時間：2023-08-07 17:30:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇供應商管理技巧，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
采購與供應商的唇齒關系
俗話說得好輔車相依，唇亡齒寒，采購與供應鏈的關系恰如唇齒，采購幾乎是每一個企業都必須面對的重要商業行為，如果執行不到位，整個供應鏈就轉不動，所以，要使整個供應鏈保持協同一致，必須從采購抓起。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50來進行原材料、零部件的采購，而中國的工 業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中最有價值的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
1.采購與供應商的互惠互利
采購作為供應鏈的端口，必須做好供應商管理，加強供應商管理有利于發揮供貨體系的最大效能。主要體現：第一，可以降低成本，據調查，采購成本如果在40%-60%的話，供應商選擇得好的話可以降低4%-8%的成本;第二，提品質量，產品質量作為核心競爭力之一，其重要性不言而喻，而供應商提供的產品質量直接決定著企業產品的質量;第三，可以加快流通速度，通過調整采購時差可以有效縮短交付周期，一定程度上可以減少企業庫存壓力。在供應鏈的體系中，采購與供應商的關系是互為顧客關系，雙方都要盡量滿足對方的合理需求，而不是傳統的買賣方市場那樣，相互競爭，互相掐架。要做好供應商管理，我們要做好幾件事情：1、選擇適合的供應鏈;2、維護好與供應商之間的關系;
2.采購與生產的推拉關系
采購與生產的關系實際上是一種推拉關系存在，一方面生產部門會在短期計劃中有意提高短期生產量，主要是考慮到未來需求的不確定性，這個時候就會推動采購部門準備很多物料，結果會導致多余的物料進入生產環節，生產出多余的產品;另一方面當采購部門知道這種情況時，由于降低庫存的壓力就會減少物料采購，生產部門會發現他們需要的物料不夠多，這樣就會拉動采購部門再去采購物料。那么在供應鏈的體系中，這種推拉關系就會得到淡化，因為采購和生產的響應都是非常迅速及時的。比如創捷供應鏈管理平臺，利用自身的供應商、廠商、倉儲物流和進出口服務優勢，根據客戶需求，及時提供采購和生產執行，確保客戶能夠及時提供市場需求的產品。
3.采購執行始于營銷環節
為了保證采購質量達到最佳，采購除了關注供應商、生產環節外，還應該了解企業銷售的情況。通過建立和營造和諧的內部溝通渠道和外部溝通環境，與內部銷售部門進行信息交流，及時了解顧客對產品購買的需要，為提供適應市場需求的產品而采取相應的采購措施。試想一下，如果很多顧客反應您公司的某款手機使用情況不錯，有良好的口碑，勢必會有下輪的銷售高峰。這個時候，為了產能跟上市場需求，企業必須做好及時的采購計劃。
采購與供應談判中的溝通技巧之談判前要有充分的準備
知己知彼,百戰百勝。 采購人員必須了解 商品的知識、品類市場及價格、品類供需情況狀況、本企業情況、本企業所能接受的價格底線與上限,以及其他 談判的目標,這里不贅述。但提醒大家一定要把各種條件列出優先順序,將重點簡短地寫在紙上,在 談判時隨時參考,提醒自己。
采購與供應談判中的溝通技巧之只與有權決定的人 談判
談判之前,最好先了解和判斷對方的權限。 采購人員接觸的對象可能有:業務代表、業務各級主管、經理、副總經理、總經理甚至董事長,依供應商的大小而定的。這些人的權限都不一樣, 采購人員應盡量避免與無權決定事務的人 談判,以免浪費自己的時間,同時也可避免事先將本企業的立場透露給對方。
采購與供應談判中的溝通技巧之盡量在本企業辦公室內 談判
零售商通常明確要求 采購員只能在本企業的業務洽談室里談業務。除了提高 采購活動的透明度、杜絕個人 交易行為之外,最大的目的其實是在幫助采購人員創造 談判的優勢地位。在自己的地盤上 談判,除了有心理上的優勢外,還可以隨時得到其他同事、部門或主管的必要支援,同時還可以節省時間和旅行的開支,提高 采購員自己的時間利用率和工作效率。
采購與供應談判中的溝通技巧之對等原則
不要單獨與一群供應商的人員 談判,這樣對你極為不利。 談判時應注意對等原則,也就是說:我方的人數與級別應與對方大致相同。如果對方極想集體談,先拒絕,在研究對策。
采購與供應談判中的溝通技巧之不要表露對供應商的認可和對 商品的興趣
交易開始前,對方的期待值會決定最終的交易條件,所以有經驗的 采購員,無論遇到多好的 商品和價格,都不過度表露內心的看法。讓提供商得到一個印象:費 九牛二虎之力,終于獲取了你一點寶貴的進步!永遠不要忘記:在 談判的每一分鐘,要一直持懷疑態度,不要流露與對方合作的興趣,讓供應商感覺在你心中可有可無,這樣可以比較容易獲得有利的交易條件。
對供商第一次提出的條件,有禮貌地拒絕或持以反對意見。 采購員可以說:什么!?或者你該不是開玩笑吧?!從而使對方產生心理負擔,降低 談判標準和期望。
采購與供應談判中的溝通技巧之放長線釣大魚
有經驗的 采購員會想辦法知道對手的需要,因此盡量在小處著手滿足對方,然后漸漸引導對方滿足 采購人員的需要。但 采購員要避免先讓對手知道我公司的需要,否則對手會利用此弱點要求 采購人員先作出讓步。因此 采購人員不要先讓步,或不能讓步太多。
采購與供應談判中的溝通技巧之采取主動,但避免讓對方了解本企業的立場
善用咨詢技術,詢問及征求要比論斷及攻擊更有效,而且在大多數的時候,我們的供應商在他們的領域比我們還專業,多詢問,我們就可獲得更多的市場信息。故 采購員應盡量將自己預先準備好的問題,以開放式的問話方式,讓對方盡量暴露出其立場。然后再采取主動,乘勝追擊,給對方足夠的壓力。對方若難以招架,自然會做出讓步。
采購與供應談判中的溝通技巧之必要時轉移話題
若買賣雙方對某一細節爭論不休,無法 談判,有經驗的 采購人員會轉移話題,或暫停討論喝個茶,以緩和緊張氣氛,并尋找新的切入點或更合適的談判時機。
采購與供應談判中的溝通技巧之談判時要避免 談判破裂,同時不要草率決定
有經驗的 采購人員,不會讓 談判完全破裂,否則根本就不必談判。他總會給對方留一點退路,以待下次 談判達成協議。但另一方面, 采購人員須說明:沒有達成協議總比達成協議的要好,因為勉強達成的協議可能后患無窮。
很多人在 談判時大方向是知道的,但好的 采購人員是把整個談判內容化整為零,談完了一點耗得你筋疲力盡時,他又突然跳到另一點,有時會繞回剛才那一點。這時,廠家就不一定在每個環節上都知道自己最好的選擇和底線是什么了。
其次,對于廠商,你要不斷地告訴他,你已經為他做些什么,讓他感覺到你已經付出了很多。如果談不攏不要著急暫時終止 談判,不要害怕主動終止會帶來什么負面效應,你要斗爭到底。適當的時候,你也要做出一些讓他們吃驚的行為,讓他們重視你。這并不是說你要堅持不讓步,斗爭的主要目的是找到一個雙贏的策略(只不過我要盡力贏多一點)。
采購與供應談判中的溝通技巧之盡量以肯定的語氣與對方談話
在 談判的中盤,對于對方有建設性的或自認為聰明的意見和發言,面部表情要大方自然然，如果采取否定的語氣容易激怒對方,讓對方好沒面子,談判因而難以進行,而且可能還會對你的背后下黑招。故 采購人員應盡量肯定對方,稱贊對方,給對方面子,這樣對方也會愿意給你面子。
采購與供應談判中的溝通技巧之盡量成為一個好的傾聽者
一般而言,供應商業務人員總認為自己能言善到,比較喜歡講話。 采購人員知道這一點,應盡量讓他們講,從他們的言談舉止之中,采購人員可聽出他們的優勢和缺點,也可以了解他們 談判的立場。
采購與供應談判中的溝通技巧之盡量從對方的立場說話
很多人誤以為在 談判時,應趕盡殺絕,毫不讓步。但事實證明,大部分成功的 采購談判都要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。在相同交涉條件上,要站在對方的立場上去說明,往往更有說服力。因為對方更會感覺到:達 成交易的前提是雙方都能獲得預期的利益。
采購與供應談判中的溝通技巧之以退為進
有些事情可能超出 采購人員的權限或知識范圍,采購人員不應操之過急,不應裝出自己有權或了解某事,做出不應作的決定。
此時不妨以退為進,請示領導或與同事研究弄清事實情況后,再答復或決定也不遲,畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定通常都不是很好的決定,智者總是深思熟慮,再作決定。古語云:三思而后行或小不忍而亂大謀,不事情拖到下次解決可能會更好--要知道往往我們能等而供應商不能等。這樣,在 談判要 結束時,你就聲稱須由上級經理決定,為自己爭取到更多的時間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
采購與供應談判中的溝通技巧之交談集中在我方強勢點( 銷售量、市場占有率、成長等)上
告訴對方我公司目前及未來的發展及目標,讓供應商對我公司有熱枕、有興趣。不要過多談及我方弱勢點,一個供應商的 談判高手會攻擊你的弱點,以削減你的強項。
在肯定供應商企業的同時,指出供應商存在的弱點,告訴供應商:你可以,而且需要做得更好。不斷重復這個說法,知道供應商開始調整對他自己的評價為止。
采購與供應談判中的溝通技巧之以數據和事實說話,提高權威性
無論什么時候都要以事實為依據。這里說的事實主要是指:充分運用準確的數據分析,如銷售額分析、市場份額分析、品類表現分析、毛利分析等,進行橫向及 縱向的比較。
用事實說話,對方就沒辦法過分夸大某些事情,從而保護住你的原則。首先,作為零售商的 采購人員,在 談判前,你明確自己的目標是什么?你一定要堅持公司的原則,即使在不得不讓步的情況下,也要反復強調該原則,而且這原則是有數據和分析支持的。你要永遠保持職業化的風格,讓對手在無形中加深他說的是對的,因為他對這方面很內行的感覺。
商超渠道常見客戶異議：
1、提出拜訪采購洽談合作，采購以沒時間為由，推脫不見業務人員；
2、采購以商品不適合為理由，拒絕進一步洽談；
3、采購以沒有計劃開發新品，新供應商為由，拒絕增加新品或者開始合作；
4、采購反饋供應商價格沒有優勢；
5、采購表示商品質量水平一般
6、采購表示產品沒有特色，
7、產品無營銷費用投入
8、產品市場反應不佳
9、供應商規模太小
10、季節性商品
11、貨架無空位
12、不能提供一般納稅人發票
13、達不到合同條件，年度合同點數異議
14、對產品包裝規格有異議
15、促銷價格，活動沒有力度
16、競爭對手價格更低
17、促銷品貨量不足
18、缺貨，短送，送貨周期長
19、商品損耗大
20、商品積壓
21、質量不穩定，貨不對版
22、門店促銷少
23、無促銷員，或促銷員不合格
24、商品臨近保質期或者過期
客戶異議產生的原因
異議產生的原因是多方面的，有的是因客戶而產生，有的是因銷售人員而產生，不管如何，要正確認識客戶異議，客戶異議既表示了客戶在某方面的關注和需求，也是充分了解客戶，不斷提升合作水平的一面鏡子；對與商超客戶合作來說，處理客戶異議就是不斷的解決問題，也就是業務人員的工作重心所在。
商超渠道客戶異議的主要原因有：
一、客戶沒有意愿合作或者沒有意愿嘗試新產品
廠商的商品品質，價格，款式等不能引起采購人員的關注和興趣。在買方市場，作為甲方的商超面對眾多的供貨商選擇，在門店空間有限的情況下，采購人員普遍傾向于慎重選擇合作供應商，有些產品，供應商根本不在采購考慮之列，或者說時機不對，這樣客戶沒有采購和合作意愿，自然提出很多異議，如商品不適合，無開發計劃，換季商品已經過季等。
二、業務人員沒有抓住采購的痛點，不能滿足采購需求
業務人員沒有摸清采購的需求和痛點，不能提供方案為客戶解決困繞；正常情況下采購面對供應商的態度是：供應商是重要的資源，寧多勿少，所以只要真誠地提出拜訪要求，一般采購會接受初次會談；值得注意的是不同商超系統采購所最關注的業績考核指標是不一樣的，在不同的時期，不同的采購政策下，同一商超客戶所關注的KPI也是不同的，就是不同的采購人員，門店營運人員，由于其自身的性格，專業度不同，痛點也不同；如沃爾瑪系統普遍對商品毛利有一個較高的標準，家樂福系統一直被認為對費用要求較高；家樂福的采購邏輯是商品毛利再高，也要等銷售出去了才能產生，不如費用收得保險，即便銷售不好，也能保障一定的利潤；沃爾瑪則更看中商品實際銷售帶來的毛利。某段時間采購會特別關注庫存周轉，帳期，促銷活動，促銷員等。業務人員如果能夠事先研究清楚該客戶當下最關注的問題，作好相應的方案應對客戶的異議，處理起來就能水到渠成。
三、采購對供應商信用度，實力等不信任
每個系統都有一定供應商選擇標準，也有一定的新產品選擇標準，而且也有現有供應商，商品淘汰的標準；第一次見面的供應商，采購會對供應商的實力，信用度等提出異議，如公司規模太小，年銷售額太小，產品市場占有率低等。面對這方面的異議，供應商應該舉例自己已經合作的有哪些商超系統，合作情況如何，另一方面強調公司的中長期發展計劃，以增加客戶的信任度。
四、采購人員面臨較大壓力時，情緒處于低潮
商超渠道采購面臨較大業績壓力，如銷售下降，無法完成費用指標，大批量的促銷談判等；這時候客戶容易提出各種異議，甚至放大某些異議；作為業務人員需要了解客戶的業務規律，盡量避開這些敏感時期，如某些商超通常都是上半月采購比較輕松，下半月則面臨銷售，毛利等KPI的壓力。
五、處于談判技巧考慮，提出異議以保持強勢地位
商超系統的特殊性使得商超客戶在談判中需要保持強勢地位，以獲得最大利益。商超采購所接受的系統采購培訓不斷強調如何如供應商打交道，如有些告訴采購人員“供應商是你最大的敵人”，“永遠不要接受對方第一次報價”“在你已經從眼前的業務人員得到他所能給予的最大折扣時，永遠不要忘了向業務人員的更高一級要求更多”；在這種談判技巧的培訓下，采購會接連不斷地提出各種異議，目的并不是異議本身，而是為了爭取更大的利益，為了這個目的，談判人員甚至采取欺騙，壓制，威脅業務人員。
六、采購對銷售人員不信任
商超客戶采購接觸大量的供應商業務人員，對有經驗，專業的業務人員，兩者比較容易達成認同，如果業務人員對該商超根本不了解，一問三不知，或者牛頭不對馬嘴，采購會對業務人員的業務能力產生懷疑，進而對業務人員所代表的公司產生懷疑，最終影響雙方的合作。
商超客戶異議處理技巧
應該講，事件不同，所面對的異議不同，很難有放之四海皆準的方法，并且技巧作為一種隨機應變來使用尚可，而要依靠技巧來處理好所有的異議是不現實的，很多時候真誠的溝通更加重要。當然針對商超客戶異議的特性，依照一些大原則和掌握一些處理技巧是應該的。
大原則：
一、充分了解客戶，了解各個商超系統的不同與特別流程；作好相應的準備。
作為供應商要減少客戶異議，或者在面對客戶異議時，做到心中有數，必須要對各個商超的采購流程，營運流程，財務結算流程有所了解；比如有些商超規定前三個月供應商不能結款，有些對銷售實行實銷實結，即供應商所能結的款總額要小于未結算的庫存金額；對商超系統的海報促銷檔期要非常清楚，關注每期的主題，以準備相應的促銷計劃；對合同條款標準要心中有數，通過調查其他供應商了解條款上限和下限，如年節費，海報費，堆頭促銷費等；知己知彼，百戰不殆。
二、跟上客戶發展的步伐
及時了解商超客戶的發展計劃，新店開張計劃，舊店改造計劃，采購政策調整，年度預算增長率等信息，并根據所掌握的信息，主動制定相對應的計劃提供給客戶，協同發展，達成合作默契，減少不必要的異議。
三、制定規則，引導客戶
在充分了解客戶的基礎上，要優先一步制定計劃，在JBP（Joint Business Plan聯合商業計劃），品類管理Category Management， 貨架空間管理，年度廣告投放，顧客關系管理等方面制定規則，引導商超客戶。
處理技巧：
編制異議處理指引是一種行之有效的技巧，不但有利于對業務人員日常客戶異議處理提供支持，而且能夠歸納總結經驗教訓，以便于對業務新人進行培訓。羅列出每一種商超客戶的異議種類，并分清異議性質：真實異議，虛假異議，還是隱藏異議。
缺貨的問題
原因是多方面的，可能是供應商方面導致的，也可能是商超方面導致的，可能是真實異議，也可能是虛假異議和隱藏異議。如：
采購：門店缺貨很厲害，怎么搞的？
業務人員：沒有收到訂單啊；
采購：三天前就已經發了；
業務人員：沒有達到最低訂貨量，所以無法送貨；
采購：不是已經又加了兩張訂單了嗎
業務人員：前兩個月的款還沒有結到，無法送貨。
價格問題
采購：門店反饋某競爭對手的價格怎么比給我們便宜？
業務人員：是正常售價還是促銷售價？
采購：不管正常還是促銷價格我們都要比競爭對手便宜。
關鍵詞：汽車零部件供應鏈成本控制
隨著汽車零部件企業的競爭日趨熱烈，各大汽車行業面對著巨大的成本壓力。對配套整車廠的一級供應商而言，裝配是主要的增值服務。成本控制必須考慮到從采購原材料成本，工廠內部運營費用，現場管控成本等都是需要嚴加管控的。本文就系統的從5個方面來分類各式成本控制的方法。
1 國產化
首先需要考慮的就是國產化。隨著國內市場的日漸壯大，吸引了大批國外的先進供應商到國內進行投資開辦獨資或者合資的工廠。這類型的供應商非常吸引零部件供應商的注意。一方面他們擁有國外先進的經驗技術，另一方面他們占據有地理優勢能夠提供迅速反應。而成本的優勢更是顯而易見。除了這種有外資背景的供應商，更有很多民營企業也逐漸壯大。相比外資企業，民營企業更加靈活，也有沖勁。憑借著絕對的價格優勢，加上國內已經有相當一部分有著外資企業管理背景的人的管理，在既保證價格的同時也能滿足汽車廠對于質量的控制，不失為一個很好的選擇。
看著現在國內成長的供應商日趨激烈的競爭，一些技術簡單價格透明的產品競爭已經非常殘酷了。而那些高精尖的技術還是需要一定經驗積累和技術支持才能真正的國產化，相對的這類產品的產品增值也較高。對于國內企業來說，提高自身的技術能力，人才引進，發展成為能使得汽車廠信任的企業才是未來的道路。這樣的企業不僅能夠自身素質過硬，更加深的汽車廠的認可，真正的營造的雙贏的局面。
2 價格談判
眾所周知，對于汽車零部件中的供應商更換是有著非常漫長的周期的。從一級供應商的實驗驗證，甚至到整車的路試，是需要半年或者一年的時間。那面對成本壓力，如何能夠在短時間內就能獲得有效的成本控制呢？
最直接的方法，就是價格談判。這是考驗采購員技巧與決策的時候。一般的價格談判大致可以分為三種：a）在項目初期就擬定好一定的降價，并簽訂進框架協議中。大多數的整車廠也有類似要求，將整車廠要求的年降均攤到各個供應商處，也作為項目初期的一個明確的計劃。這種類型的談判在初期進行，相對比較簡單，采購員拿著項目可以和供應商明確的切蛋糕。b）在項目量產之后要求的額外降價。通常采購員都會借助有一些新項目的蛋糕來要求供應商重新談判所有的現有項目的價格，以便進行跟全面的談判。此時的供應商也會由于一些新的蛋糕的加入，而考慮提高占有率，戰略性的與客戶合作。c）在項目量產之后的要求的懲罰性降價。當一些供應商發生嚴重的質量問題，而造成整車廠、一級供應商的損失，除了應有的分選、替換、返工的費用外，也會要求一些懲罰性的降價，以督促供應商痛定思痛，避免類似問題再犯。
當然，價格談判的技巧不僅僅是采購員的策略性考慮，對采購員而言，更加需要考慮的是一些參考數據。如何用價格模型來判斷現在的價格是否有降價的空間，有多少降價的空間，甚至與供應商一起改進現場管理，減少報廢而改進出來的價格管理，都是需要采購員以及聯合質量人員一起完成的。畢竟，價格談判從結果上看，只是一個數字游戲而已，但是卻是直接聯系到供應商利潤的直接因素。
3 設計變更
在設計變更方面，是需要客戶與供應商共同完成的。這就要求客戶需要充分了解供應商的工藝，及設計能力，也需要供應商了解客戶的功能需求，提供VA/VE的方案。由此，通過設計變更而獲得的產品，不僅更加符合供應商現有工藝及設計能力，同時也滿足產品功能要求，是一種雙贏的結果。比如一些組裝焊接的產品，可以改進成一次成形加后道加工。直接取消了組裝工藝及組裝產生的成本。絕對是能夠幫助雙方控制成本的最有效的方法。但設計變更的周期也較長，從設計概念的形成，設計驗證到產品驗證再到整車試驗，經歷的甚至是一年或更長的時間。同時也要確保新設計的產品的通用性，同樣的開發周期與成本投入，當時能擴大應用，使用到盡可能多的客戶中，才更能體現價值。這也需要整車廠的幫助與配合，從供應鏈的角度來優化每一個環節。
4 內部制造或外包
一般來說，自己生產，可以降低采購成本，但會提高制造成本及管理成本。外包給供應商的采購成本肯定高，但管理成本低很多而制造成本為0。所以這需要在前期就進行精確的核算。考慮的工廠的制造供應、生產線布局、人力資源、經驗值、制造能力等眾多因素。需要非常有經驗的管理者來統籌計劃。
5 物流成本控制
在使用各種方法在降低零部件成本的同時，物流成本控制也是不可忽視的。運輸及倉儲費用的控制，需要靠準確的預測，供應商的配合才能達到。
A、2011年實際完成工作總結：
1、編制部門崗位制度,職責明確,按章辦事。編制甲供《材料采購流程》，制度清楚,操作有據可查,為‘陽光’采購奠定了理論基礎；
2、與各供應商建立并保持良好關系,加強了對供應商信息管理,本著對每一位來訪的供應商負責的態度,制定了供應信息庫，對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失。從而進一步擴大了市場信息空間.建立了合格供方名錄,在工程開展前夕對商家進行評價和分析,合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。根據行業發展的最新思維,為建立戰略伙伴做好信息控制，甚至將供應商看作自己公司的部門來對待，互惠互利、榮辱與共，因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度,供應商對每家客戶不同的政策特別是給予同行的政策的好壞取舍將直接影響到我司的成本投入、市場競爭力的高低；
3、工作中團結同事,能正確處理好與領導同事之間的關系,保持溝通,充分發揮崗位職能,認真完成了各項工作任務,盡力協助各業務部門的工作。
B、對采購工作的幾點心得和體會總結如下:
1、加強對供應商的管理協調.對每一位來訪的供應商進行分類登記,確保了每一個供應商資料不會流失.合作過程中,采購人員必須公正嚴明,為項目建設選擇儲備最佳供應商；
2、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作.采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價,對建設主材商混、鋼材等詢價紀錄登記，掌握市場規律，注重溝通技巧和談判策略；
3、工作中進一步完善采購流程，為預期采購工作做好準備；
4、逐步提高部門工作員工的業務素質和責任感、明確崗位責任，敦促部門人員專業學習、積極響應公司組織的專業培訓,注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質,同時反復強調部門員工建立責任感,強調實際工作中對自己采購的材料設備負責到底,保證后期材料、設備有效的追蹤；
5、逐步完善、加強對材料及設備價格信息的管理。對每次部門簽署合同復印存檔，以備隨時查閱、后期相關對比。
二、缺點結論；
由于加入新團隊時間較短對于新公司感性轉型較緩，個人觀點建議性或決策性不強。
三、下年度計劃；
1、進一步強化供應商體系。確保需材能夠及時供應,隨時關注市場變化,盡力利用多渠道來降低成本價格、控制質量，穩定現有供應商,開發培養有潛力的供應商，不斷優化供應商體系。在工作中不斷改進工作方法,不斷積累經驗；
2、監督質檢部門嚴把物料質量關,與監理公司討論某些質量標準超過現有市場水平的解決方案；
3、逐步完善制度,職責明確精細。按照既定制度做人、做事，自律律人。積極培養下屬，竭力激發下屬潛能，為公司業務拓展積蓄人力資源；
采購的權力有多大？
要走近采購，僅僅知道他們是賣場的“VIP”人物是不夠的，供應商的業務人員還必須了解采購在賣場的哪些具體經營環節發威。
1. 影響商品在賣場的進出。采購的重要權力之一在于他部分決定商品能否在賣場銷售。采購幾乎每天都要就各種商品的進場、維護與供應商談判。如果一個新供應商的業務人員不能與采購良好溝通，采購就無法從他那里了解到關于這家供應商及其商品的正確信息，也就無法做出正確的判斷，這就意味著這家供應商的商品很難正常進場銷售。那些已經進場的商品，也可能因為供應商業務人員與采購溝通的不到位，而得不到賣場好的管理和支持，甚至被對供應商極度反感的采購給下架。
2. 決定供應商投入賣場的費用額。賣場給采購定下的場地費、促銷費等費用指標是有彈性的。在一定的原則范圍內，采購可以直接決定廠家在賣場投入費用（包括進場費用、促銷費用、年節管理費等）的多少。因此，除了遵守一定的談判規則，供應商更愿意與采購拉近關系，以博取采購人員的同情或好感，從而使采購人員站在供應商的立場上思考問題，并積極地為廠家進廠及維護費用。
3. 控制賣場的陳列。商品的陳列會直接影響到實際的銷量。盡管賣場的陳列一般按既有規則執行，但還是受到很多人為因素的影響。可以說，在許多大賣場里，采購控制甚至決定著賣場的陳列，如正常排面的陳列和促銷區的陳列——尤其是促銷區的陳列，因為大部分賣場的促銷陳列并沒有特別嚴格的明文規定，很多時候是由采購來決定的，也就是說采購的意志決定促銷的陳列從而決定銷量。
4. 掌握對供應商付款的權力。貨款是關系到供應商生死存亡的重要因素，大部分供應商考核業務人員能力的重要依據之一就是回款的多少。商品進貨以后，根據合同約定，貨款到期時由采購做付款工作。通常，采購不會無緣無故拖付或止付供應商賬款，但是，如遇特殊情況（如供應商在此期間與采購發生利益沖突，并且雙方將矛盾激化到不可收拾的局面），采購很可能會凍結供應商貨款。而如果供應商與采購正處于良性溝通階段，即使此時客觀原因導致賣場無法正常結款，采購也會積極尋找解決辦法，及時將貨款結出。
是什么阻礙溝通？
采購的重權在握，決定了供應商與采購建立親密關系，不僅有利于雙方在賣場的原則內迅速達成協議、愉快合作，而且還有利于供應商打漂亮的“擦邊球”——許多賣場的政策都有采購可以幫助供應商通融的地方。諸多好處，使得供應商們一致認為業務人員與采購的良性溝通至關重要。雖然如此，由于溝通雙方各為其主產生的利益沖突，或由于采購人員與業務人員自身的問題，分歧在所難免，爭吵也時有發生，問題也就隨之產生，造成不良的溝通。主要問題有以下幾種：
1. 費用問題：談判就是為了達到特定目標，利用各種手段與對手展開的判斷。雙方要價僵持不下，互相不肯讓步，無法在費用問題上達成共識。
2. 陳列問題：很多情況下，賣場必須按照自己的陳列原則陳列商品，與供應商的要求有較大出入。
3. 信息傳達問題：供應商與賣場之間信息的不透明、不對稱，造成很多活動無法很好地執行。
4. 價格問題：采購最關注的是各賣場同一商品的價格，價格的波動經常導致雙方爭論不休。
5. 時間問題：在貨款、商品陳列期、促銷期等問題上，雙方對時間長度的期望是不一樣的。比如，在付款問題上，供應商期望賣場結款周期越短越好，而賣場卻期望結款周期拉長再拉長。同時，對采購來說，時間就是金錢，他們通常工作繁忙，導致的賣場庫存問題、商品問題、賬款問題沒有及時很好地解決等，而供應商只能在一旁干著急。
6. 支持與配合問題。采購要承擔各類經營指標，在激烈的競爭環境下，他們的壓力是很大的，需要供應商的支持與配合。如果供應商做不到，采購就會采取一些極端措施，如賬款凍結、商品下架等，迫使供應商讓步。
7. 雙方的綜合素質、個人心態、喜好等。
采購需要什么？
技巧是“修煉”出來的。
辦法總比困難多。作為供應商的業務人員，盡管在與采購的溝通中存在以上諸多溝通障礙，我們還是可以通過自身努力找到消除這些障礙的有章可循的溝通技巧。一般來說要與采購良性溝通，業務員可以從以下幾方面進行“修煉”：
1. 提高自己的基本素質。
一些大的供應商對業務人員的素質要求很高，而且在招聘業務人員的時候都把溝通能力作為要件之一。因此一些在面試時“過五關斬六將”才得以上崗的業務員，總覺得自己基本素質很高、溝通能力很強，不需要再提高。其實不然，因為你所需要的素質不是由你自己而是由你的溝通對手——采購決定的。采購每天與不同的供應商打交道，眼界和經驗都非一般的業務員可比。業務員只有不斷提高自身素質，才不致在采購的伶牙俐齒面前丟盡自己和公司的顏面。
2. 培養良好的職業習慣和禮儀。
要注重儀容儀表的整潔，這是對公司形象的展示也是對采購的尊重。要制訂規律性的客戶拜訪計劃，提前預約，并遵守時間，讓采購做好充分的準備工作，增強溝通的效果，切忌貿然造訪，在匆忙之間采購只會采取應付的態度。
3. 保持冷靜，明辨是非。
在充分了解賣場需求的基礎上，判斷采購所提要求的合理與否，如果不合理且違背公司政策，應表明自己的立場，堅持原則；將人與事分開，避免與采購發生不必要的沖突，千萬不要立馬翻臉，將事情搞僵，在最惡劣的時候也要記得給采購留面子，這也是為自己留退路。
4. 適當地理解，換位思考。
設身處地為采購考慮，在公司能夠承受的條件范圍之內盡力給予采購他所需要的東西。其實，好的業務員應該懂得怎樣在為賣場提供支持的同時爭取更多的資源。只有你給予的是采購需要的，才是有效的付出，如果你立足于為采購解決困難，就更容易博得采購的信賴和好感，當然就會得到更多。
一、完成工作方面
1、完善制度，職責明確，按章辦事。**年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論礎。
制定采購預算與估計成本。制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。 為節約資金，防止庫存積壓，堅持零庫存管理方法，在采購量大，部分物資緊缺的情況下，千方百計，精心組織尋找貨源，積極組織落實，始終把保障生產所需放在首要位置，一切工作圍繞正常生產和科研開發這個中心來開展，圓滿完成了工作任務。
2、與各供應商建立并保持良好關系，**年采供部進一步加強了對供應商管理，本著對每一位來訪的供應商負責的態度，制定了《采購供應部供方信息表》，對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。同時也利于采供對供應商信息的掌握，從而進一步擴大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進行邀標報價之前，對商家進行評價和分析，合格者才能進入合格供方名錄、才具有報價資格。
根據公司管理層的最新思維，公司新一代的供應商也應建立在真正的戰略伙伴關系上來，甚至拿他們當自己公司的部門來看待。因為公司的成本核心競爭力的體現最主要的來自于公司所有供應商的支持力度，供應商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。
3、工作中團結同事，能正確處理好與領導同事之間的關系，保持溝通，充分發揮崗位職能，認真完成了各項工作任務，協助業務部的工作需要。按照技術質檢部質量標準，及時與各供應商溝通協調，盡最大努力按照我司質量標準供應物料。
對采購工作的幾點心得和體會總結如下：
1、加強對供應商的管理協調。對每一位來訪的供應商進行分類登記，確保了每一個供應商資料不會流失。合作過程中，采購人員必須公正嚴明，杜絕徇私舞弊。最終為酒店選擇最佳供應商戰略伙伴關系。
2、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作。采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。
3、公開透明的按采購制度程序辦事。在采購前、采購中、采購后的各個環節中都主動接受財務及其他部門監督。有問題第一時間反饋給上級領導。
4、提高部門工作員工的業務素質和責任感。**年采供部特別注重，除組織部門人員進行培訓外，還注重在平時的每項具體工作和每個工作細節中不斷的提高業務素質，同時反復強調采購人員的責任感，強調每個人對自己采購的材料設備負責到底，保證了對材料、設備有效的追蹤。
5、逐步加強對材料、設備價格信息的管理。每一次材料設備的計劃、詢比價都進行了復印留底，保持了信息資料的完整，同時與辦公文員配合把資料輸入電腦保存，建立采供部材料、設備信息庫，以備隨時查閱、對比。
二、 工作不足方面
在工作中計劃性不強，沒有充分了解市場行情，特別是正極材料市場價格變化情況，沒有徹底貫徹何總指示的備貨任務，對正極材料市場了解也不夠深刻，沒有深刻解讀國家關于鋰離子電池政策的力度，一直帶著一種懷疑態度開展工作，直接導致了走的步伐不大，備貨不充分。目前公司的供應商新建立，短期內無法形成真正意義的戰略伙伴關系。部門與部門之間的溝通未能達到理想效果；特別是與生產部、技術部的溝通不到位。
三、 明年工作計劃
1、建立完善的供應商體系。確保資材能夠及時供應，隨時關注市場變化，盡力利用多渠道來降低成本價格，控制質量。穩定現有供應商，開發培養有潛力的供應商。不斷優化供應商體系。在工作中不斷改進工作方法，不斷積累經驗。
一、完成工作方面：
1、完善采購制度，降低成本：根據材料采購計劃，按時、按需對公司主要產品及輔材進行申購。在請購材料的同時，并把材料的價格信息及時提供給相關技術部門，為產品設計選材提供圖紙和成本估價。提高采購員的自身知識及業務水平，保證貨比三家，質優價廉的購買到材料，減少工程成本，提高采購效率，提高企業利潤。
為降低成本，通過尋找多方供方，做到詢價、比價、議價，從中選擇物美價廉的供方。
2、與各供應商建設立并保持良好的關系，下半年進一步加強對供應商的管理，對每家來訪的供應商進行分析了解，確保每一個合適的供應商的資料不流失，同時也利于采購對供應商信息的掌握，從而進一步擴大市場信息空間。建立合格供應商名錄，對供應商進行評價和分板，合格者才具備供商資格。
3、工作中團結同事，能正確處理好與領導同事之間的關系，保持良好的溝通，充分發揮崗位職責，認真完成各項工作任務，協助相關部門的工作需要，能按照技術部的要求及時與各供應商進行溝通協調，盡最大努力按照我司的標準供應產品。
4、上半年的工程訂單所需設備均可按時交貨，未能及時到貨設備也及時向上級反映，并做出相應的處理。供應商供貨時也要求其提供必要的資料。
二、采購工作的幾點體會：
1、公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節都主動按受財務及其他部門的監督，有問題將會在第一時間反饋給上級領導。
2、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面進行開展工作，采購員在充分了解市場信息的基礎上進行詢價、比價，注重溝通技巧和談判策略。
3、加強對供應商的管理協調，合作過程中，采購員必須公正嚴明，最終為公司選擇最優且具有戰略伙伴的供應商。
4、逐步加強對設備及材料的價格信息管理，提高部門采購員的工責任感覺，下半年采購部將特別注重采購人員的工作分配，保證采購設備及材料信息的有效追蹤。在專業知道得到提高的同時，業務素質及責任感非常重要，做一個有責任感的采購員，把好公司的進口關。
三、采購工作上的小要求：
對各部門的請購問題上，希望請購部門給采購部一定的采購時間，請購材料時做好請購計劃，盡量避免當天請購要求當天要貨，或是第二天馬上要貨。為此將打亂采購員的工作計劃，急需的物料有可能會造成價格方面或運費偏高，不利于控制成本。請各部門做好請購物料的計劃。
內容摘要:供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式。傳統的采購模式存在著交易成本大、采購質量難以控制以及供需雙方關系對立等問題。而市場需求多樣化的特征促使企業轉變采購模式成為必然,供應鏈采購可以在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料,極大地提升了企業的競爭力。
關鍵詞:供應鏈管理 傳統采購 供應鏈采購
問題提出
市場上只有供應鏈而沒有企業,真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理作為一種集成的管理思想和方法,覆蓋了從供應商到客戶的全部過程。隨著科技進步和市場環境的變化,市場已由生產導向型轉變為需求導向型,需求的多樣性顯現,企業之間的競爭表現在采購、生產及銷售整個環節。為了在競爭中取得優勢,此時的采購管理多從買賣雙方兩級供應鏈的渠道協調,以及供應鏈系統應對最終市場多變需求的角度進行研究。
基于供應鏈管理視角,現代采購管理將從簡單的購買向“合理采購”轉變,即選擇合適的產品,以合適的價格,在合適的時間,按合適的質量,并通過合適的供應商獲得。企業組織也將逐漸形成強大的職能部門和能力,以支持采購在市場上的準確定位,有效地獲得產品和服務。
供應鏈管理概述
供應鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產品以及最終產品,最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構(見圖1)。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈,而且是一條增值鏈,物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值,給相關企業帶來收益。
供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展而來的,它將企業的生產活動進行了前伸和后延。譬如,日本豐田公司的精益協作方式中將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調,這就是向前延伸。后延是指將生產活動延伸至產品的銷售和服務階段。因此,供應鏈就是通過計劃(Plan)、獲得(Obtain)、存儲(Store)、分銷(Distribute)、服務(Serve)等這樣一些活動,而在顧客和供應商之間形成的一種銜接(Interface),從而使企業能滿足內外部顧客的需求。 供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)是一種集成的管理思想和方法,它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看,是指企業通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業的競爭優勢。供應鏈管理的目標就是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)、按照正確的數量(Right Quantity)、正確的質量(Right Quality)和正確的狀態(Right Status)送到正確的地點(Right Place),并使總成本達到最佳化。
傳統采購模式存在的問題
傳統采購把重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,比較重視供應商的價格比較,質量、交貨期都是通過事后把關的辦法進行控制的,交易過程的重點放在價格的談判上。因此,在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等反復談判,并且多頭進行,最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同,訂單才能確定下來。傳統采購模式存在的問題主要有以下幾點:
采購過程中,采購、供應雙方都不進行有效的溝通。供應商的選擇、價格的確定,多半通過比質、比價、招標、采購和商務談判來完成。因此,需方為了通過供應商的多頭競爭,從中選擇合適的供應商,往往會保留自己的許多信息。同樣,供應商為了在競爭中獲勝,贏得市場份額,也會隱瞞自己的信息。由于供需雙方均不能進行有效的信息溝通,很少披露乃至不披露有關信息,所以,供需雙方交易成本較大。
沒有給予供應商產品質量保證方面的技術支持和信息反饋,質量控制靠采購部門事后把關。在傳統的采購模式下,因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,因而相互工作是不透明的。因此,質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關,以達到降低采購風險的目的。也就是說,在傳統物資采購模式下,供需雙方基本沒有質量控制方面的合作。
供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系。在傳統采購模式下,供需關系是臨時的或短期合作的關系,也就是一種簡單的買賣關系。采購中,需方更多的時間消耗在討價還價、解決日常問題的過程中,往往頻繁更換供應商或只考慮當前行情,調整采購計劃和庫存儲備量,供需雙方缺乏需求信息的溝通和長期的合作機制。
供應鏈采購的特點
供應鏈采購(Supply Chain Procurement)是一種供應鏈機制下的采購模式。采購不再由采購者操作而是由供應商操作,稱為供應商掌握庫存(VMI)。其原理是,只要用戶把自己的需求信息向供應商及時傳遞,由供應商根據用戶的需求信息,預測用戶未來的需求量,并根據這個預測值需求量制定自己的生產計劃和送貨計劃。供應鏈管理模式下的采購與傳統采購模式相比,發生了以下方面的轉變:
(一)從采購管理轉變為外部資源管理
在傳統的采購模式中,采購管理注重對內部資源的管理,追求采購流程的優化、采購環節的監控和與供應商的談判技巧,缺乏與供應商之間的合作。在供應鏈管理模式下,轉向對外部資源及對供應商和市場的管理,增加了與供應商的信息溝通和市場的分析,加強了與供應商在產品設計、產品質量控制等方面的合作,實現了超前控制及供需雙方合作雙贏的局面。所謂外部資源管理是指制造企業在采購業務活動中,通過提供信息反饋和技術教育培訓等支持手段,把對供應廠商的產品由事后把關改變為事中參與、事中控制、實時監管,促進供應廠商產品質量改善和及時供貨,實現供需雙方長期互惠合作的一種新型供應管理方法。
和供應商確立互惠互利的長期合作伙伴關系,以保證供需雙方合作誠意和共同面對問題、解決問題的積極性;同供應商進行信息共享,并在供應商需要的時候,提供技術支持、教育培訓支持,使供應商能不斷提高和完善質量保證體系,按要求提供合格的產品和服務;參與供應商的產品設計和產品質量控制過程,變事后把關為事前共同商定質量標準、事中參與、事中控制和實時監管;協調供應商的計劃,確保供應鏈正常穩定的供應關系,維護供應鏈整體利益;建立具有不同層次的供應商網絡,并通過實踐逐步確認長期合作伙伴,并減少供應商數量,致力于與少數供應商建立戰略伙伴關系。
(二)從為庫存采購轉變為為訂單采購
在傳統的采購模式中,采購的目的就是為了補充庫存,即為庫存而采購,采購過程缺乏主動性,采購計劃較難適應需求的變化。在供應鏈管理模式下,采購活動緊緊圍繞用戶需求而發出訂單,因而不僅可及時滿足用戶需求,而且可減少采購費用,降低采購成本(見圖2)。
如全球最大的PC供應商戴爾公司認為自己沒有庫存,如果有庫存的話,那庫存的只是信息,從來不庫存具體某個東西,而是庫存某個信息,把信息庫存起來。首先,沒有訂單不采購。如果顧客不下訂單,戴爾就不會去采購原材料和零部件;其次,庫存的只是信息。什么時候需要什么貨,什么時候會斷貨,什么時候能夠入庫,把這些信息庫存起來而不是具體的東西;最后,裝配時鄰居供貨。戴爾的裝配不需要很多加工廠,因為現在是用OEM的方式來做,就是接到訂單以后,去采購一些零部件,然后進行組裝,它的加工廠的任務就是組裝。戴爾的供應商與戴爾可以說是“隔壁鄰居”,距離很近,可以就近采購。
(三)從一般買賣關系轉變為戰略合作關系
在傳統的采購模式中,與供應商的關系是一般短期買賣關系,采購理念停留在壓榨供應商、頻繁更換供應商上,無法共享各種信息。在供應鏈模式下,與供應商建立長期合作伙伴關系甚至是戰略協作伙伴關系,共享庫存和需求信息,共同抵御市場風險,共同研究制定降低成本的策略,把相互合作和雙贏關系提高到全局性、戰略性的高度。它表現為制造商對供應商給予協助,幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度;通過建立相互信任的關系提高效率,降低交易費用;長期的信任合同取代短期的合同和比較多的信息交流(見圖3)。
在供應鏈管理模式下,采購工作必須做到準時制,即供應商要按照買方所需物料的時間與數量進行供貨,從而在適當的時間、地點,以適當的數量和質量提供買方所需的物料。其中,對供應商的選擇和質量控制是關鍵。采購方式是訂單驅動,用戶需求訂單驅動制造訂單,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商。這就使銷過程一體化,采購管理由被動(庫存驅動)變為主動(訂單驅動),真正做到了對用戶需求的準時響應,從而使采購、庫存成本得到大幅度的降低,提高了流動資金周轉的速度,進而提升企業競爭力。
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Abstract: Supplier involvement in new product development as a new model of innovation and cooperation has gained more and more attention, the research on new product performance has become the key issues of SINPD. On the basis of literature and research interviews with domestic enterprises, preliminarily extracting 9 key success factors for affect the performance of carrying out SINPD. Through the questionnaire data collected in empirical research, testing and getting six key success factors: phase of SINPD; degree of SINPD; organizational learning capability; knowledge absorptive capability; knowledge integrative capability; knowledge creative capability, then analyzing the empirical studies results.
關鍵詞： 供應商參與；新產品開發績效；關鍵成功因素
Key words: supplier involvement；new product performance；key success factors
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）25-0139-02
0 引言
供應商參與新產品開發作為一種新的合作創新模式，可以使整條供應鏈受益。隨著我國供應商合作意愿的增強以及對維系合作關系的關注，SINPD在我國的實踐日益增多。但研究表明，SINPD的實踐并不總能取得顯著成效，Littler指出超過50％的合作實踐是不成功的，由于供應商參與使得新產品開發項目的管理難度明顯增加，導致新產品開發成本增加和速度降低。Liker通過對美國79家工業制造企業的調研，發現與新產品開發有關的低效甚至無效的電話和會議反而增加了新產品開發成本。因此，一些學者認為SINPD的好處并非輕而易舉地獲得。關鍵成功因素法已成為西方IS/IT研究領域最常用的方法之一，文章在總結國外文獻關鍵成功因素的基礎上，以我國企業為背景，對影響SINPD實施績效的關鍵成功因素進行實證研究，以便為國內實施SINPD企業能夠實現積極的新產品開發績效提供參考。
1 影響供應商參與新產品開發實施績效的關鍵成功因素分析
在對實施SINPD影響因素的研究中發現，SINPD在給企業帶來績效的同時，也增加了管理的復雜性，影響SINPD項目成功和失敗的因素都很多。由于企業類型不同、規模不同，企業間在技術和能力上不同，SINPD項目成功的影響因素也不同。很多學者研究了可能促進管理SINPD的因素，他們將這些分類為：制造商組織內部因素；供應商特征；制造商與供應商合作關系之間的因素。
對于影響SINPD實施績效的關鍵成功因素的研究，可以歸納為供應商參與技巧、制造商與供應商合作關系以及制造商能力三個角度展開。利用歸納方式對于所收集的資料加以歸納整理、分析及解釋，最終提取的關鍵成功因素分為：知識創造能力、知識吸收能力、知識整合能力、學習能力、供應商參與時機、相互信任、互動溝通、供應商的技術能力、供應商參與程度9項因素。
為使影響SINPD實施績效的關鍵成功因素更加符合我國制造企業的實情，采用本位取向的探索性訪談分析方法，主要選取西安地區具有代表性的幾家制造企業的相關專家調查，選取西安地區的陜汽集團、西電高壓開關有限責任公司、西安重型機械研究所等作為訪談對象，企業均已實施了SINPD，具有一定代表性。通過對專家的訪談內容進行分析，得到文獻提取的9個因素正是影響SINPD實施績效的重要因素，驗證了文獻歸納所提出的關鍵成功因素。調查問卷的設計是基于理論和實踐兩方面的結合，參考大量文獻資料和企業訪談結果，結合學校專家的指導形成量表，主要內容涉及到個人及企業基本信息、企業相關情況及影響SINPD實施績效的各項可能因素，共30個觀測變量。
一、組織實施“陽光采購策略”—---公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計及其他部門監督。
2009年我們進一步強調采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設備還是小型材料的零星采購，都盡量多的邀請相關職能部門參與。即使在時間緊，任務重的時候，也始終堅持這個原則，邀請審計部相關人員一起詢比價，采購前、采購中、采購后的各個環節中主動接受審計監督。即確保工作的透明，同時保證了工程進度。
1、完善制度，職責明確，按章辦事。
2009年通過組織學習《采購管理戰略》和公司iso9000質量管理體系文件，通過換版之機完善了更具操作性的《材料、設備采購控制流程》、《采購及供方評價作業指導書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據可查，為陽光采購奠定了理論基礎。
2、公開公正透明，實現公開招標。
采購部按項目部和施工單位上報的采購計劃公開招標，邀標單位都在三家以上，有的多達十余家，并且邀標談質論價全過程總工辦、工程部、審計部、采購部都參與，增加陽光采購透明度，真正做到降低成本、保護公司利益。
3、采購效益全線凸現。
實施公開透明的陽光采購策略后，同等的材料設備價格東和灣比東和銀都便宜了，東和春天西區比東區價格降低了3－5％。為公司節約了100多萬的采購資金，直觀有效地降低了材料設備采購成本。
4、監督機制基本形成。
做好價格和技術規格分離和職能定位工作，價格必須經采供部和審計部，技術必須經工程部和總工辦，形成相互制衡的工作機制；防范、抑制腐敗。建立材料價格信息庫和材料價格監管機制,提高采購人員的自身素質和業務水平,保證貨比三家,質優價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業利潤。
二、圍繞控制成本、采購性價比最優的產品等方面開展工作
2009年采供部繼續圍繞“控制成本、采購性價比最優的產品”的工作目標，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎上進行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應商在原東和銀都、東和灣、東和春天的原價位的基礎上下浮5－8個百分點（當然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調整）。同時調整了部份工作程序，增加了采購復核環節，采取由采供部副經理在采購人員對材料、設備詢比價的基礎上進行復核，再由采供部經理進一步復核，實行了“采購部的兩級價格復核機制”，然后再傳送審計部復核。力求最大限度的控制成本，為公司節約每一分錢。采供人員也在每一項具體工作和每一個工作細節中得到煅練。
三、進一步加強對供應商的管理協調
供應商中標后歡呼雀躍，因為掌握了投標“秘訣”。
供應商在浩如煙海的各類政府采購信息中選擇對自己有用的資料，奔赴全國各地的政府采購市場，參與投標競爭，確實很辛苦。但有時候事與愿違，投入一定的成本后換來的卻是落標的命運，他們心存抱怨又無可奈何。但也有例外，有些投標人似乎掌握了投標的關鍵門徑，中標率出奇地高，而這個秘訣就是掌握了投標策略。因此筆者認為，供應商的投標競爭，不僅僅局限在完善的投標準備，同時還要善于總結投標策略，要花功夫細心揣摩，并在實踐中不斷充實完善。
溝通機構
學會與采購機構進行必要的信息溝通，了解機構運行的狀況，也是自己選擇投標項目的重要依據之一。其實各級政府采購機構，特別是集中采購機構，很愿意與潛在的各類投標供應商交朋友，了解他們對政府采購的認識和看法，便于自己提升工作質量，掌握供應商的動態信息。因此供應商完全可以順應機構的需求，主動出面與政府采購機構交往，互遞信息，對政府采購工作提出真誠的建議和意見，也可以借此側面地了解機構是否能夠規范操作，群眾口碑現狀，也能進一步提升機構對供應商的熟知度。雖然不能直接參與評標活動，但是采購機構的話語權是客觀存在的，這點對供應商十分重要。況且采購機構在標書制作階段，也會有許多有關技術和技巧方面問題，必須要向多家供應商進行咨詢，而供應商與采購機構的熟知度，往往成為選擇咨詢對象的重要因素，而一旦被選擇了，從一定程度上說能夠提升自己的投標優勢。
判斷需求信息
要適當掌握采購人的需求信息，但也不能把“寶”全部“賭”在這些信息上。要充分了解市場信息，在自身利益、技術力量與資金狀況允許的情況下，盡可能多地在投標策略中提供一些優惠措施和承諾，中標的砝碼就會增加很多。在沒有標的，技術方案、評判標準公布的大前提下，采購人即使是提供了真實有效的信息，而在激烈競爭的環境下，有時也會失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投標工作一切活動還是要以我為主。主動出擊，要相信政府采購工作的公正性。
選擇投標項目
要適當選擇投標項目，不能事無巨細“一覽無余”，這樣做只能增加投標成本，徒增失落感。供應商的投標選擇是有學問的，主要目的是為謀求中標、利潤多少而進行策劃。供應商可以通過招投標信息、公布的采購文件，仔細分析采購人對于技術方案的陳述，以及相關的付款條件，售后服務條款等方面的規定，同時也要結合可能參與投標供應商的信息，根據這些因素進行綜合的信息處理，分析自己利弊得失，優勢和劣勢，再做出恰當的選擇是必要的，所謂知己知彼百戰百勝是也。
研究報價因素
報價因素十分重要，供應商對此要投入較大的精力進行研究，特別是對于縣區等基層的采購項目，以及一些落后地區的市級政府采購項目而言，資金節約率往往是采購人評判成功和供應商取勝的法寶。因此供應商要緊密結合這樣的現實狀況，把握住采購人的脈搏。現在實行評分細則公布制度，更加有助于供應商策略性的競爭行為。所以供應商不必抱怨自己質量好價格高而被淘汰的事實，應該捫心自問，投標的最終目的是謀求中標，不是來展現自己技術上的魅力的。評分細則中的價格分一旦超過45分的，基本上就是傾向于價格的，那么供應商在做好其他涉及評分項目的準備以后，中標與否的最大可能因素往往就是價格，當然投標人的報價應包含合理利潤，虧本的買賣是萬萬要不得的。有些供應商心存僥幸，怕壓低價自己的利潤率就降低了，于是過高地估算價格，落標后則后悔莫及。
中標后認真履約
中標以后供應商要認真履約，這是為下一次中標積累信譽方面的印象分值，這一點往往被供應商忽略，但這恰恰是供應商投標競爭的重要策略之一。在操作實踐中，由于中標供應商項目履行質量好，信譽高，得到了采購人的信任和好感以后，一旦有后續類似采購項目時，采購人首先想到的是該供應商，于是一系列優惠政策就會適時地“照耀”到該供應商頭上。如采購立項階段的提供技術參數、評分依據、質量要求等，都是以該供應商提供的材料為依據，而且采購人骨子里就傾向其繼續中標，這樣一來，既便于工作的連續性，拓展的順暢性，也便于管理。而在目前的采購體系中，采購人是有權威的，這樣的目的往往能通過政府采購機構而得到實現。對供應商來說，豈不是“葡萄串”效應。
落標理智反省
近期頻發的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通貨膨脹使得生產商成本上升。“漲價”往往成了雙方矛盾爆發的引爆點；另一方面隨著競爭日益激烈，零售商亦面臨不小的生存壓力。
“零供關系”是業內老生常談的話題，近期以來頻頻爆發的零供矛盾使得人們再次審視這個問題。
零供關系要盡早維護
零供矛盾，不是今天才有的，實際上，在中同傳統商業向現代商業轉型的過程中，零供關系一直是比較敏感的話題。
我是在2007年開始關注零供關系問題的，那時我剛接手物美的運營工作，就感覺到，零供關系如何處理將成為將來零售業的重要問題。我認為，零供關系要盡早維護，我們在2007年就發起組建了特別觀察員機制。
其實，零售商很多高層領導都有很好的思想和意見，他們也非常希望做好這個工作，供應商也希望如此。但是在具體操作中往往很難做到。所以我們想通過特別觀察員機制解決這些矛盾。建立這個組織以后，互相探討零供之間的問題，特別是影響零供和諧的問題，拉近了零供之間的距離，讓零售商及時了解供應商的感受，這對于后來推動一些措施和做法起到了非常重要的作用。比如對當時一些收費項目進行了重新規范，最多的時候我們收費項目達到了30多種，今天只剩下6種。
收費是中同特色，但是供應商卻能理解收費，關鍵問題是，尺度是什么?不能因為非品牌，只要拿出一定的費用支持就可以。我們有一套質量保證體系。2007年，物美的供應商大概3000家左右，到今天不到850家，供應商減了很多，但是供應商的品牌、質量明顯提高了。
還有就是提升自己的經營能力，我們在供應鏈系統上，投資幾個億，在信息系統上也是幾個億，前臺消費者是看不到的，在這方面我們不遺余力，現在的物美，從大賣場、綜合超市、高級超市到便利店，全部都是實行統一的系統。通過系統升級，帶來整體協同效益的提升。
矛盾會越來越少
說零供雙方矛盾在激化，可能是從康師傅和家樂福這個事件引起的，這是一個起因。不管是供應商還是零售商都知道，這個事件發生的背景，外在表現可能是因為漲價。但是業內分析，它產生的時點恰恰是在年底，在零供雙方都是比較敏感的時候，雙方在談下一個年度合作的條件。我認為，這是出現問題激化的一個非常重要的內在原因，我們要確定下一年度經營指標、任務、包括零供雙方的條件，不是簡單的一個漲價和不讓漲價的問題，雙方可能是在年度的合同簽訂上出現一些爭執，反映到對外宣稱的價格問題。
市場往往是這樣的，如果是中小供應商，基本上會忍氣吞聲。但作為大的供應商，比如可口可樂，它的市場售價也好，后臺支持也好，都是非常確定的，所以即使是家樂福，討價還價的余地也不大。我們都要通過市場規模擴大爭取企業利益，而不是后臺產生多大利益。
從零供關系發展趨勢來講，類似的事情可能會越來越多。當然從法律角度來講，對于零供雙方關系約束的機制能夠建立，制約雙方不合理的東西。如果雙方規模都能達到一定水平，我們能夠通過前臺和后臺的競爭，逐步優化供應商，這方面的矛盾會越來越小。現在可能是屬于一個爆發的階段，但大方向矛盾會越來越少，越來越小。
我們要相信市場的作用，生產成本在持續增長，按照某些媒體的邏輯，從零售商的角度單方面壓制、控制供應商，你就堅決不能提價，而且把這作為兩者之間矛盾爆發的一個借口，我認為這是不合適的。
不管是零售商、供應商，按照市場規律操作是無可厚非的，我們采取前臺和后臺雙模式收取合理的利潤，這也是企業存在的必要。我們堅決反對以保民生，控制價格，來掩蓋零售雙方因為合作機制方面存在一些強制性的，尤其零售商對于供應商方面的一些強制性的態度和做法。
零供雙方要以市場不斷發展作為基礎，以雙方的約束，保證日常業務的正常健康發展。超市發從去年引進了特約觀察員機制，我們有15家代表不同種類的特別觀察員，每個季度都要召開有公司高層參加的座談和溝通，談零供雙方合作非常尖銳核心的問題，依據這些，超市發在2010年做出了非常大的內部機制調整，包括人員方面的調整。
從超市發本身來講，從改制之初，就特別關注和零售商之間的合作，引進了兩家供應商作為股東，參與企業的經營和管理，這對于企業的發展起到了非常好的作用。
零供關系很和諧不需重建
華普在去年進行了公司改制，現在的管理團隊基本上是外資企業過來的，是以家樂福的管理人員為核心的管理團隊，包括我本人也是從家樂福過來的。我們現在的經營思路，基本上是沿用了外資企業在中同十幾年來的經營方法和方式。
零售商和供應商是共贏合作關系，這個理念早就深入人心，成功的合作就是共贏。
外資企業把連鎖經營、大賣場經營方式帶到中同，在這個過程當中產生了自有的模式，產生了和供應商的關系，這個關系經過十幾年的發展、磨合，對中同零售業高速成長貢獻巨大，應該說這種關系建立到今天不存在本質的錯誤。從歷史的回顧可以看到，這種零供關系是很和諧的。
在很多年前，家樂福和寶潔公司的關系鬧得比康師傅還要激化，寶潔是很大的國際化供應商，但是為什么當時沒有被社會和媒體關注?當時大家認為平常的事情，為什么到了今天，突然問覺得零售商和供應商的關系有問題了?我想并不是因為我們的CPI達到了5，或者超過5了，若干年以前CPI超過7都有，但是今天突然報道說有問題了，要來發現問題，建立新的關系。
我本人感覺不存在新建一個新關系的事情。
我們需要讓社會，讓媒體，讓我們這個行業之外的人了解我們行業的經營模式，了解我們這個行業怎樣才能夠繼續高速成長。
十幾年來我們從外資企業引進來的天天低價，天天平價，怎么優惠，怎么促銷，導致中同市場習慣的是節省，省得多，買得多，這種理念深入民心。前臺毛利，就是從供應商那里進貨的進價和售價的差額不到10％，家樂福是9％點多，我們不到9％，在這樣一個前臺售價很低的情況下，遠遠不能夠使零售業盈利，不盈利就不能夠發展，就不能夠擴大。
外資企業到中同后的習慣做法，就是在上游想辦法，就是顧客資源和賣場貨架陳列的資源向上游供應商進行毛利增加。你要提供很好的服務，你要為產品銷售提供最大的優化，讓它的銷售得到很大的提升，讓它的市場份額得到很大提升，讓它的品牌知名度得到很大提升，這樣就可以有另外的費用收入。
實際上這個模式發展下來是不要成本的，不可能供應商給A零售商一個定價，又給B一個低價，而是要維護市場的平均價格，在此之外要有開拓市場的投入，有促銷的投入，這個投入可以極大的提升銷售，提升市場份額，這個投入也是有回報的，回報如果合理的話，那么這個投入是值得的。
連鎖零售能夠迅速地在市場推出供應商的品牌，讓老百姓一夜之間都了解。為了獲得這方面的能力，零售商拼命地擴大規模，利用這種資源進行盈利，實踐證明也是很積極的。
零售商和供應商每年都有一個合同的重新談判，用合同進行第二年銷售業績規范，在這個過程當中會有摩擦，因為在具體實踐中，對于共贏，怎么共贏有不同理解，出現偏差的時候就產生了摩擦。這個摩擦通過談判，通過雙方不斷經營過程，是可以達成理解的，這不是一個死結。零售商和供應商關系的維護就象人和人之間的關系維護一樣，要多見面，多溝通，多替對方著想，這樣就能夠不斷地得到互相的信任和理解。
我認為現在的零供關系是比較和諧的，經過十幾年的發展，也是對零售業高速成長具有貢獻的，現在不存在要打破這個關系，建立新關系的環境。
需要多層次的溝通
王致和目前銷售渠道主要分三個方面，一個是傳統的流通渠道，類似北京周邊的批發市場、農貿市場，也通過商，因為王致和不僅僅是供應商也是生產商。王致和最主要的產品銷售是通過傳統流通渠道來做的。其次是零售商。對于新興的網購、團購，王致和正在探索。
在零供關系中間，我認為總體環境是和諧的。
商要通過協會的形式規范雙方關系，我想供應商也需要自律，因為任何一個生意都需要一定的游戲規則，如果這個規則不公平合理的話，可能三者都很難受。作為生產商追求毛利，作為供應商也追求毛利，作為零售商同樣追求毛利，這個前提下我們。和超市合作的時候，我們定了一個年度的計劃目標，這個目標提出了兩點，第一銷售收入，其次就是毛利指標。這個溝通說起來很簡單，它不僅需要有高層領導的溝通，同時需要各個層次的溝通，同時溝通也需要技巧。
王致和是傳統的食品產業，毛利率是非常薄的，在通脹的情況下，王致和這種傳統同營企業，有很大的社會責任。王致和的產品從大豆進廠到出廠，整個過程是非常嚴格的，沒有添加任何食品添加劑，造成我們成本上漲。如果合作過程中，零售的利潤點設計的過高，有可能王致和就做不了，所以說合理的利潤對雙方都是非常重要的。
在一些市場的操作技巧方面，作為傳統的同營企業，王致和表現得比較中庸。但王致和內部的變革，尤其是對市場營銷團隊的變革、業務團隊的變革是非常快的，我們要追尋最先進的市場營銷方法，我們要挑選最優良的零售供應商，同時我們要選擇對王致和最可靠的市場通路，就象網購市場，我們在學。
多元化拓展銷售渠道
我到天福號以后，想做的一件事情，就是把直營店做起來，去年還開始嘗試網購，效果非常不錯。但我們冷靜下來仔細想想，如果沒有零售，天福號發展會這么快嗎?不可能。
零供關系確實有很多不規范的地方，第一個是合同，這是一個愿打一個愿挨的事情。我不能接受的是一些隱性的成本，讓我最頭疼的事，不在于要收多少費，最可怕的，也是我們可能在今年和未來著重整頓的是店鋪的損耗，說白了是店鋪的暗箱操作，同內賣場在這一點沒有國際賣場做得好。
商場和戰場一樣，品牌競爭，第一名和第二名差別是很大的，供應商自己聯合，肯定沒戲，想都不要想，一定要有法律法規。但是我們也不能等著法律法規出臺。
