時間：2023-08-30 16:46:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效與薪酬管理方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關(guān)鍵詞】油田企業(yè)；技術(shù)人才；動態(tài)性薪酬設(shè)計
近年來，我國油田企業(yè)在技術(shù)人才薪酬方面大都采取了寬帶型薪酬制度，逐步擯棄了傳統(tǒng)的薪酬分配制度。基于目前的薪酬分配制度和油田自身具有的知識密集型產(chǎn)業(yè)，根據(jù)崗位的不同和人才對企業(yè)的貢獻有針對性的進行薪酬分配，實行動態(tài)性的薪酬管理，方能適應(yīng)日益競爭激烈的市場和人才緊張的窘境。基于此，筆者就動態(tài)性薪酬的設(shè)計作出以下分析。
一、淺述動態(tài)性薪酬的概念
動態(tài)性薪酬就是按照企業(yè)內(nèi)外部人力資源價格水平，并結(jié)合企業(yè)職員的職能、績效和長遠的發(fā)展?jié)撃芏⒌囊环N新型的薪酬管理體系。它既注重企業(yè)薪酬體系的對外競爭實力，也注重企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的激勵性和合理性，既重視薪酬牽引績效，更重視薪酬牽引員工工作能力。動態(tài)性薪酬設(shè)計主要涉及到四個要素，分別是市場、崗位、能力與績效，只有崗位是固定的，其余的三個方面都是動態(tài)的，通過將這些動態(tài)性因素融入薪酬管理體系之中，以實現(xiàn)薪酬設(shè)計的動態(tài)性。從而以崗位評估確保內(nèi)部薪酬相對公平，以市場薪酬確定薪酬標準，以業(yè)績貢獻確定薪酬待遇，以職稱晉升帶動薪酬提升。
二、確立動態(tài)性薪酬設(shè)計思理念
由于我國油田企業(yè)技術(shù)人才的薪酬主要來自于薪金、獎金以及福利等。通常情況下，薪金是固定的，而獎金與福利都是動態(tài)性的。因此，應(yīng)在薪金項目中融入動態(tài)因素，改善獎金與福利的內(nèi)容，并把動態(tài)性薪酬中涉及的四個因素全面融入薪酬管理體系之中，從而更加體現(xiàn)出薪酬體系的動態(tài)性，以建立一套以業(yè)績和能力為主，以績效為輔，并結(jié)合市場薪酬體系進行動態(tài)性薪酬體系設(shè)計。
三、動態(tài)性薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方案
根據(jù)動態(tài)性薪酬設(shè)計思理念，結(jié)合當前油田企業(yè)人才技術(shù)薪酬結(jié)構(gòu)，集等級制薪酬、科研津貼、獎金、福利公式組成薪酬總額結(jié)構(gòu)體系，并將等級制薪酬替代傳統(tǒng)薪酬分配制度中的薪金、科研津貼、獎金以及福利等，并在此基礎(chǔ)之上，針對企業(yè)面對的形勢以及企業(yè)的需要進行有必要的改進。
（一）等級制薪酬設(shè)計方案
等級制薪酬主要包括基本薪酬與激勵薪酬，基本薪酬主要注重技術(shù)人才的業(yè)績與能力，而激勵機制則注重技術(shù)人才的績效。通常情況下，基本薪酬占等級制薪酬的百分之七十，必須足額按月發(fā)放，激勵薪酬則占百分之三十，分別是百分之二十的月度績效薪酬和百分之十的年度績效薪酬，月度績效薪酬則應(yīng)按照月度工作業(yè)績的獎懲考核情況進行月度績效發(fā)放，年度績效薪酬則應(yīng)在年末按照年度綜合工作業(yè)績的獎懲考核情況進行發(fā)放。另外，等級薪酬還應(yīng)按照崗位的不同而確立與之相符的薪酬標準，每個崗位都化成五個不同的級別，采取任職資格與工作業(yè)績有機結(jié)合的薪酬晉升模式，以兩年為一次進行技術(shù)人才的知識考核、民主評議以及技術(shù)測評等方面的測試，按照名次高低重新設(shè)計人才薪酬等級。
（二）獎金與科研津貼設(shè)計方案
獎金主要是按照技術(shù)人才所完成的工作量進行計算，并對不同的作業(yè)區(qū)塊和項目進行綜合考慮，從而確定獎金標準。并以此確立計算公式，即：獎金總額=Σ（工作量×項目系數(shù)×區(qū)塊系數(shù)）×獎金標準?？蒲薪蛸N則應(yīng)根據(jù)技術(shù)人才所進行的科研項目級別進行計算，并對不同薪酬級別的技術(shù)人才在項目中的角色，從而確定科研津貼標準。并以此確立計算公式，即：科研項目津貼=Σ（科研項目級別×人才級別系數(shù)×身份系數(shù)）× 津貼標準。
（三）福利設(shè)計方案
福利可分為標準式、自助式和折中式三種福利模式。而折中式則是在基本福利這一基礎(chǔ)之上，以提升選擇福利的彈性?；靖＠灰ㄒ幌聝蓚€方面：一是國家法定福利；二是企業(yè)傳統(tǒng)福利，其中這又包括一系列的補助，例如，基本保險、培訓(xùn)、體檢、野外補助、度假、誤餐補助、療養(yǎng)、交通補貼以及通訊補貼等等。而選擇利則應(yīng)根據(jù)企業(yè)人才的需要而進行靈活設(shè)計，例如到知名企業(yè)培訓(xùn)，并有企業(yè)制定具有選擇性的福利方案，技術(shù)人才則根據(jù)自身的因素選擇福利方案。
四、動態(tài)性薪酬的實施步驟
確立薪酬方案旨在實施，并在實踐剛才中不斷修正方案存在的問題，從而更加完善方案，以下就動態(tài)性薪酬的實施步驟做出以下分析：
（一）組建薪酬管理機構(gòu)
以企業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)為核心，組建以經(jīng)理、人事主管領(lǐng)導(dǎo)以及人力資源處等相關(guān)人員的薪酬管理機構(gòu)，負責(zé)企業(yè)技術(shù)人才的動態(tài)性薪酬改革設(shè)計工作。
（二）認真制定人才管理流程
通過戴明環(huán)理論我們得知，人才管理工作必須終而復(fù)始地循環(huán)開展，每一回循環(huán)解決一個新的矛盾，結(jié)合這一理論，認真制定人才管理流程，主要從選拔人才、評定級別、培養(yǎng)發(fā)展實施規(guī)劃、績效評估、考核與復(fù)評調(diào)整等方面進行制定，并加強溝通交流，始終貫穿且循環(huán)于每一個環(huán)節(jié)。
（三）細化并量化各標準要素指標
在人才選拔和績效考核等環(huán)節(jié)中，選拔標準和考核標準的準確制定對動態(tài)性薪酬實施的效果起到?jīng)Q定性作用。因此，各類標準中要素指標的選擇應(yīng)與人才的能力、業(yè)績、績效等方面相關(guān)，項目選擇要正確，分清主次，其項目的重要性即權(quán)重的確定要合理。同時，要素指標是可以明確定義和驗證的，可操作性強，考慮到影響薪酬管理的各種因素，確保薪酬管理達到動態(tài)效果。
（四）加強評估與調(diào)整
薪酬管理工作中，需要定期對動態(tài)性薪酬的運行情況進行評估，發(fā)現(xiàn)薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出合理的改進措施，對薪酬體系進行適當?shù)恼{(diào)整，只有這樣，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上，確保激勵的長期性與有效性。
總之，油田企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實況有針對性的設(shè)計合理的技術(shù)人才的薪酬機制，全面考慮市場、崗位、能力與績效這些因素，實習(xí)動態(tài)性薪酬管理，以體現(xiàn)薪酬激勵的作用，提升企業(yè)薪酬的競爭實力，加快企業(yè)和諧發(fā)展。
參考文獻
[1]郭美麗.薪酬設(shè)計相關(guān)方法[J].企業(yè)導(dǎo)報,2010(02).
關(guān)鍵詞：薪酬管理；問題分析；意義研究；啟示
一、引言
隨著日益競爭的市場壓力，很多企業(yè)也意識到了人力資源管理部門的重要性，而薪酬管理作為人力資源管理中的一個重要組成部分之一，通過時展出現(xiàn)的各種管理法則來加入到薪酬管理中，使得薪酬管理能夠更科學(xué)更合理，自己的體現(xiàn)著他的激勵作用，幫助員工提高工作積極性，而很多的企業(yè)會因為固有的傳統(tǒng)管理模式所限制，本文主要就是分析現(xiàn)階段企業(yè)所面臨的問題，從而提出戰(zhàn)略性薪酬管理的意義，幫助企業(yè)意識到薪酬管理無論是的企業(yè)管理還是對企業(yè)發(fā)展中的任何一個生產(chǎn)人員來說都是起得非常重要的作用。
二、我國企業(yè)傳統(tǒng)薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理過于成本化，缺乏戰(zhàn)略性思想
在很多企業(yè)中，人力資源在制定薪酬制度的過程中，會過于考慮企業(yè)發(fā)展的成本，因此將績效方案制定的不太合理，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略思想進行合理科學(xué)的做好薪酬管理，因此對于員工的激勵體現(xiàn)的不是很到位。
2.激勵意義不大，不合理，缺乏競爭力
對于人力資源管理部門來說，制定合理完善的績效考核方案，是薪酬管理中的重中之重，主要的目的就是為了幫助員工提高工作效率，通過經(jīng)濟以及精神方面的激勵去給到員工物質(zhì)以及發(fā)展的鼓勵，但是在很多的中小型企業(yè)中，人力資源管理部門沒有認識到績效考核方案的重要性，不夠重視激勵意義，所以薪酬管理的不合理也是現(xiàn)階段的中小型企業(yè)所存在的問題之一。
3.薪酬管理制度不完善，績效評價不透明
員工需要付出更多的精力和時間去為自己的生活賺得更多的報酬，因此績效方案是能夠最直接決定他們工作效率的因素之一，但是很多企業(yè)中的績效管理制度并不完善，加上對員工的評價體系不充分，績效的發(fā)放也是取決于管理者的主觀意識，因此不透明的績效評價在中小型企業(yè)中隨處可見，而這帶來的最大的問題就是留不住人才，導(dǎo)致人員流失嚴重的現(xiàn)象在企業(yè)中屢見不鮮。
三、戰(zhàn)略性薪酬管理在當今企業(yè)管理中的意義
戰(zhàn)略性意義主要是指將人力資源中的薪酬管理上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，依靠完善的管理體系以及合理的薪酬制定策略，以此來最直接的幫助員工快速提高工作效率，樹立正確的價值觀，責(zé)任心以及歸屬感，幫助實現(xiàn)人才的價值。
1.實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高
對于企業(yè)來說，市場競爭力的提高主要是人才的核心競爭力的增強，在企業(yè)管理中，人力資源是與選擇、培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃等等最密切的部門，更多的是需要日常的溝通，以及科學(xué)完善的薪酬制定。戰(zhàn)略性薪酬的意義主要是將一成不變的薪酬管理變得靈活人性化，要根據(jù)每位職工的責(zé)任感，價值觀，工作能力，態(tài)度表現(xiàn)，再以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為依據(jù)，綜合的考量評價每一位人才的表現(xiàn)，從而給到物質(zhì)與精神層面的雙重激勵。以此快速提高人才核心競爭力。
2.市場經(jīng)濟發(fā)展階段的產(chǎn)物，也是發(fā)展需要
市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，勢必會帶來很多的機遇和挑戰(zhàn)，而戰(zhàn)略性薪酬管理也是這個時代的發(fā)展產(chǎn)物，對于每個企業(yè)來說，都能系統(tǒng)化的幫助企業(yè)發(fā)展管理中降低成本，提高資源利用率，減少人才流失率。
3.體現(xiàn)科學(xué)管理的需要
戰(zhàn)略性薪酬管理是科學(xué)管理的一種，將薪酬擺脫傳統(tǒng)模式，能夠適應(yīng)企業(yè)在市場發(fā)展中不斷調(diào)整的情況，因人而異，科學(xué)系統(tǒng)，取代傳統(tǒng)的主觀意識判斷評價，這也是企業(yè)提高管理效率，做好職能分工，幫助員工找到企業(yè)歸屬感，認可企業(yè)文化，降低人才流失，使得企業(yè)管理高效而又科學(xué)系統(tǒng)化。
四、戰(zhàn)略性薪酬管理對管理人員以及生產(chǎn)人員的重要作用
1.推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施
戰(zhàn)略性薪酬管理的重要作用就是能夠適應(yīng)企業(yè)在市場上的快速調(diào)整，從而不斷完善，對于企業(yè)來說，在日益激烈的市場競爭上能夠快速提高競爭力，就是需要不斷提高完善企業(yè)實力，管理是為了保證日常工作的標準化，而戰(zhàn)略性的薪酬管理既能保障企業(yè)有效的管理，又能很好的實施，來促進員工工作熱情的提升。
2.體現(xiàn)以人為本，培養(yǎng)正確的核心價值觀
以人為本是每個企業(yè)在管理與發(fā)展過程中必須堅持的價值文化，戰(zhàn)略性的薪酬管理就是督促管理人員要尊重員工的想法，以身作則，樹立正確價值觀，科學(xué)全面的判定每個員工的基本能力與素質(zhì)，再給到合適合理的薪酬，而不是一味的照搬照抄市場規(guī)則，失去本企業(yè)的特色。戰(zhàn)略性的薪酬管理也有助于品牌建設(shè)，增強特色。
五、戰(zhàn)略性薪酬管理對我國企業(yè)管理的啟示
1.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理目標一致的薪酬管理模式
傳統(tǒng)的企業(yè)管理更多的是不注重職位的薪酬結(jié)合，挫傷了員工的工作積極性。所以在進行薪酬制度的制訂時首先需要順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略，其次就是應(yīng)用靈活多變的薪酬來取代以往的固定薪酬管理，逐步提高企業(yè)的外部競爭力，從而提高員工的工作積極性，降低人才流失。
2.重視并落實以人為本
人才流失的主要原因就是人文關(guān)懷這塊，企業(yè)沒有做到完善的管理，所以對于我國企業(yè)來說，現(xiàn)階段最重要的就是利用戰(zhàn)略性的薪酬管理來提高員工的歸屬感和忠誠度，逐步實現(xiàn)自身價值。
六、結(jié)術(shù)語
綜上所述，我國企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就需要根據(jù)自身的發(fā)展策略與特色進行戰(zhàn)略性的薪酬管理，適應(yīng)企業(yè)的整體發(fā)展方向與進度。對于企業(yè)來說，薪酬管理是人力資源部門中最為重要的一個管理環(huán)節(jié)，也是需要隨著市場不斷的發(fā)展進而自我調(diào)整，是企業(yè)發(fā)展不可替代的戰(zhàn)略地位。
參考文獻
[1]李莉.戰(zhàn)略性薪酬管理在我國企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].企業(yè)家天地下半月刊：理論版，2009，（5）：46-47.
[2]孫佟杰.戰(zhàn)略性薪酬管理體系在企業(yè)管理中的具體設(shè)計和效用[J].中國管理信息化，2013，16（4）：75-76.
【摘要】知識經(jīng)濟時代！ 人已成為決定企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵性資源！ 搶占人才和科技的制高點！ 就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權(quán)" 而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)！ 對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。 文章通過對激勵和薪酬理論的分析！ 提出了當前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。通過對企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)狀的研究，分析了企業(yè)薪酬管理存在問題及原因，并對企業(yè)的薪酬管理工作策略進行優(yōu)化。
【關(guān)鍵詞】薪酬 激勵 管理
一、激勵與薪酬管理
激勵是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿！ 而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關(guān)鍵因素是：努力，組織目標和需。企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準發(fā)放水平要素結(jié)構(gòu)進行確定分配和調(diào)整的過程"薪酬管理實質(zhì)是評估控制調(diào)整薪酬水平和薪酬比例！
二、企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論基礎(chǔ)
（一）企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論基礎(chǔ)
根據(jù)亞伯拉罕?馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（hierarchyofneedstheory），弗雷德里克?赫茲伯格（FrederickHerzberg）的激勵―保健理論（motivation-hygiene），克萊頓?愛爾德弗（ClaytonAlderfer）的ERG理論和戴維?麥克萊蘭德（DavidMcclelland）的需要理論（theoryofneeds），人們都有對物質(zhì)追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。
（二）強化理論
強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物行為結(jié)果，之后如果馬上跟隨一個反應(yīng)，則會提高行為被重復(fù)的可能性！根據(jù)強化理論的觀點。薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結(jié)果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度！
（三）公平理論
公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。企業(yè)員工會把自己的投入和產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入產(chǎn)出比進行比較，如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯?亞當斯認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。
（四）期望理論
維克多?弗魯姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力。良好的效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等；組織獎勵會滿足員工的個人目標。
三、企業(yè)薪酬管理中存在的問題
（一）觀念落后，對薪酬管理重要性認識不到位許
多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應(yīng)競爭的要求
（二）績效評價體系不完善，錯誤評估員工工作行為。
歸因理論認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內(nèi)部狀態(tài)的假設(shè)的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估。而大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確"導(dǎo)致工作績效評價工具失效。領(lǐng)導(dǎo)者以主觀方式進行評價，從而導(dǎo)致選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、投射和刻板印象等。這就造成了評估的失真，從而導(dǎo)致薪酬分配不合理。
（三）薪酬設(shè)計不科學(xué)
首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系，企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中"管理者主觀設(shè)定職級職位等。 第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔，人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別，企業(yè)內(nèi)部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。
四、薪酬設(shè)計方案的實施保障
薪酬方案一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。然而，再好的薪資方案如果沒有良好的實施保障，也只能是空談。
（一）嚴格實施程序，保證薪酬改革公正實施
薪酬方案的首要原則是要保證薪酬方案的公正實施。如果薪酬方案的實施結(jié)果使很多員工感到不公正，這樣的薪酬改革就是失敗的薪酬改革，既使方案的想法再好、設(shè)計的依據(jù)再充分、制定的程序再科學(xué)也無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，達到預(yù)期的目的。
嚴格按照實施程序進行薪酬改革，是保障各實施環(huán)節(jié)公正客觀的基礎(chǔ)。不僅如此，嚴格的實施程序還可以提高改革的效率，幫助發(fā)現(xiàn)改革過程中出現(xiàn)的問題并及時采取糾正措施。
（二）加強人力資源管理的制度建設(shè)，確保薪酬改革規(guī)范實施
人力資源管理的各項工作應(yīng)是一個有效的閉環(huán)，在這個閉環(huán)中，人力資源管理的許多工作最終都反映在員工的薪酬上，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響薪酬整體的實施效果。因此，完善的人力資源管理制度是薪酬方案得以規(guī)范實施的重要保障。
（三）加強薪資管理，保證薪酬改革有效實施
薪資管理是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工作，涉及的方面很廣，強化薪資管理，能夠保證薪資方案有效實施。
關(guān)鍵詞 地方水電公司 員工薪酬管理 激勵理論
一、引言
薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，其是否合理、是否科學(xué)都會影響到員工的滿意度和工作積極性，進而影響到企業(yè)的運營與管理。為了適應(yīng)新形勢下水電行業(yè)改革發(fā)展變化及多元化業(yè)務(wù)開拓的需要，提高地方水電公司整體運行效率，不斷增強水電行業(yè)智力資本競爭優(yōu)勢已成為地方水電公司的重要選擇，構(gòu)建一支充滿活力、精干、高效的員工隊伍顯得非常必要，而這一切有賴于建立一套科學(xué)合理的員工薪酬管理方案，不斷提高員工的工作積極性和工作滿意度。而對于地方水電公司員工來說，地方水電公司的運營、安全生產(chǎn)管理、環(huán)境等等都與員工的工作分不開，如何保障地方水電公司的運行率提高、地方水電公司的安全生產(chǎn)等是擺在每一個水電公司面前的重要問題，要實現(xiàn)這些要求和目的，就必須從“人”的角度入手，加強各環(huán)節(jié)、各方面的考核的同時加大激勵力度，尤其是薪酬激勵的水平，促進和激發(fā)員工的工作積極性，增強地方水電公司的活力。
二、公平理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用
公平理論是美國心理學(xué)家亞當斯于1960年代首先提出的，主要從工作報酬的公平性對人們工作積極性的影響方面進行研究。人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性，即：對“自己”與“別人”進行的橫向比較，以及對自己的目前與過去進行的縱向比較。該理論還認為人們對從自己的工作中應(yīng)該獲得什么要有一套自己的看法。為了減少負效應(yīng)不公平，企業(yè)需要采取一定的保障措施，盡量滿足激勵公平的要求。
公平理論告訴我們，地方水電公司員工的薪酬體系必須滿足公平要求，既對內(nèi)必須保證公平，對外要形成一定的薪酬競爭力。地方水電公司員工在很大程度上是通過與他人（同等勞動強度條件下或者同一級別下的員工）所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，特別注意的是，工資的比較會影響到員工自己的主觀感受，通過與同等勞動強度條件下或者同一級別下的員工工資的比較，如果他們覺得自己的工資沒有他人的高，那么在他們的工作態(tài)度與工作行為當中就會產(chǎn)生對組織的一種不公平感，久而久之就會形成對工作的厭倦和抵抗情緒。
因此，運用公平性理論在進行地方水電公司員工工資水平和工作結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，需要注意地方水電公司員工們進行工資比較的可能途徑，從而制定合理的、公平的薪酬標準和結(jié)構(gòu)。對此，在制定地方水電公司員工薪酬的過程中，一是讓員工薪酬標準具有外部公平性，即要在對從事同樣勞動強度和工種的員工所獲得的工資水平的考察的基礎(chǔ)上，盡可能提出等于或者高于行業(yè)同類薪酬水平的方案，確保薪酬的外部競爭性，留住或吸引優(yōu)秀員工；二是讓員工薪酬標準具有內(nèi)部公平性，即關(guān)注的是地方水電公司內(nèi)部的不同工作之間的工資對比問題，如同一個級別，同一個科室等，強調(diào)內(nèi)部的公平性，讓員工工作過程中的滿意感提高；三是讓員工薪酬標準具有個人公平性，即涉及到地方水電公司中不同崗位的人所獲工資間的比較。
三、雙因素理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用
福德瑞克?赫茨伯格提出的激勵―保健理論是以影響員工績效的這兩組因素為基礎(chǔ)的。保健因素包括報酬、管理風(fēng)格、組織環(huán)境和公司政策。激勵因素即工作本身能夠提供的發(fā)展、成就、認同、責(zé)任、進步等機會。并認為只有當他們感到保健因素，如公平的報酬等具備了之后，他們才有可能被工作所激勵。雙因素激勵理論告訴我們一個事實，采取了某種激勵措施以后并不能一定就帶來滿意； 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的；要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動人的積極性。
雙因素理論告訴我們，在地方水電公司員工薪酬管理當中，薪酬對員工來說，不僅是補償勞動的付出（即員工工作的一種必要的支付），更是對員工價值與貢獻的肯定（薪酬的高低是對員工工作強度和工作貢獻度的一種認可），所以對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。
對此，在地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計過程中，尤其是薪酬結(jié)構(gòu)組成設(shè)計的過程中，應(yīng)該視基本工資為地方水電公司員工薪酬的保健因素，它是薪酬體系的基礎(chǔ)部分，應(yīng)該著重對員工基本工資進行設(shè)計，以保障員工基本的生活與工作需要，在基本工資的設(shè)計過程中，應(yīng)該根據(jù)員工工作崗位和工作特點以及工齡等要素，綜合考慮各種可能影響基本工資的因素，同時基本工資應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，原則上只升不降，不能隨意變動。另外，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計過程中，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在加大對員工工作考核的基礎(chǔ)上，通過給予一定的考核標準與獎金和績效工資掛鉤，以真正激發(fā)員工的工作滿意感，提高工作業(yè)績。除此之外，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。因此，要針對不同崗位的員工推出可供選擇的福利項目，如體檢、旅游、交通補貼等方面。
四、期望理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用
佛魯姆認為，人們從事某項活動、進行某種行為的積極性的大小、動機的強烈程度是與期望值和效價成正比的。這個理論可用以下公式來表示：激發(fā)力量=期望值*效價。根據(jù)這個理論，管理者為了增強對員工的激勵力量，就應(yīng)當創(chuàng)造條件，使員工有可能選擇對他來說效價最高的目標，同時設(shè)法提高員工對實現(xiàn)目標的信心。該理論認為：期望的滿足程度應(yīng)充分與績效以及工資獎賞掛鉤，提高員工的忠誠度和滿意度。對此，第一，密切努力與績效的聯(lián)系。即通過工作態(tài)度、工作效果量化考核，實現(xiàn)努力程度與績效掛鉤；第二，密切績效與獎賞的聯(lián)系。即通過薪酬管理與獎勵掛鉤；第三，實現(xiàn)獎賞與個人目標的聯(lián)系。即獎賞是否滿足了個人的目標，員工得到獎賞是否會努力去工作，提高工作積極性。
期望理論告訴我們，地方水電公司員工薪酬管理過程中要密切員工的薪酬目標，同時也要考慮企業(yè)的目標，只有將兩者的目標緊密結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)員工薪酬滿意度提高的同時實現(xiàn)企業(yè)既定的奮斗目標。
對此，地方水電公司員工薪酬管理方案設(shè)計過程中，應(yīng)該努力將地方水電公司的各項目標指標化，并且將各項指標化的任務(wù)分解到具體的部門和具體的崗位，將這些目標與員工績效考核結(jié)合起來，并通過績效考核實現(xiàn)薪酬的動態(tài)化，從而不斷地提高員工考核的科學(xué)性和合理性，通過考核促進管理，通過考核促進員工的工作標準化，通過考核合理拉開員工薪酬差距，從而形成你追我趕的工作氛圍。
五、需要層次理論及其在地方水電公司員工薪酬管理中的應(yīng)用
需要層次理論把人的需求劃分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，并且把前兩種需要歸納為經(jīng)濟需要層次，后三種歸納為精神需求層次，而“自我實現(xiàn)”則是人的最高需求層次。亞拉伯罕?馬斯洛的激勵理論的核心是人的需求。美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論也將需要分為五級，并指出人類行為的出發(fā)點大都在于滿足其生理和心理上的需求。他認為人是受一個嚴密的需求層次或需求順序驅(qū)動的。人們的需求按層次逐漸上升，只有在下一層的需求得到滿足之后，人們才開始追求更高層次的心理需要。
對此，地方水電公司員工薪酬首先要從保障員工的基本生活和工作出發(fā)，盡力滿足員工的基本需求訴求，在設(shè)計薪酬方案的過程中，要充分考慮薪酬的動態(tài)性，讓員工看到工作的希望，看到組織的活力。
六、地方水電公司化員工薪酬管理中運用激勵理論的注意事項
（一）嚴格績效考評和標準，防止薪酬激勵功能向保健功能轉(zhuǎn)化
獎金、績效工資屬于激勵因素，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門要在嚴格考核的基礎(chǔ)上，按要求兌現(xiàn)。沒有績效或績效沒有達到規(guī)定的要求，堅決不予兌現(xiàn)，防止績效工資成為基本工資的一部分。
（二）綜合運用激勵理論，發(fā)揮多種因素的激勵作用
各種激勵理論之間并不是孤立的，而是相互聯(lián)系，相互滲透的。要取得最大的激勵效果，地方水電公司人力資源相關(guān)管理部門應(yīng)結(jié)合實際情況和員工個性特征，靈活地運用。
（三）注重薪酬的經(jīng)濟性，避免邊際勞動生產(chǎn)率遞減
薪酬激勵是需要成本的，應(yīng)考慮投入與產(chǎn)出的效益問題。應(yīng)嚴格按“兩不超”原則，控制薪酬總額。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：人力資源;薪酬管理;問題;企業(yè)
現(xiàn)階段企業(yè)的競爭在于人才競爭，落實好人力資源管理，整體展現(xiàn)人力資本，能推動企業(yè)增強市場地位，加強企業(yè)環(huán)境建設(shè)，提升企業(yè)發(fā)展活力。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代化企業(yè)均意識到人力資源管理的關(guān)鍵程度，同時主動實現(xiàn)職員的物質(zhì)、精神需求，從而增強人力資本。
一、企業(yè)薪酬管理的涵義
1.企業(yè)薪酬管理的涵義。所謂企業(yè)的薪酬管理指的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對本企業(yè)職員報酬的支付要求、發(fā)放能力、要素框架的明確、分配與變更的過程。在此過程里，企業(yè)需要針對薪酬能力、薪酬系統(tǒng)、薪酬框架、薪酬狀況還有特殊職員群體的薪酬進行明確的決策。此外，屬于一種不間斷的組織過程，企業(yè)也需持續(xù)的設(shè)置訂薪酬方案、擬定薪酬預(yù)算和職員進行交流，此外對薪酬體系具有的有效性進行測評而后持續(xù)的進行完善。2.企業(yè)薪酬管理的特點。2.1企業(yè)薪酬管理具有敏感性。針對企業(yè)里面的所有職員而言，大部分的人在尋找這份工作的過程中，第一衡量薪酬問題，因此，就人力資源管理的內(nèi)容層面來說，薪酬問題受到了所有職員的重視，它在很大程度上影響著群體的切身利益，所以，具有明顯的敏感性。2.2企業(yè)薪酬管理具有特權(quán)性。盡管薪酬在企業(yè)中是職員最為重視的東西，然而具體狀況是企業(yè)里面的很多職員極其不了解企業(yè)薪酬管理的有關(guān)體制與形式，所以，這就展示了企業(yè)薪酬管理的特權(quán)性。2.3企業(yè)薪酬管理具有特殊性。因為以上提及的企業(yè)薪酬管理展現(xiàn)出的敏感性與特權(quán)性，就引起了不一樣的企業(yè)里面在薪酬管理的模式方面具有明顯的差別，這直接影響著企業(yè)的性質(zhì)還有職員的能力價值，因此薪酬管理在不一樣的企業(yè)里面具有不一樣的形態(tài)，這就促使企業(yè)薪酬管理具有一定的特殊性。
二、當前企業(yè)人力資源管理中應(yīng)用薪酬管理的現(xiàn)狀
1.薪酬管理應(yīng)用取得的成就。以市場經(jīng)濟體系為基礎(chǔ)，不少的企業(yè)把薪酬管理當成是對企業(yè)人力資源與企業(yè)制造的監(jiān)管方案，薪酬管理的妥善使用讓企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)的理念被慢慢深化，企業(yè)經(jīng)營與監(jiān)管的成效有所上漲，企業(yè)職員的主動性被全面開發(fā)，企業(yè)綜合薪酬能力也大大增加，這可以進一步增強企業(yè)市場地位，讓企業(yè)具備了面向市場經(jīng)濟系統(tǒng)的管理資本和前提條件。2.企業(yè)人力資源管理應(yīng)用薪酬管理具有的問題。2.1薪酬管理里面的績效考核沒有科學(xué)性和激勵作用?？冃Э己耸菂⒖枷冗M的理論和策略，建立同時根據(jù)適當?shù)囊?，對職員的工作行為和勞動成效加以考核，對職員的職務(wù)落實狀況進行測評的管理測率。在企業(yè)由于一系列的外、內(nèi)部因素，不可以建立同時落實具有激勵功能的績效考核的過程中，則會發(fā)生職員工薪酬能力相差很小的平均主義傾向，進而不在擁有績效考核的激勵功能，不可以進一步激發(fā)職員的工作主動性，讓職員慢慢失去工作方面的成就感與感情方面的歸屬感，則極易引起人才的流失。2.2薪酬管理沒有戰(zhàn)略目光。企業(yè)的薪酬體制不是獨立的，而是和企業(yè)的人力資源管理目標等因素相吻合的，如此的薪酬管理才稱得上先進與健全。然而不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和理念單單駐足于企業(yè)收益上升的方面，而未察覺到可行的薪酬管理在企業(yè)完成戰(zhàn)略目標中發(fā)揮的作用，針對表面上和提升收益存在一定聯(lián)系的職能部門，普遍選擇的是消減適當成本的方案，引起職員的成就感與歸屬感越來越弱的不良結(jié)果。2.3企業(yè)人力資源薪酬管理能力不夠先進。因為中國的企業(yè)人力資源薪酬監(jiān)管研究依舊還不夠的成熟，這就引起中國很多企業(yè)在開展企業(yè)人力資源薪酬管理的時候，不具備適當?shù)挠嘘P(guān)專業(yè)技術(shù)人才，還缺少一定的科學(xué)管理能力，企業(yè)在安排企業(yè)人力資源薪酬管理的時候，還具有管理不到位，沒有靈活體制的問題。同時，在現(xiàn)階段的企業(yè)的經(jīng)營管理時候，還未能高度關(guān)注企業(yè)人力資源薪酬管理，如此一來則嚴重限制了企業(yè)人力資源薪酬管理能力的增強。
三、創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的方法
1.創(chuàng)新企業(yè)績效考核的機制。企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)需要以績效考核的前提下才可以做到公平，績效考核體制的設(shè)置還需要把公平當成是基礎(chǔ)，才可以做到薪酬管理的公平。企業(yè)需要對職員業(yè)績要求進行明確的判斷，工資領(lǐng)域要對職員有激勵性，少量的拉開職員的工資差距，從而增加激勵成效。由于職員的工資多少和其工作績效密不可分，因此企業(yè)需把業(yè)績和工資的關(guān)系掌握清楚，領(lǐng)導(dǎo)者需要具有多樣化的管理經(jīng)驗，可以全面測定業(yè)績要求，給職員提供完善的機會。企業(yè)績效考核體制的設(shè)置可以增強職員的主動性，促進企業(yè)發(fā)展。2.增強企業(yè)人力資源薪酬管理能力。企業(yè)人力資源薪酬管理能力跟不上時展腳步的問題，則應(yīng)該讓企業(yè)相當關(guān)注增強企業(yè)人力資源薪酬管理能力的關(guān)鍵性，吸收優(yōu)秀的管理人才，同時持續(xù)健全內(nèi)部的薪酬管理系統(tǒng)，持續(xù)增強企業(yè)人力資源薪酬監(jiān)管能力，推動企業(yè)穩(wěn)步的發(fā)展。3.實現(xiàn)薪酬管理的獨立。以市場經(jīng)濟體制為背景，中國企業(yè)需落實單獨的薪酬管理，需全面衡量本企業(yè)制造經(jīng)營活動的屬性與職員崗位建立的特點，進而退出和本企業(yè)相吻合同時具有特色和妥善的薪酬管理體制，此外把薪酬管理的靈活性適當增強，也能把物資薪酬與精神需求緊密連接在一起，使得本企業(yè)的職員在獲取物質(zhì)薪酬的基礎(chǔ)之上，也能體驗到精神薪酬。這一方面是職員需求生活與基本物質(zhì)需求的實現(xiàn)，另一方面也是對職員的付出和個人價值的認可。4.增強薪資的激勵效果。固定的薪酬發(fā)放體制會限制長時間保證職員的興奮點，這種薪酬體制不可以全面的展現(xiàn)薪酬系統(tǒng)的激勵成效。所以，要想處理此問題，在薪酬發(fā)放過程里需選擇部分動態(tài)的薪酬管理策略體制，特別是針對部分核心技術(shù)職員與中高層領(lǐng)導(dǎo)而言，在有序做好某一工作情況下，企業(yè)則需要盡快給與薪酬獎勵。此外此類體制還應(yīng)該在普通職工中落實。在薪資鼓勵上需重視針對性，針對表現(xiàn)優(yōu)秀的職員不包括薪酬激勵在內(nèi)也需要進行精神激勵。5.增設(shè)人性化的福利方針。企業(yè)為了留住職員，一般的物質(zhì)激勵與各種福利方針是前提條件。然而福利項目相當繁瑣，各自展現(xiàn)出不一樣的重要作用，這些福利方針在激發(fā)職員工作積極性、提升企業(yè)凝聚力部分具有關(guān)鍵的作用。所以企業(yè)需要參考職員的需求程度，在允許的范圍內(nèi)實現(xiàn)其在生活與工作兩方面的福利要求。福利需要和薪酬一起當成是薪酬激勵的可行模式，持續(xù)提升其在企業(yè)人力資源管理中的關(guān)鍵程度。6.創(chuàng)新薪酬管理的優(yōu)化配置功能。以企業(yè)監(jiān)管的動態(tài)形勢為基礎(chǔ)，參考企業(yè)發(fā)展基本狀況，塑造優(yōu)良正面的企業(yè)氛圍，明確和企業(yè)發(fā)展的監(jiān)管理念相吻合的，設(shè)置有效的管理指標，在招聘、培訓(xùn)、績效考核與薪酬激勵四個部分設(shè)置完善的體制，同時進行貫徹和落實，保證優(yōu)化薪酬管理的功能。7.適當參考薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。針對當下的企業(yè)人力資源薪酬監(jiān)管而言，是給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的完成帶來適當?shù)膸椭模虼诉@應(yīng)該讓企業(yè)在其不一樣的發(fā)展時期里，有不一樣的薪酬管理體制的建立。同時，把企業(yè)人力資源薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接在一起，也應(yīng)該具備通暢的溝通渠道，關(guān)鍵是能在企業(yè)管理者與企業(yè)職員見，塑造一個平臺從而進行很好的溝通，建立企業(yè)和職員共贏的工作環(huán)境與完成薪酬戰(zhàn)略的可行措施。
四、結(jié)語
薪酬管理在推動社會發(fā)展的基礎(chǔ)之上，還進一步推進了社會經(jīng)濟發(fā)展，其在現(xiàn)代文明社會建設(shè)中發(fā)揮著重要作用。所以，現(xiàn)代化企業(yè)人力資源薪酬管理應(yīng)該受到高度的重視，企業(yè)需要面向具有的問題盡快選擇方案處理，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
作者:付建朝 單位:國網(wǎng)河南省電力公司漯河供電公司
參考文獻：
關(guān)鍵詞：崗位評價；房地產(chǎn)公司；薪酬管理
方案設(shè)計針對A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優(yōu)化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。
1.某房地產(chǎn)公司薪酬管理現(xiàn)狀分析
A房地產(chǎn)公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開發(fā)。在當前的大發(fā)展背景下，隨著新經(jīng)濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產(chǎn)公司切實注重經(jīng)營管理策略的優(yōu)化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發(fā)揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業(yè)水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優(yōu)勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學(xué)，大都是公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿來主導(dǎo)，在科學(xué)性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業(yè)平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的薪酬增長制度已經(jīng)難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業(yè)的問題。
2.基于崗位評價的A房地產(chǎn)公司薪酬管理方案設(shè)計
2.1基本原則與年度總薪酬不同崗位明細確定
A房地產(chǎn)公司在薪酬管理方案設(shè)計中，始終堅持公正、吸引力、經(jīng)濟性、認可性、合法性、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，并切實注重內(nèi)外部薪酬水平的調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術(shù)四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內(nèi)分檔等進行了確定。對其年度總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：崗位序列一檔二檔三檔四檔一級高層管理人員50萬元45萬元40萬元35萬元二級高層管理人員47萬元42萬元37萬元30萬元一級行政管理人員18萬元10萬元7萬元4萬元二級行政管理人員15萬元9萬元5萬元2萬元銷售人員45萬元40萬元30萬元25萬元技術(shù)人員20萬元15萬元10萬元7萬元
2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設(shè)計
2.2.1高層管理人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經(jīng)理，因而執(zhí)行這樣的薪酬方案，能更好地對總經(jīng)理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經(jīng)理、各中心主任、總工程師、總經(jīng)濟師、總助等具體業(yè)務(wù)職務(wù)。薪資待遇為月薪制。就總經(jīng)理的薪酬管理方案設(shè)計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風(fēng)險收入、福利。而基本年薪數(shù)額則采取按月的方式發(fā)放，而風(fēng)險收入則是取決于黏度結(jié)束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標準進行確定。其風(fēng)險收入為：基本年薪×12÷風(fēng)險收入系數(shù)。2.2.2行政管理人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的行政管理人員薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標準是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎(chǔ)薪資和最低的基礎(chǔ)薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。2.2.3銷售人員優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)：①銷售部經(jīng)理收入=底薪+獎勵+福利；②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照2017年M市的房地產(chǎn)均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務(wù)為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務(wù)后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標準=1577387.5×傭金標準。所以其完成任務(wù)的提成較為誘惑，按照M市當?shù)氐耐袠I(yè)薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標準就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的基礎(chǔ)上，選取的標準為0.25，即2.5%較為合理。2.2.4技術(shù)人員技術(shù)人員各項收入的目標值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優(yōu)化后的A房地產(chǎn)公司的技術(shù)人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。結(jié)語綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內(nèi)部一致性原則，確保所建立的工作等級結(jié)構(gòu)的合理性，達到組織內(nèi)部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設(shè)計，就需要切實加強崗位評價的基礎(chǔ)上，對其進行針對性的設(shè)計和優(yōu)化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭力；薪酬；薪酬管理
持續(xù)發(fā)展的成功企業(yè)其中一個重要的秘訣就是建立起合理有效的薪酬管理體系，從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，并將之轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龈偁幍膬?yōu)勢。
因此，薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)進行人力資源開發(fā)與管理的一個核心環(huán)節(jié)，對企業(yè)的生存、發(fā)展，加強企業(yè)的競爭力起著決定性的作用
一、薪酬及薪酬管理
薪酬又稱薪資或待遇，它是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方，通過勞動或工作換來的各種直接或間接的貨幣收入。它是經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬的總和。論文百事通經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。薪酬管理的內(nèi)容包括崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定與調(diào)整、人工成本測算等。薪酬管理的最終目標就是吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工；鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率地工作；創(chuàng)造組織所希望的文化氛圍；控制運營成本。有效的薪酬管理應(yīng)遵循對外具有競爭力——支付相當于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；對內(nèi)具有公正性原則——支付相當于員工工作價值的薪酬；對員工具有激勵性原則——適當拉開員工之問的薪酬差距。
二、薪酬管理在現(xiàn)代企業(yè)中的作用
薪酬是企業(yè)激勵機制的重要組成部分，它在決定工作滿意度，激發(fā)員工工作動機，增強企業(yè)凝聚力等方面起著舉足輕重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工工作的積極性、主動性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟條件下吸引和保留住一支高素質(zhì)、高競爭力的員工隊伍。
三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的特點和優(yōu)越性
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬不僅具有傳統(tǒng)的保健和激勵功能，而且與企業(yè)發(fā)展、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。能級制、長期激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。薪酬等級的寬幅化也將是一個必然的發(fā)展趨勢?，F(xiàn)代的企業(yè)薪酬管理強調(diào)的是員工的主動性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)開始嘗試可變的薪酬制度，傾向于按業(yè)績和競爭優(yōu)勢付酬，薪酬的概念已經(jīng)突破“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收入(福利)和一些非經(jīng)濟性報酬(心里收入)在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要。
1)寬帶薪酬計劃。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行了大致的歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。
2)以技能與業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。20世紀90年代以來，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)的以職務(wù)或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應(yīng)了知識經(jīng)濟的本質(zhì)與特征。同時，為了更好的激勵員工，許多的企業(yè)也均采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。這種政策的出發(fā)點不僅是為了降低成本，而更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3)建立了團隊的獎勵制度。隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展更多的是需要團隊的合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人的作用。所以這個時候建立團隊獎勵制度是十分必要的。
4)逐漸重視薪酬體系中的非經(jīng)濟類報酬。廣義的薪酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。非經(jīng)濟類報酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氛圍等。只有非經(jīng)濟類報酬才是激勵員工的長期手段，所以現(xiàn)代企業(yè)越來越重視運用非經(jīng)濟手段對員工進行長期激勵。
四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理所存在的問題
1)薪酬制度隨意性大。我國的企業(yè)，先后有技能工資制度、崗位工資制度等，然而現(xiàn)有的制度中級差還是很小，不能體現(xiàn)職位的價值和工作績效的差別。而且，我國現(xiàn)有的工資管理很多還都是運動式的管理，沒有正常的升級或降級，所以工資調(diào)整隨意性很大。
2)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)該不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。論文百事通
3)薪酬設(shè)計有不科學(xué)之處。首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系。
4)薪酬支付缺乏公開性、透明性。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導(dǎo)致員工之間的互相猜測和懷疑。
5)獎金獎勵和福利保險計劃缺乏柔性，起不到激勵作用。目前我國大部分企業(yè)獎金和獎勵在相當程度上已經(jīng)失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。
6)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。到目前為止，我國的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。
五、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理未來的發(fā)展趨勢
1)全面薪酬制度。薪酬不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，缺少任何一方都會使薪酬管理產(chǎn)生偏差。我國很多企業(yè)長期以來忽視了精神薪酬的重要性，精神薪酬的實施缺少一個完善的制度體系。
2)薪酬與績效緊密結(jié)合。薪酬只有與業(yè)績緊密結(jié)合才能夠充分調(diào)動員工的積極性，提高雇員的績效。普遍提高工資，但不考慮個人績效，這將導(dǎo)致績效的降低。從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的薪酬越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。
3)“以人為本”的薪酬管理方案。傳統(tǒng)的、以等價交換為核心的員工薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的、以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標的管理方案所替代。雖然“以人為本”的管理觀念已經(jīng)被我國很多企業(yè)所接受，但企業(yè)對理念的理解僅停留在喊口號階段，企業(yè)中缺少一個體現(xiàn)人本思想的薪酬方案。
4)薪酬設(shè)計的差異化。薪酬設(shè)計的差異化是薪酬構(gòu)成的差異化，其次是專門人員薪酬設(shè)計專門化。此外，在不同職位和不同性質(zhì)崗位的考評指標制定和考評過程中，應(yīng)避免“一刀切”做法，而我國很多企業(yè)的薪酬方案并沒有體現(xiàn)出差異化。
5)有彈性、可選擇的福利制度。即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合?，F(xiàn)階段，我國很多企業(yè)，尤其是改制后的現(xiàn)代企業(yè)仍沿襲了傳統(tǒng)單一的、無彈性的福利制度。
6)雇員激勵長期化、薪酬股權(quán)化。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊伍。其方式主要有：員工股票選擇計劃(ESOP)、股票增值權(quán)、虛擬股票計劃、股票期權(quán)等。由于各種原因，我國企業(yè)對薪酬股權(quán)化等激勵方式嘗試不多。
關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；能力評價；薪酬管理
中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02
薪酬制度能否發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計方案對于激勵供電企業(yè)員工的局限明顯，一種新的薪酬設(shè)計體系―基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應(yīng)運而生?；谀芰υu價的薪酬體系適應(yīng)了知識經(jīng)濟的要求，促使供電企業(yè)員工自身能力的不斷提升和發(fā)展，對員工本身和企業(yè)來講都大有裨益。
一、傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工方面的局限性分析
1.基于工作的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。基于工作的薪酬系統(tǒng)中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統(tǒng)崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業(yè)員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業(yè)員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。
2.基于績效的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創(chuàng)造的績效量化的指標。在供電企業(yè)獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學(xué)習(xí)他人的有益經(jīng)驗，導(dǎo)致合作水平較低，影響員工在組織中個人關(guān)系的發(fā)展。當今供電企業(yè)面臨著更為復(fù)雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在一種動態(tài)的環(huán)境中為獲得競爭優(yōu)勢需要更靈活的組織結(jié)構(gòu)，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責(zé)任，解決更復(fù)雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。
二、供電企業(yè)能力評價體系構(gòu)建
1.H供電企業(yè)簡介。H供電企業(yè)成立于1978年，是國家電網(wǎng)公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業(yè)，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業(yè)管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。
2.能力素質(zhì)模型的構(gòu)建。H供電企業(yè)從技能、知識、職業(yè)素養(yǎng)三個層面對能力素質(zhì)模型進行構(gòu)建，具體內(nèi)容（如圖1所示）。
H供電企業(yè)從三個層面來構(gòu)建能力模型。第一層是H供電企業(yè)全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業(yè)修養(yǎng)三方面內(nèi)容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內(nèi)的各相似崗位都應(yīng)該具備的能力，是區(qū)別于公司內(nèi)其他職位類別的能力；第三層是崗位專業(yè)能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區(qū)別于一個職位類別內(nèi)部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責(zé)崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質(zhì)詞典為基礎(chǔ)，結(jié)合各個職類特性，分類設(shè)計能力要素調(diào)查問卷，并對調(diào)查問卷進行統(tǒng)計分析，最后依據(jù)分析結(jié)果、結(jié)合公司目標要求建立科學(xué)合理符合公司實際的能力模型。
為了選取隱性要素評價指標，H供電企業(yè)在本部發(fā)放了《本部職員能力素質(zhì)要素評價指標調(diào)查問卷》，根據(jù)精簡、關(guān)鍵的指標選取原則和調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質(zhì)模型（見下頁表1）。
綜合考慮公司薄弱的能力素質(zhì)評價管理基礎(chǔ)，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質(zhì)評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數(shù)據(jù)。H供電企業(yè)本部職員能力素質(zhì)等級按從高到低的順序設(shè)1～7級，分別服從參評職員總數(shù)的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態(tài)分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質(zhì)等級按從高到低的順序設(shè)1～5級，分別服從參評職員總數(shù)的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態(tài)分布比例。
三、能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
能力素質(zhì)模型在薪酬管理分配中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在如下兩個方面的內(nèi)容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業(yè)中每位員工的貢獻和素質(zhì)潛力予以評價。其中對企業(yè)員工的素質(zhì)潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發(fā)內(nèi)容與方法，而這些內(nèi)容與手段是面向未來的，它與員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃相關(guān)，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現(xiàn)不斷的累積與增值，終身就業(yè)能力得到持續(xù)性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎(chǔ)上的，只有在完成科學(xué)的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業(yè)員工的多樣化需求，回報員工對企業(yè)所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設(shè)計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權(quán)力、發(fā)展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權(quán)、股權(quán)等。
在薪酬管理分配方面，H供電企業(yè)將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調(diào)，與績效工資模塊相輔相成、各有側(cè)重。各基層企業(yè)及其各級組織可以根據(jù)員工能力素質(zhì)考評維度分別設(shè)立相應(yīng)薪酬項目，也可以設(shè)立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質(zhì)考評結(jié)果的應(yīng)用通道。譬如，設(shè)立專業(yè)知識獎，把專業(yè)知識的統(tǒng)計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設(shè)立能力素質(zhì)津貼，把工作態(tài)度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統(tǒng)計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調(diào)整薪酬的力度大，基層企業(yè)要循序漸進地調(diào)整薪酬差距的幅度。在能力素質(zhì)考評初期，應(yīng)將薪酬差距幅度控制在20%以內(nèi)為宜，隨能力素質(zhì)統(tǒng)計考評機制的改善逐步加大調(diào)整薪酬的力度。
四、小結(jié)
隨著中國電力體制的改革，對供電企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)的要求越來越高，如何提高員工能力與企業(yè)競爭力，這給電力行業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此本文結(jié)合電力行業(yè)特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優(yōu)化了能力素質(zhì)模型的構(gòu)建流程、技術(shù)及方法，探討了能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用方法。
參考文獻：
[1] 彭劍峰，饒征.基于能力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003.
薪酬是保證高等學(xué)校教職工生活和調(diào)動工作積極性的關(guān)鍵因素。目前高等學(xué)校在薪酬管理方面存在許多問題，成為制約高等學(xué)校發(fā)展的內(nèi)在要素?；诖耍瑥母叩葘W(xué)校薪酬管理現(xiàn)狀入手，試圖為改進高等學(xué)校薪酬管理提出一些思路。
關(guān)鍵詞：
高等學(xué)校；薪酬；績效工資
一、高等學(xué)校薪酬管理現(xiàn)狀
高等院校是我國事業(yè)單位的重要組織部分，高等學(xué)校薪酬體系及改革與國家政策密切相關(guān)。2006年國家人事部、財政部等部門聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案的通知》和《事業(yè)單位工作人員收入分配改革實施辦法》等文件，提出事業(yè)單位要更好地提高公益服務(wù)水平，大力推進事業(yè)單位工資制度改革。此后，在國家政策指引下，各地高等學(xué)校都根據(jù)自身實際情況開始了緊鑼密鼓的薪酬管理制度探索改革。高等學(xué)校的薪酬管理改革主要采取將績效工資引入薪酬結(jié)構(gòu)的辦法。具體做法大致可分為以下幾方面：一是清理規(guī)范津貼補貼與實施績效工資相結(jié)合，規(guī)范事業(yè)單位財務(wù)管理和收入分配秩序；二是建立健全績效考核制度，突出事業(yè)單位內(nèi)部分配；三是分級分類管理，因地制宜，強化地方和部門職責(zé)；四是統(tǒng)籌考慮事業(yè)單位在職人員與離退休人員的收入分配關(guān)系。這些舉措提升了將薪酬管理作為人事管理主要引導(dǎo)的作用，但如何將薪酬管理轉(zhuǎn)變成高校改革發(fā)展的“引擎”，仍然處于探索階段。目前，高等學(xué)校教職工收入主要由三部分構(gòu)成，即國家統(tǒng)一的基本工資、績效工資及各項津貼補貼。薪酬管理體系中仍然缺乏與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的分配激勵機制，在構(gòu)建薪酬管理體制的過程中，考核體系不健全，薪酬制度設(shè)計激勵性不足，薪酬管理體制改革相對滯后等因素依然影響著高校整體的發(fā)展。因此，正確認識目前高校薪酬管理體制中存在的問題，提升薪酬管理水平，對于提升高等學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量和競爭力有著重要的作用。
二、高等學(xué)校薪酬管理存在的問題
1.薪酬管理與自身發(fā)展目標脫節(jié)。高校薪酬管理應(yīng)有利于學(xué)校自身發(fā)展的需求，促進學(xué)校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。現(xiàn)實中，不同學(xué)校由于歷史發(fā)展、自身狀況及政策等原因，所面臨的發(fā)展需求和目標定位各有不同，不少學(xué)校提出了“建設(shè)高水平科研型大學(xué)”“建設(shè)高水平應(yīng)用型大學(xué)”等戰(zhàn)略目標，這些目標遠景需要設(shè)置合理的薪酬體系等措施加以配合。
2.各類人員之間的工資差距拉大、工資內(nèi)部的結(jié)構(gòu)比例不協(xié)調(diào)。高校教師薪酬結(jié)構(gòu)的三大組成部分：國家基本工資、績效工資和各類津補貼，國家工資的比例較小，績效工資比例較大，且各類人員之間的工資差距較大，以至于薪酬沒有對各類人員起到激勵作用。另一方面，由于薪酬數(shù)額與崗位、職稱等相掛鉤，一些剛剛參加工作的年輕教職工，由于職稱職務(wù)、資歷等較低，在職業(yè)生涯初期往往生活拮據(jù)，而一些年齡較大的教職工，由于歷史及自身原因，達不到現(xiàn)代大學(xué)定職務(wù)的要求，收入水平也較低。
3.高校薪酬管理信息系統(tǒng)不健全。目前高校信息化建設(shè)還處在發(fā)展階段，一些高校薪酬信息系統(tǒng)遲遲得不到建立，日常薪酬管理還以手動調(diào)資為主，既缺乏監(jiān)督機制，又存在重復(fù)勞動等問題，當特定時間段需要完成大量的測算工作時，薪酬管理人員往往無從適應(yīng)，且工作內(nèi)容的準確性和真實性也大打折扣。
三、改進高校薪酬管理的思路
1.建立靈活的薪酬結(jié)構(gòu)體系。高校薪酬體系的構(gòu)建要與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標相匹配、相銜接，這樣才能有效進行橫向和縱向資源整合，顯示薪酬管理的戰(zhàn)略支持角色。且薪酬管理應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標、組織內(nèi)外部條件變化而調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，提高組織績效，贏得并保持競爭優(yōu)勢。此外，應(yīng)通過理論探索和實踐，從長遠角度思考高校的薪酬戰(zhàn)略，建立薪酬與工作業(yè)績相聯(lián)系、鼓勵人才創(chuàng)新、干事業(yè)的激勵機制，逐步形成工資分配與貨幣化福利制度相結(jié)合、短期激勵與長期保障相結(jié)合、有利于高?？沙掷m(xù)發(fā)展的薪酬制度。
2.建立各類人員分類管理及適應(yīng)的薪酬體系。對于專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工人等不同類型人員，實施不同的崗位績效激勵方案。既要體現(xiàn)教師、科研崗位的重要性，又要保證各類人員的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展；既要體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位、重要崗位傾斜，又要兼顧一般崗位人員的利益。要實行以崗定薪，崗變薪變，加大向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的傾斜力度，以充分體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，從收入上保障不同層次、不同類型人員都無后顧之憂。
3.建設(shè)薪酬管理信息系統(tǒng)。加速建設(shè)高校信息化系統(tǒng)，以適應(yīng)辦公自動化、無紙化的發(fā)展趨勢和要求。針對自身薪酬管理實踐，構(gòu)建符合自身的特定薪酬管理信息系統(tǒng)，在管理項目、管理流程、審批權(quán)限等方面做到量身定制，減少因各類中間環(huán)節(jié)所導(dǎo)致的管理成本增加并提高管理效率，必要時可專門開發(fā)針對某項特殊任務(wù)的薪酬管理軟件，如各級統(tǒng)計部門要求定期完成的統(tǒng)計報表等，可專門開發(fā)柔性較強的軟件，以減少統(tǒng)計工作量、提高準確性。
論文摘要:非正式員工隊伍呈擴大趨勢，也是我國人力資源的重要組成部分。但目前非正式員工的薪酬管理隨意性大，薪酬內(nèi)容單一，缺乏規(guī)范性。而全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化，其目標是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持組織的戰(zhàn)略目標，又能提升非正式員工對薪酬的總體滿意度。它體現(xiàn)了薪酬管理的公平性、合法性與激勵性。
一、非正式員工的類別、特點
1.非正式員工的類別
非正式員工是相對正式員工而言，在檔案管理、勞動合同、薪酬管理、福利待遇、工作特點等方面有別于正式員工的非在編人員。
正式員工與非正式員工的區(qū)分在各國普遍存在。在國外，員工分為兩種:一種是永久、常規(guī)性的((Pertnanent}Regular)職位，另外一種是合同制(Contract)的職位，后者屬于外包性質(zhì)的，合同、社保、工資掛靠在另一家類似人力中介或外包的公司。合同制員工的工資是由該中介或外包公司發(fā)放的，福利和薪資也比常規(guī)性職位的員工差，且職位很不穩(wěn)定，都是短期的，合同到期很容易就不再續(xù)約。
在國內(nèi)，非正式員工的主要類別有臨時工、兼職人員、派遣員工、人事、特聘人員和顧問人員。
臨時工就是在單位暫時工作的人員，主要是一些失業(yè)人員、農(nóng)村剩余勞動力、新進人勞動領(lǐng)域的人員如大中專畢業(yè)生等組成的群體。他們的服務(wù)時間較短，但也有的長達數(shù)年。
兼職人員是指同一時期為兩家以上的企事業(yè)單位服務(wù)的人員。他們一般從事非全日制工作。據(jù)一家兼職信息的網(wǎng)絡(luò)公司調(diào)查表明兼職人員的學(xué)歷專科以上占90%，大都在某個工作領(lǐng)域有專業(yè)優(yōu)勢。兼職人員的主要目標是獲得額外的薪酬。
派遣員工是指員工受雇于人才交流中心或中介機構(gòu)，派遣到某單位工作的，勞動合同與工資及其他待遇都由人才交流中心或中介機構(gòu)支付。勞動者根據(jù)合同為用人單位提供勞動服務(wù)。
人事是用人單位將人事檔案關(guān)系委托給人才中心管理，由人才中心辦理勞動保險或職稱等事務(wù)。人事的對象一般是專業(yè)人員和管理人員。用人單位與被聘用人員只受雙方簽定的聘用合同的約束。人事是人事制度改革的產(chǎn)物，用人單位有充分的用人自主權(quán)，而勞動者則享有充分的擇業(yè)自主權(quán)和流動的權(quán)利。人事本質(zhì)上屬于人才派遣范疇。
特聘人員和顧問人員通常是屬于高層次的知識分子，與用人單位建立短期聘用關(guān)系，利用特定領(lǐng)域的專長優(yōu)勢為單位提供特別的服務(wù)或勞動，從而獲得報酬。
2.非正式員工群體的特點
(1)非正式員工群體的基本特點是流動性較強，離職率高，沒有穩(wěn)定的勞動關(guān)系，可能同時有一個或多個雇主單位，雇主單位越單一，他們對雇主單位的依賴性越強。一般地，臨時工和人事對組織的依賴性較強。兼職人員與特聘人員、顧問人員他們本身有一個相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系作為后盾，而且由于其擁有技術(shù)或產(chǎn)品服務(wù)的獨特性使得這些非正式員工在組織中較容易得到重視，有些還會成為組織引進人才的對象。
(2)非正式員工群體呈擴大趨勢。一方面由于市場競爭的加劇，低成本競爭成為企業(yè)生存與發(fā)展的重要競爭策略，而非正式員工的使用是降低人工成本進而使產(chǎn)品成本得到控制的重要途徑之一。另一方面由于用人方式的改變及勞動力市場上供過于求的局面導(dǎo)致社會擁有巨大的勞動力調(diào)節(jié)池。目前我國面臨三大就業(yè)壓力，即轉(zhuǎn)軌就業(yè)、青年就業(yè)和農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)。2009年第二季度調(diào)查失業(yè)率為9.4%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)人數(shù)為906萬人，至2008年末累計未就業(yè)的大學(xué)生還有150萬人，每年我國還將有幾百萬大學(xué)生和上千萬的受過一定職業(yè)教育的人進人勞動領(lǐng)域，所以勞動力供大于求的總量性矛盾將長期存在。
二、非正式員工薪酬管理狀況分析
正是由于上述這些特點，使得大部分的組織不重視非正式員工的薪酬工作，非正式員工的薪酬管理普遍地以簡單的工資發(fā)放為主，內(nèi)容單一，且不規(guī)范，隨意性大。具體表現(xiàn)為以下三個方面:
1.薪酬內(nèi)容單一。臨時工一般采用小時工資、日工資，可能有少量的獎金，基本上享受不到各種社會保險，更別說福利待遇和津貼。兼職人員和特聘人員及顧問人員大都采用項目管理的形式，薪酬常常表現(xiàn)為項目包干制或約定的金額，一般不考慮社會保險和福利等，但這類人員可能由于自身人力資源的獨特性而得到較高的回報，但他們薪酬的彈性較大。而人事作為一種新型的用人方式，除了工資外還能享受各類社會保險并可能獲得部分的獎金，在待遇內(nèi)容上可以僅次于正式員工，但在待遇水平上差距較大。
2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相當部分的非正式員工特別是臨時工，由于在勞動力市場的弱勢地位，加上臨時工的法律知識薄弱和法律意識差，許多用人單位利用這些特點壓縮薪酬水平以節(jié)省人工成本，出現(xiàn)薪酬水平低于國家規(guī)定的最低工資標準;其次非正式員工的薪酬管理普通違背了同工同酬的基本法則。國家規(guī)定同工同酬是按勞分配原則的一個重要方面，無論勞動者和用人單位是否簽訂合同，是否有正式工和臨時工的區(qū)別，等量勞動應(yīng)獲得等量報酬。臨時工根據(jù)其工作崗位、性質(zhì)不同，應(yīng)享受相應(yīng)的待遇，包括工資待遇、社會保險待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些單位正式工和臨時工之間的福利待遇差距很大，很不合理，特別是那些長期在某一單位從事臨時性、低層工作的，一般具有苦、臟、累、險的特點，工作時間較長，職業(yè)危害大，沒有基本的社會保險，更沒有額外的勞動津貼，一旦他們的身體遭受傷害或疾病，就會陷人“越病越貧，越貧越病”的處境;再次用人單位還經(jīng)常違反勞動法及勞動合同法的其它有關(guān)規(guī)定。如違背了勞動合同法規(guī)定的用人單位必須同勞動者簽定勞動合同，依據(jù)崗位的性質(zhì)給予勞動津貼等規(guī)定。
3，薪酬管理的激勵性喪失。首先是非正式員工的公平感會影響其激勵性。上迷兩點使得非正式員工顯失公平感。根據(jù)亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投人與產(chǎn)出的比例與他人投人產(chǎn)出的比例加以對比。若不相等，員工會感到不公平。不公平感會導(dǎo)致員工的緊張和焦慮，進而會采取心理或行為上的手段以求得公平重建，包括消極怠工、自動離職等情況。另外由于非正式員工多帶有臨時性，組織一般對非正式員工的其他激勵也很少，如榮譽激勵、表揚、工作的民主性與參與性、職業(yè)規(guī)劃等。所以非正式員工的工作積極性和主動性都不高，一般是按命令工作，不會從組織戰(zhàn)略的角度主動地去配合工作。
三、全面薪酥管理及其特點
薪酬是指員工為組織提供勞動或勞務(wù)而得到的補償。全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬管理方式，它源自20世紀80年代中期的美國，當時美國公司處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬福利與績效緊密掛鉤?！叭嫘匠旯芾怼钡睦砟钤诖嘶A(chǔ)上產(chǎn)生。
全面薪酬管理不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它通過績效目標與薪酬的結(jié)合，將組織戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案，它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇，間接收人和一些非經(jīng)濟性報酬在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要，符合現(xiàn)有員工的工作理念和追求。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬管理的內(nèi)容更為多樣化。全面薪酬管理的內(nèi)容包括員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟性報酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本來的內(nèi)在特征、組織的特征所帶來的非經(jīng)濟性心理效用。閱全面薪酬管理具有以下幾個基本的特點:
1.戰(zhàn)略性
全面薪酬管理屬于戰(zhàn)略性薪酬管理的范疇，它將薪酬上 升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，思考企業(yè)通過怎樣的薪酬策略與薪酬 管理系統(tǒng)來支撐企業(yè)競爭戰(zhàn)略，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。全面薪酬管理還通過將績效目標的設(shè)置、考核與薪酬結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。全面薪酬管理的目標是提高薪酬管理的質(zhì)量，既支持企業(yè)的戰(zhàn)略，又能提升員工對薪酬的總體滿意度。它保證了薪酬管理的公平性、合法性、競爭性與可行性。
2.激勵性
全面薪酬管理擴大了薪酬的內(nèi)容，體現(xiàn)了經(jīng)濟性激勵與非經(jīng)濟性激勵的結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合、外在激勵與內(nèi)在激勵的結(jié)合。外在激勵與內(nèi)在激勵、精神激勵各自具有不同的功能，它們相互補充，缺一不可。內(nèi)在激勵、精神激勵會給員工帶來強大的心理效用，是影響員工工作積極性的重要因素。在過去的計劃經(jīng)濟體制下，只強調(diào)精神的作用而在物質(zhì)報酬上“吃大鍋飯”，傷害了員工的工作積極性。在市場經(jīng)濟的條件下，又往往忽視了精神方面的激勵，一切都想用錢來解決間題，動輒扣獎金，同樣會傷害員工的積極性。
3.靈活性
在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理認為，并不存在總是有效的薪酬方案。因此，組織應(yīng)當能夠根據(jù)不同類別員工的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更好適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。
4.溝通性
全面薪酬管理注意跟員工之間的溝通，強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，注重與員工之間的溝通，通過這個過程使員工理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動，讓員工清楚自己的績效與薪酬的聯(lián)系，薪酬高的認為值得，薪酬低的認為應(yīng)當，從而提高薪酬的公平性與滿意度。
四、非正式員工實施全面薪酬管理的要點
全面薪酬管理體系是一種管理理念，也是一項復(fù)雜的工程。在實施的過程中要注意幾個要點:
1.在薪酬管理目標上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比較正式員工與非正式員工對組織的貢獻與組織付出的基礎(chǔ)上，相對地節(jié)省人工成本。全面薪酬管理的總體目標是薪酬的合法性、公平性、激勵性、可行性。
2.注重薪酬的相對公平性。在承認正式員工與非正式員工薪酬差距的基礎(chǔ)上，縮小非正式員工與正式員工之間的薪酬差距。不論是正式員工還是非正式員工，在薪酬設(shè)計時應(yīng)該考慮工作年限、學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)職稱、工作的復(fù)雜程度、完成工作所承擔的責(zé)任和工作環(huán)境等薪酬因素。首先工作年限體現(xiàn)了一個人對組織累積貢獻的高低。非正式員工工作時間短則數(shù)月，長則幾年甚至幾十年，在設(shè)計薪酬時，應(yīng)當鼓勵和承認非正式員工對組織的長期貢獻，所以工作年限是一個應(yīng)充分考慮的因素。其次員工所受教育程度不同，知識水平有差異，會影響專業(yè)技能的發(fā)揮。而專業(yè)技術(shù)職稱會更直接說明員工技能水平的差異，對組織貢獻的差異。再次非正式員工的工作環(huán)境常常是臟、亂、差，工作時間不固定，在薪酬設(shè)置時應(yīng)該考慮這些因素的差異，給予適當?shù)慕蛸N。
3.注重薪酬的合法性。非正式員工的薪酬水平應(yīng)該不得低于國家及地方政府規(guī)定的相關(guān)標準。在加班、高溫、井下、野外等環(huán)境下工作，還應(yīng)該按照勞動法的要求給予相應(yīng)的津貼和補償。用人單位要主動跟非正式員工簽訂勞動合同，且應(yīng)當為其交納社會保險，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險等。當然對不同類別的非正式員工可以差別對待。比如兼職員工與特聘人員、顧問等人員一般有建立固定勞動關(guān)系的正式組織，所以在社會保險方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付現(xiàn)金。但是人事、臨時工這類人員一般有社會保險的要求。另外在薪酬支付上要遵守按時、足額支付的基本原則。
4.建立個性化的激勵方案，細化內(nèi)在薪酬措施。一方面要建立非正式員工獎勵制度，健全績效考核制度，把獎金與績效考核結(jié)果掛鉤，多勞多得，促進其提升工作績效，進而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。另一方面要開展非正式員工的需求分析，有針對性地設(shè)計個性化的激勵方案。根據(jù)非正式員工的需要設(shè)置激勵的內(nèi)容，特別是個性化的福利項目，如有些非正式員工需要提供住宿，有些員工需要辦公工具，有些則需要提供交通便利。再則要細化內(nèi)在薪酬措施，如通過工作豐富化、崗位輪換、工作擴大化等工作設(shè)計的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通過表揚、榮耀、頭街等方式提升員工工作的成就感;進行非正式員工溝通，民主參與，給予尊重等增加心理滿足感。
5.樹立和實施以人為本的薪酬管理理念。全面薪酬管理將“人力”看做“資本”，非正式員工是組織特殊的“資本”，雖然非正式員工流動性強，但也有一些非正式員工長期在某一組織工作。要保證這些“人力”不斷地成長為“資本”，實現(xiàn)員工與組織間的雙贏。首先要建立全員教育、終身教育的員工培訓(xùn)體系，給非正式員工提供一定的培訓(xùn)機會，鼓勵非正式員工利用各種機會積累人力資本;其次是將非正式員工納人職業(yè)生涯規(guī)則的范疇，鼓勵他們設(shè)計合理的目標并為他們實現(xiàn)目標提供幫助，對那些考核優(yōu)異，達到一定條件者可以考慮轉(zhuǎn)為正式員工。這種以人為本的管理理念既可提升員工的素質(zhì)，提高員工工作的積極性，增進績效，又可以相對減少非正式員工的流動，間接節(jié)省成本。
關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 薪酬管理 對策
一、我國中小型企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
(一)薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考
在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)。現(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項目是企業(yè)結(jié)合實際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵的角度去設(shè)計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟性報酬的作用
經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策
(一)強調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是公開的。公開的薪酬系統(tǒng)能為企業(yè)內(nèi)部的每位員工提供一個明確的職業(yè)發(fā)展道路。一個有效的薪酬系統(tǒng)不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應(yīng)該能夠讓每個員工明確自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業(yè)上升空間，使企業(yè)內(nèi)的每個員工都能有職業(yè)發(fā)展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業(yè)內(nèi)部不同系列的職業(yè)發(fā)展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業(yè)發(fā)展的選擇權(quán)利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，所以一個公開的薪酬系統(tǒng)能夠保證企業(yè)和員工穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。一個公平的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是能夠反映員工的績效的，應(yīng)該是與企業(yè)的考核緊緊聯(lián)系在一起的。根據(jù)激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅(qū)使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平。公開的薪酬系統(tǒng)能夠使制度上的不公平更有可能發(fā)現(xiàn)和得到糾正，這有利于管理層發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，在企業(yè)內(nèi)部建立起公平競爭的良好氛圍。
(二)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性
中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)
一、前言
如今，人力資源是企業(yè)所有資源中最寶貴的資源，這一點已經(jīng)成為不爭的事實。為了吸引、穩(wěn)定高素質(zhì)的人力資源，不少企業(yè)愿意為他們提供高額薪酬。但是我們不能忽視，企業(yè)雖然對人力資源付出了高額薪酬，但企業(yè)的整體業(yè)績沒有得到明顯提升，反而增加了企業(yè)的成本負擔。由此可見，高薪并不是吸引人才、運用人才的最終利器。所以合理設(shè)計薪酬制度，不斷加強薪酬管理勢在必行。
二、企業(yè)加強薪酬管理的對策
企業(yè)員工之所以會為企業(yè)付出勞動汗水，主要是因為員工與企業(yè)之間簽訂了勞動合同，要履行自己的義務(wù)。而企業(yè)為員工支付一定的報酬，這也是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)?？梢哉f，薪酬制度是維持企業(yè)與員工之間關(guān)系的重要紐帶。要想加強薪酬管理，企業(yè)要從以下幾點入手：
（一）制定科學(xué)的薪酬機制
企業(yè)必須適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的需求，擺脫計劃經(jīng)濟管理模式的影響，科學(xué)制定薪酬機制，使員工的薪酬隨著其能力提升而提升。第一，薪酬的制定過程中，企業(yè)一定要結(jié)合員工的工作技能這一因素，按照其工作技能的高低設(shè)定其基本薪酬，如此一來，能夠保證那些雖然職務(wù)比較低，然而工作技能非常高的員工也能夠拿到較高的基本薪酬；第二，企業(yè)基本薪酬的制定過程中必須要以三大產(chǎn)業(yè)各自具備的特點作為依據(jù)，即便是同一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程中，模式也應(yīng)當實現(xiàn)多樣化，要綜合員工職務(wù)、級別、技能、工作質(zhì)量等各方面因素；第三，企業(yè)應(yīng)當結(jié)合市場實際以及本企業(yè)的經(jīng)濟狀況，逐年適當?shù)恼{(diào)整基本薪酬，這樣有助于員工們養(yǎng)成個人薪酬和企業(yè)效益密切聯(lián)系的觀念。
（二）實現(xiàn)員工福利多元化
員工福利是企業(yè)支付給員工的間接薪酬，有著顯而易見的激勵作用。福利具有自身獨特的優(yōu)勢，首先，它的形式靈活多樣，可以滿足員工不同的需要，從而可以達到吸引和留住人才的作用。另外，福利有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，員工會因為獲得了相關(guān)福利而增加滿足感，提高士氣，進而勤奮高效地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率。如今，隨著企業(yè)員工的物質(zhì)生活條件不斷改善，他們的內(nèi)心需求也變得多元化，不僅希望獲得相應(yīng)的物質(zhì)福利，也希望獲得其他精神福利，包括個人發(fā)展機會、培訓(xùn)福利、贊賞與肯定等。有鑒于此，企業(yè)要結(jié)合自身的發(fā)展情況，與員工加強聯(lián)系與溝通，深入了解不同教育水平、年齡、性別的員工，持續(xù)推出更加豐富、并且與我國福利標準相匹配的福利機制，以此挖掘員工的發(fā)展?jié)撃堋?/p>
（三）績效考核制度與薪酬管理相結(jié)合
自上個世紀80年代以來，隨著經(jīng)濟全球化和世界一體化的進程不斷加快，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，必須努力提高其整體效能和績效。在這種背景下，績效考核被企業(yè)列入議事日程中，并且其重要地位日益凸顯?？冃Э己酥荚趯ζ髽I(yè)員工的勞動付出和勞動成果進行反饋，這也是對員工提供薪酬待遇的主要依據(jù)。
在實施績效考核制度時，企業(yè)要制定一套能反映員工實際情況和崗位特點的考核依據(jù)，在考核過程中必須做到公平和公正，要做到對事不對人?？己酥笜艘鶕?jù)行業(yè)特點、各個崗位的主要責(zé)任、工作技術(shù)的復(fù)雜程度、工作量大小、風(fēng)險大小等來制定，要將管理因素、責(zé)任因素和技術(shù)因素一起歸結(jié)到企業(yè)績效考核體系中。企業(yè)還要征求員工的意見，對績效考核方案進行評價，主要看績效考核方案的內(nèi)容是否合理，目標是否明確等，避免由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”決定績效考核方案的內(nèi)容，這樣會難以獲得員工對績效考核的滿意度。對于績效考核結(jié)果，要與員工晉升、薪酬分配等相掛鉤，以此調(diào)動員工的工作積極性。
