時間：2023-08-09 17:32:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇項目管理一般知識，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
（1）階段性。為了更有效的對項目進(jìn)行管理，通常將一個項目從開始到結(jié)束的全過程劃分為如下幾個階段：項目選定、設(shè)計、實施和評價等，每個項目階段一般都以一個明確的階段結(jié)果結(jié)束，項目不同階段之間也有著密切聯(lián)系，一些重要階段的結(jié)束一般要經(jīng)過嚴(yán)格的審查，才能確定是否進(jìn)入下一階段，這就被稱為關(guān)鍵節(jié)點管理控制。
（2）創(chuàng)新性。項目的獨(dú)特性的特點決定了創(chuàng)新性是項目管理的必要特征。不同的項目之間在很多方面存在著不同，因為這些不同的存在，創(chuàng)新性的特殊方法才有貫穿到項目管理整個過程中的必要性，這是成功實現(xiàn)項目管理的關(guān)鍵。同時，要提高項目建成后的競爭力，項目管理也必須要有創(chuàng)新性。
（3）復(fù)雜性。項目資源環(huán)境及條件的復(fù)雜性決定了項目管理的復(fù)雜性。項目的復(fù)雜性是由項目的多個部分構(gòu)成，運(yùn)行過程中跨越多個組織，解決問題需要運(yùn)用多種學(xué)科的知識等決定的。在項目工作中，通常沒有可以借鑒的以往的經(jīng)驗，許多的不確定性因素也會出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，還需要在一個臨時性的組織內(nèi)把來自不同組織、具有不同經(jīng)歷的人員有機(jī)的整合，為實現(xiàn)項目目標(biāo)，較為嚴(yán)格的約束在成本、進(jìn)度、技術(shù)技能等條件下。
（4）獨(dú)特性。獨(dú)特性是相對于常規(guī)的行政管理而言的，也不同于一般的生產(chǎn)管理，由于項目管理任務(wù)具有一定的獨(dú)特性，因此它也有自己獨(dú)特的管理體系，與其它管理系統(tǒng)存在很大不同。而在工具、技能、知識和方法等方法和原理的運(yùn)用方面，項目管理活動與其它管理活動的也有所不同，充分顯示了它的獨(dú)特性。
二、我國道路施工企業(yè)項目管理中存在的問題
通過上述對國內(nèi)外項目管理研究的綜述，可以看出我國對項目管理的研究起步較晚，理論研究不足，在實際運(yùn)用中也不是很完善，而且隨著時代信息化的不斷的發(fā)展，道路施工企業(yè)項目管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.理論基礎(chǔ)薄弱、知識體系不完善
我國關(guān)于現(xiàn)代項目管理學(xué)的理論研究在20世紀(jì)90年代才逐漸開始。丁士昭、成虎、尹貽林、翟麗等資深的教授學(xué)者對項目管理學(xué)進(jìn)行深入的研究，推動我國項目管理的不斷發(fā)展，為我國項目管理在建筑、工業(yè)、企業(yè)管理領(lǐng)域的應(yīng)用做了很多工作。但是整個項目管理的知識體系仍不夠完善，項目管理知識體系還需要向共性化進(jìn)一步發(fā)展。
2.項目管理人員意識淡薄
目前國內(nèi)大力倡導(dǎo)實施項目管理，然而工程項目管理人員的整體素質(zhì)都相對較低，從事工程項目管理的人員對相關(guān)理論知識掌握不足。對于工程項目管理的理解也處在被動接受階段，沒有真正的理解、接受并運(yùn)用。工程項目管理人員對項目策劃、可行性研究、設(shè)計管理、價值管理、風(fēng)險管理等具體的項目管理內(nèi)容意識較淡薄。
3.未足夠重視“人”的因素
從1987年在全國范圍推行項目管理法施工開始，其在建設(shè)工程過程中得到了一定的發(fā)展，加速了我國項目管理發(fā)展的進(jìn)程，但在這個過程中，過分強(qiáng)調(diào)對材料、機(jī)械設(shè)備等“物”的管理及工程質(zhì)量、進(jìn)度和成本的目標(biāo)管理，而對項目參與者即“人”的管理缺乏重視，使“三超”現(xiàn)象在項目管理過程中普遍存在，讓項目管理人員很難全盤把握。
4.對項目管理人員專業(yè)培訓(xùn)力度不夠
關(guān)鍵詞：項目管理 人力資源管理
項目管理作為一種新型的管理手段,與職能管理的結(jié)合,將會大大提高企業(yè)的管理效率。在企業(yè)所有的資源當(dāng)中,人是最為重要的資源, 因此人力資源管理也成為企業(yè)各項管理職能當(dāng)中最為重要的一項。人力資源管理當(dāng)中能否引入項目管理的方法?如何更好地把項目管理方法引入到人力資源管理中去?引入項目管理方法能否提高人力資源管理效率,并使其更好地為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)?這里我們試著探討一下。
人力資源管理的基本任務(wù)就是吸引、保留、激勵與開發(fā)組織所需的人力資源,促成組織目標(biāo)的實現(xiàn),從而使組織在市場競爭中得以生存和發(fā)展。美國人事管理學(xué)會(ASPA)將人力資源管理人員的日常工作歸納為十個方面,包括人員配備、人員保持、勞資關(guān)系、培訓(xùn)與開發(fā)、工資管理、工作及工作意見交流、組織改進(jìn)、管理方式說明、人事政策及規(guī)劃、人力資源工作的審計和研究。這些工作可以簡單地歸納為招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善。是否可以把這些工作視作一個項目?
根據(jù)美國項目管理協(xié)會項目管理知識體系指南(PMBOK指南),項目是指為提供某項獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果所做的臨時性努力。根據(jù)項目的定義可知,項目是臨時性努力,通常都有確定的開始和結(jié)束,并且最終會創(chuàng)造獨(dú)特的可交付成果。項目的目標(biāo)就是實現(xiàn)其目標(biāo),然后結(jié)束項目,這是區(qū)分項目與日常運(yùn)作的關(guān)鍵所在。人力資源管理中招聘、培訓(xùn)、績效考核雖然是經(jīng)常要開展的工作,但每一次招聘、培訓(xùn)、績效考核所期望達(dá)到目標(biāo)都是不盡相同,每一次的工作其實都會產(chǎn)生一個獨(dú)特的成果,至于薪酬體系建立或改革、組織規(guī)劃或改進(jìn)、規(guī)章制度的制定或完善這些工作更是要求產(chǎn)生一個創(chuàng)新的成果。一場招聘會、一次培訓(xùn)、一次考核,組織、制度的創(chuàng)新或變更,人力資源管理的日常工作更多是一次次的臨時性努力,每一項工作都會有一個開始和結(jié)束的制約,因此人力資源管理中的許多工作都可視為一個項目,以項目的方式進(jìn)行管理。
人力資源管理的項目管理和項目管理的人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源管理的項目管理是指把項目管理的思想和方法、工具和技術(shù)在人力資源管理中加以應(yīng)用,具體包括了全部項目管理知識的綜合運(yùn)用。項目管理的人力資源管理是指對項目中的人力資源進(jìn)行有效管理,是項目管理九大知識領(lǐng)域中的一個領(lǐng)域,包括項目團(tuán)隊組建和管理的各個過程,具體包括人力資源規(guī)劃、項目團(tuán)隊組建、項目團(tuán)隊建設(shè)和項目團(tuán)隊管理。簡單地說,前者是在人力資源的日常管理工作中應(yīng)用項目管理的技能,而后者是在項目管理中運(yùn)用人力資源管理的技能。
根據(jù)PMBOK指南,項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項目之中,以達(dá)到項目的要求,項目管理是通過應(yīng)用和綜合諸如啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等項目管理過程來進(jìn)行。因此項目管理具有以目標(biāo)為導(dǎo)向、系統(tǒng)化管理、過程監(jiān)控的特點。
以目標(biāo)為導(dǎo)向包括了項目管理的最終目標(biāo)是為了使項目可交付成果可以實現(xiàn)或超越項目利害關(guān)系者(stakeholders)的要求,并且在項目運(yùn)作過程中每個階段都有具體的可交付成果。
項目管理是系統(tǒng)化的管理,項目管理包括了項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費(fèi)用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理九大知識領(lǐng)域,其中還包括一些項目管理獨(dú)有的知識、工具和技術(shù),在項目啟動到項目收尾的全過程中加以應(yīng)用。
項目管理注重過程監(jiān)控。項目管理把項目分成啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組,每一個過程組都有其特有的工作依據(jù)(input)和可交付成果(output),通過對過程組的工作依據(jù)和可交付成果進(jìn)行監(jiān)控,可以確保項目的最終可交付成果達(dá)到項目的要求。
在人力資源管理中引入項目管理方法,就是依據(jù)項目管理的特點,再結(jié)合人力資源項目的特點,靈活運(yùn)用項目管理各種知識、技能、手段和技術(shù)。
人力資源項目與其他項目相比具有以下特點:
(1)項目一般不大,但項目利害關(guān)系者(stakeholders)較多。
(2)項目周期一般不長。
(3)項目復(fù)雜程度不高,大部分項目重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)項目是一次性,并且企業(yè)內(nèi)部沒有可以借鑒的經(jīng)驗。
(4)項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大。
(5)項目費(fèi)用、項目采購一般較少。
(6)項目風(fēng)險一般比較容易控制。
結(jié)合人力資源項目的特點,在人力資源管理中引入項目管理需要注意以下問題:
(1)人力資源項目一般屬于小型項目,目標(biāo)有時候并不明確,而且項目利害關(guān)系者較多,每個項目利害關(guān)系者不僅有表面容易發(fā)現(xiàn)的需求,更有潛在不容易發(fā)現(xiàn)的需求,因此項目溝通管理尤為重要。這需要項目負(fù)責(zé)人通過充分的溝通在項目啟動階段明確項目目標(biāo),通過及時的溝通在項目執(zhí)行階段協(xié)調(diào)各方面的利害關(guān)系者,使項目最終的可交付成果實現(xiàn)或超越項目利害關(guān)系者的要求。在一些比較大型和重要的人力資源項目中,如績效考核、薪酬體系建立或改革、組織變革等,甚至需要制定專門的溝通規(guī)劃。
(2)人力資源項目周期一般不長,但正因為周期不長,所以項目對時間的要求更為嚴(yán)謹(jǐn),通過工作分解圖和進(jìn)度表,可以使項目按時完成必須實施的各項過程。
(3)人力資源項目大部分重復(fù)性強(qiáng),少數(shù)一次性項目在企業(yè)內(nèi)部又沒有可借鑒的經(jīng)驗,因此對項目進(jìn)行及時總結(jié)非常重要,收集項目記錄、分析項目成敗、收集吸取的教訓(xùn),并將所有的資料信息存檔,以供將來參考使用。
(4)人力資源項目費(fèi)用較少,但不能因此忽略項目時間、成本、質(zhì)量這個三角形動態(tài)關(guān)系,如何利用最短的時間、最低的成本,實現(xiàn)最高的質(zhì)量,這對人力資源項目負(fù)責(zé)人來說也是必須要考慮的。
(5)人力資源項目由于比較小型而且周期不長,項目風(fēng)險通常比較容易控制,但由于人力資源項目對企業(yè)內(nèi)部影響比較大,作為人力資源項目負(fù)責(zé)人仍然需要注重項目風(fēng)險的控制。
關(guān)鍵詞：項目；知識管理；問題
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.10.100
1 知識管理對項目管理的內(nèi)涵及其重要性
項目管理即對項目的管理，它具體包括一項工程、服務(wù)或者任何需要系統(tǒng)組織和管理的系統(tǒng)任務(wù)。項目管理的目的就是將項目中的所有資源結(jié)合起來進(jìn)行合理分配，運(yùn)用各種項目管理的方法和手段盡可能實現(xiàn)項目的最大功用，實現(xiàn)超越預(yù)想的項目效果。知識管理是項目管理中的重要內(nèi)容，它既包括對有形的知識如紙質(zhì)材料、數(shù)據(jù)庫等的管理和使用，也包括無形的知識如人的頭腦、智慧和想法等。知識管理就是要將所有可能作用于項目運(yùn)轉(zhuǎn)的知識因素結(jié)合起來進(jìn)行合理的分析和管理。近年來，隨著項目工程的多樣化，社會環(huán)境的復(fù)雜化，項目管理所涉及到的資源類型和所遭遇的管理困境都呈現(xiàn)出一種全新的狀態(tài)，這就迫使項目管理者能夠統(tǒng)籌全局，重視項目管理的每一個具體層面，并將每個層面都進(jìn)行優(yōu)化。未來的時代是人才的時代，是知識的時代，知識管理在項目管理中起著至關(guān)重要的作用。在項目中建構(gòu)一個人文與技術(shù)兼?zhèn)涞闹R系統(tǒng)，讓項目中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取和更新等過程，達(dá)到知識不斷創(chuàng)新的最終目的，并回饋到知識項目齲個人與項目的知識得以永不間斷的累積，從系統(tǒng)的角度進(jìn)行思考這將成為項目的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。
2 知識管理的對象
知識管理即對不同類型的知識的管理，是建立在知識資源基礎(chǔ)上的。明確知識的不同類型，才能再次基礎(chǔ)上展開有效的管理模式，為項目管理提供源源不斷的動力。
2.1 言傳性知識
顧名思義，言傳性知識也即可以用語言交換和傳播，可以看到和互動的知識，它一般是依托于一定的文字或者語言載體實現(xiàn)的，比如知識文庫、知識水平等等。言傳性知識是最容易受到關(guān)注的知識材料。因為它有形地參與了項目管理，通過顯性的知識外表對項目管理發(fā)生著相應(yīng)的作用。比如組織一項活動，言傳性的知識包括各種類似活動的舉辦特點，部門成員提交的項目策劃，對項目的具體規(guī)劃和設(shè)計等等內(nèi)容。顯性知識是記錄于一定物質(zhì)載體上的知識，也可以說看得見，摸得著的。從數(shù)據(jù)類型的區(qū)分上又可以分為結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，我們平時接觸到的財務(wù)系統(tǒng)，屬于結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，如我們的會議記錄、研究報告等文檔，屬于信息范疇。
2.2 意會性知識
隱性知識代表了以個人經(jīng)驗為基礎(chǔ)并涉及各種無形因素的知識，它存在于個人頭腦中，存在于特定場景中，難以系統(tǒng)化和難以交流，因而具有一定的獨(dú)占性和排他性。顯性知識是指那些能夠以正式的語言，通過書面記錄、數(shù)字描述、技術(shù)文件和報告等明確表達(dá)與交流的知識，是對隱性知識一定程度上的抽象和概括，也被稱為編碼型知識。在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識已經(jīng)超過物質(zhì)資產(chǎn)和金融資產(chǎn)，成為企業(yè)持續(xù)競爭力的重要源泉。對以知識為核心資產(chǎn)的知識密集型企業(yè)來講，知識管理是至關(guān)重要的。根據(jù)大部分知識密集型企業(yè)的知識特質(zhì)，應(yīng)該把隱性知識管理作為知識管理的重點。隱性知識的交流是直接有效的，但其傳播效率相對較低。
3 項目管理中知識管理的運(yùn)行模式
在具體的項目管理模式中，是如何進(jìn)行知識管理的呢？這涉及到管理科學(xué)的方方面面，試舉一下例子簡要說明。
3.1 依靠項目知識管理平臺
在成立一個項目的時候，必須依托現(xiàn)代信息技術(shù)建構(gòu)相應(yīng)的項目知識管理平臺，比如網(wǎng)絡(luò)在線管理平臺、相關(guān)知識數(shù)據(jù)庫等等。項目知識管理平臺是貫徹項目始終的一個基本平臺，只有在這一平臺正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，項目管理才能通過其中的知識管理吸收到足夠多的知識信息，為項目管理提供充足的智力支持。平臺一般平臺內(nèi)嵌信息公開、互動交流、在線訪談、工作流、智能表單等多個成熟模塊，支持不同網(wǎng)站站點集群管理、信息公開、多媒體資源等集約化管理，矩陣式權(quán)限管理實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)多維度管理，提供網(wǎng)絡(luò)安全、應(yīng)用安全、數(shù)據(jù)安全及管理安全等完善的服務(wù)。
3.2 營造良好的項目內(nèi)部交流方式
項目的成立具有不定性和偶然性，在管理途中根據(jù)用戶需要臨時成立的項目組織，因此每個成員可能來自不同的環(huán)境，各自發(fā)揮自己的特長來為項目貢獻(xiàn)自己的力量。因此，營造良好的項目內(nèi)部交流方式是集中眾智的有效方式，這也是項目管理的內(nèi)在要求。一個項目需要更快、更好、更強(qiáng)的發(fā)展下去，具有較強(qiáng)的團(tuán)隊精神，而高效發(fā)揮團(tuán)隊精神，更需要項目內(nèi)部成員實現(xiàn)有效的溝通。項目在經(jīng)營管理和日常事務(wù)中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突和誤解，這將影響到項目運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至導(dǎo)致項目“死亡”。因此，加強(qiáng)項目成員內(nèi)部的有效溝通，發(fā)揮團(tuán)隊和管理的最佳效能，才是企業(yè)未來更好的爭取市場競爭力的關(guān)鍵。
3.3 建立科學(xué)的知識傳輸流程
在項目運(yùn)行的過程中，如何能夠?qū)⒏鞣N言傳性知識和意會性知識融合到一起，實現(xiàn)不同類型知識的有效流通呢？眾所周知，現(xiàn)在的項目運(yùn)行都有一個固定的流程，而流程的各個環(huán)節(jié)十分繁瑣，如果沒有得到科學(xué)設(shè)計將會導(dǎo)致知識的不同層次之間流通十分困難。因此，在項目成立之初建立科學(xué)的知識傳輸流程，使各種隱性知識和顯性知識能夠充分得到發(fā)揮是十分必要的。
4 結(jié)語
總之，知識管理就是要將所有可能作用于項目運(yùn)轉(zhuǎn)的知識因素結(jié)合起來進(jìn)行合理的分析和管理，以實現(xiàn)更高的效益。知識管理包括言傳性知識和意會性知識兩個方面，在項目中進(jìn)行知識管理需要依靠項目知識管理平臺，營造良好的項目內(nèi)部交流方式，建立科學(xué)的知識傳輸流程等等。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：項目管理；組織創(chuàng)新；知識管理；可持續(xù)發(fā)展
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
隨著我國建筑業(yè)的蓬勃發(fā)展，項目管理服務(wù)水平也逐步提高，其規(guī)模也越來越大，但是項目管理組織方面經(jīng)常出現(xiàn)混亂的問題，此時，項目管理組織需要引入相應(yīng)的知識管理系統(tǒng)以快速恢復(fù)有序和協(xié)同，并從組織創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展的角度解決問題。
1 我國項目管理組織現(xiàn)狀及存在問題
雖然目前我國項目管理事業(yè)開展的如火如荼，但是在大量的建設(shè)管理主體中，項目管理的知識管理始終沒有得到行業(yè)內(nèi)和各個企業(yè)的高度重視，甚至有些還存在知識管理的空白階段，這些都影響項目管理組織職能作用的發(fā)揮，從而對項目建設(shè)的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響。
我國項目管理行業(yè)知識管理方面一般都處于發(fā)展中階段，水平不高，甚至有些還未起步，存在的問題主要包括：相關(guān)企業(yè)尚未建立起知識管理的意識，很多企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化；具有代表意義的項目管理經(jīng)驗的流失、已保留項目管理經(jīng)驗未應(yīng)用于實踐，而數(shù)據(jù)是記錄客觀事物性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，不能直接為我們生產(chǎn)和生活所用，需要經(jīng)過加工處理，才能夠反映一定的問題，能夠為人們所用，這就實現(xiàn)了數(shù)據(jù)到信息的轉(zhuǎn)換；部分工作人員，在思想上和行動上，存在不積極主動并且在實踐中不重視經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫應(yīng)用的情況，而人員是項目管理工作的直接實施者，對于項目管理水平的高低起著決定性作用。
2 項目管理組織理論基礎(chǔ)
20 世紀(jì)后半葉組織是開放系統(tǒng)的觀點開始擴(kuò)散以來，達(dá)夫特·理查德(Daft Richard)把復(fù)雜性看作組織內(nèi)活動和次系統(tǒng)的數(shù)量，復(fù)雜性概念首先在組織理論中出現(xiàn)，目前復(fù)雜性理論已發(fā)展成為組織科學(xué)的重要理論支柱。1969 年，以普利高津為首的布魯塞爾學(xué)派提出了一個嶄新的基于復(fù)雜性系統(tǒng)基礎(chǔ)上的新的科學(xué)理論——耗散結(jié)構(gòu)理論。1994年，由John Holland 在正式提出的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)(Complex Adaptive System CAS)理論中指出系統(tǒng)中的個體(元素)是具有自身目的性與主動性，可以在持續(xù)不斷地與環(huán)境以及其他主體的交互作用中“學(xué)習(xí)”和“積累經(jīng)驗”。如今對于這方面的研究，需要運(yùn)用開放的視角將廣義的工程項目組織的運(yùn)行過程看作是一個復(fù)雜適應(yīng)性耗散結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，通過分析系統(tǒng)產(chǎn)生混亂的原因以及實現(xiàn)有序與協(xié)同的途徑，目的是尋求到使工程項目組織系統(tǒng)實現(xiàn)自組織和協(xié)同狀態(tài)的有效的組織管理方法。
3 相關(guān)建議
3.1知識流管理
重視知識流管理。典型項目管理經(jīng)驗，不光包括成功的項目管理經(jīng)驗，還應(yīng)該包括失敗的項目管理經(jīng)驗。成功的項目管理經(jīng)驗可以作為參考，靈活指導(dǎo)未來項目的開展；而失敗的項目管理經(jīng)驗可以作為警示，防止類似問題再次出現(xiàn)，給項目帶來風(fēng)險或者造成重大損失。經(jīng)驗的積累要依靠項目管理相關(guān)信息的搜集，這些信息要求具有代表性和指導(dǎo)性，并且描述準(zhǔn)確，為建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫做基礎(chǔ)。而信息的加工一般需要經(jīng)過鑒別、篩選、排序、初步激活和編寫這幾個過程。在信息數(shù)據(jù)庫建成之后，如何正確應(yīng)用也是十分重要的，相關(guān)員工應(yīng)該建立起主動學(xué)習(xí)和積極運(yùn)用數(shù)據(jù)庫的意識。
3.2企業(yè)文化的建設(shè)
良好的企業(yè)文化是企業(yè)一切事務(wù)運(yùn)行有序的基本條件之一。良好的企業(yè)文化，有利于優(yōu)秀組織的形成。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。
良好的企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感和責(zé)任感。企業(yè)文化是全體員工為企業(yè)努力的共同目標(biāo)和方向，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的驅(qū)動力。員工的使命感和責(zé)任感，有利于企業(yè)力量的凝聚，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的力量。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工潛移默化的影響有著比物質(zhì)激勵更為有效的作用。一個積極向上的優(yōu)秀的企業(yè)文化會強(qiáng)烈影響企業(yè)員工的根本認(rèn)識，并引導(dǎo)廣大職工為企業(yè)努力工作，自覺護(hù)衛(wèi)企業(yè)形象和利益，視企業(yè)為家；同時影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)能力。同時也是大力弘揚(yáng)企業(yè)文化和團(tuán)隊精神，展示企業(yè)風(fēng)采，提升企業(yè)形象的重要手段。
建筑項目地域分布廣，跨度大，人員流動頻繁，企業(yè)文化基礎(chǔ)薄弱，從業(yè)人員素質(zhì)不高，員工缺乏企業(yè)共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人價值觀與企業(yè)經(jīng)營理念的錯位。企業(yè)應(yīng)該樹立自身企業(yè)文化，并對員工加以宣傳。將
3.3經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立
從管理學(xué)角度來講，所有管理模式目標(biāo)的實現(xiàn)都要以信息和技術(shù)為基礎(chǔ)。信息技術(shù)的飛速發(fā)展使企業(yè)的通訊和控制結(jié)構(gòu)發(fā)生了本質(zhì)性的變化，“數(shù)據(jù)信息化——流程信息化——決策信息化”這一現(xiàn)代信息傳遞特點為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式的轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)環(huán)境。經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫正是信息化和全球化浪潮下涌現(xiàn)的新生事物，體現(xiàn)了在地理上分布的獨(dú)立機(jī)構(gòu)、公司和專業(yè)人士的臨時或長期的集合，各方通過信息技術(shù)及通訊技術(shù)來提供互補(bǔ)核心競爭力，共享資源以完成整個項目過程。其實質(zhì)是計算資源、存儲資源、數(shù)據(jù)資源、信息資源、文檔資源、專家資源全面共享，形成一個敏捷項目管理和信息服務(wù)環(huán)境的平臺。我們所倡導(dǎo)的工程項目管理知識聯(lián)盟組織，其建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于以市場機(jī)遇為導(dǎo)向，以知識結(jié)構(gòu)不同的專業(yè)人才的協(xié)同為核心優(yōu)勢，以先進(jìn)的工程項目管理信息系統(tǒng)為依托，促進(jìn)組織成員之間的知識和信息的交流與合作，從而實現(xiàn)對工程項目實施階段的整個項目管理過程進(jìn)行全方位、專業(yè)化的管理。
4 總結(jié)
我國項目管理行業(yè)水平越來越高，逐步與國際接軌，但是項目管理組織還存在一些問題，究其原因在于知識管理不到位。我們應(yīng)充分重視只是流管理、企業(yè)文化的建設(shè)以及經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫的建立。項目組織要避免組織知識的損失并擁有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，這樣才能在發(fā)展的潮流中立于不敗之地。
參考文獻(xiàn)：
[1]王華.現(xiàn)代工程項目管理的組織創(chuàng)新研究[D].天津：天津大學(xué),2005.
一、重大固定資產(chǎn)投資項目實施過程中的常見問題
經(jīng)過多年實踐，各項目承擔(dān)單位逐步建立起一套行之有效的固定資產(chǎn)投資項目管理程序和辦法，但在重大固定資產(chǎn)投資項目實踐中，還是存在一些問題導(dǎo)致項目的開展、驗收等都不能順利進(jìn)行。
（一）忽視項目固有特點，項目立項前期工作不充分
項目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作，一般具有以下特點：（1）明確的目標(biāo)：每個項目都有規(guī)定的任務(wù)目標(biāo)，包括技術(shù)指標(biāo)、進(jìn)度指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和質(zhì)量安全指標(biāo)等，項目結(jié)束時必須全部達(dá)到；（2）一次性：所有可列為項目的工程，都有確定的起點和完成時間，每一個項目都是一次性的，項目的組織和職能隨著項目所做的改變在項目結(jié)束后亦隨之解散，項目一旦失敗將永遠(yuǎn)失去重新實現(xiàn)原項目的機(jī)會。各單位在項目立項時只注重項目是否可以立項，忽視了項目的可行性和項目的固有特點。常常出現(xiàn)制定的項目目標(biāo)與下達(dá)目標(biāo)脫節(jié)或不符，或與單位自身發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，又或是可行性研究不透徹的現(xiàn)象，為項目的成功帶來巨大風(fēng)險。
（二）?核蹕钅抗婊?過程，項目立項后策劃不全不深
國家重大固定資產(chǎn)投資項目一般與國家重大戰(zhàn)略相關(guān)，項目建成的需求迫切，一旦立項，留給項目承擔(dān)單位的建設(shè)時間往往很緊迫，于是，為保證任務(wù)的完成，項目承擔(dān)單位往往急于開始項目的實施，壓縮項目規(guī)劃過程，導(dǎo)致項目策劃深度不夠，考慮不周。主要表現(xiàn)在：
1沒有充分收集和掌握項目信息或特性，在項目規(guī)劃階段未建立其“項目干系人識別”的概念。項目干系人不僅包括那些能影響項目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，也包括那些會別項目決策、活動或結(jié)果所影響的個人、群體或組織。項目干系人識別的工作不到位，直接帶來與干系人的溝通、協(xié)作不暢的問題，嚴(yán)重時，會導(dǎo)致項目的失敗。
2忽視組織對項目管理的影響，未建立起適合項目的組織管理體系，或針對項目的人力資源配備不合理，職責(zé)分工不明確等，導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)相互推諉，人浮于事等現(xiàn)象。
3缺少項目實施的監(jiān)控方案或方案不具可操作性，項目實施的一線信息缺乏反饋途徑，無法及時發(fā)現(xiàn)問題，以便進(jìn)行項目的修訂規(guī)劃。
（三）項目管理工具和方法不健全，項目管理水平不高
國家重大固定資產(chǎn)投資項目一般具有技術(shù)復(fù)雜，投資大，建設(shè)周期長的特征，在如此長的時間內(nèi)，面對高技術(shù)特點且接口眾多的系統(tǒng)工程，千頭萬緒，如何整合管理，挑戰(zhàn)無疑是巨大的，項目設(shè)計、材料采購、項目建造、調(diào)試等任何階段的疏忽都會導(dǎo)致項目質(zhì)量問題。通過項目管理實踐發(fā)現(xiàn)，在項目實施階段，一方面，建設(shè)單位普遍缺乏科學(xué)的管理方法，例如：在進(jìn)行項目范圍管理時，可以采用訪談、焦點小組、引導(dǎo)式研討會、群體創(chuàng)新技術(shù)、群體決策技術(shù)、問卷調(diào)查、觀察、原型法、標(biāo)桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析等方法來收集需求；在進(jìn)行進(jìn)度管理時，可采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、網(wǎng)絡(luò)圖、貝塔分布、甘特圖等來制定合理可行的項目進(jìn)度計劃等。另一方面，現(xiàn)代化的軟件技術(shù)、管理信息化和網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)也是不少單位的缺項，由此導(dǎo)致項目管理效率低，管理水平不高。
（四）輕視項目收尾過程，項目驗收及后評價不規(guī)范
項目收尾過程是完結(jié)所有項目活動，正式結(jié)束項目的過程。目前，大多數(shù)重大固定資產(chǎn)投資項目的收尾工作都是項目發(fā)起人主導(dǎo)，項目承擔(dān)單位具體開展工作的，基本上都是按照批復(fù)的可行性研究報告或合同要求進(jìn)行了核對、驗收，但管理收尾過程仍未得到足夠的重視。一方面，在項目的策劃中就缺少對項目收尾的安排，另一方面，由于大多數(shù)重大固定資產(chǎn)投資項目歷時數(shù)年，占用大量人力物力資源，到項目最后的階段，多數(shù)管理人員或技術(shù)人員都已不在原位置。這樣會導(dǎo)致項目收尾工作不能系統(tǒng)開展，會流于形式，特別是項目分析等重要環(huán)節(jié)都存在嚴(yán)重的缺失。
二、重大固定資產(chǎn)投資項目中應(yīng)用現(xiàn)代項目管理模式的建議
重大固定投資項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受很多不確定因素的影響。盡管現(xiàn)代項目管理在我國各行各業(yè)中已廣泛應(yīng)用，但是某一個項目管理知識體系的標(biāo)準(zhǔn)和流程具體應(yīng)用到此類項目管理中時，必須考慮到其管理現(xiàn)狀。只有針對我國重大固定投資項目管理中目前存在的問題，有選擇性的將現(xiàn)代項目管理的理念、標(biāo)準(zhǔn)和方法應(yīng)用到管理過程中，才能不斷提高重大固定投資項目管理的水平。
（一）加強(qiáng)重大固定資產(chǎn)投資項目前期研究的組織與管理
重大固定資產(chǎn)投資項目不同于一般項目，在項目立項階段，必須進(jìn)行充分分析和論證，才能確定建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)目標(biāo)。
1組建聯(lián)合體。針對項目規(guī)模和復(fù)雜性，項目立項后勢必需要多加單位參與，因此，在項目立項階段，項目擬牽頭單位（或項目發(fā)包政府部門）可組織要參加項目的各方單位在平等互利原則基礎(chǔ)上建立一個聯(lián)合體，簽訂協(xié)議，以一起完成項目的前期論證。這個聯(lián)合體不是獨(dú)立法人，是需要一個組織機(jī)構(gòu)來落實，且有相對獨(dú)立性。
2保持項目管理的開放性和柔性。項目在項目建議書和可行性研究階段會因客觀因素導(dǎo)致存在不確定性，所以項目前期實施也要隨著不確定因素的完善而完善，所以要保持項目的開放性和適應(yīng)性。
3項目的系統(tǒng)性和整體性。國家重大資產(chǎn)投資項目的前期進(jìn)程是一個系統(tǒng)的工程。雖然項目是由幾個單位聯(lián)合完成，但是在項目進(jìn)程中要保證項目的整體性和系統(tǒng)性，要求小單位要服務(wù)整體，項目階段要服從項目全過程的要求。
4重視環(huán)境影響，全面科學(xué)分析。任何一個組織都處在環(huán)境之中，在影響環(huán)境的同時也受環(huán)境影響。聯(lián)合體可采用SWOT分析法分析立項必要性。具體來講就是指在進(jìn)行決策時，從優(yōu)勢、外部機(jī)會等幾個方面進(jìn)行分析，做到知己知彼。
（二）做好重大固定資產(chǎn)投資項目立項后的全面策劃
1結(jié)合組織體制特點，建立適合的項目管理組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的形式直接影響項目管理的有效性，是決定項目成敗的關(guān)鍵要素。國家重大固定資產(chǎn)投資項目中的組織結(jié)構(gòu)類型主要有職能型、矩陣型。PMBOK提出，設(shè)置好項目的組織體系的基礎(chǔ)上突出項目管理主體地位才能發(fā)揮組織的優(yōu)勢。因此，組織在進(jìn)行重大固定資產(chǎn)投資項目組織管理機(jī)構(gòu)設(shè)計時，必須將組織自身的特點與不同形式的組織管理機(jī)構(gòu)特點結(jié)合起來。例如：一項重大科研工程，參建單位往往較多，各建設(shè)主體具有多樣性，可能既有科研院所、高等院校，又有企業(yè)、社團(tuán)。在這種情況下，這個項目就要求管理機(jī)構(gòu)用開放性的思維來尋求新的管理模式，以創(chuàng)建達(dá)到工程高效管控和建設(shè)分體之間的平衡的管理模式，保證項目實施過程中組織機(jī)構(gòu)管理、溝通的協(xié)調(diào)、高效和可控。
2規(guī)劃人力資源管理，組建高效的項目管理實施團(tuán)隊。組織機(jī)構(gòu)確立后，根據(jù)崗位職責(zé)、所需技能，配備一支高效的項目團(tuán)隊，團(tuán)隊分工明確，責(zé)任落實到人，同時應(yīng)該規(guī)定團(tuán)隊成員的報告關(guān)系和溝通方式，建立工作制度，形成規(guī)范的報告制度和高效的溝通機(jī)制。高效的團(tuán)隊建設(shè)是項目成功的必要前提。
（三）運(yùn)用工具和技術(shù)強(qiáng)化項目全過程管理
1運(yùn)用PMBOK工具和技術(shù)，提高各階段輸出質(zhì)量
重大固定?Y產(chǎn)投資項目在生命周期內(nèi)的各個階段，往往涉及到各個知識領(lǐng)域，比如：在立項階段，就需用到整合管理和干系人管理的相關(guān)知識，通過項目整合管理，可將前期收集和掌握的信息轉(zhuǎn)化為項目輸出（包括項目章程、項目管理計劃等），轉(zhuǎn)化的過程中可采用專家判斷、引導(dǎo)技術(shù)等方法和技術(shù)。經(jīng)過多年發(fā)展，PMBOK已總結(jié)出各知識領(lǐng)域在項目全周期各階段的輸入與輸出以及工具與技術(shù)，熟練和靈活地運(yùn)用這些工具和技術(shù)，有助于提高各階段的輸出質(zhì)量。上述工具和技術(shù)針對所有項目普遍適用，因此多是概念性的提及，在重大固定資產(chǎn)投資項目中運(yùn)用時需要靈活變通。
2加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高項目管理效率
面對重大固定資產(chǎn)投資項目龐大的信息量，如何有序的開展工作，計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，不僅給解決項目中的技術(shù)難題提供了工具，也為提高重大固定資產(chǎn)投資項目的管理效率提供了思路和手段。為了更好地推進(jìn)項目的實施，應(yīng)該建立一個指導(dǎo)系統(tǒng)，以指導(dǎo)固定資產(chǎn)項目的信息化建設(shè)。信息化指導(dǎo)可以優(yōu)化項目管理，提高項目實施水平和效率。
（四）規(guī)范項目驗收評估流程，延長追蹤年限
項目的最后結(jié)尾就是對項目進(jìn)行驗收評估，驗收也是有一定科學(xué)依據(jù)的，否則會導(dǎo)致項目成本增加或項目失敗。項目只有通過驗收和評價，才能說是成功的或者失敗的。
關(guān)鍵詞：計算機(jī)；軟件；管理；現(xiàn)狀；對策
隨著計算機(jī)硬件水平的不斷提高，計算機(jī)軟件的規(guī)模和復(fù)雜度也隨之增加。計算機(jī)軟件開發(fā)從“個人英雄”時代向團(tuán)隊時代邁進(jìn)，計算機(jī)軟件項目的管理也從“作坊式”管理向“軟件工廠式”管理邁進(jìn)。這就要求軟件開發(fā)人員特別是軟件管理人員，要更深一步地理解和掌握現(xiàn)代軟件工程的理論方法，更新思想觀念上的轉(zhuǎn)變。本人僅結(jié)合工作實踐談?wù)劥譁\的認(rèn)識。
一、IT行業(yè)世界發(fā)展的趨勢
1、高技術(shù)性。IT行業(yè)是最典型的技術(shù)密集型、知識密集型的產(chǎn)業(yè)。人才是IT行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術(shù)性、流動性和年輕化的特點。
2、高滲透性。IT行業(yè)具有很強(qiáng)的滲透性和帶動作用，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的倍增器，IT行業(yè)已逐步滲透到我國第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)以及社會生活的各個領(lǐng)域，有效地推動了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和技術(shù)升級，提高了人們的生活質(zhì)量，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展和整個社會生活帶來革命性的變化。
3、高風(fēng)險性。IT行業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和市場推廣過程中，都要進(jìn)行巨額的資金、設(shè)備和人力投入，由于技術(shù)的高度復(fù)雜性和市場的高度不確定性，項目風(fēng)險控制難度加大，項目的成功率較低。但是一旦某個新項目或新產(chǎn)品獲得成功，將會帶來相對高額的回報。
4、高競爭性。IT行業(yè)是一個富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的行業(yè)，要求在有限的資源條件下，在越來越短的時間范圍內(nèi)，為客戶提供技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)、個性化程度高的信息產(chǎn)品和服務(wù)。在我國企業(yè)ERP系統(tǒng)項目建設(shè)中，項目真正的成功率一般在40％―50％之間。目前，攀鋼集團(tuán)公司正投入巨資進(jìn)行ERP系統(tǒng)項目建設(shè)，項目進(jìn)展雖說順利，但如何把行業(yè)發(fā)展和項目管理的實施有機(jī)地結(jié)合起來，提高企業(yè)信息化水平和效益，仍是面臨的一個重要課題。
二、軟件項目管理所存在的問題
軟件項目管理IT行業(yè)的一個富有創(chuàng)新意義的領(lǐng)域，是針對特定的項目需求，以團(tuán)隊運(yùn)作的形式，有效地組織項目資源，通過對項目的管理和控制，實現(xiàn)項目的目標(biāo)。在我國IT行業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，項目管理在IT行業(yè)的應(yīng)用還很不成熟，一般的、常規(guī)的組織管理方式已很難適應(yīng)，這是軟件開發(fā)中項目管理面臨的最大挑戰(zhàn)。
1、對項目管理認(rèn)識和重視不夠。項目經(jīng)理或管理人員不十分了解項目管理的知識體系，所以在實際工作中沒有項目管理知識的指導(dǎo)，完全依靠個人現(xiàn)有的知識技能，管理工作的隨意性、盲目性比較大。在軟件企業(yè)中，項目經(jīng)理主要是因為他們能夠在技術(shù)上獨(dú)當(dāng)一面，而管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。希望盡快推行和實施軟件項目經(jīng)理知識技能資格制度，各方面都能充分認(rèn)識項目管理的重要性，讓項目經(jīng)理自覺學(xué)習(xí)項目管理的知識和一些常用工具和方法。
2、對項目的系統(tǒng)性把握不夠。在軟件企業(yè)一些項目管理人員對項目總體計劃、階段計劃的作用認(rèn)識不足。項目經(jīng)理認(rèn)為計劃不如變化快，項目中也有很多不確定的因素，做計劃是走過場，因此制定總體計劃時比較隨意，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進(jìn)行有效的進(jìn)度控制管理。
3、管理思想貫徹不到位。項目經(jīng)理如果沒有從總體上去把握管理整個項目，而是埋頭于具體的技術(shù)工作，造成項目組成員之間任務(wù)不均、資源浪費(fèi)。
4、溝通的效率不高。在項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術(shù)問題或成果等方面與相關(guān)人員的溝通不足，造成各做各事、重復(fù)勞動，甚至造成不必要的損失。在項目溝通管理方面：管理者要用70％的時間用于與人溝通，而項目經(jīng)理需要花費(fèi)90％或更多的時間來溝通。所以項目管理人員不但自己要把工作重點放在溝通上，而且要善于溝通，以提高溝通意識和溝通的效率。
三、優(yōu)化軟件管理的基本方法
我國的許多軟件企業(yè)按項目方式運(yùn)作已有多年，在這期間，我國軟件企業(yè)進(jìn)行了不懈地探索，有成功的經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)，其中主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
1、客戶滿意作為項目管理的最終目標(biāo)。客戶是項目的委托方，也是項目的受用方，如何使客戶對項目的最終結(jié)果感到滿意，是項目管理的一個核心問題。為讓客戶滿意項目組要樹立以客戶為中心的觀念，項目管理的整個生命周期都要面向客戶，并把客戶滿意度作為衡量項目成敗的一個重要指標(biāo)，使項目組的利益與客戶的利益緊密地聯(lián)系在一起。項目的需求就是客戶的需求，它應(yīng)包括客戶的現(xiàn)實需求和潛在需求。信息技術(shù)的迅速發(fā)展，導(dǎo)致IT行業(yè)客戶需求的多樣性、多變性、不確定性和個性化。軟件產(chǎn)品或解決方案需要企業(yè)與客戶在充分溝通的基礎(chǔ)上，共同提取、挖掘，從而不斷逼近客戶的真正需求，客戶與企業(yè)之間體現(xiàn)出很強(qiáng)的互動性。
2、項目管理要面向結(jié)果，首先要面向人。項目管理要以人為本，項目經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理，對于知識密集型的軟件企業(yè)來說，尤其如此。通過項目為員工提供平臺，通過員工的發(fā)展目標(biāo)與項目目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，使員工在項目的平臺上實現(xiàn)自我的價值。
【關(guān)鍵字】項目經(jīng)理、工程項目管理、質(zhì)量管理、成本控制、安全文明施工管理
中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、正確認(rèn)識項目經(jīng)理在項目管理中的重要作用
項目經(jīng)理是項目管理的核心，既要承擔(dān)起對公司應(yīng)負(fù)的責(zé)任，又要承擔(dān)起對項目應(yīng)負(fù)的責(zé)任，還要承擔(dān)起對項目員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任，可以說項目經(jīng)理所處的位置是十分關(guān)鍵。項目經(jīng)理其領(lǐng)導(dǎo)行為、決策行為都會對項目帶來深刻的影響，其工作能力、個人素質(zhì)、管理理念、知識水平在很大程度上決定著項目的發(fā)展和成敗。每一個項目在實施過程中都具有自己的“特色”和“亮點”，而這些“特色”和“亮點”往往折射出項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)特色和工作思路。同時，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)特色和工作思路還會帶動項目的整體作風(fēng)和工作氛圍，不同項目的員工有不同的精神風(fēng)貌，這些與項目經(jīng)理所主導(dǎo)的管理理念和個性特征是密切相關(guān)的。
一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具備良好的個人素質(zhì)（包括政治素質(zhì)和道德素質(zhì)）、優(yōu)化完整的知識結(jié)構(gòu)、豐富的工程經(jīng)驗、較強(qiáng)的協(xié)調(diào)組織能力和敏銳的判斷力。其表現(xiàn)在以下幾方面：
（一）政治素質(zhì)
有了良好的思想政治素質(zhì)才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策遵守國家的法律、法規(guī)正確處理好國家、企業(yè)和職工三者之間的關(guān)系。
（二）個性因素
應(yīng)具有較強(qiáng)的號召力，能夠充分調(diào)動起項目員工的積極性；有較強(qiáng)的交流溝通能力，能夠有效傾聽、勸告并理解員工行為；有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，處事靈活，對政策敏感，自信、熱情。
（三）管理能力
將項目放在整個公司的全局角度來看，把項目看作是一個整體和系統(tǒng)，對項目總體環(huán)境和狀況有著清楚的認(rèn)識。同時具備科學(xué)計劃、周密組織的能力，能夠及時對項目過程目標(biāo)和重大實施性策略做出果斷調(diào)整，妥善處理好項目內(nèi)部之間各類關(guān)系和矛盾。
（四）領(lǐng)導(dǎo)能力
能夠知人善任，用好下屬。實現(xiàn)有效授權(quán)，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。能夠合理劃分領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的責(zé)權(quán)利，做到分工明確，協(xié)作緊密。能夠最大限度的發(fā)揮項目班子的核心領(lǐng)導(dǎo)作用，形成一個有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊并以之帶動全體員工的積極性，使員工真正"享受"工作。
（五）技術(shù)能力
應(yīng)該具備工程項目所需要的技術(shù)經(jīng)驗和知識，能夠在具體情況下運(yùn)用管理工具和技巧來分析處理問題。對于我們的項目經(jīng)理除必須精通工程技術(shù)外還要掌握機(jī)械物資管理知識，更要掌握一些項目管理的工具及管理技術(shù)。
二、項目管理中外部協(xié)調(diào)管理
在項目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進(jìn)行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。項目經(jīng)理有眾多的職責(zé)，其中要記住重要的一點，那就是：項目經(jīng)理的項目管理工作更多的是行為藝術(shù)，而不是數(shù)據(jù)的分析、照本宣科地循規(guī)蹈矩。要做好項目經(jīng)理工作，須與參建各方共同建立良好的溝通環(huán)境、溝通渠道、溝通方式。
（一）與業(yè)主的溝通管理
與業(yè)主的請示、報告一般應(yīng)通過項目經(jīng)理進(jìn)行，以保證傳遞信息的完整、統(tǒng)一。向業(yè)主提交的報告、發(fā)文等均應(yīng)經(jīng)項目經(jīng)理審核批準(zhǔn)并加蓋項目部公章后才能發(fā)出，發(fā)文應(yīng)有專門立檔的簽收記錄表和有關(guān)人員簽字。業(yè)主給項目部的批示、發(fā)文等應(yīng)單獨(dú)立檔保存。指導(dǎo)日常工作的月、周工作計劃，管理月報由文控工程師準(zhǔn)時報送業(yè)主。及時收集業(yè)主的反饋意見，對于業(yè)主的投訴和不滿應(yīng)及時向主管領(lǐng)導(dǎo)和公司匯報，并做出相應(yīng)處理。與業(yè)主方領(lǐng)導(dǎo)的不定期溝通，及時協(xié)調(diào)處理有關(guān)問題。
（二）與監(jiān)理單位的溝通管理
與監(jiān)理單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則對現(xiàn)場質(zhì)量、進(jìn)度存在的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。準(zhǔn)時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護(hù)監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴(yán)。對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。項目部經(jīng)理應(yīng)加強(qiáng)與總監(jiān)理工程師及施工總包建造師的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進(jìn)度的管理，一般應(yīng)通過總包進(jìn)行。項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理單位的反饋意見。與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨(dú)立檔保存。
（三）與設(shè)計單位的溝通管理
由項目總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人牽頭負(fù)責(zé)與設(shè)計單位的溝通、協(xié)調(diào)。對設(shè)計圖紙等文件的管理信息應(yīng)由文控工程師統(tǒng)一登記、保存，使用時辦理領(lǐng)用手續(xù)。項目部應(yīng)及時組織設(shè)計單位參加設(shè)計交底會、工程例會及其他專題會。項目部各專業(yè)工程師負(fù)責(zé)與設(shè)計專業(yè)負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)溝通及對設(shè)計變更、洽商的確認(rèn)。項目經(jīng)理應(yīng)重視與設(shè)計負(fù)責(zé)人的溝通、協(xié)調(diào)。凡涉及設(shè)計單位的工作計劃應(yīng)抄報設(shè)計單位。與設(shè)計單位的收、發(fā)文件應(yīng)單獨(dú)立檔保存。
（四）與政府監(jiān)督部門的溝通管理
與政府相關(guān)監(jiān)督部門溝通與協(xié)調(diào)，使工程項目的實施符合國家的法律法規(guī)，在質(zhì)量、安全方面杜絕事故的發(fā)生，使項目實施和運(yùn)行順利進(jìn)行。
三、加強(qiáng)工程項目管理
（一）做好項目可行性分析
做好項目的可行性分析，研究工程項目是否合理可行，而在實施前對該項目進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證，為項目的決策提供科學(xué)依據(jù)的一種科學(xué)分析方法，由此考察項目經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，實施上的可能性、風(fēng)險性。加強(qiáng)建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟(jì)評價工作，真正把可行性研究與建設(shè)期的項目管理與控制同時納入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
（二）采用現(xiàn)代化管理手段
采用計算機(jī)輔助的手段進(jìn)行項目管理現(xiàn)代化的工程項目管理是一個大的系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間具有強(qiáng)關(guān)聯(lián)性，管理業(yè)務(wù)又十分復(fù)雜，有大量的數(shù)據(jù)計算，有各種復(fù)雜關(guān)系的處理，需要使用和存儲大量信息，沒有先進(jìn)的信息處理手段是難以實現(xiàn)科學(xué)、高效管理的。利用項目管理軟件輔助工程項目管理是工程項目管理的必由之路，好的項目管理軟件不僅僅帶來一些先進(jìn)的項目管理手段與方法，還蘊(yùn)藏著豐富的項目管理思維。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。
（三）建立健全項目質(zhì)量管理體系
建立健全工程項目質(zhì)量保證體系。工程項目的質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)管理的各層次和施工現(xiàn)場的每一個操作人員，再加上工程項目施工周期長、外界影響因素多等特點，決定了質(zhì)量管理的難度大。因此，建筑施工管理必須運(yùn)用現(xiàn)代管理的思想和方法，按照IS09000國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)建立自己的質(zhì)量管理體系并保持有效運(yùn)行，覆蓋項目施工質(zhì)量的全過程管理，才能保證工程建設(shè)項目的質(zhì)量水平。
（四）強(qiáng)化進(jìn)度計劃管理與控制
項目管理整體目標(biāo)的實現(xiàn)，必須在嚴(yán)肅科學(xué)的計劃控制與合理有效的資源投入下，通過各項管理的有機(jī)、綜合的適時過程控制才能達(dá)到。在工程項目發(fā)生的總成本過程中，主要集中于組織、管理正式工程的施工階段，而這一階段所投入大量人力、物力的直接目的，是為了達(dá)到業(yè)主認(rèn)可的各階段進(jìn)度目標(biāo)，并取得過程業(yè)務(wù)收入以彌補(bǔ)過程投入，最終實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)和總項目收益目標(biāo)。施工進(jìn)度目標(biāo)是通過分階段、分層次進(jìn)度計劃的執(zhí)行和控制，各類人、財、物等資源圍繞進(jìn)度計劃實施同步投入、配合與支持，并在綜合控制下實現(xiàn)的。因此，加強(qiáng)工程項目進(jìn)度管理工作，以適應(yīng)內(nèi)抓管理，使項目進(jìn)度計劃管理手段同其他資源計劃有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到綜合控制的最佳效果，確保工程項目順利完成。
（五）加強(qiáng)工程建設(shè)項目成本控制
建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，項目成本控制體系，是項目經(jīng)濟(jì)管理的決策機(jī)構(gòu)，項目經(jīng)濟(jì)管理的好與壞，主要決定于成本機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)和管理水平，項目經(jīng)理相當(dāng)一大部分工作是成本管理，在其領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行成本計劃、成本控制、成本核算的工作，分析項目的走勢，對項目實施過程中的生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)工作做出決策。
加強(qiáng)索賠管理，是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。工程索賠是業(yè)務(wù)性很強(qiáng)、基礎(chǔ)工作很細(xì)的工作，在索賠工作中要充分理解施工圖紙，技術(shù)規(guī)范及業(yè)主、監(jiān)理、簽訂的合同協(xié)議和各項往來性文件，必須依合同、重證據(jù)、講技巧、樹信譽(yù)，踏踏實實地做好索賠管理基礎(chǔ)工作。嚴(yán)格按程序辦事。工程索賠是項目管理的重要內(nèi)容，是建筑企業(yè)贏取利潤的重要手段。只有把索賠工作處理好，才能切實維護(hù)自己的合法權(quán)益，取得效益最大化
（六）工程建設(shè)項目安全文明施工管理
項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，日常施工安全管理中，安全生產(chǎn)只有起點，沒有終點，是項目安全管理的主題。項目經(jīng)理應(yīng)牢固樹立“以人為本，安全第一”的思想理念。要健全安全生產(chǎn)管理體系，落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，遵守安全生產(chǎn)法律、法規(guī)。
一、 前言
作為企業(yè)管理學(xué)科中成長性最快的一個分支，自20世紀(jì)70年代以來，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、 組織、 執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐作出了重要的貢獻(xiàn)。
隨著市場全球化、 信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟(jì)組織對資源進(jìn)行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、 時間、 質(zhì)量三個方面進(jìn)行全方位、 全過程的控制，同時以目標(biāo)導(dǎo)向的價值觀指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此，在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應(yīng)用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應(yīng)用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進(jìn)行企業(yè)項目管理(enterprise project management ，EPM) ，也就是 “按項目管理(management by project)” 。
傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在企業(yè)高層管理者角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)進(jìn)行項目管理，其主導(dǎo)思想是把任務(wù)當(dāng)作項目來進(jìn)行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。
企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業(yè)和政府部門)中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其早期的概念是基于項目型公司而提出來的，是指 “管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的項目” (managing projects on an enterprise wide base) ，即著眼于企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)中諸多項目實施管理，隨著外部環(huán)境的變化，項目管理方法在長期性組織中的應(yīng)用已不再局限于傳統(tǒng)的項目型公司，傳統(tǒng)的生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)以及政府部門等非企業(yè)型組織中也已廣泛地實施著企業(yè)項目管理。企業(yè)項目管理的概念進(jìn)而有了較大發(fā)展，逐漸成為一種長期性組織(不局限于企業(yè)組織)管理方式的代名詞。
二、 實施企業(yè)項目管理七要素要實施企業(yè)項目管理，必須在以下幾個方面符合企業(yè)項目管理方法的要求:
(一)建立企業(yè)資源庫
在采用企業(yè)項目管理方法之前，管理者首先要明確企業(yè)擁有什么樣的資源。
一般來說，可以將資源劃分為人力資源、 財務(wù)資源、 技術(shù)資源等類型，企業(yè)項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業(yè)項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業(yè)必須建立自己的人才考核系統(tǒng)，對員工所擁有的技能建立檔案并進(jìn)行評價，這個系統(tǒng)的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經(jīng)理、 組建項目團(tuán)隊。
在國內(nèi)企業(yè)中率先采用企業(yè)項目管理方法的長天企業(yè)集團(tuán)就是這樣一個例子，他們采用了自創(chuàng)的技能指數(shù)法，將把需要度量的知識實體分為固定知識(項目成果)和流動知識(參與人員) ，再把知識實體的價值體現(xiàn)劃分成不同的度量平面，根據(jù)所有知識實體在不同度量平面上的知識度量值，形成不同的知識平面指數(shù)和公司知識指數(shù)，通過這種對公司知識積累狀況的研究，企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)自己缺乏什么樣的人才，可以立即進(jìn)行人才的選聘、 培養(yǎng)以建立知識結(jié)構(gòu)全面的項目團(tuán)隊。企業(yè)其他的資源和人力資源一起構(gòu)成企業(yè)項目管理的約束條件，因此對企業(yè)的其他資源也要建立詳細(xì)的檔案并進(jìn)行考核，企業(yè)資源庫的建立可以幫助企業(yè)進(jìn)行自我診斷，是企業(yè)項目管理的實施基礎(chǔ)。
(二)標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作程序
大多數(shù)組織，無論管理正規(guī)與否，都會有一些工作程序存在。這些程序主要應(yīng)用于整個企業(yè)的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，例如，人員雇傭程序、 采購程序、 報銷支出程序以及其他支持企業(yè)運(yùn)作的程序，如果企業(yè)起初并不是實行企業(yè)項目管理，在向企業(yè)項目管理轉(zhuǎn)型的過程中就必須對這些程序進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終形成三方面的標(biāo)準(zhǔn)工作程序:
11項目選擇程序。在項目啟動的初期，選擇合適的項目進(jìn)行投資以最大效用利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題:
(1)是否能夠充分滿足客戶的需要?
(2)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要?
(3)是否能夠為企業(yè)帶來合理的投資回報?
(4)是否能夠建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢?
實際上，項目的選擇程序包括了項目的一般機(jī)會研究、 特定機(jī)會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
21項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴(yán)格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術(shù)例如甘特圖、 凈值分析等來對項目的各個方面進(jìn)行管理，美國項目管理學(xué)會 PMI把項目管理分為9 個大類，分別是:項目范圍管理、 質(zhì)量管理、 時間管理、 溝通管理、 人力資源管理、 采購管理、 費(fèi)用管理、 風(fēng)險管理和綜合管理。
在各個方面按照項目管理的特點和方法來進(jìn)行管理構(gòu)成了企業(yè)項目管理的工作程序。
31項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業(yè)的各個項目進(jìn)行資源利用效率方面的評估，根據(jù)投資回報、 成本節(jié)約等指標(biāo)來安排項目資源的分配，實施企業(yè)項目管理的企業(yè)必然同時進(jìn)行多個項目，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據(jù)其重要程度相應(yīng)分配資源。企業(yè)必須建立一個能評價資源在其項目中的利用效率的系統(tǒng)。
企業(yè)可以根據(jù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)法(benchmarking)建立明確定義的、 高效的標(biāo)準(zhǔn)工作程序，這樣在各個項目的執(zhí)行過程中可以對工作方法進(jìn)行口徑上的統(tǒng)一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
(三)團(tuán)隊型的企業(yè)文化特質(zhì)
企業(yè)項目管理對企業(yè)文化的沖擊是顯而易見的，將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從等級森嚴(yán)的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結(jié)構(gòu)，而將原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化，這樣都會影響到企業(yè)原有結(jié)構(gòu)的既得利益者的不滿，這種不滿非常可能影響到整個企業(yè)的士氣，因此，企業(yè)的管理者在推行企業(yè)項目管理的過程中一定要處理好企業(yè)原有的層級文化向新的團(tuán)隊文化的轉(zhuǎn)變。通常采取的措施包括:
11在推行企業(yè)項目管理之前向全體員工進(jìn)行充分有效的宣傳;
21妥善處理原有領(lǐng)導(dǎo)職位的轉(zhuǎn)崗問題，盡量減少職位變化給企業(yè)帶來的波動;
31對全體員工進(jìn)行項目管理專業(yè)知識的培訓(xùn);
41更新人員考核辦法以強(qiáng)調(diào)集體合作，以項目目標(biāo)的實現(xiàn)作為考核的指標(biāo)，鼓勵團(tuán)隊合作;
51在企業(yè)中推行平等合作的工作觀念，消除過分嚴(yán)格的企業(yè)等級觀念。
(四)有效合理的授權(quán)體系
項目管理的運(yùn)作是通過公司高層管理者對項目經(jīng)理的授權(quán)進(jìn)行的，由于項目通常牽涉到項目委托人、 業(yè)主、 項目監(jiān)理等多方面的利益，而項目經(jīng)理只能調(diào)動本組織內(nèi)部的資源，因此，項目經(jīng)理所負(fù)擔(dān)的責(zé)任要大于他所擁有的權(quán)力。
在實際的項目管理運(yùn)作中，對項目經(jīng)理授權(quán)的 “度” 非常難以把握，一方面項目經(jīng)理要有足夠的權(quán)限來獲取所需要的資源完成項目;另一方面對項目經(jīng)理過多的授權(quán)又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會由此失去對項目的嚴(yán)格監(jiān)管和控制。
因此，建立一個有效而合理的授權(quán)體系就是非常重要的。管理者首先要決定應(yīng)該對項目經(jīng)理授予什么樣的權(quán)力，一般來說，項目經(jīng)理具有決定項目團(tuán)隊的人事權(quán)，一定額度下的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)，緊急事件處理權(quán)。
而以下的權(quán)力是不應(yīng)該授予項目經(jīng)理的:合同文件簽署權(quán)，項目標(biāo)價談判權(quán)，超過項目總價一定比例(由公司根據(jù)實際情況制定)的資金調(diào)用權(quán)和物資調(diào)用權(quán)。總的來說，授權(quán)的原則是:項目經(jīng)理的權(quán)力應(yīng)該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權(quán)力都不應(yīng)該授予項目經(jīng)理。
項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)的責(zé)任則包括:在預(yù)算費(fèi)用內(nèi)按時按質(zhì)完成項目，帶動團(tuán)隊合作與建設(shè)，處理團(tuán)隊內(nèi)部的各種爭端，指導(dǎo)督促團(tuán)隊隊員的工作，與項目各利益相關(guān)方進(jìn)行溝通，密切跟蹤項目的進(jìn)展情況等。建立有效的授權(quán)體系對于順利實施企業(yè)項目管理來說是非常重要的一項內(nèi)容，管理者應(yīng)該在對企業(yè)實際情況的詳細(xì)研究基礎(chǔ)上，根據(jù)授權(quán)的原則制定授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)。
(五)以矩陣式為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)
就專業(yè)的項目型公司而言，最通常的組織結(jié)構(gòu)是項目式組織結(jié)構(gòu)，即公司按照項目來設(shè)置不同的部門，項目經(jīng)理是項目唯一的領(lǐng)導(dǎo)者，為項目的目標(biāo)負(fù)責(zé)，這種方式的好處在于目標(biāo)明確、 利于項目控制和全面型人才的成長，但同時也會造成機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和資源閑置、 不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高、 不穩(wěn)定等缺點。項目式組織結(jié)構(gòu)適合于建筑、 研發(fā)、 軍事工業(yè)等項目專業(yè)化比較強(qiáng)的行業(yè)。
對于進(jìn)行企業(yè)項目管理的大多數(shù)企業(yè)來說，項目式組織最大的問題就在于對資源的浪費(fèi)和團(tuán)隊的不穩(wěn)定性，因此更多的是采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，也就是在組建團(tuán)隊時，項目經(jīng)理從各個職能部門抽調(diào)項目成員，項目團(tuán)隊受職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，職能經(jīng)理注重對項目效率的評估，而項目經(jīng)理則注重對項目效果的最終獲得。矩陣式組織結(jié)構(gòu)最大程度體現(xiàn)了項目管理組織柔性的特點，項目在結(jié)束后成員回到各自所在的職能部門，在項目進(jìn)展中嚴(yán)格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
對于一些大型的公司來說，采用企業(yè)項目管理的一個重要措施是建立項目技術(shù)支持部。
大型企業(yè)通常同時面臨多項目的任務(wù)環(huán)境，而且這些項目投資大，工序復(fù)雜，在這樣的情況下，建立項目技術(shù)支持部是非常必要的。
項目技術(shù)支持部是獨(dú)立的職能部門，該部門由熟練掌握項目管理專業(yè)技術(shù)的專業(yè)人員組成，面向整個企業(yè)提供項目管理的服務(wù)支持，直接向企業(yè)決策層匯報工作，同時向項目經(jīng)理提供項目管理方面的技術(shù)支持。
*1
(六)強(qiáng)有效的溝通平臺
企業(yè)項目管理對企業(yè)內(nèi)部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業(yè)的內(nèi)部需要形成有效的溝通系統(tǒng)，企業(yè)的信息化在這個方面是一個非常重要的任務(wù)，具體來說，要實現(xiàn)企業(yè)文件傳輸?shù)碾娮踊晚椖勘O(jiān)控的軟件化。企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的建立有利于企業(yè)項目溝通的及時和順利進(jìn)行，同時還可以在每個時點上對項目進(jìn)行成本、 質(zhì)量和時間三個維度的全方位及時監(jiān)控。
對于企業(yè)與外部的關(guān)系來說，有效的溝通就更為重要了。根據(jù)調(diào)查研究顯示，項目管理失敗的一個很重要的原因就是客戶需求的變動導(dǎo)致的項目范圍①的變動，產(chǎn)生這種變動的原因可能有以下兩種:
11不正確的需求定義。也就是說客戶在項目初期對于自己項目的目標(biāo)沒有本質(zhì)上的理解，而在項目開始之后才發(fā)現(xiàn)按既定的做法不能解決自己目前的問題，因此提出變更項目范圍。通常在這種情況下，項目已經(jīng)進(jìn)行到一定程度，重新變更項目范圍不論是從成本上說還是從組織的士氣上來說都是非常不利的。要防止這種情況的出現(xiàn)，項目經(jīng)理要在項目的初期與客戶充分地溝通、 合作，透徹地了解客戶真正的需求，為客戶提供真正滿足需求的項目服務(wù)。
21項目所處的環(huán)境發(fā)生變化，需求變更在所難免。在這種情況下，企業(yè)項目組織要做的就是隨時跟蹤項目的進(jìn)展情況，定期向客戶報告項目進(jìn)展情況并聽取客戶意見，對項目中出現(xiàn)的問題及時與客戶及監(jiān)理方進(jìn)行聯(lián)席會議合作，獲得客戶的理解和支持。這樣即使項目過程中出現(xiàn)問題，也可以通過比較穩(wěn)妥的方式獲得客戶和監(jiān)理方的支持。
(七)項目管理專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用
對于采用企業(yè)項目管理來說，最重要的是項目管理理念在企業(yè)中的推廣，同時，項目管理專業(yè)技術(shù)對于企業(yè)項目管理也是必不可少的。要切實運(yùn)用項目管理的專業(yè)技術(shù)，企業(yè)需要擁有一批具有項目管理專業(yè)技能的項目經(jīng)理，對項目經(jīng)理培養(yǎng)應(yīng)該在企業(yè)項目管理推行之前就開始進(jìn)行，通常許多企業(yè)要求項目經(jīng)理持有項目管理的專業(yè)資格證書或者具有相當(dāng)?shù)膹臉I(yè)時間，這些證書或經(jīng)驗表明了項目經(jīng)理對項目專業(yè)技術(shù)的掌握程度和他們對于項目管理的經(jīng)驗級別，是專業(yè)技術(shù)運(yùn)用的人力保障。
項目專業(yè)技術(shù)的運(yùn)用還需要信息化的支持，目前多數(shù)企業(yè)采用的MIS系統(tǒng)和項目管理專用軟件來進(jìn)行項目文件的傳遞和項目進(jìn)度的跟蹤，這些軟件系統(tǒng)使用了項目管理中絕大部分的常用技術(shù)，對于企業(yè)項目管理的實施通常能起到事半功倍的作用，作為企業(yè)項目管理的技術(shù)平臺，國內(nèi)外都有許多廠商生產(chǎn)這樣的軟件系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況選擇最合適自身情況的系統(tǒng)進(jìn)行項目運(yùn)作。
三、 結(jié)論
實施企業(yè)項目管理會給企業(yè)帶來一定程度的震蕩，但企業(yè)項目管理同時會給企業(yè)帶來以下的競爭優(yōu)勢:
11更加科學(xué)化、 系統(tǒng)化的決策;
21對經(jīng)營活動更加嚴(yán)格的監(jiān)控;
31更柔性的組織結(jié)構(gòu);
41以目標(biāo)為導(dǎo)向的決策方式;
51促進(jìn)團(tuán)隊合作和人才培養(yǎng);
61促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)。
作為一種新興的管理趨勢，企業(yè)項目管理在當(dāng)前我國企業(yè)管理的應(yīng)用中還并不廣泛。然而通過本文我們可以看到，企業(yè)項目管理具有相當(dāng)廣闊的應(yīng)用前景，能夠在多方面提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)可以根據(jù)自身的情況對企業(yè)各個方面進(jìn)行改造以適應(yīng)企業(yè)項目管理方法的要求，擁有更強(qiáng)的競爭力。
注釋:
① 項目范圍:為交付符合規(guī)格的最終成果而必須完成的工作。(PMBOK，2000edition ，P51)
參考文獻(xiàn)
〔 1〕 白思俊.現(xiàn)代項目管理〔 M〕 .北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2002.
〔 2〕 于俊年.項目系統(tǒng)工程〔 M〕 .北京:對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)內(nèi)部資料，1998.
〔 3〕 中國項目管理委員會.中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)〔 M〕 . 2002.
關(guān)鍵詞：工程項目管理；教學(xué)考核；案例教學(xué)法
作者簡介：門小靜（1981-），女，河南南陽人，嘉興學(xué)院建筑工程學(xué)院，助教；趙全振（1964-），男，河南平項山人，嘉興學(xué)院建筑工程學(xué)院土木工程系主任，副教授。（浙江嘉興314001）
基金項目：本文系嘉興學(xué)院校級一般教改項目“案例教學(xué)法在工程項目管理教學(xué)中的應(yīng)用研究”（項目編號：70111066）的研究成果。
中國分類號：G642.0 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）16-0074-02
一、案例教學(xué)法的含義
案例教學(xué)法作為一種教學(xué)方法，它的歷史最早可以追溯到古希臘、古羅馬時代。19世紀(jì)20年代末英國學(xué)者貝雷斯率先將案例教學(xué)法適用于法律教學(xué)中。19世紀(jì)70年代時任美國哈佛大學(xué)法學(xué)院院長的朗德爾教授，大力推廣案例教學(xué)法在法律教育中的應(yīng)用，他因此被譽(yù)為哈佛法學(xué)院的改革者。
所謂案例教學(xué)法，是指在教學(xué)的過程中引入具體教育情境的描述，引導(dǎo)學(xué)生對該情境進(jìn)行討論的一種教學(xué)方法。[1]案例教學(xué)是我國教育的薄弱環(huán)節(jié)，在傳統(tǒng)的“填鴨式”課堂教學(xué)中，教師更傾向于完整系統(tǒng)地講授理論知識，學(xué)生習(xí)慣性地、被動地接受和記憶這些理論。案例教學(xué)法與傳統(tǒng)的“填鴨式”教學(xué)方式不同，它更有利于調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，達(dá)到讓學(xué)生在案例實踐中練習(xí)與學(xué)習(xí)的目的，使學(xué)生在理論知識的理解、自我學(xué)習(xí)的能力、實踐動手能力和思考創(chuàng)新能力上能得到提高，因而案例教學(xué)法有著傳統(tǒng)教學(xué)方式所不具備的特殊功能。[2]
二、在“工程項目管理”教學(xué)中引入案例教學(xué)法的意義
工程管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)是培養(yǎng)具備管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和土木工程技術(shù)的基本知識，掌握現(xiàn)代管理科學(xué)的理論、方法和手段，能在國內(nèi)外建設(shè)工程領(lǐng)域從事建設(shè)項目的論證、評估、決策、實施和管理的基本技能和技巧的復(fù)合型、應(yīng)用高級管理人才。“工程項目管理”是工程管理專業(yè)的專業(yè)核心課程之一。對于剛踏入建筑專業(yè)的大學(xué)生來說，教師在講授這門課程時不單單是要給他們傳授工程項目管理的基本理論、基本方法，更重要的是要把這些基本的理論和方法應(yīng)用到工程項目具體案例中來，這樣既能講解基本理論知識，又能使學(xué)生體驗到將理論應(yīng)用到實例中的成就感，從而做到深入理解工程項目管理這門課程的基本知識。該課程需要將理論與實踐體驗相結(jié)合，除重視學(xué)生對知識的掌握外，還需要培養(yǎng)項目管理的思維方式和實際動手能力。
鑒于上面的分析可以得知，如果在“工程項目管理”課程中還是采用那種只講書本上的理論知識，就會出現(xiàn)以下現(xiàn)象：學(xué)生的成績非常優(yōu)秀，理論知識掌握得非常棒，但遇到實際問題卻不知如何解決。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是傳統(tǒng)的教學(xué)方法脫離具體工程實際，只是干巴巴地講理論，不能夠系統(tǒng)地培養(yǎng)學(xué)生的思考能力和解決問題的能力。而采用這種工程事例和理論結(jié)合的教學(xué)方法也即案例教學(xué)法，在提高學(xué)生的實踐能力和創(chuàng)新能力方面有著非常好的效果。在用案例法進(jìn)行“工程項目管理”課程的教學(xué)過程中，設(shè)計合適的教學(xué)案例，讓學(xué)生在對案例的實際思考和操作中，學(xué)習(xí)和演練項目管理的相關(guān)知識。所以，筆者決定在該課程的教學(xué)中進(jìn)行案例教學(xué)法的應(yīng)用探索。
三、案例教學(xué)的設(shè)計與實施
“工程項目管理”課程案例教學(xué)的組織過程不同于常規(guī)教學(xué)的組織過程，可以將其分為以下三個步驟進(jìn)行。
1.選擇案例
案例的獲取一般來源于企業(yè)、書本、資料或是互聯(lián)網(wǎng)。因為這樣得來的案例即不需要花費(fèi)很長的時間也不需要很大的成本。案例教學(xué)法不單單是教學(xué)方法的改變，它需要教師在很多方面做出調(diào)整。比如教師自身的知識系統(tǒng)的完善就是一個很重要的內(nèi)容，一名合格的工程項目管理課程教師，不但要理論知識扎實，而且要知識面廣博，更重要的是要經(jīng)常深入工地進(jìn)行工程實踐，做到理論聯(lián)系實際。
2.多媒體課件的制作、教案的撰寫及BB網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)
制作多媒體課件，提高教學(xué)效果。教案采用案例形式進(jìn)行撰寫，在滿足基本理論、基本知識夠用的前提下，加強(qiáng)學(xué)生分析問題和解決問題的能力，加強(qiáng)與生產(chǎn)應(yīng)用的結(jié)合；同時做好“工程項目管理”BB網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)，包含課程介紹、教師介紹、教材介紹、教學(xué)大綱、教學(xué)計劃、PPT課件及教案、作業(yè)、習(xí)題等。
3.教學(xué)的實施
“工程項目管理”案例教學(xué)實施可以分為以下幾個階段：教師可以通過多種方式（比如網(wǎng)絡(luò)、PPT、文本文件發(fā)放等）將相關(guān)理論知識的案例提前發(fā)給學(xué)生，讓學(xué)生帶著問題學(xué)習(xí)接下來教師上課要講述的理論知識；教師為學(xué)生講解一些基本概念、基本原理和基本技術(shù)方法，并設(shè)計一些豐富的作業(yè)來鞏固所學(xué)知識；學(xué)生根據(jù)已經(jīng)掌握的和最新學(xué)習(xí)到的基礎(chǔ)知識和技能對案例開展自覺學(xué)習(xí)和討論，激發(fā)其解決問題的興趣。案例討論過程是學(xué)生與學(xué)生之間、學(xué)生和老師之間的討論過程，教師要善于在討論的過程中啟發(fā)和引導(dǎo)；教師對學(xué)生在案例中的表現(xiàn)做簡短總結(jié)，不宜對案例本身下定論，要給學(xué)生留一些思考和鉆研的余地；學(xué)生在課外時間完成一份案例書面報告，這樣可以提高他們分析、解決問題的能力，可以培養(yǎng)他們歸納、總結(jié)和表達(dá)問題的能力。
四、案例教學(xué)中應(yīng)注意的問題
1.案例的選取要有典型性
案例的選取需要教師根據(jù)工程項目管理課程的培養(yǎng)目標(biāo)及教學(xué)大綱的要求選擇和編寫。選取的案例要強(qiáng)調(diào)專業(yè)理論知識與實踐的融合，在內(nèi)容上應(yīng)具有針對性和全面性，案例本身應(yīng)與課程體系及課堂教學(xué)規(guī)律相吻合，內(nèi)容及授課順序應(yīng)與課堂教學(xué)同步，在案例的選擇上應(yīng)注意三個關(guān)鍵點，一是相關(guān)性，案例要與相應(yīng)章節(jié)的教學(xué)內(nèi)容相關(guān)；二是簡單明確性，案例自身要簡單，要有明確的主題，這樣有利于學(xué)生理解與進(jìn)一步發(fā)揮；三是時間性，案例講解中應(yīng)注意控制時間，要在有限時間內(nèi)把背景資料和關(guān)注的焦點問題講解清楚。
2.案例的教學(xué)形式可以多樣
同樣都是案例教學(xué)法，可以根據(jù)案例內(nèi)容的不同，從而采用不同的教學(xué)形式。總的來說案例教學(xué)的形式主要有這樣三種：[3]一種是講解式，這種形式要求學(xué)生提前在課下就案例背景提出的問題進(jìn)行研究，完成相應(yīng)問題的分析報告，然后在課堂上陳述自己的觀點，并同時接受其他人的咨詢，例如在工程項目風(fēng)險管理中，要求學(xué)生結(jié)合案例背景要求自行編制風(fēng)險應(yīng)對方法，并向其他同學(xué)介紹自己的風(fēng)險應(yīng)對方法；另一種是辯論式，這形式通常適用于爭議較大的案例，教師可結(jié)合案例背景提出一個中心議題讓學(xué)生展開辯論，例如在工程項目風(fēng)險管理中，關(guān)于風(fēng)險的應(yīng)對方法有很多種，教師可以讓學(xué)生列舉出多種不同的方法展開辯論；再一種是角色體驗式，這種方式是讓學(xué)生扮演案例中的不同角色（如項目經(jīng)理、經(jīng)營經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等），解決案例背景中所提出的問題，例如我校有工程項目管理沙盤實驗室，學(xué)生可以通過扮演不同角色來掌握相應(yīng)的專業(yè)知識。當(dāng)然案例教學(xué)的形式也不僅限于這些，可行的教學(xué)形式還有很多，在具體的教學(xué)過程中，教師可以根據(jù)具體的案例選擇適合學(xué)生接受的方式來組織教學(xué)。
3.教師的分析總結(jié)工作
案例教學(xué)結(jié)束后，教師應(yīng)進(jìn)行總結(jié)歸納。總結(jié)歸納是案例式教學(xué)法中必不可少的一環(huán)，教師應(yīng)高度重視，缺少這一步的案例教學(xué)法在教學(xué)效果上會大打折扣。總結(jié)歸納的內(nèi)容一般應(yīng)包括這樣幾個方面：一是對學(xué)生的發(fā)言給予總結(jié)，應(yīng)以鼓勵性的語言為主；二是提出自己對該案例的分析意見，語言上切忌用肯定性的語句，語句要有啟發(fā)性；三是給學(xué)生布置案例分析報告，根據(jù)分析討論和總結(jié)歸納的情況，讓學(xué)生寫書面的案例分析報告，或者讓學(xué)生結(jié)合實踐撰寫小論文，以便進(jìn)一步鞏固和提高案例教學(xué)的效果。[4]
五、教學(xué)考核方式的改革
我國的工程項目管理課程的考試大都以知識性卷面考試為主，我校也不例外，這種機(jī)械的考核方式有很多弊端。比如它只強(qiáng)調(diào)對基本的知識點和基本的原理的掌握，而不注重對這些知識的應(yīng)用能力的考核。在這種考核模式下，大部分學(xué)生都采用考試前突擊背書，最終可能會得到一個不低的分?jǐn)?shù)，但這種方法得來的知識非常死板，不能靈活應(yīng)用。要想順利推行案例教學(xué)法在“工程項目管理”課程上的應(yīng)用，必須同時改進(jìn)“工程項目管理”課程的考核方式，構(gòu)建以分析問題能力和解決問題能力為考查主體的成績評判與考核機(jī)制，根據(jù)學(xué)生在平時案例討論中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行打分。[3]比如可以加大平時成績的比例，將平時成績所占比例提升到40%，期末考試成績所占比例降到60%，以激發(fā)學(xué)生平時學(xué)習(xí)的動力。平時成績的考核可以由學(xué)生的到課情況、課堂發(fā)言情況、案例討論的表現(xiàn)情況、作業(yè)及報告的完成情況等綜合評定；期末考試也要以能全面考查學(xué)生對知識的掌握程度和綜合應(yīng)用能力的題目為主，除了考查純理論知識外，還要考查學(xué)生的論述能力、案例分析能力、計算能力等。[5]
六、小結(jié)
在“工程項目管理”教學(xué)中，選用案例教學(xué)法可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)教學(xué)方法的不足，有利于提高學(xué)生的實踐能力和創(chuàng)新能力。在案例教學(xué)中教師應(yīng)該認(rèn)真設(shè)計組織案例，以能提高學(xué)生學(xué)習(xí)動力、提升他們分析問題解決問題的能力為宗旨。案例法教學(xué)要在“工程項目管理”課程教學(xué)中取得好的效果，不單是編制一兩個好的案例就可以做到的，它還需要一系列的措施，多方合作建立較全面的案例資料庫并隨時更新補(bǔ)充、改變師生比例、改進(jìn)考核方式等。
參考文獻(xiàn)：
[1]鄭金洲.案例教學(xué)指南[M].上海:華東師范大學(xué)出版社,2000.
[2]Merseth K K.Case in educational administration[M].New York:Addison Wesley Publisher,1997.
[3]李明.案例教學(xué)法在工程管理專業(yè)教學(xué)中的應(yīng)用[J].石家莊鐵道學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2009,(3).
[關(guān)鍵詞] 項目管理；醫(yī)藥咨詢；應(yīng)用
[中圖分類號]R19 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]B [文章編號]1673-7210（2008）06（a）-106-03
The application of project management to domestic medical consulting
HAN Xiao-jing1， SUN-Qiang2
(1. School of Economy and Management， Guangzhou University of Traditional Chinese Medicine， Guangzhou 510006，China；2. School of Business Administration， Guangdong University of Foreign Studies; Guangzhou 510420，China)
[Abstract] Through introducing development and problems of domestic medical consulting， this article analyzes its character as a project,and discusses inevitability and feasibility of applying project management to medical consulting. Afterwards,it also discusses how to use the ideas,methods and tools of project management in medical consulting.
[Key words] Project management； Medical consultation；Application
醫(yī)藥市場環(huán)境的快速變化和激烈競爭使醫(yī)藥咨詢服務(wù)面臨越來越大的壓力，技術(shù)的不斷革新與多變的顧客需求使醫(yī)藥咨詢工作的常規(guī)性和重復(fù)性日益降低，醫(yī)藥咨詢服務(wù)變得更獨(dú)特、更復(fù)雜、更具有項目特點，將先進(jìn)而科學(xué)的項目管理引入醫(yī)藥咨詢服務(wù)勢在必行。本文淺析了項目管理的理念、方法、工具在醫(yī)藥咨詢服務(wù)中的具體應(yīng)用，對提高醫(yī)藥咨詢服務(wù)水平具有一定的指導(dǎo)意義。
1醫(yī)藥咨詢服務(wù)應(yīng)用項目管理的必要性
1.1 醫(yī)藥咨詢服務(wù)的概念與分類
咨詢服務(wù)是一種以知識運(yùn)用為特征的服務(wù)，提供咨詢服務(wù)的機(jī)構(gòu)，利用自身的專業(yè)知識和規(guī)模信息優(yōu)勢，以知識、信息、技能和經(jīng)驗為資源，通過對相關(guān)信息收集、整理、加工和分析，為企業(yè)或個人的特定問題提供可靠的決策依據(jù)和可行的解決方案的過程。醫(yī)藥咨詢是按行業(yè)劃分出來的一個分支，它的主要服務(wù)對象是醫(yī)藥企業(yè)及相關(guān)機(jī)構(gòu)，具有醫(yī)藥行業(yè)專業(yè)性及服務(wù)行業(yè)商業(yè)性的雙重特征。
目前，醫(yī)藥咨詢服務(wù)可以分為以下幾大類：①綜合性的醫(yī)藥信息咨詢――為醫(yī)藥行業(yè)從藥品研發(fā)到專利期滿提供全方面的信息咨詢服務(wù)，如新產(chǎn)品上市前的篩查、上市后的跟蹤研究等；②市場調(diào)查研究――主要分析藥品的市場營銷方面的信息，如產(chǎn)品銷售分析、營銷渠道分析、競爭對手調(diào)查、消費(fèi)者研究及市場趨勢預(yù)測等；③專業(yè)的醫(yī)藥技術(shù)咨詢――主要包括產(chǎn)品國內(nèi)外注冊、質(zhì)量管理體系認(rèn)證和法規(guī)事務(wù)咨詢等；④一般的管理咨詢――企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、CRM（客戶關(guān)系管理）等業(yè)務(wù)[1]。
1.2 我國醫(yī)藥咨詢服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀及存在問題
我國醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)較為系統(tǒng)的咨詢服務(wù)從20世紀(jì)80年代開始，這些咨詢業(yè)務(wù)由SFDA、大專院校、研究院建立的情報信息研究機(jī)構(gòu)及民營、私營、外資的醫(yī)藥信息咨詢公司和市場調(diào)研公司廣泛經(jīng)營。醫(yī)藥咨詢服務(wù)業(yè)作為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過20多年的快速發(fā)展，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。
然而，從微觀層面分析，國內(nèi)本土醫(yī)藥咨詢機(jī)構(gòu)起步晚、發(fā)展時間短，與先進(jìn)的外資咨詢公司還存在較大的差距。目前，管理水平的高低己成為決定醫(yī)藥咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一，相比外資咨詢公司有資源共享性強(qiáng)、流程規(guī)范及高效的科學(xué)化管理方式等優(yōu)點，許多本土醫(yī)藥咨詢機(jī)構(gòu)在開展咨詢活動時存在著許多管理問題，如應(yīng)對環(huán)境變化能力差；調(diào)查過程的時間和資源控制力度不強(qiáng)；勞動效率不高；咨詢報告質(zhì)量參差不齊；客戶滿意度低等。本土醫(yī)藥咨詢業(yè)務(wù)的管理工作迫切要求有新的管理思想、方法、工具，而作為新型知識體系的現(xiàn)代項目管理理論的發(fā)展，為改變本土醫(yī)藥咨詢中的管理問題提供了現(xiàn)實的可能性。
2醫(yī)藥咨詢應(yīng)用項目管理的可行性
2.1 項目管理的思想及作用
項目管理是現(xiàn)代管理的一種重要工具，它被定義為在一個規(guī)定的時間內(nèi)為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)對資源所進(jìn)行的分配、跟蹤和利用。這種形式的管理關(guān)注一個項目（project）中的特殊活動，也就是一系列為了獲得一個獨(dú)特的可交付的成果和時間、資源等條件被明確限制的活動[2]。項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種管理方式，它起源于美國的軍事國防活動，如今已被廣泛運(yùn)用于電子通訊、建筑、軟件、房地產(chǎn)、制藥等領(lǐng)域。項目管理的建立和運(yùn)作能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，能夠最大限度地利用外部資源，其靈活性與創(chuàng)造性能滿足客戶的整體性需求，并為組織自身的進(jìn)步與發(fā)展帶來了巨大的機(jī)會，項目管理正成為一種管理變化與不確定性的有效管理模式。
2.2 醫(yī)藥咨詢服務(wù)的項目特征
2.2.1 獨(dú)特性與一次的不可分離性、不可儲藏性說明醫(yī)藥咨詢服務(wù)是一次性的、不可逆的。任何一次的咨詢服務(wù)都是一個獨(dú)立的管理過程。即使它在形式上或內(nèi)容上有相似，也由于客戶要求的特定目標(biāo)及確立的不同合同而導(dǎo)致在調(diào)研、分析、咨詢的過程中產(chǎn)生差異而具有獨(dú)特性。
2.2.2 明確的目標(biāo)醫(yī)藥咨詢服務(wù)是為了解決客戶的具體問題，每一次的咨詢服務(wù)都是目標(biāo)導(dǎo)向的，如：醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)為進(jìn)行流程再造而實施的ERP系統(tǒng)咨詢；某個藥品為實現(xiàn)年銷售額翻番而進(jìn)行的市場營銷環(huán)境分析等。
2.2.3 資源約束性醫(yī)藥咨詢服務(wù)一般都有時間、費(fèi)用、人員、技術(shù)等資源的約束，要按客戶的要求及提供的條件嚴(yán)格執(zhí)行成本控制，保質(zhì)、保量、準(zhǔn)時地提供客戶所需的方案。
2.2.4 臨時的組織為了保證咨詢活動有秩序、按計劃實施，通常要建立臨時的組織――項目組織，它不同于一般組織運(yùn)營結(jié)構(gòu)，隨每次咨詢合同的確立而產(chǎn)生，其成員經(jīng)常跨越多個部門被臨時組織在一起，隨咨詢?nèi)蝿?wù)的完成而解散。
2.2.5 運(yùn)作程序的項目化一個醫(yī)藥咨詢服務(wù)合同不管大小，都包含啟動、計劃、實施、控制和收尾等步驟，與項目過程一致。
可見，醫(yī)藥咨詢服務(wù)擁有一個項目所必須具備的條件，醫(yī)藥咨詢服務(wù)的這些項目化特征決定了可以采用項目管理的理論和方法對其進(jìn)行管理，即將每一個咨詢合同作為一個項目，按照項目的特點和規(guī)律對其進(jìn)行組織管理。
3項目管理在醫(yī)藥咨詢服務(wù)中的應(yīng)用
將項目管理引入醫(yī)藥咨詢活動的管理中去，需要從三個方面進(jìn)行實施。首先，從管理理念上實施，應(yīng)將項目管理的系統(tǒng)思想引入到醫(yī)藥咨詢的整個組織管理過程；其次，從管理方法上實施，應(yīng)將項目管理的專業(yè)化方法和技術(shù)應(yīng)用于整個管理過程；最后，從具體的管理工具上實施，應(yīng)注重在醫(yī)藥咨詢管理過程中對先進(jìn)的項目管理工具的利用。
3.1 項目管理理念的應(yīng)用
將“項目管理”的理念引入到醫(yī)藥咨詢服務(wù)的管理之中，要求把整個醫(yī)藥咨詢項目看成一個完整的系統(tǒng)，依據(jù)系統(tǒng)論“整體――分解――綜合”的原理，將整個咨詢項目分解為許多責(zé)任單元，由責(zé)任者分別按要求完成目標(biāo)，然后匯總、綜合成最終的成果[3]；同時，將咨詢項目看成一個具有完整生命周期的過程，在每一次醫(yī)藥咨詢項目的全過程中都采用項目管理的專業(yè)技術(shù)和方法。
3.2 項目管理方法的應(yīng)用
成功的項目管理方法是將項目作為一個整體系統(tǒng)，進(jìn)行全過程的管理和控制。項目過程的一次性及整體性，決定了每個項目都具有自己的生命周期和發(fā)展進(jìn)程，美國項目管理協(xié)會（PMI）規(guī)劃的項目管理知識體系將項目進(jìn)程分為以下5大過程：啟動、計劃、實施、控制和收尾的過程[4]（圖1），在其過程中的九大控制模塊包括：范圍、時間、費(fèi)用、質(zhì)量、人力資源、風(fēng)險、溝通、采購、綜合管理[5]。項目管理的方法在醫(yī)藥咨詢中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在過程管理中對以上模塊的綜合控制。
3.2.1 醫(yī)藥咨詢項目的啟動醫(yī)藥咨詢項目啟動時，咨詢者接受客戶委托，雙方明確項目目標(biāo)，確定項目范圍，簽訂項目合同，成立項目小組，選定項目經(jīng)理，初步確定項目組成員。以進(jìn)行某OTC藥品終端鋪貨能力的市場調(diào)研為例，項目經(jīng)理要堅持目標(biāo)管理為指導(dǎo)，根據(jù)實際需要和專業(yè)背景選出項目組成員，在明確項目范圍的基礎(chǔ)上，將項目工作分解為若干個工作包（work package），由項目組成員承擔(dān)起每一個工作包（如市場調(diào)查問卷的編輯、訪問員的培訓(xùn)、數(shù)據(jù)的分析和報告的編寫等）的責(zé)任，權(quán)責(zé)明確。
3.2.2 醫(yī)藥咨詢項目的計劃在醫(yī)藥咨詢項目計劃環(huán)節(jié)中，項目小組要根據(jù)咨詢?nèi)蝿?wù)的目標(biāo)和特點，結(jié)合咨詢經(jīng)費(fèi)、時間等資源的限制條件，組織咨詢專家制定切實可行的調(diào)查研究提綱。提綱要對可行性做出周密的安排，并確認(rèn)詳細(xì)的項目流程，以完成咨詢?nèi)蝿?wù)為目標(biāo)。根據(jù)戴維.I.克利蘭的研究[6]表明，在影響項目成功的關(guān)鍵因素中，排在第一的是時間，其后是計劃的充分性，再后是費(fèi)用等問題，而技術(shù)因素是排在最后的。可見，計劃管理在項目中具有極其重要性。
3.2.3 醫(yī)藥咨詢項目的實施與控制在特定的咨詢目標(biāo)和詳盡科學(xué)的計劃引導(dǎo)下，醫(yī)藥咨詢項目進(jìn)入實施階段。在這一環(huán)節(jié)中，由于咨詢內(nèi)容的不同，調(diào)查、研究等咨詢方法可能差別較大，項目管理主要體現(xiàn)在對項目成員、客戶的溝通管理及項目的質(zhì)量控制、風(fēng)險應(yīng)變管理。當(dāng)項目出現(xiàn)信息流、工作流、資金流等不通暢時，要及時溝通、協(xié)調(diào)和控制。與項目成員的溝通，有利于提高工作效率，解決突發(fā)問題；與客戶的溝通有利于糾正實施過程的偏差，確保與項目目標(biāo)的統(tǒng)一。對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險控制的方式包括制定標(biāo)準(zhǔn)，收集資料，實施跟蹤檢查，鑒別偏差，推行調(diào)整措施等，為醫(yī)藥咨詢項目的順利完成提供了保證。
3.2.4 醫(yī)藥咨詢項目的收尾醫(yī)藥咨詢項目臨近結(jié)束，高質(zhì)量的項目報告被提交給客戶，并由客戶反饋意見，從而確定最后方案，然后要在項目組內(nèi)部召開會議，對項目組成員進(jìn)行獎勵或批評，對項目進(jìn)行績效評估及文獻(xiàn)整理，總結(jié)經(jīng)驗，促進(jìn)未來的項目朝規(guī)范化方向發(fā)展。另外，要加強(qiáng)項目管理道德建設(shè)[7]，從事項目的人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任（如行業(yè)的誠信、稅收義務(wù)等），現(xiàn)代醫(yī)藥咨詢服務(wù)應(yīng)該走“可持續(xù)項目管理”的發(fā)展道路。
3.3 項目管理工具的應(yīng)用
在項目管理知識體系PMBOK（project management bode of knowledge）指南中，項目管理工具被廣泛應(yīng)用于項目的九大模塊中，詳見表1：
這些有效的、科學(xué)的管理工具在醫(yī)藥咨詢項目中被廣泛應(yīng)用，它們在界定項目、組建團(tuán)隊、管理進(jìn)程、處理突發(fā)問題等各個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，大大提高了咨詢的科學(xué)性和項目管理的有效性。
4結(jié)語
醫(yī)藥咨詢項目大都涉及面寬，跨度大，專業(yè)性強(qiáng)，實踐證明，項目管理已成為對其進(jìn)行管理的最科學(xué)、專業(yè)、高效的模式。隨著醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展及項目管理科學(xué)自身的發(fā)展，項目管理必將不斷地促進(jìn)醫(yī)藥咨詢服務(wù)水平的提高，其在醫(yī)藥咨詢服務(wù)中的應(yīng)用也將有待于進(jìn)一步的探索和研究。
[參考文獻(xiàn)]
[1]蒙志瑩，顧海.我國醫(yī)藥咨詢企業(yè)的發(fā)展策略[J].上海醫(yī)藥，2005，26(7):302.
[2](美)理查德?呂克.項目管理[M].北京:商務(wù)印書館，2007.2.
[3]夏維力，姜繼嬌.項目管理在組織市場調(diào)研中的應(yīng)用初探[J].西北工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué))，2002，22(1):22.
[4]張海娟，陶樹人，赫叢喜，等.項目管理的最新發(fā)展[J].科技進(jìn)步與對策，2002，5:109.
[5](美)貝內(nèi)特?P?利恩茲，凱瑟琳?P?雷.突破技術(shù)項目管理[M].北京:電子工業(yè)出版社，2002.74.
[6]戴均陶.現(xiàn)代管理評價技術(shù)[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，1994.9.
[7]周紅，成虎.基于中國傳統(tǒng)的項目管理研究[J].中國工程科學(xué)，2006，8(2):86-89.
在構(gòu)建和實施項目管理的過程中，需要掌握的一些關(guān)鍵性能力和知識就是所謂的知識領(lǐng)域。分析當(dāng)前信息系統(tǒng)項目管理體系的建設(shè)情況，依據(jù)重要程度可以將其擁有的知識領(lǐng)域分為兩種形式：核心和輔助知識領(lǐng)域。當(dāng)中，一些部分可以直接構(gòu)成實際實施項目的具體目標(biāo)，即為核心知識領(lǐng)域，主要涵蓋整個項目管理的執(zhí)行范圍、項目成本、項目質(zhì)量和實施時間等；那些為以上項目目標(biāo)達(dá)成提供相應(yīng)執(zhí)行載體的領(lǐng)域，就是所謂的輔助知識領(lǐng)域，主要涵蓋在實施項目管理的過程中，一定要擁有的人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購管理等，在整體管理作用之下，以上幾種類型的知識領(lǐng)域?qū)⒂行У姆?wù)于知識管理。在當(dāng)前知識管理信息時代的影響之下，項目管理的中心就會在信息系統(tǒng)項目管理中被呈現(xiàn)出來。從本質(zhì)上來講，知識管理也將一種知識領(lǐng)域下的項目管理特征彰顯了出來。在實現(xiàn)和提升各個領(lǐng)域項目管理工作的過程中，都需要把提升知識管理的能力當(dāng)作主要的基礎(chǔ)。
2分析以知識管理為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)項目管理過程模型
這一點能夠利用大量的實踐研究結(jié)果所展現(xiàn)出來：當(dāng)前的信息系統(tǒng)項目管理工作的具體過程可以說密切的聯(lián)系著整個信息系統(tǒng)的生命周期和建設(shè)過程的階段劃分。在建設(shè)信息系統(tǒng)項目管理體系的過程中，有關(guān)的工作人員應(yīng)該對這樣的幾個問題首先予以解決：在預(yù)定的研究方式之下，信息系統(tǒng)項目管理應(yīng)該怎樣將相應(yīng)的計劃開展起來，并且對活動進(jìn)行組織和掌控。通常來講，應(yīng)該有三個主要的階段存在于高質(zhì)量的信息系統(tǒng)項目管理中，即系統(tǒng)選型階段、系統(tǒng)分析階段、實施整個系統(tǒng)的階段，詳細(xì)到執(zhí)行和實施項目的角度而言，在一般操作流程的基礎(chǔ)上，有關(guān)的工作人員可以劃分整個項目管理工作為：授權(quán)項目、分析需求、選擇項目、開發(fā)制定和實施項目、評估項目及驗收已經(jīng)完成的項目等，在管理整個項目的過程中，在知識管理這一中心的連接下，這些具體的實施步驟就會通過一個有機(jī)統(tǒng)一的整體展現(xiàn)出來。此外，也能夠充分的彰顯出來知識管理和業(yè)務(wù)過程的融合性。
3分析以知識為前提的信息系統(tǒng)項目管理組織發(fā)展層次模型
對于這樣一點，有關(guān)的工作人員必須要清晰的進(jìn)行認(rèn)識：智力密集和勞動密集，為現(xiàn)代意義上信息系統(tǒng)項目的最大特點，往往有復(fù)雜化的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和大量的工作人員類別存在于一個規(guī)模化的信息系統(tǒng)項目中。分析項目管理有關(guān)工作人員的組成形式、整個團(tuán)隊的協(xié)作精神、團(tuán)隊精神及其工作人員本身能力的組成等，同整個信息系統(tǒng)項目管理的完成情況上都有著非常密切的聯(lián)系，在知識管理背景的影響之下，有這樣幾種類型存在于個人和組織之間的發(fā)展層次中：智慧型、能力型、創(chuàng)造型、學(xué)習(xí)型和知識型，在這樣當(dāng)中，知識型結(jié)構(gòu)在其中的作用更加的明顯。
4分析以知識為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)項目管理體系總體結(jié)構(gòu)情況
將信息系統(tǒng)項目管理體系在知識管理支持下建立起來，構(gòu)建整個系統(tǒng)的整體結(jié)構(gòu)框架，都要有高效統(tǒng)一的過程、組織關(guān)系和內(nèi)容作為支撐，在構(gòu)建起知識框架的基礎(chǔ)之上，將知識管理當(dāng)作其中的前提條件和重要的載體，對項目管理過程、項目管理組織和項目管理內(nèi)容等方面內(nèi)容的協(xié)調(diào)和溝通上予以實現(xiàn)，保證順利的實現(xiàn)整個信息系統(tǒng)項目管理的主要目標(biāo)。
5分析具體的實例
以某單位近些年來所開發(fā)出來的信息系統(tǒng)項目為例，來進(jìn)行詳細(xì)的分析闡述，對基于現(xiàn)代項目管理方法的信息系統(tǒng)項目管理、基于知識管理的信息系統(tǒng)項目管理和基于系統(tǒng)開發(fā)方法的信息系統(tǒng)項目管理進(jìn)行了比較。從一些案例中我們發(fā)現(xiàn)，同其他兩項進(jìn)行比較，有著一定的優(yōu)越性存在于基于知識管理的信息系統(tǒng)項目管理中：例如，某單位在基于知識管理的信息系統(tǒng)項目管理中：平均增加投資、平均開發(fā)時間和平均費(fèi)用節(jié)省率等都較基于現(xiàn)代項目管理和系統(tǒng)開發(fā)方法優(yōu)越，甚至能超出10%。通過以上分析，可以發(fā)現(xiàn)在知識管理的基礎(chǔ)上，將信息系統(tǒng)項目管理工作建立起來，比其他兩種形式要優(yōu)越很多，得到了廣大的用戶的一致認(rèn)可，并且各個工作人員在具體的工作中，又能夠有效的圍繞這樣的工作體系來進(jìn)行工作，將單位員工們團(tuán)隊協(xié)作的能力能夠有效的培養(yǎng)起來。
6結(jié)語
1 設(shè)計院工作中面臨的問題
某單位是一家擁有先進(jìn)技術(shù)與設(shè)施的甲級設(shè)計院，上百名設(shè)計人員不僅可以從事工程設(shè)計和專業(yè)開發(fā)的研究，隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，尤其長期與運(yùn)營商及通信工程公司合作，逐步設(shè)計并參與項目管理工作，也試著開始推行項目管理機(jī)制，由于長期受職能管理模式的影響，總是存在著這樣那樣的問題。
1．1 人員歸屬和部門職責(zé)分配不同使得人員無法方便地流動和靈活
使用，因而經(jīng)常出現(xiàn)人員需求不均的矛盾，人員的忙閑程度大不同。
1．2 對項目按專業(yè)分工太細(xì)，無法按工作流程分割，造成信息交流困難，人員協(xié)作不暢，流程運(yùn)作復(fù)雜。
1．3 工作量無法量化，靠經(jīng)驗估計，每個人的估計尺度差別很大，工時統(tǒng)計非常不準(zhǔn)確，無法對成本進(jìn)行核實。
1．4 不能有效分解工作流程， 工作難以落實到人， 經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉、互相扯皮的現(xiàn)象。
1．5 組織結(jié)構(gòu)決定項日負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)其對部門負(fù)責(zé)，其對項目的管理缺乏足夠的權(quán)力。
從設(shè)計院角度來看，其從事的眾多業(yè)務(wù)都具有非常突出的“項目式”特點，項目管理理論以及眾多的實踐經(jīng)驗告訴我們，對于此類業(yè)務(wù)，較為實用的就是通過項目管理的方式進(jìn)行組織生產(chǎn)，但是往往限于管理模式現(xiàn)狀，很多設(shè)計院還是主要以項目為對象的職能化管理模式，雖然在一定層面操作上也采用了一定的項目管理的運(yùn)作，但由于核心思想不是項目管理的思想，嘗試僅僅處于初級階段，在運(yùn)作形式和內(nèi)容上與項目管理的要求差距很大，也不完善，因此很大程度上限制了生產(chǎn)效率。同時暴露了一系列上面說列的問題。因此尋求項目管理在設(shè)計院的落地成為解決問題的一種有效途徑。
2 設(shè)計院工作的項目管理特點體現(xiàn)
“項目”現(xiàn)在已經(jīng)被越來越多的人接受和理解，它的內(nèi)容寬泛，包羅萬象，就像行業(yè)專家所說，“在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目”。設(shè)計院的生產(chǎn)工作，就是有大大小小的項目所構(gòu)成。項目的特點在設(shè)計院工作中具有一致性。
項目具有一次性和獨(dú)特性的特點。項目有明確的開始和結(jié)間，當(dāng)確定的目標(biāo)達(dá)到后項目就會終止，沒有完全相同的兩個項目，每個項目都是唯一的、不可重復(fù)的。設(shè)計院的工作任務(wù)就是為工程提供工程設(shè)計產(chǎn)品，對于任何一個工程來講，都具有特定的起始和截止時間，對于設(shè)計工作來講，作為工程項目實施過程中的首要環(huán)節(jié)，對起始和截止時間的要求會更高。基于工作對象的不同，每件設(shè)計產(chǎn)品均具有其獨(dú)特性。
項目具有臨時性的特點。項目都有確定的開始和結(jié)束。項目開始時組建項目團(tuán)隊，隨著項開展，項目團(tuán)隊的成員和職能也隨之發(fā)生變化。項目的臨時性并不意味著項目持續(xù)的時間短，項目的生命期一般包括項目動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾五個過程。
項目具有明確的目標(biāo)。項目一旦確定，其目標(biāo)就是明確的，項目的目標(biāo)可以比較準(zhǔn)確的出來。設(shè)計院的項目成果就是設(shè)計文件，在每個設(shè)計委托接受之時，就是項目目標(biāo)的確定。項目的目標(biāo)一般界定范圍、時間、成本、質(zhì)量等要素，其中項目的范圍、時間和成本為項目的主要部分。
3 設(shè)計院工作開展項目管理工作的關(guān)鍵
設(shè)計院是人才匯集的地方，主要是以人為主經(jīng)營管理模式，設(shè)計院人的觀念和素質(zhì)，直接影響著管理模式。目前設(shè)計院一般采用的是職能式管理，生產(chǎn)管理按專業(yè)部門進(jìn)行精細(xì)化劃分，與項目管理的要求不盡相同。因此如果實施項日管理，需要經(jīng)過長期耐心的培訓(xùn)，讓廣大員工尤其管理層的項目管理思想的綜合素質(zhì)進(jìn)行提高，否則關(guān)于項目管理觀念很難接受。
設(shè)計進(jìn)行項目管理運(yùn)作，可以充分借助于信息化手段實現(xiàn)。高水平的管理需要高水平的技術(shù)支撐平臺。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展給設(shè)計院實行項目管理帶來革命性的影響。通過專業(yè)的項目管理軟件，規(guī)范人員的項目管理動作，彌補(bǔ)項目管理知識和觀念的不足，在一定程度上進(jìn)行強(qiáng)制行執(zhí)行，才能有利于項目管理在設(shè)計院中的強(qiáng)力推行。
項目管理中蘊(yùn)涵著的先進(jìn)的管理思想，要求設(shè)計院進(jìn)行一系列管理變革。設(shè)計院進(jìn)行項目管理的推行，不僅需增加項目管理思想意識，
更應(yīng)該改變管理體制和管理辦法，以適應(yīng)項目管理的要。單純追求工
轉(zhuǎn)貼于
具的完美和高標(biāo)準(zhǔn)的人員素質(zhì)是做不好項目管理的，組織結(jié)構(gòu)和管理
的變革是順利實現(xiàn)項目管理的重中之重。
4 設(shè)計院開展項目管理的組織結(jié)構(gòu)的變革
當(dāng)前設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)及工作特點
目前設(shè)計院都是按照職能管理設(shè)立管理部門，按照一定管理幅度劃分相應(yīng)管理層，以致形成典型金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)和部門協(xié)作的工作模式。主要呈現(xiàn)以下特點：
4．1 組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以金字塔形狀， 基層由生產(chǎn)部門和各種職能部門
構(gòu)成。生產(chǎn)部門按照相應(yīng)專業(yè)進(jìn)行劃分，專業(yè)間具有明確的分工界面；
職能部門以工作性質(zhì)進(jìn)行劃分，負(fù)責(zé)不同的職能管理。
4．2 組織成員對組織部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)， 下級組織部門對上級管理者負(fù)
責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；
4．3 各部門共同提品與服務(wù)。由于項目涉及多專業(yè)配合，因此設(shè)計院的很多工作需要部門間進(jìn)行協(xié)作， 容易形成部門間溝通障礙，尤其涉及責(zé)任認(rèn)定時，容易造成扯皮情況發(fā)生。
5 項目管理下設(shè)計院的變革要求
項目管理的思想要想在設(shè)計院中落地開花，組織結(jié)構(gòu)的改革勢在
必行，可能需要考慮以下幾方面的內(nèi)容：
5.1 組織架構(gòu)的改變將是設(shè)計院走向項目管理的必經(jīng)之路。
歸根結(jié)底，任何一個單位改革的最大阻力來源于人的阻力。人的阻力一定程度上受制于組織架構(gòu)、制度以及大家普遍認(rèn)可的現(xiàn)狀。改變現(xiàn)狀，就將改變很多人的利益，牽扯大家的工作分工、工作方式，在一定程度或者一定時間上讓人無法接受或者理解。守舊的觀念和原有的組織模式與項目管理的要求又存在比較大的矛盾沖突，因此，要想實現(xiàn)項目管理的順利執(zhí)行，尋求組織架構(gòu)的改變，形成適應(yīng)項目管理要求的管理模式成為必然。
5．2 機(jī)構(gòu)的變革必須輔以管理制度、管理流程的改變。
機(jī)構(gòu)的改變?nèi)绻f改變的是人的觀念的問題，那么管理制度管理流程的改變將是規(guī)范人的行為的問題。機(jī)構(gòu)改變了，人的觀念扭轉(zhuǎn)了，如果不輔以良好的制度約束，流程規(guī)范，再好的模式也不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。
因此機(jī)構(gòu)的改變，配合良好的制度流程管理是設(shè)計院邁向項目管理成
功的重中之重。
5．3 項目管理知識的培訓(xùn)也是成功實行項目管理轉(zhuǎn)變的一部分。
經(jīng)過多年的發(fā)展，項目管理已經(jīng)成為一門學(xué)科，具備了豐富的理論知識。對于長期沉浸于職能化管理的模式下的人來講，理念與知識的沖突顯而易見，企業(yè)進(jìn)行良好的項目管理運(yùn)轉(zhuǎn)，在觀念接受的前提下，進(jìn)行系統(tǒng)的項目管理知識培訓(xùn)，讓廣大員工不僅接受項目管理，而是逐步進(jìn)行學(xué)習(xí)項目管理，參與項目管理，進(jìn)而實現(xiàn)項目管理。對企業(yè)來講，實行項目管理體制，也就萬事俱備只欠東風(fēng)了。
企業(yè)的項目管理進(jìn)程任務(wù)還是非常艱巨的，尤其是像通信設(shè)計院這種長期按專業(yè)職能劃分的管理模式下，改革的任務(wù)非常重。在改革的過程中，必須認(rèn)清改革的阻力，辨別矛盾根源，掌握好改變的方向，
