時間：2023-08-30 16:46:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥行業經營模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
2008年是中國的奧運年，全世界都為之矚目。2008年也是醫藥行業的大考年，今年將會有一大批企業面臨換證的考驗，生產企業的GMP認證和經營企業GSP認證直接決定了企業未來的發展方向；同時，醫改方案即將出臺，圍繞著國家大一統的醫療體制大事，無論生產企業還是經營企業都紛紛為自己的前途謀劃。畢竟，經過今年國家調控和市場整理，真正生存下來的企業才會成為未來市場競爭的主體。
于是我們看到，從四月份的國安國藥會，伴隨著行業排頭企業實施的第三終端定位、單品突破定位、臨床模式樹立，快銷品牌打造等等模式的成功，企業紛紛根據自身實際和市場發展趨勢進行經營模式的打造，從而期望以這樣的差異化經營戰略彌補資深對市場參與偏弱的現狀。
出發點是好的，說明處于目前醫藥發展敏感時期的企業有了更多的想法，不是在等死而是在積極求變。同時，也出現了大量跟風性質的企業在模仿模式的塑造，形似而神就差的很遠了。而就這么一點簡單的形似也不能很好的執行下去，除了依靠廣告支撐的口號之外，實在沒有讓人感覺有什么驚喜。面對這樣的一種畸形趨勢，筆者作為醫藥行業人不禁產生了一種深深的憂慮：難道經營模式就震得那么重要嗎？和執行力比起來，究竟那一項才是企業發展的根本呢？
一、 “經營模式”，企業發展的指揮棒
所謂經營模式，其實就是企業發展方向的問題。大凡企業都會有自己清楚的定位，來指導企業今后相關長的一段時間內的發展。這些經營模式包含企業經營過程的方方面面，或以產品品性區分的：如高端精品線路，特色產品營銷、廣告產品路線、普藥市場戰略、中藥品牌發展等等；或以渠道特性開發的：如第三終端開發、醫院臨床渠道的招投標學術推廣、OTC渠道的精細化操作、商業流通的渠道戰略等等；亦或以品牌戰略先導的：“做放心藥、做良心藥”、“全球通用名藥中國制造商”等等諸如此類。
企業經營戰略的確定，大多跟企業成立之初的具體情況或某一發展特殊環境下而制定的。往往受到企業本身在產品線方面的限制，以及國家醫藥大環境的影響。
企業的經營模式，最直接的一個影響了就是決定了企業在哪個領域發力，這是一個方向性的問題。無論是渠道，還是產品品性，或者品牌推動等等，都需要企業圍繞配置資源，切入市場從而參與市場競爭。
二、 “執行力”，企業發展的催化劑
記得前兩年有本很暢銷的圖書《沒有任何借口》，講的是美國西點軍校所倡導的一種文化。那就是無論在什么時候，團隊下發的命令需要你來做的時候，你首選要做的就是執行，然后才是考慮在執行過程中的不斷修正等方法的問題。而這個，也是目前大多數企業最缺乏的一種東西。
企業和員工作為一種依靠利益交換而存在的一種雇傭關系，大多數企業的員工都希望能用較少的付出換取最可能多的回報。因而，有制度不能很好的貫徹，企業的營銷方針和經營戰略規劃到了基層就走了樣子的事情層出不窮。這樣最終的結果是員工失去的只是一個賺錢養活自己的機會，而企業則可能會永久的從行業競爭中消失。
執行力對企業的重要性不言而喻，它是企業發展的催化劑。經營方針是否有效得以落實，相關環節是否配合緊密等都會直接影響企業的發展前景。因為：做了，可能會成功（當然也可能會失敗）；但是不做，則一定不會成功！當然所有的這一切必然要求有一個前提：所要執行的方針是對的。
三、 求真務實，才是企業發展之根本
其實任何企業發展，都需要方方面面的要素綜合起來，有效實施才有可能取得成功。具體的說經營模式和執行力的比較，要從企業的根本來看。
1、 企業本身組織運作高效務實，只是在目前的特殊行業競爭環境中被同質化淹沒，確實需要模式創新思變的。則企業無比根據企業目前自身情況，結合市場發展趨勢，來對企業在商業競爭中的身份地位重新定位，以便于企業可以以一種嶄新的姿態出現，也大大提升企業市場競爭的籌碼；
2、 企業本身組織運作就不是很順暢，這個時候還妄談要模式創新搶占市場，那只會是一個天方夜譚。因為就是再好的模式，假如不能很好的得以實施，也只會是一紙空文，不能形成戰斗力的。
隨著改革開放的逐步深入黑龍江省產業發展對于經濟增長有不可忽視的作用，而產業結構類型也有著較為明顯的變化，在建國伊始，黑龍江省的三大產業結構應為以第一產業農業為主，第二、第三產業為輔；隨著我國工業化進程的加快，黑龍江省的三產結構也演變為第二產業為主，第一產業和第三產業為輔；上世紀九十年代起隨著我國的產業結構的不斷優化，產業結構也向附加值更高、污染能耗更低的第三產業逐步發展，截止到2013年年末，黑龍江省的第三產業在國民生產總值中所占比重已經達到了41.4%，自建國以來首次超過了第二產業的41.1%，這也標志著黑龍江省產業結構發生了改變，由原來的傳統工業型省份向服務型省份轉型成功。
黑龍江省醫藥產業在經過連續十年的快速增長后，如今已進入平穩緩增階段。今后應圍繞省政府提出的“十大產業、經濟區”戰略，抓住“新醫改”、“新農合”、“全民醫保”帶來的醫藥市場擴容的機遇，加快醫藥產業的發展。
一、發揮產業聚集效應，促進行業戰略性優化整合
實施跨地區、跨行業發展戰略。通過兼并、重組等多種形式，擴大企業規模，實現黑龍江省醫藥規模優勢產業集群化發展。有計劃地扶植和培育一批基礎好、有實力的醫藥企業，通過參股、控股或資產并購等方式，對一些規模較小，有潛力的企業進行重組，增強優勢企業的整體實力，優化黑龍江省醫藥行業布局，實現黑龍江省醫藥產業跨越式發展。要對哈爾濱經濟技術開發區、利民醫藥產業園區、佳木斯醫藥工業園區等重點醫藥產業基地進行統一規劃，促進生產要素向最適宜區域的集中，不斷優化醫藥產業結構。引進培育戰略投資者，提高產業集中度，以大公司、大企業集團為核心，形成若干各具特色、專業化中小企業協調配套的產業集群，充分發揮醫藥產業的集聚效應。
二、積極培育新興產業，扶植相關產業發展
一是大力推進生物醫藥和中藥產業的發展。二十一世紀世界從信息技術時代進入到生物技術時代，就生物醫藥而言，發展潛力巨大。基因工程藥物、生物化學原料藥和現代中藥，將是醫藥產業的主流產品市場。黑龍江省在生物醫藥、中藥產業有資源優勢、品牌和技術優勢。黑龍江省應建立以哈藥集團、黑龍江葵花藥業等企業為主的生物醫藥和中藥產業，依托資源優勢和現代技術，以市場為導向，構建以骨干企業為主體，以優勢產品為核心的生物醫藥和中藥生產加工體系、市場營銷和技術服務體系，培育形成具有國內國際市場競爭力的知名產品，帶動全省醫藥行業的發展。
二是增加保健食品的加工和研發。保健食品作為輔助醫療的產品愈來愈被人們重視，一些醫藥企業將保健食品的研制、加工、生產作為開創市場，創新發展的重要領域區拓展。黑龍江省醫藥企業也應利用黑龍江省現有的食品加工優勢生產加工保健食品，為黑龍江醫藥產業發展開辟一條新道路。
三、完善科研體系，提高創新能力
在激烈的競爭中，核心技術和自主研發能力是醫藥企業制勝的法寶。醫藥企業應該始終將“自主創新”作為核心任務，將培育自主知識產權與區域創新體系建設相結合，推進黑龍江省醫藥產業技術的跨越式發展。
要進一步完善科技開發體系，創建黑龍江省醫藥科技發展戰略研究中心，形成自主創新的基本體制框架，使企業間通過聯合研發、技術轉讓等形式進行創新，鼓勵核心醫藥企業與國內各大高校和科研院所共建研究開發機構。
科技開發實現由“引進――模仿”的發展階段，向“引進――仿創結合――自主創新”的發展階段轉變。增強自主研發能力，加強技術引進，加快產學研合作步伐，吸引高層次研究、學習、生產的合作，并逐步培養自己的研究和開發體系，掌握核心技術并將其進行發展，努力在高端品種和前沿技術方面實現重大突破。
四、加大資金投入，尋求多種融資渠道
各級政府要按著現代企業制度投資主體多元化、融資渠道市場化的原則，多渠道增加對醫藥產業的資金投入。積極支持符合條件的企業在境內外上市融資，引導社會資本進入醫藥產業創業投資領域，建立健全適應醫藥產業特點的投融資擔保體系，對符合產業政策和信貸政策的醫藥企業和項目給與積極的信貸支持；探索企業以專利技術、知名品牌等無形資產作擔保向銀行貸款的新途徑。各級政府支持醫藥行業發展不僅應在資金上支持，落實國家出臺的各項稅收優惠政策，還應制定創新的投資、稅收優惠等多項鼓勵政策。鼓勵高新技術、技術創新和科技含量高、附加值高的產品。
五、健全流通體系，規范市場，加強監管
建立健全流通體系是降低企業成本，增強企業和產品市場競爭力的中藥保證。要按照現代物流技術和理念，不斷完善黑龍江省的醫藥行業流通體系。要大力發展連鎖經營，推動電子商務的應用，積極扶持有條件的企業通過資產重組、參股控股、輸出商號等形式，發展直營和特許經營，加快城市、縣、連鎖網點布局，要積極探索連鎖經營多元化模式，形成專科專業店、網上藥店等各具特色的混業經營模式，實現規模化、集體化發展。
1、有定位 不掐架
醫藥招商企業往往存在一個通病，就是為了招商而招商。無論什么渠道、什么區域、什么性質的客戶，只要要貨就合作。這樣就必然出現企業手里合作的客戶一大把，有臨床的、也有OTC的，還有走炒作和第三終端市場的，不同渠道的產品和客戶產生抵觸，銷量遲遲做不上去；并且，同一產品不同的市場價格不一，甚至落差較大，為串貨發生制造了條件；而同一種產品在一個縣城一條街道上的幾家藥店同時放貨，使得幾個商打起價格戰，傷害企業本身經營的情況則更是司空見慣……以上這些問題的頻頻出現，核心還是源于企業的經營定位不清楚造成。沒有根據產品的實際情況，進行以市場為核心的渠道和市場定位，從而造成了企業經營秩序的混亂，并走火入魔不可收拾。
當中國的醫藥發展進入以渠道深挖和專業化營銷推廣為核心的新時代的時候，整個行業大環境都在朝著這個方向快速跟進。這就要求企業務必按照這樣一個行業發展大趨勢轉變，根據自己現有的產品資源和市場客戶資源，定位好企業的主要渠道或市場，然后按照實際情況進行渠道在專業化操作。只有這樣，才能保證招商企業可以在未來的市場競爭中立于一席之地。招商企業之中一些從幾年前開始已經開始了這方面的嘗試，并取得了不錯的成果。例如河南醫保藥業以專科醫院為切入點的臨業部營銷和第三終端市場開發，廣東永正藥業的臨床專業化招商操作等，都為依然存在迷茫期的中小企業指明了發展方向。
2、以“政策營銷”為戰略
任何企業的經營，都是在行業發展趨勢和政府指導方向下進行的，醫藥招商企業也不例外。當我行我素的醫藥招商企業習慣了的不誠信經營、通過吸引掛靠個人收取點扣謀取利潤、通過打個擦邊球獲得效益的時代漸行漸遠的時候，才逐漸意識到，合理解讀市場發展和政策導向，才是企業未來經營的核心。
醫藥行業從2006年開始，國家政策調控醫藥市場的手段就層出不窮。從反商業賄賂開始、新的藥品管理辦法實施、處方藥管理辦法，藥品廣告管理辦法出臺、藥品包裝的24號令等等，直到2009年姍姍來遲才出臺的新醫改方案，一條政策主導的醫藥行業發展脈絡清晰可見。所以，當醫藥行業經歷了“產品為王時代”、“策劃為王時代”、“渠道為王時代”之后，醫藥行業已經進入了一個嶄新的階段，我們不妨稱之為“政策為王時代”。
目前，以政策為核心的營銷趨勢正在逐漸明顯，并且這種趨勢會在以后相當成的一段時間伴隨著中國醫改推進的步伐而逐漸升華。未來的幾年時間里，政府主導下的醫藥產業結構調整將更加的細化，這個時候“跟著政策走，才能頓頓吃肉”。如何把握政策，適應政策，解讀政策，營銷政策，將是今后相當長時間內所有醫藥招商企業的一個大課題。
3、挖掘產品價值
隨著新醫改的逐步落實推進，眾多藥企都一窩蜂的向醫保品種、農保品種和基本藥物等熱門產品靠攏，似乎企業只要掌握了這些品種經營就可以衣食無憂了。這樣問題就出現了，那些不在這三種范圍的品種怎么辦？如何營銷？
我們同時應該看到的是，新的藥品注冊管理辦法的出臺，企業申報品種的審核程序更加規范，導致了最近兩年新藥面市寥寥無幾，這從今年以來的國藥會和新特藥會上可以看出端倪。這種新藥品“短缺”局面的出現，就注定了藥品在相當長的一段時間內必然成為藥企的稀缺資源。目前醫藥招商企業所擁有的這些非醫保、農保和基本藥物，因為不用受到國家限價等硬性指標的限制，并且目前的各級醫療機構和銷售渠道占據相當大的比例，這些品種則仍然是參與市場競爭的一個關鍵。招商企業要做的不是逐漸從企業的產品經營體系中將這些品種淘汰出局，而是通過專業化的手段重新研究、挖掘這些產品的潛在價值，把每一個品種都當成新上市的臨床用藥來研究，用專業化的手段保持這些產品的市場銷售生命周期，并作為企業通過基本藥物等占據市場之后的一個利益補充來源，盡可能的將這些品種做大做強。
4、保護市場利益鏈
醫藥招商企業的經營模式，決定了市場保護這個核心問題是所有招商企業難以解決、不得不面對的核心問題。往往是一個產品好容易打了廣告、做了宣傳招到商做起來了，結果由于缺乏對市場的把握、不注意市場保護或盲目追求客戶數量和銷量，導致市場沖串貨現象明顯，在很短時間內導致成功招出來的市場迅速衰落，招商企業和商都沒有得到應有的利益。所以，醫藥招商企業要發展提升，市場保護工作刻不容緩。
對于市場保護，就是要切實保證整個經營過程中所有涉及單位和個人的利益保證，也就是所謂的“利益鏈保護”。真正做出在招商之初承諾商的區域保護、價格保護，嚴格遵照一個縣級市場只合作一個客戶，并千方百計的利用公司的資源扶持商銷售和成長。這樣，在有利的保護了區域產品的獨家銷售優勢和價格體系后，區域銷量有了保障，商可以獲得利益，業務人員也可以獲得利益，公司自然也可以獲得利益。
5、由自然人向實體轉變
醫藥招商企業的合作客戶主體目前還是以自然人為主，而現有的各項政策都在壓縮各種個人行為的藥品經營者的生存空間，也就是說政策在強制性減少招商企業的客戶。筆者曾經對所在企業兩年內合作的自然人客戶從事醫藥情況進行過一項專門的調查，從中選擇了100個客戶進行跟蹤，發現在不到兩年的時間內，客戶繼續做醫藥的比例逐年降低，從100人的基數最終遞減至63人。雖然這樣的例子只是在筆者所在企業，但是管中窺豹可見一斑啊。由此可見，自然人的行業經營不確定性在增大，風險系數在增高。
鑒于以上的情況，醫藥招商企業的客戶選擇也要順勢而為。在下一步的招商過程中，逐漸以實體客戶的合作為主，來減低企業的經營風險，保證經營秩序穩定。這些實體客戶，可以是醫藥商業公司、也可以是實體藥店、診所、衛生院、專科醫院等。
同時，在這些客戶的管理方面，要引入“客戶滿意度戰略”。從簡單提供節日問候、禮品、產品、吃喝等基礎性利益，逐漸轉向更高層次的新思維、新模式、新體系方面的轉型。以研究這些實體客戶的發展和需求為切入點，通過企業的市場部或外腦咨詢公司，不定期為這些合作方提供他們急需、感興趣的內容，不斷強化招商企業與合作客戶的戰略合作關系，并最終形成企業形象、品牌和產品在客戶中的依賴性和忠誠度，從而打造出醫藥招商企業的核心競爭力。
6、先試點，后直營
不可否認的是，未來醫藥企業的競爭核心將不可避免的向強勢市場、強勢終端方向轉變。單獨進行招商運作的企業，勢必要被重新洗牌、優勝劣汰。這就要求醫藥招商企業要學會兩條腿走路，一方面不輕易放棄全國市場的招商開發工作，另一方面有計劃的在企業所在地域或省份進行自營市場的開發。
今年暑假，山東醫藥技師學院營銷系由骨干教師組成的調查團隊，走訪了魯東地區的濟寧廣聯藥業集團、青島醫保、濰坊華潤遠東醫藥有限公司、濰坊華濰有限公司等醫藥企業。對各個醫藥企業的連鎖藥店進行了細致的市場調查，發現在供給側結構性改革發展的大邏輯下，對藥店經營管理提出了新的歷史要求。通過我們詳實的市場調查，試圖厘清供給側結構性改革背景下，連鎖藥店的新常態和新形式，為下一步我院職業教育改革提供優先的戰略舉措。
當今醫藥企業面臨的市場狀態
社會需求發展變化，社區醫療和新農合醫療制度直接切割傳統顧客。目前，整個醫藥零售界都普遍面臨客流逐年減少、房租逐年上升、利潤水平逐年下降的問題。特別是2009年開始推行的新醫改制度，從整體上擴大了醫療保險制度的覆蓋面，參保人員在基層醫療機構基本可以看病不花錢，或者花費很少。從而基本滿足了最底層人們最基本的醫療服務及藥品供應需要，但是，對于藥店來說，這些措施的直接后果就是將低收入顧客轉移到了基層醫療機構，這正是近年來藥店普遍感覺客流量下降，傳統低價讓利促銷政策日漸“失效”，顧客對藥店越來越挑剔的根本原因。
適應市場需求改進經營方針，醫藥企業調整經營思路。在產品結構調整上，我們觀摩青島醫保、濰坊生力源連鎖藥店的店面鋪貨中，就有一些新藥、特效藥、地方特色藥品、民族特色藥品、不含激素治療慢性病的藥品、食藥兩用小包裝中藥飲片、家庭自用小型醫療器械、以及大健康感念下的化妝品、食品、生活用品等。這些品種基本上不在醫保目錄之列，國家也不會給予購藥者相應的補貼，所以這些品類使藥店在價格、服務和經營上擁有了絕對的優勢。
通過此次調查，我們發現了醫藥企業未來發展的新方向。在濰坊華潤遠東醫藥有限公司吳金華總經理的座談中，他說：山東省剛召開了“做非藥，贏未來”的企業論壇會，并成立了山東省“非藥”協會，7月初匯總山東省各醫藥企業負責人就“非藥”的經營模式到澳大利亞進行參觀學習，吳總闡明，未來藥店的定位應該在大健康的戰略上，傳統藥店以經營藥品為主，顧客的目標性非常明確，主要關注藥品的質量、療效以及藥店的專業藥學服務水平，而“非藥”藥店經營的產品則更為廣泛，覆蓋了所有與顧客健康息息相關的產品。
醫藥企業與我院校企合作的現況
企業自身的意識觀念和規模問題。作為市場主體，企業以營利為主要目的，參與人才培養的意識和積極性不夠 。在調研的校企合作企業中，認為通過校企合作，企業方投入和收益等變量無法進行確定，同時，企業在這種合作中還有一定的投資風險的企業有二十余家，約占55.7%。校企合作中通過對已錄用的畢業生調查中發現，學生上崗后的工作能力比較欠缺，不能適應崗位要求，還需要企業進行長期在崗培訓學習的有三十七家，約占64.7%。此外，這次走訪的企業大部分為中小型企業，規模有限，吸納學生人數有限 。如所調研的 44家企業中.低于 800 人的企業數有 23家 ，占 58.7%；低于 1000 人 的有 25家 ，占 55.1%；一次性接受實習學生的規模小于 1O 人有 2 2家。
相關法律制度和政策支持缺失。沿海區域企業參與校企合作的積極性不高，還與缺乏有力的法律制度和政策支持有關。在調研的4家企業中，都希望通過校企合作得到相應的納稅減免。而因缺乏政策支持，企業利益無保障而產生校企合作的顧慮。目前關于加強校企合作法律條文零星地分布在不同的法規法規中，沒有一定的系統性和針對性，所以在具體執行落實時較難。調查發現，因頂崗實習安全 、社會保障等難以管理而成為校企合作障礙因素的企業有3 6家 ，占 72.3%。
我院自身辦學實力不足。通過調查，企業反映我院辦學優勢特色不突出，品牌專業沒有，對企業的吸引力不大。學生畢業后進入企業得需要經過一年至二年的專業適應期和技能調整期，不能迅速為企業發展排憂解難。如在調研的 4家企業中，擔心畢業生不符合企業需求的有2 家。占 51.7%：擔心學生技能低，影響企業運營的有 1 家 ，占 33.3%；此外，我院對校企合作的定位不明確，擔心校企合作會使學院喪失辦學獨立性，在校企合作中往往表現為“以自我為中心”，要求企業配合的多。不愿意依據企業的人才培養規格及需求特點進行自我調整，課程改革及教學改革積極性不高，導致校企合作無法深入開展。
根據現今企業經營用工的需求，我們應該進行的深化校企合作辦學模式的新路徑
是緊靠行業 、服務醫藥企業 。聯合山東醫藥協會，在學校設立山東醫藥企業信息網和培訓中心 ，承擔山東省醫藥企業技術骨干培訓 、先進工藝和先進技術推介。開展醫藥企業急需人才的“訂單式 ”培養 ，實現校企利益共享 。比如企業每年從我院選取學生，由公司提供師資、教學場地和實訓設備，利用企業內部的職工培訓部門或學校，先有針對性的進行崗位技能實操，具體的內容和標準由企業自行制定，在掌握了一定企業技能的基礎上，后期的理論部分由學院完成。通過先技能動手后理論提高動腦的教學形式，讓每一個受訓學生不但知其然，還要知其所以然，提高職業教育方式的創新探索。
關鍵詞：醫藥市場營銷 教學改革 實踐性 應用性
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9795（2013）06（b）-0000-00
我校自1998年開設市場營銷專業以來畢業人數已超過800人，多數進入制藥企業從事藥品銷售工作。雖然就業率很高，但醫藥特色并不突出，學生在就業時往往出現理論與現實脫節的問題，這正是我們研究的出發點和要解決的問題。
1 研究意義
本文通過對我校《市場營銷學》進行教學內容和教學模式的探討，以培養學生應用能力為前提，以加強學生就業水平為目的，全面提高我校營銷專業畢業生的綜合素質，體現我校醫藥特色，提高我校市場營銷專業在全省乃至全國的影響力。
2 國內現狀
近幾年，隨著國家醫藥行業準入制度的規范化，醫藥營銷人才市場需求十分旺盛，就業前景較好。北京中醫藥大學、沈陽藥科大學等諸多醫藥類院校紛紛開設了如市場營銷、工商管理等本科專業，均以市場營銷學作為主干課程[1]。
醫藥市場營銷學的產生和發展是時代的需要，是醫藥類院校的一大特色，但是在教學發展中也存在不少急待解決的問題。首先，表現為教材問題，過去一直采用經濟管理類營銷學教材，不能突出醫藥特色；其次，在教學上仍沿襲傳統的教學模式，基本以教師課堂講授為主，學生積極性較低；第三，沒有建立起完善的校企聯合機制，學生在校階段所能接觸到的只有課本上的理論，缺乏對醫藥企業實際經營活動的深入了解，因而常常出現理論與現實脫節的問題，不符合國家倡導的培養應用型、創新型人才的要求[2]。
當然，很多院校也針對這些問題做出了許多努力，比如近幾年陸續編著出版了專門的《醫藥市場營銷學》教材，也有部分院校和企業建立了穩定的合作關系。
3 我校醫藥市場營銷學課程實踐性教學設計與改革創新內容
3.1教學方法方面―― PBL教學法與案例教學法的有機結合使用
PBL（Problem-Based Learning）教學法最早源自于醫學領域，是以學生為中心的新型教育方式，它以問題為導向，設計真實性任務，把學習設置到具體的問題情景中，通過學生的自主探究和合作來解決問題，從而學習知識并形成獨立解決問題的能力[3]。而案例教學法是市場營銷課程常用的方法。
我們將PBL教學法和案例教學法有機結合，先引入企業案例，然后提出具體問題，教師先不講解，而是請學生分組扮演案例中的角色，并嘗試獨立解決案例中企業所面臨的實際問題。經過課堂實踐證明，這兩種方法的結合不僅調動了學生學習的積極性和主動性，還使學生分析問題、解決問題的能力有了很大程度的提升。
3.2教學內容方面――“贏在中國”視頻與教材的緊密結合
很多教師課堂上會通過視頻資料來輔助學生對理論知識的掌握，我們選擇的是央視財經頻道的《贏在中國》節目。這是一檔全國性商戰真人秀節目，參賽者大多具有一定創業實戰經驗，而評委多由知名企業家擔任。《贏在中國》節目先由選手講述創業項目和經營模式，再由評委點評和淘汰，最后的總決賽則是完全的商業實戰。
我們將這些商業實戰的視頻播放給學生，并針對視頻進行課堂討論，取得了很好的效果：第一，比起枯燥的理論知識，視頻材料更形象、更生動，學生更“愛學”；第二，將理論知識與現實的企業經營很好的聯系到一起，彌補了學生接觸不到社會、教師單純說教案例的缺陷，使學生感受到真實的商戰。
3.3教學模式方面――“學生登講臺”與模擬“挑戰杯”
我們重點嘗試了兩種模式：一是讓學生登講臺，每學期專門拿出一個專題內容，讓學生“備課”后登講臺，學生講完后再由教師總結。二是在專門的案例課上，模擬大學生“挑戰杯”創業大賽的基本活動流程，給學生布置虛擬課題，讓其分小組組建各自的醫藥公司，寫出企業運營計劃書，讓學生在模擬經營競賽中體會并學習醫藥企業運營管理知識，熟悉企業的業務流程，最終由各小組展示其作品并互相點評。
這兩種模式經過幾年的課堂實踐，學生反響很好，既能增強學生最基本的語言表達能力，同時更能幫助學生增強分析問題與解決問題的能力，為未來的就業奠定了很好的基礎。
3.4初步建立校企聯合機制
高校相對于社會而言，就像象牙塔，而對于營銷專業的學生，更需要了解和學習的是來自企業一線的實際經營情況，所以我們嘗試與醫藥企業建立聯合機制，邀請企業界人士到學校做講座，讓學生不出校門就可以提前了解來自企業一線的實際工作情況，同時，在有條件的情況下組織學生到醫藥企業和醫院參觀學習，讓學生能夠很好的將理論學習和社會實踐結合在一起，增強就業砝碼[4]。
4 總結
醫藥行業是21世紀最具前景的朝陽產業，醫藥營銷是醫藥產業的最重要的環節。與普通商品相比，藥品銷售具有專業性更強、銷售終端提前等特點，因此對于醫藥營銷人才的實踐性、應用性培養刻不容緩。通過我校對醫藥市場營銷學課程的實踐性教學設計與改革，在貫徹知識傳授與能力培養并重原則的前提下，提倡注重應用、注重實踐的教學，以就業為引導，改變“教”與“學”的方式，變“要我學”到“我要學”，實現“理論聯系實際”、“學校聯系社會”、“專業聯系就業”的目標，進一步提高教學質量。
參考文獻
[1]李端啟，趙忠華.市場營銷實踐教學改革目標研究 [J].職業教育，2011，8（2）：271.
[2]陳偉.市場營銷專業人才能力培養教學改革的研究 [J].黑龍江高教研究，2010，（4）：16-17
關鍵詞：醫藥上市公司 社會責任 經營績效 利益相關者
一、引言
近年來頻繁發生的劣藥假藥事件，使我們更加關注醫藥行業的發展。一些藥品企業為提高經營績效不擇手段，如毒膠囊事件、地溝油制造藥品事件等，對消費者造成了巨大的傷害，嚴重的危及了人們的健康，引起了社會各界的廣泛關注。因此，醫藥行業必須承擔社會責任，為所有利益相關者負責。但是履行社會責任需要企業付出更多的人力和財力，從而會降低企業的經營績效，企業可能在履行社會責任方面表現消極。本文通過實證研究，得出醫藥上市公司履行社會責任對經營績效有積極的影響，促使醫藥上市公司積極履行社會責任。
二、文獻回顧
學術界對社會責任與經營績效關系的研究頗多，但關于醫藥行業社會責任對經營績效影響的研究較少。關于社會責任與經營績效的關系，主要有三種觀點：社會責任與經營績效存在正相關關系；社會責任與經營績效有負相關關系；社會責任與經營績效沒有相關關系。Griffin & Mahon（1997）認為，企業社會責任與經營績效有正相關關系，因為企業履行社會責任能提高企業的聲譽，擴大企業知名度，吸引更多的顧客，從而提高企業的經營績效。Bragdon & Marlin（1972）研究發現企業社會責任與財務績效存在負相關關系，認為企業履行社會責任會增加企業成本，導致經營績效下降。Arlow Ackelsberg（1991）研究了小型企業的社會責任問題，得出社會責任與績效之間不存在相關關系的結論。我國關于二者關系的研究較少，理論還不很完善。沈洪濤（2005）、徐光華和張瑞（2007）基于利益相關者角度研究了二者的關系，結果表明企業社會責任和績效存在明顯的正相關關系。
綜上所述，學術界在社會責任與經營績效關系的研究上并未達成一致意見，但認為企業社會責任和績效存在正相關關系的觀點居多。
三、研究設計
（一）樣本選擇
本文選取2010-2012年在我國上海和深圳證券交易所上市的全部102家醫藥制造公司為樣本，并剔除ST公司和數據不全的公司。本文數據均來源于國泰安數據庫，數據整理和分析計算使用SPSS17.0軟件和EXCEL軟件。
（二）指標構成
為了客觀評價醫藥制造企業對社會責任的貢獻，本文借鑒1995年財政部頒布的“社會貢獻率”指標，其計算公式為：社會責任貢獻率=社會貢獻總額/平均資產總額。本文基于利益相關者角度來評價醫藥制造上市公司履行社會責任的情況，公司對社會的貢獻可以用股東社會貢獻、員工社會貢獻、政府社會貢獻、債權人社會貢獻、消費者社會貢獻、供應商社會貢獻和公益事業社會貢獻等來衡量。所以解釋變量分別是股東社會責任貢獻率、員工社會責任貢獻率、政府社會責任貢獻率、債權人社會責任貢獻率、消費者社會責任貢獻率、供應商社會責任貢獻率和公益事業社會責任貢獻率。經營績效指標用總資產凈利潤率來衡量。為了消除公司規模的影響，本文加入控制變量，以總資產的自然對數來表示。具體如表1所示。
（三）研究假設
醫藥制造企業是15類國際化產業之一，對于社會有重要影響。本文基于利益相關者角度，將企業社會責任劃分為對七個利益相關者的責任。對股東履行社會責任，可以促進股東加大投資，提高企業的發展速度；對員工履行社會責任，可以提高員工的工作積極性，為企業創造更多的財富；對政府履行社會責任，可以使國家經濟穩健發展，提高經濟增長速度；對債權人履行社會責任，可以提高企業的商業信譽，增強企業的借款能力；對消費者履行社會責任，可以提高消費者信賴程度，增加顧客群體數量；對供應商履行社會責任，有助于建立長期合作關系，確保原料來源；積極參與公益事業，可以使人們了解企業的名聲，提升企業形象。基于以上分析，本出如下假設：
假設1：企業履行對股東的社會責任對經營績效有正面影響；
假設2：企業履行對員工的社會責任對經營績效有正面影響；
假設3：企業履行對政府的社會責任對經營績效有正面影響；
假設4：企業履行對債權人的社會責任對經營績效有正面影響；
假設5：企業履行對消費者的社會責任對經營績效有正面影響；
假設6：企業履行對供應商的社會責任對經營績效有正面影響；
假設7：企業履行對公益事業的社會責任對經營績效有正面影響。
（四）模型構建
本文采用多元線性回歸模型來分析醫藥上市公司社會責任對經營績效的影響程度，模型如下：
Y=а1X1+а2X2+а3X3+а4X4+а5X5+а6X6+а7X7+а8X8+ε
其中：а1、а2、а3、а4、а5、а6、а7和а8為解釋變量與被解釋變量之間關系的回歸系數，ε為隨機干擾項。
（五）實證結果及分析
1.描述性統計（見表2）。
2.共線性檢驗。我們再對各個變量進行檢驗，看變量之間是否存在共線性關系。檢驗結果見表3。
從表3可知，容差大于等于0.1，方差膨脹因子VIF小于等于10，說明自變量間不存在共線性情況說明，本文所建模型能夠很好地反映社會責任與經營績效兩者的關系。
3.回歸分析。由表4可知，調整的R2為0.453，數值較小，但是從經濟學角度來分析，當樣本量比較大時，擬合優度可以比較低；F值為32.541，在0.01的水平上顯著，說明模型的線性關系顯著，回歸方程在總體上具有說服力。
四、結論和建議
（一）結論
1.企業履行對股東的社會責任對經營績效有顯著的正影響效果。結論與本文假設1一致。說明企業應該提高每股收益來增加對股東的社會責任貢獻率，進而能吸引更多的投資者，使得本公司的經營規模可以壯大。
2.企業履行對員工的社會責任對經營績效有顯著的正影響效果。結論與本文假設2一致。說明企業應該多多關心員工的生活水平，提高福利待遇，增加對員工社會責任貢獻率，能夠使更多的員工長期為本公司做貢獻，避免不斷地更換員工，耗費企業的人力財力，在很大程度上也節省了人員工資。
3.企業履行對政府的社會責任對經營績效有不顯著的負影響效果。結論與本文假設3不一致。這可能是由于部分企業沒有自覺履行納稅義務，沒有意識到政府對國家經濟有積極的影響，政府可以制定一些對醫藥上市公司優惠的政策，使得醫藥制造企業可能節省成本，從而達到提高經營績效的效果。
4.企業履行對債權人的社會責任對經營績效有顯著的正影響效果。結論與本文假設4一致。說明企業及時償還債權人的債務，可以提高企業的信譽，籌集更多的資金，使得企業整體運轉的相當順利，不會因為資金流轉困難而影響企業效益。
5.企業履行對消費者的社會責任對經營績效有不顯著的正影響效果。結論與本文假設5一致。雖然效果不顯著，可能是由于醫藥制造企業的消費群體比較特殊，存在不穩定性，但是企業提高對消費者的社會責任貢獻率，仍然可以提高企業的經營效益。
6.企業履行對供應商的社會責任對經營績效有顯著的負影響效果。結論與本文假設6不一致。可能是由于供應商對企業并不是很信任，不會提供給企業一些優惠條件，這種信任也需要一個長時間的過渡，所以對經營績效產生負影響。
7.企業履行對公益事業的社會責任對經營績效有不顯著的正影響效果。結論與本文假設7不一致。由于履行公益事業可以提高企業的知名程度，但是做公益事業需要長時間的堅持才能看出成效，所以履行對公益事業的社會責任對經營績效正影響效果并不是很顯著。
8.企業規模對經營績效有顯著的負影響效果。可以看出不同規模的醫藥制造企業有各自的經營模式，不同的規模也會對企業經營績效產生影響。
（二）建議
針對以上分析結論，本文提出如下幾點建議：
1.加強醫藥上市公司履行社會責任的力度。履行社會責任是一個長期的過程，只有不斷的積累才能得到效果。醫藥上市公司作為社會的組成部分，自覺履行社會責任是企業應盡的義務。企業履行社會責任不僅可以提高企業的知名度，而且能夠提高經營績效。
2.政府支持、鼓勵醫藥上市公司履行社會責任。政府可以提供一些優惠政策，促進醫藥上市公司積極履行社會責任。可以對積極履行社會責任的公司提出表揚，為企業做宣傳，提高企業知名度，從而建立了企業在消費者心目中的地位。
3.建立監督醫藥上市公司履行社會責任情況的體系。部分企業認為履行社會責任會降低經營績效，從而不積極主動地去履行社會責任。為了督促企業積極履行社會責任，可以建立監督體系，對于不積極履行社會責任的公司進行懲罰。Z
參考文獻：
目前，綜觀我國醫藥商業行業，其存在的主要問題是企業數量多、規模小、經營效益低、流通秩序亂。
企業數量多。在我國醫藥市場從計劃經濟向市場經濟過渡時期，由于國家宏觀調控政策的引導和市場準入條件的放寬，加上地方政策的保護等多種原因使大量醫藥商業企業產生并生存下來。相關資料顯示，目前我國具有“三證”的醫藥批發企業近1.7萬家，零售企業約12萬家。美國是醫藥事業發達的國家，其零售藥店只有5萬多家，批發企業經過兼并重組也已減少到了現在的70多家。與之高度規模化相比，我國醫藥流通組織結構顯得不甚合理。數量雖多，卻是魚龍混雜。
企業規模小。在1.7萬家批發企業中，年銷售額超過2000萬元的只有800余家，不到總數的5％；銷售額最大的中國醫藥集團公司和上海醫藥股份公司分別為60多億元，各占醫藥市場銷售總額的4％左右。前十大批發商的年銷售額之和也僅占批發行業總銷售額的20％左右。零售企業年銷售額最大為3.49億元，與美國的零售巨子CVS每年150億元銷售額相比，差距十分巨大。而且批發、零售網點在空間分布上也不盡合理，存在過于密集或過于疏散的現象。
經營效益低。企業由于改革滯后產權結構單一、管理手段落后、資金不足等原因，導致企業經營成本高，整體經濟效益低，三角債現象普遍。我國醫藥商業企業平均流通費用率為12.56％，銷售利潤率小于1％；美國醫藥批發商的銷售利潤率為1.5％，而其流通費用率僅為2.9％。據統計，我國已經有15個省的醫藥商業企業連續三年出現匯總性虧損；而國有醫藥批發企業負擔更是沉重。
流通秩序亂。主要表現在藥品購銷中“回扣”風盛行；藥品非法市場屢禁不止，無證經營、制假售假等問題嚴重，對人民用藥安全造成威脅；藥品虛高定價，社會和患者負擔沉重；交易手段的落后導致交易行為不規范；以及企業間不拼質量不拼服務拼價格等無序競爭、過度競爭現象嚴重。 二、可行經營之路探析
隨著中國醫藥事業發展漸趨成熟，相關法律日益健全，醫藥市場不斷規范，體制改革逐步深入，再加上入世后，外國醫藥企業對國內市場的沖擊，我國醫藥商業企業要想在國際化的市場上站穩腳根并與同行一較高低，就不得不提前思考自己的經營之該路到底該怎么走的問題，從而為實現醫藥大企、醫藥強企的目標，打造集約化、一體化、現代化、多元化、網絡化的未來核心競爭力。
一）、規模集約化：實現規模經營，帶來規模效益
我國醫藥商業企業長期被“數量多、規模小”這一頑疾所困。隨著國家“三改一加強”等相應宏觀調控措施的推進、GSP換證驗收工作緊鑼密鼓地進行；以及加入WTO后市場競爭的加劇，在行業的規范和市場競爭的優勝劣汰中，一些企業被兼并重組，一些企業被勒令退出市場。中國醫藥集團公司、中國醫藥工業公司、中國醫療器械工業公司、中國醫藥對外貿易總公司組建了中國醫藥集團總公司；上海市醫藥公司與上海醫藥工業銷售公司組建了上海醫藥股分有限公司。國內這些醫藥企業正是通過聯合、購并、重組，實現超常規的資源匯聚，資產增值和資本擴張，以形成足以與“安萬特”等外國大公司同臺競爭的實力，在國內外兩個市場上大顯身手。有專家預測，5年后中國醫藥企業將減少30％左右，正是這種集約化經營汰弱留強的結果。
醫藥商業企業要改變流通組織的方式，推行總和連鎖經營制以實現規模化經營。在批發業搞配送制，在零售企業推行連鎖經營制，是醫藥商業企業由粗放型經營向集約經營轉復的必由之路。廠商雙方在平等自愿互惠互利的基礎上，通過契約合同形式進行的醫藥總、總經銷，將成為醫藥商業企業經營的發展方向。這種經營方式，不僅可以為合作的雙方帶來穩定的貨源和銷售市場，而且有利于密切和穩定廠商、商商和工商間的協作關系，有利于深化流通市場的管理，從而形成優勢互補。跨區域的連鎖零售經營，更有利于規范一線賣場，為醫藥流通市場的有序經營創造良好環境和條件。
二）、縱橫一體化：締結外部戰略聯盟，打造內部核心實力
知識經濟時代的到來，使得醫藥企業生存發展的外部環境發生許多新的變化，全球經濟一體化，將促進許多新型的跨國經營方式產生，我國醫藥商業企傳統的營銷渠道、交易方式會受到巨大挑戰。醫藥商業企業要適應經濟全球化市場國際化的發展趨勢，一體化經營勢在必行。
橫向一體化：生產商、批發商、醫院、藥店等醫藥企業與企業之間，結成緊密的戰略伙伴關系，形成經營戰略聯盟，減少渠道磨擦內耗，提高渠道運作效率，創造條件實現聯合經營，組建大企業與大集團，以供應鏈和價值鏈來增市場控制能力和渠道規范能力。1．廠家為一個品種或幾個品種而建銷售網絡是得不償失。比如說建辦事處，往往帶來銷售人員分散不便監控、貨款回籠困難、管理成本居高不下。而再建一個銷售公司實際上是還是商業企業。所以生產企業愿意和大批發商結成合作同盟，以利用商業批發企業強大的銷售或物流。 2．醫院、藥店等醫藥零售終端將與大的批發商建成緊密的合作關系。一是他們經營品種多，任何一個生產廠家不可能一兩次給它們配齊，從而會增加他們采購的工作量。二是他們沒有先進的質量檢測設備。其最佳進貨渠道只能是配送能力強、品種齊、并嚴把“計劃購進關、入庫驗收關、在庫養護關、出庫復核關、售后服務關”以確保產品和服務質量的批發商。3.批發商同樣需要生產商這一穩定的貨源和醫院、藥店這一穩定的分銷渠道，努力避免通路上的“兩頭活躍，中間痿縮”。
縱向一體化：醫藥商業企業在以一種經營方式為為主體形成自己的核心實力和競爭主力后，還應在優勢互補的前提下，實現、配送、批發、零售連鎖一體化經營，以增強流通企業的綜合競爭實力。石油行業的“歐佩克”就是我們醫藥企業學習的榜樣。“三九”“海王”“太極”等中國醫藥生產巨子的銷售公司先后建立自己的連鎖零售藥店，并在一體化經營模式慢慢做強做大，成功上市，漸具同國際市場競爭的實力，更證明了一體化經營是邁向大企業和企業集團的第一步。
三）、手段現代化：統一管理標準，完善服務手段
過去，曾成立全國電子計算機應用領導小組，以推進企業管理手段現代化。現在到了網絡時代，電子商務代表了未來商業貿易的方向。醫藥商業企業首先要實現EDI（電子數據交換），并逐步實現從訂貨到付款、從談判到成交全部電子化。推動企業上網工程，運用現代信息技術、網絡技術等現代化手段，創造條件實現管理方式系統化、營銷過程自動化、商務運營電子化。
首先，引進商品條碼識別系統，實現藥品條碼管理。特別是大型批發業的物流配送中心和連鎖企業更應實現計算機聯網，達到統一標識，統一進貨，統一配送，統一價格、統一管理、統一服務規范的六統一管理標準，確保總、分公司（店）的經營同步。
其次，實現數據信息化。引進先進的數據管理軟件，將產品的進銷存相關數據，進行網絡信息集成，實現企業各部門之間、企業與企業之間、企業與行業間的信息共享。前些時，喊得比較響的一句口號是“解放全國總經理”，它或許能從管理方法特別是數據管理方法上給我們一些啟示。
第三，流通手段上推進電子商務交易，網上交易是一種高效率的交易方式。國務院辦公廳在《關于城鎮醫藥衛生體制改革指導意見的通知》明確指出：在藥品購銷活動中，要積極利用現代電子信息網絡技術，提高效率，降低藥品流通費用。因為網絡技術可以縮短人與人交流的時間和空間，加速物流和信息流，降低成本，節約費用。
批發業要向廣州醫藥公司、上海醫藥股份公司學習，連鎖零售業要向“中聯” 學習，以他們為樣板，建設好自己的計算機管理網絡和電子商務架構，并創造互聯互通，引進現代化集中管理，引進先進的網絡技術來實現服務優質、降費增效。為增強競爭力，奠定新的物質基礎，為迎接入世后醫藥銷售市場上的新挑戰，創造有利條件。
四）、范圍多元化：分散經營風險，提高經濟效益
市場與國際接軌后，醫藥商業企業為增強生存、發展、應變等能力，必須擺脫己有經營范圍的限制，在發展和鞏固醫藥主業的同時，向其他領域拓展，在突出核心競爭力的基礎上，實施多元化戰略以分散經營風險。近期上市公司的投資動向表明，包括醫藥在內的6大項目將成為未來五年的投資方向。到那時，我國醫藥行業中將涌現出一批以醫藥經營為主、多種經營為輔的財團式大型集團公司。目前，國內外己有不少成功的實踐告訴我們，醫藥企業實實多元化經營，既滿足群眾需求，又提高經濟效益，其經營模式值得借鑒。比如，現在美國和歐洲各國的醫藥連鎖店全部是多元化經營，在以醫藥為主的同時，兼顧與健康相關產品和其他日用品的經營，將醫藥連鎖店的平均毛利從28.3％提升到32％左右，足以與日用品綜合商場35％的平均毛利媲美。
五）、營銷網絡化：三網合一營銷，優勢打拼未來
入世后，國外醫藥企業將在技術、價格、質量等各環節上給我國醫藥企業造成巨大的沖擊波。同對手競爭的優勢將不再在于產品本身而在于產品流通的渠道，即銷售通路。所以，國內醫藥商業企業必須牢牢把握住這一個突破口，營造好自己的營銷網絡，以通暢的銷售渠道，順利地完成產品的分銷、資金的周轉、信息的交換和服務的傳遞。
首先，傳統的“機構人員”營銷網不能丟棄。傳統的辦事處（機構）加業務員（人員）的營銷方式己在人們心目中根深蒂固。在一段時間內，人們仍然會認為這種面對面的交易比電子商務那種虛擬的世界更踏實，更易接受。再說，要完全取代這種營銷方式，還必須有一個相當長的過程來優化現行的辦公設備、運輸工具等營銷硬件。
老百姓大藥房近日進入證監會IPO新增審核企業中的消息令業界振奮，這不僅因為如果老百姓大藥房成功上市，將成為A股市場上第一家連鎖零售藥店，填補行業空白。更因為冬藏了許久的連鎖藥店資本市場會因此破冰。
而在這一“破冰”之旅中，老百姓大藥房并不孤獨，幾乎在同一時間，益豐大藥房也進入證監會IPO新增審核企業名單中，不同的是，益豐大藥房將擬登陸深圳證交所中小板。
在整個連鎖零售行業普遍低迷的時刻，為何連鎖藥店企業可以雙雙跨入資本市場的門檻？業內專家崔為民分析，藥店資本市場之所以能漸露春色，離不開企業自身的變革與行業的推動。
兩家湖南連鎖藥店IPO有名
3月2日，中國證監會網站公布的A股首次公開發行（IPO）情況顯示，國內兩家知名的平價大藥房連鎖店――老百姓大藥房和益豐大藥房均已上報IPO申請,進入證監會初審階段。
網站顯示，老百姓大藥房連鎖公司擬登陸上海證券交易所，其保薦人為瑞銀集團中國合資券商――瑞銀證券；益豐大藥房連鎖擬登陸深圳證交所中小板，其保薦人為中信證券。
截止3月15日，證監會在審和過會待發企業共計531家，其中主板為314家。
老百姓和益豐均位于湖南，老百姓大藥房在全國擁有門店600多家，2008年歐洲知名私募股權投資公司瑞典殷拓集團以8200萬美元資本入股老百姓，其2010年在國內藥店銷售額排行榜中排名第四。
益豐大藥房擁有470多家直營門店，2010年銷售額在藥品零售企業中排名11位，其計劃3年內開設連鎖店1000家。
證監會此前披露的新股發行審批程序是：在A股IPO審核流程包括受理材料后，召開見面會和反饋會,企業落實反饋意見；之后預先批露上市資料,證監會召開初審會，大概一個月后召開發審會；在發審會及會后審核事項通過后,證監會最終核準發行。
老百姓躍居行業老大
在行業集中度依然不高的今天，資本已經越來越成為連鎖藥店發展的制肘，上市融資成為國內幾大強勢連鎖在微利時代獲取未來主動權的最優選擇。
但連鎖藥店企業的上市一直就充滿磨難、充滿變數。之前，業內比較關注的幾家藥房均沒有出現在名單中，因此老百姓大藥房此次能否順利過關，也成為業界關注的焦點。
在崔為民看來，企業能否上市關鍵取決因素一是上市條件，二是上市程序及其他一些因素。在上市條件中，一是主營業務盈利要求；二是企業的規模和市值要求；三是主題資格問題：即產權或者股權必須十分清晰，國內連鎖往往產權不清晰，有些有國有色彩，有些有各種相互持有的股權關系，這也是不能快速上市的主要原因之一；四是經營合法，一般都規定近三年沒有違法違規經營行為，這又是連鎖上市的一大問題所在。
創立于2001年的老百姓大藥房，是一家由單體民營藥店發展起來的中外合資大型藥品零售連鎖企業，在全國首開平價大藥房模式。目前公司已成功開發了湖南、陜西、浙江、上海、北京、江蘇等共15個省級市場，擁有門店600多家，總資產近10億元，凈資產近5億元，年銷售額近36.6億元。
2007年11月，歐洲著名私募股權投資公司瑞典殷拓集團簽下8200萬美金的投資協議，入股老百姓大藥房。此后，老百姓大藥房加速了在業內并購擴張及新開門店的速度。
隨后，老百姓大藥房又與安徽百姓緣大藥房達成合作，這意味著前者將成中國連鎖藥店銷售老大。中國藥店銷售額排行榜顯示，2010-2011年度，安徽百姓緣大藥房排第15位，2010年銷售額為11.7億元；老百姓大藥房則排第四，去年銷售額31.5億元。理論上，兩家合并，則銷售額逾43億元，超過目前排第一的海王星辰，后者去年銷售額為34億元。
新近的2011中國藥品零售企業競爭力百強榜也顯示，老百姓大藥房為規模力和品牌力雙料冠軍，并榮獲百強榜最高獎項――競爭力第一名。
老百姓大藥房董事長謝子龍表示，未來3個月還將并購3家連鎖藥店，這些被并購的藥店年銷售規模多在1億至2億元之間。3年內，老百姓旗下將有一家10億元年銷售額的省級門店、5家5億元年銷售額的門店。
而與許多連鎖藥店的傳統經營模式不同，老百姓大藥房與廣藥集團簽訂戰略協議后，開創了“前店后場”模式。
謝子龍表示，看好與上游藥企合作這種模式，雙方合作的金額已達3000萬元，預計明年雙方的合作金額將達6000萬元。
據謝子龍講，之所以積極與上游供貨藥企合作，一方面是老百姓大藥房自身發展的需要，另一方面也是新醫改形勢的“逼迫”。
新醫改下各省基本藥物目錄的制定，對連鎖藥店來說是個打擊，“基藥無利潤可賺，而我們還面臨稅收增加、人員工資增加的各種資金壓力，因此整個藥店行業在今年生存都較為艱難。”
而醫保定點藥店的相關政策也影響連鎖藥店的業績。據悉，目前醫保份額在整個老百姓大藥房的銷售額中占到30%，而非藥品類占30%，如果放棄非藥品經營資格，那么醫保份額不足以養活一家門店。而事實上，非藥品的盈利能力已超過醫保藥品20%-30%。
謝子龍稱，在這種背景下，積極探索與上游藥企的合作，尋找新的贏利點，“我們和廣藥集團不再只有買賣關系，更多的是緊密合作關系，未來廣藥集團將給我們做‘專供’藥。”
而廣藥集團總經理李楚源也表示，零售藥店和藥企都面臨著成本持續上升、業內同質化競爭加劇的共同沖擊，利潤空間越來越小，而此次“聯姻”將在傳統銷售模式的基礎上，探索廣藥集團與老百姓大藥房貼牌合作的可能。
行業政策帶來利好
南方醫藥商業經濟研究所最新數據顯示，2011年1-10月份，國內近半零售藥店銷售的增長，主要依靠新開門店來帶動，部分門店甚至出現負增長。在度過了近5年的黃金發展期后，零售連鎖藥店開始進入發展瓶頸。房租、人力等經營成本的提升導致毛利率明顯下降，一些議價能力稍弱的中小型零售藥店，已經初顯大面積虧損跡象。
謝子龍曾多次在議案中呼吁，城市社區醫療服務中心首先應實施醫藥分業。社區衛生服務中心不設藥房，醫生開具處方后由附近社會零售藥店調配銷售，并由醫療保險機構按規定報銷，這樣可使資源合理配置，節省財政投入。
有接近商務部的知情人士透露，商務部有意從城市社區醫院著手試點，取消其門診藥房職能，已經完成在全國的摸底調研，包括老百姓大藥房在內的全國數家大型醫藥商業企業的負責人都參與了商務部組織的相關座談。
去年5月份商務部出臺的《醫藥流通“十二五”規劃》中已經指出，在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫的基層醫療機構，特別是周邊藥品零售配套設施比較完善的城市社區醫療服務機構，可率先探索醫生負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥的模式。
此舉對于近年來一直不振的醫藥零售藥店，可謂打了一劑“強心針”。
國藥控股高級研究員干榮富指出，探索社區醫院的處方流向社會連鎖藥店，是國家鼓勵門診處方流向社會藥店的第一步，商務部意在引導醫藥商業終端做大做強。
對于商務部此舉給行業帶來的影響，老百姓大藥房并不愿直接回應。但謝子龍在議案中表示，基層醫療機構基本藥物配齊率普遍較低。根據其在某地的調查，基層醫療機構的國家基本藥物配齊率最高的不足60%，最少的僅有27%。
他建議，藥店可以通過市場手段解決藥品供應保障問題，對醫療機構短缺品種能夠起到較好的補充。而這些都給連鎖藥店企業的發展帶來了利好。
開啟暖春之門
“未來兩三年，將有近10家連鎖藥店上市，覆蓋近200億元的終端市場。”在去年11月舉行的第23屆全國醫藥經濟信息會上，浙江華睿康銀投資管理有限公司總經理劉毅如是指出。
業內人士普遍認為，在醫藥流通“十二五”規劃力促流通領域集中度提升的政策導向下，未來連鎖藥店走向集中的速度將加快，但伴隨這種兼并擴張而來的是對于資金更多的需求，創業板恰好為連鎖藥店這類“體量”不大的公司提供了融資的絕佳平臺，連鎖藥店上市可謂天時地利人和。上市有助于連鎖藥店強化自身話語權，提高議價能力。
除了老百姓大藥房之外，益豐大藥房也進入IPO審核名單中。益豐大藥房在2008年底獲得今日資本高達2億元人民幣的投資后，對推動企業成功上市已是磨刀霍霍。開心人大藥房同年獲得花旗銀行控股的日本日興集團國際戰略投資的注資，也聲勢浩大地展開收購整合以及開直營店兩大行動，為實現企業上市的戰略目標不斷發力。據透露，云南鴻翔一心堂也在證監會排隊待審。
不少業內人士認為，雖然目前踏入資本市場的連鎖藥店只有赴美上市的海王星辰一家，但從連鎖藥店龍頭企業最近的一系列動作中不難發現，連鎖藥店上市潮已經逼近。
湘財證券醫藥行業分析師陳國棟進一步指出，連鎖藥店在經過多年的生存考驗之后，對市場環境及自身狀況都有了新的認識，近年來也取得了較快發展，連鎖藥店已到了擴張的階段，融資問題顯得至關重要。創業板恰好為連鎖藥店提供了融資平臺，連鎖藥店領域將迎來上市潮，亦與時下醫藥企業扎堆上市的趨勢相合。
事實上，早在被稱為“經濟寒冬”的2008年，國內連鎖藥店就已經迎來了屬于自己的“資本年”。隨著海王星辰于2007年11月在紐交所成功上市，國內連鎖藥店在2008年涌現出一系列“融資事件”。
在業內人士看來，當年國內連鎖藥店之所以受到資本的空前關注，與2008年的特殊經濟環境不無關系。當時中國股市不再堅挺，而在一家媒體公布的十大抗凍行業排行榜中，醫藥行業赫然名列首位。
藥品零售市場受醫改擴容市場預期的刺激，大批國內外風投資金逐利而至。但從2009年開始，資本對連鎖藥店的關注開始從狂熱轉入謹慎，不少連鎖藥店企業因此紛紛修改上市時間表。
陳國棟認為，導致資本態度轉變的原因是多方面的，主要原因則是：我國零售藥店集中度過低、規模效應不強；在基本藥物制度下，零售藥店利潤率明顯下降；連鎖藥店對終端的把控能力、業務創新能力以及提高附加值服務能力不強等。
焦作地處黃河中下游北岸，農業開發歷史悠久，具有精耕細作的優良傳統。早在七八千年前，就有人在此種植粟等糧食作物，到了春秋戰國時期，這里的農業已經相當發達。
幾千年的歲月更替，焦作農業繁盛依舊，特別是現代與之相伴而生的糧食深加工產業，更是異軍突起。
陽春三月，懷川大地麥苗青翠，綠意融融，一個個食品加工企業，正迎合產業發展的時代節拍，各自集結成群，有力推動著當地及周邊糧食產業的快速發展。
天香面業：一粒小麥產出90種面粉
你見過一粒小麥能產出90多種面粉嗎？
先不必驚訝，在河南天香面業有限公司（以下簡稱天香面業）制粉車間里，獨特的“分級取粉”工藝能給你現場試驗。天香面業制粉生產總監李廣斌介紹，一粒小麥從外到內按品質差異能夠分若干層，經過“分級取粉”工藝加工后，就可生產出90多種基礎粉，而后按照市場所需，精確配出合格的成品小麥粉。
溫縣是河南省小麥平均畝產第一縣，也是河南省小麥種子銷售第一縣，小麥平均畝產539公斤，已連續30年增產高產。而溫縣正是天香面業發展的根據地。在焦作糧食深加工企業中，天香面業是當之無愧的領軍者，是國家級農業產業化龍頭企業，位居河南面制品行業十強。
始終堅持以質量、科技、機制、效益為先，經過8年多的滾動快速發展，天香面業取得的成績令人矚目。現在，以面粉生產及掛面加工為核心，天香面業日處理小麥能力達1800噸，掛面年產能達12萬噸。
在天香面業，除了90多種特色面粉讓人贊不絕口，類別各異的特色掛面也同樣值得稱道。針對不同消費群體，立足溫縣資源優勢，天香面業開發了獨具溫縣特色的山藥面、鐵棍山藥高檔掛面以及番茄面、胡蘿卜面、南瓜面、菠菜面、芹菜面、香菇面、面等13類花色營養掛面。
現在，采取“公司+專業合作經濟組織+農戶”的模式，天香面業已建立訂單基地8.3萬畝，聯建基地27.7萬畝。
天香面業總經理李強告訴記者：“以天香面業為集群支撐點組成的‘天香面業面品產業化集群’，下有焦作麥鄉高科農業有限公司、河南麥鄉糧食購銷儲備有限公司、農民專業合作社等，上有四川大西南面粉責任有限公司、焦作市勝大飼料公司、養殖專業戶及副食品批發機構等。集群內共有30多家企業或單位，年銷售總收入達20.9億元，帶動了15.7萬農戶共同致富。”
“攜手共贏、相伴成長”是天香面業即將召開的2013年經銷商伙伴年會的主題，也是天香面業企業發展合作模式的最好詮釋。
孟州華興：百變玉米聯姻多種產業
和溫縣一樣，糧食深加工也是孟州市的主要產業，在這里，孟州市華興有限責任公司（以下簡稱孟州華興）和河南鑫源食品有限公司（以下簡稱河南鑫源）兩大玉米深加工企業“爭天下”。
孟州華興是孟州市久負盛名的玉米深加工企業，現有老廠和新廠兩個廠區。在產業發展上，老廠成熟穩健，新廠現代超前，兩者取長補短，相得益彰。
孟州華興的前身為國營孟縣農場，始建于1949年，1998年改制為集糧食深加工與多種經營服務為一體的股份制企業，下轄孟州市華興食用酒精有限公司、新野華興酒精公司、孟州市華興生物化工有限責任公司等控股子公司。
1998年，隨著企業改制進程的加快，孟州華興規模不斷擴大，產能從1萬噸擴大到4萬噸；1999年的產值為1998年的3倍，達1億元。經過15年的努力，孟州華興凈資產也從1000萬元增加到7億元，增加70倍，現擁有年產23萬噸食用酒精、20萬噸DDGS蛋白飼料、8萬噸醋酸乙酯、2000噸倍他環狀糊精、2萬噸植物精煉油、1000噸色氨酸、4000噸苯丙氨酸和6000噸阿斯巴甜的生產能力。
1999年是孟州華興實現跨越發展的一年。這一年，蒸蒸日上的孟州華興投資1500萬元，建成年產1000噸倍他環狀糊精生產線，在發展酒精系列產品的同時，進軍食品醫藥行業。實踐證明，這一舉措非常正確。歷經10年的精心經營，孟州華興不僅將該產品做到國內市場占有率第一，而且積累了食品醫藥行業大量的生產和銷售經驗，搭建了完善的國內、國外銷售網絡。
2012年，以孟州華興為核心的“孟州市華興玉米產業化集群”成立。集群核心產品銷售區域以華興公司為中心，輻射半徑800公里，輻射河南、山東、河北、山西、四川、陜西、安徽、湖北等多個省區；集群主要產品有食用酒精、醋酸乙酯、DDGS飼料、倍他環狀糊精、玉米淀粉、阿斯巴甜等。
“集群現擁有省級農業產業化龍頭企業2家，年銷售收入42億元。合同基地訂單規模120萬畝，原料自給率達88%，輻射帶動農戶30萬戶，吸納36萬名農民工就業。”孟州華興總經理柴心耿說，為了增強公司的帶動力，他們將繼續拉長產業鏈條。
按照柴心耿的規劃，至2015年，孟州市華興玉米產業化集群年銷售收入將達65億元，發展玉米種植基地300萬畝，就地加工轉化率達95%，輻射帶動農戶40萬戶，吸納50萬名農民就業。
河南鑫源：打造良性循環的產業鏈
走進河南鑫源，一股麥芽糖的香味撲面而來。這是焦作市一家專業從事玉米深加工的大型民營企業。河南鑫源成立于1998年11月20日，全部為自然人股東。2012年，河南鑫源以實現銷售收入3.1億元、利稅1076萬元的驕人業績引人注目。
多年來，河南鑫源通過探索“公司+農戶+基地”的經營模式，與農業部門積極配合，建立了與農業合作社、訂單農戶、個體農場長期合作機制。經過不斷的滾動發展和更新改造，河南鑫源現已具備年深加工玉米20萬噸，年產麥芽糊精系列產品6萬噸、麥芽糖2萬噸、食用玉米淀粉3萬噸、食用葡萄糖3萬噸、單一飼料3萬噸的生產能力，是目前河南省最具實力的玉米淀粉和淀粉糖產品綜合生產加工企業之一，產品暢銷我國20多個省、市、自治區，并出口東南亞、歐洲等國家和地區。
2012年，河南開始著力打造現代農業產業化集群，這為河南鑫源帶來了期盼已久的發展東風。
為了使集約型生產經營逐漸發展為現在的集群經濟，河南鑫源迅速備戰，從原材料的來源入手，先后實行了“公司+農戶”“公司+農戶+農民合作社”“公司+農戶+基地+個體農場”的原料生產模式，以河南鑫源生產的產品為中心，輻射帶動了區域內冷飲、乳制品、固體飲料、香精香料、餡料、飼料、植物油、包裝材料、醫藥、運輸服務等行業的快速發展，并使淀粉糖產業化集群內部形成了協作緊密、溝通融洽、銜接緊湊、高效運轉、良性循環的產業鏈條。
現在，以河南鑫源為龍頭的淀粉糖產業集群擁有玉米種植基地23萬畝，相關聯企業11家，流通服務行業1家，訂單農戶分布于孟州市、沁陽市11個鄉鎮、辦事處。更值得欣慰的是，2012年，集群相關聯銷售收入累計實現16億元，集群內安排農民就業3783人，每人每年平均增加收入1.6萬余元，帶動19161個農戶，使22個村約3萬名農民受益，實現了農民脫貧致富，企業均衡發展。
這正應驗了2008年10月德馬泰克中國首席執行官陳健先生到任后第一次接受本刊專訪時告訴記者的：“中國自動化物流系統市場已經具備了真正起飛的條件，即將迎來高速增長。德馬泰克將抓住市場機遇，憑借國際一流品牌、全球技術資源和強大的本土化團隊，成為中國物流技術裝備行業的領軍企業。”
短短兩年時間，陳健帶領著自己的團隊正一步步接近既定目標。成為中國自動化物流領域名列第一的集成商。
記者：據我們了解，近年來特別是您擔任CEO后，德馬泰克中國在公司規模，市場業績等方面連連增長，2009年取得了近4億元人民幣的訂單，是上一年的4倍多，排在外資集成商之首。您認為哪些因素促成了德馬泰克在中國市場的良好發展?
陳健：套用大家比較熟悉的一句話來概括就是，天時、地利、人和。
天時，就是市場機遇存在。這主要與我們的客戶群密切相關。在中國，我們的客戶以央企和國企為主，外資企業所占比例較小。我們重點關注的煙草、醫藥、食品與飲料、服裝等行業，幾乎沒有受到金融危機的影響，由于國家出臺了一系列拉動內需政策，下少企業還加大了對物流的投入。以煙草行業為例，近年來國內卷煙廠加速整合與技術改造，煙草商業企業重視物流建設，產生了巨大的市場需求，我們2009年度70％的業務來自炬草行業。在醫藥行業，隨著國家大力推進醫改和新版GSP認證標準即將出合，醫藥物流市場也很紅火。而食品飲料行業與超市行業關系民生，其物流需求也始終保持快速增長。其他如基礎設施建設、金融、出版、軍隊等領域也存在較大需求，給我們帶來了商機。
所謂地利，就呈我們堅持本土化發展。我認為德馬泰克的本土化絕對是外資企業里做得最徹底、也是最好的。我們將本土化作為公司發展的長期戰略和重要基礎，努力把國際化的品牌優勢與中國化的生產和計劃、實施、服務等人力優勢成功結合。即，將德馬泰克半個多世紀來在國外積累的好的經驗、好的技術、好的產品帶進中國，最終變成本土人員提供專業解決方案的核心能力。這與其他外資企業為了拿到項目采用的本土化戰術――臨時購買國產設備、或找國內企業代工生產等，是有著本質區的。
而人和指的是我們得到了集團資源的支持。德馬泰克作為全球化公司，年銷售額近100億元人民幣，一直是物流技術業界的領軍企業，長期以來積累了相當豐富的專業經驗。集團很重視快速成長的中國市場，給予我們很大的支持。比如，今年我們拿到了一個技術復雜、難度很大的大型B2C電子商務配送中心建設項目，對我們的能力提出了挑戰。為給客戶提供世界最佳業務實踐模式，集團委派了擁有豐富成熟項目經驗的技術專家，幫助我們提供了非常好的解決方案。客戶對此很滿意。這個案例充分說明，依托集團的整體技術力量，德馬泰克中國的競爭優勢大大增強。
記者：您剛剛提到了德馬泰克有別于其他外資品牌的獨特的本土化發展戰略。請問您是從哪些方面不斷提升公司的本土化能力的?
陳健：我們的本土化工作主要包括以下四個方面
一是核心設備的本地化生產。我們在蘇州設立的工廠專業生產托盤式輸送機和托盤式堆垛機，將來還會隨著中國業務的拓展不斷豐富產品線。例如，蘇州工廠馬上要開始生產料箱式輸送機，以及將要推出由德國設計、中國制造的托盤式堆垛機――這是原版德國設備在中國的忠實再現，其性能和質量非國產堆垛機可比，而價格比進，產品更有競爭力，將對國內同類產品帶來很大沖擊。
二是建立本土化工程團隊。將前期優化的方案，通過細化工程設計、項目實施，轉化成為客戶創造物流效益的立體倉庫或配送中心，是作為集成商的核心能力。我們的專業能力體現在按照優化的流程可靠地實現對客戶的承諾。目前我們有30多名工程師，包括機械、電控、軟件、現場實施、項目管理等各個方面的技術人才，是在華外資公司里最強的。這些人員通過系統培訓和大量實踐，技術能力大幅提高，可以勝任企業物流系統建設過程中所需的工程設計、項目管理實施、系統優化、更新升級等各項工作。最初我們的物流項目實施要請國外的項目經理來負責，后來國外專家只需要進行項目指導和檢查，現在我們的本土化團隊完全可以獨立完成整個項目實施。我們用內外訓相結合的方式系統地培養、不斷提高我們項目經理的專業化程度，例如，我們的項目經理們都經過澳大利亞專業項目管理培訓，在實踐中應用所學的方法，并將逐步獲得國際級專業資格認證。
三是采用本土化銷售模式，做到適合中國市場環境的客戶導向。我們會按客戶的要求去真正吃透、理解客戶的業務以及他們所面臨的問題和需求，與客戶共同商討項目實施的具體做法。與過去相比，這種轉變是本質性的，給我們的業務帶來了生機與活力。我們認為，客戶雖然不是物流系統專家，但他們更了解自己的業務，知道為什么要改變，只是不懂該如何實現。作為集成商，我們要做的就是努力滿足客戶的需求，但如果你不理解客戶的想法，硬要拿自己的經驗或國外現成的解決方案去套的話，往往要出錯。
此外，我們還改變了通常外企只做高端項目的經營模式，不再局限于金字塔的塔尖，而是設立了不同定位的幾大業務部門齊頭并進。如，集成系統部主要實施大型和復雜的自動化物流系統集成項目；而產品解決方案部(由自動化倉儲與實時物流兩塊業務組成)則針對中小型和快速業務，提供標準化的自動化物流解決方案。這兩大部門業務相互補充，無疑拓寬了公司的市場范圍，降低了經營風險。目前，實時物流部的中小型業務增長非常快，已成為公司很重要的一塊收入，在最近的三個月中已完成了相當于過去一整年的訂單量。尤其是
RFID技術在電力系統資產管理方面的應用，結合了物聯網技術，具有很好的成長空間。
四是售后服務本土化。目前我們已形成了 只很強很完整的客服團隊，可以按照國內客戶的需求特點提供專業化售后服務，甚至可以其他設備供應商為客戶提供售后服務。現在我們主推的是駐場服務，已近20位駐場服務工程師。
在這里需要強調的是，對外資企業來說，實施本土化是生存之道，否則將難以長期發展。但是，外資企業本土化與國內企業是兩個截然下同的概念。對德馬泰克來說，一定要有國內企業做不到的地方，那就是保持專業領先的系統解決方案能力和高質量水準。如果外資企業把本土化發展理解錯了，做錯了方向，一味追求低價格，放棄了自己的解決方案優勢，在質量上和對客戶承諾上做妥協，最終將喪失自己的特色和原則，背離自己的品牌宗旨，那么與本土企業還有什么區別?又如何在激烈的市場競爭中取勝?
記者：談到市場，您如何看待中國物流裝備市場的需求情況?
陳健：中國自動化物流系統市場正處于快速上升階段，未來5～10年，年均增幅將達到30％左右，類似于過去幾年中國叉車市場的快速增長。目前，世界任何一個國家都沒有中國這樣大的市場機會。另外，中等規模、有高技術要求、資金比較有限的自動化物流系統項目，無論從數量和發展潛力上都是很誘人的市場機會。
對客戶來說，物流系統的穩定性和可靠性越來越重要，因為物流直接影響到企業的發展。但是目前，一些公司由于歷史原因和我們這個行業的特征，難以割舍過去的集成商，因而受到這些公司專業能力、技術實力的限制而導致對自身競爭力和發展的制約。我們認為，市場的發展和要求都將會使這樣的用戶轉向尋找更專業、更可靠的合作伙伴。
其次，一些客戶在做物流系統項目時還存在認識上的欠缺，他們認為選擇物流系統就跟買產品一樣，一味比較價格。這是市場不成熟和買方缺乏經驗所致。這無疑為集成商帶來很大難度，因為物流項目尤其是一些新的開創性項目，可比度小，挑戰巨大。其實企業建設物流系統，不能把眼光只放在省多少錢上，而要分析未來物流能為企業帶來多少價值，以及認清什么樣的專業集成商才能紿自己的未來發展提供保障。打個比方，企業建設物流系統就像人需要做手術，你不會找實習醫生來做手術，公司也一樣，拿自己的業務發展做實驗是不夠理智的。
我們認為，建設物流系統本身就是集成商與客戶互相學習的過程。客戶知道自己想要做什么，我們學到了客戶所在行業的運作模式；客戶學習到我們的最佳解決方案，可以了解國外成熟企業成功的發展經驗，借鑒其運作模式，站到國際同行業的高度。這對他們來講是短時間內難以實現的，這也恰恰是我們可以帶給客戶的核心價值。
記者：您認為未來中國自動化物流系統市場的競爭格局將發生哪些變化?
陳健：從其他行業的發展歷程來看，在一個成熟行業里，國外企業真正能夠在中國堅持下來并有良好發展的往往只有一兩家，他們一定是把兩方面事情都做得很好，即，做本土化與堅持自己的品牌缺一不可。外資企業既不能淹沒在本土公司里，丟掉自己的個性；也不能曲高和寡，只做僅有的為數不多的高端項目。這兩個方面要很好地結合。
除了正確的市場定位，外資品牌要想在中國市場上取得成功，不僅僅是拿到訂單這么簡單，還要不斷苦練內功，實現規范化管理，嚴格管理流程，保持并提升產品、工程的高質量，并特別注重對員工的專業化培養，以員工的專業化素質取勝。 記者您是如何理解德馬泰克的國際品牌優勢的?將怎樣不斷增強你們在中國市場的競爭力?
陳健：我們的品牌優勢主要從兩個方面來分析。
首先，本地化能力與承諾，是我們區別子國外企業之處。我們擁有強大的本地團隊，員工總數將達到240人，在服務方面我們更加周到貼心。比如，我們開創性地引入了物流系統集成商的駐場工程師服務。其實，德馬泰克很早就建立了駐場工程師制度，10年前完成的華為項目就有駐場工程師提供服務，最近我們實施的很多項目如南京煙草配送中心等，都派駐了包括機械、電控、軟件等工程師在現場服務奸幾個月。駐場工程師就是企業物流系統的“保健醫生”，其好處是顯而易見的：不僅可以在第一時間幫助客戶解決突發問題，更重要的進行系統的預防性保養和維護，預防問題的發生。對客戶來說，由于故障導致物流系統停止工作將造成很大損失，因此越來越多的企業會需要駐場工程師的服務，我們將逐步在客產中推廣。
其次，我們全球共享的技術資源使我們比國內企業更有競爭力，具體體現在專業化程度高、技術領先、質量可靠、行業經驗豐富等多個方面。例如，我們提供解決方案重于銷售產品，公司擁有全系列的產品，對每種產品的優勢、劣勢理解很深，完全站在中立的立場為客戶提供適合的方案，我們注重每個客戶的獨特性我們的解決方案是量體裁衣式的，是通過前期數據分析和實際需求調研得來的，不是照搬以前的標準化方案，我們源源不斷的創新激情：產品、技術、理念都處于行業絕對領先的地位，世界上第一臺堆垛機以及其他很多新技術、新產品都是我們率先開始研發并投入實際應用的，還有我們的項目業績與行業經驗：很多產品、技術、理念對中國來說是首例，可德馬泰克已經在國外實施了很多成功案例，因此客戶選擇德馬泰克，既可以建立自己的行業領先性，也可以實現項目創新而規避風險。相對來講，國內系統集成商的成長還需要時間，其技術、項目經驗等都有待于累積與提升。 記者：我注意到公司的一面墻上掛著醒目的業績沖刺圖，清晰地標示出德馬泰克中國每年要達到的業績目標和未來幾年的發展愿景，您也明確提出了公司的奮斗目標――成為中國市場第一品牌。您將如何帶領團隊實現這一目標?
陳健：雖然制訂了銷售計劃，其實我們更看重的是為客戶創造物流效益，提升客戶的核心競爭力。如果能夠做到這一點，客戶就愿意與我們長期穩定地共同發展，依托我們的專業服務獨占物流優勢。那時，我們實現自己的發展目標就是順理成章的了。
過去老北京人有句口頭禪:“頭戴‘馬聚源’,腳踩‘內聯升’,身穿‘瑞蚨祥’,腰纏‘四大恒’。”這是對中華老字號的最形象的描述,也表達了國人對于老字號的一度狂熱。
如今,人們談論的更多的則是麥當勞、肯德基、可口可樂、星巴克、耐克、阿迪達斯等等。歷史上紅極一時的老字號們則只能遠遠地躲在某個角落,看著這些來自發達國家的跨國品牌征戰大江南北,而自身則大多老態龍鐘,疲態盡顯。
卿本佳人,奈何“店老字黃”?探究中華老字號的起落沉浮,不僅可以破解神秘的企業周期率,對于現代企業如何與時俱進,永葆基業長青,亦有巨大的借鑒意義。
世代變遷,難有長生
據統計,建國初期我國老字號企業約有一萬多家,商務部2006年統計的全國近2000家老字號企業中,勉強維持現狀的占70%;長期虧損,面臨倒閉、破產的占20%;效益好的只有10%左右。曾經老字號云集,被視為金車玉馬般富足之地的前門,反而成了北京落后貧窮的區域。
關于老字號的衰落,目前,坊間流傳無數說法,時代變遷導致的生活和生產方式的變化,才是老字號衰落的根本原因。
一位著名的歷史學家曾經說過,將一個2000年前的中國人,放在1000年前,他會發現生活很舒服、很適應,因為在漫長的中世紀,人們的生活處于相對靜止之中,但是,如果將一個100年前的人,放在現代社會中,他將會無所適從。
自近代以來,中國人的生活如張之洞所說,面臨“數千年未有之變局”,建國后至改革開放前,中國人的生活方式被凝固數十年,處于相對靜止的時期,自改革開放以降,中國人又處于一個前所未有的變化之中,生活方式更是發生了顛覆性的變化,曾經被引以為傲的“老字號”,也許在今天就變成了不合時宜。
瑞蚨祥綢布商店曾經盛極一時,可是今天,人們穿的衣服,都是工業化制作,還有誰去買布自己做衣服?如此,則瑞蚨祥這樣賣布的老字號衰落,不足為奇;在現代社會,給男朋友織毛線衣的女孩不見了,自己動刀剪補衣服的家庭婦女也不見了,曾經成為舊時代“婦女之友”的張小泉剪刀,自然難以再現昔日的輝煌;而隨著現代年輕人的生活中,面包漢堡取代饅頭包子,饅頭真的成為“狗不理”了。
由此,很多老字號的衰落,乃是社會變遷所致,大勢如此,豈人力可以改變?
羅馬俱樂部曾在上世紀提出熵律論:隨著社會的發展,社會結構會愈來愈不穩定,變化會更加快速,直到達到一種新的秩序。同樣,老字號的衰落與新企業的崛起,亦是如此。
漫長的封建社會,中華老字號蹣跚而來,主要集中在醫藥、飲食、服飾領域,而自至民國,民族工業肇造,先后產生了數十萬家企業,而改革開放之后,今日的中國企業加上個體經營戶,已近3000萬家。百年之中,“字號”數量爆炸千倍,競爭趨向更激烈而非更溫和,企業的生存周期更短,生存難度更大。
后起的企業,其更豐富多彩的產品,使一些老字號的特色產品黯然失色。在現代社會,往往一個企業,可以生產數十上百種產品,而在行業內部,也往往是群雄紛起,如家電行業,就有海爾、格力、美的、長虹等巨頭角逐,買方時代對于賣方時代的取代,使現代企業面臨的競爭,遠遠超過老字號。民企、國企、外企混戰,老字號稍一松懈,即被顛覆。所謂的 “獨此一家,別無分號”,在這個時代,顯得非常可笑。
此外,實行大眾化工業生產的現代企業,對于以手工藝為主的老字號,在企業規模、生產效率等方面,具有先天的優勢。這也是工業社會與農業社會的區別所造成的。
世無長生不老,一切皆有周期。
很多世界品牌,亦是時常消長,曾經的第一商業帝國東印度公司何在?曾經獨霸一方的美孚石油何在?曾經的強者,到今天可能是昨日黃花,今天的初生嬰兒,也許就是明天的巨人。
生生不息,一代更比一代強,也許這就是商業社會的魅力之所在。
世無長生,一切皆流。 “老字號”也如此。
老字號衰落的“技術性”原因
以微觀之,老字號的衰落,與其在具體的商業運行方面與時代的脫節大有關聯。
缺少創新,是老字號衰落直觀的原因。以前,“王麻子”曾譽滿天下,生意最紅火時一個月賣7萬把菜刀、40萬把剪子。但是,自1995年以來,“王麻子”連年虧損,到2001年,企業被迫停產。王麻子衰敗的原因在于缺乏創新,它的主要產品一直延續傳統的鐵夾鋼工藝,盡管好磨好使,但工藝復雜,加上鐵容易生銹,亮度也跟不上,外觀低了一個檔次,導致最后以破產收場。
而在中國,很多老字號集中在飲食行業,全世界的麥當勞基本都是一個味道,但是,很多中餐老字號,卻是千店千味。難以實行標準化,也就難以擴張,自然難以在現代競爭中存活。
缺少品牌意識,是老字號被逐漸湮沒的原因。很多老字號一直以為自己身負金字招牌,自然酒香不怕巷子深。
在現代商戰中,品牌傳播已經成為企業壯大和保持長久影響力的不二法門。曾有人說,如果可口可樂一天不做廣告,其銷售量將下降10%,現代企業的品牌傳播手段無所不用其極,往往是網絡、電視、電臺、報紙等,進行海陸空立體轟炸。
老字號過于依賴口碑傳播,忽視了消費者喜歡被“欺騙和追逐”的特點,最終導致顧客消費熱情的喪失。老字號逐步游離于主流社會之外,只好把自己關在庭院中,顧影自憐。
以醫藥行業為例,當醫藥新貴哈藥、修正、楊森這些新興品牌努力通過各種媒體發出自己聲音的時候,老字號的同仁堂、馬應龍等企業,卻很少在大眾媒體上發聲。
同時,由于很多老字號沒有品牌保護意識,被搶注的現象屢見不鮮,造成品牌資產的流失。同仁堂在日本被搶注,阿詩瑪在菲律賓被搶注,“竹葉青”在韓國被搶注,“鳳凰”在印尼被搶注, “六必居”、“冠生園”等被加拿大公司搶注;“紅星”二鍋頭酒被英國公司搶注。
更為致命的,乃是老字號在企業治理體制以及管理模式上與現代主流商業脫節。
中國的老字號,或為解放后收歸國有,經過幾十年的國有化,導致機構臃腫,負擔沉重,同時企業決策緩慢,難以應對新的挑戰,最后被后來者取代,正如陽江十八子取代王麻子一樣。
還有很多老字號,則以私人手工作坊的方式存在,規模既小,效率亦低,缺乏現代企業的組織模式,如,相對麥當勞和肯德基,很多新疆餐廳和蘭州拉面,都是家族作坊,難以連鎖復制。同時,很多老字號,還實行家族傳人制度,不僅“秘方”單傳,其經營權,也往往只傳給自己的下一代,缺少開放性。
此外,以前的老字號,由于競爭對手有限,往往只需要獨霸一方,就足以吃幾輩子,如瑞蚨祥就獨霸前門數十年。而在今天,開放式的競爭,更需要老字號擴大經營,不僅要在區域內稱霸,更需要在全國乃至全球稱霸,才能穩住陣腳,保持不敗。
復興:一切皆有可能
希臘的枯樹,迸發羅馬的新芽。
歷史上,很多千年帝國,都在后來者的繼承與改造中,煥發出新的光彩。老字號亦是如此。正如“東風破”,老字號是坡,新芽即是周杰倫。
在商業發展過程中,國外亦產生了很多老字號。LV最開始不過是皇家旅行箱,后來逐步發展為世界知名皮革老字號,其他如人頭馬、卡地亞,香奈爾等等,亦從以前的歐洲貴族奢侈品,沉淀為現代的老字號。而更多誕生于近現代的工業化商品,則在度過百年之后,以“世界名牌”的形式,成為另外一種老字號。誕生于1887年的可口可樂,至今仍然為年輕人所青睞,迸發出青年的光彩。
在日益現代化、全球化的中國,老字號若要復興,最主要的元素,即是融入現代社會,以變應變,與時俱進。
傳統工藝如何與現代人的生活習慣結合,一直是老字號的困惑。而國家藏藥老字號奇正,則很好地解決了這個問題,傳統藏藥丸劑不但個大而且堅硬,對患者服用造成了不便。奇正將藏藥水丸改變為薄膜包衣丸,同時改變了原有藥丸規格,使藥丸的含量變為以前的五分之一,便于服用。這些改變,使傳統藏藥得到了社會的廣泛認可。而王老吉能夠風靡全國,乃在于其將傳統的涼茶鋪子,結合現代飲料的形式,制成了涼茶飲料,從而完成了從老字號向現代品牌的轉變。
而針對規模小、經營模式落后的缺點,很多老字號在經營模式上,進行了變革,將區域性的品牌,做成了全國性品牌。最典型的是王老吉。2005年前,王老吉還躺在大街小巷的涼茶鋪中,偏居嶺南一隅,幾年后,不意王老吉已經由嶺南擴張到全國,從涼茶鋪走向了千萬的終端店。
崛起于北京的全聚德,創立于1864年。100多年后,全聚德也開始走出其根據地北京,在全國范圍內推廣連鎖店,從偏居北京的品牌,成長為全國性品牌,成為中國餐飲500強第一品牌。
與互聯網這種新興渠道的結合,也是老字號復興努力中的亮點。通過電子商務,偏居九江的老字號梁義隆糕點得以低成本走向全國市場,來自浙江嘉興的五芳齋更是創造了日銷50萬元的奇跡,這樣的例子還有很多很多。來自淘寶方面的消息稱,僅僅入駐了淘寶商城的老字號就超過了30家。
在品牌傳播方面,老字號亦不再羞答答的玫瑰靜悄悄地開。很多老字號通過現代傳播手段,逐步為越來越多的現代消費者了解和接受,從而崛起為新時代中的楚翹。90年代初期瀕臨破產的老字號恒源祥,進行密集的立體式傳播,十幾年來,“羊羊羊”在各個電視臺不斷播出,使恒源祥一躍成為一只走向世界的“名羊”。
一、傳統藥品采購方式的管理弊端
基本藥物的準公共產品屬性與其生產供應鏈的市場屬性之間存在著天然的矛盾和沖突。我國長期實行的是分散采購模式，信息不公開，競爭不充分，傳統的藥品生產、流通管理方式與藥品的特殊屬性不相匹配，影響了基本藥物的持續供應，強化了醫生、醫院與藥品之間的利益關系，助長了藥價虛高。
（一）招采機制不完善。2000年以后，各地開始探索以地市為單位集中招標采購。由于招標與采購分離，大都是只招價格，不招數量；只招標，不采購，造成投標報價品種入圍后需要“二次銷售”，實際上成為“虛招”。在以藥補醫機制影響下，難以徹底割斷醫藥企業與醫療機構、醫務人員之間的利益鏈條，導致藥價虛高，甚至出現招標價高于藥店零售價的狀況。
（二）流通環節過多過濫。傳統的藥品流通渠道是典型的“橄欖模式”，醫療衛生機構必須與眾多供應者談判，確定具體的采購價格和數量，導致交易主體多，流通環節多，利益鏈條長。在藥品生產流通過程中，藥品從出廠到患者手中，要經過多個環節，每一個環節都要發生費用，獲得相應利潤，從而藥品費用被不斷推高，既增加了市場的不確定性，也帶來了較高的履約費用。
（三）市場集中度不高。我國目前約有6300余家藥廠，總體呈“散、小、亂”的狀況，多數企業規模小、技術水平不高，產品結構不合理，且相對分散，存在著激烈的替代競爭。藥品流通企業數量龐大，多以運輸和倉儲為主，服務內容和形式單一。藥品生產和流通粗放式發展，重復建設，供給過剩，資源配置不合理,生產效率和效益不高，既導致企業成本難以下降，又制約了企業可持續發展。
（四）公平有效競爭環境缺失。由于藥品流通制度不健全和相關監管滯后，致使藥品流通中的尋租行為和商業賄賂盛行。特別是由信息不對稱導致醫療機構在藥品流通供求中的雙重壟斷地位，扭曲了藥品價格形成機制，造成市場交易各有關方面的利益失衡，醫院便利用自身的優勢地位向制藥企業索取高額回扣，醫生利用絕對信息優勢成為患者的人，發生道德風險和機會主義的現象較為普遍，大處方、高價藥最終都由患者埋單，導致藥品價格在生產過剩的情況下“競爭性上漲”。
二、基本藥物采購模式的制度設計
藥品集中采購是國際通行做法，是降低采購成本、保障藥品持續穩定供應的有效制度安排。新一輪醫改啟動實施后，安徽率先推行藥品制度改革，堅持政府舉辦的基層醫療衛生機構全部配備和使用國家基本藥物，由安徽省統一實施網上集中招標采購、統一定價、統一配送到基層醫療衛生機構，取消藥品加成，實行零差率銷售。其主要內容是：
（一）招生產商，招采合一。安徽由政府主導進行藥品集中招標采購，設立省藥品招標采購中心，代表全省基層醫療衛生機構及一體化管理的行政村衛生室集中采購配送基本藥物。醫療衛生機構采購藥品，必須通過省醫藥集中采購平臺進行網上采購。同時規定只面向生產企業招標，由生產企業根據市場原則選擇配送企業，這樣可以最大限度減少流通環節，有效規避很多交易成本和經營風險，也有利于控制藥品質量，防止假冒偽劣藥品。這種模式改變了以往省級招標中心只招標、不采購，由醫療衛生機構再從招標結果中選擇藥品進行采購的做法。
（二）雙信封制，保質控價。“雙信封”是國際上通行的評標方式，核心原則是“質量優先、價低者得”。安徽采用“雙信封”招標辦法，設置了技術標、商務標雙重門檻，綜合考慮藥品的價格和質量以及效用，在技術標合格的前提下，商務標價格低者中標。在招標之前，還參照周邊地區和社會藥店的有關藥品價格，制定了投標的參考價格，避免了在實際操作過程中可能出現的“唯低價是取”或“唯質量是取”的片面行為，兼顧了價格低廉和質量保證的要求，體現了基本藥物的“安全、必需、有效、價廉”等特征，改變了過去采購渠道復雜、只關注藥品價格、忽視藥品質量的現象。
（三）量價掛鉤，單一貨源。對采購需求量大的基本藥物，按人口、交通以及采購數量，將全省劃分二至三個區域（普通大輸液分為三至六個區域）分別招標采購，確保中標企業獲得采購區域內所有市場份額，確保每個基層醫療衛生機構使用的基本藥物有且只有一家企業供應，保障基本藥物供應，有利于供藥企業降低成本、降低藥價。以省為單位統一采購，單一貨源,量價掛鉤，能夠將一個區域的基層基本藥物需求集中起來，實行采購規模的最大化，使生產企業有足夠的采購量，從而實現規模經濟，最大限度降低生產成本和流通成本。
（四）及時配送，統一付款。中標的生產企業是基本藥品配送的第一責任人，自主選擇直接配送或者委托符合法定資質條件的藥品經營企業配送。生產企業與配送企業形成制約機制，確保配送企業忠實履約，保證藥品及時配送到位。財政統一結算支付，對基層醫療衛生機構實行收支兩條線，所有藥品費用由國庫統收統支，確保從交貨驗收到付款時間不超過30天，降低了藥品生產企業、配送企業的經營風險。同時通過收支分離和第三方結算的手段，對藥款由財政統一結算，切斷了醫療機構和醫務人員對患者、生產企業的尋租機會，基本解決了久治不愈的醫療機構藥款拖欠問題。
（五）網上交易，全程監控。基層醫療衛生機構基本藥物全部實現網上采購。為確保中標結果有效執行，藥監部門對藥品交易的全過程實行網上動態監管，開展定期或不定期現場檢查分析。建立不良記錄管理制度、市場清退制度，健全信息安全保障措施、管理制度及突發事件應急預案，建立健全企業申訴機制和經辦機構報告制度，確保采購過程規范，實現公開、公平、公正。
三、基本藥物采購模式的創新與成效
安徽實施新的基本藥物集中招標采購機制以來，基層醫療衛生機構基本藥物集中招標平均降價率為52.8%，在首批中標的857個品規中，34.6%的品規是我國醫藥企業排名前100位企業提供的，57.6%的品規是排名前400位企業提供的，基本達到了預期的改革目標:藥品價格得到明顯下降、藥品質量得到明顯保障、人民群眾得到明顯實惠。新機制的主要特點是：
（一）堅持“政府主導”和“市場調節”相結合。基本藥物屬于準公共產品，只能在政府的規制下，以相對固定的成本和較低的價格持續供應，確保在終端使用上的可及性。沒有適度的政府調控，很容易出現“檸檬市場”。特別是基本藥物采購涉及藥品生產企業、流通企業、醫療機構和廣大患者等多方面的利益，僅靠市場機制難以進行有效調節，必須發揮政府的主導作用，加強藥品質量監管、價格監管，保障藥品及時、安全配送。安徽堅持政府主導與市場機制有機結合，充分發揮兩種機制互補的優勢，實現充分競爭、公平競爭，形成合理的價格形成機制，從而保證質量可靠，價格合理。
（二）堅持“質量優先”和“價格合理”相結合。價格與質量始終是基本藥物供應中最重要的兩個基本問題。藥品是特殊商品，藥品流通具有一般性和特殊性，既應有對流通速度、成本和效率的追求，也應有專業化的特殊體系保證藥品安全。安徽從藥品的生產、招標、配送等全過程著手，只招生產企業，從而從源頭上保障藥品質量。在配送和接收環節，嚴格檢查和驗收，搞好終端控制。為有效控制價格，安徽面向符合條件的所有省內外企業招標，通過競爭機制確定藥品價格，既防止藥價虛高，又保證藥品生產企業、流通企業合理的利潤，促進醫藥衛生事業健康發展。
（三）堅持“縮短流程”和“降低費用”相結合。商品流通過程的長短對商品生產和消費都有重大影響。安徽省改變以往主要面向藥品流通企業招標的做法，直接面向生產企業招標，形成生產企業——藥品采購機構——藥品配送企業——醫療衛生機構的最短流程，充分運用信息網絡技術采購藥品，實行網上競標采購，利用互聯網來進行訂單處理、庫存控制和結算等服務，最大限度減少藥品流通的中間環節，節約大量的人力、物力、財力，降低藥品采購費用。
（四）堅持“規范采購”和“優化配置”相結合。安徽省規范藥品采購行為，實行藥品的采購和終端銷售分離，既控制了采購環節，又控制了使用環節，切斷了基層醫療衛生機構、醫務人員、藥品生產企業、流通企業之間的利益鏈條，減少了中間環節和重復招標費用，是一個節約社會資源、創造社會價值的制度安排。同時，新機制促進了基層醫療衛生機構服務模式和醫藥生產流通企業經營模式的轉變，提升了基層醫療服務質量，從制度門檻上淘汰了部分質量低下的藥品和信譽不佳的醫藥企業，推動了藥品生產企業之間的并購與重組，優化了醫藥行業的資源配置。
四、完善藥品采購機制的對策建議
基本藥物集中招標采購是深化醫藥體制改革中的關鍵性、基礎性工作。由于藥品流通涉及環節過多，很多問題在短時間內很難徹底根治，需要經過長期的實踐探索，不斷地加以鞏固和完善。
（一）擴大基本藥物實施范圍。目前政府辦基層醫療衛生機構已全部配備使用基本藥物和落實醫保支付政策，但需要進一步擴大實施范圍，在村衛生室全部實施基本藥物制度，落實對村醫的各項補助支持政策；對非政府辦基層醫療衛生機構，也應采取政府購買服務的方式將其納入實施范圍，鼓勵公立醫院和其他醫療機構優先使用基本藥物。同時，進一步完善基本藥物目錄，建立定期調整機制，根據各地基本藥物使用情況，優化基本藥物品種、類別，適當增加慢性病、兒童等用藥品種，減少使用率低、重合率低的藥品，保持合理數量，規范用藥行為，滿足群眾基本用藥需求。
（二）加快建立藥品評價體系。藥品的定價、采購、配送都是建立在對藥品科學的評價基礎之上的。技術標評比難以準確反映藥品之間的質量差異。需要進一步完善基本藥物質量評價標準和評標辦法，健全國家藥品質量標準體系，使價格準確反映藥品的實際價值，既要降低虛高的藥價，也要避免低價惡性競爭，確保基本藥物安全有效，供應及時。同時，還必須配套建立社會信用體系和失信懲戒制度，營造良好的市場競爭環境，有效規避社會環境中潛在的風險因素。
（三）規范基本藥物采購流程。建立基本藥物從采購訂單下達、平臺與中標企業以及配送企業的確認、驗貨入庫及貨款回收等一系列完整流程，明晰藥款撥付環節中的有關主體責任、契約約束等邊界，使各環節主體都能按既定的程序、規則履行責任，確保整個采購流程有序高效。同時，積極拓展現有集中采購平臺功能，發展電子采購和交易平臺，實現采購、結算、配送、管理等服務功能整合，營造公開透明的采購和監管環境。
