時間：2023-08-30 16:46:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇經營模式和商業模式的區別，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：商業地產、模式、經營模式
中圖分類號：F713.51 文獻標識碼：A 文章編號：
1、商業地產模式的確定需要以產業價值鏈作為核心理論來指引
如何確定商業地產的模式，首先就是要依據產業價值鏈的核心理論。價值鏈的構成是由相互聯系的一系列諸如從供應商獲取原材料，到最終售后服務之間的每一個環節之間的相互聯系與影響等活動構成。在商業地產中，其產業價值鏈狹義概念為：包括以地產開發商為主，整合零售商、運營商、金融業和商業服務企業而形成的價值增值過程。體現該價值觀的目的是通過尋求投資者、商業運營商、商業服務企業和關聯的產業介入，來實現商業地產開發效益，進而共同完成項目。因此，我們必須樹立正確的產業價值鏈觀念，只有這樣，才能樹立正確的開發理念，選擇正確的開發模式和業態布局。
2、商業地產模式的分類和選擇
2.1傳統意義，我國的商業地產模式根據實施主體和業態定位不同，可分兩種。
（1）“開發模式”即“綜合性商業地產開發及運營商”和“專業性商業地產開發及運營商”。（2）“商業模式”即分為“將商業地產與高級酒店、影視文化、連鎖百貨、住宅地產相結合的模式”和“將商業地產與金融、開發、管理相結合的模式”和“將住宅與商業地產、酒店相結合的模式”等幾大板塊。
2.2商業地產模式的選擇。在選擇商業地產模式時，必須進行市場的細分，根據所處的區域，位置，服務對象等的不同來詳細的分析、論證和定位，進而選擇合適的業態組合。例如：
2.2.1、整體業態定位：在商業繁華地段可選擇休閑娛樂為主的業態，而非建材家具城模式。因經驗表明，建材家居城在郊區和在繁華區的效益是一樣的，容易造成土地資源浪費和引起城市交通問題等。業態細分最好有別于鄰近商業，采用各自側重購物、餐飲、休閑娛樂等的商業模式，使大家都有獨特的經營品類，如此還能起到優勢互補，避免同質化競爭，為顧客提供更具針對性的服務方式或消費場所。
2.2.2、平面業態定位：中心區片可選擇以主題購物型為主的商業模式，必須引進幾個大型商家（或主力店），眾多商家為輔的多元化綜合型模式。在這里，要注意的是在主力店的選擇上，要合理控制同類別主力店數量；同時，不同業態主力店搭配方面，根據商業體量可考慮百貨、超市、數碼城、影視城等共存形式，以吸引不同層次的消費者，增加人氣，提高商業整體效益。再有就是要合理控制主力店的數量，一般規模最好不要超過3-5個。
另外，我們也可選擇專業性的區域中心商業模式。如將諸如服飾購物中心、家居購物中心、家裝建材購物中心等店鋪集合在一起，以達到打造大型社區商業和生活鄰里中心幕的，這也是當前比較流行的一種模式。該模式商業主要為滿足大型社區生活需求，家庭需求，讓片去居民，在家門口就能實現購物、休閑、娛樂和金融等需求，基本實現一站式服務。
3、商業地產的經營模式
當前，我國商業地產的開發經營模式，與住宅是有很大區別的。住宅，主要采用的還是開發銷售自住或出租的單一模式；商業地產，因其復雜化程度高，往往需要多個團隊來共同實現，故一般開發商和經營者不敢輕易涉足。它所采用的開發經營方式也比較多，存在多樣化。一般來說，可分為：整體出售、整體出租、出售出租混合、出售自營混合、出租自營混合、出售出租自營混合等，除此之外，售后包租、售后返租、售后托管等形式，當前被一些開發商采用。下面從開發商角度，就其中的三種做一些概念性論述：
3.1、分零租賃，統一經營，不售產權的模式。這一模式主要適用于大型購物中心或大型購物廣場，目的為了統一經營與管理，充分體現商業服務與品質。該模式，在設計之初就要把經營管理與規劃設計統籌到一起，并由一個組織體系統一運作。該模式的一大好處是充分尊重顧客選擇權，使其能夠實現一次性滿足的需要，避免了類似又賣LV又買牙刷牙膏等小百貨共存局面的出現。另外，其全業態的一站式購物服務，能大大的吸引相應層面的消費者，為區內業主爭取到最大的顧客群。這種大型購物中心高度復合的業態也同時代表著商業及商業地產發展的一種趨勢。不過，其缺點也很明顯，尤其是資金成本方面，前期的資金投入大，資金的回籠卻需要較長的時間，容易造成開發商資金上的周轉不利。
3.2、租售并存與整租不售兩種方式混合的模式。該混搭模式也是近些年興起的，其主要的目的就是通過部分只租不售、部分又售又租，一方面確保項目建設資金，另一方面保證項目業態的合理性。通過出租部分，激活人氣，從而起到示范帶頭作用，來帶動項目銷售。這一模式一般的操作是，通過出售計劃好的一部分優質鋪位回籠資金，然后交由投資者自行出租或是自營；剩余物業完全屬于開發商自有，通過自主招商引進超市、電玩影視城或百貨公司，來確保人流和經營格局的完善，也容易得到地方政府支持。但其不足在于主力經營范圍與其他經營商戶的客戶群體經營范圍不一定完全符合，大型整租模式，某種意義上一定程度上限制了小商戶的經營范圍。
3.3、整體租賃，不售產權的商業模式。這一經營模式因存在的弊端較多，資金要求也很高，一般采用教少。弊端主要是在建之初，如果沒有做好商業定位，沒有專業商業管理公司的介入，容易出現經營上的失誤和商業經營中的風險。交付使用后，容易造成被動包括租金和設計調整等。如果建設初期，尤其是方案設計階段，專業商業公司能及時指導或并簽訂經營協議，也是非常不錯的選擇。它既可以確保項目穩定收益，有效的規避建設中的重復浪費和“結構死局”的產生，又能最大限度的減少空置期，達到經營收益的最大化。
結語
目前我國的商業地產正處于高速發展的階段，雖然還存在著一些盲目的開發，但不可否認的是，越來越多的商業地產開發者正在逐步的國際化，通過引進歐美和東南亞等著名的商業管理公司進入我國的商業地產領域，這不僅促進了我國商業地產業的發展，也為我們國家商業地產帶來了新的融資渠道、投資模型和管理方式。只有明確的了解我國的商業地產模式，積極引進國外的先進的管理理念，才能不斷地提高我國的商業地產的各級水平，助推我國的經濟的快速發展。
參考文獻
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[4]劉建堤．試論我國大中型零售企業的發展方向⋯ ．安徽商業高等專科學校學報．2000．1
一間40平米的辦公室，沒有華麗的裝飾，看上去平常而簡單。但在這簡單的背后，這間辦公室的主人卻并不簡單。
張鈞——北京業之峰諾華裝飾股份有限公司（下稱“業之峰”）董事長，他打造了家裝行業領軍品牌。
家裝，是一個關注度較低的行業，然而，因為與老百姓生活息息相關，家裝業與房地產、汽車、家電、IT等行業并駕齊驅，成為國內為數不多的年總產值過萬億元的行業之一。
家裝又是一個充分市場競爭的行業，市場集中度很低，很大程度上，企業家的能力，決定著家裝企業的地位。
開創家裝行業特許經營模式
做一家裝飾公司，對張鈞來說純屬偶然。1989年大學畢業，因為學的是工業與民用建筑專業，張鈞被分配到了北京六建集團有限責任公司（下稱“六建公司”）。“當時學工民建專業的出路是出國第一、設計院第二，分到建筑單位等于是末流。”
“末流”顯然不是張鈞想要的人生。1992年，單位鼓勵剛畢業的大學生進行內部創業，向六建公司交2萬塊錢，就可以掛公司的牌子到外面單干。張鈞沒有太多思量，一跺腳，開始創業了。
剛開始，因為沒有強硬的人脈，大活兒接不著，只能做些小項目，掙的錢也只夠養家糊口。
1997年，張鈞在北京德勝門百姓家裝市場開了一個15平米的店面，從此進入民用家裝領域。張鈞每個月能接三五個客戶，一年下來營業額達到100多萬，日子過得優哉游哉。
1999年1月，有更遠大抱負的張鈞將公司名稱改為“業之峰”，希望做一番事業，登上行業的頂峰。
2000年，張鈞開始琢磨如何做成一個全國性的大公司。第一站，張鈞選在了石家莊。他拿著4萬元啟動資金，帶去一幫人，租了一個三居室，便開始了裝修生意。
開局之地，各種質疑聲鋪天蓋地：“窮鄉僻壤”能打出新天地嗎？張鈞沒受影響，但效果也嚇了他一跳。第一個月打廣告，第二個月營業額就過百萬。“我當時嚇壞了，真的沒想到。”
小試牛刀后，2003年，張鈞帶隊在大連、鄭州、天津、成都、西安等8個城市開設了23家公司，企業也從3000萬發展到了3億的規模，業之峰迅速成為家裝行業的領軍企業之一。
助推張鈞進一步將業之峰做大做強的，是他開創的特許經營模式。這個思路源于2000年的一次出國考察。“我出國考察時，對國外的特許經營連鎖加盟店印象深刻。人家主要是賣產品，我沒產品怎么辦？能不能賣標準、賣服務、賣內容、賣品牌、賣輔導？能否把我們的家裝服務模式帶到全國？”
于是他花了15萬元人民幣找了德克士總部經理，做了咨詢案，了解了特許經營怎么做，以及保證金、加盟金、權益金、專業化怎么玩等一系列專業知識。
憑著敢闖敢拼的勁頭，張鈞硬是將特許經營做成了一枝獨秀：范圍最大，價格最高，影響力也最大。業之峰從2002年開始啟動特許經營連鎖加盟，到現在已經有90余家在行業內頂呱呱的加盟商，形成了全國的營銷網絡。
業之峰率先示范，使得特許經營在家裝行業風生水起，于是乎，元洲、東易日盛等各家裝公司都借鑒業之峰的特許經營模式。不經意間，張鈞把北京的家居文化迅速帶到了全國。
企業轉型：不是家族，勝似家族
任何企業的發展都會經歷發展瓶頸，業之峰也不例外。
2003年，業之峰所在的一些城市加盟商的業績開始下降，企業徘徊不前。這讓張鈞感到前所未有的困惑。于是，他決定到清華大學讀EMBA。
EMBA學習給了張鈞很大啟示。指導老師寧向東到企業指點迷津，讓張鈞茅塞頓開。“他當時給我提了兩條建議：第一，企業的商業模式不清晰。第二，公司的治理結構要改善。你有搭檔嗎？有團隊嗎？是不是開會一言堂大家全盯著你？你是不是特累？”
寧向東建議張鈞找一個合伙人，形成一個好的公司治理結構，只有這樣，企業才能科學決策、穩定增長。
張鈞意識到，當務之急是要找一個CEO，把業之峰原來粗線條管理精細化。他注意到一直幫他物色CEO的高中同學蔡暘——一位有著大型企業工作經驗、自己成功運作房產項目、擁有MBA學歷的高才生。蔡暘答應“試試”之后，張鈞以顧問的名義將他帶在身邊，出席公司會議。
經過半年的磨合，2007年春節后，蔡暘成為業之峰CEO。圍繞蔡暘建立了一個八人決策的高管團隊，初步形成了一個科學的企業決策機制。業之峰的業績開始一路上揚。
完善的公司治理結構，股改不可或缺，也更具挑戰。
2008年，張鈞決定拿出一部分股權跟員工分享。“主要是穩固團隊，讓企業能夠持續發展。”股改后，相比同行，業之峰高管成員極少流失。
“民營企業做到最后，不是家族，卻勝似家族。 我要讓我們的員工和高管有未來，只有形成一個大家庭，每個人才會特別努力地去做事，企業才會不斷成長。”
治理結構完美收官之后，張鈞又開始琢磨企業發展的商業模式，而突破口是“峰格匯”。
“峰格匯”：給消費者開的家裝醫院
2008年11月22日，在北京北五環的東北角，一個建筑物掛上了“峰格匯家居”的牌子。 此后，“峰格匯家居”在全國復制了15個。
“峰格匯家居”模式跟其他家裝公司有著本質區別。目前，市場上的家裝公司采取的代賣主材的經營方式，使得家裝公司成為主材廠家的經銷商，這無疑增加了消費者購買主材的中間環節，且難辨優劣。
而“峰格匯家居”所采用的直銷模式，是上游材料廠家直接進駐峰格匯家居，開自己的直營店銷售材料。這樣，消費者在“峰格匯家居”面對的是上游廠家直銷。
打個形象的比喻，“峰格匯家居”就像一家醫院，設計師是醫生，根據消費者的需求開出處方（設計方案），消費者拿著單子就地取藥（裝修材料）、對癥下藥（找工人裝修），從而在給消費者治好病（提供美好家居）的同時，做大了業之峰的事業。
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
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百思買在中國已經開始開店，它到底會給中國電器連鎖業帶來什么影響呢?以下是天津對我的專訪。
這是一個最好的年代，還是一個最壞的年代？業界專家羅清啟在接受本報記者專訪時指出，百思買對中國家電連鎖企業已經構成實質性的威脅，這種威脅來自于體制、模式和理念上各方面區別。
目前，國內家電連鎖企業針對此事的普遍看法是，百思買雖然在上海開了第一家店，但它在中國市場的規模和影響力遠不及國內幾大連鎖商，相比國內上千家的連鎖店規模根本不具威脅性。其實，國內連鎖商動輒以規模為炫耀資本的心態正是面對這一現狀時的最大思維障礙。
擁有店面的數量并不是市場競爭優勢的根源，商業模式才應該是連鎖業取勝的關鍵，就像當初中國家電連鎖擊敗老百貨渠道一樣，靠的不是店面的數量，而是不要零售利潤的超低價方式，正是因為采取非傳統的零售方式讓這一新型家電零售產業在對老百貨的攻擊上勢如破竹，短時間內確立并鞏固了自己的主體地位。
此次百思買開店所帶來的“與供貨商采取先付款后拿貨”、“促銷員都由百思買公司雇用”、“產品按種類而非品牌進行陳列”的新方式打破了以往國內連鎖舊有的模式，從本質上來看，其實是做連鎖與經營顧客的區別。百思買帶來的產業鏈讓供貨商、消費者和自身三者之間實現了共贏，把經營風險放在自己身上，通過先進的模式把最優秀的產品和服務提供給消費者的同時促進了自身的快速發展，打造了鞏固型的“三角形發展模式”；而國內連鎖企業在快速擴張的同時，幾乎把經營風險都轉嫁給了制造企業，漫長的貨款占用抑制了制造企業的資金周轉，緩慢的資金流使這種占用供貨商貨款的模式逐漸失去活力，國內家電連鎖試圖一直用別人的錢發自己財，這種未站在全球市場高度做出的決定是短視戰略，缺少了任何一方的持久發展都將會破壞掉整條產業鏈的安全與完整，也使自身的可持續發展失去了依靠。
由于國內外企業關注焦點的不同，造成經營模式的差異。從百思買上海新店的創新模式來看，其關注的焦點是如何經營好顧客，這個顧客既包括消費者也包括供貨商，因為對一個沒有生產制造體系的流通終端來講，供貨商與消費者同等重要；國內家電連鎖企業關注的最大焦點是價格，通過各種收費方式向供貨商索取資金，犧牲供應鏈一方的利益來滿足另一方的利益，在經營過程中根本沒有創造出新的價值，只是拆東墻補西墻的資金流動，這種模式在當年的老百貨面前相當管用，因為老百貨只是在經營過程中惠及了自己的利益，而國內家電連鎖惠及了自己和消費者兩方的利益，但是百思買則惠及了產業鏈上各環節的共同利益。
百思買在中國市場開出的第一家店，其實是一種新業態的反應，當一種具有強大生命力事物出現的時候，數量的多少對其未來的發展根本沒有本質上的意義，因為雄厚的資金實力和外圍成功的軟經驗為其迅速裂變準備了可能。現在討論百思買的開店是否會對國內家電連鎖構成威脅已經成為過去，重要的是當外資軍團真正拿起槍瞄準我們的時候，什么會成為抵擋子彈的最好武器。顯然規模不是、現行的體制與模式也不是，真正的武器是同樣能發射出子彈的槍。
過去5年，崛起了一批以華致酒行、浙江商源的久加久博匯連鎖、名品世家酒業連鎖、橋西的酒藏儲連鎖等為代表的大型酒類連鎖企業，每一個企業都通過不同的商業模式，獲得了倍增式成長。但是，在這個熱潮背后，我們同時也發現，有很多酒類連鎖企業的規模性成長、規模性效益以及單店盈利能力并不是很理想。規模雖大但普遍單店薄弱、形式上聯為一體而實質上各自為戰、核心競爭優勢表現不突出等等。尤其是在進入市場經濟形式動蕩不安、受復雜、不確定性的因素所左右的2012年甚至到未來幾年，更為酒類連鎖企業的成長增加了很多不穩定的因素和潛在的戰略風險。若企業的經營決策者不能及時有效地識別出這些戰略風險和成長的困境，并采取行動策略進行化解，企業未來成長的空間必將會受到進一步的沖擊和影響。
酒類連鎖企業的八個成長困境
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足
第六，因戰略規劃能力欠缺
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出
突破酒類連鎖企業成長困境的
八個策略
第一，設計一個正確的商業模式
第二，制定一個清晰的戰略規劃
第三，選擇一個合適的店鋪位置
第四，完善一個合理的運營機制
第五，搭建一個暢通的信息平臺
第六，擁有一個關鍵的資源能力
第七，建設一支高效的運營隊伍
第八，形成一個核心的產品組合
酒類連鎖企業的八個成長困境
在研究酒類經營連鎖企業發展狀況的案例時，我們發現，酒類連鎖企業在成長過程中會普遍遇到的困境主要有以下八個方面：
第一，沒有對酒類連鎖企業進行清晰的戰略定位，戰略規劃能力薄弱，在發展戰略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主義上的錯誤；在競爭戰略上，因為大多數行動浮躁而表現出發展的漏洞，提煉不出酒類連鎖企業的核心競爭優勢，從而暴露了企業存在的“嘴尖皮厚腹中空，頭重腳輕根底淺”的軟肋。在品牌戰略上，會由于定位不清，很難在消費群體的心智中占有一席之位。
第二，沒有從酒類連鎖企業自身的實際狀況出發，在超越自己能力范圍之外，進行酒類連鎖商業模式的設計，導致經營模式不合理，沒有實力支撐模式的發展，或者競爭對手模仿企業所運用的商業模式，由于進入壁壘低，很容易就會被別人復制過去，或者被對手抓住弱點進行攻擊，導致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，標準化成為形式；在盈利模式上，單一突破簡單，而形成組合贏利卻很難。
第三，由于酒類連鎖企業的商業模式與戰略遠景規劃的核心只是放在了店面標準化經營上面，沒有考慮或者沒有能力與資本進行對接，在成長的過程中總是遇到發展瓶頸問題，在規模化發展上受到嚴重制約。
第四，酒類連鎖企業在信息化建設方面的經驗欠缺，不能夠很好地借助信息化管理平臺，進行系統化管理，從而導致信息化應用效率低下，影響到連鎖企業品牌價值的快速成長。
第五，酒類連鎖企業由于商業模式的創新不足，在客戶優勢價值上表現乏力，導致贏利格局不大，贏利點優勢不明顯，進而引起企業擴張速度慢，成本過高，造成持續盈利能力后勁不足的局面。
第六，因戰略規劃能力欠缺，在運營系統上，就很難制定出一套行之有效的標準化店面運營體系，以致在店面選址、規模等方面沒有可以參照的指導標準。相應地，在這樣的體系下，想一想，如何能培養起一支高績效的運營團隊？團隊執行出來的結果能有多大的價值產生？
第七，酒類連鎖企業的關鍵資源能力是決定企業能否走下去或者能走多遠的一個核心要素。如果關鍵資源能力不足，尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時，不管企業的商業模式有多么優秀，巧婦難為無米之炊之痛必將會阻擋企業前進、成長的步伐！
第八，品類組合嚴重不合理，重點不突出，找不到或者沒有能力掌控和經銷核心產品，不能形成一個合理的核心產品組合。
上述八個普遍性問題的存在，是很多酒類連鎖企業發展不起來的重要原因，也是酒類連鎖企業在發展過程中亟待解決的問題。對于這些問題，各酒類連鎖企業的決策者都或多或少地意識到，并且都在試圖想辦法進行規避，但是，往往都是因為以偏概全，一葉障目，沒有想到或者尋求不到合適的系統化解決方案，導致企業的發展“按下葫蘆浮起瓢”，問題仍然是接連不斷地出現。
突破酒類連鎖企業成長困境的八個策略
那么，作為酒類連鎖企業的決策者，到底應該如何規避掉上述的八個問題，找到對應的，有效地解決之道呢？
第一，設計一個正確的商業模式
一個商業模式的好與壞，決定著酒類連鎖企業成長方向的對與錯和戰略的成與敗，它指導著企業面對什么樣的消費群體，做什么業務，如何去開展業務，通過什么樣的策略和盈利模式，組合什么樣的資源去賺到錢等等一些業務的核心性問題。對于酒類連鎖來講，大部分都是從品牌商、經銷商的身份衍生出來的一項新的業務模式，其成長的路徑和方法與原有的業務模式有很大區別，但對于酒類經銷商來講，任何一種模式都不能獨立地割裂出來，獨自發展。所以，新舊業務模式的融合是酒類連鎖企業成長的一個主要特點。這就要求，酒類連鎖企業必須要在商業模式上下功夫進行提煉、總結和創新。筆者以為，首先，要有一個明確的戰略定位，所有業務的開展都要圍繞著這個戰略定位來開展。比如，華致酒行的“中國保真酒品連鎖銷售第一品牌”的戰略定位；石家莊橋西“酒藏儲”的“中國平價酒水連鎖”的戰略定位。其次，在業務模式上，是采用直營模式還是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有側重，以免在業務模式的運作過程中出現矛盾，產生沖突。這種現象在行業里表現的也比較突出，在同一區域上，往往會出現廠家直營店和當地經銷商、加盟店之間爭奪業務的現象，這不僅會影響到廠商關系，還會嚴重破壞渠道秩序和價格體系的穩定。最后，發現客戶價值，找到客戶的需求點，通過全新的體驗式營銷等一系列的服務策略幫助客戶滿足需求，實現價值。比如，蘇寧電器近期推出的“地區旗艦店模式”：推出全新一代實體零售門店：地區旗艦店。地區旗艦店經營品類涵蓋空調、冰箱、洗衣機、彩電、廚衛、生活電器、電腦、通訊、數碼、音像等，并集合創新商業設計、智能服務升級，營造出全新購物體驗，是蘇寧未來店面的主要形態。
第二，制定一個清晰的戰略規劃
有了正確商業模式，戰略規劃就有了一個可參照的標準。酒類連鎖企業的決策者在制定戰略前，一定要對行業的發展趨勢進行一下梳理，盡管很多老板對行業已經很熟悉，但是對未來趨勢的正確判斷，的確能夠決定公司的戰略愿景，目標應該處在一個什么樣的合理層面上和什么樣的業務組合是合理的等等。尤其是，在白酒增長模式、消費模式都發生重大變化的市場環境下，必須要剔除掉跨越式發展，爆發性增長等躁動的心理，一定要結合眼下的狀況和對未來發展趨勢的冷靜判斷，對自己企業未來的發展有一個理性的、正確的定位；一定要正確識別出自己的企業主要面臨的挑戰和發展機會，看競爭對手哪些地方是成功的，哪些地方是失敗的，對我們有什么樣的借鑒和啟發。我們的業務模式會否比他們有競爭優勢，列舉出實施成功的關鍵因素都有什么。
第三，選擇一個合適的店鋪位置
建店開店流程能否標準化是左右一個酒類連鎖企業經營成功與否的關鍵，也是進行規模化擴張、專業化發展和統一化管理的核心問題。那么，如何選擇一個又一個連鎖網點的合適位置就成為擺在決策者面前的一項重要任務。我們都知道，店鋪的位置的選擇在很大程度上是和廠家、經銷商的戰略意圖有著很大關聯的。店鋪的角色定位決定什么樣的位置選擇：是代表企業形象和品鑒體驗基地的旗艦店，還是以銷售業績和利潤回報為核心的普通店、衛星店。
酒類連鎖企業的規模化發展，需要成功打造出一些令加盟商和消費者都信服的標準化樣板店，這樣才能形成一個有針對性的、有效的標準化體系，只有通過這個體系才能設計出我們所希望的運營模式。
第四，完善一個合理的運營機制
酒類連鎖企業的管理制度完善與否，與之匹配的流程合理與否，表單化的管理是否流于形式等等類似于這樣的問題，都在考驗著企業的運營機制。如果運營機制不完善，建店開店就會面臨著管理混亂，形不成真正的標準化，做不到迅速復制。所以，要完善一個合理的運營機制，必須要解決掉上面的這些問題。辦法就是：要結合市場和企業、經銷商的實際情況，量身設計一系列建店開店的標準化運營手冊。從選址、建店開店到人員招聘、培訓和督導檢查，贏利分析、組織結構的設計等等都進行規范化、流程化和標準化。
第五，搭建一個暢通的信息平臺
渠道業態發展的越來越多樣化，消費者購買行為和消費方式的不斷改變以及各種品牌營銷策略的推陳出新，促銷活動一個接一個的開展等等很多因素都在要求企業必須要搭建一個暢通無阻的信息化溝通平臺，盡可能地降低因為信息的不對稱對銷售產生的負面影響。這點對于酒類連鎖企業來講尤為重要。
信息化平臺是酒類連鎖企業尋求解決方案的一個窗口，不僅能夠通過總部集中管理，實現規模化發展，也能夠滿足區域差異化的管理要求，通過這個平臺，還能夠掌握商品的進銷存的動態變化，幫助企業進行商品結構的優化、及時調整價格和推出促銷策略等等，更重要的是，能夠洞察到客戶的真正需求和掌握到其消費行為的變化，可以有針對性地開展一對一的個性化服務。通過這個平臺，還可以開展電子商務，進行線上業務和線下業務進行結合，在趨勢來臨之初就把握好發展的趨勢，為未來的發展贏得先機。
第六，擁有一個關鍵的資源能力
不管企業的商業模式有多么優秀，戰略計劃有多么宏偉，店鋪位置如何處于黃金區位，運營機制如何完善，信息如何暢通，如果在關鍵資源能力上存在重大欠缺，那么企業可能就會面臨著走不下去的風險。尤其是，當企業的資金鏈出現嚴重不足的問題時。所以，在決定要走連鎖化發展戰略之路時，必須要想清楚，你的關鍵資源能力能否足以支撐你走下去。如果不能，一定要考慮，把現有的資源聚焦起來，形成合力，從點上進行突破。
第七，建設一支高效的運營隊伍
連鎖經營人才在酒類行業里面是比較稀缺的資源，要想建立一支高效的運營隊伍具有一定的挑戰性，但還是有一些方法的。1·制定一個有吸引力的人才引進機制。2·尋找行業外連鎖經營的人才加盟。3·與專業連鎖機構進行咨詢業務合作，通過其發掘人才。4·內部培訓和外部培訓相結合，以內部重點培養為主。5·從競爭對手處挖高手加盟。
第八，形成一個核心的產品組合
石家莊橋西董事長趙新想認為，做酒類連鎖經營，做好產品組合是關鍵。要“有所為，有所不為”。這是吸引消費者贏利的關鍵因素。的確，酒類連鎖經營企業沒有核心產品組合，就沒有競爭優勢，那么，成長就會成為一個問題。所以，我們看到，國內崛起的這些強勢的酒類連鎖企業，每一家企業都擁有自己的戰略核心產品，華致酒行擁有以五糧液年份酒為核心的眾多的產品組合群。在行業受到沖擊的今天，優質的產品體系凸顯出它的優勢，在盈利模式和售后服務體系方面表現出了它的與眾不同之處。
一、特許經營作為一種商業模式的主要特征
本質而言，特許經營是連鎖經營的一種形式，在這一形式許人將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予受許人使用，受許人按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許人支付相應的費用。正由于特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。
特許經營作為一種商業經營模式，其特征與其它經營模式相比，具有本質的區別。
1、特許經營是以知識為手段進行擴張的企業發展模式。企業的擴張需要有必備的資源作為基礎和后盾，擴張的最終結果也是為了形成擁有更多資源的局面。因此，資源問題成為企業擴張的核心。在知識經濟時代，知識是最為重要的資源，成為凝聚其它資源的核心競爭力。在特許經營中，特許人作為知識生產者具有知識壟斷的競爭優勢，利用知識的非重復性、可復制性、可消費性和可學習性，對外開展特許經營方式擴張。因而，特許經營的擴張手段是知識而非大家所熟知的資本。
2、特許經營是以經營管理權控制所有權的一種組織方式。現代企業，特別是法人治理結構中都是所有權控制管理權，管理者受制于人。而特許經營不同，受許人投資且擁有所有權，雖然特許人無法控制受許人的財產，但管理的權利卻由
特許人掌握，在特許人的統一管理下，受許人經營。
3、特許經營是業務流程不斷再造的一個過程。特許經營的實質是對成功的克隆，這就要求特許經營的管理在簡單化（simplification）、標準化（standardization）和專業化（specialization）的“3S原則”下，對業務流程
進行分析、提煉與優化，形成可傳播、可轉讓的知識，而這個過程本身就是一個不斷對業務流程進行再造的過程。
4、特許經營是一個戰略聯盟性的雙贏商業機會。戰略聯盟是指企業與資源產權者或擁有者之間的戰略性合作，是企業間協作關系的升華與提高。在特許經營這一聯盟中，受許人利用特許人已經市場驗證成功的產品或經營模式來發展自己的事業，對其而言，特許經營是創業模式；而特許人則利用受許人的資金和人力資源來拓展自己的網絡，提高市場占有率，對其而言，特許經營是發展模式。總之，特許經營要取得成功，關鍵在于特許人和受許人的通力合作，共同發展。
二、我國特許經營的發展現狀與問題
我國的特許經營萌芽于20世紀80年代末，經過十多年的發展，特許經營這種經營模式已越來越受到我國商界的認同，尤其是近幾年，發展勢頭有所加大，但是繁榮背后的問題卻不容樂觀。
1、我國的特許經營仍處于起步階段，經營規模小，地區、行業發展不平衡。據2002年的數據統計，我國特許經營企業加盟店超過500個的還沒有，絕大多數都在本省、本市發展，跨省市發展還是個別現象，跨國經營更是少的可憐。在規模上，我國零售業規模最大的連鎖企業華聯超市加盟店雖達455個，但與加盟店上萬家的西方連鎖企業相比，實在無法相提并論。就經營額而言，全國特許經營額為200億人民幣，只占美國的1/400左右，占我國社會零售總額的0.5%左右。
2、特許經營中，品牌建設顛倒。品牌是發展特許經營的重要條件，特許經營的本質意義是充分展現品牌在市場上的核心競爭優勢,使品牌以最快的速度占領市場。從國外經驗看，一些特許組織都是在創出品牌知名度，具有成熟的品牌形象后才開始涉足特許經營，例如，“肯德基”在進入中國之前,已是享譽世界的知名品牌，如果沒有知名度較高的企業和產品作支撐，沒有消費者對品牌的認同,特許權就毫無使用價值，也很難吸引到加盟者。而在我國，品牌價值不高，不為消費者所知，就盲目進行特許經營，誤認為特許經營本身就是一塊金字招牌,只要搞特許就會招攬到顧客，并且狂想以此提高品牌價值，這一點是行不通的。我國企業的通病是不重視品牌建設，也是開展特許經營需要重點解決的難題之一。
3、特許經營管理不善。特許經營是現代企業經營的一種高級形態，對特許商來說，最重要的資源除了品牌，就是成熟而規范的管理模式了，特許商的管理模式必須是先進的、標準化的，并且可以按照其規范加以推廣，“克隆”出一個個新的加盟店。而我國的特許經營好象只是單單地追求統一的商號，統一的裝修，統一的產品而已，據調查，近30%的企業沒有加盟手冊，20%的沒有運營手冊，即使有手冊的加盟店也沒有有效的貫徹和執行，更談不上現代化的公司治理結構、人才培養、物流配送和戰略經營等。亞細亞、紅高粱和北京爆烤鴨等，都是紅紅火火一時而因管理不善最終曇花一現。
4、投資者也不夠理性，跟風冒進。不可否認，在市場機會轉瞬即逝、千變萬化的今天，依靠自我積累式的成長就自然會冒許多因時間延續而產生的風險，但特許經營的擴張模式卻解決了這一問題，它通過借用受許人的所有資源得以在短期內成功地實現企業擴張。因此，特許經營很容易被許多意欲擴張企業而又缺少相應資源的人們看作是實現企業擴張的高效模式。但是，很多投資者在對特許者人的品牌、管理經驗等一知半解的情況下，不對目標市場進行充分的調查，盲目加入特許體系，也導致自身投資的失敗。
三、發展我國特許經營的對策
1、提高認識，加強引導。特許經營在我國還是一個新生事物，因此，政府和理論界必須加大宣傳推廣力度，介紹特許經營的相關理論，推廣國內外特許經營企業的成功經驗，提高企業和經營者的認識。同時，也應該指出，世界上并不存在百分之百保證獲利的經營方式，特許經營不是企業的萬能營銷模式，加盟特許經營并不意味著肯定就能賺錢，只不過擁有更有把握的獲利機會，不等于沒有風險。
2、內部持股等現代化的經營管理模式。進行特許經營體系的內部持股，即特許企業和受許企業不再是簡單的合作，而是互相持股。各受許企業以其投入資本入股，成為特許企業的股東，建立現代的企業管理模式。同時，特許企業加大受許企業的人才培養、技術設備、物流配送等工作。
3、建立部分直營連鎖，為特許連鎖提供動態經驗。雖說特許經營有樣板店參考，但畢竟連鎖店與樣板店有著不同的市場環境，因此，特許企業在一個較為陌生的地區開始特許前，最好從開設直營店開始的，待直營店經營穩定，總部積累了豐富的經驗后，才開始采用特許經營的模式進行本地區的快速擴張。
4、重點扶持名牌商品和名牌企業的發展。因為只有名牌商品和名牌企業才能實現低成本快速擴張，才能把特許經營業務帶向全國。所以，既要給他們貸款和稅收方面的優惠，還要在名牌的保護、宣傳、發展方面創造有利的環境，如在名牌商標和商號的注冊登記、打擊假冒偽劣的執法的力度等方面都應有所體現。對一些民族品牌、優秀老字號、傳統特色店要重點扶持，鼓勵開展特許經營業務，為他們走向全國、走向國際市場創造條件。
關鍵詞：新型科研機構；科技創新；運行機制；創新體系
1 新型科研機構的內涵
新型科研機構的產生，其本身就是一種制度創新，這種創新不僅體現在靈活的運行機制、高效的管理機制上，在其形成和發展中也有諸多可圈可點的案例。政府層面提出的新型科研機構是新時期深化科技體制改革的“尖兵連”，是一批具有國際一流研發實力的、集科技創新與產業化于一體的領軍型創新機構[1]。曾國屏和林菲對深圳新型科研機構進行了細致分析[2]。他們發現，深圳90%以上的研發機構、研發人員、研發資金、發明專利都來源于企業，以深圳清華大學研究院等為代表的新型科研機構，更可將其劃分到創業型科研機構序列中。
新型科研機構在聚焦核心研究領域方面，不僅注重與自身定位相關的國際前沿技術的研發，還加強了與相關學科之間的融合發展，形成科研“兩條腿”走的發展思路。在此基礎上，各個新型科研機構加強同國內知名大學、科研機構和企業的合作與交流，還加強國際一流科研機構的合作。這些新型科研機構以科學發現、技術發明和產業發展為基本理念，創立了“三發聯動”的新型科研格局[3]。實際上，這也契合了當代科學、技術和產業融合發展的趨勢，有效促進了新型科研機構體制機制創新，為傳統科研機構改革提供了積極示范作用。
2新型科研機構的特點
新型科研機構還具有以下共同點。區別于傳統科研機構，新型科研機構的第一個共同點在于其考核目標或者內容不同，新型科研機構創新績效評價不僅要考察科研成果，如科技論文、專利數量和種類、獎勵級別等內容，更加關注孵化高新技術企業、創造社會財富、服務區域創新體系以及促進區域經濟社會全面發展的能力和效率。事實上，之所以新型科研機構創新績效評價的目標呈現多元化的特點，與新型科研機構的創立成員以及組織形式有關。由于新型科研機構是官、產、學、研、資五種力量的結合，各利益相關方勢必會突出其發展目標或者利益實現途徑，因此，新型科研機構多元化的績效考核就不足為奇了。
第二個共同點在于新型科研機構均采用市場化運作模式，也即采用商業運營模式，實行自主經營、自負盈虧。實踐證明，市場化運作模式是最有效率的組織運行模式，這種模式不僅具有較強的組織激勵效應，還具有較為靈活的經營模式、高效的管理機制，特別是在為自身發展找出路的過程中，表現出極大的生命力，如在投融資方面，能夠有效引入金融資本，為科技創新、科技成果的快速產業化、孵化高新技術企業、培養高層次人才等提供強大的資金保障。
第三個共同點在于新型科研機構堅持產學研一體化，真正實現了從科學研究到科技成果產業化再到高新技術企業孵化一條龍的科技創新鏈條，將科學研究、技術開發、企業孵化橫貫其中，從根本上解決了科學研究與市場需求“兩張皮”的問題，為新型科研機構的存在以及可持續發展提供了助力和保障。
3 新型科研機構孵化高新技術的運行機制
新型科研機構與傳統科研機構存在明顯的不同：一是在編制管理上，新型科研機構雖然享受事業編制和一定的事業費，但是整個事業編制并不是與某個人捆綁，取而代之的是統籌使用，這在管理體制上為新型科研機構提供了一定的組織保障，也留有極大地的組織變動靈活性，特別是對科研人員管理具有極大的激勵效果。二是新型科研機構集創新創業創富于一體，打破傳統創新觀念的束縛，在管理機制、科研機制、激勵機制三個方面均有重大創新。從創立宗旨到發展理念，從科學發現、技術發明和產業發展的“三發”聯動，到帶學科、帶產業、帶人才的“三帶”發展機制，從終身聘用制到合同制、匿薪制、末位淘汰制、動態考核制等人力資本管理制度的轉換，新型科研機構的運作都顯示著極為強大的活力。
新型科研機構在運作模式上的特點集中體現在其資本運作和商業模式的導入上。新型科研機構在科技成果產業化過程中，特別重視資本要素的引入和商業化運作。從深圳新型科研機構運作特點看，新型科研機構在科學研究之初就重視科研成果的轉化率，這是傳統科研機構科技與經濟“兩張皮”所不能比擬的，正是得益于新型科研機構的特殊體制機制，使得整個科技成果產業化、市場化運作更富有效率性。在這一過程中，新型科研機構一方面積極引入產業資本、風險資本等資本要素，另一方面借鑒成熟的商業模式，推動科技成果的高效轉化。這也使得新型科研機構在科研、產業化、資本融資三個平臺搭建上，能夠實現科研、產業和資本的良性互動，借助企業這一載體形成一個“資金―科研―企業―資本市場―發展資金”的價值增值循環體系，從根本上解決了長期困擾科研機構資金短缺的問題。
新型科研機構堅持以市場化為導向，采取自主經營、自負盈虧的商業模式，為科技成果的快速產業化探索出一條全新的出路：即堅持官產學研一體化，建立“科學研究―技術發明―產業化發展―高新技術企業孵化”于一體的市場化運作模式。新型科研機構將研發、開發、產業化等同步進行，形成良性互動的良好局面。這種運作模式，不僅從根本上解決了科研機構脫離市場的弊病，還從源頭上找到了產業化發展的方向，為高新技術企業的成功孵化提供保障。實踐證明，新型科研機構運作模式的選擇符合當今我國經濟發展的需求，符合科技管理體制改革的方向，對我國區域創新體系的完善和壯大具有重要促進作用。
參考文獻：
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[2]曾國屏，林菲.創業型科研機構初探[J].科學學研究，2014，32（2）：242-249.
[3]何慧芳，龍云鳳.國內新型科研機構發展模式研究及建議[J].科技管理研究，2014（7）：16-19.
翁心剛 (2004-5-13 10:10:18)
隨著中國經濟的快速發展和經濟全球化步伐的加快，商品貿易規模迅速擴大，物資空間移動的廣度和深度也隨之擴展，因而對于物流活動的效率、物流的快速反應能力以及信息化程度都提出了更高的要求。同時，物流需求的個性化、多樣化和高度化，要求物流服務企業必須不斷改進和優化企業的經營模式，有針對性地開發新型物流服務，以適應物流市場的變化，提高企業的競爭力。
現代物流企業是指以現代物流理念為指導，采用現代物流的組織方式和現代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業。現代物流企業在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化的顯著特征區別于傳統物流企業。
現代物流企業的經營模式是物流企業在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業務運作方式。經營模式是企業盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業核心競爭力的體現，物流企業經營模式的研究，對于傳統物流企業向現代物流企業轉變尋找新的思路具有重要意義。
一、中國物流企業經營現狀
隨著我國物流業的快速發展，物流市場出現了多種類型的物流企業，傳統運輸、倉儲、貨代企業開始向物流領域拓展，新興物流企業大量涌現。國外物流企業也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業形成了多種類型物流企業共同發展的格局。但與物流業發達的國家相比，我國物流業仍處在發展初期，物流企業發展還很不成熟，主要體現在現代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現代物流服務模式的開拓創新。
據有關機構統計，近年來，我國新增物流企業的數量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業和機構，但從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業卻寥寥無幾。據中國物流采購聯合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業規模較小，在調查的50多家企業中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力。現代物流的本質是服務，物流企業的目標就是要滿足貨主企業向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般外，還希望物流企業提供物流網絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數企業可以提供此類物流增值服務。調查數據表明，國內第三方物流企業收益的85%來自基礎，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。
從表面上看，物流企業存在的問題主要體現在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發現，造成這種現象的原因是物流企業缺乏對現代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。
二、先進物流企業的經營模式分析
以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業，積極適應市場需求變化和應對國外企業的沖擊，結合自身優勢，在開展現代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數十家先進的物流企業，掌握大量企業經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。
1．物流服務延伸模式
所謂物流服務延伸模式，是指在現有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業在完成貨物的線路運輸之后，根據客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統物流企業來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。
2．行業物流服務模式
行業物流服務模式是通過運用現代技術手段和專業化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業領域內，提供全程或部分專業化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業領域，然后對這個行業進行深入細致的研究，掌握該行業的物流運作特性，提供具有特色的專業服務。行業物流服務模式集企業的經營理念、業務、管理、人才、資金等各方面優勢于一體，是企業核心競爭力和競爭優勢的集中體現。
商業運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業或項目的具體特征，才能提供專業化的物流服務。實際上，行業物流服務模式體現了細分物流市場的特征。物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。在全球，也只有極少數企業能進行所有種類物流服務的現代物流企業。絕大多數物流企業都可采用目標集聚戰略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。
在國內，行業物流服務是近年來我國物流市場發展的一個趨勢，服裝、家電、醫藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。
3．項目物流服務模式
項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業實力。“中外運物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業務經營網絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。
4．定制式物流服務模式
定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環節的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協調等在內的其他服務。現代物流服務強調與客戶建立戰略協作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業有穩定的業務，而且能節省企業的運作成本。物流企業可以根據客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。
北京星網物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網工業園內，將園區內諾基亞的區域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區內企業的供應鏈成本，實現低成本運營目標。
5．物流咨詢服務模式
物流咨詢服務模式是指利用專業人才優勢，深入到企業內部，為其提供市場調查分析，物流系統規劃、成本控制、企業流程再造等相關服務的經營模式。企業在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業整合業務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區別于一般倉儲、運輸企業的簡單化服務，有助于增強企業的競爭力。
在具體的業務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業專家、大客戶代表、作業管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰略合作伙伴關系，相互合作、共同發展的業務運作模式具有良好的發展前景。
6．物流管理輸出模式
物流管理輸出模式是指物流企業在拓展國內企業市場時，強調自己為客戶企業提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業接管客戶企業的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業原有設備、網絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式
（1）系統接管客戶物流資產：如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業在該地區又需要建立物流系統，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。
（2）與客戶合資成立物流公司：物流企業與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業物流公司的資本和技能，使物流企業在物流服務市場競爭中處于有利地位。
招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發展現狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸到合資公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節省物流成本近700萬元。
7．物流連鎖經營模式
物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業模式，可以迅速的擴大企業規模，實現匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業內部，可以利用互聯網技術建立信息化的管理系統，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業務操作，為客戶提供全程的物流服務。
錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業中加盟連鎖的經營理念引入到物流業，創造出了以現代網絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業規模。
8．物流戰略聯盟模式
物流聯盟模式是指物流企業為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業，尤其是中小型民營企業的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業競爭，因此，中小型物流企業的發展方向是相互之間的橫向或縱向聯盟。這種自發的資源整合方式，經過有效的重組聯合，依靠各自的優勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業規模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規模優勢和信息網絡化，實現供應鏈全過程的有機結合，從而使企業在物流服務領域實現質的突破，形成一個高層次、完善的物流網絡體系。在戰略聯盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現企業的精簡高效，從而提高企業的競爭能力和生存能力。
廣州海元物流公司就是中小型物流企業戰略聯盟的成功典范，它是由31家優秀的專線運輸公司資產重組后建立的現代化物流企業，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區域。“海元模式”是中小型企業向現代物流企業發展過程中創造的一種新模式，為中小型物流企業做大做強提供了借鑒。
三、對物流企業經營模式的幾點思考
1．經營模式是物流企業成功的關鍵
在物流市場被普遍看作是具有良好發展前景的市場以后，進入物流行業的企業數量逐年增多，行業內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續開放了部分物流市場，一些跨國物流企業，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰。今后的五至十年，將是我國物流企業發展的關鍵時期，物流行業將重新洗牌。通過企業之間的競爭將導致相當一部分企業由于缺乏創新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業整合、重組，將會在各個地區產生若干家大型的現代物流企業。其中，有的將會成為具有全國性物流網絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業。
前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創新精神和敏銳市場洞察力的企業成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業獲得盈利的基礎，同時也是企業核心競爭力的體現。傳統儲運企業向現代物流企業轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業的經營模式，傳統儲運企業才真正完成了轉變。
2．經營模式是現代物流服務理念的體現
隨著社會經濟快速發展，顧客需求呈現多樣化和復雜化的趨勢，企業對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規律，以便提供精確的物流服務。經營模式體現了物流企業的現代物流服務理念，企業在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。
行業物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業或具體項目，物流服務是建立在對目標行業或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰略聯盟模式體現了物流企業間橫向聯合或縱向聯合的經營思想，通過行業內部的整合，實現優勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業各自的特點，以及資源優勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。
3．經營模式的選擇要結合物流企業實際
現代物流企業是指以現代物流理念為指導，采用現代物流的組織方式和現代物流技術，為客戶提供有利于降低物流成本和提高物流合理化水平的綜合服務型物流企業。現代物流企業在經營理念、運作模式、服務內容、信息化程度、物流技術、企業制度等方面都有較高的要求，以反應快速化、服務系列化、作業規范化、目標系統化、手段現代化、組織網絡化的顯著特征區別于傳統物流企業。
現代物流企業的經營模式是物流企業在生產經營中應用物流功能要素進行生產經營并獲得收益的業務運作方式。經營模式是企業盈利的基礎，只有具備了一個成功的經營模式，企業才可能獲得盈利。物流經營模式是物流企業核心競爭力的體現，物流企業經營模式的研究，對于傳統物流企業向現代物流企業轉變尋找新的思路具有重要意義。
一、中國物流企業經營現狀
隨著我國物流業的快速發展，物流市場出現了多種類型的物流企業，傳統運輸、倉儲、貨代企業開始向物流領域拓展，新興物流企業大量涌現。國外物流企業也看好中國的物流市場，加快在中國市場的拓展速度。物流業形成了多種類型物流企業共同發展的格局。但與物流業發達的國家相比，我國物流業仍處在發展初期，物流企業發展還很不成熟，主要體現在現代物流理念淡薄，經營觀念落后，缺乏現代物流服務模式的開拓創新。
據有關機構統計，近年來，我國新增物流企業的數量每年以16%—25%的速度增長，目前全國已有70萬家與物流有關的企業和機構，但從網絡、功能、管理、服務、業績等方面綜合評估，真正實力超群的，具有競爭力的企業卻寥寥無幾。據中國物流采購聯合會和美智管理顧問公司所做的第三次物流市場調查報告顯示：中國的第三方物流企業規模較小，在調查的50多家企業中沒有一家擁有超過2%的市場份額。究其原因，就在于我國的物流企業的功能單一，增值服務薄弱，缺乏滿足客戶的個性化物流需求的能力。現代物流的本質是服務，物流企業的目標就是要滿足貨主企業向其客戶提供物流服務的需要，因此無論是在服務能力上，還是在服務質量上都要以貨主滿意為目標。隨著工商企業物流理念的成熟，他們在要求提供運輸、倉儲等一般外，還希望物流企業提供物流網絡設計、庫存管理、訂貨管理、流通加工、定單處理、信息服務等一系列的增值服務。然而，國內只有極少數企業可以提供此類物流增值服務。調查數據表明，國內第三方物流企業收益的85%來自基礎，諸如運輸管理和倉儲管理等，增值服務及物流信息服務等的收益只占15%。
從表面上看，物流企業存在的問題主要體現在服務內容單一，物流手段落后，信息化程度低等方面，但通過進一步分析不難發現，造成這種現象的原因是物流企業缺乏對現代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經營模式。
二、先進物流企業的經營模式分析
以中遠物流、中外運物流、招商局物流為代表的一批中國先進物流企業，積極適應市場需求變化和應對國外企業的沖擊，結合自身優勢，在開展現代物流服務的過程中探索出了很多具有代表性的經營模式。筆者走訪調研了數十家先進的物流企業，掌握大量企業經營運作方面的第一手資料，在此基礎上總結了八種具有借鑒意義的模式。
1．物流服務延伸模式
所謂物流服務延伸模式，是指在現有物流服務的基礎上，通過向兩端延伸，向客戶提供更加完善和全面的物流服務，從而提高物流服務的附加價值，滿足客戶高層次物流需求的經營模式。如，倉儲企業利用掌握的貨源，通過購買部分車輛或者整合社會車輛從事配送服務；運輸企業在完成貨物的線路運輸之后，根據客戶的要求從事貨物的臨時保管和配送。這種模式對于從事單一功能物流服務的傳統物流企業來說，不僅可以拓展物流服務的范圍，而且達到提高物流服務層次的目的。
2．行業物流服務模式
行業物流服務模式是通過運用現代技術手段和專業化的經營管理方式，在擁有豐富目標行業經驗和對客戶需求深度理解的基礎上，在某一行業領域內，提供全程或部分專業化物流服務的模式。這種經營模式主要特點是將物流服務的對象分為幾個特定的行業領域，然后對這個行業進行深入細致的研究，掌握該行業的物流運作特性，提供具有特色的專業服務。行業物流服務模式集企業的經營理念、業務、管理、人才、資金等各方面優勢于一體，是企業核心競爭力和競爭優勢的集中體現。
商業運作方式決定著物流服務方式，只有深入掌握了目標行業或項目的具體特征，才能提供專業化的物流服務。實際上，行業物流服務模式體現了細分物流市場的特征。物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢，成為這些行業的物流服務專家。在全球，也只有極少數企業能進行所有種類物流服務的現代物流企業。絕大多數物流企業都可采用目標集聚戰略，進行準確的市場定位，各有側重地展開各具特色的物流服務。
在國內，行業物流服務是近年來我國物流市場發展的一個趨勢，服裝、家電、醫藥、書籍、日用品、汽車、電子產品等行業或領域紛紛釋放物流需求，極大的豐富了物流市場。
3．項目物流服務模式
項目物流是指為具體的項目提供全程物流服務的模式。這類需求主要集中在我國一些重大的基礎設施建設項目和綜合性的展會、運動會中，如三峽水電站、秦山核電站、國家體育館等基建項目以及奧運會、展覽會等大宗商品的運輸物流服務，實施這種模式的物流企業必須具備豐富的物流運作經驗和強大的企業實力。“中外運物流”在項目物流方面取得了不菲的成績，長期以來，中外運在國內外建設起完善的業務經營網絡，在為國內各大外貿公司提供全面運輸管理服務的同時，為國家重點工程項目的生產物資實行國際多式聯運，同時為我國大型國際展覽會、博覽會和運動會承擔物品運輸任務，取得了一定的成功經驗。
4．定制式物流服務模式
定制物流服務是指將物流服務具體到某個客戶，為該客戶提供從原材料采購到產成品銷售過程中各個環節的全程物流服務模式，涉及到儲存、運輸、加工、包裝、配送、咨詢等全部業務，甚至還包括訂單管理、庫存管理、供應商協調等在內的其他服務。現代物流服務強調與客戶建立戰略協作伙伴關系，采用定制式服務模式不僅能保證物流企業有穩定的業務，而且能節省企業的運作成本。物流企業可以根據客戶的實際情況，為其確定最合適的物流運作方案，以最低的成本提供高效的服務。
北京星網物流中心是由“金鷹公司”（MSAS和Sinotrans在1996年成立的合資公司）專門為諾基亞公司興建的物流設施，它坐落在諾基亞星網工業園內，將園區內諾基亞的區域供應商和制造廠商緊密的連接在一起，通過“金鷹公司”提供的無縫隙供應鏈解決方案，降低整個園區內企業的供應鏈成本，實現低成本運營目標。
5．物流咨詢服務模式
物流咨詢服務模式是指利用專業人才優勢，深入到企業內部，為其提供市場調查分析，物流系統規劃、成本控制、企業流程再造等相關服務的經營模式。企業在為客戶提供物流咨詢服務的同時，幫助企業整合業務流程與供應鏈上下游關系，進而提供全套的物流解決方案。企業通過物流咨詢帶動其他物流服務的銷售，區別于一般倉儲、運輸企業的簡單化服務，有助于增強企業的競爭力。
在具體的業務運作中，可以采用大客戶經理負責制來實施物流咨詢服務。大客戶經理要針對每個客戶的不同特點，成立獨立的項目組，組織行業專家、大客戶代表、作業管理部門、項目經理等人員，從始至終負責整個項目的銷售、方案設計與服務實施，保證項目的實施效果，提高客戶滿意度。實踐證明，這種站在客戶角度考慮問題，與客戶結成長期的戰略合作伙伴關系，相互合作、共同發展的業務運作模式具有良好的發展前景。
6．物流管理輸出模式
物流管理輸出模式是指物流企業在拓展國內企業市場時，強調自己為客戶企業提供物流管理與運作的技術指導，由物流企業接管客戶企業的物流設施或者成立合資公司承擔物流具體運作任務的服務模式。采用管理輸出方式時，可有效減少客戶企業內部物流運作與管理人員的抵制，使雙方更好的開展合作。采用物流管理輸出模式時，可以利用客戶企業原有設備、網絡和人員，大幅減少投資，并迅速獲取運作能力，加快相應市場需求的速度。在運作時，可以有兩種方式
（1）系統接管客戶物流資產：如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產，而物流企業在該地區又需要建立物流系統，則可以全盤買進客戶的物流資產，接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后，物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務，通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。
（2）與客戶合資成立物流公司：物流企業與客戶共建合資物流公司的方式，既使客戶保留物流設施的部分產權，并在物流作業中保持參與，以加強對物流過程的有效控制；又注入了專業物流公司的資本和技能，使物流企業在物流服務市場競爭中處于有利地位。
招商局物流集團與青島啤酒股份有限公司的合作便是物流管理輸出模式的一個成功案例，招商局物流集團通過對青啤發展現狀和其他多方信息的分析，結合青啤自身擁有大量物流設施、設備與人員的實際情況，提出與青啤成立合資物流公司，購買或租賃青啤原有物流設施、設備，并接收青啤原有運作和管理人員。這種模式確保了招商局物流能夠將其較為先進的現代物流理念、員工分配制度、操作流程的再造方法，漸進地、完整地灌輸到合資公司的物流管理中。合資公司開始運作的三周時間內，青啤原有車輛利用率就提高了60%，每年僅公路運輸就將為青啤節省物流成本近700萬元。
7．物流連鎖經營模式
物流連鎖經營是指特許者將自己所擁有的商標（包括服務商標）、商號、產品、專利和專有技術、經營方式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同的規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應費用的物流經營形式。物流連鎖經營借鑒了成功的商業模式，可以迅速的擴大企業規模，實現匯集資金、人才、客戶資源的目標，同時在連鎖企業內部，可以利用互聯網技術建立信息化的管理系統，更大程度的整合物流資源，用以支持管理和業務操作，為客戶提供全程的物流服務。
錦程國際物流集團從2000年開始物流連鎖經營的嘗試，將商業中加盟連鎖的經營理念引入到物流業，創造出了以現代網絡技術為支持，以加盟連鎖的形式進行物理網絡擴張的經營模式，使公司迅速匯集了資金、人才和客戶資源，擴大了企業規模。
8．物流戰略聯盟模式
物流聯盟模式是指物流企業為了達到比單獨從事物流服務更好的效果，相互之間形成互相信任、共擔風險、共享收益的物流伙伴關系的經營模式。國內物流企業，尤其是中小型民營企業的自身力量薄弱，難以與大型跨國物流企業競爭，因此，中小型物流企業的發展方向是相互之間的橫向或縱向聯盟。這種自發的資源整合方式，經過有效的重組聯合，依靠各自的優勢，可以在短時間內形成一種合力和核心競爭力。同時在企業規模和信息化建設兩個方面進行提高，形成規模優勢和信息網絡化，實現供應鏈全過程的有機結合，從而使企業在物流服務領域實現質的突破，形成一個高層次、完善的物流網絡體系。在戰略聯盟的實施過程中，可以將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加價值低的功能虛擬化。虛擬經營能夠在組織上突破有形的界限，實現企業的精簡高效，從而提高企業的競爭能力和生存能力。
廣州海元物流公司就是中小型物流企業戰略聯盟的成功典范，它是由31家優秀的專線運輸公司資產重組后建立的現代化物流企業，在全國擁有376個分公司，并且建立了海元物流信息系統，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶等服務區域。“海元模式”是中小型企業向現代物流企業發展過程中創造的一種新模式，為中小型物流企業做大做強提供了借鑒。
三、對物流企業經營模式的幾點思考
1．經營模式是物流企業成功的關鍵
在物流市場被普遍看作是具有良好發展前景的市場以后，進入物流行業的企業數量逐年增多，行業內部的競爭日趨激烈，而且競爭已經由單純的價格競爭開始走向服務質量和服務層次的競爭。此外，我國加入WTO以后，已經陸續開放了部分物流市場，一些跨國物流企業，如馬士基、UPS等相繼進入中國，國內的物流企業面臨著來自跨國物流公司和國外物流資本的挑戰。今后的五至十年，將是我國物流企業發展的關鍵時期，物流行業將重新洗牌。通過企業之間的競爭將導致相當一部分企業由于缺乏創新而被淘汰出局；那些經得起市場考驗的企業則會打牢市場根基，確立自身在市場中的地位。通過企業整合、重組，將會在各個地區產生若干家大型的現代物流企業。其中，有的將會成為具有全國性物流網絡，能夠提供綜合物流服務的第三方物流企業。
前面所述的幾種經營模式，便是那些具備勇于開拓創新精神和敏銳市場洞察力的企業成功經驗的總結。這說明，經營模式已經成為影響企業經營成敗的重要因素，成功的經營模式是企業獲得盈利的基礎，同時也是企業核心競爭力的體現。傳統儲運企業向現代物流企業轉變，目標就是尋求一種新的盈利模式，只有找到了適合于企業的經營模式，傳統儲運企業才真正完成了轉變。
2．經營模式是現代物流服務理念的體現
隨著社會經濟快速發展，顧客需求呈現多樣化和復雜化的趨勢，企業對于物流服務的準時性、及時性、全面性的要求越來越高。這就要求物流企業針對客戶的經營特點提供個性化的服務。因此，在提供服務時，要仔細分析客戶的需求，了解客戶的經營規律，以便提供精確的物流服務。經營模式體現了物流企業的現代物流服務理念，企業在為顧客提供物流服務的過程中，必須站在客戶的立場上思考物流合理化問題。
行業物流服務模式和項目物流服務模式將物流服務具體到每個行業或具體項目，物流服務是建立在對目標行業或項目深入研究基礎之上的，由于掌握了行業的運作特性和客戶的具體要求，因此，可以提供高質量的物流服務。物流連鎖經營模式和物流戰略聯盟模式體現了物流企業間橫向聯合或縱向聯合的經營思想，通過行業內部的整合，實現優勢互補。不同的經營模式反映了不同的競爭策略和企業各自的特點，以及資源優勢。但是，無論采用哪種經營模式，目的都是為了提升企業的市場競爭力，最大限度的滿足顧客需求。
【關鍵詞】手機廣告 商業模式 營銷模式
一、手機廣告概述
中國信息產業部的統計數據顯示：截至2005年7月，中國手機用戶已經達到36801.5萬，加上1億網民，這其間蘊涵著一個巨大的媒體市場。截至2007年5月18日，我國手機用戶總數已達4.8億，200年手機短信發送量將超過1萬億條，中國顯然已經成為世界最大的移動通信國家，而手機也當之無愧地崛起為繼報刊、廣播、電視、互聯網之后的“第五媒體”。毫無疑問，龐大的手機用戶和巨大的短信業務量將成為開發手機廣告的現實根基，據MMDC（中傳移動媒體數據中心）研究數據顯示，2006年，中國正規手機廣告市場的經營額大約在2億人民幣左右，其中主要以短信等定向推送類廣告為主要形式。
手機廣告的特點有：它是基于手機媒體的廣告活動，而非為手機產品作的廣告；手機廣告不同于互聯網和傳統媒體廣告的最大特點是準確和互動；手機廣告營銷的載體可以是短信、WAP、彩信、IVR、Java游戲。以前手機廣告主要來自SP，因此移動運營商對這一領域有絕對控制力。現在，逐漸有分眾、飛拓無線、摩拜美迪（mobile medio）等廣告公司加入，聚集了足夠的人氣。一個由廣告主、廣告、獨立WAP和無線網絡運營商所構成的手機廣告產業鏈正在形成，改變了原來由移動運營商一家控制手機廣告市場的格局。
手機廣告就種類而言有以下幾種：基于WAP的頁面廣告，在大的WAP門戶上打頁面廣告，如3G門戶網、空中網等；基于WAP的廣告聯盟，如分眾、魅媒科技、WAP天下等；基于客戶端的嵌入式廣告，如手機閱讀器、即時通信、播放器、手機游戲（in-game）等；基于媒體的廣告，以定制、用戶許可和積分返還等形式鼓勵用戶點擊推到用戶終端界面上的廣告內容，同時提供咨詢服務和廣告。
二、手機廣告的商業模式
1、“線下+線上”模式
參與者有廣告主、廣告商（廣告公司）、移動運營商、手機用戶（產品潛在買家）。運作方式為：在用戶使用的數據內容里添加產品的互動有獎促銷信息，手機廣告公司通過運營商網絡建立手機用戶與廣告主之間的移動互動平臺。手機用戶如果購買了廣告中的產品，并發送產品上的代碼進人移動互動平臺，就有可能通過玩互動游戲而獲得獎品。主動參與的是用戶，接獲益方是廣告商和運營商。此種模式增加了用戶與廣告主的無線互動環節，因能帶給運營商的利益最大。
2、“WAP push”模式
這種模式中用戶被動接受。直接受益者是廣告商和移動運營商，廣告商獲得廣告主的傭金，傭金數的大小有時候視被push的手機用戶的反饋量而定。移動運營商獲得的是廣告商push信息的流量費和手機用戶反饋的流量費或信息費。如果因用戶受手機廣告影響而發生購買行為，那么廣告主也是受益者，獲得產品銷售收入。
3、“有獎廣告”模式
這種模式中用戶是主動參與，受益者是手機廣告商、移動運營商、手機用戶。手機用戶在玩游戲、瀏覽網頁時點擊內置的手機廣告將有機會獲得獎勵。這種模式的直接受益面擴大到手機用戶，使參與者都獲益，對手機廣告的發展非常有力，是一種較有發展前途的模式。這種模式成功的關鍵在于激勵措施的制定，它需要獨立WAP或SP和運營商，從手機用戶消費心理出發，采取適當措施鼓勵消費者主動點擊、響應廣告。在這里，話費減免給消費者的感覺應該最直接實。激勵措施主要有手機優惠券、短信抽獎、競猜及會員積分娛樂互動、品牌無線社區、品牌手機游戲和手機廠商的聯合營銷等。
從上述三種模式分析看出，模式2是比較容易遭手機用戶詬病的廣告傳播方式，模式1和模式3因考慮到激勵消費者主動參與，是受益面擴大到價值鏈參與者各方，這種商業模式比較有發展前景。
三、手機廣告營銷模式
手機從用戶使用認知角度看，手機最關鍵的功用是個人與他人的交流工具，用戶通過手機進行交流的對象是由用戶設定的，這屬于個人的社交圈，屬于個人的隱私領地。每個人都不希望自己的交流圈、社交圈被未授權的、不和諧的因素侵犯。
另一方面，從移動通信技術發展的角度若，技術革新的力量已經賦予了手機超越通話交流功能之外的系列拓展功能，如上網功能、多媒體內容服務功能、游戲娛樂功能、搜索定位功能、支付功能等。這些功能在手機終端的觸合，已經將手機提升為能夠捕捉用戶生活軌跡，能夠輔助用戶采取全方位消費行動的個人決策、行動平臺。
因此，手機媒體的營銷模式不同于大眾媒介和網絡媒介，在整個營銷過程中，廣告信息的授權接入和消費行動的促成能力具備重要愈義。這種模式可以簡稱為AIACA模式，即：注意（Attention）―興趣（Interest）―接入（Access）―溝通（Communication）―行動（Action）。手機營銷有兩個關鍵點，一是溝通點的選擇設定，二是如何保障持續溝通，推動消費行動成功轉化。從國內外手機廣告營銷實踐經驗襯，目前五種業務模式的探索值得關注。
1、定向獲準型廣告推送
這類業務的典型應用在國內定位、信息服務。國內掌中傳媒推出的小區短信和小區WAP位信息服務。這項服務的特點是利用成熟的移動通信小區廣播技術，通過對傳播區城的設定，傳播時間的設定，傳播信息的設定，按照時空坐標，區隔手機用戶類型，傳播針對性信息。這項服務對于提高分類信息在區域空間范圍的針對性傳播具有很強的適用性，一定程度上解決了與用戶進行針對性溝通的功能，信息設定得當，還能有效提高在特定區域范圍內對于用戶直接消費行為的勸服轉化效果。
2、WAP廣告聯盟
這類廣告經營模式的源頭是傳統互聯網的廣告經營模式，銷售的是流量。目前的應用主要在手機上網領域，比較活躍的是在運營商手機門戶網站廣告經營和Freeway網站群領域。但是，這種模式目前的廣告價值還沒有完全突現，這直接受制于手機上網業務在中國的發展水平。當前，我國的手機上網用戶雖然已經達到了1億左右的規模，大致與互聯網用戶規模相當，但手機上網的用戶主要以學生和低收入階層為主，廣告價值不太大，主力消費人群對于手機上網業務認知度、使用度偏低。市場教育與服務普及大致還需要兩年左右的時間。
3、內容支撐型廣告
這類廣告的源頭是傳統大眾媒介的廣告經營模式。廣告經營的基礎是內容產品對用戶的吸引力與影響力。目前，具備此類廣告經營前景的典型業務主要以中國移動推出的手機報業務為代表。當前中國移動基于短信技術、彩信技術、手機上網技術推出的手機報業務已經發展用戶超過3000萬，其中付費定購用戶超過1000萬，且增長迅速。這樣的內容業務已經具備大眾媒介型的廣告經營潛質。開展廣告業務只是時間問題。
4、客戶俱樂部型營銷
這類廣告的實質屬于“數據庫營銷”。當前，很多廣告機構打著數據營銷的幌子，以非法手段獲取用戶隱私信息，濫發廣告信息，這樣的數據庫營銷是整個手機廣告行業的毒草，要加強監管、加重懲戒。當前，上海聚君廣告機構在加緊拓展客戶俱樂部類的營銷業務。目前已經開展了包括汽車俱樂部等類型的專項數據庫營銷業務，這類業務的用戶信息并不是通過非法手段獲取，而是通過與既有的俱樂部性質機構合作，服務俱樂部會員，進行包括客戶關系管理在內的貼近。這類業務對于存量會員的服務效果不錯，但如何開發增加用戶是個難題。會員規模上不去，此類營銷的市場規模必然受到限制。
5、統合營銷、全程營銷
日本學者植田正也提出新時代的廣告傳播戰略要推動由IMC（整合營銷傳播）發展到HMC（統合營銷傳播）。所謂HMC指的是Holistic Marketing Communications，也可以說是整體營銷傳播戰略，但是在內容和手法上都和IMC有很大的差別。HMC最大的區別在于以網絡化的媒體為軸心，采用互動傳播的手法，根據信息的內容來選擇媒體，進行協同傳播。傳統的I MC不是以網絡媒體為中心的。就實際應用來講，以前基本上是以廣告預算為基準，盡可能在多個媒體平臺上廣告。今后，將是一個HMC的統合型、全程型的營銷傳播時代。
四、手機廣告營銷前沿理念
1、將手機作為媒體理念
廣告、GPRS或獨立WAP將內容內置在手機終端中，隨銷售渠道到達手機用戶，手機廣告在發展初期都采取這種模式，將廣告以圖片、屏保、鈴聲和游戲等形式植人新出產的彩屏手機里。廣告主的產品品牌和終端廠商手機品牌之間契合度越高，合作成功的機會就越大，目前一些手機游戲、多媒體播放器、瀏覽器的軟件開發商也開始考慮通過廣告分成方式替代原有向手機廠商授權收費的模式，他們希望能夠通過在手機游戲中設置廣告來參與廣告費的分成。
2、將手機作為分發渠道理念
將手機廣告做成客戶端軟件或直接內置在應用中，以PUSH或鼓勵用戶主動點擊的方式使手機用戶觀看廣告。這種理念使手機廣告的部署變得非常靈活，也方便商對用戶消費行為的跟蹤分析，廣告效果已經得到廣告主的青睞，因此這種理念已經在業內普及。例如廣告商可以將影院影訊、汽車等廣告放在手機游戲或客戶端軟件包中，當用戶使用GPRS時，可以從服務器端push、通過玩游戲主動點擊等方式變更、部署廣告，同時通過軟件包內的積分管理系統統計分析用戶的消費行為，給符合條件的用戶以實時獎勵。
五、結論
手機廣告是一個高速崛起的朝陽產業，MMDC研究中心分析指出，到2010年，中國整個手機廣告市場規模有望達到30億元人民幣。要想實現這樣得遠景，對于移動終端市場來說技術上每一個小小的進步對于市場來說都可能是一大步。手機媒介的發展與手機技術的發展密切相關，手機廣告市場發展的核心動力是推動從供給驅動型營銷向需求驅動型營銷的演進，手機廣告經營的增長潛力在于超越傳統廣告的更寬闊的新業務領域。
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員工不到600 人，其中還包括近300 席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店，沒有廠房和流水線，只有兩個小倉庫和一小棟辦公樓；但這家看起來很小的公司，僅憑呼叫中心和互聯網，每天能賣掉1 萬件左右男式襯衫，在短短1 年多的時間里迅速躋身國內襯衫市場前三甲，而國內市場占有率第一的雅戈爾2006 年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3 萬件。正因其對傳統行業的大膽顛覆，批批吉服飾（上海）有限公司（簡稱PPG）獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB 三大VC 二輪近5000萬美元的投資，PPG 正在向“全球領先的消費品直銷商”努力。
與此同時，PPG 的成功引發了一大批網上銷售襯衫的公司如“BBS”、“51 襯衫”、“NOBO”、“CARRIC”等的涌現。
像戴爾一樣賣襯衫
“PPG 的商業模式和戴爾的商業模式是相同的，只不過他們賣的是電腦，而我們賣的是男士服裝。”PPG 首席運營官黎勇勁說。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨。同樣，
PPG 的商業模式也很簡單，就是將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的七家合作企業貼牌生產，PPG 負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里，從而最直接的結果就是降低了產品成本并減小了庫存壓力，在給企業自身減輕了負擔、形成了優勢的同時，也把真正的實惠留給了消費者。
PPG 的創始人李亮年少時曾留學美國，從紐約大學畢業后進入了美國著名的郵購和網絡直銷服裝公司工作。此后一路平步青云，擔任亞洲區總裁主要負責開拓公司在亞洲的業務，以及組織貨源采購。公司的經營模式非常簡練，就是用郵購和網絡直銷模式直接面對客戶，李亮對此非常欣賞，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。在第一波互聯網熱潮中，李亮回國開始了他的創業歷程，他成立了一個網絡婚慶平臺，雖然并不算順利，不過還好他及時地賣掉了，由此獲得了人生的第一桶金。2005 年，李亮認為時機來了，他選擇了自己熟悉的領域―服裝行業，以及熟悉的經營方式―網絡直銷，于是PPG 隨之誕生。從創立PPG 的第一天起，李亮就打定主意，只通過郵購目錄和網絡來銷售襯衫而不開設任何一家線下的實體門面店。
李亮創建PPG 時，專注于男士服飾品牌這個細分市場是經過仔細考慮的。首先，男士一般不喜歡逛街購物，如果能用一種很簡單的方式買到他們所需的衣服，何樂而不為呢？其實，PPG 的主導產品是襯衫，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴格，大一碼或小一碼的影響不大；而女士服裝則不同，往往要求很多，比如裁剪和款式。而且襯衣是男性穿著最頻繁的服裝，更新和轉換速度也很快，市場容量夠大。所以在未來的發展計劃里，PPG 還將繼續把主要的注意力放在男士服飾品牌的經營，而暫時不會考慮女士服飾。
品牌經營：來自形象的力量
大部分純粹的B2C 網站都是沒有自己品牌的，幾乎都是經營其它一些消費者已經比較認可的品牌商品。而PPG 卻恰恰相反，PPG 出售的所有產品都是自主品牌，它的核心就是打造自有品牌。李亮認識到，網上直銷的門檻并不高，未來肯定有大量模仿者，必須用自有品牌將PPG 與競爭者區隔開來。就男士服飾市場來說，品牌是很重要的，因為品牌不但是質量的保證，也是地位和品位的體現，這也是服裝名牌難以消亡而新品牌難以崛起的最大原因。其次，男士襯衫市場中的每一個品牌都有自己的定位和形象，這就迫使PPG 建立一個凸現公司優勢的品牌形象既區別于競爭對手又能吸引消費者的眼球。而且如果有了一個被消費者普遍認可的品牌聲譽，PPG 就可以借用品牌的優勢朝多元化的經營方向發展，進軍不同的商業領域從而增加公司利潤。可以說，PPG 并不是一個簡單的純電子商務網站，它其實是一個服裝品牌并且是一個直銷方式的服裝品牌。
在過去的一年多時間里，PPG 可謂揮金如土：在國內多家主流報刊媒體動輒半個版的彩色廣告長達數月，在電視黃金時段隨處可見的“YES ！PPG”的廣告，廣告代言人從百事可樂首席市場官許智偉更換到當紅影星吳彥祖。2007 年6 月以來，PPG 每月廣告投放額都是逾千萬元的。全部是黃金時段，全部是黃金版面，這種投放密度和投放力度是做品牌的企業才采用的方法。現在PPG 有50% 的訂單來自回頭客，這與PPG 品牌營銷的成功不無關系。雖然這樣的品牌推廣策略要花費很多的成本，但是從長遠來說，自有品牌的優勢是顯而易見的。
PPG 在電視媒體、平面媒體和網絡媒體上大肆地投放廣告，除了對品牌起到了一個廣泛的宣傳作用外，還直接拉動了銷售。由于廣告上有產品的照片和編碼，消費者可撥打免費電話或上網訂貨，當然也可以以手機短信等方式索取目錄，這樣也就直接接觸到了消費者，并且給消費者以便捷的品牌印象。
總之，對于一個男士襯衫公司來說，選擇網絡直銷本身可能會給消費者一種低價格所以低質量的感覺，但是由于PPG 采取了建立自身品牌的策略以及對自身產品承擔責任的態度，消費者們更容易信任PPG 公司的產品，從而達到網絡直銷的目的，也會讓公司更加具有生命力。同時，PPG 的廣告創意、媒體選擇都體現出較成熟的操作水平，它從廣告上用最貼近消費者的方式去經營，與消費者進行真誠的溝通，帶給消費者平易近人的品牌形象，拉近了PPG 與消費者的距離。
模式創新：來自輕靈的精神
PPG 公司可以說是以“輕”著稱的：僅有三棟樓，兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓，這就是PPG 的全部家當；員工總數不到600 人，其中還包括近300 席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店面，即使在大商場里也沒有PPG 的鋪位。相比之下，國內著名的男士服裝品牌雅戈爾簡直就如同大象一般，它甚至擁有占地500 畝的紡織工業城用于面料生產和紡織印染。PPG 被業內稱為“輕公司”的典型，它是服裝行業的一股新興力量，對于行業內的那些早期進入者來說，這樣的輕資產是不可想象的，也是難以復制的。這就使得“輕靈”的運作模式成為了PPG 能夠與老牌服裝公司一較高下的利劍。
PPG 創建了一條快速反應的供應鏈，這是輕靈的關鍵。很多人以為要建立快速反應的供應鏈就需要投入很多的資金到企業上下游的環節中，比如雅戈爾就牢牢地掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、織造廠的各個環節，并且延伸到更上游的棉田，甚至正在投資1 億
多元建立物流中心，這一切都是為了打造高效率的供應鏈，顯然這樣的做法導致了公司成本的急劇上升。但事實是要使得供應鏈更加快速并不需要如此巨大的投入。這一點PPG 體現得尤為突出。
PPG 從不自己生產襯衫，并且將物流也外包了出去，而它的庫存周轉天數只有7 天，相比較同行的平均水平來說整整快了83 天。7 天庫存周期在服裝行業意味著什么？與傳統服裝企業90 天的庫存周期相比，PPG 的庫存成本可以降到很低，并且能夠規避經營的風險。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時調整，幾乎不會影響正常的銷售。
目前PPG 有7 家成衣供應商，距離其倉庫不超過兩小時車程。除此之外，服裝設計、質量監控、物流配送也全部外包給第三方公司。而PPG 的核心任務，則是通過呼叫中心和互聯網收集市場信息，分析其中的變化和新需求，進而反饋給各供應商，制訂出下階段的市場計劃。
這條敏捷的供應鏈整合了成衣制造商和布料供應商的資源，PPG 將倉儲、物流、采購和生產都用IT 系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，信息通過IT 系統傳到PPG 的采購部，采購部再根據市場部的預測數據以及庫房缺貨的數據，立即組織布料采購和生產。由于PPG 對于布料的顏色、質地等方面的范圍都進行了設定，而且對布料生產量的信息都是實時準確的，這樣布料供應商在PPG采購部門發出生產指令之后，24 小時之內就能直接將原料直接運送服裝加工廠，同時每家服裝加工廠都能做到在96 小時之內批量加工，最后再將成衣運送到PPG 的倉庫等待打包發放。
網絡直銷：來自渠道的優勢
首先，PPG 通過網絡直銷完成了渠道創新。傳統服裝零售企業需要開設大量的實體店，環節太多，成本居高不下。一件男士襯衫從工廠生產出來后，經過層層渠道流轉到消費者手上時，價格往往增加了6 到7 倍。而PPG 選擇了一個最接近消費者的商業模式―網絡直銷，在國內服裝行業可以算是領先了一步，省去了實體渠道投資，節省了大量的成本。當然，這樣的渠道創新是每一個電子商務網站都具有的特征，也是電子商務網站和傳統實體店相比最大的一個成本優勢。只是，PPG 的大規模宣傳，使網絡直銷的熱門商品突破了圖書、影像、數碼產品，擴展到男士服飾領域。
另外比較特別的是，PPG 有一個重要的渠道即它的呼叫中心，也叫做直銷熱線服務中心。這是PPG 向消費者提品的窗口，更是PPG 形象的傳遞中心。通過電話交流，PPG 不但可以在電話中銷售出自己的產品，還可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，而這些都為PPG 的市場部門進行分析預測，進而反饋到上游的生產采購提供了重要的后臺支持。
其次，PPG 的直銷模式可以省去大量的庫存成本。在線下實體門店銷售服裝時，每個零售端點總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個擁有龐大零售網點的傳統服裝企業，所有門店庫存的總量是驚人的。而且由于供應鏈比較長，傳統企業需要備足3 個月的貨，夏天還沒完，秋裝已經準備上架了。當銷售旺季出現的時候，如果賣得好也沒有辦法增加產量，賣得不好也沒有辦法停止生產。而以互聯網和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，補貨的速度也要快得多，勢必減少了PPG 的庫存風險，而庫存的減少也被PPG 精明地用來構建自己的特殊優勢。
【關鍵詞】中層管理者；培訓；轉型
一、L賣場發展現狀及轉型必要性
IT賣場本質上屬于市場業態，與農貿市場、小商品市場、家居市場相同，都屬于初級商業業態；賣場主辦方和做產品經營方的商戶是分離的。從嚴格意義上講，商戶是在IT賣場中以柜臺、攤位、店鋪形式經營的業務單元；主辦方以商戶繳納的租金為主要收入，同時提供給商戶基礎的商業管理、物業管理、商戶服務等；賣場中的商戶以產品經營收益為主要收入。
L賣場成立于1999年，隸屬于某市的供銷社系統，是一家知名IT賣場企業，自成立以來發展迅速，業務拓展到石家莊、鄭州等，是該地區IT賣場的領軍企業，也是該市著名的科技服務供應商。截止2011年，L賣場總資產超過10億元，2011年品牌估值23.68億元。
自IT賣場誕生發展至今，其經營管理和服務水平不僅沒有隨社會的發展出現革命性的進步，相反，市場競爭日益激烈，使得不少IT賣場出現拉客、喊客、欺詐等不規范行為，管理和服務水平逐年下降，消費者對賣場的誠信產生質疑。在其他服務業都在滿足消費者需求、盡量地提升服務質量的情況下，IT賣場的變化卻與之形成了強烈反差。傳統商業業態的服務模式如果不能向現代服務業轉變，在市場競爭日益激烈的條件下，將無可挽回地走向衰亡。
目前IT賣場的競爭對手不僅僅行業內的企業，還包括以京東商城為代表的電子商務企業，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營企業等。這些企業多數都已經進入了現代服務業的發展階段，而IT賣場仍舊停留在傳統服務業階段，經營方式和服務方式較為粗放。IT賣場面臨市場的嚴峻挑戰，亟需變革。
二、L賣場中層管理人員培訓現狀
1、L賣場現有組織架構
L賣場現有組織架構以IT賣場功能為基礎，以實現IT賣場運營管理為目的，設立了“直線-職能”式的組織機構，部門功能設置包含：經營管理團隊、賣場運營管理、會員服務中心、招商管理、門店管理及業務拓展6塊。具體如下：
圖1 L賣場現有組織架構圖
L賣場的管理人員包括高層管理者團隊、中層管理者以及基層管理者。高層管理者團隊指總經理、業務總監以及運營總監；中層管理者指各部門的經理、店長、儲備店長以及店長助理；基層管理者主要是指部門主管以及樓層經理。論文的研究對象主要針對L賣場的中層管理人員。
2、L賣場中層管理人員培訓存在的問題
雖然L賣場通過各項手段致力于該賣場轉型期的中層管理人員的培訓，但在培訓過程中仍然存在很多問題：
2.1梯隊建設儲備不足
中層管理人員質量及數量均不足以支撐轉型期業務需求，梯隊建設儲備不足。限于傳統賣場的經營模式及過去十年的行業優勢，現有的中層管理人員市場化能力不足，企業內部發展空間小，都極大地影響了中層管理人員梯隊建設。在轉型期此問題尤為突出：企業內部無一支驍勇善戰的隊伍來響應轉型期對人員的需求，沒有足夠的人員儲備來推動轉型期的業務進展及落地。
2.2“短板”標準模糊
由于轉型期企業的業務目標及發展方向處于摸索期，在“摸著石頭過河”的階段，對于現有中層管理人員的“短板”不能清晰掌握，應該培訓的方向不明確，導致培訓的客觀性、有效性不足。
2.3規劃性及前瞻性培訓缺乏
L賣場投入大量人、財、物力進行培訓，但現有培訓工作更多地發揮的是“滅火器”的作用，工作中暴露出來哪個短板就安排針對短板的培訓，屬于“問題解決”式的培訓；而處于賣場轉型期的企業更需要的是具有規劃和前瞻性的培訓。
2.4績效管理結果的運用較為單一
雖然L賣場的績效考核體系重在企業人力資源的“學習與成長”，但是績效結果的運用很單一，集中使用在考核獎金的兌現上，沒能充分運用到管理者的晉升、人員調整、二次培訓等方面。
2.5培訓管理流于形式
L賣場雖然有年度的培訓計劃，但培訓管理流于形式，缺乏對培訓過程和培訓質量的把控，導致培訓計劃很難實際落地，發揮實效作用。
2.6團隊建設培訓不足
轉型期等同于二次創業，需要員工充足的干勁和沖勁，雖然L賣場也陸續在做一些團隊建設培訓的項目，由于缺乏針對性及體系性，現有團隊士氣不足、干勁不足，整體精神面貌拖后了轉型的步伐。
2.7營銷團隊力量不足
由于企業過去十年的經營模式及行業優勢，導致L賣場的營銷團隊習慣于“等客上門”，缺乏主動營銷的意識，同時營銷團隊的數量和規模也很小。處于轉型期的賣場，需要充足的營銷人員探索行業發展趨勢、主動尋找客戶資源，而現有的營銷團隊人員無論人員數量、人員意識及專業能力都不能滿足轉型期的需求。
三、L賣場轉型期中層管理人員的培訓策略
1、L賣場轉型期中層管理人員培訓目標
1.1構建新型商業模式的核心人才
商場化的轉型需要新的商業模式來支撐，需要能構建新型商業模式的高層及中層管理者來參與，這是企業的領導者與核心人才，領導者決定了企業未來的發展方向與定位，決定了企業所需要的商業模式。因此，構建適合L賣場轉型期商業模式的核心人才是該賣場面臨的首要問題。
1.2市場驅動的流程型組織
真正的市場營銷并不僅僅是單一地售賣擁有的產品或服務，而是一門創造客戶價值的藝術，是通過創造、提供服務，并在市場環境下與他人交換產品和價值，以獲得彼此想要之物的一種管理過程，因此轉型過程中，要著重打造以市場為導向的市場驅動型的流程型組織，真正最大限度地利用市場提供的機會，獲得可持續的競爭優勢。
1.3開放包容具有執行力的企業文化
在一個講究開拓創新的企業中，開放包容的企業文化不可缺失。因此賣場的領導層一定要有開放的心態，要著重打造一個開放與交互的企業文化氛圍，提高員工的忠誠度，鼓勵員工參與企業規劃共享創意，進一步深化企業的人才儲備，提升企業的創新能力、執行能力，這才是企業長青的基礎。
2、L賣場轉型期的中層管理人員的培訓策略
企業人力資源管理經過這么多年的發展，已經逐漸演變成為僅僅圍繞企業戰略、為戰略服務的戰略性的人力資源管理。在L賣場戰略轉型過程，管理人員的培訓思路也應該以企業戰略轉型為核心，培訓適合企業未來發展的人才。
在前文的描述中，已經分析了在L賣場的戰略轉型過程中，管理人員所需要具備的一些宏觀要求。針對于L賣場提出的戰略轉型計劃，現有的中層管理者無論是專業知識、思維方式，還是轉型意愿都與戰略需求存在一定的差距。因此，針對于目前L賣場中層管理人員的現狀，可以從基于勝任力素質模型的角度去研究在轉型期間L賣場中層管理人員的培訓策略。
2.1勝任力素質模型
“勝任力”又叫為能力素質、勝任能力等，由Competence或Competency翻譯而來。勝任力最早由McClelland提出，McClelland認為在用智力測驗等工具來預測員工的績效或者職業生涯時，準確度較差，而準確性較高的能真正影響和區別業績的，是深藏在員工內心深處的潛在的行為特征，因此他把這些潛在的、持久的特征稱為勝任力，并建議用勝任力取代傳統的智力特征。
圖2 勝任力的冰山模型
McClelland把勝任素質劃分為不同的層次：知識、技能、自我概念（包括態度、價值觀和自我形象等）、個性、動機。不同層次的勝任素質在個體身上的表現形式不同。勝任力的素質模型又可以稱為“冰山模型”，如圖2。學者們把人的勝任素質比作顯現在海平面上方的冰山，海平面以上的表層部分容易識別和認知，可以用來比喻知識和技能，而海平面以下的深層部分不容易識別，通暢比喻自我概念、特質、動機。
研究表明，真正能夠把優秀人員與一般人員區分開的是深層次的部分。這些深層次的素質成為區分基準性素質和鑒別性素質的標準。McClelland將不能區分優秀人員與一般人員的，最基本的素質稱為基準性素質；把能夠區分優秀者與一般者的自我概念、特質、動機等素質稱為鑒別性素質。
2.2基于勝任力素質模型的人才培訓策略
基于勝任力素質模型的管理人員培訓，需要從公司的轉型戰略分析出發，分析在轉型過程中管理人員應具備的素質模型，然后根據勝任力素質模型來搭建整個管理人員的培訓體系。具體包括：
2.2.1 構建中層管理人員的勝任力素質模型
結合目前L賣場現有中層管理人員的現狀，存在的主要問題是營銷能力不足，缺乏管理人員的梯隊建設，缺少針對性的專業培訓，績效考核較為單一等，主要原因是L賣場缺少對轉型期內各級管理人員對于各自崗位的勝任力素質描述，制約了人力資源其他各模塊的工作。因此首要的工作是要構建L賣場中層管理人員各崗位的勝任力素質模型，以此模型為基礎，繼而開展招聘、培訓、績效考核等模塊的工作。
2.2.2構建針對性的培訓體系培訓
通過現有中層管理人員與轉型期人才素質模型庫的差距測評，了解現有人員與轉型期人才標準之間的差距，從而可以有針對性的進行中層管理人員的相關培訓，使得培訓工作有的放矢、有規劃，不再是簡單的為了培訓而培訓，從而提高培訓的效率。同時，通過前瞻性的培訓工作，搭建L賣場管理人員的人才梯隊培訓體系。
2.2.3基于勝任力模型的外部職業經理人招聘體系
L賣場通過轉型后勝任力素質模型庫的差距評測，可以進行管理人員的外部招聘，指導職業經理人的人員甄選工作，作為公司現有管理隊伍的補充和完善。
2.2.4閉環的績效管理體系
基于勝任力模型構建閉環的績效管理體系，從績效考核指標的設定、績效輔導、績效考核、績效溝通、績效結果的應用幾個方面來開展績效管理工作，同時績效考核的結果應當作為員工晉升或加薪的重要依據，提高員工的目標責任感。
2.2.5營造建設性企業文化氛圍
L賣場現有的保守型的企業文化，成為轉型階段的一個重要羈絆，因此要通過建設性企業文化氛圍的營造，提升轉型期管理團隊的士氣，打造開拓創新、勇于擔當、結果說話的團隊氛圍，加強團隊的凝聚力，保障L賣場的各項業務工作順利轉型。
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