時間：2023-08-31 16:07:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理的措施和辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建筑工程 分包管理
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。
一、建筑工程分包管理理論的概述
1、建筑工程分包的概念
工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。
2、建筑工程分包管理的特點
總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。
二、加強建筑工程分包管理的必要性
1、是促進建筑業走向專業化的必然要求
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
三、建筑工程分包管理的現狀
1、對分包合同的管理不完善
合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
2、分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。
四、加強建筑工程分包管理的措施
1、建立健全的管理體系
良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。
2、加強工程分包合同的管理
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。
3、 加強過程管控，強化施工管理
分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。
4、建立一支優秀的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。
結束語
總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。
參考文獻：
[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.
關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系
我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。
一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。
二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
三、建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望
1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
關鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
（二）建筑企業的專業化趨勢
1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。
國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。
二、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。
1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
當前，國際經濟形勢復雜，國內經濟面臨轉型發展，建筑業市場更是競爭激烈，建筑施工企業面臨眾多困難和挑戰。項目成本控制和創利能力是建筑施工企業綜合實力的體現，也是企業生存發展的永恒主題。近年來，一些建筑施工企業的產值規模不斷擴大，但項目的成本控制和創利能力卻仍比較薄弱，影響了企業的發展。面對錯綜復雜的經濟形勢，建筑施工企業應高度重視、積極應對。在新形勢下，探索進一步提高項目成本控制和創利能力，防范項目成本風險，為企業持續發展保駕護航，值得認真研究和思考。
一、提升服務品牌，是實現項目效益最大化的有效途徑
隨著建筑業市場競爭日趨激烈，以客戶為中心的經營理念已被越來越多的施工企業所接受。當前，施工企業與業主已不再是簡單的建筑產品的提供關系，業主關注的不僅僅是簡單的建筑產品，而且還十分重視施工企業工程建設過程中的服務質量。樹立服務業主理念，建立與業主良好的協作關系，提升施工企業對業主的價值，是實現項目利益最大化的有效途徑。
1、服務是總承包管理的優勢
實行項目管理20余年來，施工企業最大的變化是管理理念的變化。樹立全方位總承包管理理念，踐行總承包管理，對建筑施工企業的服務品牌具有十分重要的作用。
服務業主，首先要樹立全方位總承包管理理念。將所有的甲供、獨立分包，無論合同和現實的界面如何劃分，所有的分包都必須納入到總承包管理范疇和總承包管理軌道。既保證業主對分包的選擇權，又有利于在一個龐大而復雜的施工現場上，形成以總承包為中心的指揮協調系統。其次，增強總包負總責的意識。正確處理總承包與專業分包和獨立分包的關系，是服務業主比較有挑戰性的問題。當今建筑市場，這些分包往往由業主指定，總承包對沒有合同關系的獨立分包，或者有合同關系但由于業主直接付款，缺乏足夠制約條件的指定分包，如何進行有效管理存在一定難度。基于合同限制，總包不是萬能的。但總包與業主、監理有共同的目標訴求，可以利用業主、監理和社會相關管理部門的力量，發揮以總承包為中心的指揮協調系統作用，加大對分包的管理力度，防范可能發生的不穩定風險。再次，全面提高總承包管理水平。總承包管理的精髓不僅僅是管理，更重要的是服務。服務業主是總承包的基本出發點，切實履行總承包管理職責，全面提升總包服務能力，才能真正體現總承包的管理優勢。
當前，業主對建筑施工企業有了更多的選擇余地，對體現總承包管理的服務意識和服務能力提出了更高要求。服務是企業的品牌和信譽，也是企業市場競爭力的重要組成部分。總承包管理要從業主的需求出發，找準服務業主和工程建設的結合點，建立相互支持、相互配合的協作關系，贏得業主的尊重與肯定，為今后的繼續合作和項目效益最大化，奠定良好的基礎。
2、善于換位思考，實現協作共贏
換位思考是站在對方角度考慮問題的一種思維方法。服務業主，既要有服務意識，又要有正確的溝通交流方法，才能起到事半功倍的效果。善于換位思考，就是要為業主著想。對工程建設過程中可能碰到的困難充分預計，事先與業主溝通，為業主出主意、想辦法。目前通常情況下，建設單位業主沒有項目建設的實踐，缺乏相關經驗。總承包要利用技術、管理和一定的社會資源優勢，結合工程建設和業主管理班子的實際情況，從工程實際出發，從業主需求出發，為業主排憂解難。以換位思考、誠信服務取得業主的支持和尊重，增加業主的信任度。
搞工程建設，業主、監理、總包和分包是一個多方合作的團隊。雖然各方的角度不同、利益不一致，在工程建設過程中，肯定會有一些分歧和矛盾。但由于各方的總目標一致，解決分歧和矛盾就有了基礎。樹立服務業主理念，善于換位思考，關鍵要有大局意識。總包在服務業主的同時，要積極做好對設計、監理和分包的服務配合工作。參與分包管理，加大對分包管理力度，從某種角度也是適應業主的訴求，為業主提供優質服務的資源保障。著力加強項目管理班子的服務意識，努力提升服務能力，增強服務本領，是形勢發展的需要，也是企業做強做大的需要。建筑施工企業一定要認清形勢，擺正位置，把服務理念真正貫徹到項目的各項管理工作上，推進工程建設，實現協作共贏。
二、項目成本的前期策劃，是加強項目成本控制，實現項目降本增效的重要前提
建筑工程的多樣性、復雜性決定了項目長期策劃的重要性。目前，一些工程項目發生虧損，有定單問題，也有管理問題。一個工程少則幾千萬，多則幾個億。工程周期長、涉及面廣，項目成本存在巨大風險。必須提前做好“功課”。從早、從細、從實抓好項目成本的前期策劃。項目成本策劃要有整體觀念和前瞻性思維，應該從招投標抓起。
1、投標要有前瞻性和靈活性
招投標關系到工程定單質量。定單質量好，項目成本壓力相對比較小。反之，項目成本壓力就比較大。在目前經濟形勢下，要得到一份比較理想的合同并非易事。投標方在力求中標的前提下，要認真做好投標前的各項準備工作。深入全面研究招投標文件，正確理解招投標文件精神；熟悉領會投標人須知，掌握業主的意圖和要求；詳細勘察施工現場，仔細審查設計圖紙 ；規避招標過程中，可能隱藏的風險和不確定因素。編制商務標一是要加強與業主聯系，關注業主需求；二是要了解建筑市場招投標最新動態，以及三大材、人工費單價、周轉材料、機械設備租賃的市場行情；三是要熟悉本企業同類工程平方米工料耗用信息，做到心中有數；四是要與有合作意向的專業分包聯系，提前鎖定相應工藝、工期和造價；五是要在投標中爭取有利于自己的不確定報價和條款。技術標內容涵蓋施工的方方面面。由于時間倉促、資料數據不全等原因，技術標編制存在一些不確定的因素，給以后施工措施和造價調整留出了適當變更余地。編制技術標，要把技術與經濟、前瞻性與靈活性有機結合起來，為拓展項目成本效益空間做好鋪墊，避免中標后出現被動局面。
2、高度重視工程總合同的洽談和簽訂
項目管理實質上是合同管理。工程總合同對項目經濟效益有舉足輕重的影響。工程總合同洽談的最大難點是受到前期招投標約束，既要按投標承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協商的原則進行明確、細化和補充。由于洽談合同的雙方角度不同，利益不一致，極大增加了工程總合同的談判難度。合同洽談前，施工單位應作好充分準備，制定相應的談判策略。預測、分析標書中項目成本風險源，力求在總合同中限制風險、化解風險；對施工過程中可能發生的索賠和反索賠的因素，以及免責條款的界定予以明確，盡量避免在總合同中出現不對等條款；對建設單位指定的分包項目，明確雙方的責任，規避今后可能會發生的風險；重點對總合同的主要經濟條款、工程造價計算方式、付款方式以及保證金的預留方式等事先確定，力求在合同洽談中取得主動；善于將建筑工程相關的法律、法規知識運用到合同洽談中，明確雙方職責和違約責任，爭取合理的合同條款，為項目成本效益打好基礎。項目管理有三大職責：代表企業履行總合同，對業主負責、對企業負責、對社會負責；提高項目效益，使工程利潤最大化；培養一支優秀團隊，出精品、出人才。項目管理過程是合同履行過程。合同每一條款都涉及到雙方的切身利益。項目經理不僅要具有建工程、創精品的本領，還要有學習合同、運用合同、規避風險、實現項目效益最大化的能力。增強項目管理班子的合同意識，提高項目合同管理水平，堅持把研究合同條款、化解效益風險作為項目合同管理工作的重中之重，以合同為主線，強化項目管理，提高項目經濟效益。
3、項目目標成本策劃要突出重點、把握關鍵
項目目標成本策劃是項目在管理職責權限內，對構成項目可控成本的多種復雜因素進行預測和計劃。項目目標成本策劃的主要內容包括：建立項目成本控制體系；按工程部位和成本項目進行成本拆分，并將成本控制目標和要求落實到成本控制的責任者身上；制訂項目成本核算和項目目標成本責任考核辦法。項目目標成本策劃要突出重點，把握關鍵，有嚴格的時間觀念。碰到特殊情況，可以分部位編制，但不能拖延時間，更不能為了應付而降低編制質量。重點把握對項目成本效益有重大影響的三個元素并在技術標基礎上優化。施工方案內容與工程實際結合，技術措施與成本效益結合，充分體現技術對成本效益的支撐作用。編排施工總進度計劃，在滿足總合同工期目標的前提下，盡量考慮降低吊機、人貨梯和外腳手等租賃費用的最佳工期；針對項目成本“出血點”，制訂針對性的成本管控措施。擴大“進水口”，把住項目成本“出水口”。
項目目標成本策劃過程，是一個統一思想認識的過程，也是一個制訂成本管理措施、落實成本管理責任的過程。實現項目目標成本，關鍵要抓好項目成本過程控制和項目管理崗位的成本責任到位。把項目成本管理的各項工作要求真正落到實處。
三、防范項目成本風險，是建筑企業提高經濟效益的第一要務
建筑業是面廣人多、流動分散、勞動強度大、工作環境艱苦的勞動密集型行業，也是與國家經濟形勢和經濟政策關聯度比較大的行業。在當前世界經濟普遍下滑，國內經濟增速變緩的形勢下，建筑施工企業面臨人工單價大幅上漲，勞動力紅利即將消失，建筑業招投標過度競爭、工程利潤空間受到嚴重擠壓的境遇。建筑企業充滿的不確定性，對項目成本效益意味著風險。項目是企業效益的源泉，只有有效防范項目成本風險，項目才能有盈利，企業經濟效益才有保障和提高。
1、發揮“三同步”成本過程控制作用
工程建設周期長和單一性特點，決定了項目成本控制的艱巨性和復雜性。成本核算和成本分析是項目成本控制的重要環節。其成本核算原則，施工形象進度、施工產值統計和實際成本“三同步”，對分析當月項目實際成本真實性，預測后期成本的變化趨勢和風險，制訂糾偏措施，控制下月施工任務的成本，具有項目成本過程控制和風險預控作用。項目部是項目成本控制中心，應堅持開展每月一次“三同步”活動。參加“三同步”會議，要事先準備好書面資料和詳細數據；對查出的問題，及時糾正；根據偏差原因，制定整改措施，以確保項目月度成本的準確性。項目成本風險是變化的、動態的。“三同步”活動要結合項目目標成本，加強對成本“出血點”措施落實情況的檢查，加大對管理崗位成本責任考核，分析新的成本風險和防范措施，提高“三同步”活動的有效性。
2、用系統全面觀念考量項目成本風險
近年來由于人工費上漲，人工費占建筑成本的20～25%。今后幾年，中國將面臨勞動力拐點，人工單價已步入上升通道。控制項目人工成本，前提要加強分包管理，關鍵從源頭上嚴格把關，提高分包隊伍的準入門檻。盡量選擇與項目有長期合作經歷，口碑、信譽較好的隊伍。雖然工程成本中人工費與材料費比例相差較大，但如果分包隊伍的管理力量和自控能力薄弱，不僅人工費有嚴重超支的隱患，而且還可能發生工期、質量、安全、維穩方面的次生成本和社會負面影響。用系統、全面的思維，考量項目成本風險，是項目成本控制、防范風險的重要原則。
3、創新成本管理的理念和方法
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
【關鍵詞】光伏工程，項目承包，管理，特點
中圖分類號： E271 文獻標識碼： A
一、前言
綠色節能環保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產業發展迅猛，光伏發電技術不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經成為必然趨勢。
二、 建筑工程中的光伏發電系統簡述
1、建筑工程中的光伏發電系統構成。 建筑工程所用的光伏發電系統有兩種方式，一種是太陽能轉換成熱能再轉換成電能，另一種是太陽能直接轉換成電能。
光能、熱能至電能轉換主要是通過太陽輻射產生熱能轉移成電發電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉換成熱能，使汽輪機運動產能電能。光能轉成熱能后再轉換成電能，類似與普通火力發電。但太陽能熱發電并不適合和建筑；太陽能直接轉換成電能則是利用光電效應，直接把光能轉化成為電能，這種直接轉移的設備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應作用而將太陽輻射直接轉化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉化電能進而產生電流。當把多個太陽能電池串、并聯后，就形成了在輸出功率的電池方陣。
2、建筑工程中的光伏發電系統分類。 獨立光伏發電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發電系統適合偏遠和無電地區應用，獨立光伏發電系統發電容易受到氣象、環境等影響，相對不夠穩定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。
并網光伏發電：并網光伏發電系統主要發電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉換為交流電后并入供電電網中。這個系統的組成主要是光伏陣列和光伏并網逆變電源，并網逆變電源負責將光伏陣列產生的電能轉換成與電網同頻同相的交流電，同時負責跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網功率。
建筑光伏發電系統使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現建筑節能，又能有效地緩解電網高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發電系統沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環保概念，可增加樓盤的綜合品質。
3、建筑工程中的光伏發電系統檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發電系統正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統。主要檢查設備外觀是否符合發生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發生松動，還要檢查溫度是否正常、環境能否保持干燥等，以增加設備的使用壽命；為使光伏系統正常運行，要設專職人員管理、檢查、維護系統，若有問題及時發現及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統的正常發電并且輸出功率最大；配電及并網系統的檢查和維護工作則是天天檢查系統運轉是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統運行效率，時刻保持最優發電狀態。、
三、光伏發電技術在建筑工程中的應用
光伏建筑一體化是光伏技術、建筑學和社會效應的統一體，已經成為了光伏應用的選擇。光伏建筑設計是一個綜合過程，把光伏建筑技術的能源意識和環保意識加到建筑學上，是一種最有希望的未來光伏技術市場，它像一座橋梁，把光伏技術應用從小規模新型產品過渡到大型發電中心技術。隨著光伏發電成本的降低，光伏技術和建筑學會很好地結合在一起，光伏建筑技術和整體光伏技術市場將會越來越大。
1、BIPV建筑一體化
太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應用太陽能發電的一種新概念：在建筑為維護結構外表面鋪設光伏陣列提供電力。可以說在眾多可再生能源發電技術中，光伏發電是最綠色最環保也是最值得期待的一項技術。
2、光伏與建筑相結合的形式
光伏與建筑的結合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統的結合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負載等裝置相連。建筑與光伏系統相結合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結合。
另一類是建筑與光伏組件相結合。建筑與光伏組件相結合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。
四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性
1、建筑市場逐步向完善的專業化分包體系發展
（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業的才是最好的，建筑行業的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。
（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。
（三）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2、建筑企業的專業化趨勢
（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（二）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
五、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高
對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。
3、分包商工期拖延
對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性
對策：在合同中要求分包商承擔直轄市配合義務，現場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
5、總包商逃避自身義務
對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
六、結束語
以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發展迅猛的時代，光伏發電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業都應該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經濟效益。
參考文獻：
[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現代裝飾?理論-2011年5期
[2]王世英 論建筑工程中的光伏發電技術 大觀周刊-2012年24期
關鍵詞：工程分包；分包商管理；簽訂合同；加強聯系
一項大工程建筑的完成，需要許多團隊的團結協作。工程建設包含了很多方面，有主題墻面構筑、水電、消防、門窗、欄桿等等。由于施工資質限制，同時考慮到充分利用市場資源的需要，工程總承包商會將工程分包給其他具有相關建筑經驗和掌握專業技術的承包商。
一、何為工程分包
工程分包主要指的是在建筑工程中，工程業主將工程承包給總承包商，而總承包商把工程分包給其他具有專業技術、技能的承包商，以此來降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。工程分包工作一般由總承包商負責，總承包商須對分包商的施工資質、業務技能等進行一定的審核、考核，并對各分包商的工程建造過程進行全方位監督和管理。[1]
二、工程分包的原因
1.市場對資源合理配置的要求
工程建筑建設過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如職工招聘、職工住宿和待遇問題、工程建筑材料問題、工程質量檢測問題等等。工程總承包商無法全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了工程建造時間。通過對工程分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。
2.工程總包商降低風險、實現利益最大化的要求
工程建造過程中要面對許多風險，總承包商一般無法面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致工程建造完成時間的延誤，甚至出現一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包商不擅長的工程領域，總承包商會把這些工程承包出去，提供給那些具有豐富經驗的施工團隊，既實現了這些團隊的技術利用，也降低了工程建造的風險。同時，由于工程建造直接涉及到總承包商的經濟利益，通過工程競標和分包，就能取得比較好的經濟利益，總承包商利益也就能同步實現了最大化。
3.施工資質和專業技術的要求
大型工程項目涉及到多個專業技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包商專業技術的合理利用，也是對總承包商統籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包商不可能擁有所有類型的工程建造人才，即使擁有所有類型的工程建造人才，總承包商內部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到工程的建設管理過程。另一方面，良好專業團隊的施工資質和專業技術都要求這些團隊既要獨立完成工程施工任務，又要和其他團隊保持協作關系，實現工程建造施工程序的合理化安排。
三、分包商管理的必要性和現狀
工程總承包商將項目工程分包給各分包商，這就要求總承包商要對分包商進行必要的管理，以確保工程保質保量的在合同工期內完成；工程分包可以降低工程建造風險，實現工程效益的最大化。
在對分包商的管理過程中，總承包商能夠對分包商形成一定的認識和了解，通過交流和溝通進而增進彼此之間的信任，為工程順利建設提供有力保障。分包管理有利于總承包商與分包商之間建立長期的合作關系，形成技術和管理之間的交流，促進彼此的改革和創新。
現階段，工程分包管理的現狀堪憂，工程分包市場管理混亂，弊端百出。比如，對總承包商來說，有一種非常常見的“甩砣子”問題。一些單位對分包項目或工序不做技術或經濟方面的周密研究分析，不科學合理地設計分包方案，甚至連分包合同都弄成“君子協議”，簡單地劃定一個分包范圍，“一砣子”甩出去萬事大吉，對后續施工生產組織與合同管理埋下了極大隱患。對分包商來說，同樣存在著忽視分包合同，越權管理或者逃避職責等問題；面對這些問題，總承包商無法統籌兼顧，對分包商無法實行全面有效地監督和管理；分包商難以履行承包責任，在材料購買和職工待遇方面存在嚴重漏洞。[2]面對而今這些工程施工領域分包管理的現狀，就要求施工單位必須加強工程分包管理的力度。
四、如何進行分包商管理
在工程建設過程中，分包商管理是一個十分棘手和復雜的問題，必須引起總承包商和工程業主的重視。
1.簽訂詳盡、完善的分包和同
分包管理涉及到多個方面的關系問題，包括業主、監理、總承包商以及分包商之間的關系，這也就使得工程分包問題變得復雜化。通過簽訂詳盡完善的分包合同，標示好各個單位的職責和權限，以此來合理調節工程建設的節奏，分配好工程各個項目的建設時間。工程合同的簽訂，要涉及到多個方面，在工期、材料消耗、質量水平等方面都要有詳盡的敘述，尤其不能忽視對工程質量測定水準的要求，這關系著工程建設的根本。
2.總承包商要平等對待各分包商，加強與分包商聯系
各個分包商之間的權力地位平等，不能因為其崗位和職責的不同而存在歧視心態，這樣無疑會對施工人員產生消極的影響。平等互利、合作共贏，是施工分包各當事人共同的目標與愿望，也是構建各方面正常關系、維護大局穩定的基本準則。總承包商在管理分包商時，要提高自身素質，不能對分包商擁有歧視心理。兩者之間雖存在著雇主與雇員的關系，但是分包商與總承包商之間關系的好壞，直接影響著工程建設的進度和質量的水平。對于各分包商，必須做到一視同仁。并且，總承包商要加強與分包商之間的聯系，做到隨時跟進工程進度，監督工程建設質量。
3.建立完善的工程應急機制
在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任務，總承包商要處理好與各分包商之間的財務、監督管理、質量檢測等關系，這就可能會導致財務不清、監督不力、工程質量不達標等問題。工程分包前，總承包商要對各分包商下定建立應急機制的任務，要求各分包商對各個問題都要有相應的應急機制，妥善處理好各項問題，使得問題能夠得到及時解決，不延誤工期。同時，應急機制的建立，要充分考慮到各個部門的職責和權限。此外，還要對各分包商進行財務和工作質量上的監督，盡量避免或減少問題的出現。
4.通過競標的方式來選擇分包商
通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高工程經濟效益的實現程度。在工程分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包商；競標的標準要注重工程質量方面，要選擇具有優秀經驗的團隊來完成分包任務；工程分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為工程建設提供前期保障。
5.加強對工程分包合同履行的監督，建立、健全分包管理法規
工程建設不只是建筑承包商之間的相互協作，一項工程的完成產生的影響是全方位的，它對于地區經濟發展和市場的資源配置都有著非常重要的影響和導向作用。一方面，業主和總承包商要對分包商的工程建設過程進行監督，對各個單位的分包職責進行監督，看其是否正確履行了分包合同。另一方面，政府部門也要建立、健全工程分包管理的相關法律法規，營造出良好的工程分包管理大環境，使得工程分包管理有據可循、有法可依，如果出現了工程延誤或者工程質量不達標的狀況，也能夠依法追究相關單位的責任。
結束語：
工程施工分包為大型工程的建設提供了一個非常良好的管理模式。在工程進行分包之后，市場資源得到良好的配置，各個專業技術團隊職責有了合理的分配。但不可忽視的一點就是在分包商管理問題上存在的一些漏洞，必須抓緊采取有效措施彌補這些漏洞，從而實現工程效益的最大化。
參考文獻：
1電網建設工程分包管理存在的安全問題
當前，電網建設工程分包管理主要存在以下幾個安全問題。(1)對分包單位或隊伍的安全資質審查不嚴格。一些單位受制于預算不足、工期緊張等現實壓力，忽視對分包單位資質能力的動態審查，導致違規轉包、層層分包、掛靠資質等現象普遍存在。存在很多招投標時申報的單位和中標后實際進場施工的單位根本不是同一家，有的甚至是無施工資質的包工隊以及層層轉包的現象。這些都給工程施工留下了嚴重的安全隱患。(2)分包隊伍在安全上投入偏少。一些分包單位為了節約開支不按規定設立安監人員，一些單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，存在老化、損壞的安全防護用品、安全工器具超期“帶病”使用的情況，導致施工人員在施工中容易受到傷害。(3)分包隊伍人員安全意識不足、技術素質較差。由于電網建設作業環境普遍艱苦，勞動強度大，尤其是線路工程，作業環境更是復雜、危險。一些工程分包隊伍，在招收勞務工時，片面強調身體素質，將能吃苦耐勞、服從安排等“硬件”要求作為第一條件，而對文化素質、技能水平等“軟件”要求反而不高。加之一些單位沒有對這類人員進行針對性的安全教育，作業人員不知者無畏，不懂危險、不懂避險，特別是一些施工負責人或者說是包工頭，不但不帶頭遵章守紀，反而帶頭蠻干、盲目冒險作業，導致傷亡事故屢有發生。(4)分包工程安全管理不到位。工程分包安全管理制度規定雖多，但執行不到位，許多規定被束之高閣、流于形式。發包單位以包代管，在安全管理上對分包單位關心較少，監督檢查不力，造成安全職責不明確，安全管理粗放，甚至連基本的安全要求、安全措施都得不到落實；習慣性違章無人制止，時有發生，安全隱患不能提前消除，事故風險仍如利劍高懸。總體來說，分包隊伍安全基礎薄弱，安全管理水平普遍較低，加之發包單位責任不落實、安全管控不到位，分包工程安全風險十分突出。這些問題已成為當前電網基建安全的潛在隱患，只有持續加強規范化管理，才能保障分包工程的安全。
2電網建設工程分包管理措施
2.1嚴把分包入口關
工程分包方式不合理，以勞務分包之名行專業分包之實，分包管理粗放，分包隊伍人員素質、管理能力、監督管控等方面嚴重不足，分包單位超能力承接工程現象突出，這些都可能導致安全事故的發生。為加強源頭治理，就必須嚴把入口關，建立健全分包管理制度，嚴格分包準入管理。(1)要認真進行分包商資質審查。分包商資質審查的重點在于分包商的施工技術能力、安全質量保障能力和同類工程業績。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理相關規定，所承接工程必須符合相應的專業承包資質。(2)要開展分包商安全能力評價，綜合評估分包商承接工程能力、安全施工能力。分包商安全能力評價是在公司分包商資信評價的基礎上，從資質管理、安全管理、質量管理、進度管理、人員管理、機具管理等方面對分包商承攬工程能力進行綜合評估。通過收集工程分包商的有關信息，評估其承接工程項目的能力，防止超能力承接工程。(3)要建立分包商清退機制。分包商清退機制是對違法、違規進行分包作業或管理水平差、人員素質低、不服從管理的分包商以及違法、違規的個人及時予以清退的制度和措施。分包商清退機制是通過建立“黑名單”記錄，實施安全“一票否決”。凡是安全管理不達標的，一律納入“黑名單”，嚴禁在各類工程項目中使用；同時加強對分包商的全過程動態管理，動態掌握分包商施工管理能力、作業人員技能水平、現場施工情況，及時發現、清退不合格的分包隊伍和個人。堅決清退“資質合格、實際能力不合格”的隊伍。
2.2強化分包安全管理
一些分包工程，安全管理工作粗放，關鍵崗位人員對自身專業領域的事故風險辨識能力嚴重不足，風險管控失責，安全管理效能低下，“人員到崗”與“責任到位”嚴重背離，現場風險因素“失察”、違章行為查處不力，導致事故防范“失責”。(1)要不折不扣執行《電力安全工作規程》(簡稱《安規》)。實踐和事故已經反復證明，確保電力生產人身安全，最有效、最直接的辦法就是嚴格執行《安規》，不能打半點折扣。對分包工程來說，必須采取有效手段，促使分包隊伍人員從內到外都能認同安全規程的重要性和嚴肅性，知行合一，無論從事什么工作都能嚴格執行《安規》，只有這樣，安全工作才能得以保證。(2)要加強施工作業現場安全管理。各項檢修、預試、施工等工作計劃安排，必須量力而行，保證在作業力量、管理能力可以控制的范圍之內。要從工作組織和管理制度上，堅決防止出現趕工期、拼設備、長期加班加點、疲勞作業現象。要按規定落實危險點分析預控、標準化作業要求，確保施工作業人員任務清楚、危險點清楚、作業程序方法清楚、安全保障措施清楚，嚴禁走過場。(3)要嚴抓反習慣性違章工作。“千里之堤，毀于蟻穴”，在實際工作中要防微杜漸，從小事抓起，及時糾正不安全行為，讓反習慣性違章成為硬約束，及時處理好不安全因素，將不安全事件和事故苗頭扼殺在萌芽狀態。
2.3充分發揮關鍵人員作用
俗話說“火車跑得快，全靠車頭帶”。現場工作負責人或者班組長作為關鍵核心人員，是現場安全的第一責任人，是安全工作基礎的基礎，工作負責人的表現直接關系到全局的安全。具體到分包隊伍來說，負責人通常也是領頭人，其與作業人員有可能既是工友又是同鄉的關系，往往在分包隊伍中有很高威信。如果領頭人能發揮正面積極作用，安全就會多一分保障；如果領頭人起到負面消極作用，發生事故的機率會大大增加。國家電網公司通報的多起分包工程事故案例，就是由于負責人違章指揮，農民工兄弟冒險蠻干而發生的悲劇。因此要重點抓好關鍵人員特別是領頭人的管理，工作負責人必須熟習安全規程，掌握必要的技術知識，提高責任心、原則性、工作能力，具備一定的指揮能力；同時要以身作則，大膽管理，引導員工加強學習，增強員工的自我防護能力，并帶頭遵章守紀，帶領作業人員都成為安全明白人，才能做到事事安全。
2.4加強安全教育培訓和懲戒力度
安全教育培訓能點石成金，是提高人員安全意識和技術水平的重要途徑，是保障分包工程安全的治本之策。以人為本，絕不應是一句空話。對分包隊伍人員的安全教育要注意層次性、針對性，要針對分包人員文化程度、技能水平各異的復雜情況，因地制宜、因材施教。要根據每個作業人員具體從事的工作來確定教育、培訓的內容，內容不在于多，但要實用，重點灌輸生命安全意識，使每個人都能真正掌握必須具備的安全知識，真正做到達不到要求者不得上崗。同時要發揮經濟處罰的指揮棒作用，制定并執行比如不戴安全帽進入現場一次罰款多少錢，將罰款用于獎勵安全表現優秀的人員等既通俗易懂又能被普遍接受的政策、辦法，引導和督促分包隊伍人員遵章守紀。
3結束語
近年來，電力安全生產雖然逐漸步入良性循環軌道，工程建設安全管理也日趨規范，但在工程分包工作中還存在著這樣那樣的問題，安全事故也時有發生。對每一位電網建設工程從業者來說，對待安全工作必須常存敬畏之心、戒懼之心，要勇于正視問題、解決問題，通過對癥施治、查漏補缺、持續改進，為電力工程建設安全保駕護航。
作者:童慶剛 單位:國網四川省電力公司
公司組織開展的“項目管理提升”活動第一階段現已經結束，在此期間，柬埔寨貢布港項目經理部認真貫徹落實公司“項目管理提升”活動精神，圍繞本次管理提升活動的目標“強基固本、標本兼治、降本增效、提質創譽”，制訂了“管理提升活動”實施方案，積極動員項目部領導班子和全體員工，并分為動員啟動學習提高和自我診斷找準問題兩個活動環節，開展、落實各項工作。在活動開展以來，對健全項目部的管理制度、提升管控能力等各個方面都起到了積極推動作用，現對柬埔寨貢布港項目經理部實施“項目管理提升”活動中取得的成效和工作難點匯報如下。
一、啟動學習提高環節的開展及成效：
針對此次“項目管理提升”活動，柬埔寨貢布港項目經理部成立了活動領導小組，該小組專門負責對“項目管理提升”活動工作進行組織、領導和檢查指導。按活動計劃在5月31日前，項目部在每周二、四、六組織召開項目管理活動經驗交流會，讓所有員工都參與到本次活動上來，通過交流學習，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
通過對“項目管理提升”活動目標、活動內容的學習和管理經驗的交流，項目部深刻的認識到本次活動的重要性、科學性和指導性，在項目施工期間，項目部應該及時健全項目的管理制度，以成文的規章制度來規范日常工作流程和工作標準，促使各項工作能夠按期、按時、高效、統一的完成，為項目管理的標準化、制度化、規范化奠定基礎。
活動至5 月底，項目部已完成對前期各項管理辦法及制度的更新、補充及修訂的各項工作。針對柬埔寨貢布港項目，成立了適應本工程管理的項目管理機構，項目部領導班子明確了各自的分工，各職能管理部門對前期制定的人力資源管理辦法、質量管理辦法、技術管理辦法、安全管理辦法、財務管理辦法等，按本次活動要求進行評審、修改、補充，并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。
通過各部門組織員工對管理辦法的學習，使得各個崗位人員的業務能力和管理水平得到明顯提升。
二、自我診斷找準問題環節：
對項目部制定的各項管理辦法在具體執行過程中，存在的問題，領導小組經常檢查指導，逐項落實整改，本項目具體難點及整改情況如下：
1、項目經營和合同履約：
項目部要求提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作；對已干未結項目逐項進行全面清理，認真分析原因，安排專人負責；應收款防欠、清欠和催收工作，做好應收款和債權的源頭控制，分季度制定可執行、可操作的清收清欠計劃。
2、工程分包管理：項目部要求對照檢查和發現本單位分包管理的薄弱環節，重點是對簽約分包商入庫率、分包指導價編制、市場競爭方式選擇分包商、重視農民工工資發放和分包合同履約管理、分包過程控制和評價考核、工程款的結算和支付。
管理現狀：項目部嚴格按業主給定的分包單價進行分包，分包商選用時優先考慮使用集團公司分包商庫里面的隊伍。項目部制定了分包隊對農民工工資發放管理和監督的管理辦法，要求每月按期發放，并全程跟蹤落實，對工資單進行留底備案，嚴格按規定程序辦理結算手續和付款程序。
三、加強組織領導，夯實管理提升活動基礎：
根據海外分公司下發的《“項目管理提升”活動工作方案》，成立了以項目部領導班子為組長，部門負責人為成員的活動領導小組，執行小組下設了管理提升辦公室，全員參與，貫徹落實活動目標和內容，制定切實可行的實施方案。
緊緊圍繞“項目管理提升”活動的指導思想和活動目標，結合經營部實際情況，進一步完善部門各項管理制度及辦法，全面建立健全、補充完善了部門規章制度管理體系并嚴格執行，切實做到有章可循，形成用制度管人、靠制度辦事的良好工作機制。全面調動員工的積極性和工作熱情，落實職責、分清責任，進一步明確了工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準，使每項工作都有章可循、有據可依。努力實現“規章制度標準化，業務流程科學化，管理服務精細化”，提高項目部管理水平。推動項目部工作再上新臺階。
四、扎實開展各項工作，健全管理制度
自活動開展以來，項目部全體人員嚴格堅持“以合同條件為基礎、以施工組織優化為重點、以實現合同良好履約和取得最佳經濟效益為最終目標”的原則，制定了切實可行的總體生產經營目標、施工組織方案、提高整體項目管控水平，為創造良好的經濟效益奠定了基礎。
在降低經營風險方面：一是提高項目合同管理、結算管理和索賠管理水平，增強合同風險意識，及時辦理工程款進度結算、認真做好工程變更的取證、索賠和結算工作。二是對正在施工的工程項目，加強工程量統計工作，安排專人負責，防止對上工程量漏報、對下超結的現象，有效降低經營管理風險。
在提高責任意識方面：一方面檢查和發現項目部在分包管理中的薄弱環節，對新引進的分包隊伍，嚴格審查施工資質，以保證進場后能夠按項目部施工進度要求完成所承擔的施工任務，有效降低施工管理過程中的風險。
在提高降本增效能力方面：一是根據項目施工現狀，提前制定完善的管理制度、嚴格落實項目成本分析，對虧損項目認真分析，查找虧損原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目標成本計劃，控制成本。三是提高資源利用效率。四是建立經營成果與員工收入掛鉤，切實增強職工的成本意識。
五、加強隊伍建設，努力提高管理水平
加強學習培訓，在注重學習內容、學習效果和培養學習典型上下功夫，在部門內部積極向各科室員工宣傳“管理提升活動”的相應內容及要求，讓全體員工從思想上、行動上保持統一的認識。
六、存在問題及下一步工作打算
一、立足總承包管理模式，提高服務意識。
1.設計一部分，招標一部分，施工一部分，使設計、招標、施工三個環節有序銜接，以利于業主方及早啟動項目，大大縮短項目的建設周期。
2.及早切入設計環節，利用施工方經驗豐富的優勢，配合業主方實現建設意圖，及時為設計提出可行性建議，達到減少設計修改，降低成本的目標。
3.分包對象區分管理，全面管理自有專業分包方，協調管理業主方指定分包方，配合甲方管理協調政府職能部門分包單位（如消防，供水，供電等）。
4.以業主的利益為重，公正對待每個參建單位，在科學的基礎上將所有分包方納入統一管理體系，才能保證整個工程的順利實施。
二、履行總包職責，落實目標管理
1.工程項目計劃管理。
項目的進度計劃必須涵蓋設計、建造、采購、安裝、試運行、移交等全部內容，按時間段制定合理的各級計劃并逐級展開。
總包方選用或業主指定的分包方應根據分包合同和施工大綱的要求，提供確保工期進度的具體執行計劃，并經總包方的審批同意付諸實施。執行計劃一旦被批準，一般無特殊原因不作改變，并作為以后索賠的依據。通過對分包方執行的審核批準，使施工總進度計劃在各個專業系統領域內得到縱向的分解和落實。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后續單項工程施工受阻的，分包方必須承擔由此而產生的損失，同時總包方有權保留對分包方的工期索賠權。
2.工程項目的質量管理
總包方材料對分包方的材料監督職責：總包方收到分包方的進場報告后，在3天內總包方會同監理對進場材料設備進行全面的驗證和檢驗，拒收與規定要求不符的材料設備，同時對相關的分包方予以警告。
總承包方有對各分包方進行成品保護的義務，一旦發生意外事件致成品損壞，特別注意的一是保護好現場，留好第一手資料；二是及時向保險公司報驗；以將損失降至最底。對分包方已完成并形成系統功能的產品，經總包方驗收后，即組織人力、物力和相應的技術手段進行產品保護，直至形成最終產品交付業主使用為止。
3.深化設計管理
a.在出深化圖之前，繪制三維綜合管線圖，以指導各分包方的深化圖設計，減少分包系統管線走向、留孔預埋間的矛盾。
b.專業主管工程師定期召開專題協調會，逐條逐項解決工程中發生的問題和難點，并及時更改差錯。
c.主管工程師經常對分包方進行對口檢查，尤其是機電工種，其管線錯綜復雜，必須對照綜合管線圖仔細核查。
d.專業工程師之間互通信息，密切配合，發現問題快速解決，以減少工程損失，加快施工進度。
4.工程項目的安全管理
首先，總承包方需要確定工程項目的安全管理目標，在此基礎上制定相應的安全保證措施，將安全管理理念貫穿于整個工程項目施工過程中，強化分包安全事故連帶責任意識，并督促檢查各分包方的安全管理工作。
其次，作為總承包方，應組建以項目經理為現場安全保證體系第一責任人的安全生產領導小組，安全生產領導小組應包含各分包方的現場負責人。
再次，安全控制通過項目前期的安全準備和投入與施工過程中的安全隱患控制來實現，即對施工過程中可能影響安全生產的因素進行控制，確保施工生產按安全生產的規章制度，操作規程和程序要求進行。
5.工程項目的投資控制和管理
a.合同管理。
建立完整的合同管理體系，總包方依照合同管理體系對所有分包方進行管理，并嚴格執行合同條款，重點落實業主項目實施意愿。
b.資金管理。
總承包方按照進度計劃編制資金流量計劃是總承包方資金管理的首要工作，是總承包方協助業主進行資金管理的有效控制手段。綜合資金流量計劃的管理和實施由總承包方項目經理領導，由分包方務經理具體操作，總承包方據此形成工程綜合流量計劃，將有關計劃文件上報業主。分包方參與工程施工是一個貫串總承包工程管理階段的全面過程，分包方根據進度調整工程資金流量計劃；在此基礎上總承包方再調整其綜合資金流量計劃。
c.成本管理。
通過建立成本管理計劃和確定目標成本的辦法，在實施過程中將綜合管理手段細化，明確責任，落實到施工管理的各個環節。通過搜集和整理資料確定目標成本編制成本計劃草案綜合平衡，編制正式的成本目標計劃。以開源與節流相結合的原則、全面控制的原則、中間控制的原則、目標管理的原則、節約的原則、責權利相結合的原則對施工項目成本進行控制。
d.造價管理
關鍵詞：建筑施工企業；農民工；勞務分包；管理；思考
Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.
Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking
中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、勞務分包管理困境成因分析
（一）政策與社會環境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規和管理辦法，這些法規政策表現為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業是否處在合法的角度，一旦發生，施工企業必然受到嚴厲處罰，這對施工企業經營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業還有來自社會環境的壓力。這主要是施工企業為了拿到工程，不得已與開發商（業主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。
（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業農民工出現嚴重不足，相對于其他行業，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環境和生活環境等因素，用工顯然沒有優勢。加之具有熟練技術和經驗豐富的工人出現斷層，優秀農民工更是數量不足。由于開發商（業主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現象使企業在選擇勞務隊伍時出現了“饑不擇食”。
（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發展，施工企業承攬的工程量迅速增加，但企業的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業比較普遍的現象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。
（四）資金統籌不易協調。建筑業資金投入巨大，對現金流要求高。往往工程越大，向開發商（業主）交納的保證金也越高。企業的現金流主要依靠工程進度款，如果開發商（業主）資金周轉困難，那么施工企業墊資會越多。即使開發商（業主）很有實力，為了規避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業統籌資金協調，現金流極易出現斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發放。
二、勞務分包管理中存在的問題
（一）勞務分包隊伍選擇不規范。長期以來，施工企業對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現不服從統一調度，項目管理較被動。特別是開發商（業主）推薦的勞務隊伍，施工企業缺乏對其有效的控制。這些隊伍協調難度大，工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規范而曝露出的問題不斷增多。
（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數。
（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業職工與一線工人之間管理跨度過大，執行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業本身就存在資金周轉困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業對勞務分包的協調更加困難，同時對后期的結算也十分不利。
三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策
（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業在承接一項工程前，首先要根據工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素，選擇數家勞務分包企業參加投標，重點把好資質審核關，保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質量、安全管理、現場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證，防止低素質隊伍進入，施工中給施工企業造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發生糾紛或矛盾便于溝通和處理。
（二）強化勞務分包合同管理。施工企業（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內容，尤其是違約責任，確保企業權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。
（三）建立健全各項管理制度。針對施工現場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
