時間：2023-08-30 16:47:03
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的核心能力，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
如今，商業模式創新具有顛覆性特征，能帶來戰略性的競爭優勢，是新時期企業應該具備的關鍵能力。企業要提升商業模式創新能力，應著力于以下幾個方面。
科學確立商業模式創新的核心戰略。核心戰略是創新商業模式的指導原則和基本要求，是企業商業模式創新成功的前提。2013年全市電子商務市場主體累計達到11萬戶，同比增長25.3%，電子商務交易額實現3000億元，網絡零售市場規模超過550億元。此外，還涌現出豬八戒網、好車網、網上朝天門等創新性項目。但上述很多項目還缺乏核心戰略的指導，對長遠發展造成了不利影響。因此，企業要科學確立商業模式創新的核心戰略：一是要以價值創造、價值傳遞和價值提供為要旨，實現企業價值最大化;二是要以客戶需求為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶;三是以企業聯盟為載體，講求合作，通過聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭;四是以應變速度為關鍵，提高適應能力和應變速度，奠定競爭基礎;五是以信息網絡為平臺，搭建企業價值創造的新平臺。
適時選擇和調整商業模式創新的基本思路。重慶正逐漸進入大數據時代，在此背景下，重慶企業要適應市場變化進行商業模式創新，可以有以下五種基本思路。第一，基于價值活動進行商業模式創新。重點關注價值活動的定位、設計與匹配上，并通過重新定位價值鏈、重組價值鏈以及構造獨特的價值活動體系三種策略予以實現。例如，重慶企業在整合銀行、酒店、旅游等資源方面還存在很大空間，還缺乏跨行業整合資源進而改變行業和企業價值鏈構成的行業領先者。第二，基于資源能力的商業模式創新。充分挖掘重慶的餐飲、食品以及物業管理行業，特別是重慶火鍋在新資源以及現有資源方面的潛在價值，從而形成競爭優勢。第三，基于價值網絡的商業模式創新。重點打造獨特的價值網絡，企業可以選擇成為交易的組織者、交易平臺的構建者或是交易的中介者，設計各種交易機制將企業自身與價值創造伙伴有機聯系起來，形成價值創造的合力。目前，服裝業正式進入O2O時代，重慶的服裝產業擁有一定基礎，還形成了“渝派”服裝的口碑，應當抓住這一基于價值網絡的商業模式創新機遇，促進產業發展上臺階。第四，基于收入模式的商業模式創新。通過設計各種收入機制來實現商業利益，或者利用一切可能擴大收入來源。第五，基于價值曲線的商業模式創新。企業通過創造獨特的價值曲線實現服務創新，在為顧客提供非凡的價值感受的同時獲得自身的成功。
以流程再造保障商業模式創新的順利推進。無論采取何種商業模式創新方式，都必定要對組織進行流程的重組與再造，徹底改變組織中價值的流動方式。在流程再造的過程中應根據企業的實際情況，形成切實可行的方案，保證企業在流程再造后各部分配合流暢，更能適應目前多變的外部環境與顧客需求。另外，商業模式創新的根本目的是增加企業的利潤，在進行商業模式創新的過程中一定要注意，企業應當具備將客戶價值轉化為企業利潤的能力，至少是在未來有轉化為利潤的可能。商業模式不是一成不變的，成功的商業模式永遠是能夠適應當前的內外環境的選擇。
（作者單位：重慶社會科學院產業經濟研究所）
Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.
關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理
Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism
中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03
0引言
自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。
在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。
1價值鏈在商業模式創新中的作用
價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。
從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。
波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。
波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。
商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。
2商業模式創新演進機理
2.1 商業模式創新內外部因素分析
商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響?？萍嫉倪M步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。
企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。
2.2 商業模式創新演進機理
通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。
首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。
然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。
戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。
接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。
最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。
具體演進機理圖如圖2所示。
3結束語
本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。
我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。
參考文獻:
[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業商業模式創新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業經濟》2005(7):73-81。
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[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。
[4]李東:《基于結構特征的商業模式創新:路徑類型、產業效應與策略體系》[J];《中國軟科學》2006(11):141-145。
關鍵詞：商業模式；Google；Apple；范式分析
中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1009-3044(2012)10-2435-03
互聯網的發展推動了互聯網運營商的不斷發展和壯大，并使其成為真正的巨型企業，對世界經濟發展有著巨大的影響力。因此在對互聯網發展現狀與典型互聯網成功企業的商業模式研究的基礎上，通過基于企業核心競爭力的價值網絡與企業生態系統分析的方法，深入研究互聯網運營商的商業模式，進而把相關分析和結論延伸到其在移動互聯網領域的發展中，對企業在互聯網時代的競爭有重要的借鑒意義。該文選取了Google和Apple這兩個既具有典型互聯網代表性又擁有截然不同商業模式的互聯網企業作為研究對象，以求通過深入的對比分析，更好的探究互聯網商業模式的核心特點。
該文的第一章首先對互聯網商業模式的概念進行了剖析，并以此為基礎建立了互聯網商業模式的范式分析模型；第二章是對Google商業模式的深入分析；第三章對Apple的iphone商業模式進行了分析，并與Google商業模式進行了對比；第四章基于前兩張章分析結論對互聯網商業模式共有的核心特點進行分析；第五章為該文結論。
1商業模式范式分析模型
1.1商業模式綜述
商業模式在當代企業競爭中作用日趨顯著，理論界對商業模式的研究也逐漸成為企業管理與市場競爭研究的熱點。目前相關研究對商業模式尚未有統一的明確定義，但有一些影響力較大的概念闡述，該文對近年來的主要研究進行了梳理和分析，把其中對商業模式的定義分成體系論、價值論、盈利論和整合論四類。
在體系論中，認為商業模式應包含戰略目標、價值主張、收入來源、關鍵成功因素和核心競爭力這幾大要素[1]；在價值論中，商業模式則包含定價模式、收入模式、渠道模式、商業流程模式、基于互聯網的商業關系、組織架構以及價值主張這幾大要素；盈利論認為商業模式是解決應為顧客提供什么樣的價值、應為哪些顧客提供價值、如何為該價值定價、誰應為該價值付費、為提供該價值應該采取什么戰略、如何提供該價值、怎樣保持優勢的一攬子方案[2]；整合論則認為商業模式應包含產品、顧客界面、基礎設施管理和財務四大要素。
除此以外，Osterwalder與Pigneur提出商業模式是企業戰略在概念上和框架結構上的實現，并為企業過程的實施奠定了基礎[3]；歐洲Teleno研發小組提出商業模式時特定的匯集了物流、信息流、資金流的，最終傳遞給客戶增值的商品或服務的業務流程與其核心環節的抽象。
綜合上述對商業模式的分析和定義，該文認為：商業模式是企業以滿足客戶需求，實現客戶價值與企業價值的一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。商業模式包含了企業戰略、盈利模式、成本戰略、人才戰略、內部運營管控，其有效性、價值實現能力和生命周期受到外部相關產業環境、用戶需求發展與內部企業核心競爭力的影響。
1.2互聯網企業商業模式發展背景
前文分析中可知，企業商業模式的實現必須考慮外部環境、需求發展與內部能力的協調，因此，對互聯網典型企業的商業模式分析首先需要對互聯網時代環境，經濟環境，競爭模式和用戶需求發展進行分析，才能從根本上明晰互聯網時代商業模式產生的基礎和發展方向，為該文構造商業模式分析模型提供依據。
互聯網時代社會經濟出現了重大變革，可歸結到如下幾方面：
1）全球一體化：網絡信息交互帶來的生產的全球化、貿易全球化、金融全球化、消費分工全球化，其本質是信息、物資及人力等各種資源的遷移成本迅速降低，逐漸實現一個扁平的地球。
2）知識革命：互聯網促使知識的加速傳播，加速了知識的更新速度，使知識爆炸與經濟發展直接聯接，改變了傳統的競爭和發 展模式。
3）錯位競爭：企業競爭已不僅是對傳統資源占有的競爭，由于信息資源的開放和知識革命，小企業、甚至個人在某種程度上擁有了和大企業競爭的能力。
4）網絡經濟：與傳統經濟發展模式相反，網絡經濟極其重要的特征是邊際效益遞增，其單產品生產營銷成本隨著用戶規模增長不發生變化甚至快速降低，經濟價值則呈幾何級數增加。
下面對當今時代和文化發展環境下的用戶需求特點進行分析：
1）時代特性：當今時代特性崇尚個性化和多元化，與網絡時代的聯接的有機性和節點的離散性相契合。
2）矛盾的需求：信息需求的開放性與個人信息的隱私性并重，對主流價值的認同與批判并舉，對圍墻花園存在的矛盾心理。
3）長尾理論：人們的選擇越多，自由就越多；人們選擇的成本則越低，自由就越容易。當長尾理論與互聯網相結合之后，實現了以最小的選擇成本，提供最多的選擇機會。由此互聯網客戶需求中長尾部分的至關重要。
結合上述分析，互聯網時代的成功商業模式首先需要適應網絡經濟特點，理解網絡時代用戶需求的特點；能夠利用互聯網，吸引用戶，滿足用戶的個性化需求；能夠利用互聯網，提升用戶價值實現水平，并同時降低實現用戶需求的成本。其次，成功的商業模式在獨特價值實現的基礎上，必須難以模仿。同時，在互聯網時代，單純依靠技術領先和資源優勢已無法確保此點，競爭的形式已經從單純的新產品、新技術及其后的價值鏈競爭，發展到了價值網絡的競爭，價值網絡也是扁平化趨勢發展的必然選擇；建立一個有競爭力的價值網絡，對競爭對手來說往往是難以復制的，從而能夠較長的保持競爭優勢。
1.3商業模式范式分析模型
結合前文的分析思路，該文建立了如圖1的商業模式范式分析模型：
圖1商業模式范式分析模型
該文建立的分析模型基于研究目標的商業模式的直觀現象與內在價值實現，從價值實現和系統體系兩個維度進而拓展到內部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度，深入互聯網商業模式的核心進行分析，進而對其商業模式“范式”分析結論進行評價。
內部性：基于核心競爭力分析方法，研究對象獨特的價值創造模式；
外部性：基于價值網絡的競爭，與企業生態系統定位實現全價值網絡（鏈）的競爭優勢與最優價值實現；
結構性：特有的價值創造模塊和資源的獨特組織結構，從而實現難以復制性以建立競爭優勢；
整體性：實現價值網絡建立整體競爭優勢，使某個商業模式與企業整體理念與發展策略有機結合。
后面章節中對Google和Apple商業模式分析將基于此模型展開。
2 Google商業模式
2.1商業模式分析
目前Google的核心價值模式是：搜索+信息應用+廣告，其關鍵是讓用戶的網絡應用更多的通過Google實現。
下面將應用商業模式分析模型對Google的商業模式進行分析。
內部性分析：在核心競爭力方面，Google有著具有技術領先的谷歌算法，降低了用戶找到真正需要的信息的成本，提供了有效的信息服務。Google品牌是網絡開放和網絡技術的代名詞，用戶對Google“不作惡”的企業理念高度認同，從而有著極高的忠誠度。Google始終堅持與用戶搜索內容直接相關純文字廣告，同時廣告的精確投放不依賴于用戶的個人信息，而只依賴于用戶輸入的搜索關鍵詞，實現了信息開放需求與個人隱私保護的平衡；廣告競價不僅看廣告商的出價，也同步考慮其廣告每次用戶點擊帶來的盈利，從泛化廣告到精準營銷，兼顧了顧客與廣告商的利益最優化，這也體現了知識產生知識的特點。
外部性分析：Google通過組建聯盟和商業收購，打造其龐大的價值網絡，外部通過Adwords和Adsense拓展其廣告聯盟，以android為核心建立手機開放聯盟；內部基于明晰的發展思路與戰略發展規劃，積極收購公司發展所需要的相關企業與專利，為Google打造全方位的用戶需求實現能力，奠定了基礎。Google通過龐大的用戶群、領先的技術以及低成本的服務實現確立了其在價值網絡的主導地位和生態系統的優勢定位。
結構性分析：Google信息服務從互聯網信息開始，逐步拓展到書籍信息、視頻信息、社會交往、地圖信息等，結構完整、步驟明確的踐行這“組織起世界上所有信息”的愿景。從搜索引擎開始，發展到Google地圖、Gmail、Youtube，云計算、android、GoogleApps，讓用戶的全部需求能夠通過網絡實現。Google在技術層面通過先進的算法和云計算數據中心的支持，讓其他競爭者暫時望塵莫及。Google搜索，Google地圖，Google Apps，Google云計算，在保持其技術領先性的同時通過信息服務形成的有機的整體，從而確保了 Google在企業生態系統中的優勢定位。
整體性分析：從單純的網絡信息搜索，向全面的信息服務發展，提供包括信息、廣告、書籍、地圖、圖片、視頻、社交、電郵、辦公等；從“點擊一下就可以離開”到“歡迎進入星球Google”；所有的服務都整合到Google的網頁，用戶只需要登錄Google就能夠迅速的得到所要的服務。隨著iGoogle的發展，用戶可以按自己的需要打造最舒適的需求獲取環境。通過云計算技術把數萬至數十萬臺廉價CPU和硬盤組成服務器，協調全球的服務器成為“一臺機器”并行處理計算需求，配合以高速光纖連接和互聯網接入、以及廉價的電力和制冷，打造高效的“信息核電廠”，使得Google完成一項運算成本僅為普通公司的十分之一。Google把服務內涵、服務方式、服務提供、技術及支撐通過統一的價值觀與理念凝結成一個有機整體，從而形成了難以復制的強大競爭力。
2.2 Google商業模式“范式”分析結論
Google通過“開放”與“不作惡”的理念宣傳，順應了用戶在網絡時代對信息獲取和信息服務提供的期待，從而得到全球眾多用戶的支持，其價值觀為用戶所肯定。在最優信息獲取服務的基礎上，通過應用的不斷豐富及網絡技術的進步，引導用戶需求通過網絡遠端實現，減少用戶對本地硬件軟件的依賴，徹底改變現有的互聯網商業模式。
基于Google的技術優勢構建以Google為核心的價值網絡，打造了一個綜合信息網絡服務平臺，借助其價值網絡提供全方位功能實現能力，從而確保難以復制的強大競爭力，讓用戶的所用需求都可以通過Google服務得以實現。
3Apple商業模式
3.1商業模式分析
Apple公司核心業務是電子科技產品，目前全球電腦市場占有率為3.8%，憑借iphone手機的巨大成功，蘋果公司市值在2011年8月10日已超過?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。因此，該文將主要對iphone的商業模式進行分析研究。
iphone核心價值創造邏輯：終端＋內容＋通信費分成，其關鍵是培育并掌控獨特價值取向的用戶群。通過應用商業模式分析模型對其商業模式的分析結果如下。
內部性分析：Apple在美國電子產品市場一直占有相當數量的用戶群，其工業設計與審美品位為用戶廣泛認可，Apple致力于生產工業化時代的藝術性產品的理念使其擁有很高的用戶忠誠度。同時Apple作為美國最有價值的品牌之一，其總裁Jobs的個人影響力與個人魅力也起到了重要作用。Apple強大的設計能力、品牌優勢、最新技術集成及用戶超強體驗保證了iphone的強大競爭力。
外部性分析：iphone通過終端供應、內容應用供應及系統平臺三位一體，確立其價值網絡的整體競爭優勢；與運營商合作擴展渠道，進一步完善其價值網絡，同時依靠品牌吸引力及App Store模式確保其在價值網絡中的主導地位。在美國，Apple能部分掌握手機用戶的數據庫信息，iPhone使得獨立ISP得以繞過運營商提供服務，削弱運營商對服務提供商的控制，直接提升了iphone在價值網絡中的地位；其safari瀏覽器可以使所有的互聯網內容搬到iphone上，削弱了運營商對內容提供商的控制；在現有的價值網絡和生態系統中，Apple具有極大的控制力，占據了生態優勢位。
結構性分析：Apple把原有iTunes成功的應用方式和服務模式移植到iphone上，通過App store持續提供基于iphone的各種應用于服務，因此不斷產生新的利潤點。從某種意義上看，App store是iTunes的演進和升級。Apple整體品牌吸引力及用戶關注度其他終端廠商遠遠不及，其打造的簡約的精英文化品位深入人心，這使得iphone的吸引力進一步提升。因此，iphone通過把產品、服務、應用和文化的有機結合，形成了難以復制的強大競爭力。
整體性分析：iphone出售只是客戶價值實現的起點，其后整個價值網絡啟動，不斷實現新的客戶價值。Apple的整體戰略是構建以MAC電腦為核心的“數字家庭”，通過多元化的產品策略來實現，iphone是iPod的手機化、MAC的移動化，是Apple在特定產業環境下的戰略延伸；iphone商業模式的創新不是對Apple整體戰略的顛覆，而是其企業長期戰略的局部實現方式；事實上，iphone的推出刺激了Mac電腦的增長，光環作用體現了多個業務之間的正反饋。
3.2商業模式“范式”分析結論
Apple從理解用戶需求到引導用戶需求，從iTunes到App Store，構建了基于互聯網的客戶小眾需求實現的創新模式，開拓了App 2.0時代，有效的降低了成本。終端+服務+應用+豐富周邊產品，同時滿足了用戶品味和個性化兩方面的需求，也間接的突破了圍墻花園的弱點。蘋果通過產品和服務打造的精英文化征服了客戶，使得蘋果的封閉被用戶理解為品位的象征，也讓競爭對手難以效仿。
從MAC PC到ipod到iphone到ipad，以核心競爭力為基礎構建了Apple主導的價值網絡，形成了全面的競爭優勢；蘋果的商業模式圍繞著一個長遠的戰略形成一個整體，從過去的“數字家庭”逐步擴展到“數字生活”。
4范式對比與解析
而Google和Apple在互聯網企業中分別是封閉和開放的代表，也體現了對圍墻花園觀念的不同理解和實踐，通過對Google和Apple的商業模式研究，及在模型應用分析的基礎上，本節將對二者折射出的互聯網典型商業模式“范式”進行統一分析，相關分析歸結到以下幾個方面。
1、切入點：必須在用戶的網絡生活中有合適的切入點，即某種用戶需求的最佳實現方式，可以是服務，亦可以是產品從而快速形成巨大的用戶規模，如Google的信息搜索，Apple的iphone手機等。
2、獨特的價值創造方式：在切入點的基礎上，要建立創新的價值創造模式，且其價值實現要兼顧商業價值與社會價值；從而建立為用戶所接受的創新的盈利模式，如蘋果的App store應用分成，Google的廣告競價。
3、核心競爭力：核心競爭力必須能夠在企業所選切人點與價值創造中體現，且具有難以復制性；如Google的搜索技術與信息服務，Apple的工業設計與電子應用。核心競爭力往往是企業文化、品牌、技術、服務等構成的有機整體，能保證企業所用商業模式不易被競爭對手復制。
4、構建價值網絡：企業要盡可能的聯合第三方伙伴構建自己的價值網絡，在擴大競爭優勢的同時，擴大切入點維度上的服務廣度與深度，以最終包含用戶所需全部需求為目標，不斷擴展。Google和Apple作為圍墻花園的不同理念的代表，其踐行的方式也有所不同，Google希望能夠成為用戶獲取全互聯網信息服務的唯一途徑；Apple則希望能夠在花園中滿足用戶所有的服務需求，并激勵用戶自給自足。
5結論
該文提出了一種基于商業模式價值實現和系統體系兩個維度及內部性、外部性、結構性和整體性4個分析角度的商業模式分析模型。并把模型分析應用到對Google和Apple的主要商業模式分析中，并進一步引申到切入點、價值創造方式、核心競爭力與構建價值網絡這四個關鍵點上，從而為相關企業在互聯網的商業模式創新研究提供了可借鑒的經驗與啟示。
參考文獻：
[1] Timmers, P., "Business Models for Electronic Markets." Journal on Electronic Markets, 8(2):3-8, 1998.
從剖析“核心能力”理論開始
美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾認為，隨著競爭日趨激烈和復雜，企業的成功不再是短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略的結果，而是企業核心能力的外在表現。所謂核心能力，是指公司能為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。盡管核心理論能力彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的不足，在傳統競爭理論的基礎上取得了更為長足的進展，但依然存在諸多缺陷。
首先，在我們強調核心能力的時候，自然會有意無意間貶低其他能力或資源的價值。這種錯誤是致命的，因為在不同的業務價值鏈中，同樣的資源重要程度是不一樣的。
譬如，某管理信息系統軟件開發商長期配套服務于公安交通系統單位，在服務過程中，獲得了大量的有關車主的基礎數據信息。對于開發商而言，其所謂的核心能力資源應該是基于系統開發的管理知識和技術知識，這些車主數據信息資源對于系統開發而言，幾乎毫無意義。但是，如果就這些信息資源與汽車生產商、汽車商或相關廣告公司進行合作，它們則會變成數據庫營銷過程中的關鍵資源。
由此可見，一種資源的價值并不是一成不變的，將其置于不同的產業或不同的價值鏈中，其價值將會產生天壤之別。循著這個邏輯來思考，一個企業在具體的、特定的產業環境下，對于其眾多的資源，相信只有一種或少數幾種資源的價值得以發揮到最大化(甚至很有可能一種都沒有發揮到最大化)，那么也就意味著其他資源在利用上存在著浪費。
其次，資源只有在系統中才會顯示出其價值來，甚至有些資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。正如槍和子彈的關系，沒有子彈的槍，不管是它是什么型號，有多么先進的性能，面對敵人，就會連一把銹刀都不如，這個道理再簡單不過了。
前不久阿里巴巴和建行異業聯盟，對中小企業放貸的例子就是典型。眾所周知，商業銀行往往因為中小企業不具備相應的信用記錄而不敢放貸，而阿里巴巴向建行提供了該網站“誠信通”和“中國供應商”會員的信用記錄，這種信用記錄包括會員企業的基本資質和歷年交易信用。而且在貸后的風險控制上，對于違約企業，阿里巴巴還可以通過全網通緝的制度手段來提升違約成本，從而對違約行為進行有效防范。這種合作使得商業銀行和中小企業之間建立業務關系成為可能，其所創造的經濟效益和社會效益是不可估量的。
這個案例中，“資本”與“信息”只有結合在一起的時候才能產生如此巨大的效益，對照普拉哈德和哈默爾對核心能力的定義(為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術)，頓時“相形見絀”，因為這里的信息既不是給客戶帶來特殊利益，也不是獨有的技能或技術。
基于以上兩個觀點，我們需要對資源價值的評價體系進行徹底的改變，因為資源配置的方式和資源組合的結構本身都會在很大程度上影響著或決定著資源的價值。而這種源配置的方式和資源組合的結構，恰恰就是商業模式的內涵和形式。換言之，評價資源的價值不僅要在具體的外部環境中，還需要在具體的資源組織方式下，即在具體的商業模式中，可見，評價資源的價值是一個復雜、動態和持續的過程，而不應該采取橫截面式(靜態)的評價方式。
況且，在實踐中，大多數中小企業并不具備嚴格意義上的核心能力資源，但是它們中的一些還是能將平凡的資源創造出不平凡的價值，在市場競爭中獲得成功。對于那些只擁有平凡資源的企業，如何將平凡的資源創造出不平凡的價值，也就成了非常具有實踐意義的課題。
跨越產業邊界，為每一種資源找到關鍵節點
其實，哈佛學派的科林斯和蒙格馬利曾提出一個命題：由于每個企業的資源組合不同，不存在一模一樣的公司。他們提出這個命題，只是想借以佐證“每個企業都很有可能具有與眾不同的核心能力”的觀點，而忽視了另外一個觀點：正是不同的資源組合，使得每個企業都有機會構造出與眾不同的商業模式來。
正是因為不同的資源在不同的業務價值鏈中可以發揮出不同程度的重要性，也就意味著一種“T”型商業模式有助于企業更加充分地利用自己的資源。
正如前面提及的軟件開發商和阿里巴巴的例子，他們都已經有意無意地構建了“T”型商業模式，即在自己的主營業務以外，積極尋找其他業務，使得那些在主營業務中處于非關鍵地位的資源要素，得以在其他更適合發揮自身價值的業務價值鏈中找到自己的位置，從而使自己所有的資源各盡其能，使資源的綜合利用率達到更高。在這種商業模式中，企業的資源在模型中呈現“T”型排列分布，故稱其為“T”型商業模式。
構造“T”型商業模式，要求我們必須以跨越產業邊界的思維，來為每種資源找到適合自己的業務價值鏈，抑或為其找到特定價值鏈中的關鍵節點位置。
從“業務組合”到“業務耦合”
為每一種資源找到合適的價值鏈節點，這只是設計商業模式的第一步。要真正形成有機的“T”型商業模式，還需要注意處理好另外兩個環節。
第一個環節是：一個商業模式中的多種業務需要通過遴選，使得其組合的內涵從“業務組合”轉變為“業務耦合”(耦合：物理學上指兩個或兩個以上的體系或兩種運動形式間，通過相互作用而彼此影響以至聯合起來的現象)。
正如前面所提到的，大多數資源只有在與其他資源配合使用的時候，才有價值，否則毫無意義。其實可以給出更為確切的說法，即資源和資源之間，以及業務與業務之間，在組合過程中既可能產生負面的溢出效應，也可能產生正面的溢出效應。
在“T”型商業模式下，對業務的選擇，如果彼此之間不只是簡單地組合在一起，而是能夠盡量產生更大的正面溢出效應，我們則認為其組合的內涵從“業務組合”轉變為“業務耦合”。
在內涵上，業務與業務之間的正面溢出效應是多種多樣的，既可以是有助于成本降低，有助于價格提升，也可以是有助于傳播促進，還可以是有助于形象提升等。
例如，在燒堿行業，一般是通過電解鹽溶液獲得燒堿，但同時產生有劇毒且不好儲存的氯氣。如果企業配以聚氯乙稀業務，或其他能夠直接將氯氣作為原料的精細化工業務，不僅可以消除安全隱患，而且可以因不需要儲存而降低設備、土地和人工等巨額成本。
商業模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創業者盡管能夠識別很好的創業機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創業創業，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業模式。彼得德魯克曾說過，未來企業的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業模式之間的競爭。可見商業模式的地位將越來越重要，學者們對商業模式的探索也越來越深入。本文從商業模式內涵、商業模式的構成要素、商業模式的創新以及商業模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。
【關鍵詞】
商業模式;內涵;構成要素;創新;評估
一、引言
自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。
二、商業模式內涵的研究
商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。
（一）盈利模式
企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。
（二）運營結構
Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。
（三）戰略方向
許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。
（四）系統視角
Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。
雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。
三、商業模式構成要素研究
基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。
近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。
本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。
四、商業模式的創新研究
商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。
（一）商業模式創新概念的研究
現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。
表1商業模式創新概念概覽
ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）
作者簡介：
金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。
由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。
（二）商業模式創新途徑研究
1.從商業模式構成要素的角度
商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。
2.基于價值鏈的商業模式創新
邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。
本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。
五、商業模式的評估研究
目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。
表2商業模式匹配度客觀測量指標
總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。
六、未來的展望
商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。
本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和
概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：
第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。
第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。
第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。
參考文獻：
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[16]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理―一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟，2006（11）
作者簡介：
［關鍵詞］ 商業模式； 發展階段； 對策； 特點
［中圖分類號］ F272.3 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02
1 商業模式概念和功能
商業模式是將技術和企業思維轉化為經濟收入的特定行為方式，在市場中存在的企業都擁有自己的商業模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競爭對手的市場；確定收入方式，從市場中獲得價值；明確企業在價值鏈和價值網中的位置，共同創造價值，達到共贏；明晰企業戰略目標，制訂明確的市場計劃，對客戶價值進行細分；獲得可持續發展能力，逐漸培育持久經營戰略創意；樹立企業獨特的品牌形象，形成持久的企業文化內涵。商業模式實質上是企業的運作方式，是企業核心競爭能力的重要表現。
2 商業模式階段劃分及對策
2．1 模仿型商業模式
企業在進入行業之初，沒有一個清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產品和服務上爭取顧客，往往都是普通的企業。由于過多依賴同行業的企業，所以容易被同業競爭者模仿，競爭優勢消失，企業缺乏創新的思維。但優點就是企業規模通常很小，容易進入市場和退出市場，資金和成本低，沒有引起行業競爭企業注意，如餐館、理發店等服務行業，差異化程度很低。企業對于社會環境只是初步認識，還沒有樹立企業的品牌意識，商業模式處于探索階段。
企業重點應該引進具有創新思想的經理人或者員工，完善企業內部管理制度和部門職能，尋找市場中的空隙，培育企業的生存能力，尋找市場中存在的發展機遇，形成對市場的觀察能力，為企業持久發展奠定基礎。
2．2 定位細分型商業模式
該類型需要企業投入更多的精力研究市場，根據不同的商業領域制定不同的產品策略和價格策略。利用較低價格獲得價格敏感的客戶群，針對高端客戶提供高質量的產品和服務，對市場進行覆蓋，減少市場的疏漏。企業開始構建知識管理庫，利用知識管理的內容，創新成為一種定期行為，得到企業相關資源的支持，但只局限于當前的業務領域，創新和知識管理的水平還很低。
企業應該將創新常態化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對知識進行歸類。對消費者進行細分，研究消費者的特征，滿足顧客期望，創造顧客體驗價值，需要持續投入資金和技術進行研究，創立一套合理的分析方法。
2．3 網絡型商業模式
企業進入到快速成長期，網絡式商業模式對外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點就是與外部的企業聯合開發和創新，將外部的資源和優勢能力轉化為企業發展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔企業的風險和成本。網絡型商業模式在對外部資源進行內化時，如果自身能力不強，則不僅沒有實現轉化過程，反而易失去企業的核心競爭能力。
企業應協調組織內部的職能管理和外部合作的戰略，形成價值創造的網絡關系，減少對手復制的可能性，將知識管理轉化為知識產權，建立知識產權的保護機制，在合作中保持企業發展的獨立性，建立一整套發展運營機制。分析企業未來的發展領域，實現知識產權的跨領域應用，達到企業戰略擴張的目的。
2．4 集成適應型商業模式
隨著市場地位的確定，企業的發展趨于成熟。企業以顧客的需求為中心，匹配消費者行為和供應商之間的關系，建立與合作企業之間的戰略聯盟關系，內部員工能夠將創新的理念融入到具體工作中，自覺總結形成群體性知識，交叉型的組織結構使企業能夠認知市場機會和顧客需求的變化。從外部引進的技術和創意很好地結合企業的發展。這一商業模式的集中領域逐漸向企業和顧客共同發展上轉移，企業的生態系統慢慢形成，知識管理成為推動創新的內在驅動力，企業的發展方向更趨向于聯合和廣泛共享。然而由于新領域風險的存在，企業的經營出現不穩定，商業模式難以預期未來。
應將不斷革新的思想植入企業，將創新體現在生產活動的各個環節，通過職能管理、內部控制和顧客關系管理，將能力與企業商業模式結合起來，樹立企業形象，形成獨特而合理的能力結構體系。在創新合作中，與外部合作伙伴分享技術、金融風險和商業利潤，確定企業的戰略性資源，統籌管理。
除了應該考慮以上4種商業模式以外，企業還應該不斷總結發展過程中存在的問題，建立起完善的組織結構體系，重點考慮企業未來的發展戰略問題、企業技術利用和創新問題、企業內部職能設計問題、企業知識產權的保護問題等，修正企業運作模式。
3 結 語
商業模式階段劃分的最終目的就是要建立企業的核心能力，在網絡開放的環境下對人員創新和企業外部創新提出注意的要點。商業模式不是突然形成的，而是經歷從弱到強的發展過程，即由不確定、穩定到適應環境的歷程。企業應該結合商業模式發展階段的特點，建立新環境下的運行體系，著力從人、財、物、信息的角度，創新性地實現各構成元素的有機組合，實現企業效用和顧客價值最大化。
主要參考文獻
［1］ 王鑫鑫． 國外商業模式創新研究綜述［J］． 國外經濟與管理，2009（10）：33－38．
今天，當我們還被各種虛幻的理念所籠罩的時候，不妨聽一聽國際巨頭們如何評價我們的產品和他們認為的真正對手。
所謂產品2.0時代，當然是針對產品1.0時代所講的。在中國，產品1.0時代的特征就是對外來技術的拷貝、優化，對國外商業模式的復制和本地化改造，以及包裝著各種互聯網理念，或者營銷新概念的市場炒作。當整個中國經濟進入新常態，全球經濟的消費也呈現乏力趨勢的時候，那些曾經輝煌的名詞，炫耀虛幻的理念都無法讓企業獲得真正的競爭力，而這時我們必須面向未來的，是重塑2.0時代的產品能力。
產品2.0時代具有三個明顯的方向，或者說三大特征。
第一，借用彼得?德魯克的一句話，“21世紀的產業競爭將不僅僅是產品的競爭，而是商業模式的競爭”。事實上，今天領先的、獨特的、有持續優勢的商業模式就可以成為企業的產品。
第二，服務正在成為企業產品組合中具有持續優勢的一環，將服務打造成產品，是很多企業必須跨越的經營門檻。
第三，數據技術越來越與原有的產品進行深度的融合，但是大數據這個美麗的故事并不能讓產品如虎添翼，使得產品跨入2.0時代的是大數據背后的算法。
我們可以從以下三個方面來具體闡述。 羊毛不會出在豬身上
首先，很多人已經認可在這個時代企業間競爭的不再是單純的產品的功能，而是產品所立足的生態系統，以及新的生態系統之間所構建的新型商業模式。這些新的商業模式將企業的利益構成重新進行了劃分，并且定義了新的獲利方式。
將新興的商業模式打造成產品的優勢，使得商業模式成為企業產品的代表，這一成功雖然在以蘋果公司為代表的商業巨頭身上得到了淋漓盡致的體現，但是很多企業基于商業模式能力的模仿，依舊是一招一式，或者非常短視的，關鍵在于我們如何將一種獲利的生意改造成商業模式，并且將商業模式塑造成有持續競爭力的產品。
前幾天，我和一位經營線下話費、生活費繳費業務的企業家進行了一次交流。這家公司是立足當地的線下服務巨頭，年收入已經高達800億元，他們在車票、機票、話費出單等諸多領域與供應商有著深厚的聯系，并且經營著超過1000家的社區門店。他告訴我，一次偶然的機會，幾家航空公司老總不約而同地告訴他，他們最感到苦惱的是每次飛機起飛的時候，依然有很多空艙位無法銷售，問他有什么好辦法。這位企業家不愧是商業高手，很快想出了一個高招，他將這些主要航空公司的超過十萬個座位，統一以每張400元人民幣的價格買斷，然后將他們重新打包，變成一張售價一萬元，包含10個經濟艙位的飛行儲值卡，通過遍布各地的1000個門店銷售出去，這張價值一萬元的飛行卡還附贈5700元的塞班五日游往返機票和五星級豪華酒店。不到兩天的時間，他的一萬張儲蓄卡就銷售一空，因為消費者不僅看重的是10張廉價的機票，更重要的是到海外低價旅行的優惠。
當然這一措施一舉解決了那些航空公司們的十萬個座位無法銷售的困擾，更重要的是他也從中獲得了豐厚的盈利。他的盈利模式看似只能掙到十張機票加5700元旅行費用中間的300元差價，實則不是這樣。塞班旅行，他們公司從旅行社獲得的返利是非常豐厚的，而且這一萬張儲值卡銷售的一億元現金，可以產生至少5%以上的理財收益。另外這10張經濟艙機票，如果消費者無法自己享用的話，可以轉讓他人，但是需要每一次收取100元的改簽費用。而且，他們向每人每次賣出20元的保險費，而自己可以從中獲取18元。
凡此種種，他通過這樣一系列經營，獲利竟然超過3000萬元人民幣。當他津津樂道向我描述這個“羊毛出在豬身上”的商業模式傳奇的時候，我告訴他，在我看來他做的只是一樁成功的生意，這個還不能稱為是一個成功的商業模式。原因非常簡單，要復制這個成功的商業模式，最為核心的是將這樁成功的生意中間核心的要素提煉出來進行重新組合，并且可以在其他的供應商和其他的客戶群中進行類似的組合和復制。
這種成功的商業模式能成為企業競爭的利器嗎？或者說，這種商業模式可以被打造成為新的“商業模式產品”嗎？恐怕不能，因為有可能別人也可以將這種方式很快地復制出去。
在互聯網高度發達的今天，這些航空公司會不會去找電商合作？如果像攜程這樣的線上巨頭步入這個領域又會怎樣？一旦他們展開類似的商業模式創新的話，這家有著1000家門店的社區超市的商業模式創新，頃刻間就會土崩瓦解。所以，商業模式轉化到產品，最關鍵的一環就是必須找到可持續的競爭能力。
蘋果公司依靠它新的價值系統構造的手機加互聯網的商業模式，一舉擊敗了移動通訊時代的王者諾基亞，商業模式的力量固然強大，更重要的是蘋果在這種模式中塑造了獨特的競爭力。不論是iPhone的用戶界面，還是應用商店的豐富軟件，甚至是封閉的iOS帶來的安全性和可靠性，所有這一切才使得其完全不同于諾基亞的商業模式，以“商業模式產品”的形態得以生存。對于我們充滿了商業智慧的中國企業家來說，將好的生意逐漸變成可以復制的商業模式，并且進而將這些可以復制的商業模式構建出持續的競爭壁壘，變成一個“商業模式產品”，這一過程才是產品2.0時代需要打造的另外一種關鍵的能力。 產品服務是關鍵第一號
其次，今天的“服務”越來越成為企業產品組合中間不可或缺的一環，幾乎所有的制造型企業都在做著服務轉型的夢，因為他們發現僅僅依靠產品盈利的時代已經一去不復返了，他們需要打造更加強有力的服務產品，配合原有產品拓展市場，找到新的獲利來源。但是，很多企業在進行服務創新的時候，很容易會步入一個歧途，那就是很難對客戶的真實需求進行精準的定位和把握。
很多制造型企業經常告訴我他們的一個困擾。他們設計了很多獨特的創新型服務產品，但是客戶并不買賬，甚至將這些服務產品送給客戶，客戶也不見得接受，他們問我問題出在哪里？其實問題的癥結非常簡單，這些服務并沒有給客戶帶來真正的價值，企業在設計這些服務的時候并沒有想到客戶真正關心的最痛的問題和最迫切需要解決的問題，或者客戶的剛需到底是什么。而企業關注的是用討好的方式，希望能拉住客戶、黏住客戶，尤其是當服務組合內容特別多的時候，又會使得客戶產生厭倦感，乃至挑選服務時的迷失感。
有這樣一家企業，他們在為客戶提供的基于工程設計的服務組合中，服務產品竟高達20項，但是客戶沒有一項愿意付費。我們經過仔細分析，竟然發現這20項服務中間，沒有明顯的具有獨特價值的內容，而客戶最為看重的核心服務與核心的工程設計軟件有關，而這些服務能力又不是這家企業所擁有的。因此服務創新中我們需要擺脫那種討好客戶的心理，應該直擊要害，如果我們沒有核心的技術或者核心的服務能力提供給客戶那要怎么辦呢？沒有辦法，只能認真去開發、去設計。
在產品2.0時代，服務作為產品的關鍵一環，也需要有特別明確的客戶價值體現，沒有增值的服務客戶是不會埋單的，這和沒有價值的產品，客戶不會購買是完全一個道理，而指望用搭車的方式硬推給客戶，希望未來獲得收益，這也是不切實的想法。很多企業的失敗經驗都告訴我們，這種想法是在消耗企業的資源，并且最終會耽誤企業進行服務轉型的時機。 大數據與產品如何交互融合
最后，信息技術必須和原有產品進行深度的融合，并且開發出獨特的基于數據的功能，或者大數據的應用，這幾乎是今天所有逢人就提互聯網思維的人的口頭禪了。但是放眼望去，有幾個企業做出真正能夠獲得客戶青睞的大數據產品呢？幾乎很少見，這又是什么原因呢？
其實，一浪勝似一浪的大數據鼓吹和浪潮，當落在企業的真正實踐中的時候，一個最核心的問題，是如何將數據技術和原有的產品、原有的業務進行重新整合。大數據業務的核心不在于數據本身，而在于如何描述原有的產品和功能。在這里最核心的不是數據，而是駕馭數據的算法，或者說是將原有的物理產品進行重新數字化和數字解構的算法語言。
今天在傳統產業和信息產業中間，依舊有一個巨大的鴻溝，那就是對傳統產業的方法論、流程和工程模型的數字化，或者叫算法化的技能鴻溝。不僅在工業領域，甚至在醫療衛生領域，這也是一個有待開發的金礦。直方大創新中心正在孵化的一個中醫脈診項目，其基礎就是對傳統中醫經典《脈經》中，多達24種的脈象的診斷進行數字化建模。如果運用大數據人員的所謂機器學習和機器建模的方式，不僅是非常低效的，更重要的是他們無法運用過去幾千年來所積累的經驗和智慧。而這些經驗和智慧只要進行算法的重新設計和解讀，就可以達到極其高效的利用。因此真正的大數據突破和同傳統產業的整合，需要的是開發原有產品技術的工程人員深諳數據技術，誰能率先突破這一壁壘，誰就能在各個細分的行業里面占據領先的地位。
在產品2.0時代，沒有數據能力的產品將像缺了一只翅膀的飛鳥無法飛得更高，而那些可以將數據和傳統產業進行深度整合，并且開發出新的服務模式的企業，有望獲得質的飛躍和突破。
論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。
商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用?？梢哉f，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）
戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內的產業結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應的是產業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源，從屬于第二種分析方式。
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指在一個產業中，最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投入等。
關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店？無論哪種劃分都很難達成共識，更何況這些業務盤根錯節、互利共生，絕非“1+1=2”那么簡單。
即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。
此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤（會計利潤減去機會成本）。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調同一行業、產業中“共同”因素的話，那么競爭優勢則更強調“差異”和“不對稱性”，即“你無我有，你有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。靜態的資源可以是企業自有的，例如，微軟在PC操作系統上，相對Linux而言擁有更大的普通用戶市場規模。靜態的資源也可以通過合作伙伴、政府等利益相關者獲取，例如，前幾年中國移動相對于中國電信而言，擁有中國政府發放的2G無線通信運營商牌照。動態能力包括技術訣竅、研發能力、對顧客的理解、組織創新和變革能力等。例如，英特爾相對于AMD而言，持續快速的研發能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。
但競爭優勢的分析仍脫胎于行業和產業，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業？如何定義企業的競爭對手？由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接。而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑?？匆环N資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值？如果要等到實踐后才能斷定，那么此時論證它是競爭優勢的意義又何在？
說不清的“核心競爭力”
核心競爭力的概念是由美國企業戰略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾于1990年提出的，主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等，這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足“有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性”這五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢?？梢赃@么解釋，是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環論證。
此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了，則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。更重要的
是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業？商業模式？組織架構？業務流程？說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。
從商業模式出發的“關鍵資源能力”
商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。
這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一家連鎖零售企業之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者謀取合作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業內部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。
如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的。因此，關鍵資源能力是可識別、可設計的，對企業而言更具備指導意義。
新概念：“有效優勢”
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且這三者在不同程度上都犯了循環論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰、可識別、可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高，如表1所示。
對于有效優勢的概念，有三個關鍵點：第一，是否具備優勢，要視具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成 功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。
第二，資源能力的不足（關鍵劣勢）和過剩（無效優勢），要視具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
[提要] 企業的核心競爭力重要的一個方面體現在商業模式上，而商業模式的本質、成功的法寶及對產業組織產生的影響等是關鍵。本文以戴爾為例，通過對戴爾商業模式的研究，分析戴爾成功的經驗及對產業組織產生的影響。
關鍵詞：戴爾；商業模式；產業組織；影響
中圖分類號：f715 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當今世界企業的競爭已經從戰略的競爭發展到商業模式的競爭。當今企業的核心競爭力很重要的就是體現在了商業模式上。對于商業模式我們應該注意幾個問題，比如一個商業模式的本質，商業模式如何在企業成功，以及商業模式的成功對產業組織的影響。本文也是按著這個思路展開的。
第一，探討一種商業模式的本質，也就是這種商業模式到底是什么。商業模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業發展的背后的、內在的、核心的東西。比如，戴爾的經營可以表述為顧客網上訂購、全球配件采購、大規模定制生產、快速的物流周轉等。而戴爾模式的核心可以歸結為直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。應該區分商業模式的本質與不同情況下的表面的經營方法的應用。比如，戴爾模式一個方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網上訂購，但網上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網絡發展起來以前這是通過電話直銷等方式實現的，在習慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動地等待顧客網上訂購顯然不夠，投標等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業模式形成和應用的過程，也就是商業模式如何在企業成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業模式但是沒有超越戴爾，反而被臺灣的acer（宏碁）收購。究其原因，這種學習是只模仿商業模式，而沒有抓住商業模式之所以成功的原因。戴爾的商業模式通過取消經銷商實現低成本，而康柏把直銷當作“經銷商關系的旁支”，不能實現低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業模式的時候要關注商業模式是如何實施成功的，具體來說是商業理念如何形成商業模式、商業模式如何形成公司的核心競爭力的過程。
第三，要研究商業模式成功對產業組織產生的影響。商業模式的成功會造就一個有競爭力的企業，而新的企業組織的出現必將改變原有產業組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業模式的企業的出現，市場的格局會不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯想、品牌底蘊深厚的惠普、精美時尚的日韓品牌、性價比高的臺灣品牌、低價格的本土品牌、引領時尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質上是商業模式的競爭，而商業模式的競爭改變著組織結構。
一、戴爾的商業模式
戴爾的商業模式是直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應鏈的整合是供應商維度的，快速反應是基于企業本身的。這三者的有機結合實現了從供應商到企業到顧客的價值鏈的整合。在價值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價格滿足了顧客個性化的需求，給供應商提供了長期穩定的利潤，也實現了企業自身的盈利與發展。下面將對戴爾商業模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個性化的需求。根據顧客個性化的需求生產滿足顧客需要的產品，并節省顧客的時間和金錢成本，為顧客帶來實實在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費用占7%～9%，而戴爾的直銷模式沒有渠道，節約了市場搜尋費用、廣告費用、文件處理費用、庫存費用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優惠的價格。
這種模式在滿足顧客個性化需求的同時還能夠進行顧客數據和需求信息的積累。能夠及時掌握顧客的需求及其變化情況，根據顧客需求變化的動向及時做出反應。顧客的回饋和改進的建議能夠幫助公司完善其產品。這樣做節省了市場調研與產品開發的費用。產品進入市場的一般程序是：進行市場調研、把顧客群進行細分、目標市場選擇、產品開發。比如，通過調研把pc市場分成高端用戶、家庭用戶、學生用戶等，然后根據不同客戶群推出高端機型、主流機型、經濟機型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細分到最小單位——單個消費者（包括單個個人和單個企業），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據顧客的需求進行生產。這樣做不但省去了市場調研的費用，更重要的是避免了因為調研、預測和市場波動的誤差造成的生產與需求的不匹配。
波特認為滿足每個消費者個性化需求的“差異化”戰略和“低成本”不能同時實現。而戴爾得益于技術的發展與電腦業的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費者需求是不同的，但是當消費者數量很大的時候，會有很多人有同樣的需求。當消費者數量足夠大時，有相同需求的人數足夠支撐一種產品的大規模生產，使大規模定制成為可能。而且企業越大，這種優勢越明顯，這也驅動戴爾走向了規模擴張的道路。戴爾從各個零部件生產商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時訂制而降低成本。而且生產不同型號電腦的轉換成本非常低，不需要高爐熄火、機械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實現。
（二）供應鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應商。戴爾95%的采購由50家主要的供應商提供，數量少則可以集中精力建立長期的關系，數量少出現錯誤的可能性也比較小。在供應商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應商長期競爭力，比如供貨的穩定性、及時性、低錯誤率，等等。
戴爾通過信息技術進行供應商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應商能夠及時獲取與其相關的需求信息。通過信息的及時傳遞和供應商的及時補貨實現零庫存。
戴爾與供應商建立了戰略上的一致性。與供應商分享必要的信息、目標與戰略。戴爾在愛爾蘭有一個供應商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當戴爾在馬來西亞建立一個新的工廠時，這個供應商同時在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應商圍繞戴爾來進行生產，戴爾和供應商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業，實現了互補和雙贏。
戴爾通過整合供應鏈實現了高速的物流、信息流和商流的流動。戴爾的供應鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個經典的例子。顧客提交的訂單中有一個早已落伍、幾乎停產的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應商中訂購，要么花費高價的搜尋和物流費用，要么需要等待較長的時間，而拒絕顧客的訂單會有損公司的聲譽。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯系顧客，說公司進行促銷活動，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號，在取得顧客期望之外的滿意的同時節省了遠高于硬盤價格的搜尋與物流費用。
（三）快速反應。快速反應是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時間，提高周轉速度?？焖俜磻慕Y果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應鏈周轉迅速。戴爾通過各種方式提高反應速度，縮短從訂貨到交貨的時間，提高周轉率，節約了時間和庫存。產品從廠家經由渠道商再到顧客需要很長的時間，并會產生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產品在渠道流通中所花的時間和產生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業平均水平是4周左右。而網絡等新技術的應用進一步提高效率，節約了時間。根據客戶需要生產所需的設計、開發、生產時間也被壓縮到很短。供應鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產品產生時間浪費的庫存。
由于電子產品單位價值較高，庫存會占用大量的資金，給企業造成很大的資金壓力，制約企業的發展。戴爾的高速物流與快速反應旨在實現零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產品的更新速度很快，因此電子產品會形成大量的技術性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術折舊的損失降低到最小程度?？焖俜磻澕s的時間給消費者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產凈利率分解為銷售凈利率和總資產周轉率。在不同企業產品銷售單件產品利潤率相同的情況下，如果公司的資產周轉率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應速度快則意味著一個商業循環的周期短，可以在一定時期內做更多輪業務，從而實現更大的銷量。
二、從商業模式到成功的公司
戴爾商業模式的成功表現在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說明研究一個商業模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業模式是如何產生、應用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業理念的產生到戴爾商業模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀八十年代初電腦剛剛出現的時候就對電腦產生了濃厚的興趣，他發現當時一臺電腦很貴，而如果單獨購買各種部件再組裝成電腦，則成本會下降很多。戴爾發現了這個環節的不協調，并通過賣出第一臺電腦這個意料之外的成功發現了可以創新的地方，具有企業家精神的戴爾毅然放棄了學業開始了自己的事業。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價購買積壓過時的電腦升級后再賣出。不久之后開始根據顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨創的商業理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應商那里直接購買零配件進行組裝。戴爾的商業理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時，戴爾必須解決從商業理念到商業模式的問題。商業理念是初始的、不完善的想法，而商業模式是成熟的、可行的經營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導企業更快更好地發展。戴爾發現了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實現“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會逐步被壓低，從而戴爾的優勢會隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達到行業間平均水平的時候，就是戴爾面臨危機的時候。戴爾必須形成自己的商業模式，這是生死攸關的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅持原有直銷模式的同時加強了供應鏈管理和快速反應能力。而這三者構成了戴爾的商業模式。供應鏈管理在保障長期穩定供應的前提下降低了庫存，快速反應進一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業渠道利潤下降的時候依然能夠保持競爭力。
戴爾還要解決從商業模式到競爭優勢的問題。成功必然會引來學習和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業模式的長處轉化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實現這一過程的方法有兩個：一是新技術的應用；二是持續優化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術的應用只是成功的手段而不是商業模式的本質。很多模仿戴爾的企業只學習先進技術的應用，而不是抓住商業模式的本質，把網絡技術“當作復雜的經銷商關系的旁支而不是商業模式的延伸”，自然不能成功。就像一個人如果沒有屠龍之術而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號令江湖，反而會給自身帶來危險；從另一方面來說，一旦戴爾的商業模式成熟，ict等技術工具的使用能發揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業模式的優勢變為其核心競爭力。ict技術的進步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應鏈管理更加方便快捷，供應商可以實時掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補貨的周期大大縮短。信息技術的發展使數據的大量處理成為可能，基于大量數據的快速處理，戴爾可以大大縮短反應的時間，減少因信息處理的錯誤和誤差產生的浪費；另一方面，在應用新技術的同時戴爾注重對公司各個環節的持續優化，尤其是細節的優化。顧客關注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續優化經過積累可以構成其競爭優勢的來源。細節優化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當其他企業想模仿時卻發現戴爾已經長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業競爭力不能被模仿。產品中很多細節可以優化，以usb接口為例，可以考慮個數夠不夠，是否有必要把其中一個換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側面，接口不易看到是否可以在正面標示usb位置，等等。企業經營各個方面、供應鏈各個環節、與顧客接觸的各個流程中也有很多可以優化的地方，通過流程、環節、經營方法的改進可以提高績效。持續的改進可以優化產品、優化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻。
可以看到，從戴爾商業理念到商業模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業組織模式成熟了，而企業組織模式必將影響產業組織模式，產生更為精彩的商業模式之間的競爭。
三、對產業組織的改變與商業模式競爭
戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經成為全球市場占有率最高的廠商。從這個時候開始，戴爾的產業組織已經對電腦行業的產業組織產生了實質性的影響。回顧2000年左右世界pc的競爭狀況，我們可以發現，戴爾的商業模式已經成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。
ibm和惠普是傳統的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價格也較高，利潤也較大?；萜盏钠放坪苡杏绊懥?，以其技術的專業性和“惠普之道”的文化內涵贏得了人們的認同。他們占據著電腦業數一數二的位置，但行業地位開始受到挑戰。蘋果重新由喬布斯領導，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業變為電腦生產商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉換成為電腦生產商，建立自己的
品牌，并占據了中國市場的很大份額。臺灣的華碩學習宏碁開始生產電腦。日韓的很多電子生產企業，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產品。
戴爾商業模式的成功徹底改變了行業競爭結構，行業的利潤壓的越來越低，很多行業內的企業被迫降低價格以應對激烈的競爭，眼光長遠的企業開始考慮發展戰略和新的發展模式。這一時期電腦行業內的各個公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認為pc行業的利潤率降低使業務失去盈利能力，因此要退出pc業轉向其他贏利性更高的業務。2005年ibm將pc業務賣給聯想，而專注于提供企業服務。同樣的還有2007年gateway將其全部股權轉讓給宏碁，退出電腦領域。
第二，聯合。通過合并實現強強聯合和優勢互補，提高競爭力?；萜蘸涂蛋睾喜⒊闪⑿禄萜?。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業，2002年兩家公司合并后，經過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業生產電腦。
第三，提高價值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價格的競爭。蘋果執著的追求最好的技術，其推出的產品總會成為一種時尚。日韓電子生產企業優化產品設計，推出外觀時尚、設計人性化、性能穩定的產品，提高產品的附加值。
第四，成本優勢。以大陸和臺灣的廠家為主，依靠制造成本優勢，提高性價比，用低價格贏得顧客。企業需要很強的成本管理能力，才能生產出比戴爾模式下成本更低的產品，否則很容易陷入低價低質的誤區。
在戴爾商業模式對電腦行業的沖擊下，不同企業采取了不同的發展策略，產業組織發生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產品的利潤率漸漸下降；原來的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現，來自亞洲的公司開始崛起；繼續走高端的品牌更加注重科技、設計和內涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應鏈，要么從生產制造上節約成本。戴爾繼續成長，而其他公司的商業模式也開始成熟，不同企業用不同的商業模式在新的產業組織中展開競爭。
主要參考文獻：
[1]原磊.商業模式分類問題研究[j].中國軟科學，2008.5.
創新三要素
何謂商業模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業模式就是企業整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現盈利。
在同一產業領域，中小企業如果以相同或類似的商業模式和大型企業競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業的成功商業模式肯定是創新的商業模式，肯定是受機構投資者和資本市場歡迎的商業模式。
我認為，商業模式主要包括三大要素：客戶需求、業務模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結合。商業模式優化和不斷創新將伴隨著企業的整個經營周期，在企業的不同發展階段，商業模式主要關注環節和創新點有所不同。
客戶需求創新
在企業初級階段，投資者主要關注的是客戶需求創新和業務模式創新，通過獨特的業務模式把優質的產品和服務盡快變成用戶消費，形成市場領先。
客戶需求創新：主要是產品或服務、目標客戶群體等要素創新，以產品或服務創新為核心，打造適合特定目標客戶的產品或服務，滿足顧客的差異化需求或復合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。
以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產品質量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創新的服務模式。服務創新體現在等位、就餐和買單等各個環節，用戶從接受服務到就餐結束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業模式創新就是服務創新。
業務模式創新
業務模式創新：核心為資源組織方式創新和供應鏈流程創新。
什么是業務模式？業務模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創新，業務模式創新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標市場變化、產品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業務流程變化、管理工具變化、供應體系變化等種種方面。
凡客誠品、當當、淘寶、京東商城等的商業模式創新主要為業務模式創新，改進了供應鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產品供應時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發揮到了極致。。
盈利模式創新
企業到了發行上市階段，一般在業內都具有很好的品牌優勢和規模優勢，是否具有穩定的有特色的盈利模式和可持續發展能力，是投資者最關注的問題，也是其是否能發行上市成功的核心。
簡單地說，盈利模式就是企業賺錢之道，即借助商業模式哪個要素和環節獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創新和改變。
新興產業和第三服務產業內企業的盈利模式創新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權等模式創新。
所謂搭配收費即免費和收費相結合，客戶部分產品或服務消費不收費，部分產品或服務消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現公司盈利目標。
騰訊、360安全衛士等互聯網企業即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務、SP增值服務以及網絡游戲等進行收費，從而獲得巨大成功，日進斗金，先后拉來IDG、盈科數碼等風險投資機構投資并在2004年成功實現上市融資。
所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。
所謂品牌授權，即通過品牌輸出獲利?！断惭蜓蚺c灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發衍生品，影視轉播采取低收費，主要獲取衍生品業務利潤。
在傳統產業領域，企業的盈利模式創新主要是采取規模經濟和運營成本控制。比如雛鷹農牧、大康牧業、大湖股份等養殖類上市公司均是走規模經濟之路，雛鷹農牧通過“公司+基地+農戶”迅速擴大養殖規模，通過統一化、標準化運營模式在成本控制、生豬質量、食品安全等方面提升優于其他企業的系列保障，毛利率遠高于同行業平均水平，發行上市時受到投資者追捧，發行市盈率約60倍，超募近6億元。
動態創新
商業模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業商業模式創新成功的重要保障，成功的商業模式創新為投資者進行資本投入并獲得超額收益保駕護航。
但是對于國內很多中小企業來說，行業環境遠沒有在市場經濟初期那么好了，在很多大公司的夾縫中生存，野蠻生長的時代已經一去不復返了，產品在市場上面臨著對手的激烈競爭，在資本市場上，也被大公司虎視眈眈，面臨著被吞并的危險。
因此，中小企業需要借助資本之利器，通過引進風險投資、戰略投資、創新基金等方式增強自己的實力，在不斷整合的行業環境中迅速發展壯大，才能在未來的市場中謀得一席之地。
在需要獲得這些投資之前，企業必須弄明白，一般受資本市場青睞的是哪一類的企業？答案是：被證明的可持續性的業務、廣闊的市場空間、企業成長的快速性。
可持續性的業務意味著，公司必須在此行業有著良好的業務基礎，需要中小企業選擇好一個適合自己的業務，要么有良好的產品或者獨有的渠道或者客戶關系，至少過去三年的業務能夠保持持續性增長，而社會上所謂炒新概念，而并沒有可持續增長的業務的企業不會受資本市場的垂青。因此，要獲得資本市場的青睞，首先一條是做業績，踏踏實實，把財務報表做得漂亮，收入持續增長，利潤率同步增長。
企業所在的行業也必須有廣闊的市場空間，比如說在未來五年被權威機構預測，至少上百億以上的市場規模，市場的成長性比較好。
另外，企業最近三年的成長性要高，比如高出同行業一倍以上的業務增長率，這會給投資者以足夠的信心，文章開頭所示的企業正是最近幾年的業務高成長性才使企業吸引了投資機構的垂青。
那么如何才能做到上文所述的選擇好行業、具備可持續性、高成長性業務從而獲得資本市場的青睞，借助融資來迅速擴大自己的實力呢？
首先，在中國特殊政府規劃的大背景下，中小企業認清外埠的宏觀環境是很有必要的，國家創新基金以及其他投資者所要投資的企業，一定是符合國家大的產業政策，比如節能、環保、低碳，而不是高污染、高能耗、生產過剩的產業。中小企業船小好調頭，一定要在行業選擇初期做好此方面的研究，不能誤入歧途，等到固定資產投下去，再去退出，沉沒成本很高。比如進入門檻較低、技術含量不高，幾條生產線就可以快速大規模生產的熱門行業，即使擁有廣闊的行業成長空間，企業也未必能獲得好的回報。比如IT行業無論是軟件還是硬件都容易產生過度競爭，即使收入不斷增長，利潤也會因價格戰或技術升級而增長緩慢甚至日漸微薄。例如漢王科技主業增長乏力，09年依靠電子書出現爆發性增長，但與其他電子消費品一樣，電子書很快便會進入白熱化競爭，好光景可能也就兩三年時間。再如新能源行業的多晶硅，前兩年行業高度繁榮，現在已經大量過剩，價格暴跌，因此行業的選擇是非常重要的。
其次，企業需要有個好的商業模式。商業模式即企業在某既定產業價值鏈中選取的價值組合以及提供這些價值的方式。簡言之，就是企業價值創造路線圖。
1、商業模式是指既定產業中企業提供價值的組合和提供方式，產品或服務的創新本身不是商業模式；
2、價值組合本身是一種商業模式。比如外包某些環節，放棄某些環節等；
3、某一個價值創造環節的特有方式也可以稱為商業模式。比如客戶分類服務、營銷渠道方式、采購管理方式、研發管理方式、生產組織方式等。
好的商業模式滿足客戶需求，降低成本，自我復制，盈利倍增，具有一定的行業控制力。
實踐表明，商業模式創新能夠一定程度上獲得投資者青睞，比如麥考林整合目錄郵購、實體店和網絡，建立了三位一體全方位購物鏈的商業模式，獲得了紅杉資本的巨額投資。再比如最近和蘇寧國美價格戰打得火熱的京東商城，也曾經是一個中小企業，通過打造“3C電子商務”的商業模式，獲得外部資本投資而迅速成長為行業內的領先者。
其實商業模式創新并不是很神秘，需要中小企業家洞察行業隱含的需求，在充分挖掘市場需求的基礎上，再根據自己的資源稟賦，實現價值活動環節恰當組合，來滿足客戶這些需求。
再次，還需要打造自己的核心競爭力。核心競爭力就是企業獨特的能力，一般為一組先進技術或者技能的和諧組合，具備不可復制性，可支持企業持續性發展，是顧客基本利益的保證，并且能夠為企業帶來收益。中小企業的增強實力路徑有兩條，一是做大，通過規模的迅速擴大，成為市場領先者；二是做強，通過核心能力的建設，成為所在細分市場領域的“隱形冠軍”，兩者都可能會受到資本市場的關注。這兩條路徑的建立都需要企業打造自己核心競爭力。
核心競爭力的建設方面，中小型企業核心是要總結提煉行業關鍵成功要素，分析哪些關鍵要素是行業成功的關鍵，企業獲得這些關鍵要素的過程，就是核心競爭力打造的過程，比如文章開頭所述的建筑裝飾企業，雖然規模不大，但是已初步建立起在住宅精裝修領域領先的設計、施工一體化的核心競爭力，能夠比競爭對手提供設計優良、工期更短、成本更低設計和施工一體化服務，獲得更高的收益、更快的成長速度，從而被資本市場所看重。
最后，中小企業具備了良好的行業外部環境和商業模式，要打造核心競爭力，取得可持續性的增長，歸根到底還需要一個能夠打硬仗，凝聚力強的高管團隊。所謂“一棵樹改變不了氣候”，只有一片森林才能改善氣候。
