理評價指標體系，并構建了評價PKM績效的模型，采用數據包分析方法評價決策單元間的相對有效性，從而尋找相對有效的知識管理模式。通過此方法，橫向比較可以通過決策單元的輸入輸出觀察值，建立標桿；縱向比較不同時期項目管理模式的有效性。這種評價指標體系，是從組織整體來進行的，可為下階段知識管理評估活動的開展提供研究思路，但具體的評價指標比較主觀，而且層次不分明，沒有反映相應權重，而且評估的內容不齊全，因此觀測值是主觀性反應生成的結果，結論不一定非常科學。
6 對項目知識管理研究的未來展望
通過PKM研究文獻可以看出，研究內容取得了初步成果，如PKM的必要性，項目管理與知識管理的關系，PKM特征，PKM活動的層級安排，項目知識分類和分級分類存儲，PKM保障機制的初步構建等，為未來PKM的研究打下一定的基礎。
然而，相對于項目知識的內在價值來說，其重要性在研究中尚未完全凸現出來：①對項目知識缺乏較為明確的界定和分類。有些把項目知識等同于項目管理知識或項目文檔；有些把項目知識內容肆意擴大；有些過于強化項目團隊組織力、執行力、溝通能力等隱性知識，增加了項目知識的不確定性。②研究內容比較零散，缺乏PKM整體規劃設計、知識集成、知識共享、隱性知識管理、知識轉移和知識復用等專項內容研究較多，且有很大交叉和重復，忽視了PKM的系統性、整體性和層次性。③缺乏完整連貫的PKM實施方案。知識管理如何融入項目管理流程，知識管理活動在項目活動中的具體表現形式、融入知識管理后項目活動的變化等都未展開討論。④面向組織的PKM研究非常有限且不系統：一方面，組織層研究非常薄弱，且基本向企業傾斜，從政府部門的角度開展PKM研究呈現空白；另一方面，組織PKM實施步驟及具體實現方式等不夠系統完整。
筆者認為，未來PKM研究可以在三個層面上進一步拓展：第一層面為PKM基礎理論研究；第二層面為面向項目的知識管理流程研究；第三層面為面向組織的PKM體系研究。在三個層面的研究成熟后，繼而對各層面PKM評價體系展開探討。
第一層面主要是一些基礎性研究工作，對PKM的深入研究起指導作用。如項目知識的界定，應從全面而嚴謹的定義著手，將原有的項目文檔管理發展為廣泛意義上的PKM。另外，PKM戰略、PKM要素、PKM總體框架等宏觀性研究都有待加強。
關鍵詞：企業知識管理 類別 步驟
世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。
1.企業知識管理案例分析
以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。
2.企業知識管理的分類
就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。
（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。
（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。
（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。
3.企業知識管理實施步驟
（1）規劃企業知識管理策略
大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。
先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。
其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。
（2）確定企業知識管理核心任務
知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。
主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。
（3）制定企業知識管理實施方案
為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。
（4）動態監控企業知識管理實施過程
基于組織變革的管理經驗，企業知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構、進度、溝通渠道、持續改進。
針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。
知識管理是一項持續完善的工作，并不斷更新戰略規劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。
（5）在實踐中提升企業知識管理能力
常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業建立統一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。
參考文獻：
[1]高洪深,丁娟娟.企業知識管理[m].北京:清華大學出版社,2003.
1知識管理的認識誤區
1.1知識管理就是建立知識管理系統
當今企業面臨的經營環境處于不斷變化之中，產品的生命周期隨著市場需求不斷變化也呈日益縮短的趨勢。今天可能被市場所接受與認可的知識，很可能在不久的將來被市場淘汰，因此，所有企業都能及時的開發一套適合自身的高效的知識管理系統。論文百事通毫無疑問，知識管理系統是知識管理的“硬件”和基礎。但許多企業不是忽視了知識管理系統的建設,而是走向了另外一個極端：誤認為知識管理僅僅只是建立知識管理系統。事實上，知識管理首先是一種全新的管理理念，它更需要建立良好的企業文化、合理的組織結構和完善的激勵體系等“軟件”。其次，知識管理的最終目的在于知識創新，而知識創新領域目前仍屬于人腦的活動創造。
1.2知識管理就是信息管理
信息只是知識的一部分，知識不僅包括記錄于一定物質載體上的顯性知識，而且也包括存儲于人們大腦的經歷、經驗、技巧、訣竅、體會、感悟等尚未公開的或難于表達的隱性知識，而信息僅限于顯性知識。對知識與信息的簡單等同，使很多企業相應地將知識管理與信息管理等同起來。實際上,信息管理關注的是企業的顯性知識，而知識管理更關注最具價值的隱性知識，隱性知識是組織的核心競爭力所在，而且往往具有獨占性，開發利用價值高、管理難度大；信息管理是對現有信息進行開發、規劃、控制、集成和利用的管理理論與方法；而知識管理則是通過對知識的創造、交流和應用來實現業務增長和價值最大化，培育和維持競爭優勢的過程。信息管理僅僅重視對信息本身和信息技術的管理，而知識管理更重視信息、知識活動的過程和人員的管理；信息管理將信息簡單地視為企業的免費資源，未能對知識進行資本化運作以實現知識增值，而知識管理將知識視為企業最重要的戰略資源，追求知識的增值。
1.3知識管理就是人力資源管理
人既是知識存儲的載體，又是知識創新的主體。知識管理十分重視人力資源管理，但不意味著知識管理就是人力資源管理。首先，人力資源管理只是知識管理的重要組成部分。著名知識管理專家托馬斯•H•達文波特說：既然知識主要寓于員工之中，而且是員工對其加以利用和分享以獲得經營結果，那么知識管理就不僅僅是管理信息和信息技術，而且也是管理人。”也就是說，知識管理最終需要落實到對人的管理上。但是，知識管理還涉及企業的發展戰略、信息技術、研究開發、客戶關系等諸多領域，這些是人力資源管理遠遠無法所及的。其次人力資源管理和知識管理關注的側重點不同。人力資源管理注重人盡其力，充分發揮每個員工的聰明才智，重視調動員工的工作積極性，提高員工的工作能力，側重于運用物質獎勵和外部激勵，追求人盡其才，注重充分利用員工現有知識資源；而知識管理更注重促進和鼓勵員工進行知識共享，培養員工的知識創新能力，整合企業團隊的知識資源，提高企業整體的知識創新能力，充分挖掘“集體智慧”，更側重于精神鼓勵和內部激勵，幫助員工實現自我價值來激勵人才，挖掘員工的潛力。
2知識管理的實踐誤區
2.1實施知識管理就是業務流程重組
企業在實施知識管理時，必須與業務流程緊密相連，將知識創造與擴散同企業的業務流程結合起來，可以節省企業的開支，并產生巨大價值。但實施知識管理并不等于業務流程重組，企業流程重建是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變革為特征的現代企業經營環境。而知識管理則是持續地對企業業務流程無序的知識進行系統化管理，實現知識共享和再利用，以推進對企業計劃的更新，來應對社會發展的機會和挑戰。重組使企業活動從一個階段發展到另一個更有效的階段，但這兩個階段都是機械的，企業不能隨著外界環境的變化而及時做出調整。而知識管理則會使企業成為一個不斷發展的、具有競爭力的、適應知識經濟時代的有機組織。重組要求企業對已經運行了相當長時間的組織結構和管理體制進行“徹底的重建”，這種根本性的變革，會對企業的流程和所涉及到的員工造成很大的沖擊。大量企業重組失敗的案例使得人們很自然的就會想到：對于組織流程和人員的“徹底的重建”并不一定就能保證實施的成功。相比之下，知識管理可以讓學習和“忘卻”的過程持續的推進，這就可以確保從上到下的“根本性變革”可以降低到最小的程度。這樣，轉變可以很輕松的得以完成，而不需要像企業重組一樣的大動干戈。
2.2知識型企業的管理就是知識管理
知識型企業是以知識為主要生產要素，以創造和運用知識為主要生產目的，以經營知識作為取得財富的主要手段的一種新型的社會經濟組織。知識型企業不同于普通企業，它們最顯的特點是知識，投入的是知識，生產的是知識，銷售的是知識，管理的還是知識，知識型企業就是由各種知識堆積而成的金字塔。因此，人們很容易形成知識型企業的管理就是知識管理的觀念。如《知識管理導論》一書中介紹了同創信息產業集團、實達電腦公司、亞信集團、科利華、方正集團、清華紫光等具有代表性的企業。他們所推行的知識管理主要有以下幾個方面：建立企業內部知識網絡，BBS交流；發行內部刊物，如科利華的《CSC周刊》，亞信的《亞信用戶通訊》；建立外部知識網絡，如科利華的“CSC電腦家庭教師”合作協議；重視對知識資產，如品牌、商譽、知識產權等的管理；注重培育企業知識文化。
從這些方面看，作為一個知識型企業很容易實現諸如建立內部知識網絡、BBS以及與北大、清華等高校的聯系，與其說他們是在進行知識管理不如說他們有進行知識管理的良好氛圍。知識型企業用比傳統企業更先進的技術手段，開發他們的知識產品，出售知識產品，更多地實現廣泛的知識共享和人才交流，并不能成為知識管理的全部，知識管理的核心在于知識的創新和增值，所以他們的管理并不能代表真正意義上的知識管理。
2.3知識管理系統軟件就是知識管理解決方案
在知識管理中，許多企業將咨詢公司和軟件供應商們提供的數據中心（datamarts）、數據倉庫（datawarehouses）之類的系統軟件誤以為“知識管理解決方案”，從大量中國企業實施知識管理案例中可以看出，一些公司提供的“知識管理解決方案”很大程度上只是提供了技術上的支持。例如，中國太平洋保險公司選擇Intranet企業平臺及計算機通信軟件LoutsDomino/Notes構建起全公司范圍內的網絡辦公自動信息處理系統，這些實用而先進的系統軟件的投產，為太保公司的信息基礎設施建設沿著世界主流技術方向的長遠發展提供了基礎，有效地提高了太保公司的業務運作效率。但這些并不是真正意義上的知識管理解決方案。這些系統只能算信息管理，更多的滿足了現代企業網絡型管理模式對于辦公自動化的需求，加快了知識的交流和共享，并沒有嚴格意義上的知識積累和創新。
有效的知識管理不僅在于企業擁有合適的軟件系統，還在于有能對企業員工進行有效管理的知識管理解決方案。藍凌公司是我國提供知識管理解決方案較為成功的一家企業，其基于知識管理的實時辦公系統解決方案（LKS—KOA）能夠實現經驗知識管理、規范協作管理、行政辦公管理、組織文化管理、KOA系統門戶、組織架構與人員管理等功能[4]。雖然從企業的角度來說，其在提供解決方案時不可能考慮到企業的軟環境，但仍可以看出企業實施知識管理不僅僅是建立知識管理系統軟件，還要通過知識管理解決方案對知識主體—企業員工進行有效管理，促進和激勵員工進行知識共享和知識創新。超級秘書網
2.4知識管理適用一切企業，能解決一切問題
Abstract: Based on the introduction of knowledge management definitions, the article defined Academic knowledge management concept, and then the Academic Knowledge Management process model were discussed, and its contents were analyzed. And the six steps of the Academic Knowledge Management were discussed in detail as well.
關鍵詞： 高校學術；知識管理；知識管理流程
Key words: Academic；knowledge management；knowledge management processes
中圖分類號： G647 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）24-0242-02
0 引言
高校是以傳播、發展高深學問為目標的特殊社會組織。有專家指出：“高校科研的職能是高深學問得以發展的功能體現，社會服務也是在高深學問支配下，以高深學問為前提的一種服務，高校為社會經濟發展服務的重要特點在于：它不僅滿足與關注社會的當前需要，而且應具有前瞻性，走在社會發展的前面，為社會健康發展創造新思路、新機會。”[1]這說明，高校的科研職能、社會服務職能都是在高深學問的基礎上發展起來的，都是高校職能的組成部分。這里的高深學問就是由各學科知識組成的高校學術知識，有效管理這些知識，將有助于提高高校科研效率。
1 高校學術知識管理概念
1.1 知識管理 美國《財富》雜志于1998年發表了題為“迎接知識經濟”的文章，提出了知識管理的概念。該文指出，知識管理通過知識共享、運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。知識管理的關鍵在于建立激勵組織成員參與知識共享的機制，設立知識總監以培養組織創新能力和集體創造力。其后，知識管理專家Ygoesh Mathotar[2]、Kari Er1k Sveiby[3]、Marinane Broadbent[4]等都從不同角度對知識管理進行了定義。Thnolas Dave Pnort等人給出了一個較為全面的知識管理定義，他認為知識管理著眼于促進組織目標，與組織知識資產的開發和利用相關。要管理的知識包括顯性的、文檔化的知識以及隱性的、主觀的知識。對這些知識的管理包括所有與知識的鑒別、共享和創造相關聯的過程。這就需要創造和為此知識庫的系統，以培養和促進知識共享和組織學習。
1.2 高校學術知識管理 學術，是指系統專門的學問，是對存在物及其規律的學科化論證，泛指高等教育和研究。[5]
《現代漢語詞典》對學術也有類似的解釋，即為:“有系統的、較專門的學問。”
因此，高校學術知識管理就是將高校各學科學術知識進行分析，既把握學科之間各自獨立的特點，又明確各學科之間的相互貫通、彼此滲透的特點，進而針對性的獲得、存儲、應用、共享學術知識的管理活動，以提高高校學術效率的工具、手段及方法的組合。它不僅方便高校教師打破單一學科知識的局限，把自己的專業知識與其他學科知識有機地結合起來，拓寬自己的知識領域，在突出專業發展方向的同時，在學科的邊緣和交叉中找出解決學科疑難問題的思路和方法，把知識和學術推向深入，推向新的高度，而且有利于高校學術交流與知識共享，進而提高高校的學術水平和學術效率。
2 高校學術知識管理流程
高校各科學術知識是相通的，又是有區別的，它們更多的是從不同的角度反應同一事物，不同的角度和立場就是區別，而這“同一事物”就是知識的本質，整體把握知識的本質，研究其內在規律，尋求知識管理的流程，是高校學術知識管理的重要內容。
2.1 流程模型 知識管理目的就是要提升組織知識共享與交流的能力，以便利用知識進行科研、生產實踐，建立組織的核心競爭力，進而帶動組織發展，它們是現代組織提高競爭力的源泉，也是推動組織發展的根本動力。以下從知識管理的流程角度構建如圖1所示的知識管理模型。該模型描述了知識管理的過程。
從以上模型可以看出知識管理的流程是：首先在知識分析的基礎上進行知識獲取，其次對獲取的知識進行知識存儲，再次對知識進行整合和創新，而后是對知識共享，知識共享的最終目的是知識利用。同時，從知識分析到知識共享的各個環節中，都需要利用一定的知識利用，而各個環節的操作也是為了知識利用。
[關鍵詞] 電力設計企業；知識管理；協同辦公；顯性知識；隱性知識
[中圖分類號] G311 [文獻標識碼] A
1 電力行業知識管理的背景和現狀
隨著上世紀八、九十年代信息技術的爆炸性發展，21世紀不可避免地進入了以信息技術為基礎的知識經濟時代。知識經濟時代作為不同于農業和工業經濟時代的新的經濟形態，企業組織如何在新的社會環境下取得發展，要最終取決于對智力資本的管理與運用，即取決于企業的知識管理能力。
知識管理顧名思義是對知識的管理，從應用角度來看，知識管理是對知識（包括顯性知識和隱性知識）的管理、共享及應用，目的在于全面提升企業的生產力、應變力和創造力；也是一個創造、儲存與分享、應用知識，以促進組織績效的過程。[1]
盡管我國發展知識管理同發達國家一起起步于本世紀初，但真正開始高速發展是在2005年以后。電力行業作為對知識管理關注度比較高的行業，在2005年左右即開始制定規劃，進行全行業的知識管理建設和實施，如國家電網的協同辦公平臺、中國電建的辦公一體化協同平臺等大型知識管理平臺的建設都走在目前我國行業知識管理的前列。本文就以河南電力勘測設計院辦公一體化協同平臺為例，對知識管理的建設與實施進行分析和研究。
2 電力行業知識管理實施的措施
知識管理不是一個企業管理職能分支，而是一項系統工程，它的實施要牽涉到企業的業務流程管理、人力資源管理等各個方面。辦公一體化協同平臺是一體化協同OA系統，是中國電力建設集團公司為了適應數字化網絡的到來，對傳統辦公系統的改進，基于移動互聯網、云計算、3G網絡等信息技術，打造的虛擬化技術支持下的穩定、成熟的硬軟件一體化高端協同辦公方案，它是把辦公平臺與業務平臺融合在一起的全員的知識管理體系。
2.1 知識管理戰略的制定
電力設計院作為知識和技術密集型的企業，擁有專業知識與技能的各類電力專家是企業的核心資源，因此，企業的知識管理戰略應該更多地側重于把專家資源和技術知識相結合的知識管理戰略和方法。在此基礎上，河南電力設計院的管理人員又進行了前期調研。在前期的調研中，調研人員發現設計院以往的項目完成以后，相關資料就束之高閣，而經驗、技巧等隱性知識則存在項目經理的頭腦中，各個項目之間缺乏交流，大量的隱性知識無法通過知識轉移使整個企業受益。鑒于此，河南電力設計院知識管理戰略以日常業務開展的各類顯性知識文檔的管理為基礎，并以各類管理制度、標準等能夠及時共享給所需的人員為目標，以促進這類企業顯性化的專業知識和專家頭腦中隱性知識的積累、共享與應用為前提，最終以對公司高層輔助決策的知識管理功能實現為最終方向。
2.2 知識管理的團隊建設
要使知識管理能夠在企業迅速開展，良好的知識管理團隊必不可少。為此，河南設計院專門組建了以院領導和各個部門負責人參加的辦公一體化協同平臺知識管理實施團隊，團隊包括知識社群小組、知識轉變小組和技術小組。知識社群小組主要由項目經理和主要設計人員組成，他們通過各種形式的交流溝通，進行知識共享和知識轉移，把個人的經驗技能等隱性知識轉變為組織知識，并把組織知識融入個人知識，內化為自我隱性知識，提高工作效率。知識社群小組負責企業業務設計流程的知識管理，包括相關模式、架構的構建。知識轉變小組成員主要由辦公室、人事部和信息部的相關人員組成，根據知識管理的業務平臺需求，通過對知識的收集和加工，并制定相關的獎懲措施，促使知識管理的順利實施。技術小組主要由技術部門相關人員組成，通過信息技術平臺來完成知識管理的實現，主要包括信息軟硬件系統的構建、選定，對組織員工的培訓，定期對整個系統的維護等。
2.3 知識地圖的構建
根據設計流程構建設計管理流程。依據管理流程圖制定每個階段的工作內容，如現場設計管理工作內容有深入現場、掌握工程進度情況、參加工程監理例會、參與施工方案審查、協調組織設計單位處理項目建設過程中各方提出的設計問題、審核并簽發設計變更或設計聯系單等。最后根據工作內容提出每個階段的質量要求，以便管理控制。
2.4 知識庫管理
河南電力設計院知識庫的管理主要包括三部分內容，一是資料庫的建設，包括設計院原有資料檔案庫、國內外同行資料庫及相關的法規政策庫；二是隱性知識的規范化管理，針對實際中積累的經驗、實踐認知、技巧等隱性知識，盡量通過顯性化的方式表達保存起來；三是知識研發小組，通過對國內外先進的設計知識和其他企業需求知識進行研發、解讀，吸收成為組織知識。
2.5 知識管理下的管理機制
根據實際情況，制定合理的知識管理績效體系，以推動設計院的業務發展和部門之間、項目團隊之間、員工之間的知識共享與轉移。如員工在院內部公告欄、BBS欄上有益于設計院業務發展和流程建設的帖子，或者團隊合作的帖子并得到有效的響應和執行的，由相關部門如院長工作部、黨群工作部進行考核核實，該員工將得到相應的獎勵。另外在員工升職公示中，除了員工職責范圍表現突出外，對知識庫的貢獻也是一個重要指標。
2.6 企業文化建設
知識管理取得成功的一個重要前提是員工具有團隊精神，愿意和組織的每一個成員分享自己的顯性知識和隱性知識。為了使員工具備共享知識的團隊意識，河南電力設計院除了制定了團隊合作等相應的獎勵措施，促使企業形成知識共享的企業文化外，還建立了定期的部門與部門之間、團隊與團隊之間、個人與個人之間的知識交流平臺，以推動對知識特別是隱性知識的共享與交流，促進知識管理的發展。[2][3]
3 知識管理平臺的應用
知識管理的有效進行需要內部員工有一個順暢的交流平臺，以便員工對顯性和隱性知識進行共享、轉移和創新。以培訓為例，培訓是知識分享的主要方式，以前河南電力設計院的培訓主要是采取傳統的課堂式教學，效果有限，在后期的執行中經常有員工因為沒有很好理解培訓內容影響工作。現在，企業規章制度培養主要在網上進行，以在線課堂為主，員工可以隨時學習，并在討論區進行交流或向老師請教。技術培訓除了現場培訓以外，還有在線課堂的培訓和演示，院網絡學院里也有購買的外部網絡課程，員工可以學習一些通用管理課程，如：如何進行項目管理、如何制定用戶需求方案等。在這里，員工利用網絡溝通平臺進行心得體會和工作學習經驗的交流，如有的員工在項目管理網絡課程的交流平臺上講自己的聽課體會，并把自己以前做的項目管理資料發在平臺進行共享，使更多的項目管理人員受益。
4 知識管理對企業的提升
河南電力設計院實行辦公一體化協同平臺一年以來，在業務流程、組織彈性、人力資本等方面都得到了極大的提升。首先由于知識地圖的繪制，業務流程更加清晰，項目組成員都能清楚直觀的了解業務內容和完成標準及進度，大大提高了工作效率。其次，知識社群小組的建設，使項目組長能夠對更多的公司員工有較深入的了解，能夠比較方便快速的組建合適的團隊，而在下次新的項目開展中，又可以根據新的項目要求組建不同類型的團隊，使組織更加富有彈性，也更加高效。第三，知識社群的組建和更多的交流溝通平臺，使員工能夠更多的共享和轉移顯隱性知識，提高個體和群體的知識承載率，大大增加了企業人力資本。第四，課堂與網絡結合的培訓及相關的交流論壇，使培訓效果更好，內容更深入，員工的理論和實踐都會得到極大地豐富。第五，降低企業成本。員工顯隱性知識的學習和交流，使員工能夠更準確地把握流程進度，對業務中出現的問題能夠很好地借鑒他人的經驗，避免走彎路，造成不必要的浪費。最后，知識管理能夠給企業帶來全方位的創新。知識管理過程中，通過對顯性知識與隱性知識、知識與方法等多元化、多樣性、多層次的知識融會貫通，能夠充分挖掘和綜合利用多源知識的潛能，帶動企業在業務流程、管理等方面的創新。
5 實施中需要關注的重點和展望
河南電力設計院辦公一體化協同平臺通過一年來的運行，認為有下面一些方面需重點關注：
5.1 知識軟件的運行還是較為復雜，需加強前期培訓。目前的知識管理平臺由于承載了較多的功能，在一些操作上還是顯得較為復雜，而且由此容易出現一些使用問題，因此，在實施前期，需要增加相應的培訓，以使員工能迅速適應。同時也希望能夠開發改進出更為方便快捷的知識管理平臺。
5.2 知識管理的有效實施，需要企業每一個員工的積極參與。知識管理的實施，不僅僅是知識管理部門的事情，需要所有部門的支持，如人力資源部門在績效考核上的支持，將會提供全員參與的積極性；業務部門的支持，將會大大擴容知識庫，有利于隱性知識的沉淀和積累；信息部門的支持，是知識管理必不可少的技術需求。
5.3 知識管理需要多種方法的綜合使用。由于知識管理牽涉到企業管理的方方面面，因此它不僅僅是單一的信息管理，需要和企業的業務管理、流程管理、營銷管理等交互滲透使用，也需要采用多種途徑和方法對它進行混合管理，這些都是知識管理得以良好實施的關鍵。
5.4 知識管理的最終目的是知識創新。只有不斷地進行知識創新，才能保證企業的發展活力和競爭優勢。在知識管理的過程中，通過對多種知識的融合，進行知識的創新，將會帶來企業的飛速發展，取得更大的競爭優勢。
5.5 知識管理是一項長期的工程。知識管理實踐最為重要的一點是需要企業所有員工明白知識管理是一項長期的工程，需要所有員工理解知識管理的理念并承諾投入時間和精力，堅持不懈的開展。知識管理實踐沒有終點，只有我們需要一直努力朝向的奮斗目標。通過不斷地積累、共享與應用知識，提升電力企業知識管理能力，幫助電力企業實現管理轉型，最終為電力企業打造不可取代的核心競爭能力。
但也應該看到由于信息技術的發展較快，要保持技術領先還要與知識管理的發展保持同步，如目前基于WIKI、WEB的員工知識管理和基于生命周期、價值鏈的組織知識管理，都是知識管理更加精細化，也能帶來更多的知識創新，帶動企業的發展。[4][5][6]
參考文獻：
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[論文關鍵詞]知識管理；知識經濟；政府管理；創新；信息化
知識經濟浪潮洶涌，知識社會正在來臨，知識成為第一生產要素，成為決定經濟增長的關鍵資源和核心活動。知識的獲取(收集、分類、篩選、濃縮)、表示、應用(傳播、共享、分配、對其他生產要素的滲透、協調與激活)和創新已成為當今時代一個意義重大而緊迫的課題，知識管理應運而生。
一、知識管理的內涵
知識管理是以知識為基礎的管理，但并不局限于只是管理知識本身。由于知識具有“靜態的實體”和“動態的過程”的二象性特征，使其成為一種特別的資源和過程，在使用過程中不會被消耗掉，而且可以通過知識創新不斷增殖，它的開發利用滲透到所有的生產要素之中，其過程也貫穿在組織的各項活動之中。知識管理是運用現代管理原理與方法，采用技術、經濟、人文等手段，對知識資源本身，對知識對其他生產要素的滲透、協調與激活，對知識作用于知識而創造需要的新知識的過程，進行科學的計劃、指揮、組織、協調和控制，從而有效地保證組織目標順利實現。
知識管理既著眼于顯性知識，更著眼于隱性知識，因為顯性知識更多地表現為靜態的知識實體，它易于整理、編碼和利用計算機存儲、處理和交流；而隱性知識則更多地表現為動態的知識過程，它往往存儲在組織成員的腦海里，是組織成員所取得經驗和他們之間的默契的體現。知識管理的創造性就是體現在使隱形知識發揮巨大潛力的過程中。
知識是創新的基礎，創新則是最有效的知識運用。組織的創新，不是直接運用現成的可直接使用的顯性知識就可以實現的，而是需要組織人員在掌握相關顯性知識的基礎上，運用通常是隱性知識的經驗和智慧才能實現。因此，組織的創新從根本上來說是組織全體成員共享知識、有效合作、相互促進的協同創新，而知識管理的目標也就在于建立一種激勵知識共享的機制，培養集體創造力，從而有意識地強化知識對其他生產要素的滲透、協調和激活作用，使其效用成幾何級數遞增。只有吸引組織的各個成員積極參與知識的共享，通過他們之間思想不斷碰撞而進發出的智慧火花的不斷融合，才能最后匯成燎原之勢的智慧之火，從而提高組織對環境的應變能力和創新能力，最終提高組織創新和集體創造力。
二、推行政府知識管理的必要性
我國目前雖然總體上還處于以工業經濟為基礎的工業化發展階段，但知識經濟已露端倪，在加入WTO以后，隨著我國經濟全球化、信息化的步伐大大加快，經濟知識化水平快速提高，迫切要求政府推行知識管理與之相適應。隨著社會上各類信息像潮水一般涌向政府，使信息的提純和加工變得更復雜，增加了政府為社會提供最為有效的信息知識的難度，就像發洪水時有用的水反而少了一樣道理。因此，客觀上要求政府去管理知識，用知識去滲透、協調并激活其他生產要素，進而創新知識，最終增強我國政府自身的創新能力以增強政府所代表的國家競爭力。
在知識經濟時代，政府不僅起管理和協調的作用，而且其為企業和社會服務的職能也日益凸現，也就是說，政府的職能角色正從管理型向管理服務型轉變。一方面，政府部門擁有大量寶貴的信息知識資源；另一方面，個人、企業和社會對獲取政府有關的政策法規、各類統計信息、社會保障信息等快捷和透明程度的要求日益提高，對政府部門的辦事效率、服務水平等提出越來越高的要求，對政府部門職能的監督也日益強化。推行知識管理的政府可以勝任知識經濟時代的這些新要求，同時也帶動了政府外部的知識管理，通過各種信息知識流在政府內部及政府與社會間高速地交互流動，政府成為社會信息知識流的重要樞紐，極大地促進政府的宏觀協調能力、服務能力與創新能力的提高。
三、基于知識管理的政府管理創新
(一)政府知識管理要求政府業務流程再造
面向知識經濟，知識管理賦予政府全新的角色和職能。政府不能再像以前那樣進行建立在高度集中于計劃經濟基礎上的事事包攬的管理，應該更著重于宏觀經濟的調控，多管掌舵，少管劃槳。部門分立、以審批為中心的政府業務流程完全無法適應政府角色全新定位的需要，按照知識管理的新觀念新模式進行政府業務流程再造勢在必行。
雖然業務流程再造的初始研究對象是企業，但是隨著社會的發展，把業務流程再造應用到政府，已經是一種新的方向。政府業務流程再造不能局限于原有的業務流程，要從根本上打破傳統的以審批為中心以手工操作為主的業務流程，細分原有業務流程，把流程劃分為基本的業務，剔除不必要的業務，增加與服務功能、知識管理和IT環境相適應的新業務，根據服務功能與知識管理定位和IT環境的需要，來實現業務流程的重新劃分與組合。伴隨著考察新業務流程的發生、發展和終結，確定、描述、分析、綜合整個業務流程，重構與業務流程相匹配的運行機制和組織機構，實現對全過程的有效管理和控制，使政府的工作流程著眼于整個過程的結果，而不是只注重于某一環節，忽視總體的服務效果。在實施業務流程再造的過程中，應該盡可能的圍繞服務對每一個工作崗位設立工作規范與考察標準。
(二)政府知識管理要求政府組織層次的扁平化
傳統的政府組織是典型的建立在逐級上傳下達基礎上的金字塔型的組織結構，上下級之間缺乏有效的溝通，嚴重影響政府行政效率的提高。知識管理要求政府組織層次的扁平化，因為一個服務管理型的政府看重的并不是部門或個體能力的凸現，而是越來越依靠政府部門間的協作和部門間學習、交流和溝通。這就要求政府高效管理各類信息知識，通過廣泛應用IT手段，提供便捷的溝通方式和廣泛的決策支持能力，使政府組織內的溝通與外部的溝通更加快捷簡便。同時，關鍵的一點是政府要做到體現政策法規的透明性，即體現信息知識的共享性從而加速信息在政府中的流動，由此可以增大管理幅度，減少政府組織的中間層次。
值得注意的是，政府組織層次的扁平化，并不意味著政府管理層次的扁平化。這正如一個演員可以在一部影片里同時飾演多個完全不同的角色，演員的數目扁平化了，但角色的數目并沒有扁平化。實際上，組織層次與管理層次間并不具有一一對應的關系，盡管政府組織層次減少了，但政府管理層次并沒有相應減少，不同的管理層次還是具有嚴格意義上的不同管理分工。
(三)政府知識管理要求政府建立鼓勵成員參與知識傳播、共享和創新的機制
政府推行知識管理的首要要求就是要求政府組織成員參與到政府知識傳播、共享和創新中，且政府的領導層要把政府工作人員集體知識的共享和創新視為促進政府管理創新的支柱。但在實際工作中，有些工作人員往往為了保持自己利益而隱瞞信息，這不利于政府知識管理的推行。政府應建立一種鼓勵組織成員參與集體知識傳播、共享和創新的機制，如設立知識主管，其職責在于培育集體創造力和推動知識創新；通過建立可以公開交流知識的政府內部網絡和有利于組織成員彼此合作交流的工作方式，引導他們共同分享他們擁有的知識，鼓勵他們把信息和他們的知識能力結合起來以創新知識；對于積極參與知識鏈的成員要給予物質和精神上的獎勵，并讓更多的人參加到政府一些決策的研討咨詢會上，讓他們在會上發表意見，并在會上接受集體的熏陶和教育。與此同時，建立一套相關的能體現公開、公平、公正原則的評估制度，并把其和干部職工的選拔任用、職位升降關聯起來。除此之外，知識管理尤其要注重精神的激勵，領導的作用并不在于后面推動，更重要的是在于前面引導，通過賦予政府組織成員更大的權力和責任，給予他們更多的機會放手發揮，就能最大限度地激發他們的主人翁意識并長久地保持參與集體知識創新的積極性，最終通過集體的智慧實現政府的管理創新。
(四)政府知識管理要求政府加強業務培訓、加大教育投入力度，加快人才的培養
政府的知識管理是一個系統工程，政府要有效地推行知識管理，就要高度重視擁有和培育大量新型的知識人才。人才是政府組織的核tl,競爭力所在。因此，政府要加強各級管理、技術成員的培訓，努力提高他們的知識管理意識和實際操作能力，同時，加大教育投入的力度，培育大批新型的知識人才并把他們盡快充實到各級政府機關里，保證政府知識管理具有足夠的人才支撐。這是當前政府推行知識管理的具有基礎性的現實問題，不認真予以解決，知識管理無從談起。反過來，政府工作人員通過不斷的學習，掌握更多的技能和知識，并把它轉化為自身工作的力量，讓知識真正成為政府的重要資源得到開發和利用，最終使政府成為一個學習型的組織。這是知識管理作為學習型組織特征的內在要求。
(五)政府知識管理要求政府發展信息部門、尋求思想庫的支持，作出符合效益原則的決策
在知識經濟時代政府知識管理的內容中，知識的獲取、表示、應用和創新以及知識產權的保護將成為其重心，這樣就凸現出政府信息部門的重要性。政府應大力發展內部信息部門，通過其對社會信息部門提供的各類信息的及時加工與傳遞，可以快速地為領導層的決策提供支持。這是政府內部知識管理的重要一環。
為了得到更好的決策支持，政府還應該尋求外部的思想庫的支持，他們一般是社會組織，而不是政府部門。因為思想庫擁有更多的研究和創新空間，使得他們能從更客觀更科學的角度給政府的決策提供多種決策方案和解決方法，促進政府作出更符合效益原則的決策。
值得注意的是，這里強調一個效益的理念，因為這是目前很多政府決策所不夠重視的地方。它實際是強調政府的決策要從以往過分注重投入的觀念轉向注重產出的觀念。知識經濟也是市場經濟，而市場經濟的內在要求就是降低成本，提高效益。政府雖然不是追求利潤的企業，但在政府決策中引入企業精神，可以使決策做到注重產出、注重效益，真正做到少花錢，多辦事，從而提高政府的效益。美國在克林頓政府時期由于采取這樣的做法而大大降低了政府的財政支出，值得我們借鑒。
(六)政府知識管理要求政府加快信息化建設，建設電子政府
目前，我國各級政府都在進行政府的信息化建設。而信息化的本質就是以信息技術為手段，將知識、信息資源挖掘并用來增強組織競爭力和創新能力的一個動態過程。因此，加快政府的信息化建設，建設電子政府是政府推行知識管理的重要基礎。
