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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇集團公司投資管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：C集團；企業發展；戰略
中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、C集團投資管理體系介紹
C集團的投資管理體系是伴隨著公司發展的歷史逐步形成的，是C集團應對內外部環境變化和挑戰，結合自身管理經驗，不斷學習借鑒，逐步建立的具有公司特色的“投資管理體系”。
（一）投資管理基本思路
第一，C集團投資管理堅持“突出發展重點”的原則，以做大做強六大業務板塊為核心，以優化產業鏈條、轉型升級為重點，不斷推動C集團核心競爭能力的進一步提升。
第二，C集團的投資，堅持合理控制投資規模、正確把握投資方向的原則，投資放在主業或與主業高度相關的上下游產業方向上，同時按照適度相關的原則，投資多元化產業。
第三，C集團的投資管理，堅持不斷提高、持續改進的原則，以加強現行投資管理制度為基礎，通過多種途徑不斷提高投資決策、管理、運營和評價的科學性，不斷提升投資項目管理隊伍水平，完善投資管理體系。
（二）投資管理體系概述
1.投資管理模式
C集團的投資管理實行全過程“閉環式”管理方式，從提出投資項目到項目正常運營的全周期的每個環節都進行監督管理，主要包括三個管理階段：投資審批管理、投資實施管理和項目運營管理。
2.投資管理制度
C集團按照投資管理的原則，依照上級單位投資管理的相關規定，首先在《公司章程》中明確了集團各級權力機構對投資管理的基本職責；其次，研究制定了《C集團投資管理辦法》、《C集團投資監督管理實施意見》、《C集團投資后評價管理辦法》等一系列投資管理制度文件，保證公司的投資管理工作有章可循。
在下屬單位層面，明確要求各所屬單位在嚴格執行C集團投資管理規定的同時，應按照本單位發展實際和投資要求制定相應的投資管理制度。此外，C集團還采取定期對投資管理工作人員進行培訓、經驗交流等方式，實現規章制度的宣貫和管理經驗的推廣。
3.投資決策審批程序
C集團是2011年實現成功改制的國有企業，正在逐步建立現代企業制度。在集團公司董事會、監事會、經營管理層的新治理架構下，C集團的投資實行分級分類管理，包括集團總部的投資和所屬子公司的投資，根據投資項目分為股權投資類和資本性支出類，再按照投資金額設定不同的審批權限。
投資管理的組織架構分為三級：一是C集團上級單位；二是C集團總部；三是C集團所屬子公司。每級機構都設有董事會、總經理辦公會、投資管理委員會等投資管理決策機構。通過三級決策審批程序實現投資項目從前期論證到投資批復的管理，確保投資項目可行，風險可控。C集團規劃與資本運營部是投資管理的職能部門，負責投資管理的日常工作。
4.投資管理流程
C集團建立了一套較完善的投資管理流程，主要包括項目立項、投資審批、運營監管、項目后評價等。具體流程（舉例）如下：
項目立項流程：
與其他投資管理流程相比較，C集團的投資管理流程更注重嚴謹與高效的結合，力求避免各環節拖沓給投資帶來的時間損失和機會損失，同時關注投資風險的控制，由各級審批機構全方位把控投資風險。
二、C集團投資管理體系存在的不足
C集團通過對投資管理工作的分析和總結，認為公司的投資管理工作中還存在著以下薄弱環節：
第一，C集團對投資項目決策的前期論證尚不規范、不科學。C集團在近幾年的快速發展中，運用合作、參股、重組等多種方式完成了多個投資項目，從投資的效果來看，大多數投資項目都實現了預期的投資目標，但也有部分項目投資效果不理想。回顧投資項目的論證和決策過程，認識到，由于缺乏投資管理工作的經驗，對前期可行性論證工作不夠重視，使得少數項目在決策前期，論證不夠規范、科學，甚至夸大了投資收益和回報。特別是當企業面對短期機會、快速決策的投資業務時，前期論證的不充分、不規范、不科學，對投資決策的形成產生了不良影響。
第二，C集團投資尚不能很好的滿足公司主業發展的戰略要求。C集團公司近年來實施的多個投資項目雖然基本達到了預期投資目標，但也有少數子公司片面追求短期經濟效益，缺乏明確的投資規劃，投資沒有計劃性和系統性，使投資的作用大打折扣，或者有的子公司對自身定位不清晰，沒有專注主業的發展。因而目前C集團公司的投資還相對分散，不能達到高度集中，不能突出滿足重點主業方向的發展要求。
三、C集團投資管理改進策略
（一）堅持投資活動與發展戰略相契合
C集團公司應通過打造從戰略出發、全過程管理的閉環投資管理體系。C集團投資活動要根據公司戰略規劃的總體要求，圍繞加快構建核心業務板塊、完善產業鏈條而展開。C集團應不斷增強企業投資活動與集團發展戰略的契合度，建立“規劃、計劃、項目”間有機銜接的理論架構和方法體系，保證公司的投資能夠滿足戰略發展要求，使投資工作有效提升企業的核心競爭力和綜合實力。
一、籌資管理實論
籌資活動是公司根據發展和生產經營的需要,在自有資金不能滿足和保證公司正常運轉及項目投資等特定用途時,從公司內、外部獲取資金以實現公司經營目標。籌資必須充分考慮公司實際情況,制定和掌握好籌資策略和方法,確保融資成本和風險最低,資金運用效益最佳。下面僅就債權籌資方式作以論述。
1、理智的籌資決策。我公司是國有大型企業,籌資業務最高決策機構為集團公司董事會,每筆融資業務規模及運用必須經董事會授權,控制了決策風險。
2、綜合的效益測算。新增資運用效益測算和對原有資金占用項目影響雙關測評,以評定籌資規模和投放方式。煉治行業庫存準備資金和材料預付款以及存貨占用資金合理度因原料和成品市場因素很難介定,但我公司通過安全生產儲備、效益儲備、風險儲備測算,來確定合理的資金占用量和借款額以及恰當的借入時機。
3、安全的資金鏈和還款預案。我公司從流動資金占用或項目建設投入相對講屬資金密集形企業,資金占用和需求量很大,幾乎每月都有到期借貸資金,如何保證資金鏈安全呢?首先,確保專項籌資專款專用,嚴格區分固定資產借貸和流動資金借貸的使用,避免短貸長投造成資金的風險。其次,根據年度財務預算和項目預算制定全年借款和還款計劃,按月分解和落實。項目建設必須采用固貸,固貸不到位不開工,到位不挪用;每月初根據供、產、銷計劃編制月份資金調度計劃,月底編制本月資金來源運用表,評定資金運用效率。有預有立、遠近結合,既維護了企業商業信譽,又保證了公司資金動作安全性和效益性。
4、科學的籌資策略。籌資策略本著全局性、必要性、效益性和長期性目標,作好籌資的風險評價、籌資時機、籌資規模和籌資組合等工作。必須全面地衡量收益情況和償還能力,做到量力而行,避免風險。內部融資本著風險小、期限短,外部融資本著以四大銀行為主、小規模商業銀行為輔的策略。同時,嚴格控制相關指標:
1)嚴格控制產權比例和負責比率。股權籌資前提確保國有控股,股權明確;負債籌資確保投資項目或投資經營活動的回報絕對大于資金成本。產權、負責比率基于控制力下的最佳效益的臨點。
2)充分論證各種擔保方式。特別是基本生產經營設備和不動產用于債務抵押的安全性,抵押方式的成本和限制條款,質押方式物權監管對公司正常運營的影響;評價互相擔保人的資信和持續經營能力來控制或有損失。
3)籌資適度,合理安排籌資時間和金額,避免因資金閑置浪費增加資金成本,也要防止資金滯后錯過資金投放時機。
4)采用多種籌資方式及籌資組合,分散籌資風險;長短期籌資確定合理比例。
5)在充分利用商業信用籌資時,保證合理占用期限,避免信用危機。
5、嚴格控制二級公司對外融資。二級公司向銀行或其他金融機構貸款及內部集資,其擔保采取抵押或與外單位間相互擔保,一次貸款在一定規模以上的或年利率超過同期銀行利率一定比率以上的,須報集團公司審批。貸款擔保是公司的潛在負債,給公司經營帶來一定風險。原則上各二級單位不準為外系統單位(含合資、合作企業)或個人擔保貸款。子公司之間的貸款擔保,也須報請集團公司批準,確保上下利益一致,行動統一。
籌資管理并不是獨立的,而是公司經營管理的不可缺失的重要環節,籌資給公司帶來經營資本,也帶來一定的風險,籌資管理作為財務管理的重點,最終目標實現資金成本最低,風險最小,資金充實及時而又避免閑置或滯后。
二、投資管理實論
廣義的投資活動除債券投資、股權投資、其他投資外,還包括流動資產投資和固定資產投資。我公司將投資管理分為內部投資管理和對外投資管理。
1、內部投資管理。內部投資管理可分為流動資產投資管理和固定資產投資管理。
在流動資產投資管理中,我公司根據年度財務預算和經營計劃,按季、月分解,安排流動資金投放數量和時間。存貨投資本著保證生產的安全儲備、根據市場預測的效益儲備,根據對客戶信用評價和適應市場競爭的應收款投資。
固定資產投資管理,首先確定公司中、長期規劃,慎重評價新建、改、擴建項目,安評、環評、政策評價、市場份額等,重大項目征得股東會通過。對已確定項目,根據項目進度計劃,采取招標方式,以最小的資金投入,保質保量,確保項目及時投產。其次,在立項前充分論證項目投入資金保證,投產后配套工程和追加流動資金保證,投產后對原有項目影響,投產后全公司物料平衡,公司中長期發展,上下游產品鏈,增容開口,綜合效益測算等。
2、對外投資管理。
1)決策保證。我公司對外投資管理最高權力機構為集團公司董事會,對外投資經相關部門會專家組論證后,提交公司董事會,必須取得全體董事一致通過才可實施,對部分董事提出異議的必須重新論證或解決后再形成決議。
2)投資原則:風險小、收益高、變現快、符合主體戰略。具體如下:
①投資增值程度:實現最大限度的投資增值是分析投資方案最重要的尺度。
②投資保本能力:必須遵循投資后原有價值不下跌的原則。
③投資風險性:投資有風險,事先必須考慮政策風險、利率風險、市場風險、經營風險、投資項目風險等。
④納稅優惠方針,在投資時應充分考慮到盡量享受納稅的優惠條件。
⑤全面、科學、準確預算投資的預期成本。
⑥正確估計公司的籌資能力,嚴格控制投資額度。
⑦投資是否符合公司的發展方向及經營思想。
⑧充分考慮實際資產和經營控制能力,對投資項目管得住,控制有力。
3)加強控股公司管理。集團公司對二級控股公司日常監管理方式主要體現在制度管理,通過下發各項管理制度定性、定量指標管理;人員組織管理,依法履行出資人管理職責,明確公司負責人、財務負責人職責;加強統一核算制度,核算辦法,核算原則;加強資金結算監管,保證結算安全和效益性;加強資產、存貨管理,實行采購定額招標制度,轉發存收、發、存制度;加強會計信息報告管理;加強事中、事后檢查、監督。
此外,二級單位對外設立分支機構,設立聯營企業等,必須事先進行可行性研究,對可行性報告、立項、審批、注資額、注資方式都要慎重研究,并注意上述原則,經集團公司董事會通過后,報有關部門審查。
二級單位在用專有技術、商譽、實物等對外投資,要確保主業安全,其計價必須經集團公司有關部門核定,報董事會通過。對連續三年虧損或虧損嚴重,沒有發展前途的投資項目,及時退出股份或采取其它補救措施。
財務上對控股的單位按權益法進行核算,其他單位按成本法核算。加強日常監管和審計工作,在收益分配上集團公司與其他投資人在分配方式和次序平等,各公司利潤分配預案需報集團公司批準,嚴禁對集團公司不分配或分配掛帳。正確計算投資收益和損失,并實現收益的安全完整。
關鍵詞：集團公司；管理鏈條；監督成本；信息化；資金利用率；發展趨勢
一、集團公司現行財務管理體制存在的問題
（一）管理鏈條長，管理效率低
在集團公司中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運作方式呈現出以少控多的特點，評價成功集團公司的規模，是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本，形成了復雜的組織層次，管理鏈條過長，導致管理效率低。
（二）監督環節不當，監督成本過高
集團公司最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶，是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離，就會有產權的委托，在此過程中集團總公司處于委托方，所屬子公司處于方，方要向委托方負責，因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求，必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制，以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當，形成過高的監督成本。
（三）信息共享性差，財務信息失真，信息化程度不高
財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據，集團母公司不僅是利潤或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財務管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至財務信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息很容易被人為操縱。
（四）資金周轉不暢，資金利用率低
對于集團公司來說，隨著經營發展和多元化戰略的實施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持，但進入較為穩定的持續經營時期后仍然長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉，影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達不到相對合理的配置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。
（五）母子公司目標沖突，各管理層負擔失衡
集團公司內各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業，在生產、技術等諸多方面相互合作，相互協調。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的最優化配置，確保集團公司股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益，這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖，會挫傷子公司的積極性與創造性。并且，在確保集團目標實施時，母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動，特別是在多元結構中，財權集中于母公司，必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策，而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮，另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
隨著集團公司的擴張，全球化、精確化、電算化、網絡化、虛擬化的資金集中管理已成為必然，對于大型集團公司來講，資金管理有了更新的內容。本文結合集團公司財務管理體制問題的解決途徑和現代集團公司的財務管理發展，展望集團公司財務管新時期的發展方向。
二、解決集團公司財務管理體制問題的途徑和發展趨勢
（一）實行資金集團管理，會計人員由集團集中統一委派
資金是企業的血液，資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式，充分考慮資金回報和籌資成本，嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時，要合理運用集團財務信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來，由集團公司統一調配，以保證集團重點項目資金的需要，在各子公司內部實行資金有償使用，定期結算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理，會計信息失真，難以協調的局面，對子公司的會計人員實行由集團公司委派制，規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時，也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴格按照國家和集團公司的規定，正確、及時地披露存在的問題，從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。
（二）加強全面預算管理，對企業經濟活動實施實時控制
1、制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系以及預算的起點等等。在企業集團中，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發給下屬的基層單位。
2、編制預算。其是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下財務人員主要是制定各種編制規則，并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使編制預算的效率和準確性大大提高。
3、實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制。實際上，很多企業已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下的集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，導致預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以，很多企業只是把預算當成“擺設”，未能真正起到控制作用。在IT環境下，利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務（某一事件）發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。
4、預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
（三）加強投資管理，使企業投資取得最大的效益
1、投資決策是企業最重要的決策，企業將資本分配于各個投資項目，包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍，而項目效益將在未來實現，所以企業的投資項目必然包含風險，應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應遵循企業專業化，集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢，減少交叉經營，避免相互蠶食，在總部綜合經營的指導下，相互支持，聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。
2、要搞好投資管理，還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督，保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
3、對投資的效益進行分析和考核，總結經驗，揚長避短，使企業有限的資金發揮最大的效益，而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現，如建立投資決策模型庫，輸入投資模型所需的數據后，由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊，確定最佳投資模型，使企業投資效益達到最大化。
（四）注重網絡環境下財務管理的創新
集團公司網絡化的財務管理一方面提高了財務管理的水平，但同時網絡也帶來許多新的問題。面對網絡這個龐大而復雜的系統，財務管理人員只有不斷更新知識結構，掌握信息化社會所必需的知識技能，才能適應新形勢下集團財務管理的要求，為集團迅速、準確地提供決策依據；同時，要在鞏固原有財務知識的基礎上，結合信息化社會的特征，在網絡平臺的支持下，對集團財務管理從體制、方法上進行不斷的創新，實現財務管理集中化、目標多元化，強化信息分析的作用。
當今是信息時代，是知識經濟時代。知識經濟拓寬了經濟活動的空間，改變了經濟活動的方式。相應地，財務管理理論和實踐，將隨著理財環境的變化而不斷革新。財務管理主體、客體、內容、方式都會發生很大的變化，有待進一步研究討論和實踐。
參考文獻：
1、曲小剛.知識經濟沖擊財務管理方法[J].河北財會,2002(2).
當前許多承擔基礎設施建設等大型項目的投融資平臺由于業務性質特殊，缺少通用軟件支持，長時間處于手工填寫報表的工作狀態，本文針對投融資平臺公司的建設投資業務，進行了計算機信息化管理系統的需求分析，為后續的設計開發奠定基礎。
【關鍵詞】
投融資平臺；投資管理系統；需求分析
1前言
浦發集團是一家國有獨資有限責任公司，負責上海浦東新區城市基礎設施項目的投融資建設等業務。其本身并不參與具體的工程建設業務，通過為項目提供資金支持來跟蹤，管理大量建設項目的運行。本文在用戶調研的基礎上，遵循需求分析的流程［1］，通過應用結構化和快速原型等分析方法［2］，得到《浦發集團基礎設施項目投資管理系統》的需求文檔。
2功能需求
浦發集團的基礎項目投資方式主要有兩種，一種是BT模式，也就是建成后移交模式。一種是BOT模式，也就是建設，運營一段時間后再移交的模式。項目主要是政府部門提出的公共建設項目，如軌道交通，道路，公交，公共綠地等。政府職能部門，如建交委，環保局等是項目的最終接收方，但他們本身并不參與項目建設，而是委托給浦發集團這樣的投融資平臺公司進行操作。而浦發集團本身也不進行實際項目的建設，他們通過招標將實際的建設工作交給專業的代建公司來完成，本身只完成對項目資金流的管控工作。所以業務涉及跨企業合作，一個是具體建設的代建公司，他們主要根據項目的建設進展情況提出資金使用需求。一個是浦發集團公司，他們主要負責項目資金的募集，審核，撥付。系統以立項的建設項目為核心，由代建公司根據項目進展提出資金申請，集團公司多個部門進行審核，通過后付款給代建公司。系統有兩類用戶，代建公司和集團公司，有三大主要功能，建設項目管理，資金管理以及回購管理。其中，建設項目管理主要是把各種項目信息管理起來，使得業務中各相關方都能方便地檢索到需要的項目信息，從而為處理申請和審核業務提供依據。項目信息包括三大類，項目基本信息，相關合同信息以及與該項目有關的合同外費用支出信息，也就是項目相關的非合同信息。項目信息的創建者是代建公司的工作人員，該信息將由集團公司市政部的相關工作人員來做復核，復核通過后即可作為后續資金申請的依據。這里的項目信息除了項目名稱，關聯公司等最簡單的基本信息外，就是與項目相關的費用預算，支付條件等和資金相關的信息，體現了本系統的圍繞著資金流進行項目管控的特色。而資金管理資金管理是核心業務，主要包括資金計劃，資金申請和審核，以及審核通過后的資金撥付三方面功能。資金計劃是代建公司根據正在進行中的項目情況，制定出各個項目的月度及年度資金使用計劃。資金計劃的目的是預估未來的資金需求量，集團公司的投資金融部會匯總各個代建公司的資金計劃，以此為依據，開展融資活動，以確保項目資金及時到位，保證項目的正常開展。集團公司會定期召開資金計劃會議，審議各個代建公司提交上來的資金計劃，生成匯總的審核通過后的集團公司資金計劃。代建公司根據項目需要向集團公司提交用款申請，集團市政部先審核用款申請是否合乎標準，通過后，轉交給投金部和計財部，這些部門通過后，再由市政部復審，確保無誤后，提交給集團領導最終審批。資金申請的依據是項目的合同或非合同信息，受合同支付條件約束，同時也不能超出已經確定的資金計劃。資金申請獲批后，代建公司就可以提起付款申請了。相關的資金就會按照合同支付條款分期分批的打入代建公司的銀行賬戶。最后，回購是指政府職能部門在項目完成后將建成的基礎設施整體購買的行為。回購需要集團公司和政府簽訂回購合同，一般情況下，政府并不是一次性付清款項，而是在一個回購合同中協商好的回購期內，分期分批的付款。由于不是一次性付款，就會產生資金成本，集團公司會在回購合同中約定相應的利息。系統需要根據回購合同生成申請信息，供回購款申請時使用。回購管理主要就是管理回購項目的回購合同信息以及回購申請的審批。
3非功能需求
考慮到業務本身的特點，在非功能需求方面將安全性和穩定性作為首要目標。要求系統具有硬件和軟件兩方面的容錯功能。另外，考慮到使用該系統的人員分散在不同的多家公司，所以要求系統易于部署，兼容性好，支持多種操作系統，并且具備一致的用戶界面。同時要求系統易于維護，可以方便地配置不同用戶的相應權限。
4結論
遵循著軟件工程思想，對浦發集團的投資管理業務進行了需求分析，闡述了業務范圍及內容，明確了不同的用戶角色和業務流程。
作者：彭小勇 單位：上海大學計算機工程與科學學院
參考文獻:
一、源頭抓起，控制經營風險
隨著建筑業形勢的發展變化，以及國外建筑商逐步進入，加之集團公司各子分公司主營業務類同、優勢不明顯、區域不穩等問題不同程度地存在，企業面臨的經營風險越來越大。為此，中鐵三局集團采取了以下措施：
（一）強化營銷開發工作，構筑市場競爭新優勢
集團堅持路內路外市場并重，鞏固和拓展公路、鐵路、房建、市政和城市軌道交通等主營領域，并向BOT、BT等項目領域延伸，不斷開拓新的市場，擴大企業的市場份額，以武廣客運專線中標為標志，開創了鐵路建設史上單標之最。
（二）切實加強對市場的研究，提高營銷質量
為快速適應市場游戲規則的變化，集團精心選擇營銷項目，圍繞一體化原則，開展標前評估，建立了營銷、生產、成本管理三位一體的溝通機制，形成了從源頭到環節、結果評價的循環體系，有效控制了經營風險。
（三）堅持誠信至上的經營原則，全力打造“品質優秀工程”，逐步領先于同行業水平
集團通過實施資質就位、擴大經營網絡、強化各項管理等措施，企業營銷額、營業額、利潤額持續攀升，連續兩次在鐵路質量信譽評價中獲得第二名的好成績，提高了企業的競爭力，有效控制了企業經營風險。
二、強化落實，認真執行財務預算
有效的財務預算管理是提高管理效率，明確集團各單位責、權、利的重要手段。集團不斷強化財務預算管理，以預算為綱，防范各種財務風險，充分發揮了預算的約束與激勵作用。
（一）明確職責，健全財務預算管理體制
根據總公司的相關要求，完善了“財務預算為綱、分級負責控制”為主要內容的預算管理制度，進一步加強對財務預算的組織領導，建立自上而下的領導管理體制，嚴格規定財務預算編制、審批、考核程序，確保了財務預算切實有效地發揮作用。
（二）上下結合，科學編制財務預算
堅持以收定支、收支平衡的原則，保重點，壓一般，以業務預算、資本預算為基礎，以利潤預算為目標，以現金流量預算為核心，上下結合、分級編制，使預算指標更加科學，更加貼近生產實際，更加緊密地與經營者、員工的責任與利益掛鉤，較好地傳遞了財務預算的壓力和動力。
（三）實施配套措施，認真執行財務預算
為提高資金運作效益，集團公司在預算執行過程中，堅持突出一個“活”字，加強成本費用預算管理，突出一個“細”字，加強監督考核，各負其責，獎懲兌現，強化了財務預算的全面性，突出一個“嚴”字，有效提高直接控制力，確保了財務預算的嚴肅性。
（四）結合施工企業實際，組織預算課題研究
根據總公司課題研究的部署和集團公司科研計劃的安排，集團公司組織部分子分公司財務負責人和項目財務主管組成《財務預算理論與施工企業實際相結合有關問題的研究》課題研究組，分集團公司、子公司、分公司、項目部、社管中心等幾個層次，對財務預算的編制、實施、控制、調整等環節進行深入研究，具有很強的操作性。該成果獲得了中國鐵道財會學會軟科學課題研究二等獎。
三、層層設防，強化協作隊伍管理
作為國有大型施工建筑企業，工程項目遍布全國，施工任務緊，施工力量不足，與協作隊伍合作成為不爭的選擇，協作隊伍管理事實上已成為工程項目管理的重點之一。因此主要把好“五關”進行風險控制。
（一）準入關
集團公司制定了《協作隊伍準入管理辦法》，每年定期公布合格的協作隊伍名單，逐步篩選出一批講誠信、有實力，具有合格資質的協作隊伍。
（二）合同關
制定合理規范、條款嚴密、內容全面的合同格式。要求外部協作隊伍在進場前就應簽訂合同，防止先施工后簽合同、邊施工邊簽合同以及簽訂“不封口”合同的情況發生。在單價的確定上，綜合考慮各種影響因素，通過招標或價格競爭方式引入外部協作隊伍。
（三）計量關
建立了驗收計量的內部牽制制度，計量控制采取分級負責制。加強設計數量、內部預算數量和實際數量的對比，保證總量不突破。實行嚴格的責任追究制度，防止對協作隊伍虛估冒驗。
（四）結算關
嚴格按照合同約定單價和實際完成工程量結算費用。工程結算單經物資、機械、安質、工程等部門確認簽字，并經項目負責人審批后，財務部門據此結算單撥付工程款，防止出現超撥等情況。
（五）保證關
一是在簽訂合同時收取一定比例的風險抵押金；二是在協作隊伍結算款中酌情扣留一定比例的保證金。通過風險的轉嫁，確保了集團公司的經濟利益。
四、量力而行，加強對外投資風險控制
為加強對外投資管理，控制投資風險，集團公司專門成立了投資管理部和北京容源投資開發公司，設專人負責對外投資有關事宜。在控制對外投資風險時具體把握好六個環節。
（一）投資決策環節
投資決策是企業的重大決策，集團公司歷來遵循“集體研究、民主決策”的原則，嚴格履行階層程序，用集體的智慧把關。對投資項目不確定因素進行風險分析，事先預測不確定因素對項目的收益、評價指標可能產生的影響，制定相應的控制和防范措施，保證投資方案的可行性和正確性。
（二）審批權限環節
集團公司本部的對外投資，由集團公司董事會通過法定程序授權總經理審批200萬元以內的新建獨立投資項目；200萬元（含）以上的由董事會審批。單項投資額500萬元（含）以上的報總公司備案。子公司的對外投資項目必須報集團公司審批。集團公司范圍內所有經營性、非經營性土地資源的開發必須報集團公司審批。
（三）合同管理環節
對于重大項目投資的談判要求法律事務部門參加，重要的投資項目合同由法律事務部起草，已由對方起草的合同須經法律事務部審查。項目投資涉及的相關合同已經生效或已實際履行后，發現還有不完善和不明確的地方，及時與對方協商補充；協商不成時，由公司法律事務部介入協調，力爭依法補充協議，避免經濟損失，維護公司利益。
（四）籌建管理環節
投資進入籌建階段后，如發現項目存在投資總額將超出可研預算10%以上、同類項目上馬同業競爭嚴重、合作方發生重大變故違約撤資出資不實、或發生其他不可預見情形致使投資或合作無法繼續進行的，要及時采取相應措施停止繼續投資或終止繼續合作。
2003年初，經過充分調研論證，中鐵三局集團公司與云南紅河洲政府簽訂了雞街至蒙自公路的BOT項目投資協議（簡稱雞蒙項目），投資概算金額為7億元人民幣，并在云南昆明成立項目公司。年底在籌建過程中，出現兩個異常情況：一是云南省審批了具有競爭性的一級公路項目，與當初簽訂禁止修建具有競爭性的項目條款不符；二是由于項目存在不確定性，在向昆明農行融資過程中，限制性條款較多。鑒于以上原因，經集團公司董事會研究決定，及時終止該項目的投資，規避了企業投資風險。
（五）監控管理環節
建立對外投資業務的監督檢查制度，由投資、財務、審計、監察等部門共同負責。重點監控對外投資業務內控制度的建立、對外投資的可研分析及計劃、對外投資的合同簽訂、對外投資的過程管理、對外投資的收益確認、對外投資的檔案管理等情況。
（六）投資評價環節
要求各項目公司按期提報有關財務情況分析報告，投資管理部及有關部門隨時關注投資項目存在的風險和收益情況。對外投資項目結束后，投資管理部會同有關部門對項目意向、論證、決策和運營全過程中存在的問題及經驗進行總結，并書面上報總經理辦公會及董事會。
五、分級控制，合理降低籌資風險
由于企業經營規模不斷擴張，適當舉債經營在所難免。截止2005年底，集團長、短期借款共為八個多億，雖較往年金額有所上升，但基本上控制在可控制風險范圍之內。這主要得益于采取以下管理措施：
（一）實行“分級管理、集中調控”的管理模式
即集團公司及各子公司分別作為借款主體，辦理各自的銀行借款。各子公司的銀行借款額度由集團公司根據其資本金、負債比率及生產規模、財務預警系數等因素核定，然后由集團公司根據核定的銀行借款額度及實際情況，決定分配貸款授信額度和提供擔保。
（二）實行嚴格的申請辦理借款程序
1.集團公司因經營生產需要向商業銀行或其他金融機構申請辦理新增借款的，須經集團公司總經理辦公會研究同意，超過3000萬元以上的還須由集團公司董事會決策，并由其授權總會計師及財務部門負責辦理。對已有借款，由于資金緊張而需辦理續借的，由總會計師及財務部門辦理相關手續。
2.子公司因經營需要辦理借款業務的，按授權管理的規定，由本公司總經理辦公會或董事會決策，并將借款用途、數額、期限、借款條件、擔保方式、還款來源等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續貸的由集團公司總會計師審批，新增借款由集團公司總經理審批，審批同意后，方可辦理。
3.分公司和工程項目部因生產經營需要以集團公司名義辦理銀行借款業務時，將經總經理辦公會批準的包括借款用途、數額、期限、利率、借款條件等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續貸的由總會計師審批，新增借款由集團公司總經理審批，審批同意后，由集團公司出具授權委托書方可實施。
（三）加強過程控制
要求各單位財務部門隨時關注借款合同約定的還本、付息日期，定期檢查用于償還到期借款所需資金的籌措情況及近期財務狀況，保證如期償還或擬訂應對方案。
（四）妥善處理相關事項
各單位銀行借款償還完畢后，若有相關擔保事項的，要求及時注銷擔保；提前還款凡涉及集團公司擔保的，必須及時通報集團公司。
（五）強化資料管理
要求各單位辦理借款完畢后，將借款申請書、借款合同等用以證明債權債務關系的文件材料留存一份，并由專人妥善保管，涉及集團公司擔保的必須向集團公司財務部門抄報一份。
六、認真評價，嚴格控制對外經濟擔保
截至2005年底，集團對外擔保業務共有兩筆，涉及金額為3.5億元，其中：與中鐵四局有2個億貸款互保，與中鐵五局有1.5個億保函互保。目前公司基本上不存在對外擔保風險。
按照集團公司的有關規定，一般情況下，各單位不允許對外提供任何形式的擔保，特殊情況確需提供擔保的，由法律、財務等相關部門對被擔保企業主體的資格，所擔保項目的合法性，申請擔保單位的資產質量、財務狀況、經營情況、行業前景、信用情況和反擔保條件等進行全面評價，并形成書面報告，經董事會（總經理辦公會）審議通過后執行。
七、集中調控，強化現金流管理
現金是企業的血液，現金有效流動是企業生存和發展的基礎。現金性財務風險是現金流出量超過現金流入量而產生的到期不能償付債務本息的風險。該風險是由于現金短缺、債務的期限結構與現金流入的期間結構不相配套引起的，它是一種支付風險。近些年集團在防范各種支付風險，加強現金流的管理上，著重做了以下幾方面工作。
（一）構建集團內的資金調劑市場，緩解資金支付的時點壓力
集團內各單位間相互調劑資金，是有效解決部分單位資金臨時余缺的有效途徑。集團公司通過內部擔保、內部清欠等各種保障措施積極鼓勵各公司間相互調劑資金余缺，在互惠互利的原則下，有效地調動了各方的積極性，從而無形地構建了一個集團內的資金調劑市場，大大提高了全集團的資金利用效率。
（二）強化資金的集中調控力度，盤活工程項目沉淀資金
集團公司通過預算控制、考核指標、獎懲辦法等不同形式的約束機制不斷加強對工程項目的資金調度能力，較好地盤活了工程項目的沉淀資金，從而增強了集團公司的現金擁有量和集中支付能力，特別是在大額設備或投資款項的支付上，真正地發揮了集團的團隊效應，切實實現了從“三高”（高存款、高貸款、高費用）到“三低”（低存款、低貸款、低費用）的轉化。
（三）權衡各方利益，理順工程項目的資金流動渠道
集團公司制定了工程項目資金管理制度，規范了工程項目的資金撥付程序，真正實現了項目資金撥付與驗工計價的同步流動，防范了不合理的超撥、欠撥工程款現象，妥善解決了集團公司、指揮部及各子分公司的資金分配關系，調動了參建隊伍的積極性，使項目資金更好地發揮了為生產服務的效能。
一、轉變財務管理觀念
1.時間觀念。財務管理與會計學最主要的區別在于會計學是對企業資金運動的結果進行反映，而財務管理是對企業資金運動進行事前管理，也就是說財務管理注重未來的資金運動。在財務管理中，只考慮時間軸的正軸部分。我們只關心從現在之后，或者說我們進行某項財務活動之后會產生什么結果，進行這項財務活動之前所發生的事情作為外生變量進行考慮。例如，在項目投資決策中，沉淀成本的問題。沉淀成本是已經使用掉的無法收回的資金。企業再進行投資決策時，要考慮的是當前投資是否有利可圖。即在投資后所產生的價值總量能否彌補其投資成本，而不是過去已花掉了多少錢。
2.風險觀念。市場經濟條件下，市場信息瞬息萬變，使任何一個市場主體的利益具有不確定性，存在著蒙受經濟損失的可能。同時，市場經濟條件下的企業要自負盈虧，因此必須增加銷售、降低成本，在市場競爭中戰勝對手。為使企業在市場競爭中不被淘汰，集團公司領導和財務人員必須樹立風險觀念，合理投資，同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。在財務管理中，風險表現在各個方面：（1）在計算資金時間價值中，所用的折現率中包含風險報酬。我們應知道風險與報酬密切相關，兩者之間是正相關的關系。一個項目的風險越大，投資者要求的報酬越高。（2）各種杠桿的計算，是對各種風險的衡量。營業杠桿系數的大小能衡量企業的經營風險;財務杠桿系數的大小衡量的是企業的財務風險;聯合杠桿系數衡量的是企業總風險。
3.知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代，專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源，它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素，這就要求企業必須樹立知識效益和人才價值的觀念。
4.現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準，在許多情況下，現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績，但由于現金流量不足造成財務狀況惡化，照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制，加強對子公司現金收支的管理。
5.系統觀念。企業是一價值增值系統。財務管理的實質是價值管理。財務管理包括投資管理、籌資管理、營運資金管理以及股利政策。財務管理的各方面是相互關聯的。投資決策要考慮籌資成本，只有項目的收益率高于籌資成本，項目才可行。項目投資后，涉及企業的營運資金管理，營運資金的管理中既有投資決策――資金的占用，又存在短期資金的籌集，因此我們在學習營運資金管理內容時應考慮投資管理的原則及資金成本的確定方法。股利政策的實質是企業籌資決策。在學習財務管理時，應將各部分內容整合在一起，而不要將各部分內容分隔開，這樣，我們才能較透徹地理解各財務管理內容，靈活運用所學知識，提升自身的價值。
6.利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化，因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標，必須加強對各子公司收入、成本、費用、資金等指標的控制，加強對各個子公司利潤的考核，確保子公司利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。
7.以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下，企業經營環境復雜多變，風險越來越大，要確保利潤最大化，必須確立財務管理在企業管理中的核心地位，發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用，這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。集團公司以財務管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于抓住了集團公司生產經營各個方面。
二、建立規范的企業集團管理體制，理順企業集團內部的產權關系
1.建立規范的企業集團管理體制。我國企業集團的形成，從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持，包括用行政手段“組合”集團，用行政手段劃撥國有資產形成集團資產。雖然，用行政手段干預企業經營，從今天的角度，從現代企業制度的角度分析，都是不科學、不合理的，但在客觀上，如果按照西方國家完全由市場機制去形成企業集團的路子發展，那么，我國企業集團的發展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析，目前，我國的企業集團往往是復合型的，集團上面還有集團。這一管理集團的集團，實際是并無具體業務管理職能的行政性集團公司。對于這種重復控制，筆者認為，既無必要，也不可能實現控制的目的。對此，筆者建議對政府在企業集團中的職能和作用進行改革：①將企業集團公司的經營班子和控股股東的經營班子徹底分開。②制訂有關鼓勵發展企業集團的經濟政策。③建立有效的國有資產管理、監督和運行體系。④建立完善的市場體系。
2.徹底理順企業集團內部的產權關系。根據現代企業制度建立的企業集團，首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動，承擔相關后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司（含控股公司等）的資產結構、資金投向、收益分配以及重大人動方面擁有舉足輕重的發言權。它可以根據自身對子公司經營業績的判斷及自身業務發展的需要，通過子公司董事會提出建議，由董事會通過后，以董事會決議的形式由子公司具體執行。在整個集團的分工上，母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業務和股權投資管理上，同時致力于搞好整個集團的資本經營和投資策劃;子公司則在其董事會的領導下，搞好自身的生產經營活動。在決策層次上，母公司除了生產經營決策外，主要負責宏觀戰略方面的決定;子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務操作。
三、實施全面的預算管理，保證集團生產經營有序進行
實現利潤最大化，必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理宜在集團公司總會計師的領導下進行，在對市場進行科學預測的基礎上，以目標利潤為前提，編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益表預算，使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。
四、強化集團公司的資金管理
資金是企業從事生產經營的血液，資金管理是集團公司財務管理的核心內容。合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金，除少部分經營資金由各子公司籌集外，由集團公司財務部門統一安排，集團公司根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內的閑置資金;另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結構，以確保資金占用和資金成本最低。
五、合理分配集團公司利益
獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的，也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配，使各企業利益目標得以實現，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務管理的又一項重要工作。
集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為：有助于調動各子公司生產經營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。
【關鍵詞】 集團公司 財務管理 財務預算 重要性
一、集團公司的特點與財務管理難點
集團公司的組建意在充分發揮集團資源一體化優勢與管理協同優勢，實現集團內部生產資源、技術資源、人力資源、財務資源等的共享從而達到集團內部資源配置的高效化，不斷擴大自身優勢。集團公司的主要特點有：一是經濟主體的多元化。集團公司大多通過母公司控股或參股多個子公司的形式組建而成，母公司根據其所持股份對子公司的控制程度不同。二是跨區域性。集團公司為獲取地區收益差異或當地市場份額，會在不同地區設立子公司或分公司開展業務，并迅速搶占當地市場并獲取一定的行業利潤。三是跨行業性。伴隨集團公司的發展，為有效規避競爭風險等風險，獲取多行業的利潤，集團公司會根據自身戰略實施擴張策略，將業務擴展至多個行業。通過跨行業經營，能夠有效控制單一行業市場風險、競爭風險，從而提高集團公司經營的安全性，同時也能夠擴大集團公司利潤來源，提高集團公司的經營效益。瞬息萬變的經濟市場要求集團公司密切關注市場變化，并根據市場變化、企業內部狀況等做出科學審慎的經濟決策。然而由于集團公司經濟主體多、跨區域以及跨行業性特點造成集團財務管理分散，加大了集團公司財務管理的難度，對集團公司的經濟決策帶來一定點難度。
第一，財務信息反饋不及時。由于集團成員企業眾多且跨越不同區域、涉足不同行業，往往造成財務核算方法、工具以及財務信息報送方式的不同，增加了集團管理高層經濟決策難度。由于財務報表報送時間的不一致，造成集團公司決策層難以及時獲取各成員企業的經營業績以及財務狀況，給集團公司戰略調整增加了難度。
第二，財務信息不準確。目前集團母公司對子公司的管理主要依賴于子公司的總經理，而子公司的財務部門則直接對其總經理負責。在對子公司進行績效考核時，企業管理者可能會對報表進行合法或非法的操作，影響會計報表的真實性。同時，由于各成員企業財務人員的專業知識、管理水平層次不齊，對財務報表信息的準確性也會造成一定影響。對于同一財務指標，不同的成員公司采用不同的計算方法，造成不同企業財務信息的不可比性。
第三，資金管理分散。集團母公司有時難以從集團的戰略角度對集團的資金活動進行統籌安排，而是出于短期利益（如搶占市場份額等）的驅動做出側重于某個成員公司的資金使用決策，從而忽略了其它公司資金的監管和使用效率的提升。
第四，集團母公司對子公司財務管理困難。由于成員公司跨越不同區域，造成集團總公司對其進行資金管理的鞭長莫及。首先，集團總公司依賴于績效指標對子公司進行管理，然而績效指標的短期化造成子公司經營目標的短期化，難以符合集團總公司戰略目標的實施要求。其次，對績效指標的重視造成對成員公司內部控制的忽視，使得子公司公司治理不完善，對總公司戰略計劃的執行游離于母公司財務管理之外，造成經營環節隱含不規范甚至違法行為，給集團公司帶來較大的經營風險。
二、集團公司實施財務預算的必要性和重要性
財務預算是指反映企業在未來一定會計周期內以現金收支為價值指標，預計其財務狀況和經營成果的財務管理活動，具體包括現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等。財務預算能夠對集團公司成員企業的各種財務活動進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調各成員企業的生產經營活動，從而能夠有效保障總公司戰略目標的實現。財務預算對集團公司的必要性與重要性主要體現在以下幾方面。
1、財務預算管理能夠有效保障集團總公司戰略目標的實施
財務預算是集團總公司經濟決策的具體化、系統化和數量化，能夠有效鏈接集團公司戰略與成員企業的日常經營，是集團總公司戰略目標的體現載體。財務預算的編制能夠確保集團總公司與成員公司在經營理念上達成一致，從而確保各項經濟活動的順利開展。
2、財務預算管理能夠優化集團內部資源分配，降低財務風險
集團總公司在制定經營目標時，通過財務預算對各成員公司的財務活動進行規劃與約束的同時，通過現金流量表等可以明晰未來預算周期內集團公司的資金狀況，從而確定合理安排集團公司內部資金調度、融資規模和融資渠道，從而有效降低集團公司的財務風險。
3、財務預算管理有效避免成員企業經營行為的盲目性
預算管理的重要職能之一是對集團成員公司財務活動的規劃與約束。通過編制財務預算可以對成員企業的生產經營進行有效管理，解決了因成員公司分布區域廣、跨越不同行業造化的管理分散與低效率問題。通過對財務預算的執行情況進行跟蹤監督，能夠及時發現成員公司經營管理的不足，進而提高集團企業經營管理的精細化水平，保障成員企業經營活動符合集團的整體利益。
三、集團公司財務預算管理措施
1、成本預算
成本預算是預算編制的重點，具體內容包括主營業務支出和其它業務支出、管理費用、財務費用和營業外支出預算。首先，成本費用中的工資、折舊、無形資產攤銷以及其他稅費等屬于固定成本費用預算，宜采用零基預算法。其次，成本中與業務量直接相關的，應該根據業務量按照以收定支的原則盡心預測。最后，集團公司的財務費用要根據集團年度借款總額、利率等進行編制。
2、收入預算
收入預算是指在預算周期內預計可能實現的經營收入預算和投資收入預算。在集團公司收入預算編制過程中，要注意一下幾方面問題：首先，做好經濟環境和市場環境的分析。宏觀經濟環境因素主要有：本地區GDP、物價水平、人均收入、國家產業政策、市場競爭形勢、消費者消費行為等。其次，擬定市場經營策略，綜合分析該行業的經營形勢、市場機會、市場優勢、集團長得整體戰略、經營目標等，確定各項業務開展的計劃、經營方針等。再次，擬定各類市場發展目標和收入預算目標，主要包括各項業務量的預測和業務收入的預測。
3、資本預算
資本預算，又稱建設性預算或投資預算，是指企業為獲得更高的利潤而作出的投資計劃。投資決策是公司管理者面臨的主要經營決策，資本預算管控能力直接影響企業資本運營質量，是集團公司實現集團價值最大化面臨的主要難題。集團公司在資本預算管理方面應積極完善投資組織體系、優化資本分配政策、合理編制資本預算、嚴格執行資本預算。
建立“層級控制、權責明確、專業管理”投資組織體系。在決策層，建立專門的投資委員會，該委員會由企業高級管理層和投資管理部門經理組成，主要負責非重大投資項目的決策審批、重大投資項目的初審并報經董事會批準。在組織層面，集團公司總部，設立由資產管理部門主管、發展規劃部、經營計劃部、財務管理部參與的投資管理部門，作為資本預算的主管部門。在執行層面，子公司按照集團發展戰略，結合企業內部情況，根據市場變化及時向總部遞交投資建議書。
優化資本分配政策。資本分配政策是集團優化資本分配的指導思想，它包括資本支出的決策權限、決策程序和標準等內容。在決策權限上，對于常規性的投資項目，子公司按照集團戰略和財務決策標準自行決定是否投資。對于具有重大影響的投資項目，子公司具有向總公司實行投資建議權。在決策程序方面，集團公司應將投資項目的評審和批準分開，將項目的評審與最終決策充分分開，從而保證評審意見的專業性與獨立性。在決策標準上，要求投資項目在戰略上符合國家產業政策、集團發展戰略與規劃，在財務上要考察項目的投資收益和財務風險。
合理編制集團資本預算，嚴格執行資本預算。資本預算的制定上，由集團公司的資產管理部和財務管理部分別根據集團發展戰略、投資計劃和已審批的投資項目制定資本預算。資本預算的編制上，各子公司根據投資項目編制資本支出和項目所需資金來源。資本支出主要包括基本建設、技術改造、對外投資、新產品開發等。資本預算的執行不僅工程項目的成本、進度，更對項目的成敗與后期評價產生重大影響。對資本預算執行的監測要從資金流動、項目質量和項目進度三方面入手。
4、現金預算
現金預算的編制以各項營業預算和資本預算為基礎，它反映了各預算期集團公司的收入與支出狀況，目的在于當集團公司資金不足時及時進行融資，資金多余時對多余資金進行處理，從而發揮資金管理的作用。現金預算既是集團公司決策的具體化、數量化，又是控制子公司生產經營活動的依據，現金預算是企業預測企業未來融資規模和做好信貸計劃的基礎，同時也是集團公司實現企業增長、控制財務風險的基礎。同時，集團公司對子公司的資金控制主要體現在資金方面，而不是對子公司的經營活動直接干涉。因此，集團公司應加強在現金預算管理工作，在現金預算管理中，注重現金預算編制與集團戰略的有效結合，采用適宜的現金預算的編制方法，并嚴格執行現金預算。
現金預算的編制要緊密結合集團戰略目標。現金預算是企業經營生產計劃的數量化，是實現集團總公司對子公司進行精細化管理的重要手段，現金預算的編制須與集團公司的經營戰略緊密結合，并考慮實施過程中可能出現的情況變化，適當保持一定的預算彈性。同時，現金預算需要以其他預算為基礎，這要求預算編制時要與各相關部門進行協作。
集團公司現金預算管理要充分發揮現代信息技術。積極搭建完善ERP軟件平臺，為集團現金預算管理提供強有力的數據支持。其次，加大對集團公司經濟業務數據的采集，確保經濟業務數據的準確性。其次，特別注意經濟活動中關鍵數據的采集，如應收賬款、應收票據等經濟數據，該類數據將對集團公司在一定時期內的現金流入和流出產生直接影響。
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關鍵詞 投資管理 問題 建議及措施
企業項目投資是一個投入資金大、整合資源多、投資回報風險大的投資過程。項目開發根本目標是開發適合市場的項目，實現銷售贏利。企業一旦作出項目資產投資決策，會在很長時期內影響企業，這主要是因為企業對項目資產的投資一般都需要經過幾年甚至是幾十年的時間才能收回，而且投資金額巨大。因此，項目投資對企業在未來的盈利能力及發展起著至關重要的作用。這就要求企業進行項目投資時必須謹慎行事，認真分析投資環境，并對投資項目進行可行性分析。
一、企業基建項目中存在問題
1.項目設計。（1）項目選址不合理，增加施工難度和工程投資。（2）設計單位提交的設計圖紙未經相關部門審查就施工，在施工完工的部位圖紙變更，造成返工增加投資。（3）業主自行設計圖紙憑經驗設計圖紙未計算建筑物、構筑物的承載力，設計偏大造成不必要的浪費，增加投資。（4）設計圖紙未經設計院同意私自變更。2.項目發包。（1）實行邀請招標的工程，邀請的施工單位較少，選擇性、競爭性不強。（2）工程發包錯誤確定施工資質，讓施工單位超業務范圍承接工程，將影響工程的驗收。
3.施工合同。（1）合同工期與實際嚴重不符，約定的工期獎罰條款無法執行。（2）施工合同簽署時間滯后，工程完工還未簽訂合同的現象。
4.項目管理。（1）部分工程為委托監理單位進行監理，施工組織設計未經監理審批。（2）違反施工工序，不按設計要求施工，工程質量嚴重不符合要求。（3）現場管理混亂，未作統一布局規劃，造成返工窩工現象。（4）部分施工質量不符合要求，現場管理人員未及時發現和要求整改返工。
5.工程經濟簽證。（1）經濟簽證多而凌亂，簽證沒有編號，容易出現丟失和事后補簽現象，不便于資料的管理。（2）經濟簽證較隨意，造成不必要的損失。（3）不按經濟簽證權限進行簽證，該由領導簽字的未由領導簽字認可。（4）經濟簽證字體潦草，涂改嚴重。
6.工程定價與結算。工程實行清單計價，清單中的單價為注明包含的工作內容，容易造成不必要的爭議。
7.檔案資料管理與其他。（1）工程檔案資料管理不完整，招投標文件等未列入檔案管理。（2）計劃管理意識薄弱，計劃執行不到位，與集團公司下達的建設計劃相差較大的問題。
二、企業項目投資管理降低成本的建議及措施
1.加強項目前期工作和初步設計審查工作，項目選址的優化性。
2.切實加強與工程設計單位的溝通、協調和銜接，保證設計進度、質量滿足項目建設的需要。設計圖紙在施工前組織相關人員認真審查圖紙，優化設計節約投資成本。
3.自行設計圖紙認真計算建筑物、構筑物的承載力最大限度地滿足使用要求，節約不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。
4.設計圖紙變更必須經過設計單位技術審查并簽章認可，未經設計單位技術審查和認可的一律不得進行施工；要加強對監理單位的約束和監督，做到資質與承擔任務相對應，充分發揮應有的作用。
5.規范工程發包行為，嚴格執行集團公司的工程招投標制度，實行邀請招標的，邀請單位一般必應少于8家；工程造價達到規定限額的招標文件必須事前報送集團公司建設部審查。
6.加強施工合同的管理，除零星工程外一律使用國家合同標準范本，達到規定限額的合同必須報送集團公司建設部審查同意，正式簽訂的工程合同文本必須報集團建設部備查。
7.提高現場管理人員素質，加強基建管理人員愛崗敬業教育，加強基建項目負責人的配置，逐步充實管理薄弱的基建管理人員，對不稱職人員及時進行調換，對職業道德差、管理問題多或者在工程建設中謀取私利的相關人員堅決查處。
8.切實加強工程經濟簽證的管理，增加基建管理人員投資控制意識，嚴格執行簽證制度，杜絕不合理經濟簽證的發生。經濟簽證單改為電子版打印。
9.嚴格執行定額使用的規定，合理進行工程定價，特別是商務談判的工程單價應嚴加控制，對工程單價應進行認真測算。
建立信息系統迫切性
大型集團型企業，從集團的角度更需要關注業務縱向的管理，集團型企業投資管理存在如下特點：1.業務性質多樣，業務發展快，架構變更頻繁。2.投資項目多，管理難度大；3.單位數量多，公司層級多4.投資信息管理主要靠手工統計，信息反饋、準確度不能滿足管理要求；5.投資信息易斷流，控制鏈中斷，為投資決策支撐作用有待提高。隨著投資規模和投資范圍的逐年擴大，經營管理的要求不斷提高，如何實現靈活的數據挖掘，降低各分子公司投資管控差異，確保投資管理手段的落地，為滿足企業自身投資管理工作的需求，亟需建立一套符合企業自身投資管理需求的信息化管理平臺。投資業務的應用要求投資系統是包含投資業務全生命周期，從投資管理視角、管理層視角、業務執行層視角、財務視角直觀企業投資活動的一體化平臺。而往往集團型企業下屬公司眾多，且各業務主體投資業務管理流程和水平并非完全一致，信息化基礎、信息化程度以及信息系統的應用情況也各有差異，建議投資系統需要兼容這些差異，同時做到規范化和標準化，以便管理層通過信息化平臺對對項目實施全面地、實時地、有效地的掌控。投資業務數據分析報表需求。通過統一的信息化平臺，實現了集團型企業投資業務數據的集中錄入和統一口徑，投資業務流程和投資管理體系的規范化和標準化，提供全面、準確、及時的投資業務數據分析報表，支撐管理決策。能夠滿足復雜的投資管理要求。實現集團標準化的項目申報至決算的全過程管理，同時滿足預算自下而上逐級匯報和預算批復流程，支持項目審批結束后預算數據向下傳遞，作為預算分解的依據，支持預算數據總額控制。投資系統必須能夠應對投資業務發展的拓展性和可持續性。完成關鍵節點的審批控制，盡量減少手工操作。對集團來說，建立投資項目決策及實施過程審批和預警機制極為重要，可以有效的規避風險，提高投資效益，通過統一的操作平臺實現投資信息資源的實時歸集、監控及共享。
建立投資系統的關鍵點
主數據標準化。隨著企業項目決策、項目計劃、項目執行、項目核算和項目后評價管理改革的不斷深化，以及信息化建設的持續推進，需要對投資主數據進行統一規范管理，通過投資業務主數據標準化體系的建立，管理層可迅速查詢到公司的投資經營情況，并快速作出決策，降低公司的運營成本，充分提高公司的行業競爭力。系統實施策略。系統實施方法中選擇適合企業本身特點的，大型集團型企業最好的策略是集中設計、試點應用、分期推廣。首先需選擇業務形態最為復雜的1到2個公司含總公司進行全面業務調研，有利于系統框架整體設計；在試點單位實施上線后不斷地對系統功能以及流程優化，以滿足業務需求。一定的業務積累和功能全面應用基礎上，再進行分期推廣，可以避免對之前工作的返工，實施阻力減少，系統風險及應用風險更好的把控。系統架構的設計。根據集團型企業的特點以及管理制度的差異，通用系統軟件并不完全試用，因此，建議從業務需求、系統架構角度出發，建立一套符合集團公司特點的投資平臺。與集團企業信息化系統充分的集成，在系統選型方面，需要充分考慮軟件的兼容性及可擴展性，易于接口，易于后續功能拓展等。無論何種系統架構應用領域，目的都是一樣的，即完整地、高一致性的、平衡各種利弊的、有技術和市場前瞻性的設計系統和實施系統。
投資系統建立的經驗總結
要自上而下的推廣，總公司推動是關鍵。由總公司牽頭采用自上而下的推廣實施策略，在實施過程中采用定期匯報機制與上層管理者建立溝通，將總公司投資精益化管理貫徹到各級子公司，通過集團管控的強有力手段和信息化方式推進投資系統在全集團的實施以及應用，也是集團投資系統成功實施的關鍵。建立質量評估體系，推動業務發展。投資系統平臺成功驗收之后，如何對日常運行的系統進行有效監控和管理，這個是需要思考的問題。建立一套信息系統運行質量的評價體系，基于系統流程與數據，制定系統數據及時性、準確性、完整性以及系統運維合規性評估等指標，以量化的評價指標對應用單位進行評價，直觀地反映應用單位的系統運行質量情況，更好地引導應用單位改善信息系統應用狀況，督促應用部門按照既定的業務藍圖方案執行管理活動，并不斷地優化方案和改善應用效果，確保系統的建設成果的持續保持。
作者：陳嵐君 單位：株洲中車時代電氣股份有限公司
關鍵詞：管控“一體化”；集團總部；核心能力；財務管理模式；財務管理職能
一、管控“一體化”
“一體化”的管控模式就是將城市軌道交通的規劃設計、投融資、建設、運營、房地產、資源開發多種業務主體集中在同一平臺上協同管理的組織模式，是實行統一規劃、統一設計、同步建設、同步運營、統籌經營、高度集權的管控模式。
城市軌道建設和運營是高度復雜的系統工程，而且各業務主體之間又存在高度相關性，管控“一體化”能夠高效地整合各類資源，實現標準化建設和網絡化運營，發揮協同效應和規模效益；降低管理成本，樹立品牌形象，實現社會效益和經濟效益的最大化。
二、管控“一體化”的集團總部
（一）集團總部價值衡量
衡量管控“一體化”的集團總部是否具有存在的價值有兩個方法可以確定：通過比較各業務主體在集團公司是否比完全獨立經營的績效會更好；各業務主體放在本集團是否比放在其他集團之下經營的績效會更好。撇開控股關系，從純效益和效率角度考慮，如果這兩個方法的答案都是否定的，那么該業務主體可以通過脫離父母或更換父母去創造更大的價值。這就是我們所了解到資本市場上資產重組、合并與收購的出發點。
（二）集團總部擁有的核心能力
軌道交通企業管控“一體化”的集團總部必須培育和具備以下核心能力。
1.資源管理能力，包括統籌規劃能力、獲得資源能力、整合資源能力。
2.項目管理能力。
3.組織與管理能力。
4.文化和價值觀的凝聚力。
（三）集團總部的綜合職能和權力
集團總部為業務主體創造價值，發揮其綜合能力，必須具備以下職能。
1.戰略管理職能：主要包括內外部資源管理和配置，制定集團的政策與標準，重大投資決策，戰略性的改制、重組、并購及不良資產的處置，可以解決集團的發展問題，培育集團的核心競爭力。
2.風險控制職能：主要包括控制財務風險、控制運營風險、控制政策風險，可以解決集團發展的可持續性問題，提高集團的生存能力。
3.運營協調職能：主要包括資金協調、技能協調、品牌協調、市場協調、關系協調，可以解決集團內部協調性問題，實現價值最大化。
4.行政職能支持：含人力資源、財務、信息平臺管理、行政管理等部門，解決集團的有效運轉問題，提高效能。
集團總部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能為各業務主體帶來價值，那么為保證集團總部綜合能力的發揮，總部就應該集中以下方面的權力，以確保集團公司利益最大化。一是戰略管理權：明確集團可持續發展的戰略地位、使命和實現的目標。二是投資管理權：確定投資對象，平衡風險收益。世界上最大的從事機電生產的美國艾默生電器公司的投資管理都由總部統一管理。三是財務管理權：包括預算、資金、融資、擔保及資產的處置，利潤的分配等。四是人事管理權：包括任命、監督、考核。五是信息系統管理權：通過ERP等先進的管理技術，實現流程優化，從而達到資源優化和管理創新。如廣州城市軌道交通就是國內同行業使用ERP管理的創新典范。六是營銷管理權：如統一商標、商譽、廣告宣傳。這些權利，原則上是應集中在集團總部的，國際上GE公司、NEC公司、佳能公司，國內海爾、聯想、中鋁集團公司等著名公司都采取了這種方式進行集團管理，確保了集團戰略目標的實現。如香港城市軌道交通就是國內外同行業實行“一體化”管理的典范。
根據以上分析可以得出結論：集團總部的價值在于利用自身的核心資源和核心能力，在集團總體戰略的指導下，整合集團公司的各種生產要素，使得各業務主體能獲得超出自身能力的競爭力，從而完成整個集團公司的利益最大化。
三、集團總部財務管理模式
財務管理是屬于集團總部職能管理的一個重要分支，是為實現集團戰略目標服務的。建立科學完善的企業集團財務管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務決策權的安排問題；二是財務控制的實施問題。財務決策權的安排是財務控制的基礎，而財務控制的實施是財務決策權安排的體現。
企業集團的管控模式直接影響財務管理的組織模式、軌道交通企業“一體化”的管控模式，是相對集權的管理，相對比較適合采用派駐和派出財務相結合的財務組織模式。對實行事業部制管理的業務主體實行派駐財務制度，即由集團財務部統一管理派駐財務人員，派駐財務人員的編制、考核、薪酬由集團統一管理。對分（子）公司業務主體實行財務經理派出制度，即由集團財務部派一名財務經理，派出財務人員編制、考核、薪酬在下屬業務主體單位，其組織關系在集團總部。
四、集團總部財務管理權
（一）財務管理權
財務管理權就法人聯合體的企業集團來說，主要是指財務的決策權、資源配置權、信息集權和業務操作權，按職能一般包括投資決策權、資金的安排權（含融資權）、資源分配權、利潤分配和資產處置權。
1.決策權。一般而言，會計政策與稅收籌劃的選擇權由集團總部財務決定。此外，凡由集團總部決策的事項，集團財務部門需提供專業決策支持；授權各業務主體決策的事項，由派駐財務提供專業支持。在決策權方面，需要重點考慮的是如何匹配集團總部對事業部的決策授權，劃分集團財務部與派駐財務的責權邊界。
2.資源配置權。事業部為非獨立法人主體，資源配置權應高度集中，具體包括資金配置、資產配置以及成本費用配置權（通過預算批復實現）。事業部應擁有自身的資產調配權，如運營部，有權在線路間調配相關專業的設備、備件。
3.信息集合權。毋庸置疑，集團財務部是信息集散中心，各業務主體財務負責事業部財務信息的加工生成與報告。
4.業務操用權。一般而言，各業務主體的業務操作權由各業務主體財務完成，資金結算、對外報表的生成由集團總部完成。
集團總部與各業務主體具體界定責權邊界的原則有授權與管理模式相匹配；有效防范經營風險；體現成本效益原則。
（二）財務管理集權與分權
財務管理權從管理層次上可以分為以下幾層。一是集團財務發展戰略，財務政策和制度制定、解釋與調整。二是對集團財務發展戰略、財務政策等產生直接或潛在重大影響的財務決策權及非常例外事項的處置權，如巨額融資投資項目的決策權、對外重大的擔保事宜及核心產業的戰略重組調整權。三是對集團財務發展戰略及財務政策不構成重大影響或僅產生一般影響事項的財務管理決策權，如簡單參股或經營單位對項目的變更權。四是屬于一般的、日常的生產經營財務管理權。五是業務主體對其自身內部職能部門，責任單位的財務管理決策權。
將以上五個層次的權力全部集中在集團總部或全部授予業務主體都是極端的誤解。集權與分權的差別，并不是一個簡單的“集中”或“分散”，主要在“權”的界限及其體現的層次結構特征。總結香港城市軌道交通企業管理的做法，一是、二是層面的權力毫無疑問是集團總部的，應有凌駕于任何業務主體之上的權威，必要時加以行使。對于集權與分權的界限僅限于三是、四是、五是層次的權力，而不是所有層次，如果三是、四是、五是三大部分被授予了業務主體，即一種分權模式，反之，則是一種集權模式。
集權與分權各有利弊，具體的選擇應根據企業的治理結構、業務特點、企業文化等因素確定。過于集權，會抑制成員單位的靈活性和創造性；過于分權，則難以統一指揮和協調，也不能及時發現成員單位面臨的困難和風險。理想的財務管理模式應是集團總部指導下的融合財務管理模式，即強調分權上的集中：集團公司集資金籌集、資金運用、資金回收和資金分配于一體，參與市場競爭，自上而下的多層次決策的融合的集中管理模式。
五、集團總部財務管理職能
城市軌道交通企業集團財務管理“六大職能”包括以下方面。
第一，資金管理職能。管理集團公司統一的資金池，實現資金信息的有效集中；通過資金紐帶，增強集團對企業資源的調配能力，同時，提高資金的使用效率。通過對企業現金流的預測，控制整個集團流動資金的存量及應收款、應付款的總量，從而給集團提出是融資、還是對外投資的管理建議。實行統一的融資規劃，深入開展投融資研究，拓寬融資渠道和融資方式，提升公司資本運作水平，提高資金的使用效益。
第二，投資管理職能。集團公司應將對外投資納入集團財務戰略規劃，通過預算管理對各類對外投資的現金流進行控制，建立投資立項、審批、控制、核查和監督制度，加強風險管理、內控管理。
第三，全面預算管理職能（資源配置職能、成本控制職能）。為保證集團總體效益最大化，全面預算將在配置資源、優化業務結構、控制成本、規范內部管理、量化考核指標等方面提供更全面的管理措施和建議。
第四，資產管理職能。在集團資產規模逐步大量增加的情況下，重點在優化配置、提高效率、節約成本、資本運作等方面提升資產管理水平。
第五，稅費管理職能。實行稅費的統一籌劃、繳納，集中管理，有利于企業集團整體的稅負最小化，有利于改善企業集團與征繳機關的關系。
第六，財務會計管理職能。通過統一的財務信息管理平臺，統一會計政策、會計科目，集中管理會計信息，保證集團財務和會計工作的規范高效。
參考文獻：
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3.許春華.企業集團財務管理模式問題研究[D].廣東工業大學,2007.
三年以上工作經驗 | 男 | 27歲（1982年1月1日）
居住地：南京
電 話：139********（手機）
E-mail：
最近工作 [1 年9個月]
公 司：XX投資有限公司
行 業：多元化業務集團公司
職 位：投資/基金項目經理
最高學歷
學 歷：碩士
專 業：投資學
學 校：四川大學經濟學院
自我評價
本人性格溫和、成熟穩重、勤奮誠實，善于溝通，能夠敏銳捕捉市場信息；積累了豐富的金融投資領域專業知識，具備一定的金融界的人脈，具有宏觀和產業經濟視野，服務于全球和中國領先的金融公司。較強的組織協調能力、溝通能力；較強的責任心與執行力 ；較強的條理性與邏輯能力 ；具備高壓力高強度環境下的工作能力，勇于創新，有很強的學習能力，善于接受新事物。
求職意向
到崗時間： 一個月內
工作性質： 全職
希望行業： 金融/投資/證券
目標地點： 南京
期望月薪： 面議/月
目標職能： 項目經理
工作經驗
2010/7—至今： XX投資有限公司 [ 1 年9個月]
所屬行業： 多元化業務集團公司
投資管理部 投資/基金項目經理
1.負責集團公司層面對主業相關項目進行股權投資，涉及非金融機構支付服務項目。
2.負責集團公司或控股子公司對外開展股權收購。
3.組織開展集團控股子公司上市工作，包括參與設計上市工作方案、與PE/VC及券商保持溝通、組織開展相關工作。
4.協助開展集團參控股公司股權管理和工程成本管理。
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2007/8—2010/6： XX金融證券有限公司 [2年10個月]
所屬行業： 金融/投資/證券
科技金融服務部 項目經理
工作職責：
聯合銀行對提出貸款申請的企業進行盡職調查，為同時通過雙方審查的企業向銀行貸款提供擔保：
1、分析企業所處行業的市場容量及發展前景，了解業內主要競爭者和市場結構；
2、分析企業主營業務、主要產品及技術研發能力，了解企業經營模式和主要收入和利潤來源；
3、分析企業償債能力、盈利能力以及成長性，預測企業未來現金流量，確定反擔保物價值等；
4、撰寫貸款擔保審查報告，最終提交公司擔保評審委員會審議。
教育經歷
2004/9—2007/6 四川大學經濟學院 投資學 碩士
2000/9—2004/7 四川大學經濟學院 投資學 本科
證書
2002/6 大學英語六級
2001/6 大學英語四級
一、我國企業集團財務控制出現的主要問題
1.產權控制不到位，股權結構單一
企業集團的基礎就是產權關系，控制中最有效最根本的控制是產權―――資本控制，而股本結構是影響產權控制效率的主要因素。對企業集團的調查發現產權監控不到位，有些企業集團只在形式上建立了股東大會、董事會、經理層與監事會，對相互制約職能缺乏認識，董事會往往只確定原則，具體運作撒手不管，由總經理全權處理，造成總經理權力過大，董事會失控。也有的董事會成員與經理班子成員相互兼職，起不到制衡作用。監事會主席也由受控于董事長、總經理的人員擔任，使監事會難于履行監督職責，成為一種擺設。另外多數企業集團產權結構單一，國有股權比例占絕對多數。
2.財務監控不完善，財務政策缺乏一體性
有效的財務監控應形成一種健全的運行機制。由于企業集團涉及多種利益關系人，規模巨大，管理層次多，管理活動復雜，所以，企業集團的財務控制尤其需要完善的控制機制和政策。我國大多數企業集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務監控機制，財務監控缺乏全過程，監管不到位，監督力度不足。另外，企業集團不能從整體發展的戰略高度統一安排投融資活動，下屬企業各自為政，追求局部最優而損害集團的整體利益，出現了投資效益下降、舉債規模失控等現象，弱化了集團整體優勢和綜合功能的發揮。
3.激勵機制完善慢
在企業集團內，所有權與控制權出現了分離，掌握所有權的出資者將公司的日常經營管理委托給管理者，由于管理者和出資者在目標上存在一定的分歧，從而影響了企業的效率。因此可以通過使管理者承擔部分風險(如持有一定量的股份)的方式來約束其行為，達到與委托人的激勵相容，可見，激勵機制是完善財務控制的必要手段。但我國由于歷史、經濟、政治等方面的原因，激勵機制很不完善。另外，經營者的利益還未能與員工利益真正結合起來，還未能與企業經濟效益真正掛起鉤來，缺乏有力的激勵約束機制。
二、建立能促進集團母子公司關系良好發展的財務控制體系
1.處理好母子公司產權關系
母子公司經營管理的統分程度，特別是財務管理權限在母子公司之間的劃分，對集團公司的運作有很大影響。極端的集權，集團財務機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。一般認為，在生產經營上可以分權多一點，在財務上應該集權多一點，而二者又難以截然分開。而恰當的集權與分權的結合既能發揮集團母公司財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。適當的集權或分權有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團財務管理體制所追求的模式。
2.優化出資者股本結構
優化出資者股本結構是指對母公司的股東構成進行優化，實現股本的多元化。對多數國有企業集團來說，優化出資者股本結構就是通過引入多個投資利益主體，來改變原有企業集團單一的股本結構。可以采取的方法有降低國有股比例、提高法人股比例等。母公司可根據各子公司的生產產品、經營領域以及對集團公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團有重要影響的子公司可考慮全資控制；關聯程度相對低一些的子公司可考慮控股。
3.加大投資管理力度
母公司對下屬子公司發展各自子公司也應當進行限制。這種限制的出發點是控制子公司過分的發展所屬孫公司，以免失去有效控制，或投資失去約束力。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據子公司等級來劃分投資權限，超過規定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規范子公司投資行為。通過對子公司投資權限的控制，可以督促子公司日常財務活動的規范動作，從而保證企業集團整體的有序運行。
4.建立統一的財務制度
為了分析各子公司的經營情況，比較其經營成果，從而保證企業集團整體的有序運行，母公司還應根據子公司的實際情況和經營特點，制定統一的、操作性強的財務會計制度，規范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。財務控制在制度方面可分為財務制度與會計制度，企業集團會計制度不同于一般的會計制度，它在規范核算業務的同時，更加注重集團內會計工作的控制職能，因此它在內容上更側重于責任的區分與指標一致性。在此基礎上，有些企業集團還可以通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網絡上，母公司財務主管可以隨時調用、查詢任何一個子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經營情況，及時發現存在的問題。
5.建立有效的激勵和處罰制度
國內外企業運作的經驗證明，管理者的報酬設計對其行為有直接影響。管理者的報酬一般由工資、獎金、股票和股票期權構成。每種報酬形式都有其優缺點。工資一般是相對固定的，在規定期限內與管理者的業績無關，從而難以提供較強的激勵，它是一種穩定可靠的收入，可以部分消除管理者對收入的不確定性預期；獎金是基于當年的管理者業績而發放的，運用靈活，具有較強的激勵作用，但是由于它只與當年的業績有關因而容易引發管理者的短期行為；股票使管理者可以享有部分剩余索取權，從而使企業的績效提高與其收入的增加直接掛鉤，并且其股票的價值還會隨著企業的發展壯大而升值，因此股票對管理者的激勵作用最大。但是由于一個企業的股票價格不但與該企業績效有關，同時還取決于股市的整體狀況，因而有較大的風險；股票期權是公司贈與管理者將其薪酬的一部分在未來規定時期內以約定價格購買本公司流通股的選擇權。管理者在公司規定的期限以后，可以將其持有的股票逐步變現。管理者可以行使該種權利，也可以放棄這種權利。但同股票一樣風險也較大。總之，最優的報酬設計應當是根據不同企業的情況和其所處的行業的不同特點采取上述幾種形式的最優組合。把管理者的個人利益與企業得益聯系在一起，使其收益與企業績效和管理者的經營業績相聯。定期對管理人員進行綜合考評。并綜合被服務單位反饋意見，按考評結果確定其報酬、獎懲、升遷或直至解聘。
6.加強定期或不定期審計，實現對子公司的財務監督
審計在集團公司治理結構中有著不可替代的作用，從監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性方面考慮，集團公司必須對子公司開展定期或不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計有外部審計和集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計，集團內部審計則主要應由集團公司的審計部門負責進行。內審部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價等功能，是監督、控制內部其他環節的主要力量。集團公司對子公司進行內審的主要方法是：(1)以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內審。(2)設立集團公司審計委員會，在總經理的領導下由相關人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業務信息的充分可靠性。(3)對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等進行單項審計，實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。(4)定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度。(5)集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整體的審計規章制度的建設，重點是從管理者角度對下屬企業進行控制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發現和糾正所存在的問題，增強內部控制意識，發揮內部審計強有力的控制機制作用。
企業集團財務控制既是一個理論問題，又是一個操作性很強的實踐問題，所涉內容很多，本文在許多所論及的問題上仍有待于深入探討。同時，企業集團財務控制也有一個不斷發展變化的問題。面對激烈競爭、不斷變化的市場環境，企業集團的發展戰略也必然處于動態之中，其戰略目標的修改或修正頻率越來越高，組織結構也要作不斷的調整和重新設計，在財務控制上，其控制方式、重點等也要相應變化。
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