時間：2023-08-30 16:47:16
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司基本商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；商業(yè)模式；基本形態(tài)；基本內(nèi)容；路徑
在現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個企業(yè)的生命力、成為推動企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、運營方式創(chuàng)新、形成強大的競爭力、占有廣闊市場空間的重要因素。因此，大學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、尤其是想要建立一個創(chuàng)新型企業(yè)，需要對于商業(yè)模式問題進(jìn)行認(rèn)真的研究，以便于更好地指導(dǎo)實踐工作。我們可以毫不夸張的來講，大學(xué)生在創(chuàng)業(yè)過程中對于企業(yè)進(jìn)行運營的核心就是進(jìn)行現(xiàn)代商業(yè)模式的運用與完善。這種現(xiàn)代的商業(yè)模式，有人稱它為020商業(yè)模式。簡而言之，020商業(yè)模式就是一種離線的商業(yè)模式，其基本的特點是利用現(xiàn)代的網(wǎng)路科技進(jìn)行商業(yè)信息化平臺的構(gòu)建、在這個平臺中可以實現(xiàn)線上營銷、線上預(yù)定或購買，以此來帶動線下的經(jīng)營與消費，推動商業(yè)的發(fā)展。
一、在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下商業(yè)模式的基本形態(tài)
1.商業(yè)模式基本概念
商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營中企業(yè)與外部的相關(guān)利益者形成的一種交易結(jié)構(gòu)，其基本有企業(yè)資源能力、客戶價值、盈利方式、外部效應(yīng)四方面的內(nèi)容構(gòu)成。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，商業(yè)模式也進(jìn)行了內(nèi)容與方式的創(chuàng)新，形成了新的網(wǎng)絡(luò)信息商業(yè)模式。比如：由淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等引領(lǐng)的現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)物品交易平臺的組建與發(fā)展，對我們的生活產(chǎn)生了巨大的影響，這就是這種商業(yè)模式的現(xiàn)代化應(yīng)用。
2.網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下商業(yè)模式基本形態(tài)
網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下商業(yè)模式的基本形態(tài)主要有四種。第一種形態(tài)為入口模式，也就是通過現(xiàn)代的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將人與物品進(jìn)行了有效的節(jié)點鏈接。第二種形態(tài)為“線”模式，將物品與網(wǎng)絡(luò)入口進(jìn)行有機的結(jié)合，實現(xiàn)了線上交易帶動線下物品生產(chǎn)與消費的發(fā)展方式。第三種形態(tài)為平臺模式，就是通過網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺進(jìn)行產(chǎn)品的營銷、購買、預(yù)定的服務(wù)。第四種形態(tài)為生態(tài)圈模式，也就是對于網(wǎng)絡(luò)信息交易平臺、傳統(tǒng)的營銷方式與資源、其它類型的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行有機的資源整合，形成一個大的商業(yè)生態(tài)圈，實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的科學(xué)高效運行。
二、在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下商業(yè)模式的基本內(nèi)容
1.價值主張
價值主張是一個企業(yè)對于客戶進(jìn)行問題價值提供的一種方式。它由兩個方面的內(nèi)容構(gòu)成，第一個內(nèi)容是目標(biāo)市場、第二個內(nèi)容是產(chǎn)品服務(wù)。而目標(biāo)市場主要是由產(chǎn)品銷售市場與產(chǎn)品的顧客群體構(gòu)成。產(chǎn)品服務(wù)是一個企業(yè)對于產(chǎn)品客戶提供的一種產(chǎn)品運行方式的延伸，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)有利于企業(yè)樹立良好的形象與信譽，提高市場的競爭力。
2.盈利模式
盈利模式是一個企業(yè)商業(yè)模式的基本核心內(nèi)容，對于保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與未來發(fā)展可以說是起到關(guān)鍵的作用。而優(yōu)質(zhì)的商業(yè)盈利模式的構(gòu)建主要是從兩個方面來完成的。第一個內(nèi)容是降低企業(yè)的經(jīng)營成本。第二個內(nèi)容是擴(kuò)大企業(yè)的收入來源。而降低經(jīng)營成本主要可以采用網(wǎng)絡(luò)化管理、減少人工的投入比例、對于企業(yè)實行科學(xué)高效的管理來完成。而擴(kuò)大企業(yè)的收入來源，可以采用增強網(wǎng)絡(luò)營銷能力、樹立品牌意識、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等手段來完成。
3.企業(yè)資源能力
企業(yè)的資源能力是一個企業(yè)在市場競爭中運用價值主張與經(jīng)營策略打敗競爭對手的關(guān)鍵。它也有兩個方面的內(nèi)容來構(gòu)成。第一，企業(yè)擁有關(guān)鍵的資源，比如：先進(jìn)的科技、大量優(yōu)秀的人才、雄厚的資金、先進(jìn)的管理方式等等。第二，企業(yè)擁有核心的競爭能力，而這種核心的競爭能力是其它的企業(yè)不具有的、稀缺的、難以復(fù)制與模仿的一種能力。比如：產(chǎn)品的核心技術(shù)、獨特的企業(yè)文化與價值觀等等。
4.企業(yè)外部效應(yīng)
外部效應(yīng)指的是一個企業(yè)的商業(yè)模式具有持久發(fā)展的動力與因素，可以有效地維護(hù)企業(yè)的文化與發(fā)展方向，其由隔絕機制與伙伴價值兩個方面的內(nèi)容構(gòu)成。伙伴價值指的是一個企業(yè)具有的產(chǎn)業(yè)鏈價值，對于保障企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與未來發(fā)展具有重要意義。隔絕機制指的是一個企業(yè)建立的對于競爭對手的模仿與破壞而采用的一種保護(hù)制度，對于保障企業(yè)的核心機密具有重要作用。
三、在“互聯(lián)網(wǎng)+”的環(huán)境下大學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的路徑
1.跨界商業(yè)模式
跨界商業(yè)模式從本質(zhì)上來講是一種商業(yè)模式的新探索與新變革，是對于一個企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新與重塑，尤其是對于廣大的創(chuàng)業(yè)大學(xué)生來講具有對傳統(tǒng)行業(yè)的顛覆性價值。但是，想要完成這種顛覆性，是需要有一些條件與因素的作用的。學(xué)生具有良好的個人綜合素質(zhì)、寬松的市場環(huán)境、有力的政策與措施等等。總之，在天時地利人和等綜合性因素的作用下，才可能完成這種創(chuàng)新與變革。在進(jìn)行這種跨界商業(yè)模式的探索中，大學(xué)生需要對于原來具有低效率的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行資源的整合，重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系、提升資源運用的效率。比如：減少中間流通環(huán)節(jié)、降低生產(chǎn)成本、利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)信息資源的收集、分析、、擴(kuò)大市場的影響力和增強本公司產(chǎn)品的信譽。眾所周知，美國的蘋果公司利用現(xiàn)代的網(wǎng)路科技與商業(yè)模式的重塑由軟件行業(yè)跨界到手機制造行業(yè)，短短幾年間就在國際市場中占有了廣闊的市場空間、獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。而國內(nèi)的小米公司從風(fēng)投行業(yè)跨界到手機制造業(yè)，獲得了非常不錯的發(fā)展。樂視公司從視頻行業(yè)跨界到電視制造行業(yè)，也獲得了不錯的成績。
2.邊際收益商業(yè)模式
在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下進(jìn)行大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一個商業(yè)模式路徑為建立邊際收益商業(yè)模式。這種商業(yè)模式通過對用戶注意力的吸引，去創(chuàng)造價值、實現(xiàn)良好的收益。比如：以百度為代表的搜索引擎的運營、以360殺毒軟件、金山毒霸為代表的殺毒軟件的運營、以優(yōu)酷、樂視等為代表的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站的運營、都是通過這種邊際收益商業(yè)模式的運用，依靠良好的服務(wù)與大量的廣告收益來實現(xiàn)盈利的。所以，對于大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)來講、這種商業(yè)模式的運用對于他們具有重要的啟迪作用。他們需要從中領(lǐng)悟到，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)應(yīng)該揚長避短、充分發(fā)揮現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢與特點，進(jìn)行創(chuàng)業(yè)項目的網(wǎng)絡(luò)化運行、擴(kuò)大自己創(chuàng)業(yè)理念與行動的影響力，形成良好的市場效應(yīng)，實現(xiàn)自己的人生價值。同時，對于許多剛走出大學(xué)校門的大學(xué)生來講，他們應(yīng)該深刻的認(rèn)識到創(chuàng)業(yè)的道路是艱難與曲折的，他們要做好足夠的心理準(zhǔn)備、挨餓受凍、歷經(jīng)挫折、備受家人與朋友的不理解與嘲笑等等，這些很有可能是他們在創(chuàng)業(yè)的道路上經(jīng)受的磨練。
3.平臺商業(yè)模式
平臺商業(yè)模式是一種新型的網(wǎng)絡(luò)商品交易運行方式，從產(chǎn)生以來到現(xiàn)在已經(jīng)展現(xiàn)出巨大的影響力。其突出的特點是運用現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)品的線上營銷與服務(wù)，帶動線下的產(chǎn)品生產(chǎn)與消費。非常具有代表性的網(wǎng)絡(luò)商業(yè)平臺有淘寶、阿里巴巴、京東商城、天貓商城等等。這種商業(yè)模式的出現(xiàn)，極大改變了傳統(tǒng)的商業(yè)運行方式，使產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、服務(wù)有機的融合在一起，減少了產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)、降低了產(chǎn)品的成本、增強了產(chǎn)品的流通效率。同時，這種商業(yè)模式的發(fā)展也使電子貨幣與電子支付方式迅速發(fā)展。比如：微信、支付寶、余額寶等都可以進(jìn)行電子貨幣支付，極大地方便了人們的生活。
4.企業(yè)創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式
大學(xué)生進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)還有一種模式，那就是進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)業(yè)。而絕大多數(shù)的大學(xué)生進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)業(yè)的方式是建立起微型企業(yè)。比如：020商業(yè)模式團(tuán)隊、進(jìn)行一些小產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)市場營銷、成立小型的產(chǎn)品研發(fā)公司對于一些產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)上的探索、組建小型的廣告公司通過現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行一些產(chǎn)品的現(xiàn)代化廣告制作、還有一些大學(xué)生辦起了各種動物的綠色環(huán)保飼養(yǎng)場等等，這些方式都是大學(xué)生進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)業(yè)的方式。
四、結(jié)論
在“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下，進(jìn)行大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的分析，有利于大學(xué)生在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)科技的指引與幫助下進(jìn)行創(chuàng)業(yè)活動和進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新、實現(xiàn)他們自己的人生價值。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：知識產(chǎn)權(quán)；創(chuàng)新；專利；開放式商業(yè)模式
中圖分類號：F71 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）31-0176-03
一、開放式商業(yè)模式的提出
1.開放式商業(yè)模式的性質(zhì)。管理學(xué)大師彼得·德魯克（Drucker，2004）認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。根據(jù)翁君奕等人的研究，在改變世界的全球50家著名公司中，主要依靠商業(yè)模式創(chuàng)新生存和發(fā)展的公司有31家，而靠技術(shù)創(chuàng)新立足的公司只有14家[1]，另有5家公司創(chuàng)新的貢獻(xiàn)不明。在2005年經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫（economist intelligence unit ，EIU）發(fā)起的調(diào)查中，54%的CEO認(rèn)為，到2010年，商業(yè)模式創(chuàng)新將成為比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更重要的創(chuàng)新 [2]。由此可以看出，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)保持持續(xù)競爭力的關(guān)鍵。
商業(yè)模式一度成為了企業(yè)競爭的關(guān)鍵法寶，也成為了企業(yè)的高端機密。很多企業(yè)將商業(yè)模式視為企業(yè)內(nèi)部運行方式，較少考慮需要利用其他企業(yè)的資源和資產(chǎn)，這妨礙了企業(yè)的快速發(fā)展[3]。索尼曾推出Reader的電子書店，但正是由于傳統(tǒng)封閉的商業(yè)模式，使其最終沒有成為電子書行業(yè)的領(lǐng)先者，它的商業(yè)模式缺乏內(nèi)部資源的支撐，也沒能很好地利用外部資源，以至電子書店書目較少，訪問也很不便[4]。喬布斯曾帶領(lǐng)團(tuán)隊設(shè)計了名叫“Mactonish”的操作系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是完全封閉的，用戶無法對其進(jìn)行干預(yù)或修改，并且這個系統(tǒng)是完全無法與其他系統(tǒng)相兼容的，注定了Mac系統(tǒng)在滿是IBM兼容機的世界里是無法推行的。因此，企業(yè)必須打破原有的商業(yè)模式，建立開放的商業(yè)模式。
基于上述論述，筆者認(rèn)為，開放商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化商業(yè)價值，打破組織的界限，整合企業(yè)利益相關(guān)者的所有知識和資源（創(chuàng)意、技術(shù)等），通過內(nèi)外部資源的相耦合，從而增強企業(yè)的價值創(chuàng)造和利益的一種商業(yè)模式。
2.開放商業(yè)模式分類。現(xiàn)實中，不同企業(yè)商業(yè)模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough等的研究 [5]，根據(jù)企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業(yè)模式分為四種模型：封閉式、分享式、吸收式和開放式商業(yè)模式。四種商業(yè)模式的區(qū)別與聯(lián)系（如圖1所示）。
中國移動是分享式商業(yè)模式的典型代表，它可以充分的利用企業(yè)內(nèi)部的各種資源，開發(fā)出各種各樣的業(yè)務(wù)來賺取利潤，而其業(yè)務(wù)并不能與客戶的需求相聯(lián)系。從國外的經(jīng)驗來看，與用戶需求緊密貼合的移動搜索、電子商務(wù)、SNS、移動廣告等業(yè)務(wù)將會成為未來盈利的源泉。美特斯邦威的虛擬經(jīng)營模式為中國服裝企業(yè)的發(fā)展壯大提供了一種新的商業(yè)模式，正如它的廣告語“不走尋常路”，它走出了不同尋常的道路。它本身的資源是非常有限的，但通過對外部資源的整合，進(jìn)行生產(chǎn)、營銷以及銷售的外包，企業(yè)獲得了很大的利潤，實現(xiàn)了價值。不同于中國移動和美特斯邦威，采用開放式商業(yè)模式的企業(yè)在分享內(nèi)部資源和整合外部資源兩方面都表現(xiàn)得非常積極，一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創(chuàng)新能力和競爭力，另一方面積極地與其他企業(yè)分享自己內(nèi)部未被充分利用的資源獲得額外的收入。作為全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。在此種思想的指導(dǎo)下，谷歌的各種計劃都貫穿著開放的理念。谷歌通過與相關(guān)書店、零售商以及支持各種電子書形式的網(wǎng)絡(luò)公司等進(jìn)行聯(lián)盟，進(jìn)行資源的整合和利用，讓消費者不受設(shè)備、軟件、操作系統(tǒng)以及零售商的限制，在互聯(lián)網(wǎng)上任何一個地方都能買到自己想要的書。谷歌通過開放式的商業(yè)模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設(shè)備一家書店的缺陷，從而為電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開辟了一條新路。
二、知識產(chǎn)權(quán)管理與開放式商業(yè)模式的關(guān)系
（一）企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理
進(jìn)入21世紀(jì)，我們也進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)的浪潮席卷全球。知識管理、知識產(chǎn)權(quán)這些字眼引起了研究者的關(guān)注的同時，也引起了大多數(shù)企業(yè)的高度重視。然而，由于種種原因，知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)仍然存在很多問題。中國高新技術(shù)企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)意識薄弱，自主知識產(chǎn)權(quán)缺乏，知識產(chǎn)權(quán)管理制度不善，知識產(chǎn)權(quán)管理機構(gòu)不健全，運用知識產(chǎn)權(quán)信息的能力低下[6]；中國民營科技企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識也很薄弱，知識產(chǎn)權(quán)流失嚴(yán)重，企業(yè)產(chǎn)權(quán)管理弱化，知識產(chǎn)權(quán)糾紛增多，保護(hù)能力弱[7]；中國企業(yè)還沒有建立完善的知識產(chǎn)權(quán)管理系統(tǒng)，缺乏知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的基本思想，知識產(chǎn)權(quán)不足和質(zhì)量低下，知識產(chǎn)權(quán)的效益沒有完全得以實現(xiàn)[8]。
知識產(chǎn)權(quán)既需要保護(hù)也需要使用，實現(xiàn)價值才是專利存在的意義。周竺等[9]指出知識產(chǎn)權(quán)是水果型資產(chǎn)，如果不及時使用就會因為保護(hù)期限到期或者被新技術(shù)替代像水果一樣腐爛貶值。為了提高知識產(chǎn)權(quán)向市場的轉(zhuǎn)化率，企業(yè)就不得不積極需找投向市場的機會。對知識產(chǎn)權(quán)進(jìn)行管理正是為了實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)的價值，正如施樂公司專利許可部前主任杰·達(dá)列萊所說的：“知識產(chǎn)權(quán)管理是研發(fā)到市場的直接連接。企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理的目標(biāo)也定位于市場，即占據(jù)市場和獲得市場競爭優(yōu)勢。”產(chǎn)權(quán)市場化就會涉及到知識的轉(zhuǎn)移或者特許，這樣也就大大增加了企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)的危險系數(shù)。這就更需要企業(yè)加強自己的知識產(chǎn)權(quán)的管理。
（二）開放式商業(yè)模式與知識產(chǎn)權(quán)的相互影響
1.知識產(chǎn)權(quán)對開放式商業(yè)模式的影響。知識的市場早已存在，但有研究表明在知識市場里，知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)化率非常低。在德國，西門子公司的一位管理人員稱：全德國90%多的專利申請了卻沒有在市場上商業(yè)化，而西門子公司也只使用自己的專利。寶潔公司于2002年估計只使用了其擁有專利的10%。由此可以看出，現(xiàn)在很多企業(yè)在開放式創(chuàng)新環(huán)境下除了把新技術(shù)應(yīng)用于自身業(yè)務(wù)外，未能充分的利用自己或者別人的知識產(chǎn)權(quán)。為了提高知識產(chǎn)權(quán)利用率，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為知識產(chǎn)權(quán)的積極購買者和出售者。研究能力不足的企業(yè)可以通過購買專利的所有權(quán)或者使用權(quán)從而降低自己R&D的成本，進(jìn)而提高其市場價值，而創(chuàng)新能力強的企業(yè)可以將閑置的創(chuàng)意授權(quán)其他公司以獲得更多的價值來支撐自身的發(fā)展。因此，知識產(chǎn)權(quán)的高利用率需要開放式的商業(yè)模式。
2.開放式商業(yè)模式對知識產(chǎn)權(quán)的影響。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克（Hayek，1945）認(rèn)為，沒有人事實上具有所有知識，知識分散在社會網(wǎng)絡(luò)里。雖然分工能使人更有效率地學(xué)習(xí)知識，但要利用這些知識創(chuàng)造更高的效率，就要求我們能利用其他專家的知識。競爭和合作使得企業(yè)能夠充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)中的知識和能力，而這些知識和能力不可能被任何一家企業(yè)全部生產(chǎn)和擁有。開放式的商業(yè)模式正是打破組織的界限，使企業(yè)充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)中的知識和能力，在網(wǎng)絡(luò)中整合各種資源，使得知識產(chǎn)權(quán)的價值最大化。
三、基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式構(gòu)建
1.基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式構(gòu)建的機理。一般而言，企業(yè)商業(yè)模式的組成要素集中概括為三個方面：客戶價值主張、企業(yè)資源和能力以及盈利模式[10]。我們正是基于這三個方面進(jìn)行了商業(yè)模式的創(chuàng)新，試圖建立基于知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)模式的創(chuàng)新。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本路徑主要有三個：一是從顧客角度，如何創(chuàng)新顧客價值；二是從企業(yè)角度，如何來進(jìn)行內(nèi)外部資源的優(yōu)化整合，降低成本；三是從產(chǎn)業(yè)角度，如何進(jìn)行資源優(yōu)化組合，獲得更高性價比。要實現(xiàn)顧客的價值，就必須考慮顧客的需求，就不能只是一味地利用內(nèi)部的資源，實現(xiàn)客戶的價值需要開放式的商業(yè)模式；要進(jìn)行資源的整合，只利用內(nèi)部資源而忽略外部資源，或者只充分考慮外部資源而忽略內(nèi)部資源都是不全面的，要想完全的利用資源創(chuàng)造價值就必須整合內(nèi)外的所有資源為創(chuàng)造價值服務(wù)，因此，整合資源同樣需要開放式的商業(yè)模式；盈利的路徑也需要開放式的商業(yè)模式。前面我們已經(jīng)分析了開放式商業(yè)模式與知識產(chǎn)權(quán)的相互影響，兩者是緊密聯(lián)系的，開放商業(yè)模式就會涉及到知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)問題。因此，我們提出要建立基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式。
2.基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式設(shè)計。現(xiàn)在的市場競爭是需要雙贏，甚至多贏的。因此，我們將商業(yè)模式中所有的相關(guān)者看做合作伙伴，將企業(yè)、外部的企業(yè)、科研機構(gòu)、大學(xué)科研院所以及知識產(chǎn)權(quán)中介看成一個網(wǎng)絡(luò)，一個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，它們相互聯(lián)系，相互依賴。網(wǎng)絡(luò)的建立，使網(wǎng)絡(luò)中的每一部分能夠?qū)⒕W(wǎng)絡(luò)中獲得的額外的福利內(nèi)在化；使得企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間形成動態(tài)聯(lián)盟式協(xié)作，聯(lián)合多個企業(yè)的知識、經(jīng)驗、資源、技巧和能力共同創(chuàng)造某種產(chǎn)品或服務(wù)，對資源進(jìn)行組合或重組，把握和傳遞市場機會。
在開放式商業(yè)模式之中，企業(yè)不再是一味地用知識產(chǎn)權(quán)來排擠競爭者，而是將其作為能直接增加公司市場價值的盈利資產(chǎn)。企業(yè)通過許可轉(zhuǎn)讓自己的知識產(chǎn)權(quán)，將知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)上升到公司的戰(zhàn)略領(lǐng)域。這樣企業(yè)不僅擁有了更多的資源，還可以通過轉(zhuǎn)讓知識產(chǎn)權(quán)獲得了利潤或者通過利用外部的知識產(chǎn)權(quán)降低自己的研發(fā)成本獲得更大的市場利潤。網(wǎng)絡(luò)之中的每一部分都本著大家共贏的價值主張進(jìn)行合作，通過合作企業(yè)可以利用內(nèi)外部的資源提升自身的資源和能力。網(wǎng)絡(luò)中存在的合作包括以下幾個方面：企業(yè)—院校之間；企業(yè)—外部企業(yè)之間；企業(yè)—中介—外部企業(yè)之間；企業(yè)—中介—院校之間。
企業(yè)與科研院所合作，科研院所負(fù)責(zé)科研，而企業(yè)進(jìn)行專利的市場化，這樣兩者是雙贏的；企業(yè)與外部企業(yè)之間也可以直接進(jìn)行合作，將無法利用的知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移或者特許給需要的外部企業(yè)，企業(yè)可以賺取專利費，外部企業(yè)則可以通過購買專利，節(jié)省科研成本，同時獲得了市場的價值；網(wǎng)絡(luò)中加入知識產(chǎn)權(quán)中介，是出于對信息不對稱問題的考量。現(xiàn)有知識產(chǎn)權(quán)利用率低的主要原因是信息的不對稱。
四、基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式的案例分析
UTEK公司始建于1997年，位于弗羅里達(dá)州，主營業(yè)務(wù)是處理技術(shù)轉(zhuǎn)讓事宜。UTEK的主管者格羅斯指出，據(jù)報道，國家頂級兩百所大學(xué)將近有1.55億個新發(fā)明，近70%的新發(fā)明都沒有申請專利。格羅斯指出“這是人類創(chuàng)造發(fā)明的巨大浪費”。UTEK公司的明智之舉就在于創(chuàng)建了一種能在高校和新興公司之間把技術(shù)從一方轉(zhuǎn)移給另一方的限制內(nèi)游刃有余的商業(yè)模式。UTEK正是在企業(yè)和高校之間建立了一座橋梁，提高了知識產(chǎn)權(quán)的商品化轉(zhuǎn)化率。
UTEK就是我們在基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式之中的知識產(chǎn)權(quán)中介，它連接學(xué)校和公眾技術(shù)公司。它并未直接在技術(shù)發(fā)展或研究上投資，它所直接投資的領(lǐng)域是建立連接，以便去引導(dǎo)學(xué)術(shù)研究。UTE的商業(yè)模式是從資本市場的角度來看技術(shù)，而不是以技術(shù)為中心的角度。一旦一個有發(fā)展前景的技術(shù)被客戶發(fā)現(xiàn)，UTEK就幫助客戶發(fā)展一個價值主張來使其價值大有不同并且提升客戶的股票價格。UTEK購買客戶的大量股票，并且會持有一段時間，在股票的價格升值的時候，UTEK也就獲得了利益。
UTEK商業(yè)模式運行的基本過程是：UTEK通過并購一些技術(shù)公司籌集資金，給大學(xué)支付簽署費取得技術(shù)的使用權(quán)。接著UTEK公司把此技術(shù)的權(quán)力以獲取股票的形式賣給顧客，雙方簽署協(xié)議。然后顧客拿著這一新技術(shù)到投資銀行，投資銀行幫助籌錢去購買此技術(shù)，同時隨著有關(guān)此技術(shù)的消息，公司的股票有望增值，UTEK也就可能取得很大的收益。UTEK公司在這個過程中也很注意知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，通過簽署協(xié)議以及長期多次的誠信合作來進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。
五、結(jié)論
21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，同樣也是商業(yè)模式競爭的時代。通過將知識產(chǎn)權(quán)與開放式商業(yè)模式相耦合，建立基于知識產(chǎn)權(quán)的開放式商業(yè)模式，這對于知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新都是有利的。企業(yè)通過整合內(nèi)外的資源，既可以利用外部的知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)造價值，也可以出售閑置的知識產(chǎn)權(quán)取得收益。筆者對此進(jìn)行了理論和實踐的雙重分析，希望對中國希望對中國企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)具有借鑒意義。
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關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新；零售診所；醫(yī)療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業(yè)就開始建立零售診所，引起了醫(yī)療服務(wù)體系和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內(nèi)，病人無需預(yù)約，由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或者助理醫(yī)生提供基本醫(yī)療保障服務(wù)的經(jīng)濟(jì)便捷型診所。零售診所一經(jīng)產(chǎn)生，就成為美國醫(yī)療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發(fā)展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應(yīng)市場環(huán)境的變化，經(jīng)歷了各種商業(yè)模式的探索、演變、擯棄和創(chuàng)新，一直在尋找可持續(xù)的商業(yè)模式。更多內(nèi)容，請參看筆者的《美國零售診所的發(fā)展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發(fā)展歷程有了全面系統(tǒng)的了解之后，本文認(rèn)為美國零售診所有兩次重大創(chuàng)新：第一次是2000年5月首個零售診所的設(shè)立。零售診所是一種全新的業(yè)態(tài)，被認(rèn)為是“破壞式創(chuàng)新”。這種商業(yè)模式發(fā)展到2008年，由于無法實現(xiàn)盈利，不得不尋求創(chuàng)新，開始了第二次商業(yè)模式創(chuàng)新。與美國相比，中國消費者醫(yī)療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發(fā)展空間。目前，我國的零售業(yè)還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業(yè)和學(xué)者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關(guān)文獻(xiàn)回顧
（一）商業(yè)模式的定義
目前，商業(yè)模式的研究已經(jīng)成為學(xué)術(shù)界的熱點。然而，對于商業(yè)模式的定義還沒有一個權(quán)威的版本。Alexander Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式描述了企業(yè)所能為客戶提供的價值，以及實現(xiàn)價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。從創(chuàng)業(yè)者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業(yè)模式?jīng)Q策分為四類：收入來源、成本驅(qū)動力、投資規(guī)模和關(guān)鍵成功因素。Johnson等則指出：商業(yè)模式由四種相互關(guān)聯(lián)的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程。魏江等認(rèn)為商業(yè)模式五要素是：價值主張、價值創(chuàng)造、價值獲取、價值網(wǎng)和戰(zhàn)略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經(jīng)營系統(tǒng)和盈利模式是商業(yè)模式最為重要的三個要素，它們構(gòu)成商業(yè)模式的基本內(nèi)涵。雖然以上定義各有不同，但都認(rèn)為商業(yè)模式與企業(yè)合作網(wǎng)絡(luò)密切相關(guān)，是企業(yè)價值鏈互相協(xié)調(diào)、共同盈利的商業(yè)邏輯。
（二）零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究
商業(yè)模式創(chuàng)新是指商業(yè)模式本身的重新構(gòu)建和改造，商業(yè)模式研究的根本目的。與具體產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及不同要素的改變，當(dāng)然，這些改變不一定同時發(fā)生，而可能是逐漸發(fā)生的。目前對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究非常有限。Xavier等認(rèn)為，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，這項研究為通過技術(shù)構(gòu)建合作價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。Kaufman—Scarborough等認(rèn)為零售業(yè)創(chuàng)新的機會在于與各種利益相關(guān)者的關(guān)系，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。李飛等認(rèn)為，優(yōu)化價值鏈、降低費用、建立新型合作關(guān)系是未來我國零售業(yè)盈利模式的創(chuàng)新性選擇。芮明杰等強調(diào)，流通企業(yè)要實現(xiàn)從傳統(tǒng)贏利模式向現(xiàn)代贏利模式的轉(zhuǎn)變，必須加強戰(zhàn)略聯(lián)盟與協(xié)作，創(chuàng)建具有廣泛資源支撐的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。然而，原磊分析指出，目前商業(yè)模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認(rèn)可的權(quán)威理論。隨著商業(yè)模式創(chuàng)新在零售業(yè)中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究。
（三）零售診所的相關(guān)研究
一類是由媒體、公司和相關(guān)組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業(yè)協(xié)會發(fā)表的行業(yè)報告。它們從整個行業(yè)的角度，分析了零售診所的行業(yè)動態(tài)，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調(diào)查公司和德勤醫(yī)療保健方案中心、加州醫(yī)療保健基金會等，此類文獻(xiàn)占到全部文獻(xiàn)的90%以上。第一類是學(xué)術(shù)研究，主要有兩項：（1）Clayton等認(rèn)為零售診所是對現(xiàn)有醫(yī)療保健市場的“破壞式創(chuàng)新”，提出了針對美國醫(yī)改各利益相關(guān)方的解決方案，但并沒有對零售診所進(jìn)行深入的討論和研究。（2）Myron等認(rèn)為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫(yī)保問題，而企業(yè)總是通過不斷創(chuàng)新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進(jìn)技術(shù)采納等問題；而且還迫使傳統(tǒng)醫(yī)療機構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發(fā)展歷程。總體上，學(xué)術(shù)研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現(xiàn)象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新研究都是文獻(xiàn)綜述或理論構(gòu)建，缺乏基于行業(yè)或企業(yè)案例的實證分析，對于商業(yè)模式創(chuàng)新的影響因素、具體路徑、相互關(guān)系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業(yè)模式創(chuàng)新，是零售業(yè)和醫(yī)療保健業(yè)的交叉領(lǐng)域，不僅反映了“破壞式”創(chuàng)新的特性，而且也反映了零售業(yè)復(fù)合化和融合的發(fā)展趨勢，應(yīng)該引起大家的關(guān)注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業(yè)模式創(chuàng)新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業(yè)模式的所有內(nèi)涵，它描述了商業(yè)模式各要素之間的結(jié)構(gòu)，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業(yè)模式的出發(fā)點是顧客價值主張，它是滿足目標(biāo)顧客的一項重要需要，具體反映為目標(biāo)市場、定位和企業(yè)使命。只有在明確的顧客價值主張指導(dǎo)下，組織才可以通過盈利模式、關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源來實現(xiàn)組織目標(biāo)。盈利模式包括收益來源、成本結(jié)構(gòu)，以及與成本緊密關(guān)聯(lián)的投資規(guī)模。關(guān)鍵資源包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)施、設(shè)備和品牌等，以及它們的交互作用。關(guān)鍵過程包括培訓(xùn)、研發(fā)、制造、預(yù)算、規(guī)劃、銷售和服務(wù)，以及公司章程和規(guī)范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現(xiàn)可持續(xù)商業(yè)模式的核心，而關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業(yè)模式的四個要素進(jìn)行比較，以揭示美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)。
二、2008年以前美國零售診所的商業(yè)模式
2000年5月，Rick Krieger設(shè)立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現(xiàn)是由消費者驅(qū)動的創(chuàng)新，顧客因為自身需求難以滿足，轉(zhuǎn)而自己成為創(chuàng)新者，為市場提供服務(wù)。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進(jìn)入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴(kuò)張的階段，從2008年開始，零售診所進(jìn)入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業(yè)模式也隨之發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。以下分析2008年以前美國零售診所商業(yè)模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設(shè)立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫(yī)保，而是通過企業(yè)為雇員購買保險來承擔(dān)主要的醫(yī)療保險責(zé)任。作為一種從基層產(chǎn)生的“草根式”的基本醫(yī)療服務(wù)提供者，零售診所沒有與相關(guān)的保險公司建立關(guān)系，不屬于醫(yī)療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫(yī)療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標(biāo)市場是那些沒有醫(yī)療保險，或者難以獲得和支付醫(yī)療服務(wù)的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫(yī)療保險。因此，通過較低的明碼標(biāo)價，這些患者全額支付自己的醫(yī)療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務(wù)的基本醫(yī)療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠(yuǎn)低于運營者的預(yù)期，這個階段商業(yè)模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫(yī)生提供服務(wù)的費用的1/3。根據(jù)MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數(shù)量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業(yè)，主要是租金、人員薪酬和其他設(shè)施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風(fēng)險資本和大型零售企業(yè)開始進(jìn)入，這導(dǎo)致了下列關(guān)鍵過程和關(guān)鍵資源的形成。
（三）關(guān)鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經(jīng)營零售診所，而是由承租人全權(quán)負(fù)責(zé)診所運營的所有責(zé)任和風(fēng)險。作為工會、社會組織和其他公眾經(jīng)常攻擊的目標(biāo)，租賃模式可以使沃爾瑪有效規(guī)避零售診所可能帶來的醫(yī)療訴訟風(fēng)險。在這個階段，零售診所是由護(hù)士執(zhí)業(yè)者或助理醫(yī)生提供診斷，這導(dǎo)致了人們對其質(zhì)量、后續(xù)跟進(jìn)和轉(zhuǎn)院服務(wù)的擔(dān)心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫(yī)院系統(tǒng)和醫(yī)生對零售診所都持有非常強硬的反對態(tài)度，總體的外部環(huán)境對零售診所的發(fā)展都不太有利。
（四）關(guān)鍵資源
2008年以前，零售診所發(fā)展的關(guān)鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風(fēng)險資本也開始進(jìn)入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業(yè)和風(fēng)險資本主導(dǎo)的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業(yè)模式能否存續(xù)下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進(jìn)行其他要素的創(chuàng)新。這是2008年后美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業(yè)模式
經(jīng)過2006—2008年的迅速擴(kuò)張后，大型零售商難以贏利，它們開始調(diào)低對零售診所的期望。很多零售商不得不關(guān)閉診所或者放棄開設(shè)新診所，早期進(jìn)入的一些風(fēng)險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫(yī)院進(jìn)入了零售診所市場。2008年后，零售診所進(jìn)入緩慢發(fā)展期，零售診所增長速度的放慢預(yù)示著新商業(yè)模式的演化，零售商和其合作者在努力適應(yīng)市場環(huán)境。具體而言，商業(yè)模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數(shù)量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續(xù)下去，零售診所必須發(fā)現(xiàn)或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業(yè)，它們發(fā)現(xiàn)，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫(yī)療保健服務(wù)非常有限，于是，零售診所果斷地進(jìn)入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務(wù)——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務(wù)。這是一個非常龐大和穩(wěn)定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務(wù)；其業(yè)務(wù)也從“低端”向“上游”擴(kuò)展，提供從基本醫(yī)療保健服務(wù)到更復(fù)雜的慢性病治療以及整形手術(shù)等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質(zhì)決定了不能通過提價，只能通過增加服務(wù)或顧客數(shù)量來增加收益。因此，保持合理規(guī)模，利用現(xiàn)有資源就成為零售診所的戰(zhàn)略考慮。具體體現(xiàn)為從2007年開始，零售診所與醫(yī)院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現(xiàn)出來的勃勃生機，醫(yī)院、協(xié)會和醫(yī)生都逐漸改變了對零售診所的敵對態(tài)度，這充分體現(xiàn)了“不能打敗它，就加入它”的戰(zhàn)略思想。一些醫(yī)院開始與零售企業(yè)合作，或者直接開設(shè)零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設(shè)零售診所；沃爾瑪與各地醫(yī)院合作，創(chuàng)立了聯(lián)合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫(yī)院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設(shè)了兩家零售診所。此后，越來越多的醫(yī)院與零售診所合作，或直接開設(shè)零售診所，這將成為零售診所的主要的商業(yè)模式。
醫(yī)院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進(jìn)或輔助治療服務(wù)，醫(yī)院可以增加其下游的業(yè)務(wù)。與醫(yī)院合作后，零售診所成為一個分流病人的網(wǎng)點。病人到零售診所看病，當(dāng)需要進(jìn)一步醫(yī)療服務(wù)時，零售診所可以提供相應(yīng)的轉(zhuǎn)院和后續(xù)服務(wù)。在流感高峰期，這也可以分流當(dāng)?shù)蒯t(yī)院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫(yī)院合作可以獲取信譽，而醫(yī)院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰(zhàn)略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變?yōu)閾p失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫(yī)院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關(guān)鍵過程
根據(jù)各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質(zhì)量和“以藥養(yǎng)醫(yī)”的擔(dān)心。隨著醫(yī)院越來越多地與零售診所合作或直接開設(shè)零售診所，零售診所的治療過程和質(zhì)量得到了更多的保障。其中，美國醫(yī)療協(xié)會了指導(dǎo)零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務(wù)范圍進(jìn)行了界定，并且強調(diào)治療的連續(xù)性和質(zhì)量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質(zhì)量建議委員會，該委員會由全國知名的醫(yī)生組成，幫助零售診所提高質(zhì)量，并對其績效進(jìn)行評價。這些服務(wù)過程的改進(jìn)使得人們逐漸打消了對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，增加了零售診所的病人數(shù)量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠(yuǎn)程醫(yī)療模式和電子醫(yī)療系統(tǒng)等先進(jìn)技術(shù)。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫(yī)療協(xié)議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫(yī)療系統(tǒng)。利用信息通信技術(shù)，該模式將診所與當(dāng)?shù)丶彝メt(yī)生和急診中心聯(lián)系起來，醫(yī)生通過觀看視頻，指導(dǎo)零售診所的護(hù)士進(jìn)行診斷。這些質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議、電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)在零售診所的應(yīng)用，會減少人們對零售診所質(zhì)量的質(zhì)疑，促進(jìn)更多人使用零售診所。
（四）關(guān)鍵資源
醫(yī)療服務(wù)的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫(yī)生的信任來消費的。早期零售診所病人數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期就是源于病人缺乏對零售診所質(zhì)量、安全和服務(wù)的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關(guān)鍵。2008年后，與醫(yī)院的聯(lián)合品牌、醫(yī)療協(xié)議和標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)療規(guī)程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經(jīng)營。其中，40個運營商是零售企業(yè)，有89個醫(yī)院和零售診所建立了合作關(guān)系。
四、主要結(jié)論
（一）美國零售診所兩次商業(yè)模式創(chuàng)新新的驅(qū)動力不同
第一次商業(yè)模式創(chuàng)新是顧客驅(qū)動的，第二次商業(yè)模式創(chuàng)新是零售企業(yè)、醫(yī)院、私人零售診所運營商共同驅(qū)動的，出現(xiàn)了多種組合形式。美國零售診所商業(yè)模式的創(chuàng)新先是業(yè)態(tài)創(chuàng)新，即零售商店鋪內(nèi)出現(xiàn)了診所，然后在信息技術(shù)（電子病歷、遠(yuǎn)程醫(yī)療模式）的推動下，體現(xiàn)為技術(shù)創(chuàng)新，最終商業(yè)模式的各個要素都發(fā)生了相應(yīng)的改變，體現(xiàn)為商業(yè)模式的創(chuàng)新。
（二）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新
從2000年至今，零售診所經(jīng)歷了從早期的創(chuàng)業(yè)者發(fā)起的企業(yè)，到零售商擁有的診所，醫(yī)院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)的過程。與醫(yī)院合作的零售診所成為當(dāng)前主要的商業(yè)模式，這種模式反映出利益相關(guān)者管理的原則，即將競爭者變?yōu)楹献髡撸@會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升，這種趨勢將會持續(xù)下去。目前，商業(yè)世界正在經(jīng)歷著從沖突和競爭向合作和共同進(jìn)化轉(zhuǎn)變，合作網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新將會極大地促進(jìn)零售業(yè)競爭力的提升。因此，如何構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵，而這也是零售企業(yè)創(chuàng)新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵過程發(fā)生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業(yè)務(wù)，變成醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的一個分支，形成了一個更加完整的產(chǎn)業(yè)鏈。零售診所是該產(chǎn)業(yè)鏈較低端的環(huán)節(jié)，與整個醫(yī)院一起，提供連續(xù)、完整的服務(wù)。質(zhì)量原則、標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議和電子醫(yī)療記錄系統(tǒng)對零售診所發(fā)展至關(guān)重要，它們是零售診所商業(yè)模式創(chuàng)新的技術(shù)促進(jìn)器。今后，零售診所將會更多投資于這些設(shè)施，遠(yuǎn)程醫(yī)療商業(yè)模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產(chǎn)品周期理論，即信息技術(shù)是服務(wù)創(chuàng)新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，總是以較低的價格推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業(yè)模式創(chuàng)新。我國零售商應(yīng)該密切關(guān)注國際零售企業(yè)的動態(tài)，重視商業(yè)模式創(chuàng)新，提高風(fēng)險承擔(dān)度，盡快制定發(fā)展零售診所的戰(zhàn)略。
在過去幾年里，“商業(yè)模式”一詞(business model)被濫用了，也被誤解了。
商業(yè)模式到底是個什么東西？
商業(yè)模式似乎什么都是。我們聽到的商業(yè)模式有B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、“鼠標(biāo)加水泥”模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區(qū)模式等，不一而足。在我們看來，這些都不是嚴(yán)格意義上的商業(yè)模式。
當(dāng)人們談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，實際上他們是在講3件不同的事情：
商業(yè)模式的組成部分比方說收入模式(廣告收入、注冊費、服務(wù)費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭)，組織架構(gòu)(自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力)，交易流程(拍賣、反向拍賣)等，都是商業(yè)模式的重要組成部分，但不是全部。由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)在很大程度上改變了企業(yè)聯(lián)系顧客的方式、定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業(yè)所能向顧客提供的新價值、新渠道組合和新收入模式等方面。很多人誤將這些商業(yè)模式的“零部件”叫作商業(yè)模式了。
企業(yè)的運營機制指的是一個企業(yè)持續(xù)達(dá)到其主要目標(biāo)的最本質(zhì)的內(nèi)在聯(lián)系。企業(yè)以贏利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業(yè)怎樣持續(xù)不斷地獲取利潤。既然商業(yè)組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么，一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段――吸引客戶、雇員和投資者，在保證贏利的前提下向市場提品和服務(wù)。在這種情況下，商業(yè)模式的零部件中只有那些屬于這一基本內(nèi)在聯(lián)系的部分才被包括進(jìn)去，所以，此企業(yè)的運營機制看上去也許跟彼企業(yè)的運營機制大不一樣。我們把這樣的運營機制叫作運營性商業(yè)模式。
對運營機制的擴(kuò)展和利用在運營性商業(yè)模式的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，表現(xiàn)一個企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)贏利的目的，我們稱其為策略性商業(yè)模式。運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式對其加以擴(kuò)展和利用。
終上所述，只有后兩種才算得上是真正的商業(yè)模式。
根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：
第一，商業(yè)模式必須是一個整體，有一定結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的組成因素。
第二，商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
下面我們用環(huán)球輪胎公司(設(shè)想有這么一家生產(chǎn)汽車輪胎的公司)的例子來說明運營性和策略性商業(yè)模式。1990年，環(huán)球輪胎的運營性商業(yè)模式如圖1所示，它主要向客戶提供三方面的價值(見圖1中的3個橢圓形所示)：
――針對高端顧客公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產(chǎn)品品質(zhì)的顧客，其主要渠道是提供高水平服務(wù)的獨立經(jīng)銷商或公司所屬的經(jīng)銷商，并輔以強化公司優(yōu)質(zhì)品牌的積極廣告攻勢。由于公司在研究開發(fā)方面的力度，這一品牌在技術(shù)上優(yōu)于業(yè)界的其他品牌，環(huán)球輪胎因而能夠在這一細(xì)分市場賣出好的價格。
――OEM銷售公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車。這一板塊的產(chǎn)品價格和產(chǎn)生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大增強環(huán)球輪胎的品牌形象。
――針對低端客戶，環(huán)球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌。這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產(chǎn)和物流方面保持有效的規(guī)模。
這一運營性商業(yè)模式的結(jié)果是，通過把優(yōu)質(zhì)品牌的輪胎賣出高價和保持所有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢，環(huán)球輪胎獲取可觀的利潤。
從環(huán)球輪胎的例子可以看出，運營性的商業(yè)模式不但要有內(nèi)在聯(lián)系，而且這些內(nèi)在聯(lián)系還是互動的，一環(huán)扣一環(huán)，環(huán)環(huán)呼應(yīng)。去掉任何一個環(huán)節(jié)或者對其作出改變，都會使整個結(jié)構(gòu)發(fā)生大的變化。
如前所述，運營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識；策略性商業(yè)模式對其加以擴(kuò)展和利用。1999年，環(huán)球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業(yè)模式，它將公司所達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模――行業(yè)領(lǐng)先的生產(chǎn)規(guī)模(在圖2中用橢圓形表示)加以發(fā)揮和利用，通過增加生產(chǎn)規(guī)模和降低成本來做文章。
在過去10年中，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額。行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經(jīng)營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱。為了在利潤率下降的情況下保持贏利水平，公司進(jìn)行地域擴(kuò)張以擴(kuò)大生產(chǎn)量，并且對已有的生產(chǎn)設(shè)施進(jìn)行整合，使每個廠都能經(jīng)常達(dá)到85%到90%的運轉(zhuǎn)率。這一策略性商業(yè)模式的核心是把成本結(jié)構(gòu)和公司作為供貨商的強勢地位加以發(fā)揮，最終成為行業(yè)整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一。
確立商業(yè)模式
不僅新建的企業(yè)需要考慮確立自己的商業(yè)模式，運行中的企業(yè)也必須對自己的商業(yè)模式有清醒的認(rèn)識。一家企業(yè)審視和梳理自己的商業(yè)模式，不妨從組成商業(yè)模式的要素著手。
可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業(yè)模式：
第一，確認(rèn)公司所有的收入來源，在大多數(shù)情況下，這等同于分析公司的顧客。
第二，確認(rèn)公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關(guān)鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值。
第三，確認(rèn)公司怎樣能持續(xù)不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關(guān)鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式。
第四，列出公司經(jīng)營活動所產(chǎn)生的可以擴(kuò)展和利用的優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識。
用這些要素來構(gòu)建如圖1那樣一個能體現(xiàn)內(nèi)在聯(lián)系的“循環(huán)”，便可得到公司的運營性的商業(yè)模式。至此可見，運營性商業(yè)模式的主要組成部分為：收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式。
想要揭示策略性的商業(yè)模式，可以遵循以下步驟：
第一，確定一個最重要的優(yōu)勢，包括能力、關(guān)系、知識和有形資產(chǎn)等。
第二，列出你將要開發(fā)的其他輔助的優(yōu)勢。
第三，確認(rèn)在擴(kuò)展利用這些優(yōu)勢的時候所創(chuàng)造的新的收入來源、向客戶提供的價值和成本結(jié)構(gòu)。
第四，確認(rèn)使你能夠在贏利的情況下創(chuàng)造這一切的關(guān)鍵因素。
同樣，可以用這些要素來構(gòu)建一個像圖2那樣的體現(xiàn)出內(nèi)在聯(lián)系的策略性商業(yè)模式。
在企業(yè)經(jīng)營過程中，還應(yīng)該考慮以下的因素，以發(fā)揮商業(yè)模式的作用：
第一，既然商業(yè)模式是一個有內(nèi)在聯(lián)系的結(jié)構(gòu)，那么，任何放不進(jìn)這個結(jié)構(gòu)里去的元素，或者去掉也不影響整個結(jié)構(gòu)完整性的部分就成為多余。應(yīng)該把屬于這種情況的業(yè)務(wù)部門獨立出去，或者干脆放棄這些業(yè)務(wù)。
第二，如果企業(yè)的運營性商業(yè)模式在管理層和員工中達(dá)成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的贏利做出更大的貢獻(xiàn)。
第三，包羅萬象、一成不變的年度商業(yè)計劃在今天已經(jīng)變得不現(xiàn)實，商業(yè)世界瞬息萬變。要使員工知道他們怎樣跟上變化的節(jié)奏，抓住機會，策略性的商業(yè)模式才能起到指導(dǎo)作用。
第四，運營性的商業(yè)模式和策略性的商業(yè)模式都有風(fēng)光不再的時候。一段時間以后，它們所能創(chuàng)造的價值也會隨著獨特性的消失而減少。了解了自己的商業(yè)模式，就會主動去發(fā)現(xiàn)它的弱點，并適時調(diào)整，應(yīng)對變化。
再造商業(yè)模式
只有每一位員工都明白無誤地知道企業(yè)的商業(yè)模式，并清楚自己能為之做出什么貢獻(xiàn)，企業(yè)才能獲得持續(xù)的競爭力。
不斷創(chuàng)新是企業(yè)保持生命力的惟一途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。管理者可以把商業(yè)模式想像成一套積木，在搭積木的游戲中嘗試用新的積木來擴(kuò)大策略范圍，用不同的搭配方式創(chuàng)造出新的贏利組合。
企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。那么，什么樣的商業(yè)模式才是好的商業(yè)模式呢？
由于行業(yè)各異，宏觀和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)中，沒有一個單一的特定商業(yè)模式能夠保證在各種條件下都產(chǎn)生優(yōu)異的財務(wù)結(jié)果。這在埃森哲咨詢公司對70家企業(yè)的商業(yè)模式所做的研究分析中得到了充分的證明。好的商業(yè)模式必須能夠突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。這種獨特性表現(xiàn)在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創(chuàng)造利潤。優(yōu)秀的商業(yè)模式是豐富和細(xì)致的，并且它的各個部分要互相支持和促進(jìn)；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
設(shè)計得再好的商業(yè)模式也不可能永恒。商業(yè)模式必須根據(jù)客戶需求的變化，以及市場競爭形勢的演變而作出調(diào)整和變化。基于與公司管理層和市場分析人員的交流，埃森哲總結(jié)出以下6種再造商業(yè)模式的途徑：
第一，通過量的增長擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式。美國專營B2B業(yè)務(wù)的W.W.Grainger公司，向全球超過100萬家工商企業(yè)、承包商和機構(gòu)客戶供貨，其產(chǎn)品從設(shè)備、零部件到辦公用具和日常勞保用品，一應(yīng)俱全。該公司一直嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易。這些途徑包括設(shè)在各地的分支機構(gòu)、電話、傳真、印刷目錄等，現(xiàn)在再加上網(wǎng)上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業(yè)模式。在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等等。這些都屬于通過量的改變，在原有商業(yè)模式基礎(chǔ)上增加回報。
第二，更新已有商業(yè)模式的獨特性。這種途徑注重更新的是企業(yè)向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰(zhàn)帶來的競爭壓力。以全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體測試設(shè)備供應(yīng)商美國Teradyne公司為例，它以創(chuàng)新產(chǎn)品贏得客戶，但贏利卻來自源源不斷的產(chǎn)品升級和周到細(xì)致的服務(wù)。它向客戶提供的價值自然就從尖端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了值得信賴的服務(wù)上。為了給它的商業(yè)模式注入活力，Teradyne公司定期向市場推出突破性產(chǎn)品，以此提高企業(yè)競爭門檻。
第三，在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式。有些情況下，企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。美國的Aurora Foods和Gap即是這樣的企業(yè)。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業(yè)品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現(xiàn)不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender's百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌營銷優(yōu)勢和商品管理知識，復(fù)制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的BabyGap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。
第四，通過兼并增加新模式。相當(dāng)多的公司是通過購買或出售業(yè)務(wù)來重新為自己的商業(yè)模式定位，Seagram公司便是個很有趣的例子。它本來是家生產(chǎn)葡萄酒和烈酒的公司，通過兼并變成了提供娛樂服務(wù)的公司。在這以后，它又被法國Vivendi Universal公司收購。后者顯然是想利用自己的移動電話、付費電視和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)向消費者提供前者的內(nèi)容服務(wù)。到了2001年12月，大概是新東家不勝“酒力”，事情起了變化。Vivendi Universal將Seagram的葡萄酒和烈酒業(yè)務(wù)分別賣給了另外兩家公司。經(jīng)過幾番兼并收購，Seagram公司當(dāng)初的商業(yè)模式已不復(fù)存在。
第五，發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式。有些公司圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地車起家的，它通過分期付款方式向客戶銷售雪地車，開始涉足財務(wù)服務(wù)；進(jìn)而又開展雪地車租賃業(yè)務(wù)。與此同時，制造雪地車的經(jīng)驗又使其能夠向大規(guī)模制造業(yè)發(fā)展，包括飛機制造等。它再利用其租賃和航空業(yè)的經(jīng)驗，面向企業(yè)和富裕個人出售部分飛機所有權(quán)。就像是摸著石頭過河，Bombardier利用它在一個商業(yè)模式中發(fā)展起來的能力、知識和關(guān)系，創(chuàng)造出一系列成功的商業(yè)模式。
第六，根本改變商業(yè)模式。這種情況在IT業(yè)尤其多見。大型跨國公司IBM、HP如此；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。它們從賣PC、造PC，到系統(tǒng)集成、電子商務(wù)，不斷改變著商業(yè)模式。此舉意味著對整個企業(yè)進(jìn)行改造――從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時它們所面對的挑戰(zhàn)就是根本再造商業(yè)模式。
盡管最近大受矚目，但Zara這套創(chuàng)新商業(yè)模式已悄悄運作超過30年，Zara的母公司Inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式?jīng)]有立即被復(fù)制？為何它能維持且繼續(xù)成長？答案就藏在Zara的獨特創(chuàng)新形態(tài)：商業(yè)模式創(chuàng)新。
我們一直是Zara商業(yè)模式的忠實擁護(hù)者，我們寫過相關(guān)文章，也在課堂上教授這套商業(yè)模式好幾年。設(shè)計這套模式的目標(biāo)，是要能快速反應(yīng)流行趨勢，使Zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 Zara模式的關(guān)注，主要把焦點放在這個模式如何發(fā)揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續(xù)成功。
Zara成立于1975年，母公司Inditex集團(tuán)則在2001年公開上市。 在Zara剛成立的前五年，創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧爾特（Amancio Ortega）便發(fā)現(xiàn)，迅速反應(yīng)和行動速度才是主宰服飾零售業(yè)的關(guān)鍵，并非成本，因此Zara在昂貴的地點生產(chǎn)，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應(yīng)潮流趨勢。而這樣的商業(yè)模式讓Zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現(xiàn)在已經(jīng)30年。
當(dāng)然，Zara模式近年也吸引了相當(dāng)多的模仿者與跟隨者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解Zara模式，進(jìn)而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及Zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關(guān)心。直到近五年，Zara才被大眾媒體認(rèn)定為創(chuàng)新者，但即使到今天，仍只有少數(shù)人真正欣賞Zara模式。
相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠（Pfizer）的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內(nèi)就面臨兩大強敵，犀利士（Cialis）和樂威壯（Levitra）。盡管威而剛?cè)該碛邢冗M(jìn)入者優(yōu)勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經(jīng)讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發(fā)明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產(chǎn)業(yè)可能還是擁有最多專利保護(hù)的產(chǎn)業(yè)。
看看另一個創(chuàng)新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iPhone，徹底改變了智能型手機市場，但不出幾個月，iPhone的創(chuàng)新觸控屏幕操作接口卻意外地出現(xiàn)在外型相似的三星手機（這也是后來蘋果與三星間一連串商業(yè)爭端的核心）。如今iPhone已經(jīng)推出五年了，當(dāng)年革命性的新界面以及隨后的應(yīng)用平臺，現(xiàn)在都已經(jīng)成為許多競爭對手智能型手機的基本功能。
我們現(xiàn)在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和Zara的際遇。當(dāng)輝瑞藥廠的技術(shù)創(chuàng)新以及蘋果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新都在五年內(nèi)被競爭者仿效，為何Zara能夠持續(xù)從它的商業(yè)模式創(chuàng)新中獲利？是因為Zara更能防衛(wèi)它的創(chuàng)新嗎？
我們相信答案在于這些創(chuàng)新的本質(zhì)，特別是Zara的創(chuàng)新是在商業(yè)模式，而非蘋果iPhone和輝瑞、威而剛的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新都有一些獨特的特質(zhì)，讓創(chuàng)新帶來的好處更持久。
首先，創(chuàng)新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產(chǎn)品上市需要大張旗鼓，商業(yè)模式創(chuàng)新往往很難從外面看到。
其次，抄襲競爭者的商業(yè)模式創(chuàng)新，難度遠(yuǎn)高于模仿其產(chǎn)品設(shè)計。商業(yè)模式創(chuàng)新往往深植于企業(yè)的基因內(nèi)，反映了企業(yè)的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調(diào)整自己的商業(yè)模式，變得更加困難。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它改變了基本的商業(yè)競爭環(huán)境和游戲規(guī)則，標(biāo)志著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的來臨，使得新的商業(yè)實踐成為可能。
早期的雅虎、亞馬遜、Ebay這樣的新型企業(yè)獲得成功上市，這些人成為百萬，甚至億萬富翁，他們賺錢的方式明顯有別于傳統(tǒng)的企業(yè)，于是商業(yè)模式這個詞就開始流行并被用于刻畫描述企業(yè)基本邏輯，通俗來說，就是企業(yè)是如何賺錢的。
大家知道汽車行業(yè)是一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)，在這個行業(yè)的價值鏈中，他們獲取收益的模式是相對比較固定的。這里需不需要創(chuàng)新?如何創(chuàng)新呢?
2006年，IBM調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查公司中有三分之一的公司，把商業(yè)模式的創(chuàng)新放在優(yōu)先地位，而且相對于那些更看重產(chǎn)品或者工藝創(chuàng)新的公司來說，他們在過去五年中經(jīng)營利潤增長率表現(xiàn)比競爭對手要超過五倍，甚至更多。
新型的商業(yè)模式顯示出巨大的生命力與競爭力。1998年美國鼓勵人們從根本上重新思考企業(yè)賺錢方式。人們意識到在全球化經(jīng)濟(jì)浪潮中，技術(shù)變革加快，商業(yè)環(huán)境更加不確定，決定企業(yè)成敗最重要的因素不僅僅是技術(shù)，更可能是它的商業(yè)模式。
就汽車行業(yè)而言，我們面臨著環(huán)境、能源、安全、城市交通等等挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)預(yù)示著可能有兩個重要的領(lǐng)域，正在呼喚或者催生新的商業(yè)模式誕生或者創(chuàng)新。
第一個，我認(rèn)為是電動汽車產(chǎn)業(yè)，因為電動汽車不僅僅是一個汽車產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，更是一個商業(yè)模式的創(chuàng)新。發(fā)展電動汽車需要電動汽車價值鏈中的參與者，就是電池的供應(yīng)商，汽車的生產(chǎn)商，政府部門和各地的運營商進(jìn)行有效的分工合作，構(gòu)建全新的商業(yè)模式。
電動汽車產(chǎn)業(yè)之路，在西方已經(jīng)花費了三十多年，到目前為止仍然沒有一個國家成功地實現(xiàn)電動汽車的產(chǎn)業(yè)化或者商業(yè)化，主要的原因就在于電動汽車的科技創(chuàng)新不能夠按照固有的新型產(chǎn)業(yè)推廣方式來進(jìn)行，而整車?yán)夒姵劁N售加自充電這樣的商業(yè)模式構(gòu)架沒有幫助電動汽車這種產(chǎn)品形成市場競爭力，電動汽車產(chǎn)業(yè)呼喚新的生命力。
第二個就是車聯(lián)網(wǎng)，是基于無線通信技術(shù)，車載電腦結(jié)合的產(chǎn)物，不是簡單的聯(lián)網(wǎng)，搜集信息，共享信息，最大的價值在于處理信息，能夠有效地解決問題，車聯(lián)網(wǎng)就是通過汽車來搜集處理并且共享大量信息，形成車與路、車與車、車與城市網(wǎng)絡(luò)之間的互相聯(lián)通，從而實現(xiàn)更加智能，更加安全的駕駛。
但是面對具有想象力的市場前景，車聯(lián)網(wǎng)在中國發(fā)展仍然有很多難題，制約瓶頸就是缺乏一種商業(yè)模式。構(gòu)造可盈利的車聯(lián)網(wǎng)需要打造一個新的博弈環(huán)境，這個博弈環(huán)境是汽車產(chǎn)業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等各方面一個多贏的環(huán)境，創(chuàng)新的出發(fā)點就是從產(chǎn)品走向服務(wù)；第二個以客戶為中心，提供附加價值。
對于汽車產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新，我自己覺得有三個關(guān)注點。
第一個，注重客戶價值最大化，技術(shù)創(chuàng)新通常從技術(shù)角度出發(fā)，開發(fā)一個技術(shù)看它能干什么，找到潛在市場用途；商業(yè)模式創(chuàng)新，出發(fā)點在如何為客戶增加價值。
第十五回 跳出廬山放眼看 產(chǎn)業(yè)應(yīng)在“大動漫”
本回話題探討動漫產(chǎn)業(yè)價值體現(xiàn)在哪里。
研究文化產(chǎn)業(yè)范疇的共識就是把文化產(chǎn)業(yè)大體劃分三個層次，各種表述不一致，但基本意思相同，就是文化藝術(shù)核心產(chǎn)業(yè)（傳統(tǒng)文化）、應(yīng)用藝術(shù)產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。直白點講，文化藝術(shù)核心產(chǎn)業(yè)就是文化元素的藝術(shù)創(chuàng)作部分；應(yīng)用藝術(shù)產(chǎn)業(yè)就是在文化元素的基礎(chǔ)上應(yīng)用到生活產(chǎn)品、娛樂服務(wù)設(shè)計中；創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)就是支持上述產(chǎn)業(yè)的相關(guān)部門或者說就是前兩個產(chǎn)業(yè)層次需要落地的相關(guān)支持行業(yè)。以動漫為例，簡要說明一下：創(chuàng)作動漫劇本和形象設(shè)計就是文化藝術(shù)核心產(chǎn)業(yè)；按劇本和形象來制作影視片或制作衍生品就是應(yīng)用藝術(shù)產(chǎn)業(yè)；而動漫的版權(quán)交易部門、動漫的會展機構(gòu)、出版營銷、廣告企劃、包裝發(fā)行、媒體推廣等機構(gòu)就是創(chuàng)意支援與周邊創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。三個層次共同構(gòu)建了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和范疇。
“大動漫”的概念是相對動漫企業(yè)僅僅關(guān)注動漫內(nèi)容原創(chuàng)和制作而言的，應(yīng)該眼界放寬，不拘泥于某個局部環(huán)節(jié)，應(yīng)該用大產(chǎn)業(yè)的觀念來看待動漫的發(fā)展。有些人會說，動漫企業(yè)都是希望在整個產(chǎn)業(yè)鏈獲得利益的，本身就是“大動漫”的思路。這可能與我在這里強調(diào)的觀點有些理解的分歧。我所強調(diào)的觀點是動漫企業(yè)要把動漫看作形式和工具，而產(chǎn)業(yè)和效益要看作目標(biāo)和目的。用這樣的觀點來看待動漫產(chǎn)業(yè)，發(fā)展思路就會不同。再說得直白點，就是不要為了動漫而動漫，應(yīng)該為了產(chǎn)業(yè)而動漫。
我在前面的文章中反復(fù)強調(diào)動漫的本質(zhì)是語言形式，是一種國際化的語言形式。就是避免動漫企業(yè)把動漫語言當(dāng)作企業(yè)的目標(biāo)，動漫企業(yè)應(yīng)該是通過動漫語言的應(yīng)用獲得企業(yè)的利益。動漫企業(yè)有時會簡單地理解只有好的動漫作品才有企業(yè)的未來，許多企業(yè)所謂的原創(chuàng)動畫年產(chǎn)量已經(jīng)超過了一萬分鐘，其結(jié)果可想而知，動漫產(chǎn)值不是作品的數(shù)量堆砌。
在“大動漫”的觀念下，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件開展業(yè)務(wù)：可以代工；可以以技術(shù)優(yōu)勢承攬制作業(yè)務(wù)；可以專攻品牌授權(quán)業(yè)務(wù)；可以專攻衍生品設(shè)計；可以打造動漫作品的新媒體銷售；可以專門生產(chǎn)應(yīng)用動漫技術(shù)的展示教育作品；可以開展動漫技術(shù)培訓(xùn)；可以專營動漫銷售的某類渠道；可以開展動漫體驗樂園；可以專門提供動漫技術(shù)設(shè)備服務(wù)；可以專營動漫媒體；可以建立動漫俱樂部；可以從事動漫會展活動等等。
用動漫的形式美化生活、藝術(shù)生活、表現(xiàn)生活、溝通生活并創(chuàng)造價值，就是“大動漫”的思想。如果僅僅囿于動漫原創(chuàng)的圈子出不來，就是跟自己過不去，特別是在缺乏創(chuàng)作動漫作品的初期，不要用賭博的戰(zhàn)術(shù)來犯戰(zhàn)略的錯誤。
2010年動漫行業(yè)的產(chǎn)值不足90億，說明一個值得行業(yè)關(guān)注的問題：近萬家動漫企業(yè)平均下來產(chǎn)值極低。盡管中國動漫處于起步發(fā)展階段，但一定是思路出現(xiàn)了問題。動漫企業(yè)一定要關(guān)注自己是企業(yè)，其次才是動漫企業(yè)。如果沒有想清楚商業(yè)模式，或沒有能力把握商業(yè)模式的實現(xiàn)，就要全面調(diào)整經(jīng)營思路。
第十六回 動漫產(chǎn)業(yè)鏈條長 把握關(guān)鍵方為上
本回話題討論動漫企業(yè)的主營能力把握。
動漫產(chǎn)業(yè)鏈涉及領(lǐng)域極其寬泛，有學(xué)者研究至少涉及近20個行業(yè)。我認(rèn)為動漫產(chǎn)業(yè)是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中最典型的領(lǐng)域，前文談到的發(fā)展文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)兩條路徑都與動漫產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)。文化產(chǎn)品化在動漫產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)為把動漫創(chuàng)意、策劃落實為影視片、出版物，成為可出售的產(chǎn)品或服務(wù)；產(chǎn)品文化化是把動漫品牌用創(chuàng)意或設(shè)計通過授權(quán)的方式應(yīng)用于廣泛的產(chǎn)品領(lǐng)域，特別是后者幾乎可以輻射到所有行業(yè)。
動漫品牌的應(yīng)用是一個相當(dāng)漫長的過程，應(yīng)用的有效性依賴于品牌的成熟度。實際上只有高品牌度才具備授權(quán)應(yīng)用價值。我國的動漫企業(yè)絕大多數(shù)處于品牌培育階段，還沒有到品牌有效授權(quán)時期。所以，在戰(zhàn)略上必須有側(cè)重點，不能眉毛胡子一把抓，不能把過多的精力分散到授權(quán)等后期工作上。
中國動漫企業(yè)的通病是借鑒國外優(yōu)秀動漫公司的成功經(jīng)驗來制定公司戰(zhàn)略，包含的內(nèi)容比較龐雜，“小而全”趨勢明顯。應(yīng)解決的問題就是突出企業(yè)的重點和特點。動漫企業(yè)在制定戰(zhàn)略時都會做SWOT分析，可行的戰(zhàn)略一定是基于企業(yè)長處、特色。商業(yè)模式設(shè)計中有兩點關(guān)系到優(yōu)勢競爭力。一是優(yōu)勢資源，二是重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。優(yōu)勢資源是基礎(chǔ)，重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵，也是優(yōu)勢資源運用的節(jié)點。企業(yè)只有放大和強化優(yōu)勢資源，才具有高價值的商業(yè)模式。
在管理中有眾所周知的“短板理論”，每個企業(yè)都有自己的短板，是不是都通過自己的努力去彌補短板，不見得事必躬親，特別是一些短板是靠自己的力量彌補不了的。這就需要找合作者或外包，這是節(jié)省成本的最佳方式。同時，合作者還可能擴(kuò)大合作的價值，甚至幫助企業(yè)把短板變成長板。還有就是企業(yè)要在初期避免把戰(zhàn)線拉得太長。動漫企業(yè)的初期，必須集中力量在優(yōu)勢業(yè)務(wù)方面取得突破，一點突破，才可能帶動全局。如果全局撒開，很可能一事無成。原有的優(yōu)勢也會淹沒其中。中國動漫企業(yè)有相當(dāng)部分是在原來的業(yè)務(wù)演化過來的，就更應(yīng)該重視原有業(yè)務(wù)對現(xiàn)行業(yè)務(wù)的支撐作用。盡量尋求原有業(yè)務(wù)和動漫業(yè)務(wù)的結(jié)合點，完全有可能走出特色的動漫發(fā)展道路。
總結(jié)一下觀點：一是戰(zhàn)略的制定要依據(jù)優(yōu)勢資源；二是階段性工作要抓住重點，不可分散精力，尋求以點帶面的突破；三是形成業(yè)務(wù)模式的特色，形成競爭的壁壘；四是善于整合資源，尋求好的合作伙伴；五是對未來的業(yè)務(wù)形成關(guān)鍵點評估，以不變應(yīng)萬變。動漫產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值在于品牌價值，品牌價值不高，再全面的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也沒有意義。品牌價值的提升是逐步的，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)也是逐步的，沒有必要用太多的精力去描繪未來的藍(lán)圖。結(jié)論還是：合適的團(tuán)隊在合適的時間，用合適的方式去做合適的事情。
第十七回 兵馬未動問糧草 商業(yè)模式先做好
本回話題討論動漫企業(yè)的商業(yè)模式。
一哄而起的動漫企業(yè)多數(shù)沒有想好企業(yè)的商業(yè)模式是否行得通。部分企業(yè)甚至就根本沒有認(rèn)真思考過自己的商業(yè)模式在哪里。商業(yè)模式存在三個問題要回答，一是企業(yè)的商業(yè)模式是什么；二是是否有能力實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)模式；三是企業(yè)的商業(yè)模式是否有戰(zhàn)略價值。
一般而言，多數(shù)動漫企業(yè)的商業(yè)模式就是做出自己的動漫品牌，然后通過品牌的鞏固來擴(kuò)大品牌價值，再獲得品牌授權(quán)利益。其實商業(yè)模式并不這么簡單。商業(yè)模式實際是企業(yè)通過目標(biāo)市場需求的分析，通過自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計，聯(lián)合有價值的合作方，通過渠道來滿足目標(biāo)市場的需求，并形成企業(yè)不可輕易替代的市場主體地位。商業(yè)模式正成為現(xiàn)代社會的企業(yè)能否成功的焦點，簡言之，商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。在商業(yè)模式的設(shè)計中，包括以下設(shè)計要素：
1.客戶細(xì)分：所服務(wù)的目標(biāo)客戶；
2.價值主張：解決客戶難題和客戶需求；
3.渠道通路：通過渠道向客戶傳遞價值主張；
4.客戶關(guān)系：細(xì)分市場建立和維護(hù)客戶關(guān)系；
5.收入來源：來源于價值主張的成功傳遞；
6.核心資源：保證模式的重要資產(chǎn)；
7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)：一些事關(guān)全局的核心業(yè)務(wù)；
8.重要合作：外包或支援；
9.成本結(jié)構(gòu)：模式要素的成本構(gòu)成。
歸納起來就是目標(biāo)定位、贏利模式、關(guān)鍵資源和能力、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和平臺價值。商業(yè)模式是為公司、客戶和社會創(chuàng)造新的價值。
按照商業(yè)模式要素分析一下，多數(shù)動漫企業(yè)的商業(yè)模式就變得很蒼白了，最大的問題在于關(guān)鍵能力和核心資源沒有優(yōu)勢。所以，也可能路越走越艱難，更談不上做大做強了。
動漫行業(yè)有很好的產(chǎn)業(yè)特性，但沒有好的商業(yè)模式為基礎(chǔ)，就難以走過品牌確立的過程，就難以獲得資本市場的支持，堅持不到理論上存在的獲得產(chǎn)業(yè)鏈利益的愿景。動漫企業(yè)不妨靜下心來，審慎地重新分析一下自己的商業(yè)模式。特別要基于自身長項來規(guī)劃業(yè)務(wù)，才有可能走出一條有價值的發(fā)展道路。也就具備了商業(yè)模式最終締造的一個有價值的平臺，讓更多的合作者主動利用這樣的平臺，創(chuàng)造更大的戰(zhàn)略價值。
目前，多數(shù)動漫公司重復(fù)的商業(yè)模式是最低級的模式，即自我投資，自我支付成本，自我推廣銷售，自我獲得有限的利益，自我承擔(dān)投資風(fēng)險。這種商業(yè)模式注定是一個沒有任何想象空間并伴隨諸多難以把控的風(fēng)險的坎坷路，已經(jīng)不適合當(dāng)今的商業(yè)時代要求。
第十八回 荊軻刺秦風(fēng)蕭蕭
留得青山有柴燒
本回話題說說動漫企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)系。
“風(fēng)蕭蕭兮易水寒，壯士一去不復(fù)還。”原本說的是荊軻刺秦皇的悲壯，借此來比喻當(dāng)代動漫人義無反顧做動漫的豪氣。一天與某動漫公司的高總及一位八年前就涉足動漫的張總一起討論動漫公司的商業(yè)模式。沒想到張總發(fā)表一通高論，大意就是千萬不要去做動漫原創(chuàng)。張總的結(jié)論未免有些武斷，但也說明做原創(chuàng)動漫的艱難。
一個企業(yè)謀求的是生存和發(fā)展。生存是基礎(chǔ)，發(fā)展是目標(biāo)。能否生存下來是企業(yè)初期的關(guān)鍵。一些動漫企業(yè)做代工積累了一定資金基礎(chǔ)和經(jīng)驗，就急于創(chuàng)作自己的作品，為人作嫁衣畢竟不是長遠(yuǎn)之策。這樣的企業(yè)想法是好的，但不能急于求成。一個成功的作品不只是創(chuàng)作者的心血，更是需要市場消費者來品鑒，許多成功作品需要對一些關(guān)鍵因素有恰到好處的把握。防止急于冒進(jìn)，重蹈中國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)初期的覆轍。本世紀(jì)開始的幾年，一些網(wǎng)絡(luò)游戲公司和游戲開發(fā)者急于擺脫韓國等國外游戲的束縛，爭先恐后自主開發(fā)游戲，絕大多數(shù)都不成功。我同韓國游戲公司做過交流。韓國人說了一句實在話：“游戲是靠規(guī)則取勝的。”規(guī)則看起來簡單，但游戲規(guī)則的設(shè)計要用心把握。中國開發(fā)者要沉下心體會，幾年后就能出成績。我認(rèn)為動漫作品創(chuàng)作也是同理，不要急于求成。
動漫創(chuàng)作是大量消耗資金、精力、人力的事情，其結(jié)果又難以把握。動漫企業(yè)對此要有充分的準(zhǔn)備。中國近幾年來最具影響的動漫公司就是廣東的原創(chuàng)動力公司了，這個公司成功是有必然道理的。因為這個公司對原創(chuàng)動漫的戰(zhàn)略構(gòu)想是有充分認(rèn)識和準(zhǔn)備的，初期準(zhǔn)備的資金就要挺過三年的原創(chuàng)困難期。盡管如此，臨近成功前的瞬間還差一點前功盡棄。我們今天往往對喜羊羊片子品頭論足，但忽略了對原創(chuàng)動力創(chuàng)業(yè)艱辛的關(guān)注，企業(yè)能否生存是關(guān)鍵所在。
縱觀整個現(xiàn)代企業(yè)的成長史，每一階段競爭的焦點都各不相同。新世紀(jì)的十年，則進(jìn)入了商業(yè)模式制勝的新時代――僅僅依靠提高內(nèi)部效率已經(jīng)無濟(jì)于事，墨守成規(guī)、堅持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，企業(yè)將難以生存。只有具備長遠(yuǎn)的眼光，具有獨具特色的創(chuàng)新的商業(yè)模式，才能在動蕩的環(huán)境中立足和生存。
隨著“商業(yè)模式”成為媒體的新寵，當(dāng)“商業(yè)模式”這個概念開始在實業(yè)界引起一波又一波的熱切關(guān)注與激烈討論時，隨著其外延的不斷泛化與延伸，其概念內(nèi)涵卻越來越空洞與模糊，“商業(yè)模式”似乎成了一個萬能的名詞，任何成功的商業(yè)舉措，無論是技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級，或是渠道的拓展，甚至單純的營銷手段也會被冠上“最佳商業(yè)模式”的光環(huán)。隨著“商業(yè)模式”的走俏，其副產(chǎn)品――關(guān)于商業(yè)模式的各種謬誤、錯誤的理解與應(yīng)用也不斷浮出水面。因此，當(dāng)“商業(yè)模式”在坊間受到不斷追捧時，為了避免以訛傳訛，我們有必要首先對商業(yè)模式的概念進(jìn)行正本清源，若不清楚其概念定義，真正的商業(yè)模式應(yīng)用與創(chuàng)新就無從談起。
商業(yè)模式的三維立體模式
目前最為管理學(xué)界所接受的是Osterwalder、Pigneur和Tucci在2005年發(fā)表的“Clarifying Business Model: Origin, Present and Future of the Concept”一文中給出的商業(yè)模式的定義：“商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素。”本文認(rèn)為，就其本質(zhì)和最基本的意義而言，商業(yè)模式就是指做生意賺錢的方法，是一個企業(yè)賴以生存的基本商業(yè)架構(gòu)，是一種能夠為企業(yè)帶來收益的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式明確了一個企業(yè)開展什么樣的活動來創(chuàng)造價值、如何選取在價值鏈中的位置以及與客戶達(dá)成產(chǎn)生收益的安排類型。近年來，對商業(yè)模式內(nèi)涵的關(guān)注，已經(jīng)從初期關(guān)注企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)，逐漸開始轉(zhuǎn)向關(guān)注顧客關(guān)系、價值提供乃至市場細(xì)分、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值主張等――從經(jīng)濟(jì)、運營含義向戰(zhàn)略含義延伸：商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)含義，是指商業(yè)模式應(yīng)該以贏利為根本目標(biāo)；商業(yè)模式的運營含義，指商業(yè)模式應(yīng)該覆蓋企業(yè)的內(nèi)部流程及構(gòu)造，包含產(chǎn)品或服務(wù)的交付方式、生產(chǎn)運作流程、知識管理等；而商業(yè)模式的戰(zhàn)略含義，主要是指企業(yè)的市場定位、組織邊界及競爭優(yōu)勢的獲取與保持――往往是成功商業(yè)模式的起點與根本所在。
商業(yè)模式成功的三個秘訣
商業(yè)模式創(chuàng)新能夠帶來戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，其重要性已經(jīng)不亞于或者說等同于技術(shù)創(chuàng)新。尤其是對于高科技企業(yè)來說，永遠(yuǎn)不缺乏新價值，缺少的只是一種相應(yīng)的商業(yè)模式來對新價值進(jìn)行探索和發(fā)現(xiàn)。但人們總是習(xí)慣用既定的商業(yè)模式來衡量和規(guī)約新興技術(shù)及其帶來的新的經(jīng)營形態(tài)，對其是否具有商業(yè)價值充滿懷疑與責(zé)難。在這一點上，正如前時代華納首席技術(shù)官Michael Dunn所說：“相對于商業(yè)模式而言，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程當(dāng)中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件。”
但即便是在異常強調(diào)與重視創(chuàng)新與創(chuàng)意的今天，也并不是任何“創(chuàng)意”都能成為賺錢的方法，也并不是如很多企業(yè)想當(dāng)然認(rèn)為的那樣，自己在某一方面的創(chuàng)意就是一種商業(yè)模式創(chuàng)新，自己的盈利模式就是成功的商業(yè)模式――有關(guān)商業(yè)模式的泡沫與過分神話也是由這種錯誤而來。創(chuàng)新的種類與方法數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)朝好的方向發(fā)展的變化都可以稱為商業(yè)模式創(chuàng)新，只有那些全新的或行業(yè)內(nèi)未曾應(yīng)用過的開創(chuàng)性的商業(yè)模式變革才能稱之為商業(yè)模式創(chuàng)新；同樣，成功的企業(yè)、盈利的企業(yè)、數(shù)不勝數(shù)，但并不是任何使企業(yè)盈利的方式都能總結(jié)為成功的商業(yè)模式――成功的商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新具有自身固有的特點，我們歸納為以下三點：
成功的商業(yè)模式是一個組合。一個新的商業(yè)模式可能起源于某一方面的創(chuàng)新或靈機一動，但一個成功的商業(yè)模式卻必然是一整套產(chǎn)品、服務(wù)、運營流程、戰(zhàn)略與資源的組合。企業(yè)只有首先對自身能力及現(xiàn)狀進(jìn)行全面客觀地審視和分析，明確市場到底需要什么以及自身能夠提供什么，才能制定出適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供基礎(chǔ)，提出核心的產(chǎn)品與服務(wù)理念，繼而通過對自身資源與能力的合理配置與利用，以及更為高效的優(yōu)化整合與資源分配，才能產(chǎn)生一套全新的商業(yè)模式。
成功的商業(yè)模式具有明顯的差異性與難以模仿性。成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，要與競爭對手有較大差異――通過確立自己的與眾不同，打造具有很強的差異性與創(chuàng)新性的商業(yè)模式，從而幫助企業(yè)形成獨特的、難以為競爭對手所模仿的競爭能力，就可以在為顧客創(chuàng)造新價值的同時，打造企業(yè)自身獨具特色的品牌價值，提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。
成功的商業(yè)模式具有動態(tài)性，能夠增強企業(yè)的持續(xù)盈利能力。每一次成功的商業(yè)模式創(chuàng)新，都能使企業(yè)獲得首發(fā)優(yōu)勢，在一定時間內(nèi)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位。但是隨著時間的推移，企業(yè)必須不斷地重新思考它的商業(yè)模式。很多企業(yè)趕上了好的時機，獲得了一時的成功，但對于利從何來，為什么顧客會選擇自己的產(chǎn)品和服務(wù)等關(guān)鍵問題，都不甚了解，更妄論持續(xù)增長與盈利。實際上，商業(yè)模式的創(chuàng)新并不是一次性的暫時的，而是一項長期動態(tài)的浩大工程――企業(yè)必須不斷隨消費者的需求變化，調(diào)整與改變自身的商業(yè)模式。
商業(yè)模式的三大悖論
媒體寵兒vs隱形冠軍。與曾經(jīng)的“競爭優(yōu)勢”、“核心能力”一樣，“商業(yè)模式”一詞近年來似乎成為中國商業(yè)媒體的新寵，知名度不斷提升，翻開各種評論文章、經(jīng)典案例，更是動輒就將企業(yè)的成功之道概括為領(lǐng)先的商業(yè)模式。對有些企業(yè)來說，商業(yè)模式已經(jīng)成為一個噱頭，或者是提高知名度的絕佳口號，實際上對于什么是商業(yè)模式，如何建立起成功的商業(yè)模式毫無頭緒。
雖然一些企業(yè)和媒體對商業(yè)模式的追捧有些盲目，但這似乎無損于商業(yè)模式的重要性――在新時期的超競爭環(huán)境下，市場競爭的焦點已經(jīng)從成本、技術(shù)、品牌之爭轉(zhuǎn)向模式之爭，真正能夠給企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢、使其在競爭中獲勝的因素已經(jīng)從顯性的戰(zhàn)略、資源與能力、效率等轉(zhuǎn)向隱性的商業(yè)盈利模式。與媒體炒作的沸沸揚揚相反，商業(yè)模式是幫助新時代企業(yè)實現(xiàn)盈利與成長的隱形冠軍。
成敗論英雄vs英雄成敗論。關(guān)于商業(yè)模式的另一個值得反思的問題是，在我們評選、贊美與提倡、學(xué)習(xí)的所謂成功的商業(yè)模式中，有多少是實至名歸，有多少是因為企業(yè)的利潤和知名度，被媒體挖空心思尋找其獨到之處，敲鑼打鼓地給扣上一頂頂冠冕，甚至絲毫不在意這帽子扣得是不是合適。當(dāng)然，績效的好壞也是評價商業(yè)模式成功的重要指標(biāo)，失敗企業(yè)的商業(yè)模式無論多么獨特，也難以稱之為成功。不管是以成敗論英雄，還是因英雄論成敗，都顯得有失偏頗――成功本身就是主觀與客觀雙重評價的產(chǎn)物。因此，我們能夠做的，就是盡可能理性地把目光匯集起來，更多地關(guān)注商業(yè)模式本身，關(guān)注那些在商業(yè)模式上有真正獨到之處的企業(yè)，幫助更多企業(yè)學(xué)習(xí)商業(yè)模式創(chuàng)新的方法與成功經(jīng)驗，而不是幫助成功的企業(yè)尋找自己的商業(yè)模式。
2009年底，摩根士丹利《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨。自此，大量企業(yè)和團(tuán)隊開始關(guān)注并進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期，介入該領(lǐng)域的企業(yè)遭遇來自各方面的挑戰(zhàn)，其中，商業(yè)模式不清帶來的挑戰(zhàn)尤為突出。
為什么移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨商業(yè)模式的困境？移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局及競爭環(huán)境的改變是這些企業(yè)遭遇困境的根本原因。要真正實現(xiàn)突破，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從商業(yè)模式的原生態(tài)、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面入手。
保衛(wèi)“原生態(tài)”戰(zhàn)略優(yōu)勢
移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應(yīng)用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態(tài)”。
目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都采取“模仿”國外同類型企業(yè)的做法，其商業(yè)模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內(nèi)市場，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。例如國內(nèi)模仿美國簽到服務(wù)Foursquare的大量移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前就面臨用戶規(guī)模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內(nèi)人際交往模式跟國外的不同。
除了企業(yè)在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時需要注意原生態(tài)定位，一些先于其他企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，也應(yīng)該考慮強化商業(yè)模式的原生態(tài)，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領(lǐng)先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入該領(lǐng)域而使得它們的商業(yè)模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。
對一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，模仿或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，應(yīng)該盡量保持商業(yè)模式的原生態(tài)，應(yīng)結(jié)合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業(yè)不同的差異化特征。
小米手機是保持商業(yè)模式原生態(tài)的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設(shè)計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產(chǎn)品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網(wǎng)上銷售的方式，簡化為網(wǎng)上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應(yīng)用方面進(jìn)行布局，推出了手機操作系統(tǒng)MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿(mào)然投入巨資到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，而是采取較為低調(diào)的示弱手段。
如果移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式原生性較好，可以使企業(yè)具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業(yè)可以坐等成功的延續(xù)，而應(yīng)該對產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善，強化原有商業(yè)模式定位帶來的優(yōu)勢。
持續(xù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業(yè)模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業(yè)模式想要不斷成功，還需要持續(xù)不斷地創(chuàng)新。
介入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)建立基本的商業(yè)模式后，應(yīng)通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品提升價值，為保持商業(yè)模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領(lǐng)域，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的升級，影響企業(yè)盈利的實現(xiàn)。
蘋果公司是從核心持續(xù)改善產(chǎn)品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產(chǎn)品后，蘋果不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品提供升級產(chǎn)品，為了強化核心產(chǎn)品價值，蘋果還建立了軟件生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)改善硬件產(chǎn)品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業(yè)模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰(zhàn)。反觀傳統(tǒng)手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產(chǎn)品改善的策略，紛紛陷入了商業(yè)模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業(yè)模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應(yīng)用沒有強化核心產(chǎn)品的競爭力，反而拖累公司喪失了發(fā)展方向。美國領(lǐng)先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯(lián)網(wǎng)公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續(xù)改進(jìn)的策略有關(guān)。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的困境，純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領(lǐng)先的3G門戶曾經(jīng)獲得IDG大量的投資，但由于管理團(tuán)隊沒有及時圍繞核心改善產(chǎn)品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，使得其商業(yè)模式缺乏延續(xù)性，導(dǎo)致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
從移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室重點跟蹤的50個移動互聯(lián)網(wǎng)案例來看，大部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的主要問題是如何獲得競爭優(yōu)勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優(yōu)勢。研究及實踐證明，產(chǎn)品或服務(wù)生態(tài)化是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個可行方式。
善用“生態(tài)化”制勝法寶
最后，當(dāng)通過持續(xù)的創(chuàng)新獲得了一定的市場規(guī)模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產(chǎn)品覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建立自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。
大部分企業(yè)經(jīng)營者非常羨慕騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司的江湖地位，期望在移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)制類似的競爭優(yōu)勢，避免簡單的價格競爭。要達(dá)到騰訊類似的江湖地位，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新。
蘋果是構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產(chǎn)品及軟件服務(wù)，形成了一個較為完整的生態(tài)系統(tǒng)，在競爭對手跟隨提供硬件產(chǎn)品和軟件服務(wù)的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰(zhàn)其競爭優(yōu)勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態(tài)系統(tǒng)。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態(tài)化的移動互聯(lián)網(wǎng)失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區(qū)化運營模式，并且還嘗試建設(shè)了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團(tuán)公司統(tǒng)一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創(chuàng)新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據(jù)稱也處于生態(tài)化轉(zhuǎn)型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態(tài)化策略獲得了成功，而其他企業(yè)鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式生態(tài)化的實現(xiàn)。一方面是企業(yè)或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有清晰的生態(tài)化意識和思路，僅僅是感性地認(rèn)為應(yīng)該模仿蘋果生態(tài)系統(tǒng)的做法，采取開放的模式促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態(tài)化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)堅定了生態(tài)化發(fā)展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態(tài)化進(jìn)程也過于樂觀，從蘋果生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)進(jìn)程來看，自從蘋果2008年開始生態(tài)化建設(shè)，也是花了近3年的時間才真正成型。
當(dāng)前，我國一些企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新已嶄露頭角，但總體看來，我國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新明顯滯后于技術(shù)創(chuàng)新，多以跟隨和模仿國外為主，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新“單打一”和商業(yè)模式創(chuàng)新“倍增效應(yīng)”難以發(fā)揮等問題突出。在我國工業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，如何積極有效發(fā)揮商業(yè)模式創(chuàng)新的 “倍增效應(yīng)”，引導(dǎo)企業(yè)由傳統(tǒng)的單純技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)向走技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合的集成創(chuàng)新之路，需要高度關(guān)注和積極探索。
一、商業(yè)模式創(chuàng)新倍增效應(yīng)日益凸顯
工業(yè)革命以來，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本上遵從“技術(shù)創(chuàng)新獲得利潤，性價比拼占領(lǐng)市場”的范式推動，技術(shù)創(chuàng)新一直是企業(yè)獲得市場競爭力的重要方式。近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展和貿(mào)易自由化不斷加深，技術(shù)溢出效應(yīng)不斷增強，技術(shù)創(chuàng)新的模仿壁壘和壟斷利潤急劇下降，技術(shù)創(chuàng)新主導(dǎo)的企業(yè)盈利模式被打破，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新融合互動作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，愈益成為企業(yè)參與市場競爭的利器。
商業(yè)模式即為企業(yè)盈利的途徑和方法，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的頂層設(shè)計。商業(yè)模式創(chuàng)新不僅是企業(yè)技術(shù)方向和路線的選擇，更涉及到企業(yè)組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的實質(zhì)是系統(tǒng)性創(chuàng)新，也是國際產(chǎn)業(yè)競爭的新趨勢。
（一）技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新日益深度融合
市場需求已日益成為創(chuàng)新的最主要源動力，創(chuàng)新逐漸從強調(diào)技術(shù)導(dǎo)向為主向注重市場導(dǎo)向為主轉(zhuǎn)變。為了向用戶提供更豐富的服務(wù)和更人性化的體驗，使創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化成實際的商業(yè)價值，就需要針對新技術(shù)采用新的商業(yè)模式，商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新呈現(xiàn)日益融合的發(fā)展態(tài)勢。
特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)、IT、通信技術(shù)等通用技術(shù)的快速發(fā)展，技術(shù)逐漸擺脫在原有商業(yè)模式中充當(dāng)工具的從屬性角色，而成為了新的商業(yè)模式本身。
（二）“商業(yè)模式+技術(shù)”融合創(chuàng)新贏得競爭優(yōu)勢
商業(yè)模式是企業(yè)為用戶創(chuàng)造價值的方式方法，而價值的載體則必須是有核心技術(shù)支撐的產(chǎn)品和服務(wù)。在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，諸多公司開發(fā)出先進(jìn)的節(jié)能環(huán)保技術(shù)與設(shè)備，但礙于用戶對新技術(shù)新設(shè)備轉(zhuǎn)換成本的壓力，難以實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的價值。通過合同能源管理這種商業(yè)模式創(chuàng)新，節(jié)能服務(wù)公司一方面通過為客戶提供節(jié)能改造服務(wù)推廣新技術(shù)新設(shè)備，另一方面從客戶節(jié)能改造后獲得的效益中收回投資、取得利潤。
商業(yè)模式創(chuàng)新不僅是技術(shù)創(chuàng)新價值的“放大器”與“倍增器”，也為技術(shù)創(chuàng)新模仿設(shè)置了新的“門檻”，新技術(shù)與新商業(yè)模式的深度融合構(gòu)筑起企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢提供強大動力。
（三）“商業(yè)模式+技術(shù)”融合創(chuàng)新改變競爭規(guī)則
一直以來，企業(yè)之間的競爭主要依靠技術(shù)革新和產(chǎn)品性價比提高，隨著商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的不斷結(jié)合，行業(yè)的技術(shù)競爭與產(chǎn)品競爭模式正在被顛覆，以基于新技術(shù)為客戶提供更新體驗和更優(yōu)服務(wù)為目標(biāo)的商業(yè)模式創(chuàng)新成為新的競爭規(guī)則。
傳統(tǒng)商業(yè)競爭的零和準(zhǔn)則也不斷受到挑戰(zhàn)，無論是產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)，還是處于產(chǎn)業(yè)鏈同一環(huán)節(jié)的企業(yè)，一方的利潤不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各利益相關(guān)者可基于同一個平臺最大程度地達(dá)到價值共贏。
二、商業(yè)模式創(chuàng)新的主要特點
目前商業(yè)模式創(chuàng)新仍屬于新生事物，業(yè)界還沒有形成清晰路徑和完整規(guī)律的共識，但總體上看，商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展呈現(xiàn)如下幾個主要特點：
（一）技術(shù)創(chuàng)新仍是商業(yè)模式創(chuàng)新的現(xiàn)實基礎(chǔ)
新技術(shù)或新產(chǎn)品進(jìn)入市場的初期，價格較高，為了平衡高價格給消費者帶來的風(fēng)險，商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)運而生，擁有先進(jìn)的核心技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的前提。同時，技術(shù)創(chuàng)新也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供保障，為競爭者設(shè)立模仿的高門檻。
（二）信息網(wǎng)絡(luò)成為商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐平臺
隨著IT技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，信息網(wǎng)絡(luò)的開放性和靈活性為企業(yè)選擇更多更復(fù)雜的運作方式提供了平臺條件，由于硬件技術(shù)的易擴(kuò)散性和生產(chǎn)的易模仿性，任何建基于硬件的商業(yè)模式都不會長久，基于信息網(wǎng)絡(luò)平臺的商業(yè)模式成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主流。
信息網(wǎng)絡(luò)平臺將相互獨立的產(chǎn)品或服務(wù)提供者和用戶聯(lián)結(jié)起來，通過全新的商業(yè)模式，使產(chǎn)品和服務(wù)價值實現(xiàn)了聚變。東軟公司在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域有三千家醫(yī)院客戶，公司利用云的方式和互聯(lián)網(wǎng)方式整合現(xiàn)有客戶的醫(yī)療資源，使家庭和個人通過網(wǎng)絡(luò)獲得在線診斷等醫(yī)療服務(wù)，同時公司的B2B模式逐步轉(zhuǎn)向了BBC（即B2B與B2C的結(jié)合）模式，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式和更高的服務(wù)價值。
（三）全產(chǎn)業(yè)鏈共贏是商業(yè)模式創(chuàng)新的突出表現(xiàn)
商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是更好地創(chuàng)造價值，好的商業(yè)模式不僅為客戶創(chuàng)造價值，也為產(chǎn)品價值鏈各環(huán)節(jié)的產(chǎn)品和服務(wù)提供者創(chuàng)造價值。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新需要建立一個包括為客戶提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的互補企業(yè)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)價值鏈體系，實現(xiàn)覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的企業(yè)價值共贏。
三、有效發(fā)揮商業(yè)模式創(chuàng)新倍增效應(yīng)的對策建議
（一）加強商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展規(guī)律探索與總結(jié)
商業(yè)模式創(chuàng)新既是貫徹落實十報告精神的重要舉措，也是應(yīng)對激烈國際產(chǎn)業(yè)競爭的客觀需要，更是加快推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和構(gòu)建國家創(chuàng)新體系的必然要求。應(yīng)從戰(zhàn)略的高度深刻認(rèn)識商業(yè)模式創(chuàng)新的重大意義與發(fā)展?jié)摿ΓM織有針對性的專題研究，積極探索和總結(jié)其基本規(guī)律，特別是研究如何鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)加強商業(yè)模式創(chuàng)新的相關(guān)政策，通過發(fā)揮商業(yè)模式創(chuàng)新倍增效應(yīng)促進(jìn)我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。
（二）兩化融合打造商業(yè)模式創(chuàng)新的支撐平臺
工業(yè)化和信息化的深度融合是我國實現(xiàn)新型工業(yè)化的重要戰(zhàn)略，實施兩化融合戰(zhàn)略不僅加速我國信息技術(shù)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的深度應(yīng)用，也是我國推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要契機。要通過加強信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新，大力發(fā)展協(xié)同設(shè)計、協(xié)同制造、協(xié)同服務(wù)，在推進(jìn)兩化深度融合的同時打造產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、內(nèi)容提供商和應(yīng)用開發(fā)商的價值共贏體系，通過信息系統(tǒng)集成應(yīng)用實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。
（三）通過激勵政策加大商業(yè)模式創(chuàng)新支持力度
當(dāng)前，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為一種重要的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新形態(tài)，應(yīng)提升與知識創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新同等重要地位。要通過已有各項鼓勵支持技術(shù)創(chuàng)新的政策，積極引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)廣泛開展商業(yè)模式創(chuàng)新，不斷加大創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略實施力度。例如，針對重大、關(guān)鍵、示范性的商業(yè)模式創(chuàng)新要提供適當(dāng)?shù)呢敹愓咧С郑辉谝延兄С旨夹g(shù)創(chuàng)新的專項資金當(dāng)中，切塊用于鼓勵商業(yè)模式創(chuàng)新；研究適時設(shè)立支持商業(yè)模式創(chuàng)新的專項資金（基金）；商業(yè)模式創(chuàng)新可作為高科技企業(yè)或技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)的重要指標(biāo)，享受相應(yīng)優(yōu)惠政策等。
（四）完善符合商業(yè)模式創(chuàng)新特點的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)
關(guān)鍵詞：營銷策略；商業(yè)模式 ；長尾理論；挑戰(zhàn)
截至2011年1月奇虎360安全衛(wèi)士活躍用戶超過3億、360殺毒活躍用戶超過2.4億，2011年3月30日奇虎360公司正式在美國紐交所掛牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估計已經(jīng)超過了40億美元。[ 資料來源：baike.省略/view/288073.htm]從2005年9月奇虎360公司開始創(chuàng)立，到目前也就短短的五年多時間，但卻取得了如此大的成績，這些成績無遺令同行業(yè)大跌眼鏡。這樣的成績也使其他的互聯(lián)網(wǎng)殺毒軟件企業(yè)開始求新求變，繼奇虎360公司實行“免費”的營銷策略后，以瑞星為代表的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)殺毒軟件企業(yè)不得不開始面對挑戰(zhàn)實行“免費”的營銷策略。奇虎360公司到底采用了何種商業(yè)模式，使得公司取得了如此巨大的發(fā)展成為了很多企業(yè)和很多人思考的問題。
一、如何理解互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品營銷的新商業(yè)模式
（一）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品營銷的新商業(yè)模式
奇虎360公司所實行的營銷產(chǎn)品“免費”的策略，其實并不是奇虎360公司的首創(chuàng)。在奇虎360公司實行產(chǎn)品“免費”營銷策略之前，已經(jīng)有多家企業(yè)實行了產(chǎn)品“免費”營銷策略，而且這些企業(yè)都取得了巨大的成功，比如:騰訊、淘寶等等。從這一點上來看，也堅定了奇虎360公司做殺毒軟件“永久免費”的決心。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品營銷的新的商業(yè)模式，是基于互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)這一基礎(chǔ)平臺，通過向互聯(lián)網(wǎng)用戶提供免費的產(chǎn)品，在用戶對于免費產(chǎn)品的價值認(rèn)同后，形成對產(chǎn)品的忠誠度及對企業(yè)的認(rèn)同和忠誠，在此過程也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象的過程，進(jìn)一步使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的用戶變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的客戶，最終使客戶購買企業(yè)的其他產(chǎn)品或者增值服務(wù)實現(xiàn)盈利。當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也可能在贏得用戶和客戶的認(rèn)同之后，采用廣告模式或者交叉補貼模式獲得盈利。下面我們對這一新的商業(yè)模式做一簡單的分析。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以提供免費產(chǎn)品的目的是為了贏得更多的用戶，用戶通過使用企業(yè)提供的免費產(chǎn)品，會對產(chǎn)品做一個評價，如果普遍的評價都較好，就會形成對產(chǎn)品的認(rèn)同、對企業(yè)的認(rèn)同，然后就會促使小部分的用戶變?yōu)榭蛻簦捎谟脩舻幕鶖?shù)很大，所以雖然只是小部分的客戶仍然有很大的基數(shù)，這部分客戶會選擇購買企業(yè)的其他增值服務(wù)，這樣企業(yè)也達(dá)到了盈利的目的，企業(yè)就會不斷改進(jìn)產(chǎn)品，形成新一輪的循環(huán)。這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品營銷新商業(yè)的基本模式。
（二）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品營銷新商業(yè)模式的盈利模式
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新商業(yè)模式的盈利模式其理論基礎(chǔ)就是長尾理論。長尾理論是由美國人克里斯?安德森在網(wǎng)絡(luò)的興起提出的。其理論認(rèn)為：當(dāng)商品各個環(huán)節(jié)足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場份額，可以和主流產(chǎn)品的市場份額相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.長尾理論[M].北京：中信出版社，2009（4）]長尾理論認(rèn)為產(chǎn)品的數(shù)量（收益）分為兩部分，一部分是主體區(qū)域、一部分是長尾區(qū)域，傳統(tǒng)企業(yè)和個人關(guān)注主體區(qū)域，認(rèn)為主體區(qū)域才是企業(yè)盈利的部分，而很少關(guān)注長尾區(qū)域；而按照長尾理論模式，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)該是關(guān)注長尾的區(qū)域，因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日漸成熟，其產(chǎn)品成本也特別低廉，并且擁有極多的消費群體，因此互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)符合其理論，其產(chǎn)生的效益甚至可以超過主流產(chǎn)品的數(shù)量（收益），這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)新商業(yè)模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于這理論，大膽進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略改革，從企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度和戰(zhàn)略高度使用產(chǎn)品“免費”的營銷模式，目的也不是為在殺毒軟件本身獲益，而是為獲得主流產(chǎn)品外的其他增值服務(wù)效益。
二、新的商業(yè)模式作為企業(yè)戰(zhàn)略需要注意的問題和面臨的挑戰(zhàn)
（一）新的商業(yè)模式作為企業(yè)戰(zhàn)略需要注意的問題
1、企業(yè)戰(zhàn)略的相對性
奇虎360公司所開啟的新的商業(yè)模式，雖然既有長尾理論作為其理論基礎(chǔ)，也有像騰訊、淘寶等成功實踐經(jīng)驗。但是企業(yè)的戰(zhàn)略具有相對性的特點，當(dāng)真正運用這一模式并且作為企業(yè)的根本戰(zhàn)略時，在戰(zhàn)略實施時，可能面臨的實際情況并非和預(yù)想的一樣，現(xiàn)在似乎正確的戰(zhàn)略，到實際的實施過程中就不一定全部正確。奇虎360公司是否能夠一步一個腳印，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在不偏離新的商業(yè)模式下的企業(yè)戰(zhàn)略得到貫徹，并且獲得企業(yè)的預(yù)期成果。
2、企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險性
奇虎360公司選擇了新的商業(yè)模式那也就必須面對所帶來的風(fēng)險。市場的導(dǎo)向在很大程度上決定了這種新的商業(yè)模式能否長久，雖然目前用戶、客戶對于這種經(jīng)營模式相當(dāng)滿意，但是市場的可變性特別大，奇虎360公司必須適應(yīng)市場的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。奇虎360公司所實施的企業(yè)戰(zhàn)略，還必須考慮來自競爭對手、企業(yè)成本、創(chuàng)新導(dǎo)向這三個方面的問題。競爭對手也可以對其戰(zhàn)略進(jìn)行模仿或者實施新的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行競爭，而更為重要的是奇虎360公司所采用的這種新的商業(yè)模式并為真正的實現(xiàn)盈利，如果企業(yè)長期不盈利，企業(yè)不可能實施這種企業(yè)戰(zhàn)略，最終結(jié)果可想而知，另外企業(yè)也應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新方能在這一行業(yè)保持技術(shù)的競爭力。
3、企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性
企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性對于企業(yè)發(fā)展有著特別重要作用。奇虎360公司以殺毒產(chǎn)品“永久免費”為企業(yè)營銷的策略這一新的商業(yè)模式，是否能夠適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性。未來的環(huán)境并不能完全預(yù)測，現(xiàn)在就開始以“完全免費”為口號，如果企業(yè)一旦遇到發(fā)展問題，出現(xiàn)不盈利，再改變?yōu)椤笆召M”產(chǎn)品，可能就會一敗涂地，因為這時用戶和客戶會覺得企業(yè)的不夠誠信，對于他們進(jìn)行了欺騙，到時可能要挽回用戶就難上加難。奇虎360公司考慮了公司的發(fā)展長遠(yuǎn)性，但似乎又忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性。
（二）新的商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)
1、來自競爭對手的挑戰(zhàn)
奇虎360公司采用這種新的商業(yè)模式，雖然是對傳統(tǒng)模式的一種顛覆性改變，但由于現(xiàn)在傳統(tǒng)的“收費”的商業(yè)模式還是占據(jù)著主要地位，新的模式在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)模式時候，必然會遭到空前的反對，在各自的利益下，雙方如果一旦較真，必然導(dǎo)致雙方兩敗俱傷。好消息是瑞星等一些傳統(tǒng)殺毒軟件也開始實行“免費”的營銷策略，這看上去無遺是對新商業(yè)模式的“支持”。但還是有一大批傳統(tǒng)企業(yè)并不愿意實行這種模式，而且以瑞星為代表的這些企業(yè)也是處于無賴之舉，并非心甘情愿。如何應(yīng)對這些強勁的對手，當(dāng)然一方面可以通過法律加強保護(hù)，但更應(yīng)該的是贏得用戶的心，只有贏得了潛在的消費者方能獲得最終的勝利。
2、來自本身技術(shù)的挑戰(zhàn)
奇虎360公司以“免費”這種全新的商業(yè)模式。一方面，奇虎360公司是一個新興的企業(yè)在技術(shù)上本身就相比其他傳統(tǒng)老牌企業(yè)存在差距；另一方面，“免費”的隱患是不能進(jìn)行殺毒，其實奇虎360公司本來也是想通過提供用戶簡單的保護(hù)，如果想對電腦進(jìn)行更好的保護(hù)就需要購買其相關(guān)服務(wù)，這也是其盈利的重要一個方面，如果只能提供最初級的、最簡單的電腦保護(hù)，那消費者或者用戶可能會更愿意選擇更為專業(yè)的殺毒軟件。而如果奇虎360公司直接提供更為高級的產(chǎn)品無遺會進(jìn)一步增加企業(yè)成本，那企業(yè)發(fā)展也會存在瓶頸。
不過，10月12日，移動醫(yī)療公司掌上糖醫(yī)在業(yè)內(nèi)激起了一陣波瀾，它宣布獲得了IDG領(lǐng)投的1500萬美元A輪融資。之前，掌上糖醫(yī)獲得了平安創(chuàng)投及經(jīng)緯投資300萬美元的天使輪投資。另有消息稱，還有一家神秘公司參與了此次跟投。掌上糖醫(yī)究竟有何過人之處？
創(chuàng)業(yè)一年，黑馬會會員、掌上糖醫(yī)創(chuàng)始人匡明體形小了一圈。一年前闖入這個領(lǐng)域時，這位劍橋大學(xué)畢業(yè)生、前Intel工程師、強生亞太市場年度銷售冠軍，設(shè)想著憑借自己的背景及對產(chǎn)業(yè)的理解，可以輕易打下一塊地盤，但是他很快發(fā)現(xiàn)自己錯了。這一年里，他不斷地自己，不斷地尋求新的解決方案。
“我們開始想得很簡單，認(rèn)為病人的需求是這個，但通過用戶一對一的訪談，發(fā)現(xiàn)他們的需求是另一個，比如他們對醫(yī)生不那么看重，但對營養(yǎng)、社交的需求更強烈……”匡明說。
沿著調(diào)研來的需求，匡明開始做產(chǎn)品，從硬件設(shè)計到軟件服務(wù)，然而這一切的努力并不能帶來期待中的顯著效果，比如用戶的活躍度依然不高，各種困惑不時襲來，最終匡明總結(jié)為：“所有的慢病管理之所以難做，是因為有需求，但沒有剛需，不像腫瘤。”
他決定幫用戶創(chuàng)造剛需，將慢病管理與保險相結(jié)合。在美國，這已有成功的先例，如WellDoc和Glooko。匡明學(xué)習(xí)了兩家公司的做法，同時又改善了兩家公司原有體驗的不足。比如，針對welldoc的血糖數(shù)據(jù)需要手動輸入，Glooko的插件售價較高，兩家公司的線下服務(wù)較少等問題，“糖+硬件”與掌上糖醫(yī)軟件相配合，不僅提供了更便捷的數(shù)據(jù)采集方法、更便宜的硬件價格，還提供了多樣化的線下服務(wù)活動。相較產(chǎn)品層面，嘗試這一模式的真正困難在于中國的醫(yī)療支付體系不同于美國。
中國的商業(yè)醫(yī)保里，慢病管理才剛起步。去年新的保險政策開始鼓勵個人用醫(yī)保卡的余額購買健康保險。在匡明看來，這是一個很好的信號，中國的支付體系會向美國學(xué)習(xí)借鑒，這也給了他走這條路的勇氣。
在匡明看來，國家每年為糖尿病及相關(guān)并發(fā)癥支付的費用達(dá)到了近2000億元，占到基本醫(yī)保總額的20%，未來國家基本醫(yī)保肯定要減負(fù)，但不可能甩包袱，這其中肯定會有商業(yè)保險參與其中。所以盡管目前還沒有成熟的模式及險種，匡明愿意作為探索者與其投資方共同推動與平安保險推出相關(guān)新險種。
“本輪融資后，掌上糖醫(yī)將與保險合作伙伴深度合作，搭建一站式的糖尿病院外監(jiān)測、管理、服務(wù)和保障平臺。”匡明說。
目前，國內(nèi)移動醫(yī)療公司大多沒有商業(yè)模式，主要依靠VC的資金生存。在已經(jīng)嘗試的商業(yè)模式上，除軟硬件相結(jié)合，硬件產(chǎn)品帶來部分收入外，最主要的還是服務(wù)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈上的大公司。由于藥企是這個產(chǎn)業(yè)鏈里真正賺錢的大公司，所以已有的一些商業(yè)模式探索主要是為藥廠服務(wù)，包括調(diào)研咨詢、Emarketing等。但是匡明認(rèn)為，這些模式只能是中間形態(tài)，不是真正的商業(yè)模式，無法支撐一家十億美元或百億美元的大公司。
