時(shí)間：2023-08-29 16:44:09
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的財(cái)務(wù)職能，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：母子公司管理體制 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制 對(duì)策
通常情況下，母公司與子公司的發(fā)展是相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的，只有子公司得到切實(shí)的發(fā)展，母公司才能不斷鞏固自身，以謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。因此，構(gòu)建健全的子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度，才能有效的降低金融和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的打擊和鞏固提高企業(yè)的發(fā)展實(shí)力，母公司應(yīng)從不斷增強(qiáng)對(duì)子公司監(jiān)督管理的角度出發(fā)，向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，實(shí)行母子公司統(tǒng)一的管理與考核，以實(shí)現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。
一、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要形式及利弊
子公司是母公司投資注冊(cè)成立的，換言之，母公司是子公司的投資主體，母公司擁有子公司的所有權(quán)，但子公司又獨(dú)立存在，并具有完整的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和完整的公司治理結(jié)構(gòu)，因此母公司需要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在為子公司提供具體財(cái)務(wù)運(yùn)作指導(dǎo)的同時(shí)，監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，有效的降低子公司自行治理帶來(lái)的多種風(fēng)險(xiǎn)。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有以下幾種形式：
（一）決策型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
是指母公司所委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人深入到子公司的內(nèi)部決策當(dāng)中，參與子公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理的決策，并在整個(gè)決策過(guò)程中話(huà)語(yǔ)權(quán)十足，除此之外還附有監(jiān)督職責(zé)。這種類(lèi)型的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人身兼決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)，缺乏約束力，完全依靠自我評(píng)價(jià)和監(jiān)督去考核，違背了“會(huì)計(jì)中立”的企業(yè)運(yùn)行原則。而且一旦財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人被子公司管理層收買(mǎi)或者賄賂等，那么經(jīng)營(yíng)重心將會(huì)偏向子公司，所作出的決策可能會(huì)忽視母公司的經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)而損失母公司以及集團(tuán)的共同效益。
（二）監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只需要履行自身的財(cái)務(wù)職能和執(zhí)行集團(tuán)公司的意志，不需要參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，工作績(jī)效和能力受子公司管理者、領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和考核。監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人解決了所有者缺位造成的子公司內(nèi)部控制問(wèn)題， 降低母公司作為投資者的風(fēng)險(xiǎn)和保障其利益。監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人所有的工作活動(dòng)都會(huì)基于集團(tuán)公司的利益發(fā)展而展開(kāi)，同時(shí)也礙于監(jiān)督型負(fù)責(zé)人職能的限制性，那么可能會(huì)使得子公司的經(jīng)營(yíng)管理者盡最大可能弱化財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)，降低其監(jiān)督職權(quán)，那么此時(shí)就失去了母公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司中去的意義。
（三）混合型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人
混合型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人兼顧了上述兩種類(lèi)型的特點(diǎn)，既適當(dāng)參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)中，又負(fù)有一定的監(jiān)督職權(quán)，差不多集監(jiān)督、決策、執(zhí)行三種權(quán)利于一身，這種類(lèi)型很明顯的存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，很容易引發(fā)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人越權(quán)做一些對(duì)集團(tuán)不利的非法活動(dòng)。因此，一般不適宜在子公司委派混合型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，為避免財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職權(quán)重疊，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人最好不參與決策，只履行自身的財(cái)務(wù)智能及監(jiān)督職能，在制約子公司的決策符合母公司的經(jīng)營(yíng)方向的同時(shí)，也履行監(jiān)督和被監(jiān)督的義務(wù)。
綜合上述，并結(jié)合目前集團(tuán)公司的發(fā)展?fàn)顩r，本文著重研究監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的制度建設(shè)。
二、監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)
第一，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)政策、方向及財(cái)務(wù)制度等進(jìn)行監(jiān)督、核查，確保其與母公司總體經(jīng)營(yíng)方向保持一致；第二，履行財(cái)務(wù)職能。配合子公司完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，為子公司的資金融通及投資提供財(cái)務(wù)支持，編制年度財(cái)務(wù)計(jì)劃工作及財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制并落實(shí)子公司會(huì)計(jì)收支明細(xì)的核算和檢查，確保子公司會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確、合法及客觀性，第三，對(duì)子公司項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違法及違背母公司制度、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等行為。
三、監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度存在的問(wèn)題
（一）缺乏權(quán)力制衡
母公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司中，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)際上就是對(duì)子公司高層經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督，通常財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的在子公司中的職位會(huì)低于子公司高層經(jīng)營(yíng)的職位，因此子公司的經(jīng)營(yíng)者會(huì)忽視財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督，從而影響監(jiān)督效果。雖然子公司的高層經(jīng)營(yíng)者也是由集團(tuán)公司部門(mén)統(tǒng)一管理，但是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人往往因?yàn)轭櫦勺陨砼c子公司領(lǐng)導(dǎo)的相處，因此會(huì)盡可能保持子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)和母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督目標(biāo)的平衡，從而達(dá)到二者兼顧的效果，但是這直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的監(jiān)督效果。
（二）缺乏權(quán)威性
母公司與子公司雖然都明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在子公司中除了身負(fù)財(cái)務(wù)職能以外，還負(fù)有監(jiān)督職能，但是在具體執(zhí)行過(guò)程中，母公司更注重財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人履行財(cái)務(wù)職能及執(zhí)行集團(tuán)意志的職能，并不會(huì)刻意強(qiáng)調(diào)監(jiān)督職能的執(zhí)行。因此在對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)督職能的制度安排上可能會(huì)有所忽視，監(jiān)督職能缺乏權(quán)威性，不能完全得到施展，直接對(duì)監(jiān)督效果造成消極的影響。
（三）缺乏主動(dòng)性
監(jiān)督型財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不參與到公司的經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)中，因此在子公司的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只需要履行自身的財(cái)務(wù)職能和執(zhí)行集團(tuán)公司的意志，從而將大部分精力都放在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)總體目標(biāo)上，在制訂子公司年度財(cái)務(wù)計(jì)劃、全面預(yù)算管理以及會(huì)計(jì)核算等工作中通常會(huì)疏忽自身的主觀性和創(chuàng)新性。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人通常會(huì)認(rèn)為，只要把子公司的財(cái)務(wù)狀況及明細(xì)上報(bào)給母公司，自身只負(fù)責(zé)執(zhí)行母公司傳達(dá)的命令既可，缺乏主動(dòng)性。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏主動(dòng)性的觀念，違背了母公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司的意義。
四、構(gòu)建子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度的對(duì)策
（一）協(xié)調(diào)好母子公司間的財(cái)務(wù)關(guān)系
母子公司之間關(guān)系復(fù)雜，使得財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不得不尋求母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督目標(biāo)和子公司財(cái)務(wù)決策目標(biāo)之間的平衡。一旦二者不平衡，母公司的監(jiān)督職能完全壓過(guò)子公司決策職能，子公司內(nèi)部的運(yùn)行制度將得不到最大程度的發(fā)揮，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益造成影響。除此之外，也有可能會(huì)造成子公司完全忽視財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督職能，造成母公司無(wú)法完全、準(zhǔn)確的獲取子公司的財(cái)務(wù)狀況，從而影響母公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，只有財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人充分發(fā)揮自身的作用，努力使二者協(xié)調(diào)，才能推進(jìn)母子公司的共同發(fā)展。
（二）提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)威性
賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)威性是保障其更好的履行自身監(jiān)督職能的前提，具體可以從三個(gè)方面來(lái)執(zhí)行：第一，向子公司明確規(guī)定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職能，明確其監(jiān)督范圍等；第二，雖然被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不參與子公司的決策、也不涉入到領(lǐng)導(dǎo)階層中，但是必須保障財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與經(jīng)營(yíng)層平級(jí)并享受同等待遇；第三，避免同一以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在子公司工作的時(shí)間太長(zhǎng)，定期輪換。
（三）建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人激勵(lì)制約機(jī)制
財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)負(fù)著非常重要的職能，因此需要建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核機(jī)制和激勵(lì)與制約機(jī)制，進(jìn)而保障財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作能力滿(mǎn)足母子公司對(duì)其的需求。一方面，由于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人不參與到子公司的經(jīng)營(yíng)決策當(dāng)中，業(yè)務(wù)考核通常通過(guò)子公司的經(jīng)營(yíng)成效來(lái)評(píng)核，所以受利益趨勢(shì)，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人違背或損害集團(tuán)意志做大子公司業(yè)績(jī)，甚至當(dāng)洞察到子公司涉及違法行為時(shí)也不及時(shí)上報(bào)。另一方面，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人歸母公司管理，工資、獎(jiǎng)金等都由母公司發(fā)放，因此可能造成財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人絲毫不關(guān)心子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，不能履行自身的職能。因此，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)從其基本職能和目標(biāo)著手，嚴(yán)格考核其編制子公司財(cái)務(wù)工作計(jì)劃以及會(huì)計(jì)核算等方面的主動(dòng)性。建立健全的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人激勵(lì)制約機(jī)制，確保財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格履行自身職能，推進(jìn)母子公司的共同發(fā)展。
五、結(jié)束語(yǔ)
母子公司相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，只有子公司得到切實(shí)的發(fā)展，母公司才能不斷鞏固自身，以謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。構(gòu)建健全的子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人制度有利于有效降低金融和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的打擊以及鞏固和提高企業(yè)的軟實(shí)力，以實(shí)現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)公司 信貸服務(wù) 能力提升
前言
大型企業(yè)集團(tuán)為了自身發(fā)展必須加強(qiáng)企業(yè)管理，提升企業(yè)活力，國(guó)務(wù)院國(guó)資委為了促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，開(kāi)展了各項(xiàng)整治活動(dòng)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中需要財(cái)務(wù)公司為其發(fā)展提供各類(lèi)金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為非銀行的金融機(jī)構(gòu)，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供財(cái)務(wù)管理類(lèi)的各項(xiàng)服務(wù)，信貸服務(wù)能力是財(cái)務(wù)公司發(fā)揮職能的關(guān)鍵，必須對(duì)其信貸服務(wù)能力進(jìn)行有效的提升。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展越來(lái)越離不開(kāi)財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)提供各項(xiàng)金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其公司職能與業(yè)務(wù)范圍與銀行業(yè)務(wù)具有一定的相似性。財(cái)務(wù)公司受到銀監(jiān)會(huì)和中央銀行的共同監(jiān)督和管理，其業(yè)務(wù)范圍包括方方面面，最主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是資金的集中管理與信貸業(yè)務(wù)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司可以看作是企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)子公司，除了其自身的基本職能之外，還要對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金運(yùn)轉(zhuǎn)提供各項(xiàng)服務(wù)，降低企業(yè)集團(tuán)成本，提高企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效益。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸能力的重要性
（一）降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本
企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資金管理提供巨大的支持，企業(yè)集團(tuán)成員的資金通常都是存放在銀行保管，但擁有財(cái)務(wù)公司之后，就可以全部存放在財(cái)務(wù)公司之中。財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金使用情況進(jìn)行資金的有效合理配置，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金余缺進(jìn)行有效調(diào)劑[1]。由財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金進(jìn)行內(nèi)部管理，可以將應(yīng)該支付給銀行的利息差額收入節(jié)省下來(lái)，轉(zhuǎn)化成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金，財(cái)務(wù)公司的信貸業(yè)務(wù)可以使企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本在很大程度上降低。
（二）促進(jìn)職能發(fā)揮
財(cái)務(wù)公司針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的金融服務(wù)職能范圍很廣，在降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本的同時(shí)，還可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員發(fā)放具有優(yōu)惠政策的貸款，有效降低成員的融資成本。企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以在銀行的融資工作沒(méi)有完成之前為企業(yè)集團(tuán)提供貸款的服務(wù)。財(cái)務(wù)公司還可以通過(guò)自身的信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行壓價(jià)，這樣企業(yè)集團(tuán)的成員就會(huì)在銀行中爭(zhēng)取到貸款的有利條件。財(cái)務(wù)公司還可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行核算，控制企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)和風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)集團(tuán)的成員單位提供各類(lèi)金融咨詢(xún)服務(wù)。所有這些財(cái)務(wù)公司的職能發(fā)揮都與其信貸能力息息相關(guān)，信貸服務(wù)能力是其職能發(fā)揮的關(guān)鍵。[2]
三、財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力提升的制約因素
（一）缺乏有效資金來(lái)源途徑
通常財(cái)務(wù)公司的規(guī)模都不是很大，在財(cái)務(wù)公司成立時(shí)的權(quán)益資本規(guī)模較小，資金來(lái)源主要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行內(nèi)部注資。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，財(cái)務(wù)公司可以吸收企業(yè)集團(tuán)之外的資本投入，而且限額也在不斷放寬，就是為了鼓勵(lì)財(cái)務(wù)公司吸收外部資金注入，或者將有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者引入到財(cái)務(wù)公司的資金成本中[3]。各種規(guī)定和政策的鼓勵(lì)是為了促進(jìn)財(cái)務(wù)公司資金來(lái)源的多元化，但是在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，由于受到企業(yè)集團(tuán)以及財(cái)務(wù)公司自身情況等因素的影響，資金成本擴(kuò)張的多元化實(shí)現(xiàn)存在很大難度。
（二）缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定資金供應(yīng)
商業(yè)銀行的存款來(lái)源是面向整個(gè)社會(huì)，客戶(hù)人群廣泛，很多客戶(hù)會(huì)選擇長(zhǎng)期存款業(yè)務(wù)，所以商業(yè)銀行的負(fù)債資金充足，具有長(zhǎng)期性和穩(wěn)定性。但企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司與其具有很大差異，對(duì)于財(cái)務(wù)公司的吸存范圍具有嚴(yán)格的規(guī)定，必須是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員單位。而企業(yè)存款多數(shù)是在生產(chǎn)流通過(guò)程中的閑置資金，使得財(cái)務(wù)公司的存款基本上是以活期存款為主，定期存款也都是在一年以下，缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的存款資源。
四、提升財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力的主要途徑
（一）拓寬信貸資金來(lái)源
金融機(jī)構(gòu)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力高低主要通過(guò)其資本是否充足來(lái)衡量，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行監(jiān)管時(shí)，也將其資本的充足率作為最重要的監(jiān)管指標(biāo)[4]。財(cái)務(wù)公司可以結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行增資擴(kuò)股，拓寬信貸資金的來(lái)源，增加財(cái)務(wù)公司的財(cái)務(wù)資本，有效提高財(cái)務(wù)公司抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力。
財(cái)務(wù)公司可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，提高企業(yè)集團(tuán)的管理者對(duì)增資重要性的正確認(rèn)識(shí)，了解財(cái)務(wù)公司的信貸服務(wù)能力與外部增資具有重要關(guān)聯(lián)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)增資的積極主動(dòng)性不高，主要是由于其通常情況下不需要對(duì)注冊(cè)資本進(jìn)行增加，只有在新項(xiàng)目的建設(shè)時(shí)或者新的企業(yè)成立時(shí)才需要。財(cái)務(wù)公司要對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理者進(jìn)行有力的說(shuō)服工作，對(duì)市場(chǎng)行情以及企業(yè)自身情況作出準(zhǔn)確的分析，舉證具體實(shí)例，使集團(tuán)企業(yè)看到增資為企業(yè)帶來(lái)的實(shí)惠，對(duì)財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力的提升具有十分重要的影響，促使企業(yè)集團(tuán)的決策者作出正確的增資決定。
（二）尋求中長(zhǎng)期穩(wěn)定信貸資金來(lái)源
財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，轉(zhuǎn)變資金比例結(jié)構(gòu)，發(fā)行中長(zhǎng)期債券，緩解財(cái)務(wù)公司內(nèi)部的信貸資金壓力，為財(cái)務(wù)公司的信貸資金尋求穩(wěn)定的長(zhǎng)期來(lái)源，提升其信貸服務(wù)能力[5]。監(jiān)管部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)公司發(fā)行金融債券的態(tài)度也是積極鼓勵(lì)的，因?yàn)檫@種方式不但可以促進(jìn)國(guó)內(nèi)債券市場(chǎng)的繁榮發(fā)展，還能夠大大開(kāi)闊優(yōu)秀的財(cái)務(wù)公司的融資途徑。財(cái)務(wù)公司的金融債券與其他金融機(jī)構(gòu)的金融債券相比具有一定的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)發(fā)放金融債券可以為財(cái)務(wù)公司提供全新的集資渠道，為企業(yè)集團(tuán)的大型項(xiàng)目提供長(zhǎng)期、穩(wěn)定的資金支持。通常重大項(xiàng)目所需要的貸款金額都很大，貸款期限也比普通項(xiàng)目貸款的時(shí)間長(zhǎng)，貸款利率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)很大，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常要為貸款利率的波動(dòng)問(wèn)題擔(dān)心，但是財(cái)務(wù)公司發(fā)放債券可以有效解決這一擔(dān)心的產(chǎn)生，可以將企業(yè)集團(tuán)重大項(xiàng)目的融資成本在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)控制在低水平之內(nèi)，為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力的提升提供強(qiáng)大動(dòng)力。
五、總結(jié)
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)的子公司存在，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的成員單位提供各項(xiàng)金融服務(wù)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)成本控制、成功抵御風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的信貸服務(wù)能力受到資金來(lái)源等多方面的限制，要針對(duì)其限制因素，采取有效措施對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司信貸服務(wù)能力進(jìn)行有效提升。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：公司；財(cái)務(wù)管理；審計(jì)；融合
中圖分類(lèi)號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
從組織理論視角來(lái)看待公司，其主要呈現(xiàn)出所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的運(yùn)營(yíng)形態(tài)。盡管我國(guó)大部分公司仍只是形式上的兩權(quán)分離，但經(jīng)理局的整體勢(shì)力卻不能小視。正因如此，在股東利益最大化的價(jià)值取向下，如何優(yōu)化公司財(cái)務(wù)流程則成為較為棘手的問(wèn)題。
“委托”原理指出，因經(jīng)理不存在公司資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)約束，從而極易產(chǎn)生背離股東經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為，如追求在職消費(fèi)最大化。這就意味著，作為履行公司財(cái)務(wù)流程優(yōu)化任務(wù)的人，卻可能出現(xiàn)與股東整體利益相背離的行經(jīng)。由此，引入審計(jì)職能就顯得格外重要。
本文不打算就審計(jì)職能的監(jiān)管作用進(jìn)行累述，而是提出：公司財(cái)務(wù)管理與審計(jì)融合將有助于優(yōu)化財(cái)務(wù)流程的觀點(diǎn)。不難看出，筆者已經(jīng)建立了一個(gè)假設(shè)：即公司經(jīng)理局不會(huì)實(shí)施機(jī)會(huì)主義行為；且，這與我國(guó)公司事實(shí)上的內(nèi)部治理形態(tài)是相吻合的。
一、二者融合的可能性討論
從目前文獻(xiàn)的討論信息可知，同行似乎對(duì)于考察審計(jì)職能不感興趣。在對(duì)審計(jì)職能的理解上，也將其定格為監(jiān)管財(cái)務(wù)流程的方面。實(shí)則不然，審計(jì)活動(dòng)不僅指向公司財(cái)務(wù)，還涉及到對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的考察。這就表明，審計(jì)可在整體視角下為財(cái)務(wù)管理提供重要信息。
二者融合的可能性，可從以下兩個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)：
（一）監(jiān)管職能下的融合
審計(jì)所釋放的監(jiān)管職能，已被企業(yè)界所認(rèn)識(shí)。就公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，股東—董事—經(jīng)理這三方構(gòu)成了形式上的利益共同體，然而，隨著我國(guó)企業(yè)公司化改革的逐漸推進(jìn)，董事與經(jīng)理之間日益遵循著“委托—”關(guān)系而演化。實(shí)踐表明，董事會(huì)強(qiáng)化對(duì)公司財(cái)務(wù)的監(jiān)管力度已不單純是一種職責(zé)，更是維護(hù)股東利益的必要手段。此時(shí)，由董事會(huì)所委派的審計(jì)團(tuán)隊(duì)，自然就起到了監(jiān)管經(jīng)理層財(cái)務(wù)的職能。根據(jù)筆者的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)習(xí)慣于委托第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)執(zhí)行該項(xiàng)職能，從而保證審計(jì)活動(dòng)的客觀和公正性。
（二）輔助職能下的融合
關(guān)于審計(jì)所釋放的輔助職能，則較少被業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注。那么它的輔助職能體現(xiàn)在哪里呢。筆者嘗試在信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理下來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。公司財(cái)務(wù)管理流程仍然遵循著資本循環(huán)邏輯來(lái)展開(kāi)，即在時(shí)間維度上依次經(jīng)歷G—W—G`的過(guò)程。此時(shí)，公司財(cái)務(wù)管理人員卻在信息不完美的約束下，難以準(zhǔn)確把握資金預(yù)算、資金使用、資金回籠的流程事項(xiàng)。此時(shí)，審計(jì)活動(dòng)便能在整體視閾下，為財(cái)務(wù)管理提供重要經(jīng)營(yíng)信息，以及與之相關(guān)的建議。
以上有關(guān)“可能性”的討論，實(shí)則從兩個(gè)方面提出了融合的必然：（1）作為公司內(nèi)部治理環(huán)節(jié)，需要建立二者的融合；（2）作為公司利益一體化，也需要建立起二者的融合。
二、二者融合的原則
從財(cái)務(wù)管理和審計(jì)各自的職能定位來(lái)看，前者對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際起到了主導(dǎo)作用。不難知曉，在目前許多大型股份公司里，管理層一般借助財(cái)務(wù)信息來(lái)判斷公司的經(jīng)營(yíng)狀況；并且，上市公司每年要向社會(huì)公布財(cái)務(wù)信息一事，也反映出財(cái)務(wù)管理的主導(dǎo)性。
為此，二者融合的原則可歸納為以下三個(gè)方面：
（一）全流程融合
全流程融合是針對(duì)審計(jì)的監(jiān)管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，公司在資金籌措、資金預(yù)算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)建立起二者的融合態(tài)勢(shì)。事實(shí)證明，懂事會(huì)只是在各節(jié)點(diǎn)引入審計(jì)職能，將難以有效識(shí)別經(jīng)理局的財(cái)務(wù)管理績(jī)效信息。畢竟，以會(huì)計(jì)報(bào)表為主的審計(jì)對(duì)象只是一種形式要件，而要件背后經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)與合理性卻很難識(shí)別。
（二）結(jié)構(gòu)性融合
結(jié)合性融合是針對(duì)審計(jì)的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過(guò)程中，應(yīng)充分保證財(cái)務(wù)管理工作的先行、先導(dǎo)地位；審計(jì)則以輔助財(cái)務(wù)管理的角色而存在。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，可歸因于兩點(diǎn)考慮：（1）經(jīng)理局執(zhí)行公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)職責(zé)，其必然須根據(jù)公司所處的內(nèi)外環(huán)境適時(shí)制定和調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略。這樣一來(lái)，針對(duì)財(cái)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)管理也就成為應(yīng)有之義。（2）我國(guó)公司制組織內(nèi)仍存在著“一股獨(dú)大”局面，這必然導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理無(wú)法實(shí)質(zhì)性的開(kāi)展工作。因此，應(yīng)在內(nèi)部治理機(jī)制下，對(duì)經(jīng)理下放財(cái)務(wù)管理權(quán)限。
（二）多主體融合
多元主體融合主要體現(xiàn)為二者融合下的機(jī)構(gòu)組成。“多元”這一原則已經(jīng)表明，在引入審計(jì)機(jī)構(gòu)時(shí)不僅應(yīng)充分發(fā)揮公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的職能，還應(yīng)考慮引入第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)。不難理解，引入第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)參與其中，可以在提升審計(jì)公信力和客觀性上發(fā)揮重要職能。關(guān)于這一點(diǎn)，對(duì)于那些上市公司尤為關(guān)鍵。
三、原則導(dǎo)向下的模式構(gòu)建
結(jié)合以上所述并在原則導(dǎo)向下，二者融合的模式構(gòu)建可從以下兩個(gè)方面展開(kāi)。
（一）審計(jì)監(jiān)管職能下的融合模式
1．監(jiān)管資金預(yù)算方面。公司需要根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行資金預(yù)算，此時(shí)就成為內(nèi)部審計(jì)的對(duì)象。在監(jiān)管職能上所提到的融合，在這里便通過(guò)審核公司資金劃分結(jié)構(gòu)、預(yù)算明細(xì)表等方面體現(xiàn)出來(lái)。審計(jì)人員應(yīng)協(xié)同財(cái)務(wù)管理人員，合理展開(kāi)對(duì)資金結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與劃撥。
2．監(jiān)管資金使用方面。成本控制仍然是財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向，而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)則需要通過(guò)強(qiáng)化財(cái)務(wù)活動(dòng)來(lái)達(dá)成。無(wú)論是人工成本和物資采購(gòu)成本，都以資金支付的形式而發(fā)生。為此，審計(jì)人員便需要根據(jù)資金使用的原始憑證，針對(duì)表面的形式要件和背后經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)性，展開(kāi)審計(jì)活動(dòng)。這種約束機(jī)制，本身就推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理績(jī)效的提升。
3．監(jiān)管資金回籠方面。審計(jì)環(huán)節(jié)還應(yīng)監(jiān)管公司的資金回籠狀況，并及時(shí)給予管理層預(yù)警。
（二）審計(jì)輔助職能下的融合模式
1．輔助公司資金風(fēng)險(xiǎn)管控方面。從動(dòng)態(tài)的角度，考察資本循環(huán)G—W—G`可知：在這三個(gè)環(huán)節(jié)中，不僅在時(shí)間維度上表現(xiàn)為依次呈現(xiàn)；而且，在空間維度上體現(xiàn)為同時(shí)存在。因此，這就對(duì)公司的資金需求提出了更高的要求。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機(jī)構(gòu)成的任務(wù)。公司資本有機(jī)構(gòu)成的提升，通過(guò)固定資本重置的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)，必將增大公司的資金投入。從而，審計(jì)將為此提供安全屏障。
2．輔助資金優(yōu)化配置方面。公司的資金在時(shí)間、空間維度上的存在要求。在以市場(chǎng)拉動(dòng)為主要模式的商品銷(xiāo)售形態(tài)，使得公司不僅要關(guān)注下游的需求方，還要面對(duì)上游生產(chǎn)要素的購(gòu)進(jìn)渠道。即：在貨幣職能（G）、生產(chǎn)職能（W）、商品職能（G`）環(huán)節(jié)中，公司須進(jìn)行合理的資金配置。若要最終實(shí)現(xiàn)“驚險(xiǎn)的跳躍”，公司則須科學(xué)測(cè)算出各領(lǐng)域的資金預(yù)算。由此，會(huì)計(jì)審計(jì)功能又體現(xiàn)在：優(yōu)化配置公司資金方面。
綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對(duì)文章主題的討論。誠(chéng)然，本文是以公司為考察對(duì)象來(lái)探討二者融合模式的，但其中的結(jié)論仍適用于其它類(lèi)型的組織，如：事業(yè)單位。
四、小結(jié)
審計(jì)活動(dòng)不僅指向公司財(cái)務(wù)，還涉及到對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)運(yùn)行的考察。二者融合下的模式構(gòu)建，應(yīng)圍繞著審計(jì)監(jiān)管職能和審計(jì)輔助職能來(lái)展開(kāi)。最后還應(yīng)注意，須引入第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)參與其中。最后，本文權(quán)當(dāng)拋磚引玉之用。
參考文獻(xiàn)：
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一、建立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理關(guān)系
（一）建立集團(tuán)財(cái)務(wù)關(guān)系遵循的原則
1、發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，互惠互利，平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則，共同發(fā)展壯大；
2、依據(jù)《公司法》建立各自的法人治理結(jié)構(gòu)，各自享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任；
3、依據(jù)資產(chǎn)（股權(quán)）紐帶關(guān)系，分別按全資子公司（或子企業(yè)）、控股公司、參
股公司、分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)各公司）處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，集團(tuán)公司享有資產(chǎn)收益權(quán)，重大決策權(quán)。并依法對(duì)各公司實(shí)施財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督管理權(quán)；
4、遵守合同協(xié)議，按市場(chǎng)規(guī)則辦事，維護(hù)法人權(quán)力，按章程分配收益。
（二）建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系
集團(tuán)公司所屬各子公司的全部或部分資本金為集團(tuán)公司投入，集團(tuán)公司與各子公司是投資與被投資關(guān)系，與各層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系為：
1、與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)關(guān)系。
（1）集團(tuán)公司行使出資者財(cái)務(wù)管理的決策職能，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部行使出資者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（2）依照《公司法》和國(guó)家有關(guān)規(guī)定，集團(tuán)公司通過(guò)規(guī)范母子公司之間的各項(xiàng)財(cái)權(quán)與事權(quán)關(guān)系，行使資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)。
（3）子公司董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)管理的決策職能，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)行使經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；
（4）對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，會(huì)計(jì)政策與制度、資產(chǎn)管理、對(duì)外投資、資金籌措的統(tǒng)一，對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失的處置、收益分配等重大方面進(jìn)行約束控制。
2、集團(tuán)公司內(nèi)部各公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系
（1）各全資子公司、控股子公司均為獨(dú)立法人，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；
（2）各子公司之間相互提品、勞務(wù)協(xié)作等，其價(jià)格制定遵從市場(chǎng)原則，由子公司雙方協(xié)商定價(jià)，并簽訂經(jīng)濟(jì)合同或協(xié)議；
（3）子公司與控股子公司之間可以互相參股；
（4）子公司與子公司之間的資金借貸、收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)公司“財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理”；
（5）子公司與分公司的收支業(yè)務(wù)結(jié)算通過(guò)集團(tuán)母公司辦理。
3、集團(tuán)公司與分公司之間的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系。
分公司不具有獨(dú)立的法人資格，是集團(tuán)公司的主要生產(chǎn)部門(mén)，以成本控制為主，內(nèi)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，其經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一受集團(tuán)公司控制并管理；財(cái)務(wù)上實(shí)行兩級(jí)管理、三級(jí)核算。
（三）建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和獎(jiǎng)懲制度突出三個(gè)結(jié)合：“激勵(lì)與約束結(jié)合”。
“結(jié)果管理與過(guò)程管理結(jié)合”、“外部約束與內(nèi)部自律結(jié)合”。把子公司經(jīng)營(yíng)者的利益分配與資本保值增值相結(jié)合，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)公司對(duì)子公司的外部財(cái)務(wù)管理和子公司內(nèi)部控制制度，實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)全過(guò)程的考核評(píng)價(jià)，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
二、發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理功能
（－）制訂集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法及細(xì)則
1、子公司的哪些財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為（或事項(xiàng)）應(yīng)由母公司決策；怎樣確保集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度在子公司全面貫徹實(shí)施；如何確認(rèn)子公司對(duì)母公司的資本實(shí)施保值增值，是出資者制定對(duì)成員單位財(cái)務(wù)管理制度的關(guān)鍵。以此為出發(fā)點(diǎn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部先起草了對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則），在試運(yùn)行中廣泛征求意見(jiàn)，逐步修改細(xì)化成九個(gè)財(cái)務(wù)細(xì)則，通過(guò)一年的試運(yùn)行并達(dá)到初步效果后，再修訂財(cái)務(wù)管理辦法（總則），形成出資者對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理12個(gè)配套制度。12個(gè)配套制度是《對(duì)全資、控股子公司的財(cái)務(wù)管理辦法（總則）》；《對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)管理職責(zé)及審批權(quán)限的規(guī)范細(xì)則》；對(duì)子公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)目標(biāo)管理細(xì)則》；《對(duì)子公司資產(chǎn)與投資管理細(xì)則》；《對(duì)子公司資金管理細(xì)則》；《對(duì)子公司成本管理細(xì)則》；《對(duì)子公司價(jià)格管理細(xì)則》；《對(duì)子公司收益分配與稅費(fèi)解繳管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督管理細(xì)則》；《對(duì)子公司財(cái)務(wù)報(bào)表體系管理辦法》；《集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)結(jié)算辦法》。
2、各子公司依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和集團(tuán)
公司財(cái)務(wù)管理制度及原則，結(jié)合本公司經(jīng)
營(yíng)生產(chǎn)服務(wù)特點(diǎn)，制定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，約束經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)行為，形成母子公司財(cái)務(wù)配套制度體系。
（二）完善財(cái)務(wù)組織分工，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制
1、為適應(yīng)現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)所具有的股東會(huì)、董事會(huì)的決策層和經(jīng)理班子兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理要求，子公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師，分別負(fù)責(zé)兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師作為董事會(huì)和經(jīng)理在財(cái)務(wù)管理上的高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員，為其提供專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)和授權(quán)進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司委派，進(jìn)入子公司董事會(huì)；總會(huì)計(jì)師（或財(cái)務(wù)部經(jīng)理）由董事會(huì)任命并報(bào)集團(tuán)公司備案；原則上未經(jīng)批準(zhǔn)不應(yīng)撤換。同時(shí)子公司設(shè)財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)履行子公司財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行職能；分公司不設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師；集團(tuán)公司全體財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部考核、調(diào)配，并建立等待上崗的后備會(huì)計(jì)人員，形成競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。
2、在委派干公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的嘗試中，各子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)除了代表集團(tuán)公司履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)外，還與子公司經(jīng)理班子一起共同為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)決策、資產(chǎn)的增值出謀劃策，當(dāng)家理財(cái)。
（三）確定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系
1、確認(rèn)子公司資本保值增值率、利潤(rùn)總額、上交稅費(fèi)等考核必成指標(biāo)。
2、經(jīng)營(yíng)者的利益分配實(shí)行工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤浮動(dòng)辦法，效益好上浮工資、獎(jiǎng)勵(lì)，反之則下浮。
3、進(jìn)行財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的日常指導(dǎo)與監(jiān)督檢查，及時(shí)解決運(yùn)行中的不協(xié)調(diào)問(wèn)題，完善修改財(cái)務(wù)制度體系。
4、對(duì)各經(jīng)營(yíng)者執(zhí)行日常審計(jì)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度審計(jì)結(jié)合的辦法，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
（四）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心的功能
財(cái)務(wù)結(jié)算中；已是企業(yè)內(nèi)部辦理金融業(yè)務(wù)、組織資金管理的機(jī)構(gòu)。在遵從國(guó)家金融法規(guī)的原則下，既發(fā)揮對(duì)公司內(nèi)部單位（非法人單位）的結(jié)算、信貸、監(jiān)督功能；同時(shí)又有辦理集團(tuán)成員單位（集團(tuán)公司、所屬子公司等法人單位）之間的財(cái)務(wù)結(jié)算、成員與外部（通過(guò)銀行）結(jié)算的功能；同時(shí)還具有對(duì)子公司資金統(tǒng)存統(tǒng)貸、母子公司資金統(tǒng)一調(diào)度、加強(qiáng)資金使用監(jiān)督、提高資金綜合使用效率等功能。這些功能的發(fā)揮均由集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)結(jié)算政策予以保障。
三、適應(yīng)新體制下的財(cái)務(wù)管理還應(yīng)注意以下幾點(diǎn)
1、充分發(fā)揮會(huì)計(jì)職能作用。企業(yè)集團(tuán)管理水平的提高，離不開(kāi)會(huì)計(jì)由核算型職能向管理型職能的轉(zhuǎn)變。隨著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)逐漸融為一體，如何發(fā)揮會(huì)計(jì)的職能作用，起到參與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策，實(shí)施適時(shí)控制和開(kāi)展經(jīng)濟(jì)分析活動(dòng)，從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事前、事中、事后進(jìn)行財(cái)務(wù)控制與管理，是企業(yè)管理的重中之重，是提高企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)。
2、要處理好雙元控制主體的利益平衡。如何正確處理代表國(guó)家所有者的集團(tuán)母公司與擁有經(jīng)營(yíng)權(quán)的子公司之間的利益關(guān)系，尋找所有者與經(jīng)營(yíng)者兩元控制主體的利益平衡點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策與會(huì)計(jì)方法，是既能滿(mǎn)足所有者為了保證投入資本的保值增值而對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制，使他們得到經(jīng)營(yíng)者的情況和準(zhǔn)確及時(shí)的會(huì)計(jì)信息；又能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者“個(gè)人”所創(chuàng)造的價(jià)值，使會(huì)計(jì)信息不失真的關(guān)鍵所在。
3、投資主體多元化要求會(huì)計(jì)人員不斷提高素質(zhì)。多元投資主體的各自利益之爭(zhēng)是造成集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)秩序混亂、會(huì)計(jì)信息失真的主要原因，同時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)人員的要求也各不相同。會(huì)計(jì)人員站在不同的利益角度，所處理的會(huì)計(jì)事項(xiàng)的結(jié)果是截然不同的。因此人員的素質(zhì)高低決定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的高低。
4、應(yīng)加強(qiáng)日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)。為了維護(hù)集團(tuán)公司作為出資者的合法權(quán)益，監(jiān)督董事經(jīng)理和子公司經(jīng)營(yíng)行為是否符合國(guó)家法律法規(guī)和母公司規(guī)定，對(duì)子公司進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)是非常重要的。在進(jìn)行日常經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和財(cái)務(wù)審計(jì)時(shí)，應(yīng)充分發(fā)揮各監(jiān)督部門(mén)的職責(zé)作用，各行其責(zé)。具體為：
（l）監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事和經(jīng)理在執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)有無(wú)違反法律法規(guī)或公司章程的行為。
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xx年度審計(jì)部工作總結(jié)
回顧這一年是過(guò)得有價(jià)值的、有收獲的，一年來(lái)，通過(guò)自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成績(jī)，但也存在了諸多不足，接下來(lái)請(qǐng)看文章xx年度審計(jì)部工作總結(jié)范文。
(一財(cái)務(wù)方面的工作
1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類(lèi)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。
2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序
根據(jù)市局(公司財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局(公司的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列(亂列成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
3、加強(qiáng)資金管理的作用
為了規(guī)范xx集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從xx年xx月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局(公司結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局(公司結(jié)算中心，按照市局(公司結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。
4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)
xx年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。
為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了xx集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)
一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。
根據(jù)各分、子公司xx年及xx年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的xx年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好xx年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。
6、充分利用稅收政策
充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了xx物流公司、xx運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予xx物流公司、xx運(yùn)輸公司減免xx年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.2xx元、營(yíng)業(yè)稅29.4xx元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及xx年度xx物流公司、xx運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。
(二審計(jì)方面的工作
1、全面迎接國(guó)家審計(jì)
為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局(公司審計(jì)重點(diǎn)，我部門(mén)對(duì)xx年至xx年xx月xx日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。
2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門(mén)各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)(集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過(guò)大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。
4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求
(1繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為xx年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來(lái)考核。
(2全員樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。
(3加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來(lái)越大，效益和權(quán)益的積累也越來(lái)越多，內(nèi)控也越來(lái)越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失;通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。
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xx年度財(cái)務(wù)審計(jì)工作總結(jié)
xx年財(cái)務(wù)審計(jì)工作的簡(jiǎn)要回顧
1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)
xx年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作，
為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局(公司的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
2、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)
一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。
根據(jù)各分、子公司xx年及xx年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的xx年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好xx年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。
3、充分利用稅收政策
充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予××物流公司、××運(yùn)輸公司減免xx年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬(wàn)元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及xx年度××物流公司、××運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)收益。
4、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類(lèi)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。
5、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序
根據(jù)市局(公司財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局(公司的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列(亂列成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
摘要：財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越重視加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)控和管理，本文通過(guò)對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析，認(rèn)為實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理的新趨勢(shì)，探討了財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容和方法，并通過(guò)筆者所在企業(yè)的實(shí)踐，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。
關(guān)鍵詞 ：財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀；財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)；集中管理內(nèi)容；實(shí)踐及效益
財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新模式，它不僅能使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算規(guī)范統(tǒng)一、信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確，而且還能大幅提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率、降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，有效提升集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀分析
1.集團(tuán)公司無(wú)法掌握子公司完整詳細(xì)的會(huì)計(jì)信息。作為“分散”式財(cái)務(wù)管理方式，集團(tuán)公司實(shí)際上只是一個(gè)會(huì)計(jì)報(bào)表合并主體，而非會(huì)計(jì)核算主體，因此集團(tuán)公司只能通過(guò)合并生成的會(huì)計(jì)報(bào)表獲得子公司有限的會(huì)計(jì)信息，而無(wú)法掌握子公司詳細(xì)完整的會(huì)計(jì)信息，而集團(tuán)公司為了更準(zhǔn)確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經(jīng)營(yíng)情況，也需要知道子公司詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)信息。因此“分散”式的財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需要。
2.集團(tuán)公司無(wú)法統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策。在“分散”式的財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)獨(dú)立設(shè)立賬簿，核算的口徑與方式很難統(tǒng)一，核算方法也不盡一致，由此集團(tuán)公司合并報(bào)表反映的會(huì)計(jì)信息也不夠準(zhǔn)確和完整，無(wú)法為整個(gè)集團(tuán)公司決策提供信息支撐。
3.集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)子公司會(huì)計(jì)核算實(shí)施強(qiáng)有力的監(jiān)控管理。由于總公司下屬子公司數(shù)量較多，“分散”式財(cái)務(wù)管理模式使得會(huì)計(jì)核算的監(jiān)控管理比較困難。除了通過(guò)制定制度來(lái)統(tǒng)一核算行為，就只能借助會(huì)計(jì)檢查和審計(jì)手段進(jìn)行事后監(jiān)督，收效甚微。
二、財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)分析
1.有助于集團(tuán)公司及時(shí)掌握子公司準(zhǔn)確完整的會(huì)計(jì)信息。分散式的財(cái)務(wù)管理只有在會(huì)計(jì)期末編制完成會(huì)計(jì)報(bào)表后，集團(tuán)公司才能獲取各子公司的會(huì)計(jì)信息，會(huì)計(jì)信息傳遞不及時(shí)，不能適應(yīng)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需要。通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，集團(tuán)公司可以隨時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，提高了會(huì)計(jì)信息的價(jià)值。
2.有助于加強(qiáng)對(duì)子公司監(jiān)管，防止會(huì)計(jì)信息失真。
在分散式的財(cái)務(wù)管理模式下，子公司為完成集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，滿(mǎn)足考核的需要，通過(guò)調(diào)整財(cái)務(wù)核算和報(bào)表數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)虛盈或虛虧，造成子公司會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，能夠統(tǒng)一規(guī)范財(cái)務(wù)核算口徑，實(shí)時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支，及時(shí)發(fā)現(xiàn)制止子公司非法和不合理的行為，堵塞漏洞，防止舞弊行為的發(fā)生，確保子公司會(huì)計(jì)信息真實(shí)、完整、可靠。
3.有助于降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，一是企業(yè)將部分業(yè)務(wù)集中到集團(tuán)職能部門(mén)進(jìn)行集中管理，提高了工作效率，減少了人工成本；二是業(yè)務(wù)集中后對(duì)外工商及稅務(wù)部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)關(guān)系，對(duì)內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，決策更加高效，大大提高業(yè)務(wù)管理效率，公司獲得了更多協(xié)同效應(yīng)，減少了內(nèi)部相互牽制成本，節(jié)約了管理成本。
三、財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)容
財(cái)務(wù)集中管理包含財(cái)務(wù)人員集中與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中兩個(gè)內(nèi)容。在集團(tuán)公司母公司設(shè)立財(cái)務(wù)管理中心，將各控股子公司財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)管理中心進(jìn)行集中管理，保證了財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，從而能夠充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。并由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心全面負(fù)責(zé)資金管理、投融資管理及會(huì)計(jì)核算管理。
1.資金集中管理。由集團(tuán)制定較完善的資金預(yù)算管理辦法，并通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線(xiàn)等方式，將子公司的資金集中于集團(tuán)公司，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)節(jié)資金余缺，發(fā)揮貨幣資金“蓄水池”作用，防范貨幣資金風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)資金成本，提高集團(tuán)資金利用率。
2.投融資集中管理。是指集團(tuán)將子公司的投融資決策權(quán)收歸至集團(tuán)層面，子公司的對(duì)外投資，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心從整個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展等方面審核該投資項(xiàng)目是否對(duì)整個(gè)集團(tuán)有利來(lái)對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。
對(duì)于子公司的融資，由集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心先進(jìn)行內(nèi)部融資，內(nèi)部融資無(wú)法達(dá)到要求的，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行融資，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模融資優(yōu)勢(shì)，降低融資成本。
3.核算集中統(tǒng)一。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一要求，包括規(guī)范科目使用，統(tǒng)一核算方法，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間及報(bào)送方式等。
四、財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)踐及效益
筆者所在公司包括本部及五個(gè)子公司，公司實(shí)行了以“一個(gè)中心、二個(gè)集中、三個(gè)不變”為主要內(nèi)容的“財(cái)務(wù)集中管理”模式。其中：“一個(gè)中心”就是公司本部成立一個(gè)財(cái)務(wù)管理中心；“二個(gè)集中”就是各控股子公司的財(cái)務(wù)人員由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一管理、集中辦公，與此相應(yīng)，各控股子公司會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督等相關(guān)財(cái)務(wù)職能由財(cái)務(wù)管理中心集中承擔(dān)；“三個(gè)不變”：一是各子公司法人地位不變，即各子公司仍然對(duì)本單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性、真實(shí)性負(fù)責(zé)，對(duì)各項(xiàng)收支承擔(dān)相應(yīng)的會(huì)計(jì)法律責(zé)任；二是各單位作為會(huì)計(jì)主體的地位不變，即各單位獨(dú)立建立賬套，進(jìn)行獨(dú)立核算；三是財(cái)務(wù)支出審批權(quán)不變，各單位的財(cái)務(wù)支出仍按原規(guī)定由各單位法人進(jìn)行審批。
1.優(yōu)化了人力資源配置，提高了財(cái)務(wù)工作效能。財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理后，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)由原先的六個(gè)精簡(jiǎn)為一個(gè)，從事財(cái)務(wù)的人員從原先的17 個(gè)減少到12 個(gè)，精簡(jiǎn)了29％。實(shí)現(xiàn)了一人多崗、一人多職，達(dá)到了減人提效目的。
2.強(qiáng)化了財(cái)務(wù)監(jiān)督，進(jìn)一步規(guī)范了各子公司的財(cái)務(wù)行為，保證了財(cái)務(wù)成果的真實(shí)性。成立財(cái)務(wù)管理中心后，會(huì)計(jì)人員與各子公司相對(duì)分離，為會(huì)計(jì)人員大膽、有效地開(kāi)展會(huì)計(jì)監(jiān)督創(chuàng)造了條件，也為集團(tuán)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑啊⑹轮小⑹潞蟮娜轿坏谋O(jiān)督創(chuàng)造了條件，從而保證了財(cái)務(wù)成果的真實(shí)性。
3.規(guī)范了財(cái)務(wù)管理工作，提高了財(cái)務(wù)管理水平。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)人員集中在一起辦公，相互學(xué)習(xí)、相互交流，碰到問(wèn)題共同研究探討。對(duì)于會(huì)計(jì)科目設(shè)置、會(huì)計(jì)憑證制作、記帳處理等業(yè)務(wù)由財(cái)務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)范，有效地提高了全公司財(cái)務(wù)工作的水平。
4.促進(jìn)了會(huì)計(jì)職能向管理型轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)集中管理模式，大大提高了會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)處理速度和信息反饋速度，節(jié)省了勞動(dòng)力，財(cái)務(wù)人員得以從繁重的勞動(dòng)中騰出精力思考分析財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)職能從會(huì)計(jì)核算型向會(huì)計(jì)管理型的真正轉(zhuǎn)變。
5.防范了資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資金使用效益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)管理中心通過(guò)集中統(tǒng)一對(duì)外融資，控制了子公司融資風(fēng)險(xiǎn)，降低了融資成本。通過(guò)對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)內(nèi)部借貸調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金余缺，從整體上提高了資金利用率。通過(guò)以資金預(yù)算和收支兩條線(xiàn)管理手段，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)收支情況，防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。
［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 監(jiān)管職能 管理職能
我國(guó)的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度，源自政府委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施監(jiān)督，從本質(zhì)上說(shuō)，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度是所有者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化(或股東財(cái)富最大化)，在企業(yè)內(nèi)部建立的由特定制度、機(jī)構(gòu)與人員構(gòu)成的財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理機(jī)制。目前，我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)已大規(guī)模向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制已經(jīng)越來(lái)越多地出現(xiàn)在公司的治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)中，成為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。
一、集團(tuán)推行財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度的緣由
1.現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的需要
現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)往往相分離，產(chǎn)生所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的委托關(guān)系。所有者的目標(biāo)是使企業(yè)財(cái)富最大化，并千方百計(jì)要求經(jīng)營(yíng)者以最大的努力去完成這一目標(biāo)，委托人與人均為經(jīng)濟(jì)人，其目標(biāo)不完全一致，即經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)與所有者(股東)不完全一致，經(jīng)營(yíng)者有可能為了自身的目標(biāo)而背離所有者目標(biāo)，由于兩者間信息不對(duì)稱(chēng)，從而產(chǎn)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”、“逆向選擇”及“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。為了降低委托成本，所有者要尋找一種符合成本效益原則的財(cái)務(wù)控制與分層治理機(jī)制，以加大對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)控制權(quán)的爭(zhēng)奪力度，為此，股東需要在公司董事會(huì)和經(jīng)理層設(shè)置一個(gè)能代表所有者利益對(duì)管理層實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的職位，這也是財(cái)務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的根源。在公司治理結(jié)構(gòu)中做出制度安排是為防范、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者背離所有者目標(biāo)，公司治理中出現(xiàn)“股東董事會(huì)經(jīng)理人員”的雙重委托關(guān)系，所有者監(jiān)督職責(zé)大大加強(qiáng)，信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象得到明顯改觀。
2.企業(yè)集團(tuán)自身特性的需要
企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)制度安排的特性，決定了集團(tuán)內(nèi)各具有法人地位的成員企業(yè)管理層面出現(xiàn)董事會(huì)主導(dǎo)、總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)“雙軌”運(yùn)行的格局，整個(gè)集團(tuán)又有集團(tuán)公司作為母公司與子公司和關(guān)聯(lián)公司的以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的各種關(guān)系。為防止子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)偏離母公司及集團(tuán)公司的整體發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資源配置的一體化整合效應(yīng)，保證集團(tuán)公司整體利益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，母公司以投資者身份直接向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，來(lái)規(guī)范和約束子公司經(jīng)營(yíng)者的行為，使各子公司在重大決策和財(cái)務(wù)收支活動(dòng)方面最大限度地體現(xiàn)集團(tuán)整體利益。
從集團(tuán)整體角度考慮，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)設(shè)置空間范圍廣、涉及行業(yè)多時(shí)，集團(tuán)會(huì)呈現(xiàn)出組織群體化、結(jié)構(gòu)多層化、籌資多渠道化、投資多邊化、經(jīng)營(yíng)多角化、規(guī)模巨型化、市場(chǎng)國(guó)際化等特征。這些特征決定了企業(yè)集團(tuán)有大量復(fù)雜的業(yè)務(wù)活動(dòng)和各種矛盾，進(jìn)而決定集團(tuán)有大量復(fù)雜的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控具有難度大的特點(diǎn)，需要設(shè)立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)控人員――財(cái)務(wù)總監(jiān)。
二、財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能定位
財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能一般被定位監(jiān)督職能的比較主流，但是筆者認(rèn)為財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然是以監(jiān)督者的身份參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)及其決策過(guò)程，但是不能一味地為監(jiān)督而監(jiān)督，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)還具有管理職能，而且只有管理職能發(fā)揮的好才能有效的實(shí)現(xiàn)其監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)總監(jiān)的職能定位：（1)提供并審核財(cái)務(wù)報(bào)告，與總經(jīng)理共同對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告客觀真實(shí)性、合規(guī)合法性負(fù)責(zé)。（2)制定或參與審定財(cái)務(wù)管理規(guī)定及其他經(jīng)濟(jì)管理制度，指導(dǎo)并監(jiān)督和審批企業(yè)運(yùn)作和資金收支情況。（3)與總經(jīng)理聯(lián)合審批規(guī)定限額范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)性、融資性、投資性、固定資產(chǎn)購(gòu)建支出和匯往境外資金及擔(dān)保貸款事項(xiàng)。（4)評(píng)價(jià)新投資項(xiàng)目的可行性，提供并參與審定重大財(cái)務(wù)決策。（5)對(duì)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、方案的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。（6)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的合法性、真實(shí)性、有效性負(fù)責(zé)，檢查并制止違反國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)的行為和可能造成出資者重大損失的經(jīng)營(yíng)行為，并向董事會(huì)報(bào)告。（7)指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)工作，協(xié)調(diào)外部審計(jì)工作。（8)履行或提請(qǐng)批準(zhǔn)對(duì)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、審計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免、晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。（9)其他有關(guān)事項(xiàng)。
三、推行財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度應(yīng)注意的問(wèn)題
1.財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位
財(cái)務(wù)總監(jiān)和總會(huì)計(jì)師雖然在具體職能上有所重疊，但是從公司治理角度來(lái)看，兩者有著本質(zhì)上的區(qū)別。財(cái)務(wù)總監(jiān)注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，對(duì)總經(jīng)理有監(jiān)督權(quán)；由于不在企業(yè)享受任何的經(jīng)濟(jì)利益，獨(dú)立性比較強(qiáng)；重大事項(xiàng)財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理的聯(lián)簽制，可發(fā)揮制衡作用。財(cái)務(wù)總監(jiān)由董事會(huì)聘任，他對(duì)所有者負(fù)責(zé)，符合公司治理結(jié)構(gòu)的要求，而總會(huì)計(jì)師只對(duì)廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)，也就是對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)，會(huì)出現(xiàn)“ 內(nèi)部人控制”的問(wèn)題。設(shè)立了財(cái)務(wù)總監(jiān)的企業(yè)，應(yīng)不再設(shè)立總會(huì)計(jì)師或分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，以免職能重復(fù)與沖突，同時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位不應(yīng)低于總會(huì)計(jì)師或副總經(jīng)理，應(yīng)具有與總經(jīng)理平行的地位。
2.財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)管
由于與總經(jīng)理聯(lián)簽容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任與被監(jiān)督公司的利益掛鉤，無(wú)形中會(huì)使財(cái)務(wù)總監(jiān)謀求被監(jiān)督企業(yè)的利益最大化，迎合企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的利益需要。財(cái)務(wù)總監(jiān)也有可能發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”、“逆向選擇”，因此要為財(cái)務(wù)總監(jiān)建立一套激勵(lì)約束機(jī)制。集團(tuán)公司在委派財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)，應(yīng)以制度的形式明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的責(zé)任、權(quán)力及考核管理辦法，將其工作成效與職務(wù)的任免、晉升以及物質(zhì)利益掛鉤。母公司通過(guò)定期和不定期的考核來(lái)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績(jī)，檢查其職責(zé)的履行情況，并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。使得財(cái)務(wù)總監(jiān)在工作中有壓力、有動(dòng)力，能積極、主動(dòng)地行使其職責(zé)，積極想方設(shè)法，維護(hù)所有者的正當(dāng)權(quán)益和集團(tuán)公司整體利益，并主動(dòng)參與所在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及日常管理。
參考文獻(xiàn)：
[1]邢永芳:關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的若干問(wèn)題探討．四川會(huì)計(jì),2002(3）
【摘要】 針對(duì)我國(guó)財(cái)務(wù)公司的主要存在問(wèn)題,提出如下對(duì)策:完善組織結(jié)構(gòu),落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé);混業(yè)經(jīng)營(yíng),明晰權(quán)責(zé)關(guān)系;實(shí)行財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)資金的集中化管理,重視業(yè)務(wù)銜接的環(huán)節(jié)改進(jìn);積極引進(jìn)高素質(zhì)金融人才。
【關(guān)鍵詞】 集團(tuán);財(cái)務(wù)公司;風(fēng)險(xiǎn)管理;對(duì)策
一、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理主要問(wèn)題
(1)對(duì)集團(tuán)存在較大依賴(lài)性,審核方式不獨(dú)立。財(cái)務(wù)公司作為企業(yè)的附屬金融機(jī)構(gòu),發(fā)展經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)開(kāi)展以及審核結(jié)算都依賴(lài)于集團(tuán),使得公司業(yè)務(wù)容易受到集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成敗影響,工作計(jì)劃受制于集團(tuán)財(cái)務(wù)流通要求,不僅要承擔(dān)自身經(jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,還要承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任,風(fēng)險(xiǎn)高度集中,并且存在一定的不可預(yù)見(jiàn)性。(2)功能定位模糊,金融服務(wù)功能不強(qiáng)。金融服務(wù)應(yīng)以滿(mǎn)足集團(tuán)的金融需求為目的圍繞企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略,體現(xiàn)著集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)特性和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的金融體系和資本貨幣市場(chǎng)相對(duì)不發(fā)達(dá),金融法律體系也不健全,使我國(guó)財(cái)務(wù)公司的定位、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展前景長(zhǎng)期處于一個(gè)不確定的狀態(tài),各項(xiàng)監(jiān)管、約束措施也較為嚴(yán)格并經(jīng)常變化,限制了財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)本應(yīng)該發(fā)揮的重要作用。(3)管理模式有效性仍需進(jìn)一步提高。行政干預(yù)較多由于財(cái)務(wù)公司服務(wù)對(duì)象的限定性和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的特殊性,使財(cái)務(wù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須服從于集團(tuán)公司的總體目標(biāo),集團(tuán)公司經(jīng)常要求財(cái)務(wù)公司為其發(fā)放貸款或提供擔(dān)保,很難發(fā)揮其監(jiān)督成員單位降低資金風(fēng)險(xiǎn)的職能。多數(shù)財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管指標(biāo)在規(guī)定范圍內(nèi),風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)達(dá)標(biāo)率也比銀行等金融機(jī)構(gòu)要高,整體發(fā)展?fàn)顩r良好,然而管理模式仍需進(jìn)一步提高。(4)缺乏高素質(zhì)的金融人才。我國(guó)財(cái)務(wù)公司當(dāng)前存在著亂集資、超范圍經(jīng)營(yíng)、管理混亂等問(wèn)題,無(wú)不與缺乏高素質(zhì)的金融人才有密切關(guān)系。具體表現(xiàn)在:既熟悉集團(tuán)又熟悉金融業(yè)務(wù)的“雙料型”人才十分缺乏;從業(yè)人員中既懂金融業(yè)務(wù),又懂外語(yǔ),還會(huì)計(jì)算機(jī)操作和管理的多功能善變的“復(fù)合型”人才很短缺;科技含量較高的“創(chuàng)造型”人才,屈指可數(shù),儲(chǔ)備嚴(yán)重不足;財(cái)務(wù)公司中有一少部分人憑借集團(tuán)和財(cái)務(wù)公司的某些優(yōu)勢(shì)而不思進(jìn)取,滿(mǎn)足于現(xiàn)狀,不注重自身發(fā)展,這對(duì)財(cái)務(wù)公司有著不利的影響等等。多數(shù)財(cái)務(wù)公司工作人員來(lái)源于集團(tuán)內(nèi)部,缺乏相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和知識(shí),這導(dǎo)致了部分財(cái)務(wù)公司存在著審核不足、授權(quán)不明的情況,部門(mén)與部門(mén)之間缺乏溝通,職能環(huán)節(jié)之間銜接不暢,這都有可能成為日后運(yùn)作中的隱患。
二、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策分析
(1)完善組織結(jié)構(gòu),落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé)。財(cái)務(wù)公司在依托集團(tuán)支持的前提下完善組織結(jié)構(gòu),落實(shí)機(jī)構(gòu)職責(zé),充分發(fā)揮董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、信貸管理委員會(huì)、投資管理委員會(huì)、負(fù)債管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)等決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、反饋機(jī)構(gòu)的職能,提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)運(yùn)營(yíng)成本。其中董事會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)公司實(shí)際運(yùn)作情況和集團(tuán)的政策方陣制定發(fā)展戰(zhàn)略,并且交由相應(yīng)部門(mén)予以實(shí)施,監(jiān)事會(huì)監(jiān)督董事會(huì)決策實(shí)施情況,并隨時(shí)針對(duì)與決策不符合的情況根據(jù)實(shí)際予以修正。信貸管理委員會(huì)、投資管理委員會(huì)和負(fù)債管理委員會(huì)作為風(fēng)險(xiǎn)直接承擔(dān)部門(mén),應(yīng)當(dāng)形成相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和操作措施,并且隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)變化和董事會(huì)決議在保證本部門(mén)正常運(yùn)作的情況下隨時(shí)做出機(jī)動(dòng)調(diào)整,保持部門(mén)運(yùn)作的穩(wěn)定性與靈活性。風(fēng)險(xiǎn)直接承擔(dān)部門(mén)還應(yīng)當(dāng)增加風(fēng)險(xiǎn)控制職能,對(duì)本部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)做出評(píng)價(jià)和監(jiān)督,包括對(duì)資本充足率、資產(chǎn)負(fù)債比例、主營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行控制,確保財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系健康安全運(yùn)作。(2)混業(yè)經(jīng)營(yíng),明晰權(quán)責(zé)關(guān)系。混業(yè)經(jīng)營(yíng)是基于財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)交錯(cuò)復(fù)雜的情況提出,只在改變分業(yè)經(jīng)營(yíng)的割據(jù)局面,降低人員浪費(fèi)和職能消耗,打通各個(gè)部門(mén)之間的工作程序,根據(jù)具體工作需要獨(dú)立相應(yīng)公共職能,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和環(huán)節(jié)溝通。在具體的混業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展崗位責(zé)任制,把財(cái)務(wù)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中梳理,根據(jù)現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況重現(xiàn)劃分環(huán)節(jié)與職能,根據(jù)崗位明晰權(quán)責(zé),使工作人員各司其責(zé),分工協(xié)作,相互協(xié)調(diào),降低內(nèi)耗。對(duì)于難以或者不應(yīng)整合的崗位實(shí)現(xiàn)崗位獨(dú)立或者崗位分離,例如貸款和審核部門(mén)應(yīng)當(dāng)相互分離,信貸業(yè)務(wù)操作和管理崗位應(yīng)當(dāng)分別設(shè)立,以制約風(fēng)險(xiǎn)。(3)實(shí)行財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)資金的集中化管理,重視業(yè)務(wù)銜接的環(huán)節(jié)改進(jìn)。我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)由于歷史形成和管理體制的原因,還存在結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩套機(jī)構(gòu),兩者存在功能上的重復(fù),將資金結(jié)算中心納入財(cái)務(wù)公司管理范圍,能夠?qū)崿F(xiàn)資金聚集和資金盈利的統(tǒng)一。針對(duì)管理模式有效性仍需進(jìn)一步提高的要求,應(yīng)強(qiáng)化集中管理,重視業(yè)務(wù)銜接的環(huán)節(jié)改。為了理順工作業(yè)務(wù)銜接環(huán)節(jié),最主要是重視財(cái)務(wù)核對(duì)工作,財(cái)務(wù)核對(duì)核算是財(cái)務(wù)公司工作的重要環(huán)節(jié),是對(duì)財(cái)務(wù)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的全面監(jiān)督與鞭策,因而從財(cái)務(wù)核對(duì)核算入手,有牽一發(fā)而動(dòng)全身的改善效果。(4)積極引進(jìn)高素質(zhì)金融人才。人的因素在公司里的作用越來(lái)越強(qiáng),尤其是專(zhuān)業(yè)的復(fù)合型人才更是千金難求。目前各公司競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,財(cái)務(wù)是公司的核心。集團(tuán)公司從外部引進(jìn)適合財(cái)務(wù)管理方面的專(zhuān)業(yè)人才就顯得更為突出和緊迫。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞]：保險(xiǎn)集團(tuán)，管控模式
一、引言
隨著中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)的快速發(fā)展和保險(xiǎn)金融政策的變化，保險(xiǎn)企業(yè)從分業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向混業(yè)經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)前大型保險(xiǎn)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，一些保險(xiǎn)企業(yè)成立了以保險(xiǎn)業(yè)為主業(yè)的保險(xiǎn)金融集團(tuán)，如中國(guó)人壽集團(tuán)、中國(guó)人保集團(tuán)、平安集團(tuán)、中國(guó)再保集團(tuán)等。企業(yè)實(shí)踐和國(guó)內(nèi)外的研究表明，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部合理有效的管理控制體制是其成功運(yùn)作的基礎(chǔ)和重要保證。在企業(yè)集團(tuán)中，子公司在法律上具有與母公司平等的地位，具有相對(duì)獨(dú)立性，母公司在很多問(wèn)題上不能直接插手子公司的業(yè)務(wù)；但母公司也需要子公司按照集團(tuán)母公司的要求從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此需要對(duì)子公司采取適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)其進(jìn)行控制，否則就可能造成失控的現(xiàn)象。國(guó)內(nèi)外許多的成敗經(jīng)驗(yàn)值得我們深思和研究，如韓國(guó)大宇集團(tuán)破產(chǎn)、德隆集團(tuán)的突然倒塌、中航油集團(tuán)新加坡公司的瀕臨破產(chǎn)、西安達(dá)爾曼集團(tuán)的死亡等都與企業(yè)集團(tuán)的管控不力有關(guān)。國(guó)家有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)如保監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)等也要求各相關(guān)保險(xiǎn)金融集團(tuán)建立合理的集團(tuán)管控體制。[1]因此，如何構(gòu)建合理有效的保險(xiǎn)金融集團(tuán)管控體制成為當(dāng)前一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù)。
二、三種典型的保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式特征和適用條件比較
通過(guò)深入分析相關(guān)研究文獻(xiàn)，并根據(jù)目前我國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)的實(shí)踐探索，友泰咨詢(xún)認(rèn)為按照集團(tuán)母子公司的集分權(quán)程度不同，可以把保險(xiǎn)集團(tuán)管控模式劃分為“操作控制型”、 “戰(zhàn)略控制型”和“財(cái)務(wù)控制型”等三種基本管控模式。
1、操作控制型模式。操作控制型，也叫經(jīng)營(yíng)控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子通到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。
這種模式主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)基本特征：（1）傾向于集權(quán)。集團(tuán)母公司追求整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理，并且保持步調(diào)一致。（2）母子公司聯(lián)系紐帶除了資本、戰(zhàn)略、管理等外，還有技術(shù)、渠道、品牌資源等。（3）直接目標(biāo)。追求母子公司產(chǎn)品和市場(chǎng)的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)資源的共享，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最優(yōu)化等。（4）戰(zhàn)略管理的全過(guò)程性。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)母子公司戰(zhàn)略管理的全過(guò)程，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。（5）職能管理的全面性。總公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)。（6）管理職能的深入性。為了保證戰(zhàn)略實(shí)施和目標(biāo)的完成，集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的各種職能管理非常深入，甚至介入子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作活動(dòng)。例如，集團(tuán)母公司的人事管理部門(mén)不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬子公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免和考核等。IBM公司是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由集團(tuán)母公司進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由集團(tuán)母公司制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。中國(guó)人壽保險(xiǎn)股份公司、中國(guó)人民財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司等采用的總分公司管理模式也類(lèi)似于這種管控模式，集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)各個(gè)省級(jí)分公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)和審批、主要人事任命和考核、統(tǒng)一產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)政策、統(tǒng)一文化和品牌管理等。國(guó)內(nèi)一些國(guó)企改制后，采用的母子公司一套班子、兩塊牌子管理模式也類(lèi)似于這種管控模式。
友泰咨詢(xún)認(rèn)為，一般而言，采用這種管控模式要求具有以下幾個(gè)基本條件：（1）股權(quán)高比例性。為了保證集團(tuán)母公司的決策在下屬企業(yè)能夠得到貫徹執(zhí)行，集團(tuán)母公司需要對(duì)下屬企業(yè)的董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行強(qiáng)有力控制；因此集團(tuán)母公司從法律意義上需要能夠絕對(duì)控股子公司，甚至全資控股子公司。（2）子公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)性并且整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較窄。集團(tuán)母公司要管理好子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，需要其真正懂子公司的業(yè)務(wù)；而如果子公司的業(yè)務(wù)類(lèi)別差別很大，且業(yè)務(wù)范圍比較廣泛，那么集團(tuán)母公司的管理能力客觀上存在管理寬度問(wèn)題，很難真正精通所有的業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致外行管理內(nèi)行的不良局面。（3）集團(tuán)母公司管理機(jī)構(gòu)和人員的龐大性。為了保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問(wèn)題，需要人員保證，因此會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)母公司的人員和部門(mén)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。如GE公司在1984年以前采用的就是這種管控模式，導(dǎo)致集團(tuán)母公司職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理模式，大大減少了集團(tuán)母公司職能人員。（4）集團(tuán)母公司的業(yè)務(wù)管理高水平性。即使子公司的業(yè)務(wù)類(lèi)別差別不大，但各個(gè)子公司都有自己個(gè)性化特點(diǎn)，因此集團(tuán)母公司想要管理好各子公司，需要有高水平業(yè)務(wù)管理人員和管理能力等。
2、財(cái)務(wù)控制型模式。財(cái)務(wù)控制型是一種傾向于分權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“甩手大掌柜”，即集團(tuán)母公司只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作，不過(guò)多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展以及人事管理工作。集團(tuán)要求下屬企業(yè)每年事先確定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。
這種管控模式的基本特點(diǎn)是：（1）傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營(yíng)”。集團(tuán)母公司一般不干涉子公司的具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，自己進(jìn)行決策，并組織實(shí)施，不需要征求母公司意見(jiàn)及其審批。（2）母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本和金融紐帶。母公司通過(guò)投資和出售股票等金融方式影響子公司，如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)不滿(mǎn)意，主要通過(guò)資本市場(chǎng)出售其股票來(lái)表達(dá)其意愿；如果母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)滿(mǎn)意則選擇增持股票或者長(zhǎng)期持用子公司股票。因此，集團(tuán)母公司的核心功能是財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作。由于集團(tuán)母公司對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)范圍沒(méi)有明確的要求，以及并不追求集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，因此集團(tuán)母公司沒(méi)有強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門(mén)。一般也不對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，不追求集團(tuán)整體的文化、品牌的統(tǒng)一管理。（3）直接目標(biāo)。母公司投資子公司的直接目標(biāo)是獲得高質(zhì)量的投資對(duì)象、追求收益最大化和資本的現(xiàn)金回收等。集團(tuán)母公司尤其追求子公司利潤(rùn)最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性和協(xié)同作用，因此，集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍可能比較寬泛，涉及領(lǐng)域比較廣，甚至沒(méi)有清晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
這種管控模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，分工明確；有利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；管理工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單等。同時(shí)，這種管控模式的主要不足主要體現(xiàn)為：公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域比較分散，往往很難形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；不追求協(xié)同效應(yīng)，很難發(fā)揮集團(tuán)的整體效益等。
友泰咨詢(xún)認(rèn)為，實(shí)施這種管控模式的基本條件是：集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)管理能力和資本運(yùn)作能力較強(qiáng)，能夠根據(jù)需要積極從事高水平的資本運(yùn)作工作；外部金融市場(chǎng)環(huán)境較好，企業(yè)能夠相對(duì)自由地進(jìn)行資本運(yùn)作活動(dòng)，例如企業(yè)的并購(gòu)和出售等；各個(gè)子公司自我管理能力較強(qiáng)，公司治理比較規(guī)范；集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較寬泛等，各子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性可以很小。
和記黃浦是典型的財(cái)務(wù)控制型企業(yè)集團(tuán)。和記黃浦集團(tuán)在全球45個(gè)國(guó)家經(jīng)營(yíng)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，雇員超過(guò)18萬(wàn)人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。集團(tuán)母公司主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此集團(tuán)母公司的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。目前，GE公司集團(tuán)母公司也采用這種管控模式。在國(guó)內(nèi)，還沒(méi)有一家保險(xiǎn)集團(tuán)母公司對(duì)其子公司采用財(cái)務(wù)控制模式，筆者認(rèn)為主要原因是各種條件不成熟。
3、戰(zhàn)略控制型模式。戰(zhàn)略控制型管控模式是一種相對(duì)集權(quán)的管控模式，其基本特點(diǎn)是“抓大放小”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和績(jī)效考核等重要工作；下屬各子公司負(fù)責(zé)制定具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施以及具體職能管理工作。集團(tuán)母公司要求子公司的重大決策必須與集團(tuán)母公司和其他利益相關(guān)部門(mén)達(dá)成一致。
這種模式主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)基本特征：（1）母子公司追求決策權(quán)力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營(yíng)。為了實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于母公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。雖然，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見(jiàn)，并報(bào)母公司審批。（2）強(qiáng)調(diào)母公司業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)的指導(dǎo)。集團(tuán)母公司不但對(duì)整個(gè)集團(tuán)的重大事情進(jìn)行統(tǒng)一決策，而且還對(duì)下屬子公司的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)。（3）母公司職能管理比較全面。集團(tuán)母公司通常設(shè)有龐大而強(qiáng)有力的職能部門(mén)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)、工程、研發(fā)、法律、財(cái)務(wù)和人事等服務(wù)部門(mén)。集團(tuán)母公司的核心功能主要是資產(chǎn)管理與資本運(yùn)作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績(jī)效考評(píng)等。母公司一般不從事具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)，通常從事資本運(yùn)作活動(dòng)和資產(chǎn)管理工作。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)控制、人事控制和服務(wù)、績(jī)效考評(píng)等手段支配子公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)控股子公司有效控制。在考評(píng)工作中，母公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不考核子公司的職能部門(mén)。母公司工作的重點(diǎn)是進(jìn)行綜合平衡和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高集團(tuán)綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”，高級(jí)主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗(yàn)的分享等。（4）集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。整個(gè)集團(tuán)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，尤其是有清晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)母公司追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，鼓勵(lì)并積極采取措施促進(jìn)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位合作以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。（5）重視長(zhǎng)期目標(biāo)。與短期財(cái)務(wù)目標(biāo)相比，集團(tuán)母公司更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（6）既重視整體業(yè)績(jī)，也重視子公司業(yè)績(jī)。集團(tuán)母公司要求各子公司把整個(gè)集團(tuán)視為一個(gè)整體，而不是只看到各自自身的業(yè)務(wù)；因此其獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度既重視子公司自身的業(yè)績(jī)，也同樣重視集團(tuán)整體績(jī)效和子公司為其所做的貢獻(xiàn)。
這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)是：（1）母子公司決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，有利于子公司的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和激勵(lì)；同時(shí)母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證了集團(tuán)整體發(fā)展方向；（2）相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張。這種管控模式的不足主要體現(xiàn)為：（1）戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾；（2）扁平化的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。
友泰咨詢(xún)認(rèn)為，一般而言，實(shí)施這種模式的基本條件是：（1）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強(qiáng)，不但能夠完成整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行積極參與和有效的指導(dǎo)。（2）集團(tuán)母公司管理人員的能力較強(qiáng)，能夠有效地對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及績(jī)效考核。（3）母子公司管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行有效管理和控制。（4）集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)。這種模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國(guó)際上很多企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛(ài)默生、大都會(huì)、聯(lián)合利華公司等。中國(guó)人保集團(tuán)、中國(guó)人壽集團(tuán)也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。
由以上分析可見(jiàn)，操作控制型和財(cái)務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略控制型則處于中間狀態(tài)。操作控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型三種基本模式的具體區(qū)別見(jiàn)表1.1。
表1.1 操作控制型、戰(zhàn)略控制型和財(cái)務(wù)控制型管控模式比較
項(xiàng)目 操作控制型 戰(zhàn)略控制型 財(cái)務(wù)控制型
目標(biāo) 集團(tuán)整體效益最大化，各單位行動(dòng)完全統(tǒng)一 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同，集團(tuán)利潤(rùn)最大化 以子公司利益為主，重點(diǎn)關(guān)注短期財(cái)務(wù)目標(biāo)
母公司職能定位 全部管理職能和具體業(yè)務(wù)職能。 負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略管理和子公司戰(zhàn)略指導(dǎo)、資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)控制、績(jī)效考核、人事管理等；不從事具體業(yè)務(wù)。 負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)等；不從事具體業(yè)務(wù)。
母子公司戰(zhàn)略管理職能分工 母公司是負(fù)責(zé)子公司的一切管理工作，母公司具有較全面的管理職能，從事具體業(yè)務(wù) 母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，并指導(dǎo)子公司戰(zhàn)略管理，要求子公司戰(zhàn)略服從母公司戰(zhàn)略 子公司完全獨(dú)立負(fù)責(zé)各自的戰(zhàn)略管理
母公司人員規(guī)模 很多 多 很少
集分權(quán)程度 高度集權(quán) 相對(duì)集權(quán) 高度分權(quán)
母公司管理能力 很高 高 很低
母公司對(duì)子公司管理的深入程度 很深 深 很低
管控手段 管理的一切手段，如戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)、技術(shù)、文化、風(fēng)險(xiǎn)控制、品牌等。 戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)、績(jī)效等。 財(cái)務(wù)控制
公司文化一致性 完全一致 一致性高 分散
子公司的管理風(fēng)格 完全被動(dòng) 相對(duì)被動(dòng) 很大主動(dòng)
品牌形象一致性 完全一致 一致性高 分散
業(yè)務(wù)范圍 單一產(chǎn)業(yè) 主業(yè)突出、范圍較窄 業(yè)務(wù)范圍非常分散，相關(guān)程度很低
人事管理特點(diǎn) 總分公司制、一套班子、兩塊牌子 母公司領(lǐng)導(dǎo)兼任子公司主要領(lǐng)導(dǎo) 子公司領(lǐng)導(dǎo)由子公司自己決定。
企業(yè)舉例 中國(guó)電信、寶潔、輝瑞、西門(mén)子、IBM 英國(guó)石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、愛(ài)默生、大都會(huì)、聯(lián)合利華 和記黃浦、聯(lián)合技術(shù)、華僑城
三、結(jié)論和啟示
一、200*年財(cái)務(wù)審計(jì)工作的簡(jiǎn)要回顧
（一）財(cái)務(wù)方面的工作
1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類(lèi)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。
2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
3、加強(qiáng)資金管理的作用
為了規(guī)范××集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從200*年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。
4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)
200*年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。
為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了××集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)
一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司200*明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的200*年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好20*年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。
6、充分利用稅收政策
充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予××物流公司、××運(yùn)輸公司減免20*年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬(wàn)元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及200*年度××物流公司、××運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。
（二）審計(jì)方面的工作
1、全面迎接國(guó)家審計(jì)
為
了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門(mén)對(duì)**年12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具體的安排和布置。
2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門(mén)各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審*計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過(guò)大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。
4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為200*年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來(lái)考核。
（2）全員樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。
（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來(lái)越大，效益和權(quán)益的積累也越來(lái)越多，內(nèi)控也越來(lái)越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失；通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。
二、存在的問(wèn)題
200*年，我部財(cái)會(huì)審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：
一是需要加大制度建設(shè)的力度；
二是加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理；
三是財(cái)會(huì)人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；
四是財(cái)會(huì)人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。
三、200*年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路
200*年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)我司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：
（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對(duì)財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對(duì)不同需要，開(kāi)展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。××集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門(mén)，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對(duì)上級(jí)主管部門(mén)的服務(wù)。按照上級(jí)主觀部門(mén)的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級(jí)部門(mén)掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對(duì)相關(guān)職能部門(mén)的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對(duì)相關(guān)部門(mén)。特別是業(yè)務(wù)部門(mén)提供及時(shí)可靠的信息。
（二）加強(qiáng)管理。
一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。
二是加強(qiáng)對(duì)資金管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對(duì)資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。
三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對(duì)財(cái)產(chǎn)的購(gòu)置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門(mén)管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門(mén)各有一套完整的帳目，確保國(guó)有財(cái)產(chǎn)的不流失。
四是加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理。針對(duì)委派會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來(lái)的核算、管理等方面的問(wèn)題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會(huì)計(jì)分析解決存在的問(wèn)題迷失委派會(huì)計(jì)能夠拋開(kāi)思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過(guò)外部審計(jì)，定期對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。
（一）財(cái)務(wù)方面的工作
1、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理
根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門(mén)更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類(lèi)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。
2、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序
根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開(kāi)展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門(mén)別類(lèi)，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。
3、加強(qiáng)資金管理的作用
為了規(guī)范__集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，加強(qiáng)各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率，促進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)公司從20__年8月份起將集團(tuán)公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團(tuán)資金管理中心能順利、及時(shí)進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對(duì)各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時(shí)，為確保各項(xiàng)工作有條不紊的開(kāi)展，強(qiáng)調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團(tuán)公司正常的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。
4、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)
20__年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。
為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際情況，組織匯編了__集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。
為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。
5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)
一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司20__年及20__年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類(lèi)統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的20__年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好20__年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。
6、充分利用稅收政策
充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了__物流公司、__運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予__物流公司、__運(yùn)輸公司減免20__年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬(wàn)元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及20__年度__物流公司、__運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性的經(jīng)濟(jì)收益。
（二）審計(jì)方面的工作
1、全面迎接國(guó)家審計(jì)
為了迎接國(guó)家審計(jì)署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計(jì)重點(diǎn)，我部門(mén)對(duì)20__年至20__年12月31日的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實(shí)際，緊緊圍繞集團(tuán)公司的熱點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時(shí)為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對(duì)審計(jì)將涉及財(cái)務(wù)方面的工作進(jìn)行了具 體的安排和布置。
2、財(cái)務(wù)的審計(jì)、監(jiān)督崗位
我們?yōu)榧訌?qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的審計(jì)和監(jiān)督職能，今年面向社會(huì)招聘了四位從事財(cái)務(wù)工作多年，經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員，充實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的審計(jì)、審核及財(cái)務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門(mén)各個(gè)財(cái)務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
3、制定并學(xué)習(xí)了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》
為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強(qiáng)（集團(tuán)）公司財(cái)務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團(tuán)財(cái)經(jīng)秩序和調(diào)動(dòng)廣大財(cái)務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財(cái)務(wù)審計(jì)部特制定了《財(cái)務(wù)審計(jì)部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過(guò)大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。
4、根據(jù)市局財(cái)務(wù)審計(jì)工作會(huì)議精神，對(duì)財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的提出要求
（1）繼續(xù)鞏固推行財(cái)務(wù)管理模塊，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理意識(shí)和責(zé)任心，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能作用。在全面實(shí)施信息化管理的同時(shí)，要求我們財(cái)務(wù)人員要利用更多的時(shí)間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，多為經(jīng)營(yíng)者提供有參考價(jià)值的信息和建議，這一要求作為20__年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來(lái)考核。
（2）全員樹(shù)立財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強(qiáng)危機(jī)感、緊迫感和責(zé)任感，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢(shì)下財(cái)務(wù)工作的要求。
（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作力度，發(fā)揮專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)工作的作用，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。隨著集團(tuán)公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來(lái)越大，效益和權(quán)益的積累也越來(lái)越多，內(nèi)控也越來(lái)越重要。作為會(huì)計(jì)不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會(huì)造成企業(yè)資產(chǎn)浪費(fèi)，嚴(yán)格遵守國(guó)家和集團(tuán)的規(guī)章制度，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值和不流失；通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。
二、存在的問(wèn)題
20__年，我部財(cái)會(huì)審計(jì)工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：
一、是需要加大制度建設(shè)的力度；
二、是加強(qiáng)對(duì)分、子公司的財(cái)務(wù)管理；
三、是財(cái)會(huì)人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；
四、是財(cái)會(huì)人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。
三、20__年財(cái)務(wù)審計(jì)部工作的初步思路
20__年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理，提升經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，對(duì)我司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財(cái)務(wù)審計(jì)部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個(gè)方面開(kāi)展工作：
（一）增強(qiáng)服務(wù)。一是加強(qiáng)對(duì)各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對(duì)財(cái)務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨(dú)特性，作為財(cái)務(wù)審計(jì)部，我們將針對(duì)不同需要，開(kāi)展個(gè)性化服務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理個(gè)性化。二是加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。__集團(tuán)公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財(cái)務(wù)審計(jì)部必然成為企業(yè)管理的核心部門(mén)，為集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財(cái)務(wù)板塊的重要作用，提供及時(shí)的、真實(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強(qiáng)對(duì)上級(jí)主管部門(mén)的服務(wù)。按照上級(jí)主觀部門(mén)的要求，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)管理信息，為上級(jí)部門(mén)掌握我司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強(qiáng)對(duì)相關(guān)職能部門(mén)的服務(wù)。收集真實(shí)信息，合理利用資源，在保護(hù)公司利益的前提下，對(duì)相關(guān)部門(mén)。特別是業(yè)務(wù)部門(mén)提供及時(shí)可靠的信息。
（二）加強(qiáng)管理。
一是加強(qiáng)制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報(bào)總公司財(cái)務(wù)部審批，加強(qiáng)制度執(zhí)行情況的檢查。
二是加強(qiáng)對(duì)資金管理。作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對(duì)資金的有效管理，財(cái)務(wù)審計(jì)部首先就是要切實(shí)履行職責(zé)，管理好各個(gè)環(huán)節(jié)，并堅(jiān)持靈活運(yùn)用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時(shí)間價(jià)值。
三是加強(qiáng)財(cái)產(chǎn)管理。堅(jiān)持每季度清查一次，清查結(jié)果報(bào)公司總經(jīng)理審閱，對(duì)財(cái)產(chǎn)的購(gòu)置、用途、維修和報(bào)廢，統(tǒng)一由綜合管理部門(mén)管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)審計(jì)部與綜合管理部門(mén)各有一套完整的帳目，確保國(guó)有財(cái)產(chǎn)的不流失。
四是加強(qiáng)對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理。針對(duì)委派會(huì)計(jì)在實(shí)際工作中遇到的一些歷史遺留下來(lái)的核算、管理等方面的問(wèn)題，財(cái)務(wù)審計(jì)部應(yīng)積極與受到委派會(huì)計(jì)分析解決存在的問(wèn)題迷失委派會(huì)計(jì)能夠拋開(kāi)思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。
（三）有效監(jiān)督。加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強(qiáng)資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財(cái)務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)對(duì)其進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財(cái)務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項(xiàng)制度落實(shí)到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度化。二是通過(guò)外部審計(jì)，定期對(duì)各分子公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、合法。
（四）加強(qiáng)控制。加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的控制，控制重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整；控制對(duì)外投資和籌資；控制分配制度；加強(qiáng)稅收籌劃，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)減少稅負(fù)。
