時間：2023-08-31 16:07:17
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇微商的商業(yè)模式，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
作為騰訊的戰(zhàn)略級產(chǎn)品，微信的商業(yè)化其實早已提上日程，不論是否收費，已經(jīng)坐擁3億用戶的微信，將如何通過有效的商業(yè)模式賺錢，這都會是騰訊必須解答的現(xiàn)實問題。
業(yè)內(nèi)人士普遍認為，如果中國移動向騰訊收費成為現(xiàn)實，微信變現(xiàn)的壓力將會變得更加迫切，并有可能加快盈利步伐。
“未來，我們會在增值服務(wù)上尋求三方共贏的商業(yè)模式。”4月7日，騰訊總裁劉熾平在瞭望周刊社《財經(jīng)國家周刊》主辦的博鰲亞洲論壇《移動互聯(lián)：熱點的冷思考》圓桌會議上如此表示。
復制QQ盈利模式？
很多人認為，對現(xiàn)在的微信來說，變現(xiàn)只是時間問題，因為它的運營者騰訊，已有多年成熟的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)運作經(jīng)驗，并有可能在微信的商業(yè)化過程中，將這些經(jīng)驗一一復制。
時至今日，騰訊的業(yè)務(wù)體系已經(jīng)延伸至多個環(huán)節(jié)，但直到微信之前，其商業(yè)模式都是起始于QQ，并始終圍繞這一核心不斷衍生。
在1998年騰訊創(chuàng)建之初，QQ主要依靠廣告及互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)艱難維持，并因盈利困難屢遭困境。甚至馬化騰都曾試圖將騰訊股權(quán)出售——讓后來者唏噓的是，當時甚至無人愿意接手騰訊。
直至移動QQ聊天出現(xiàn)，與運營商一直若即若離的騰訊，終于依靠無線業(yè)務(wù)，走上了自己的盈利正途。
數(shù)據(jù)顯示，到2003年，騰訊移動增值業(yè)務(wù)已增長到騰訊收入的63.6%，移動QQ的收入則占到騰訊移動增值總收入的71.1%。
憑借良好的盈利能力，次年6月，騰訊登陸香港證交所。
有意思的是，無線增值收入不但盤活了積聚10億注冊用戶的QQ平臺，也反哺給騰訊，讓它基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式逐漸成型。從互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動及電信增值業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)到更多的領(lǐng)域，都逐漸成為這個巨無霸的觸手所及之地。
事實上，互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的收入比例反轉(zhuǎn)，在騰訊上市的第二年就已實現(xiàn)。
2005年騰訊財報顯示，該年，互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入達7.867億元，高于無線增值服務(wù)5.173億元。此后8年來，騰訊一步一步成為中國盈利能力最強的互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。
不過，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，QQ平臺的風險也逐漸積聚，嫁接了QQ用戶資源的微信則成為騰訊新的戰(zhàn)略重心。
自然，微信也將逐漸取代QQ，成為企鵝帝國新的核心財源。
商業(yè)化路徑
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微信將如何變現(xiàn)盈利，目前仍充滿懸念。
毫無疑問，由于手機與電信不同的應(yīng)用環(huán)境、硬件性能、操作方式與用戶體驗，微信已經(jīng)不可能簡單復制QQ過去的經(jīng)驗，必須開創(chuàng)一個適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)模式，才有可能維持自身的增長不會放緩。
但不論選擇怎樣的模式，基本的思路還是不會變的：先積累用戶，搭建平臺，最后通過不斷的嘗試趟出最合適的商業(yè)模式。
其中，第一步已經(jīng)完成。微信從崛起至聚集3億用戶，堪稱移動互聯(lián)網(wǎng)時代的奇跡。從沒有用戶到1億用戶，微信用了433天的時間；從1億到2億，5個月時間；從2億到3億，4個月的時間。
但第二步和第三步將如何落地，則仍然是未知之數(shù)。
IDG資本合伙人張震認為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品層面可能有很多變革，但商業(yè)模式上并不會有太多創(chuàng)新，“因為商業(yè)的本質(zhì)在那里”。所以，如果以商業(yè)邏輯來做一個歸結(jié)，微信的商業(yè)化最可能的路徑，依然應(yīng)該是基于微信平臺本身的增值業(yè)務(wù)，以及基于微信數(shù)據(jù)模型形成的精準營銷。
其中，游戲已是“比較清晰的商業(yè)模式”，騰訊馬化騰在全國兩會期間接受媒體采訪時就曾有明確表示。
這也是被外界較為看好的一種快速的復制模式，因為在此之前，騰訊的游戲業(yè)務(wù)早已超越盛大，坐穩(wěn)了中國網(wǎng)游第一把交椅，并成為是騰訊最主要的營收來源，若是將其成功經(jīng)驗移動化，實施的可能性極大。
三月下旬，就有消息傳出，微信將于4月推出三款免費手機游戲。
皮皮精靈助理總裁、鋒訊網(wǎng)創(chuàng)始人管鵬認為，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，“未來騰訊移動端的商業(yè)化必然首選微信，微信必然首選游戲。”
而微信正在搭建的公眾平臺，也被視為日后和朋友圈并駕齊驅(qū)的盈利基石。
4月10凌晨，微信公眾平臺悄然改版，業(yè)內(nèi)人士評價認為，新版本的首頁更大氣，布局更合理，推出了幾個行業(yè)級的微信應(yīng)用成功案例，后臺功能也有一些小變化。
目前，外界已經(jīng)涌現(xiàn)不少利用微信公眾平臺獲得成功的案例。比如，移動互聯(lián)網(wǎng)眾包招聘公司人人獵頭，據(jù)稱其五分之一的訂單就已來自微信。
此外，利用微信平臺產(chǎn)生數(shù)據(jù)，進行模型化分析后做出精準定位，也成為業(yè)內(nèi)熱議的可能性。比如當用戶出現(xiàn)在某地時，微信可以為其推送一些消息，包括周圍美食、美景、娛樂服務(wù)設(shè)施。用戶根據(jù)本身需求，點擊微信中已有的周邊商戶的公眾賬號，直接獲得該商戶的信息。用戶挑選后再做決定。
就現(xiàn)在的微信來看，要解決的問題還很多。百度銷售副總裁助理舒訊在對微信觀察之后發(fā)表個人觀點認為，微信在商業(yè)模式上的探索，碰到的首要問題是選擇在通訊里挖掘商業(yè)模式還是找到和放大用戶的二級需求？”
舒訊進一步指出，從手機這個載體來看，和PC端很大的不同在于，需要在一個頁面滿足用戶的主訴求，最多只能在兩個頁面做到。這或許是微信實現(xiàn)商業(yè)價值的天花板。
“收費”推動微信商業(yè)化？
微信風波爆發(fā)后，一個普遍的猜測是，如果運營商向騰訊收費，會否催化微信的商業(yè)化進程？
這也是外界最關(guān)心的話題之一。
按照原來的設(shè)想，直至微信實現(xiàn)“社交化和移動通信管理平臺”這一目標之前，騰訊不會急于體現(xiàn)微信的商業(yè)價值。
比如，在微信宣布用戶突破3億之后，外界就已開始傳言，微信可以“賺錢”了——比如在微信上運營游戲。但這一模式并未在微信內(nèi)部通過。騰訊公司副總裁、“微信之父”張小龍否決的理由是，游戲并不屬于微信核心功能“溝通”范疇，并且會對生態(tài)造成破壞性。
在張小龍看來，微信的用戶關(guān)系平臺仍在搭建，過早商用可能會傷害用戶體驗。
和美國知名社交平臺facebook不同的是，facebook是一種強迫實名的社交網(wǎng)絡(luò)，它之于用戶關(guān)系鏈的保守做法自始至終。關(guān)系鏈越保守，用戶之間的聯(lián)系相對就扎實，平臺也就越穩(wěn)固。
而微信中的“搖一搖”、“漂流瓶”等功能，也能讓原本陌生的用戶彼此連接，從而讓微信用戶的關(guān)系圈，從高度私密擴展到不穩(wěn)定的泛社交圈。有觀點認為，正是這種加法，將強關(guān)系與弱關(guān)系同時置于一個平臺，可能會導致微信的社交平臺無法真正推行。
不過，現(xiàn)在看來，由于運營商的收費博弈，這一時間或?qū)⑻崆啊?/p>
當然，即便被運營商收費，騰訊也不可能將成本簡單粗暴地轉(zhuǎn)嫁到用戶身上，而是會在微信身上尋找變現(xiàn)可能。
概念研究 竹籃打水一場空
記得去年一位業(yè)內(nèi)人士講的一個笑話――央視的一位主持人將“B2C”一詞中的數(shù)字“2”讀成了“二”。大家在談笑之余，也不免想給這位媒體同行喊喊冤：如果你不曾是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)人士，想必也會對這些英文加數(shù)字的怪異概念知之甚少。
這些行業(yè)內(nèi)的概念一方面讓行外人頭疼不已，另一方面也沒能受到專家的青睞。“從電商角度來講的B2C，C2C之類的詞匯我不喜歡，這些都是商業(yè)概念。”北京大學傳播學系教授、中國市場研究協(xié)會會長劉德寰在北大召開的“中國網(wǎng)購發(fā)展趨勢”論壇上指出了自己的看法。
站在行業(yè)的角度上，劉德寰認為對于商業(yè)模式的研究對電商發(fā)展作用不大，“商業(yè)模式僅僅是一個概念，VC、PE喊出了商業(yè)模式，造成了電商的浮躁甚至整個行業(yè)的浮躁。成功永遠沒有模式，它一定是探索出來的，并且是在不斷失敗中發(fā)展出來的。而失敗是有模式的，誰也不可能直接拿商業(yè)模式運營就獲得成功。”
這不禁讓人聯(lián)想起諸多愛“秀”概念的電商高層，他們對自身的商業(yè)模式或許了解得甚為透徹，但若只專注于發(fā)明一些復雜難懂的概念，則可能落得個竹籃打水，得不償失。
媒體營銷 想好策略再著手
微博等新媒體的風起云涌，一時間改變了原有媒體的格局。為了流量，電商們不得不研究一番。
來看一組數(shù)據(jù)：2010年微博用戶大約為6000萬，到2011年擴張到1.95億，另據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，微博用戶目前不少于3―4億。可以說微博的力量是龐大的，“將傳播媒體普及到5000萬，收音機用了38年，電視機用了13年，互聯(lián)網(wǎng)用了4年，而微博只用了14個月的時間。”李開復在《微博改變一切》中如此慨嘆。反過來講，電商的信息通過微博能覆蓋到上千萬用戶所需要的時間，同樣是最短的。此外，由于互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及，人們一改被動的常態(tài)，主動地通過搜索引擎等工具去了解外界。這些都意味著，以往傳統(tǒng)行業(yè)的造勢宣傳方式已逐漸走向沒落。
電商們紛紛意識到媒體營銷的重要性，于是在忙著燒錢、上市、拼流量的同時，在社交化媒體營銷上也做了許多“努力”：例如依賴軟件發(fā)微博、雇傭網(wǎng)絡(luò)水軍做推手等等。然而，不仔細分析趨勢，沒有策略，為營銷而營銷，往往得不到好的結(jié)果。劉德寰指出：“如果沒有合適產(chǎn)品，如果沒有合適品牌，再多的流量也是沒有用的。”
移動互聯(lián) 蜂擁角斗欠冷靜
對于移動互聯(lián)，如果用一個詞來形容，你一定會想到“趨勢”這個詞。
國外媒體曾經(jīng)這樣評價中國的互聯(lián)網(wǎng)：“像一個沒有規(guī)則的角斗場，直到流血而亡。”在這個評價后面或許應(yīng)該加上這樣一個注釋：過去的角斗士或為榮譽、或為美女、或為金錢；而當今的互聯(lián)網(wǎng)，很多人卻都不知道自己要什么，或者能得到什么，反正哪里熱鬧往哪里湊，什么是趨勢就做什么。
目前有不少做得比較好的電商企業(yè)，像美麗說、蘑菇街及口袋等，它們?nèi)绱恕懊利悺钡脑蛟谟谡覍Χㄎ唬覝嗜巳号c機遇。基于分享的模式不但具有社交的特性，并且融合了移動終端的易操作性。但成功企業(yè)與模式的出現(xiàn)卻引來了無數(shù)的跟風者。它們不做長遠打算，只想先擠進行業(yè)趨勢的浪潮中。于是就有了壯觀但“血腥”的移動互聯(lián)場面，而跟風者多數(shù)未看清戰(zhàn)場全貌便已陣亡，因此很難重現(xiàn)“美麗”。
其實也有不少冷靜的“角斗士”存在，例如淘寶量子統(tǒng)計的創(chuàng)始人、北大畢業(yè)生馬航。她也從美麗說的模式中看到了商機，卻沒有著急效仿，更沒有撲進移動互聯(lián)的戰(zhàn)場，而是通過冷靜的數(shù)據(jù)分析，打造了更為實用的輔助店家經(jīng)營的工具。她的產(chǎn)品――量子統(tǒng)計分為量子店鋪統(tǒng)計和量子網(wǎng)站統(tǒng)計。其中量子店鋪統(tǒng)計專門為店鋪進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析。它通過流量分析、銷售分析、推廣效果和客戶分析等幫助淘寶掌柜了解客戶的喜好和行為，為店鋪的整體決策提供充分的數(shù)據(jù)支持。而量子網(wǎng)站統(tǒng)計則深度分析搜索引擎蜘蛛抓取規(guī)律，發(fā)現(xiàn)用戶訪問網(wǎng)站的規(guī)律，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)營銷策略，為站長、第三方統(tǒng)計等用戶提供運營、推廣等決策依據(jù)。這樣冷靜的“角斗士”，不知能否給其他電商們提個醒。
回歸本質(zhì) 格物致知顯人性
“商業(yè)模式?jīng)]有人性，這事很奇怪。”劉德寰說。想想的確奇怪，電商們研究概念、研究營銷、移動互聯(lián)，都是大趨勢。唯獨沒有人去研究人性。
電商是什么？面對的是誰？大多數(shù)人的回答一定是三個字：“消費者！”不過這個答案并非正確。“不要把我們當成消費，我們是生活在這個世界上的人，與所有電商從業(yè)人員一樣，我們是人，鉆在錢眼里的電商，做不好電商！”劉德寰的話字字珠璣，敲在了所有人的心坎兒上。
關(guān)鍵詞：物流超市；商業(yè)模式；校園快遞；整合；人流量
中圖分類號：F25 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2014）15-0055-03
1 前言
近年來，隨著我國電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展和日益成熟，網(wǎng)購逐漸成了消費者重要的購物方式甚至是主要購物方式。與此同時，與網(wǎng)購緊密相連的快遞行業(yè)飛速發(fā)展。據(jù)國家郵政局《2013年度快遞市場監(jiān)測報告》顯示，2013年我國規(guī)模以上快遞企業(yè)完成業(yè)務(wù)量91.9億件，年人均快件使用量為6.8件。而高校校園作為大學生集中居住地，具有集中度高、人流量大、網(wǎng)絡(luò)消費水平高等特點，校園快遞整合商業(yè)價值巨大。經(jīng)過對高校的實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高校校園快遞大都處于“割據(jù)”狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一管理，從而出現(xiàn)校園快遞平臺整合的市場機會。校園物流超市就是結(jié)合當前電子商務(wù)發(fā)展的整體趨勢和校園快遞發(fā)展實際情況提出的一種新型商業(yè)模式。從概念上說，這里的校園物流超市是指在高校校園內(nèi)建立多家快遞企業(yè)并存，為高校師生提供全方位物流服務(wù)的超市，即物流超市可以為在校師生提供日常快遞代收、個性包裝、校園配送等一系列的物流需求。此外，校園物流超市可以利用人流量優(yōu)勢，開展物流增值服務(wù)和基于物流超市平臺的校園O2O服務(wù)。
本文力圖結(jié)合當前快遞業(yè)發(fā)展的整體趨勢和校園快遞發(fā)展實際情況，通過對校園物流超市商業(yè)模式的深入分析，為高校快遞配送難題的解決和基于校園快遞整合下的商業(yè)價值挖掘提供一些建議和發(fā)展思路。
2 安徽財經(jīng)大學校園快遞發(fā)展現(xiàn)狀
本文以安徽財經(jīng)大學為研究對象，通過實地觀察、走訪點、訪問快遞公司、親身體驗等方法，發(fā)現(xiàn)該校校園快遞具有以下現(xiàn)狀，并對現(xiàn)狀進行分析整理得出相應(yīng)結(jié)論。
2.1 快件業(yè)務(wù)量巨大
在高校擴招和網(wǎng)絡(luò)購物不斷普及的背景下，高校校園快件業(yè)務(wù)量不斷增加，安徽財經(jīng)大學也不例外，該校校園快遞業(yè)務(wù)量位居當?shù)卮髮W城四大高校之首。根據(jù)實際調(diào)查得知，在該校有快遞業(yè)務(wù)的企業(yè)多達11家。各大快遞公司日業(yè)務(wù)量如表1所示。
2.其他是指全峰、國通、京東快遞、匯文快遞等業(yè)務(wù)量較小的快遞企業(yè)。
2.2 點多且雜
在安徽財經(jīng)大學校園內(nèi)，快遞點最多時達9處，基本是一家快遞公司一家點，且絕大多數(shù)點與校園內(nèi)書店、報亭合作，場地狹窄擁擠，快遞擺放混亂。而無固定點的快遞公司則無法進入校園，該類快遞公司主要將臨時取件點設(shè)在該校東門門口，雜亂無章。
2.3 管理混亂，包裹安全性低
各大快遞公司雖在校園內(nèi)開設(shè)點，但大多是各自為政，快遞管理混亂，包裹安全性低。以安徽財經(jīng)大學為例，由于場地限制，大多數(shù)商家將快遞包裹露天無序擺放，加上從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)低下，包裹丟失、暴力分揀、被雨水淋濕等現(xiàn)象時有發(fā)生，給師生造成安全性低、管理混亂的感覺。
2.4 服務(wù)質(zhì)量良莠不齊
與先前受關(guān)注的低價相比，如今消費者更追求真正有“品質(zhì)”的快遞服務(wù)消費體驗。因此，快遞服務(wù)者要維系顧客忠誠，必須專注于提高顧客對服務(wù)質(zhì)量的體驗。而高校校園快遞大多數(shù)是非專業(yè)人員管理，點工作人員的服務(wù)質(zhì)量無法進行有效管理和考核，因此服務(wù)質(zhì)量良莠不齊，難以在師生中樹立良好的口碑，對快遞公司的企業(yè)形象造成巨大傷害。
2.5 盈利模式單一
從快件交付業(yè)務(wù)中獲取傭金是傳統(tǒng)快遞自提網(wǎng)點最基本的盈利來源高校校園快遞點大多數(shù)盈利模式單一，點主要通過與快遞公司合作，以快遞收發(fā)業(yè)務(wù)量為標準來參與提成，點的收入來源僅僅局限于快遞公司的傭金。安徽財經(jīng)大學的校內(nèi)點大多數(shù)是合作商家的副業(yè)，點工作人員無暇開發(fā)基于點的新業(yè)務(wù)，收入來源單一。
3 安徽財經(jīng)大學校園物流超市運營可行性分析
消費者在快遞服務(wù)過程中，對服務(wù)質(zhì)量的初始評價主要基于與快遞服務(wù)者雇員間的互動交流。物流超市作為與師生面對面“交流”的物流末端服務(wù)平臺，對構(gòu)建校園末端服務(wù)體系尤為重要，因此為構(gòu)建好此服務(wù)體系，達到為師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的，需要對其實施的可行性進行必要的分析。
3.1 從校園物流超市的利益相關(guān)者來看
（1）供應(yīng)商――快遞公司。
快遞公司作為快遞包裹的上游供應(yīng)商，自然希望能夠以最快的速度、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為校內(nèi)師生解決日常寄送難題，但由于校園環(huán)境的特殊性和出于網(wǎng)點經(jīng)營成本的考慮，快遞公司無法直接在校內(nèi)開設(shè)直營網(wǎng)點，而只能尋求與校內(nèi)商家進行合作，由此帶來服務(wù)質(zhì)量差、包裹安全性低、管理混亂、成本高昂等一系列的問題。校園物流超市通過整合校內(nèi)快遞資源，使得降低付給點的傭金成為可能，快遞公司基于成本考慮必將認可該種模式。
（2）中間商――校園點。
經(jīng)過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，安徽財經(jīng)大學快遞點大多盈利模式單一，點不僅需要為快遞包裹的丟失承擔賠償風險，快遞收發(fā)帶來的人工成本、通信費用也很高昂，分散各處的點將快遞包裹露天擺放，給校園環(huán)境帶來巨大的負面效應(yīng)，不利于校方的管理。本文提出的校園物流超市模式通過集中規(guī)范化管理，降低成本費用，大大提高校園末端物流的經(jīng)濟效益和社會效益。
（3）末端消費者――在校師生。
根據(jù)走訪調(diào)查、親身體驗發(fā)現(xiàn)，當前安徽財經(jīng)大學的快遞模式無法滿足廣大師生的日常快遞寄取需求，師生反映的點管理混亂、工作人員服務(wù)態(tài)度差、物流個性化服務(wù)缺乏等問題突出。因此，急需校園物流超市這樣的新模式管理校園快遞，統(tǒng)一服務(wù)標準。
3.2 從校園物流超市所處的市場環(huán)境看
（1）學校環(huán)境。
大學生作為網(wǎng)絡(luò)購物主力軍之一，日常網(wǎng)購頻繁，由此帶來的快遞需求日益旺盛。安徽財經(jīng)大學擁有點的快遞公司多達九家，日均快遞包裹超過2000件，由于部分快遞點管理不規(guī)范，快遞爆倉現(xiàn)象頻繁發(fā)生，為學校的校園管理帶來諸多問題。因此，建立校園物流超市并進行規(guī)范化運營，對于校園環(huán)境和校園安全的管理具有重要意義，將容易得到校方的認同。
（2）社會環(huán)境。
網(wǎng)絡(luò)購物加速了快遞業(yè)的發(fā)展步伐，但校園的末端配送卻是當前行業(yè)的共同難題。對于校園快遞的整合，地方管理部門大多持鼓勵態(tài)度，如安徽省郵政管理局以滁州職業(yè)技術(shù)學院快遞服務(wù)中心為模式，研究推動該模式在省內(nèi)高校的實踐。因此，校園物流超市模式也終將得到行業(yè)管理部門和社會的認可。
綜上所述，校園物流超市的商業(yè)模式是非常可行的。
4 校園物流超市商業(yè)模式設(shè)計
近年來，商業(yè)模式屢屢成為業(yè)界的焦點。創(chuàng)新板提出“兩高六新”標準，最后一個“新”就是指“新商業(yè)模式”。而關(guān)于商業(yè)模式的定義，學術(shù)界與實業(yè)界都尚未達成共識。這里，我們姑且采用魏煒和朱武祥的觀點，商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，商業(yè)模式六要素包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值。高校校園物流超市商業(yè)模式正是基于魏煒和朱武祥兩位教授提出的“魏朱六要素商業(yè)模式”建立的。
4.1 高校校園物流超市商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)
魏煒、朱武祥認為，商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是其核心概念，用來表達企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者。高校校園物流超市商業(yè)模式的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如圖1所示，其利益相關(guān)者主要包括四類，分別是快件供應(yīng)者、合作商家、物流超市、終端消費者。其中，快遞供應(yīng)者可以是專門的快遞公司，如申通快遞、順豐快遞等，也可以是有寄件或者配送需求的消費者。合作商家是指除快遞公司之外的與物流超市有合作業(yè)務(wù)的法人企業(yè)或者個體商戶，如廣告投放商、支付廠商、O2O業(yè)務(wù)的商品供應(yīng)者等。物流超市則是當作一個平臺來運營，其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是快件的代收和臨時存儲。此外，物流超市依托快遞收發(fā)帶來的巨大人流量，與合作商家、終端消費者以及快遞公司開展除快遞收發(fā)以外的其他業(yè)務(wù)。終端消費者在這里主要指廣大師生，他們通過物流超市這一平臺享受其提供的各項服務(wù)。
注：合作商家1主要指物流超市的廣告投放商，主要與物流超市發(fā)生交易，故其與消費者關(guān)系用虛線表示；合作商家2主要指物流超市O2O業(yè)務(wù)引流對象；“服務(wù)”是指物流超市提供給消費者的取件通知服務(wù)、增值與個性化服務(wù)、O2O商品供給服務(wù)等等。4.2 高校校園物流超市商業(yè)模式的定位
定位是指企業(yè)滿足利益相關(guān)者需求的方式。物流超市存在的根本是為利益相關(guān)者提供滿意的服務(wù)，為其創(chuàng)造價值。對于物流超市這一模式，其定位是以高校校園為目標市場，通過整合校內(nèi)快遞資源，實行專門化管理，為師生提供快件收發(fā)服務(wù)，并依托人流量優(yōu)勢，建立校內(nèi)服務(wù)平臺，開展增值業(yè)務(wù)，并提高與校外商家的議價能力，通過規(guī)模效應(yīng)、規(guī)范化管理和一站式解決校內(nèi)師生需求。
4.3 校園物流超市的盈利模式
盈利模式（此處盈利模式也是物流超市的業(yè)務(wù)模式）包括盈利的來源和計價的方式。當前，由于校園快遞點分散經(jīng)營，資源整合能力較差，主要采取與各家快遞公司分成的盈利模式。而校園物流超市通過整合校內(nèi)所有快遞資源，實現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng)的同時帶來巨大的人流量，而人流即商流，人流量決定商業(yè)價值。因此，高校校園物流超市可重點開發(fā)以下四種盈利模式，實現(xiàn)收入來源多元化，增加物流超市的經(jīng)濟效益。
4.3.1 快遞計票分成
高校校園物流超市的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是快遞業(yè)務(wù)，即整合校內(nèi)快遞點，建立專門的物流超市門店，為師生提供日常的快件代收服務(wù)。這一業(yè)務(wù)模式的盈利模式主要是與快遞公司進行分成（主要有派件分成和寄件分成兩種），如通過計票制，物流超市每成功交付一票業(yè)務(wù)，就可從快遞公司獲得一定報酬。
4.3.2 廣告服務(wù)費
校園快遞包裹集中且數(shù)量眾多，物流超市可以與快遞公司和廣告投放商合作，在包裹或者快遞面單上進行廣告投放，為商場、飯店、教育培訓等學生需求類行業(yè)提供校園推廣服務(wù)。這一業(yè)務(wù)模式的盈利模式是收取廣告公司或者商家的廣告投放費和校園商品推廣費。
4.3.3 增值業(yè)務(wù)收入
物流的使命就是提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)，滿足客戶需求，開發(fā)和創(chuàng)造客戶價值，在物流全過程及其各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值。物流超市作為在校師生的統(tǒng)一寄取快遞平臺蘊含著眾多的增值機會。針對校園市場需求的的特殊性，校園物流超市通過提供網(wǎng)購代收貨款，校園（如駕校報名、培訓等）、個性化物流服務(wù)（如校園極速配送、個性化包裝等）等增值服務(wù)，這一業(yè)務(wù)的盈利模式是通過挖掘在校師生的特殊需求，為師生提供個性化服務(wù)，進而通過提供服務(wù)獲得增值業(yè)務(wù)收入。
4.3.4 O2O業(yè)務(wù)商品銷售差價與線下商家提成費
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微博、微信等新媒體工具崛起，因此，物流超市可以借助微博、微信等工具開展校園O2O業(yè)務(wù)。具體來說，即利用物流超市人流量推廣物流超市的官方微博和微信服務(wù)號，進而通過微博、微信售賣商品和為線下商家提供引流服務(wù)。在商品貨源和商家選擇上，物流超市采用本地化策略，從而確保商品質(zhì)量和商家服務(wù)質(zhì)量可控。這一模式的利潤來源主要是商品銷售帶來的差價和為線下商家提供引流服務(wù)的提成費。
校園物流超市因為涉及眾多的利益相關(guān)者，因此將不會只存在一種盈利模式，而是多種盈利模式的組合，前文提出的四種模式只是典型，整體還處于摸索階段。
4.4 校園物流超市商業(yè)模式的關(guān)鍵資源能力
關(guān)鍵資源能力指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。校園物流超市連接著快遞企業(yè)、合作商家和下游消費者（此處指師生），一方面需要整合眾多快遞企業(yè)，使他們進駐到物流超市，進而通過物流超市這個載體統(tǒng)一將快件送達到師生手中；另一方面，物流超市需要為師生提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，引導師生認可校園快遞這種運營模式，進而為物流超市開發(fā)其他業(yè)務(wù)打下客戶基礎(chǔ)。所以校園物流超市的關(guān)鍵資源能力主要體現(xiàn)在不同資源的整合能力和師生的管理能力上，如能否保證快遞企業(yè)與物流超市之間的長期穩(wěn)定合作，能否為師生提供滿意的服務(wù)，能否及時挖掘師生的潛在需求并引導他們通過物流超市解決此類需求等。
4.5 校園物流超市商業(yè)模式的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
校園物流超市作為快件到達校園的終點，為保證快件及時、安全到達師生手中，在選址、設(shè)備、人員及管理方面都應(yīng)達到一定的要求，物流超市不僅要作為中轉(zhuǎn)站集中派發(fā)貨件，實現(xiàn)對貨件的規(guī)范管理，同時需要基于物流超市這一校內(nèi)平臺，挖掘師生日常需求，使物流超市的效益達到最大化。校園物流超市在運營前需要大面積的快件中轉(zhuǎn)場地和滿足快件管理的軟硬件設(shè)施（如貨架、信息通知平臺等），因此前期需要一定的投入。在快件業(yè)務(wù)運營為物流超市帶來巨大人流量并實現(xiàn)業(yè)務(wù)分成收入后，此時又將開發(fā)其他業(yè)務(wù)，又需要大量現(xiàn)金支出，而物流超市能否實現(xiàn)預期盈利，關(guān)鍵在于前文提出的關(guān)鍵資源能力的強弱。因此其現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為一開始就較大的現(xiàn)金流出，然后是持續(xù)的現(xiàn)金流入和較快的現(xiàn)金流出。如果物流超市要持續(xù)盈利，就需要穩(wěn)定與快遞企業(yè)的合作，提高自身業(yè)務(wù)能力，及時準確的尋找適合物流超市商業(yè)模式的校園商機，進而實現(xiàn)收入來源多元化，形成大量現(xiàn)金流入，實現(xiàn)盈利。
4.6 校園物流超市商業(yè)模式的企業(yè)價值
當前，由于全國快遞市場規(guī)模的快速增長帶來的高校校園快遞市場的持續(xù)擴大，部分高校的校園快遞整合已初露端倪，如西安歐亞學院的校園小郵局、上海金融學院的“微快遞”等，此類校園快遞的運作模式大多單一，主要盈利方式仍是快遞業(yè)務(wù)提成。本文提出的校園物流超市商業(yè)模式在校園快遞整合的基礎(chǔ)上充分挖掘出人流量的價值，實現(xiàn)物流超市經(jīng)濟效益最大化。在快遞業(yè)和電子商務(wù)融合度越來越高的背景下，類似物流超市這種商業(yè)模式具有重要的企業(yè)價值，必將受到電子商務(wù)行業(yè)和快遞業(yè)的重視。
5 結(jié)束語
本文通過從安徽財經(jīng)大學的校園快遞現(xiàn)狀切入，提出高校校園物流超市這一商業(yè)模式，并在該模式的運營可行性分析的基礎(chǔ)上，從商業(yè)模式六大核心要素的角度對其進行逐個深入探析。作者認為，物流超市這一校園快遞整合模式不僅是行業(yè)大勢所趨，也是破解校園快遞末端配送難題的有效辦法，其蘊含的巨大企業(yè)價值更是不可估量。
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[6]魏煒，朱武祥.發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.
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以下為演講全文：?
今天我與大家分享一個觀點，在中國做創(chuàng)新是一個很難的事情。在中國做創(chuàng)新，往往是在理性上非常支持創(chuàng)新，但在感性上困難重重。當你在講創(chuàng)新的道理時，有的人可能沒聽明白你的意思，可能會覺得你唯恐天下不亂。你可能發(fā)現(xiàn)，真正的創(chuàng)新在剛開始時都是一定不被主流所認可的。如果今天干一個事情，大家都覺得都特別好，大家都一致認可，這個事情往往不是真正的創(chuàng)新；真正的顛覆性創(chuàng)新在剛開始的時候，大家往往是看不起，接著是看不清，然后是看不懂，但等到你真正做成了，大家都來不及做了。我們從小接受的文化是從眾文化，我們在寫商業(yè)計劃書的時候希望美國在做，希望跨國公司在做，通過別人認可與實踐使我們獲得存在感，這種一定無法形成真正的創(chuàng)新。我們從上到下鼓勵年輕人創(chuàng)新，但是創(chuàng)新十有八九是要失敗的，失敗是必然，成功才是偶然。我們國內(nèi)的一些大公司在面對新事物時往往采取穩(wěn)健的做法，讓小公司先去趟路，然后自己再沖一下，這種方式固然穩(wěn)健，但是難以真正成為成功的創(chuàng)新公司。我們的文化有成王敗寇的傾向，對于一個公司、一個企業(yè)家的評價往往取決其市值、收入、規(guī)模，對失敗的企業(yè)少了很多的寬容，大家往往害怕失敗，大公司也往往不敢創(chuàng)新，都傾向于復制美國的模式。?
最近中國的互聯(lián)網(wǎng)金融出現(xiàn)了很多企業(yè)，但基本上是簡單的肌肉比拼，難以看到創(chuàng)新的影子。在經(jīng)典教材里，顛覆性的創(chuàng)新都是屌絲的逆襲，往往意味著創(chuàng)立新的商業(yè)模式。在國外，法律保護知識產(chǎn)權(quán)、保護專利，但不會保護商業(yè)模式。在傳統(tǒng)觀念里，一個企業(yè)家不應(yīng)該有那么多的沖突，他應(yīng)該像儒商一樣溫文爾雅，但在美國的硅谷不斷有新的企業(yè)把舊的企業(yè)顛覆掉。這才是一個民族真正的創(chuàng)新力。只有每隔幾年有一批年輕人發(fā)展起來，運用顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)立出新的游戲規(guī)則，才能提高國家的軟實力，國家的創(chuàng)新希望是掌握在年輕人手里。但在中國互聯(lián)網(wǎng)上有一個很滑稽的現(xiàn)象，很多年前講互聯(lián)網(wǎng)的就是我們這些人，很多年后的今天講互聯(lián)網(wǎng)的還是我們這些人，你看不到中國的90后年輕人發(fā)展起來，中國互聯(lián)網(wǎng)固然能夠產(chǎn)生上千億的大公司，但真正的創(chuàng)新能力與美國相比差距還是很大。?
最近很多傳統(tǒng)企業(yè)找我，因為最近流行一個很恐怖的詞叫互聯(lián)網(wǎng)思維，我介紹一下互聯(lián)網(wǎng)思維。我們很多CEO是接近互聯(lián)網(wǎng)、了解互聯(lián)網(wǎng)的那些人，很容易談到對互聯(lián)網(wǎng)、對信息技術(shù)的利用，我們可以在互聯(lián)網(wǎng)上打廣告，去贏得我們的用戶，但僅僅只是把互聯(lián)網(wǎng)當成一個工具和媒體；對于一個零售型企業(yè)，我們可以在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品，但是我認為這僅僅是用互聯(lián)網(wǎng)，而不是真正融入互聯(lián)網(wǎng)。實際上，我認為，互聯(lián)網(wǎng)在扮演一個價值創(chuàng)造者的同時，它在很多行業(yè)也扮演著摧毀者的角色，摧毀了很多傳統(tǒng)商業(yè)模式。?
對于互聯(lián)網(wǎng)思維的理解，我覺得有以下幾個關(guān)鍵詞。?
第一個是用戶至上。在傳統(tǒng)商業(yè)模式中是沒有用戶概念的，只有客戶的概念，你跟客戶之間的關(guān)系是一種簡單的商業(yè)關(guān)系。當傳統(tǒng)商業(yè)模式面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，所有成功的企業(yè)不是把自己的業(yè)務(wù)簡單地搬到互聯(lián)網(wǎng)上，實際上是要真正融入互聯(lián)網(wǎng)，永遠不去考慮怎么賺客戶的錢，而是考慮怎么贏得更多的用戶，用戶和客戶最大的差別是用戶不用付費。如果你的企業(yè)建立了品牌，有了足夠的用戶群，那么你才能基于互聯(lián)網(wǎng)建立基礎(chǔ)的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)可能顛覆所有的傳統(tǒng)模式，包括電視工業(yè)，包括傳統(tǒng)硬件制造。比如微信，它消滅的是運營商的商業(yè)模式。談到微信對運營商的危機，短信和話費收入的減少不是問題，可怕的是用戶與運營商的關(guān)系越來越遠，運營商失去了他和用戶之間的關(guān)聯(lián)，所以我認為，客戶不是最重要的，用戶是最重要的，用戶至上是基本的價值取向。?
當我們做免費殺毒服務(wù)的時候，實際上我們對傳統(tǒng)殺毒行業(yè)進行了一個顛覆，甚至我的投資人也對我有意見，因為當時我們之前做殺毒服務(wù)年收入有兩個億。2009年有一個電影叫《建國大業(yè)》，我從毛CEO干掉蔣CEO的方法中深受啟發(fā)，城存人失最終將人城兩失，人存城失最終將人城兩存。我告訴國內(nèi)外的投資人，毛CEO在70年前就已經(jīng)指出了互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵，人是最重要的。在傳統(tǒng)商業(yè)模式中，由于信息不對稱，由于消費群體弱視，奸商還是可以做生意的，當信息充分交流之后，互聯(lián)網(wǎng)時代的奸商將無處藏身。?
第二個是體驗為王。過去我們賣東西賣的是功能，賣的是價值，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)有了一個新的價值，即它有什么體驗，怎么定義這個體驗，體驗一定是用戶可以感知的超出預期的情感認同。如果你和用戶之間僅僅是簡單的買賣關(guān)系，是難以形成情感認同的。但是像海底撈為什么能夠口口相傳，因為它提供了你在其他餐館沒有享受的服務(wù)，它通過很多微小的超預期的體驗讓消費者對它產(chǎn)生了認同。在互聯(lián)網(wǎng)的口口相傳下，未來的廣告業(yè)可能會被革命掉。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，我通過終端推銷環(huán)節(jié)的花言巧語把產(chǎn)品賣給客戶，當錢拿到之后交易即結(jié)束，客戶如果來找我不是來換貨就是退貨；在新的體驗時代，你的產(chǎn)品賣出去只是意味著體驗的開始，如果商品得到了我內(nèi)心的認同，我會說某某商品真好，這種口碑通過社交網(wǎng)絡(luò)的傳播會形成很好的宣傳效果。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們都有自己的粉絲，一個企業(yè)也要有粉絲，但這個粉絲一定是超越了商業(yè)交流的，一定是對你的商品有良好體驗的。當然，我們也看到中國有很多的著名品牌，一個負面事件通過網(wǎng)絡(luò)傳播就可能一夜聲名狼藉。這是企業(yè)在轉(zhuǎn)型中需要考慮的事情。?
第三個是免費。通過免費的手段來進行顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。在現(xiàn)實生活中，真正的免費是不可能的。但是互聯(lián)網(wǎng)上所有的服務(wù)都變成了數(shù)字化的，比如我做一個網(wǎng)站，提供一個服務(wù)，服務(wù)成本是100萬，使用的用戶越多，每個用戶分攤的成本就越低，而成本的降低會催生新的商業(yè)模式，當用戶足夠多的時候，通過廣告主的付費來建立新商業(yè)模式。中國的網(wǎng)絡(luò)游戲在全世界開創(chuàng)了一個了不起的模式，它開放給所有人免費玩，但是免費玩沒有太多的樂趣，有錢的人通過付費購買游戲里的虛擬裝備等來玩，這樣他在游戲里面當大哥，獲得一種虛幻的感覺，有錢人的付費足夠支持游戲服務(wù)商為所有玩家提供免費的基礎(chǔ)服務(wù)。這里面有兩個問題，第一是你未必要把你的核心產(chǎn)品免費，但是你需要做一項虛擬服務(wù)或者一個軟件產(chǎn)品，讓你的用戶覺得你能夠提供額外的價值，第二是我認為未來一部分硬件也將走向免費。現(xiàn)在做電視機的最痛苦，做電視機可能將來不再是一個生意了，我在電視機上不掙一分錢，它不再是商品，而是我和用戶的窗口和橋梁，我每天通過電視機給客戶推送服務(wù)。這種趨勢已經(jīng)出現(xiàn)，當客戶在運營商預存一定的話費時，運營商會送手機給客戶；同樣，當電視機的成本足夠低時，哪一天樂視網(wǎng)給你送電視機也不是沒可能。在這樣的情況下，你可以看到在未來幾年內(nèi)制造電視機的傳統(tǒng)企業(yè)和賣電視機的傳統(tǒng)商場，可能會被新的廠商所顛覆。大家在互聯(lián)網(wǎng)上看到各式各樣的所謂軟件免費，服務(wù)免費，甚至硬件免費，說明了這種顛覆性的模式是實際存在的，它還打破了便宜沒好貨的概念。所以我認為，免費是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆。?
結(jié)論恐怕并沒有想象的那么樂觀。移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)規(guī)則與PC互聯(lián)網(wǎng)大為不同，其商業(yè)價值的兌換渠道稀缺而狹窄，在廣告主對移動終端持保留態(tài)度的前提下，付費下載在很長時間內(nèi)都將是移動互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)金流主要來源。顯然，包括微信在內(nèi)的工具類應(yīng)用普遍不能像游戲那樣進入到這個原始而有效的商業(yè)模式中去。
那么，微信能否背靠騰訊雄厚的勢力，探索出一條工具類應(yīng)用群的獨家商業(yè)模式呢？
從目前來看，這一切還都是未知數(shù)。
微信PK微博 營銷誰更有潛力？
Kik類（手機通信錄的社交軟件）應(yīng)用之于移動互聯(lián)網(wǎng)的里程碑意義在于，它繞過了運營商的短信管道，以PC互聯(lián)網(wǎng)的流量規(guī)則實現(xiàn)了人們社交的剛性需求。
中國移動的強勢眾所周知，其飛信的流量也早已經(jīng)為其帶去了巨大收益。實際上，也只有騰訊有這個實力，使運營商在科技潮流面前沒有做任何反抗就繳械投降。
微信誕生之后，騰訊對其做出了若干技術(shù)創(chuàng)新。其中，加入語音信息和附近人查找（后者是騰訊首創(chuàng)），是最為關(guān)鍵的兩個創(chuàng)新。
除非背靠壟斷性質(zhì)的資源（比如地圖類服務(wù)），否則在智能手機開放API的時代，工具類應(yīng)用的創(chuàng)新機會都差不多。而騰訊依靠自己強大的研發(fā)實力和其他資源，實現(xiàn)了微信產(chǎn)品的快速迭代，在一年的時間里秒殺了全部類Kik應(yīng)用。
同時，也正因為創(chuàng)新成本低，工具類應(yīng)用基本上都不能靠功能去收費，而只能靠基于功能沉淀下來的用戶關(guān)系。換句話說，一般的工具類軟件只能走平臺化的商業(yè)模式之路。
截至9月底，雖然微信向第三方開放的程度還十分有限，但無疑它正走在一條正確的道路上。還需要特別關(guān)注的是，騰訊向商業(yè)用戶提供的公共賬號服務(wù)，這是騰訊在QQ向高端商業(yè)用戶滲透屢次失敗后所做出的再一次努力。
實際上，作為平臺而非僅僅工具的微信，寄托了馬化騰在QQ身上難以實現(xiàn)的三大夢想——吸引商業(yè)用戶，喚醒沉睡關(guān)系鏈（手機通訊錄和附近的人）以及海外擴張。
因此，馬化騰對于微信的狂熱情懷并非沒有緣由。微信這一款在騰訊內(nèi)部偶然誕生的產(chǎn)品，成為了馬化騰做夢都想要的QQ補充產(chǎn)品。
如何把微信打造成一個正循環(huán)的商業(yè)平臺，包括微信之父張小龍和馬化騰在內(nèi)都表示過還沒有明確的路線圖。
實際上，從4.0版本開始，微信正在小心翼翼地做著平臺化的試水。朋友圈和面向商業(yè)用戶的公共賬號，就是兩種典型的試水產(chǎn)品。
但目前騰訊在微信上的這些試水，基本都局限于“通知器與關(guān)系平臺”的定義之內(nèi)。
如果僅限于此的話，顯然，增值服務(wù)和流量中轉(zhuǎn)站就成為順理成章的微信商業(yè)模式。
然而，移動終端區(qū)別于PC的屬性，使得增值服務(wù)變得不再那么令人興奮。比如，你難以想象在“朋友圈”里面，你的朋友會花Q幣購買道具來裝點自己的照片空間。
雖然騰訊官方?jīng)]有表態(tài)，但微信的另一種頗具前景的商業(yè)模式已經(jīng)呼之欲出，那就是精準營銷平臺。實際上，O2O+LBS的得天獨厚優(yōu)勢，使得微信有潛力成為比微博更有效的精準營銷平臺。
但這顯然涉及到用戶體驗和產(chǎn)品功能等一系列復雜的問題。在這個平臺方向上，“不差錢”的騰訊應(yīng)該不會輕舉妄動，以免使微信這一寵兒夭折。
微信目前使命 不在盈利
在人際關(guān)系鏈上，微信比QQ多出了兩個維度：手機通訊錄和周邊的人。這給人們關(guān)于其商業(yè)價值前景提供了最大的想象空間。
然而，實事求是地講，微信卻很難以此建成一個獨立且閉環(huán)的商業(yè)模式。三個原因為微信圈定了這種可能性空間。
其一，是移動互聯(lián)網(wǎng)的特殊性。用戶基于app的使用習慣，必然決定了微信的客戶端不能膨脹過分，也就是說產(chǎn)品功能與后臺工具堆放的空間有限。張小龍在內(nèi)部演講中也承認，大而全的app是無效的，移動終端用戶更喜歡谷歌的“不停留”理念。
張小龍還以QQ郵箱為例，說明對騰訊來說，對于“活躍用戶”這一概念有著極為苛刻的停留時間定義，這樣才能產(chǎn)生商業(yè)價值。顯然，在這一點上，微信自身產(chǎn)生了悖論。
其二，是微信與QQ的產(chǎn)品沖突。現(xiàn)在微信，已經(jīng)加入了QQ 離線信息功能，而移動版QQ則加入了語音功能。兩者的功能越來越重疊。雖然馬化騰需要一款QQ的“戰(zhàn)友”，但畢竟QQ已經(jīng)形成了較為成熟的產(chǎn)品風格和商業(yè)定位，并且還有著自己獨立的盈利模式（比如QQ空間）。“用微信替換QQ”這種徒勞無功的結(jié)果顯然不是馬化騰想看到的。
第三，騰訊的整體戰(zhàn)略決定了微信的產(chǎn)品定位。
如果把上市和今年的公司架構(gòu)重組看做騰訊的兩個里程碑，那么在第一階段，騰訊的主要收入來源是背靠QQ的虛擬道具和基于短信增值服務(wù)，第二階段的主要收入來源是背靠QQ的游戲（包括網(wǎng)游和Java手機游戲平臺）。第三個階段，馬化騰必然非常想把網(wǎng)絡(luò)媒體、社交和電子商務(wù)這三者，利用QQ和微信這兩款產(chǎn)品做成可以獨當一面的不可忽視的業(yè)內(nèi)存在。
主要矛盾決定事物發(fā)展的可能性空間。公司的整體戰(zhàn)略無疑就是這一主要矛盾，而微信資深的盈利前景顯然是次要矛盾。
這也就意味著，微信探索獨立的商業(yè)價值意義并不是十分重大。它的使命，首先是與QQ一道，把騰訊的最大優(yōu)勢——用戶數(shù)量和質(zhì)量繼續(xù)提升，為騰訊的其他幾個商業(yè)機器輸送動力。換句話說，微信的耦合商業(yè)價值要遠遠大于它自身的盈利使命。
實際上，從騰訊新的公司架構(gòu)上，也可以看出微信的真正價值所在。
此次業(yè)務(wù)線重組，騰訊將之前最為龐雜的B線業(yè)務(wù)分拆，成立并解放了內(nèi)耗嚴重的R線（本應(yīng)屬于無線業(yè)務(wù)部門B1的微信產(chǎn)品是由R線的張小龍業(yè)余時間研發(fā)的）。
喬贏的人生頗具戲劇性。
他在創(chuàng)業(yè)的道路上屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，在以成敗論英雄的傳統(tǒng)觀念里，喬贏被貼上很多標簽，“悲情英雄”、“商業(yè)騙子”、“狂妄的理想主義者”、“機會主義者”。
這個名字叫贏的人，至今還未有“贏”之事跡。
歲月改變了他的外表，但并沒有消耗他的激情。采訪的過程中，各種新鮮的詞匯不斷從喬贏的口中蹦出，這個富有激情的理想主義者將自己定位為創(chuàng)業(yè)者。
“從挑戰(zhàn)麥當勞，到推出子品牌‘喬士燴面’，再到康酷食速，喬贏每一次的重整旗鼓都能用新概念第一時間塑造自己，但是給人的感覺總是精心于做概念，卻對過程、細節(jié)等路徑缺失了打磨。”有人這樣評價喬贏。
然而，一向謹慎和理性的風投卻不斷地把資本的橄欖枝拋給喬贏，喬贏到底有什么樣的魔力吸引他們？抑或這是否又說明喬贏的獨到之處？
中國有個“喬不死”
不斷創(chuàng)業(yè)20年的喬贏，今年已經(jīng)53歲。
這一次，喬贏又開始了他的創(chuàng)業(yè)。對于“偏執(zhí)狂”的喬贏而言，這并不稀奇，亦不是什么大新聞。
所不同的是，他再次打造了全新的概念，要用電商玩燴面。喬贏摒棄了動輒投資上百萬元的連鎖店，而是要打造一個新的平臺，做以大數(shù)據(jù)和O2O模式為基礎(chǔ)的微餐廳。
“我們要打造食品界的小米模式。”在喬贏的描述里，紅高粱微餐廳店面化身到顧客的手機里，同時在寫字樓建一個8平方米左右的店鋪作為配送中心。
在喬贏構(gòu)想的模式里，紅高粱要做產(chǎn)業(yè)鏈上的“蘋果”，而生產(chǎn)加工，交給“富士康”們?nèi)プ觥?/p>
喬贏的這一創(chuàng)業(yè)構(gòu)想產(chǎn)生于2012年底，當時第二次創(chuàng)業(yè)失敗的他正面臨債務(wù)糾紛，紅高粱商標、股權(quán)、機器設(shè)備被法院查封。有人甚至預言，善于借勢的“紅高粱”品牌創(chuàng)始人喬贏，在經(jīng)歷多次創(chuàng)業(yè)之后，他的創(chuàng)業(yè)生涯將“終止”。
談到這些往事，喬贏哈哈大笑，在他看來，創(chuàng)業(yè)路上的所有困難都是暫時的，可以被克服的，他甚至開玩笑地說，外國有個喬布斯，中國有個“喬不死”，“我就是打不死的小強。”
2012年底，屢次失敗的喬贏選擇了學習，他去北京參加了一個商業(yè)模式的培訓課程，這個課程讓他獲益匪淺，他開始反思“紅高粱”這么多年走過的路程。
痛定思痛反思后，喬贏總結(jié)出，他這么多年創(chuàng)業(yè)失敗的原因在于，他沒有為他的“紅高粱”設(shè)計出一套好的商業(yè)模式。
“所有的創(chuàng)新是好事，但是如果商業(yè)模式不創(chuàng)新、不拔尖，再好的概念也成功不了。”喬贏不斷反思和總結(jié)。
第一次創(chuàng)業(yè)，喬贏開出紅高粱燴面館，并以麥當勞挑戰(zhàn)者的身份為人熟知。在他看來，這次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式是“缺胳膊少腿”，他開到68家店時，表面上看是直營店，但后續(xù)的產(chǎn)業(yè)鏈并沒有跟上，這是第一次創(chuàng)業(yè)中商業(yè)模式設(shè)計的缺陷。
而第二次商業(yè)模式的設(shè)計則沒有成為一個系統(tǒng)，“商業(yè)模式和營銷模式、產(chǎn)品模式、服務(wù)模式、連鎖模式，它整個是一個配套的系統(tǒng)，包括團隊打造，它不是表面上看到的一個餐廳而已。”喬贏說。
當然，喬贏更為津津樂道的是他這一次創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。雷軍創(chuàng)造的小米手機銷售奇跡讓喬贏極為驚嘆，他認真研究了“小米模式”，決定不再投資動輒上百萬元的連鎖店，而是要打造一個新的平臺，轉(zhuǎn)為投資幾萬元的微餐廳，采用流行的粉絲營銷。
在喬贏的規(guī)劃中，未來的紅高粱，將分為三個階段：首先，是將燴面打造成為食品界的小米模式；之后，是以燴面為技術(shù)，打造食品界的京東模式；再之后，是以顧客的個性化需求為基礎(chǔ)，打造一個個性化的健康飲食模式。
理想與現(xiàn)實
“喬贏并不是一個實業(yè)家，但他是一個融資高手。他懂得市場的需求。”有人這樣評價喬贏。
因為在喬贏的創(chuàng)業(yè)故事里，他從來不缺少“故事”，喬贏缺少的是資本。歷數(shù)幾年來喬贏的投資者，不乏社會知名企業(yè)、投資機構(gòu)和私人投資者，每次合作都是高調(diào)登場，黯然離去。
這次也不例外。河南弘基資本注資2000萬助推紅高粱微餐廳的發(fā)展。
屢戰(zhàn)屢敗的喬贏每一次都能很快找到自己新的支持者，喬贏到底有什么招數(shù)可以使投資者心甘情愿地“前赴后繼”？
“就像一個硬幣是有正反面的，喬贏是一個有爭議性的人，有爭議就代表有故事，在我們決定投資之前也有很多反對的聲音。我們認為不同的時代、不同的認識甚至是同一個人也能造就不同的結(jié)果。喬贏身上的正能量如果足夠的話，成功是很有可能的。我們最關(guān)鍵的還是看這個人和他的商業(yè)模式的創(chuàng)新。一個企業(yè)家在這個時代要想做成事情，一定要有創(chuàng)新意識。”弘基資本的王立新說。
當然，投資喬贏這個有爭議的人物也給弘基資本帶來了極大的關(guān)注度，就是弘基資本投入幾百萬宣傳費用也未必能帶來這樣的廣告效應(yīng)。
弘基資本和喬贏簽有“對賭協(xié)議”，同時，弘基資本也在幫助喬贏對項目進行不斷地完善，促使項目落地。
產(chǎn)品是1，營銷是0。只有做好產(chǎn)品，營銷才會變得更有意義。喬贏說，這20年他做成了兩件事：前十年創(chuàng)造了紅高粱的品牌，后十年開發(fā)出了方便燴面。談起這次微餐廳的核心產(chǎn)品，喬贏一手研發(fā)的方便燴面，他自己評價說，那都不是好吃，而是超好吃。
在微餐廳將來的配送產(chǎn)品規(guī)劃中，喬贏會將他的燴面創(chuàng)新到極致，推出針對女士的玫瑰燴面、鐵棍山藥燴面、麻辣牛肉燴面、番茄燴面、茶葉燴面等，做一個燴面系列。
在投資者看來，燴面好不好吃，并不是最關(guān)鍵的。喬贏微餐廳的模式將傳統(tǒng)的餐飲消費進行了顛覆，傳統(tǒng)的餐飲行業(yè)都免不了租店鋪、裝修、招廚師和餐飲服務(wù)人員等，但是現(xiàn)在紅高粱微餐廳采用 “小米模式”，網(wǎng)上訂餐，統(tǒng)一配送，線下的微餐廳更像是一個配送站。
紅高粱方便燴面只是前期的一個切入點，后期的產(chǎn)品會越來越豐富，可以做套餐，配小菜。
喬贏的底氣就是紅高粱的品牌，作為一個出色的營銷策劃專家，喬贏善于用他的故事去吸引人，并為“紅高粱”披上了復興民族夢想的外衣。
繼出版第一本書《永不言敗――挑戰(zhàn)麥當勞》之后，喬贏正在寫他的第二本書，很快就會出版。
從爭“工具入口”，到爭“互動娛樂”，互聯(lián)網(wǎng)大佬熱鬧扎堆的背后，折射的是移動互聯(lián)網(wǎng)時代大家急于換“芯”——以BAT為例，垂直者如阿里電商模式、百度搜索模式已在為轉(zhuǎn)型而捉急，而PC互聯(lián)網(wǎng)時代的騰訊模式在移植到移動互聯(lián)網(wǎng)后則顯得愈戰(zhàn)愈勇，和前兩者通過資本手段急于求成不同，騰訊完成QQ到微信的平滑過渡，游戲一步步走向互娛急速裂變，2013年Q4營收169.7億元，同比增40%——無論資本市場還是IT公司，已經(jīng)意識到，與其為新藍海交學費，遠不如“他山之石可以攻玉”來得直接。
事實上，移動互聯(lián)網(wǎng)的確在催生商業(yè)模式呈現(xiàn)出多元化，許多新的商業(yè)模式也會脫穎而出，但從過去3年行業(yè)走勢判斷，曾經(jīng)“絕不和騰訊正面交鋒”的避險策略，正在變成“騰訊打算做什么，機會點就在哪里”的跟隨策略。只是大家都忽略了，騰訊視社交為立命之本，即便互動娛樂也已經(jīng)比其他人早布局了十年——為謀求移動互聯(lián)網(wǎng)，騰訊已經(jīng)為準備了2張新王牌。
2011年騰訊推出微信，3年來米聊、陌陌、來往等一票移動社交APP先后上馬，所有人的思路很簡單——效仿PC端的QQ，先當社交入口、養(yǎng)肥了再說，果真如業(yè)界預測的那般都卡殼在了“變現(xiàn)”的問題上，一如當年視頻網(wǎng)站的魔咒。直到去年騰訊移動游戲在手Q、微信紅的發(fā)紫，阿里等“新人”才姍姍入局。只是大家都盯著移動游戲市場的火爆，卻沒有看懂騰訊潛心布局互動娛樂，在移動互聯(lián)網(wǎng)其野心遠不止游戲。
QQ網(wǎng)游：騰訊摸索PC互聯(lián)網(wǎng)最成功商業(yè)模式
在過去的PC互聯(lián)網(wǎng)時代，只有4種商業(yè)盈利模式：網(wǎng)絡(luò)廣告、增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)游戲和電子商務(wù)，唯有提出“一橫一縱”的騰訊能夠盡收麾下。“一橫”指的是QQ，“一縱”指的是網(wǎng)站、網(wǎng)游、搜索、電商等“一站式閉環(huán)服務(wù)”，其中網(wǎng)絡(luò)游戲則是騰訊最大的現(xiàn)金牛。也正是在這種戰(zhàn)略思維下，2013年9月“中國第一大互聯(lián)網(wǎng)公司”騰訊市值首次邁過千億美金大關(guān)，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名中位列第4位，僅次于谷歌、亞馬遜和facebook。
反觀除了直接以游戲業(yè)務(wù)起家的公司以外，妄圖通過垂直業(yè)務(wù)嫁接網(wǎng)游的公司絕大多數(shù)水土不服。其中最典型的案例莫過于新浪坐擁網(wǎng)站讀者億萬，《天堂》系列效果不佳，而后轉(zhuǎn)戰(zhàn)頁游也鎩羽而歸；電商淘寶曾和盛大聯(lián)運頁游希望流量轉(zhuǎn)化也效果平平，馬云“餓死不做游戲”是否也有此層面考慮則不得而知。
因此，“QQ網(wǎng)游”的騰訊模式，先社交而后游戲的策略，被互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者認為是PC互聯(lián)網(wǎng)最成功的商業(yè)模式，也成為各大公司謀求移動互聯(lián)網(wǎng)重新洗牌的“前車之鑒”。
微信互娛：別人看到船票騰訊看到的是什么？
進入移動互聯(lián)網(wǎng)后，騰訊在自己熟悉的社交領(lǐng)域先發(fā)制人，除了順勢而為的推出手Q，更催生出微信APP，不僅使得騰訊下盤更加穩(wěn)健，也讓O2O、互聯(lián)網(wǎng)金融等新生態(tài)業(yè)務(wù)得以生根。但小小的微信作為移動互聯(lián)網(wǎng)的“船票”，顯然不愿意僅停留在“工具入口”的層面，移動版“一橫一縱”早已提上日程，只是“一橫”由QQ換成了微信和手Q，“一縱”也不僅是游戲，騰訊放眼的是整個互動娛樂市場。
管理大師彼得·德魯克曾說過:“今天企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭”。如果說微信圖謀的是登船，那么互動娛樂的布局則是搶占整艘互聯(lián)網(wǎng)大船盡可能多的空間。
社群經(jīng)濟的產(chǎn)生與發(fā)展。所謂社群，指的是基于相似的利益訴求或者興趣愛好，通過虛擬社交平臺（如微信、微博等移動互聯(lián)網(wǎng)社交工具）聚集在一個群體中，利用共享知識、交流感情等方式來進行物質(zhì)和精神上的交流的社會群體。在新的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，社群成員之間可以突破時間和空間的限制構(gòu)成新型的社交和商業(yè)關(guān)系。社群成員可以在網(wǎng)絡(luò)社交平臺上與其他成員之間就購物信息、購物體驗等方面進行深度交流，在互動交流中轉(zhuǎn)變成為某種商品的推薦者，以此來實現(xiàn)口碑效應(yīng)。在這一系列的動作中，社區(qū)運營平臺可以在滿足社群成員的分享欲和歸屬感的同時還能夠獲得商業(yè)收益，將社群的商業(yè)價值加以開發(fā)，實現(xiàn)社群經(jīng)濟。生鮮農(nóng)產(chǎn)品的內(nèi)涵及特征。所謂生鮮農(nóng)產(chǎn)品，從狹義上講，指的是在種植或者養(yǎng)殖之后，完全不進行任何加工或者只進行初加工之后的農(nóng)產(chǎn)品，主要指的是可食用的生鮮水果蔬菜和家禽等產(chǎn)品；從廣義上講，指的是包括初級加工的生鮮產(chǎn)品、冷凍冷藏的生鮮產(chǎn)品等。由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品本身的屬性導致此類產(chǎn)品對生產(chǎn)和儲存條件的要求比較高，并不適于長期儲存，因此必須根據(jù)種類的不同，對生鮮農(nóng)產(chǎn)品進行不同條件的包裝和儲存。一般來講，生鮮農(nóng)產(chǎn)品都具有以下基本特征：一是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的食用都有比較強的時效性，由于典型的生鮮農(nóng)產(chǎn)品都容易腐敗和損毀，隨著此類產(chǎn)品儲存時間變長，生鮮農(nóng)產(chǎn)品的品質(zhì)會相應(yīng)下降甚至會出現(xiàn)質(zhì)量問題，具有一定程度的食品安全隱患，因此像生鮮蔬菜、海產(chǎn)品和家禽肉類等時效性比較強的生鮮農(nóng)產(chǎn)品都對自身的新鮮度有一定的要求，而新鮮度也是直接影響生鮮農(nóng)產(chǎn)品商業(yè)價值的重要衡量標準；二是生鮮農(nóng)產(chǎn)品都具有非標準化特征，由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品的種類跨度大、品種差異比較顯著，生鮮農(nóng)產(chǎn)品的個體之間在大小、色澤、口味等方面的差異直接決定了它們的質(zhì)量檔次和價格等級區(qū)間；三是生鮮農(nóng)產(chǎn)品在數(shù)量和質(zhì)量上都具有不穩(wěn)定性特征，在此類產(chǎn)品的加工和物流中，加工技術(shù)的變革與創(chuàng)新、新品種的引進等都能對農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響，而自然氣候條件和生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場的供需變化也會對生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)加工產(chǎn)生顯著的影響。C2B生鮮電商模式。所謂C2B就是指customer to business，即消費者對商家，它主要是指消費者根據(jù)自身的消費需求從商家處定制相應(yīng)的產(chǎn)品和價格，并且可以與商家一起參與到產(chǎn)品的前期設(shè)計、加工和商品定價的過程中，商家可以根據(jù)消費者的多樣化、個性化消費需求進行個性化定制生產(chǎn)。C2B生鮮電商預售模式指的就是在設(shè)有無線網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)加工廠的漁船上，漁船根據(jù)消費者在電商平臺下單的需求，來針對性地進行捕撈加工，實現(xiàn)線上和線下的無縫對接，爭取用盡可能少的時間將訂單完成并用最快的速度將生鮮產(chǎn)品配送至個性化定制的消費者手中，在這個過程中消費者能夠通過網(wǎng)絡(luò)平臺隨時掌握定制生鮮產(chǎn)品的加工、儲存和配送信息。
社群經(jīng)濟視角下生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式分析
圖1為社群經(jīng)濟視角下生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B商業(yè)模式結(jié)構(gòu)圖。從圖1中可以看出，在這種商業(yè)模式下銷售商可以通過社群的多媒體傳播屬性和終端消費者實現(xiàn)銜接，并且以消費者的消費需求為指導思想，與供應(yīng)商和冷鏈配送企業(yè)一起為消費者提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品及相應(yīng)的服務(wù)。以下從價值主張、核心資源、運作流程和盈利模式這四個方面來具體闡述這種新型商業(yè)模式：價值主張。價值主張是生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式的核心因素，銷售商與其他關(guān)鍵因素如供應(yīng)商和冷鏈配送企業(yè)等共同合作，向消費者提供需要的生鮮農(nóng)產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)的清晰準確的一種表達方式，其宗旨就是在社群互動中滿足消費者社交需求的同時引導消費者表達出對生鮮農(nóng)產(chǎn)品的多樣化、個性化的消費需求，這樣生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商可以迅速高效地為消費者提供對應(yīng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品及相應(yīng)的服務(wù)。生鮮農(nóng)產(chǎn)品的銷售商可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來建立或入駐生鮮農(nóng)產(chǎn)品網(wǎng)上社區(qū)，還可以借助微信、微博等移動互聯(lián)網(wǎng)社交平臺，為終端消費者做好生鮮農(nóng)產(chǎn)品的知識普及以及生產(chǎn)加工中的小故事等的分享，并且以不同的社交功能為基礎(chǔ)建立興趣型或知識型生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群。在這個過程中，一些潛在的消費者加入生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群之后滿足了本身的社交需求并開始向社群中的內(nèi)容生產(chǎn)者和信息共享者的角色轉(zhuǎn)變，進而使消費者在社交互動中激發(fā)自身的個性化消費需求，并成為生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群的堅定支持者和購買者。與此同時，生鮮農(nóng)產(chǎn)品的銷售商可以將社群用戶的各種行為信息和消費狀況進行系統(tǒng)分析，并且連同供應(yīng)商等進行生鮮農(nóng)產(chǎn)品的高效訂單式供應(yīng)，快速有效滿足消費者的多樣化、個性化需求，通過社群的互動性優(yōu)勢來提升消費者的購買體驗，廣泛傳播新型商業(yè)模式的價值主張，實現(xiàn)自身的價值增值。核心資源。核心資源是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的核心企業(yè)銷售商與該模式中的其他關(guān)鍵結(jié)構(gòu)因素共同實現(xiàn)這種新型商業(yè)模式價值主張的必備要素，也是這種商業(yè)模式的優(yōu)勢之所在。在企業(yè)界限越來越模糊并且充滿巨大的不確定性的新型互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品商業(yè)模式中的組成要素可以借助穩(wěn)定的價格、可靠的渠道來獲取競爭優(yōu)勢，但是在激烈的商業(yè)環(huán)境中保持長久競爭力的關(guān)鍵是如何直接與終端消費者實現(xiàn)對接并與之形成良性互動。基于共同的興趣愛好等來集合消費者形成生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群，進而實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品的銷售商與消費者直接互動，激發(fā)消費者的個性化消費需求，帶動生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商實現(xiàn)利潤增長。社群和社交平臺是生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商的差異性資源，它能在短時間內(nèi)聚集大量的生鮮農(nóng)產(chǎn)品的潛在消費者，并迅速高效地掌握該群體的個性化需求。但是生鮮農(nóng)產(chǎn)品自身的易腐敗易損毀特征使生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商如何與上下游的商業(yè)鏈條進行合作來及時高效提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)，成為突破當前發(fā)展瓶頸的重點。這種新型商業(yè)模式必須設(shè)立以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為支撐的社群和平臺，生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商根據(jù)目標消費者在線上的消費需求，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺與最佳的生產(chǎn)銷售商和配送企業(yè)進行匹配，及時調(diào)度生鮮農(nóng)產(chǎn)品和物流，順利將生鮮農(nóng)產(chǎn)品交付到消費者的手中以滿足消費者的需求。關(guān)鍵流程。關(guān)鍵流程指的是生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商為了實現(xiàn)其價值主張而制定的系統(tǒng)級商業(yè)活動及具體分工。一方面消費者可以在線上社群中交流信息、分享消費體驗，增加社群和平臺的互動性，提升消費者在社群中的歸屬感；另一方面，消費者也可以參與生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商在線下組織的本地美食分享論壇、美食交友等活動，使消費者對線上社群的粘性更強，通過這種方式使消費者能積極參與社群活動并進一步激發(fā)和表達自身的個性化消費需求。同時，新型商業(yè)模式中生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商的運營方式會發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，從傳統(tǒng)的銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營用戶、專注與消費者進行親密線上和線下互動，引導消費者根據(jù)自身需求搭配對應(yīng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品訂單，實現(xiàn)生鮮農(nóng)產(chǎn)品從社群媒體傳播價值向商業(yè)價值轉(zhuǎn)變。盈利模式。生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商通過提供免費的社群服務(wù)在短時間內(nèi)大量聚集潛在消費者，然后基于社群的媒體屬性為消費者提品信息分享、生活知識普及等價值信息，使消費者個體之間以及消費者與生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群平臺之間進行銜接和互動，在這個過程中生鮮農(nóng)產(chǎn)品不再使用傳統(tǒng)的產(chǎn)品差價盈利，而是承擔社群平臺運營費用和線下交流活動費用等，雖然在這個過程中沒有實現(xiàn)任何形式上的利潤收益，但是生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商把社群平臺作為消費者接觸生鮮農(nóng)產(chǎn)品的入口和渠道，進一步鞏固自身在社群消費者中的地位和粘性，以此來獲得虛擬的潛在的商業(yè)資本，為自身進行生鮮農(nóng)產(chǎn)品的銷售和配送打下基礎(chǔ)。生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商通過將自身定位為社群平臺服務(wù)供應(yīng)商，基于消費者聯(lián)接紅利短時間內(nèi)積累大量的消費者資源，通過為這些潛在的消費群體提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品增值服務(wù)來實現(xiàn)盈利。表1為社群經(jīng)濟視角下的生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式的實踐案例。從表1中可以看出，根據(jù)當前社群社交功能的不同，可以將社群分為知識型、工具型及興趣型作為新型商業(yè)模式的實踐案例進行分析說明。知識型社群經(jīng)濟下生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式案例。知識型生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群主要是以知識學習為基本出發(fā)點，社群用戶以分享或獲取與生鮮農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)的知識為目的參與到社群中。這其中“下廚房”這一提供菜譜分享、食材導購知識和信息共享的移動應(yīng)用社群平臺就是最鮮明的代表。在下廚房這一應(yīng)用中，消費者既是知識的分享者也是學習者，通過社群平臺可以相互溝通交流和學習菜譜和食材的相關(guān)知識，實現(xiàn)了菜譜應(yīng)用與消費者之間的銜接。與此同時，下廚房這一知識型學習社群也可以將潛在消費者與相應(yīng)的生鮮農(nóng)產(chǎn)品商家進行對接，通過社群用戶的推薦引進商家，讓消費者在瀏覽、購買之后分享購物體驗和心得；下廚房還可以基于社群用戶的消費訴求，通過自身甄選引進商家，為消費者提供需要的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，并聯(lián)系第三方物流企業(yè)配送至消費者手中。這種模式的核心資源就是能聯(lián)接美食愛好者同時也是潛在消費者的線上社群平臺和知識儲備資源。但也存在著平臺知識儲備不足、無法保證知識持續(xù)性等諸多不足。工具型社群經(jīng)濟下生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式案例。工具型生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群主要以消費者之間的個體溝通為基本出發(fā)點，社群用戶出于社交交流的需求將生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群作為溝通交流的工具而集合到一起。“鄰居錄”是以鄰居之間的溝通交流為基本訴求進而提供生鮮農(nóng)產(chǎn)品知識、信息及購物的社群平臺。它作為工具型社群的代表，為街坊鄰居之間進行溝通交流提供了專業(yè)型平臺，基于鄰居之間的友好信任關(guān)系，打造成熟和諧的鄰居圈。鄰居錄創(chuàng)新性地建立了食物社區(qū)的新概念，主要模式就是鄰居圈的社群用戶組成食物社區(qū)的購買群體，與生鮮農(nóng)產(chǎn)品的加工生產(chǎn)商進行對接。鄰居圈的消費者定期向生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商下單，形成規(guī)模效應(yīng)，進行規(guī)模化、訂單式采購，由生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)商加工生產(chǎn)之后通過第三方物流配送至鄰居圈消費者手中。這種模式的核心資源就是短距離內(nèi)的鄰居之間交流互動的平臺，通過向食物社區(qū)的帶頭人即“新農(nóng)人”收取服務(wù)費用實現(xiàn)盈利，但是這種模式存在本地化生產(chǎn)商資源匱乏等不足，還需要社群平臺進行努力改進。興趣型社群經(jīng)濟下生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B模式案例。興趣型生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群主要以消費者的個人興趣愛好為基礎(chǔ)，社群用戶出于對生鮮農(nóng)產(chǎn)品的某種消費的興趣愛好而聚集于社群平臺。“青山老農(nóng)”這一旨在滿足城市女性消費者田園生活的生鮮農(nóng)產(chǎn)品社群平臺就是其中的代表性案例，它的目標就是為消費者提供更加安全可靠的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，通過旗下的諸多自媒體平臺進行知識輸出，結(jié)合線上線下的各種社流活動來傳達社群平臺的價值理念，聚攏目標消費群體成為社群用戶，打造興趣型社群經(jīng)濟。這種模式的核心資源就是線上線下的社群活動運營能力，但是某些非相關(guān)性廣告會損失一部分用戶體驗，長久以往會影響消費者的社群平臺凝聚力。
結(jié)論與建議
（一）結(jié)論。本文以社群經(jīng)濟為出發(fā)點，針對社群經(jīng)濟視角下國內(nèi)生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商C2B商業(yè)模式進行研究和探討，這對于生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商尋求新的業(yè)績增長點、獲取更多商業(yè)盈利具有重要的意義。但當前我國生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商才剛剛起步，線上生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商還存在著很多發(fā)展問題。首先，生鮮農(nóng)產(chǎn)品的物流配送成本比較高，由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品本身易腐敗、易損毀等特性，導致生鮮農(nóng)產(chǎn)品在物流配送中對配送環(huán)境溫度、濕度等有嚴格的要求，這無疑增加了物流成本；其次，配送難度大導致生鮮農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，在配送過程中生鮮農(nóng)產(chǎn)品損耗率比普通產(chǎn)品要高得多；最后，消費者還沒有完全培養(yǎng)成在線上購買生鮮農(nóng)產(chǎn)品的消費習慣，生鮮農(nóng)產(chǎn)品不同于其他的商品，消費者要通過看、摸、聞等方式才會決定會不會購買生鮮農(nóng)產(chǎn)品。（二）建議。根據(jù)上文分析，本文提出改進建議：一是生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)商在加工生產(chǎn)中要將此類產(chǎn)品的特性考慮其中，在加強生鮮農(nóng)產(chǎn)品增值生產(chǎn)的過程中還要考慮產(chǎn)品的包裝，考慮生鮮農(nóng)產(chǎn)品在物流配送中可能出現(xiàn)的問題，提高生產(chǎn)加工能力；二是要加強冷鏈物流等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，現(xiàn)階段的冷鏈物流體系并不能滿足物流配送中生鮮農(nóng)產(chǎn)品冷藏新鮮度的要求，這就直接導致消費者對生鮮農(nóng)產(chǎn)品安全質(zhì)量問題的擔憂，因此生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)商和物流企業(yè)要同時加強冷藏冷鏈設(shè)施建設(shè)，保證生鮮農(nóng)產(chǎn)品的新鮮度，降低損耗率，提升消費者的購物體驗。
作者:張丹丹 單位:浙江臺州職業(yè)技術(shù)學院
參考文獻：
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三年前，二次創(chuàng)業(yè)的王鵬飛帶著“一統(tǒng)二維碼天下”的豪情壯志來到北京，成立了靈動快拍，并擔任CEO。“我們很清楚手機端輸入是多么不方便，二維碼將會很好地解決這個問題。”曾作為中國最大手機社交網(wǎng)站——“天下網(wǎng)”創(chuàng)始人的王鵬飛對《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者說。隨著時間的推移，王鵬飛看到了市場的殘酷，“我們當初想做入口，提供免費發(fā)碼，把用戶做到一兩個億。但后來我們發(fā)現(xiàn)這是不可能的，誰也不可能在二維碼市場上一家獨大。”
在日韓等國家，二維碼的應(yīng)用已經(jīng)相當普及，保持了十余年的火熱，這其中電信運營商起到了關(guān)鍵的作用。日本運營商對于手機終端完全的控制，加速了二維碼的各種應(yīng)用和服務(wù)的標準化和推廣普及。中國三大運營商中，中國移動在二維碼領(lǐng)域發(fā)力最早，但承擔此項業(yè)務(wù)的中移動卓望公司也已經(jīng)放手此項業(yè)務(wù)。目前中移動在很多業(yè)務(wù)上面采用的二維碼，都是使用了方正移動的二維碼平臺以及業(yè)務(wù)集成解決方案。方正移動的副總經(jīng)理袁廣華向記者介紹到，“二維碼是一個偏線下的東西，需要對終端有一定控制力，而國內(nèi)電信運營商定制機所占份額非常小。”
商業(yè)模式之困
商業(yè)模式是一個行業(yè)生存的根本所在，也只有當它逐漸成熟了，市場才能穩(wěn)步發(fā)展。
馬化騰在2012互聯(lián)網(wǎng)大會上振臂一呼——“二維碼將成線上線下關(guān)鍵入口”。一時間，大街小巷“萬碼奔騰”，企業(yè)和用戶對二維碼意識也隨即有了一定提升。
美國股神巴菲特的名言——“只有退潮時，你才知道誰在光著身子游泳。”它同樣適用于二維碼市場——當狂潮消退時，沙灘上隨處可見“”的二維碼公司。面對這么個龐大的市場，至今還沒有找到一個可靠的盈利模式。
市面常見的多為QR二維碼，是由日本豐田旗下的Denso Wave公司于1994年發(fā)明。QR碼不僅信息容量大、可靠性高、成本低，還可表示漢字及圖像等多種信息，其保密防偽性強而且使用非常方便。因此，它很快在日韓地區(qū)迅速普及，進而發(fā)展到歐美。
1999年1月，Denso Wave了日本QR碼標準JIS X 0510，而其對應(yīng)的ISO國際標準ISO/IEC18004在2000年6月獲得批準。QR碼屬于開放式的標準，規(guī)格公開，沒有版權(quán)費，任何人都根據(jù)需求可以隨意生成。
正因如此，從事碼制碼發(fā)碼的二維碼公司并不具備核心競爭力。同樣面對窘境的還有手機二維碼App，特別是微信、微博開通二維碼服務(wù)后，用戶在選擇掃碼工具時具有很強的自主性，單純掃碼的工具類App也很難生存。
即便是互聯(lián)網(wǎng)巨頭也很難在二維碼領(lǐng)域獨領(lǐng)。例如，微軟在2010年推出相關(guān)的“Microsoft Tag”服務(wù)就是最失敗的一次嘗試，該服務(wù)將在2015年8月19日終止。“Microsoft Tag”是一種類似條形碼的技術(shù)，由微軟自行研發(fā)，它可讓用戶將大量信息嵌入圖片中，然后利用專門的設(shè)備和應(yīng)用讀取。微軟本打算將它作為一種企業(yè)廣告互動平臺進行推廣，但始終無法成功。今年9月，擁有二維碼移動綜合平臺ScanLife的Scanbuy正式接手該服務(wù)。
反觀存活下來的二維碼公司，無論是提供二維碼系統(tǒng)集成服務(wù)和整體解決方案的方正移動，還是硬件研發(fā)的新大陸和華陽信通，抑或是生碼營銷服務(wù)的靈動快拍，基本上都是找到了符合自身特點的盈利途徑。但即便如此，這些商業(yè)模式能否持久也很難說。我查查COO陳紅洲認為，“國外二維碼發(fā)展較早，但都沒有涌現(xiàn)出一個有很大突破的公司。雖然Facebook、谷歌這樣的巨頭比較容易產(chǎn)生商業(yè)模式，但都不是很成功，背后沒有持久的商業(yè)模式，或者大家都沒找到。我查查也做了三年的探尋，想找出成熟持久的商業(yè)模式，并且對競爭對手造成一些壁壘，還是比較困難。”
培育市場之機
盡管在外界看來二維碼鋪天蓋地，但在袁廣華眼中現(xiàn)在市場的熱度遠遠不夠。他向《互聯(lián)網(wǎng)周刊》記者透露了衡量市場熱度的標準，“30%以上的商品有二維碼，個人用戶憑證超出30%以上，主動拍碼超過15%。”現(xiàn)在國內(nèi)二維碼市場和他所說的“火”還相距甚遠，“憑我個人感覺，現(xiàn)在行業(yè)類應(yīng)用不到千分之三，個人憑證類的不足3%，主讀業(yè)務(wù)就更少了——也就千分之一。”
談到國內(nèi)二維碼市場不慍不火的原因，陳紅洲認為“缺乏革新應(yīng)用”是癥結(jié)所在。“二維碼已經(jīng)出來兩年多了，二維碼名片應(yīng)該說是很成熟了，但應(yīng)用的人也不多。因為用戶已經(jīng)有既定的習慣，而且傳統(tǒng)方法也不麻煩。未來需要的是有實質(zhì)性改變的東西。”
如果說前兩年是二維碼從無到有，那么今后就應(yīng)該是從有到好的階段。在王鵬飛看來，現(xiàn)在的企業(yè)80%以上都有自己的官方網(wǎng)站，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)興起，企業(yè)移動官網(wǎng)、App呼之欲出。而二維碼不僅是O2O的不二入口，也是企業(yè)移動電商的前期鋪墊。
去年年底，靈動快拍推出營銷服務(wù)平臺意在爭取中小企業(yè)。該平臺將制碼模板化，企業(yè)可以自助制作二維碼。目前，100家商正在全國范圍內(nèi)推廣，客戶類型涵蓋4S店、房地產(chǎn)、培訓學校、餐飲娛樂。
驅(qū)動用戶之源
二維碼行業(yè)人士普遍認為，盡管從媒體觀察者角度來說“市場冷了”，但真實的市場環(huán)境還是在慢慢變好，人們的使用習慣正在形成，現(xiàn)在迫切需要解決的是“用戶為什么拍碼”這個問題。
去年，大多數(shù)用戶還會因為好奇去掃碼，但很快就發(fā)現(xiàn)二維碼的背后無外乎是官方網(wǎng)站、官方微博、官方微信、App下載等內(nèi)容，掃碼的熱情便不再高漲，就連去年最火爆的微信“掃一掃”也是曇花一現(xiàn)。陳紅洲表示，“掃一個碼加入微信群，可以優(yōu)惠多少錢，這在去年的時候還是個噱頭，可現(xiàn)在已經(jīng)沒有吸引力了。加入微信群后，企業(yè)也不善于維護，用戶根本不買賬。”
現(xiàn)在很多企業(yè)盲目跟風，反正已經(jīng)購買了廣告位，索性就印一個二維碼，并沒有沒思考過碼里面的內(nèi)容。“有的二維碼掃進去竟然是企業(yè)的PC網(wǎng)站，圖片很多，打又打不開——印這樣的碼還不如沒有。”王鵬飛無奈地說。
訊：到底什么是微商？朋友圈的暴力刷屏對于微商來說到底有什么傷害？近日一個網(wǎng)友自制朋友圈微商倡議書獲得熱議。
圖中，網(wǎng)友提出事實上朋友圈里做廣告并不是不允許，而事實上也證明了朋友圈里的商業(yè)價值的天然存在。
而這正恰好與微商代言人陳育新提出的微商群屬消費屬性吻合，陳育新指出有三大內(nèi)容：
首先，微商商業(yè)模式的基礎(chǔ)面是信任體驗傳遞。唯有珍惜這三大元素的微商才不會被外界誤讀為暴力刷屏，以及傳銷銷售。
第二，就是微商是每天發(fā)發(fā)生的需求梳理。這種健康具備互動性的需求在此之前并沒有，這就是一個潛在的需求梳理。他不是強迫性的推銷，而是廣告性的。
第三，真微商強調(diào)的是分享生活質(zhì)量，分享人生。只有這樣，微商才能夠得以健康快速成長。
不過，他同時提出這三點依然是建立在產(chǎn)品真實可靠的基礎(chǔ)之上。而韓束等大品牌的進入將對微商的商品正規(guī)化實現(xiàn)肅清。（來源：賽迪網(wǎng)）
20世紀后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。互聯(lián)網(wǎng)大大降低了用戶的信息搜索成本，用戶只需要在搜索引擎中輸入需要查找的關(guān)鍵字，便能獲得成千上萬的商品信息。同時，信息搜索成本的降低也使得用戶的轉(zhuǎn)移成本降低。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，從一件商品到另一件商品，從一個網(wǎng)絡(luò)店鋪到另一個網(wǎng)絡(luò)店鋪，用戶僅需輕點鼠標便能完成，這也給企業(yè)的競爭帶來了更大的難題。靠地域鎖定顧客變得不再重要，取而代之的是靠產(chǎn)品和服務(wù)贏得顧客的心。
面對競爭，越來越多的企業(yè)開始探索各式各樣的商業(yè)模式，他們向用戶提供種類更多、功能更全、更易用的商品，希望得到用戶的青睞。而價格作為商品的重要特征之一，是用戶在購買商品時所付出的經(jīng)濟成本。為了吸引更多的用戶，許多企業(yè)，特別是生產(chǎn)數(shù)字產(chǎn)品的企業(yè)，都開始采用“免費”的商業(yè)模式。用戶不需要花費一分錢，便可以注冊免費的電子郵箱收發(fā)郵件，和好友一起玩免費的網(wǎng)絡(luò)游戲，使用免費的殺毒軟件保護系統(tǒng)的健康，等等。互聯(lián)網(wǎng)的開放性給我們帶來了無窮無盡的資源，同時，“免費”似乎改變了人們腦海中根深蒂固的等價交換法則，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟越來越向著免費經(jīng)濟發(fā)展。長尾理論之父――經(jīng)濟學家克里斯?安德森不禁發(fā)出這樣的感嘆：這個世界太瘋狂了，到處都在發(fā)送免費的午餐。
二、“免費”商業(yè)模式的分類
數(shù)字產(chǎn)品獨特的經(jīng)濟學特征是“免費”商業(yè)模式誕生的基礎(chǔ)。數(shù)字產(chǎn)品擁有“低邊際成本”的特性，即生產(chǎn)第一件產(chǎn)品的固定成本非常高，但拷貝復制該產(chǎn)品的邊際成本極低，可以忽略不計。例如，研發(fā)一個軟件需要人力物力財力，一旦研發(fā)成功，通過幾乎零成本的拷貝便可以給成千上萬的用戶使用，每多增加一個用戶不會增加企業(yè)的成本，反而能夠使企業(yè)擁有更大的顧客群。正式基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字產(chǎn)品的這種特征，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字產(chǎn)品生產(chǎn)商往往通過“免費”商業(yè)模式來銷售商品，在獲得大量的市場份額的同時，通過后續(xù)商品的銷售來實現(xiàn)前期成本投入的回收。
具體來說，“免費”商業(yè)模式根據(jù)生產(chǎn)者取得利潤的方式的不同可以分為以下四類：
（一）直接交叉補貼模式
即“免費+誘釣”模式。指生產(chǎn)者將產(chǎn)品劃分為免費產(chǎn)品和付費產(chǎn)品，通過廉價的甚至是免費的初始產(chǎn)品來促進相關(guān)付費產(chǎn)品未來的重復購買，這種初始產(chǎn)品往往是對用戶來說吸引力極大的產(chǎn)品。運用該模式需要具備三個要素：第一，免費產(chǎn)品和付費產(chǎn)品具有極強的互補性，通常需要二者結(jié)合使用才能發(fā)揮出功能；第二，消費者對免費產(chǎn)品的價格非常敏感，對收費產(chǎn)品的價格則不太敏感；其三，收費產(chǎn)品的進入障礙足夠大，從而使收費產(chǎn)品由于銷量增加所帶來的利潤足以彌補由提供免費產(chǎn)品帶來的損失。
（二）第三方付費模式
即“免費+廣告”模式。在這種模式中，第一方指的是希望獲得免費產(chǎn)品或服務(wù)的用戶，第二方指的是提供免費產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)者，第三方是指愿意為傳播效應(yīng)付費的企業(yè)。這種模式是多邊平臺的一個表現(xiàn)形式，平臺的一邊被設(shè)計成以免費內(nèi)容、產(chǎn)品或服務(wù)來吸引用戶，平臺的另一邊通過銷售廣告位來產(chǎn)生收入。例如，用戶可以免費注冊并使用新浪微博，新浪微博會根據(jù)用戶特征向用戶推送廣告，促使廣告的傳播，而新浪微博便從廣告的企業(yè)獲取利潤來維持微博的運營。
（三）免費加收費模式
這種模式首先免費提供一些基本的產(chǎn)品或服務(wù)，隨著時間的推移，當使用人數(shù)較多且逐漸穩(wěn)定時，再推出增值的收費服務(wù)，將部分免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶，以此獲得盈利。例如，騰訊QQ作為一款即時通訊軟件，向所有的用戶免費提供聊天、語音、視頻等基本服務(wù)，其附加服務(wù)，例如QQ秀，QQ音樂等則需要付費。實施這種模式的關(guān)鍵是靠獨一無二的、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將一部分的免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶，從而成為企業(yè)利潤的來源。
（四）免費加捐贈模式
這種模式與貨幣無關(guān)，企業(yè)向用戶提供免費的產(chǎn)品，目的是獲得用戶的關(guān)注度和聲譽。例如，商家免費給用戶提品的試用版本，鼓勵用戶寫下使用心得并分享給他們的好友，以此來獲得更多用戶的關(guān)注。
三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“免費”商業(yè)模式的優(yōu)勢和弊端
上文所提到的四種“免費”商業(yè)模式不僅適用于傳統(tǒng)企業(yè)，同時也適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。大量的生產(chǎn)數(shù)字產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于產(chǎn)品特征的特殊性，正越來越多地采用“免費+廣告”模式和“免費+收費”模式，通過免費軟件獲得大量的用戶，將用戶的注意力轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟，通過在軟件中廣告或捆綁其他軟件來收取廣告費用；或者試圖將一部分免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶，從付費用戶獲得維持企業(yè)所有產(chǎn)品的利潤。
不難看出，“免費+廣告”模式和“免費+收費”模式各有其優(yōu)勢。“免費+廣告”模式能夠?qū)崿F(xiàn)用戶、企業(yè)和廣告商的共贏。用戶能夠免費使用到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，廣告商獲得了用戶的關(guān)注，企業(yè)從廣告商處獲得了利潤；“免費+收費”則將用戶進行了細分，只使用基礎(chǔ)產(chǎn)品的用戶能夠免費獲得基礎(chǔ)產(chǎn)品，而追求更多的功能和體驗的用戶則通過自愿付費的方式獲得了只有付費用戶才能獲得的個性化功能。免費的模式就是為了將企業(yè)的產(chǎn)品交給用戶進行初體驗，并產(chǎn)生用戶黏性，當用戶黏性到達一個極值，人與人之間都產(chǎn)生了一定的連帶關(guān)系的時候，隨著增值服務(wù)的多樣化的產(chǎn)生，最終達到企業(yè)盈利的目的。正是因為這些免費模式的優(yōu)勢，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越來越多地將“免費”嵌入了自己的頭銜，“免費”商業(yè)模式正在成為新經(jīng)濟范式的必然基礎(chǔ)。
然而，“免費”并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通向成功的羅馬大道。隨著“免費”模式被大量采用，其弊端也逐漸凸顯出來：
（一）“免費”模式的泛濫改變了用戶“等價交換”的價值觀念
互聯(lián)網(wǎng)市場的潮流深刻影響著用戶的行為習慣。企業(yè)向用戶提供免費的聊天軟件、辦公軟件、殺毒軟件，使用戶形成了對免費產(chǎn)品的依賴，讓他們從傳統(tǒng)買賣雙方等價交換的價值觀，變成了“唯免費不取”。對于越來越多的用戶來說，“免費”即是好東西，“付費”的東西不劃算，隨之而來的是用戶對于“精品”的漠視和對“免費”的盲從。
對于有實力提供免費產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這樣的用戶行為對他們并不會產(chǎn)生太大影響。然而，對于小型創(chuàng)業(yè)團隊，特別是移動APP客戶端的開發(fā)團隊，情況就大為不同。他們擁有非凡的創(chuàng)意和激情，擁有獨到的視角和眼光，唯獨缺少的就是開發(fā)資金。他們將自己的智慧和汗水凝結(jié)在一款款精美的應(yīng)用，旨在給用戶帶來更方便、更完善的體驗，而用戶只因為“付費”二字就放棄了這些精美的軟件。在這樣的市場趨勢下，注重獨創(chuàng)性、力求精美的軟件團隊會逐漸消失，越來越少的人愿意為了軟件制作者的辛勞而付出金錢。
更有甚者，利用法律關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的漏洞，對付費精品軟件進行“仿制”，推出免費版來吸引用戶。如今軟件市場魚龍混雜，用戶難以區(qū)分軟件質(zhì)量的好壞，由于免費軟件使用門檻較低，用戶往往會選擇免費軟件，使得免費的仿制品高居下載排行榜榜首，而原創(chuàng)精品軟件卻被人遺忘的。這個市場需要保護的是開發(fā)者的創(chuàng)意和誠意，他們是推動市場進步的源泉，過度地推崇“免費”價值觀會使得用戶過于關(guān)注經(jīng)濟利益而非產(chǎn)品本身，不易于市場的長遠發(fā)展。
（二）“免費+廣告”模式嚴重影響用戶體驗
大部分免費軟件，特別是移動客戶端APP，其主要收入來自軟件內(nèi)嵌的廣告。這些廣告可以分為兩部分，一部分是以圖片的形式呈現(xiàn)，用戶只要點擊該廣告圖片便會自動跳轉(zhuǎn)到該廣告商的的產(chǎn)品頁面，促使用戶做出購買決策，另一部分是APP中內(nèi)置類似“應(yīng)用推薦”欄目，其它應(yīng)用廠商可以通過支付一定的費用在該版塊刊登自己的APP，促使用戶下載。
這種方式能夠幫助免費軟件快速獲得資金，卻嚴重影響了用戶體驗。對于用戶來說，長期看到廣告圖片難免產(chǎn)生厭煩情緒，降低了用戶持續(xù)使用意愿。而內(nèi)置的“應(yīng)用推薦”欄目使得軟件界面變得復雜而臃腫不堪，違背了用戶對軟件“簡潔，專注，操作模式清晰”的需求。這種情況下，用戶雖然在享受免費的軟件服務(wù)，但角色比起“用戶”，更像是是被銷售的“產(chǎn)品”。免費軟件將用戶的關(guān)注變成產(chǎn)品賣給了廣告商，隨著軟件中廣告的增多，用戶的注意力會被更大程度上地分散，軟件本身會迷失在形形的廣告推薦里。如果用戶對這些廣告抱有厭惡的態(tài)度，那么這樣一款免費卻充斥了大量廣告的軟件終究會被用戶拋棄。
（三）“免費+收費”模式難以將免費用戶轉(zhuǎn)化為收費用戶
這種模式首先依靠免費軟件積累大量的用戶群，當用戶黏性到達一定水平時，靠收費服務(wù)獲得利潤，而其推出收費服務(wù)通常有兩種方式：第一種方式，在免費服務(wù)的基礎(chǔ)上，額外增加新的服務(wù)，并且只對新服務(wù)收費，之前的基礎(chǔ)服務(wù)依舊保持免費；第二種方式，在免費服務(wù)中劃分出一部分使用頻率高的、維護成本高的核心服務(wù)進行收費。
這兩種方式各有其弊端。對于第一種方式，當用戶使用了較長時間的基礎(chǔ)服務(wù)后，認為這些服務(wù)已經(jīng)可以滿足其要求，并沒有額外增加服務(wù)的需要。而軟件商新增服務(wù)雖然同樣具有吸引力，但由于其需要支付額外費用，使用門檻較高，用戶往往仍然停留在使用基礎(chǔ)服務(wù)上。也就是說，用戶使用不同的服務(wù)為的是滿足不同的需求，當基礎(chǔ)服務(wù)能夠滿足用戶需求時，用戶并不會主動嘗試額外的付費服務(wù)。在這樣的情況下，軟件商希望將一部分免費用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶面臨較大困難。
對于第二種方式，雖然軟件商將其核心服務(wù)由免費轉(zhuǎn)化成收費，能夠?qū)⒁徊糠謱浖a(chǎn)生依賴的用戶轉(zhuǎn)化為付費用戶，然而，更多的情況下，用戶對這種情況十分敏感，原本免費的服務(wù)變成了付費的服務(wù)，將很大程度上引起用戶的不滿甚至抵制，而軟件商也會遭到諸如“唯利是圖”的指責。雖然軟件商對服務(wù)收費情有可原，但用戶卻會認為，原本免費的軟件在使用較長時間后宣布收費，自己仿佛受到了欺騙。這種收費模式并不會得到用戶的理解和認可。由于其核心服務(wù)由免費變成收費，大批用戶將轉(zhuǎn)投其他可替代軟件，軟件商不但沒有因此盈利，反而在批判聲中流失了大量用戶。
四、結(jié)語
免費模式雖然能夠給軟件商帶來龐大的用戶基數(shù)，但如何盈利仍然是軟件商面臨的主要困難。在被“免費”充斥的軟件市場，如何從眾多同類軟件中脫穎而出，如何獲得收益、保證企業(yè)的長久發(fā)展，都需要廠商根據(jù)自身情況進行合理把握。
當“免費”成為發(fā)展的瓶頸，軟件商應(yīng)該大膽地從“完全免費”或“免費+收費”模式中挑出來，更多地嘗試其它模式。例如，如“免費試用，付費購買”則是一種很好的模式。當用戶對軟件不了解時，向用戶提供試用產(chǎn)品，當試用期過后，用戶如果認可該產(chǎn)品，則可以付費購買產(chǎn)品的永久版，并且企業(yè)對于付費購買的用戶提供及時的產(chǎn)品更新，讓用戶使用到最新最好的產(chǎn)品。這種方法可以給用戶一個充分的時間段來體驗產(chǎn)品，選擇適合自己的產(chǎn)品付費購買，同時，軟件廠商能夠?qū)Ｐ淖龊密浖皇强抠u廣告維持企業(yè)運轉(zhuǎn)，用戶能夠使用到簡潔易用的軟件，不會再被軟件商“出賣”給了廣告商。軟件商對軟件的投入在很大程度上能夠得到用戶的肯定，市場秩序得到了進一步規(guī)范。
同時，軟件商應(yīng)該以自身核心資源為基礎(chǔ)，努力開發(fā)出新穎、簡潔、易用的軟件，讓軟件深受用戶喜愛。對于軟件商來說，軟件是他們的產(chǎn)品，用戶則是他們的資源。更好的用戶體驗意味著更多的正向口碑的傳播。對于企業(yè)來講，更重要的，是了解并滿足用戶需求，讓忠誠的用戶成為企業(yè)最大的財富。
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第一種硬球策略：摧毀對方的利潤寶地。
任何企業(yè)都會有自己的利潤寶地，這是一個公司賺錢最多的地方，公司可以在此積累財富，為自己的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。如果有對手開始入侵你的某個領(lǐng)域，你的對策就是狠狠的打擊它的利潤寶地。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代直搗對方利潤寶地的打法比比皆是。例如，阿里巴巴推出淘寶運用免費策略擊敗了eBay中國，小米手機運用高性價比手段迅速在智能機市場占有一席之地、亞馬遜的Kindle Fire為了打破蘋果iPad割據(jù)壟斷的平板電腦市場，采取了低于成本價的方式售賣，趕集網(wǎng)采取免費婚介服務(wù)的策略，對主流婚介服務(wù)供應(yīng)商采取了積極的攻擊策略，微信米聊的推出，又直接捍動了電信運營商的短信市場。
在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中，采取直搗利潤池的方式，對自己的競爭對手進行強有力的打擊，迅速的壯大自己的市場規(guī)模，是屢試不爽的基本策略。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商家將會頻頻的使用這類策略，鞏固或者強化自己的競爭優(yōu)勢。
第二種硬球策略：模仿，然后超越。
有些創(chuàng)新者總以為他們的主意妙不可言，并且不希望別人染指，但是事實上，這個市場中的強硬者知道的更多，他們的模仿遠不只是把一個好點子據(jù)為已有，還必須改進。我們可以看到，在中國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場中，后發(fā)制人的策略往往被巨頭們所頻頻使用。這是由于巨頭們采取的跟隨策略，通過跟隨先行者有價值的商業(yè)嘗試之后，就迅速的跟進拓展，甚至在自己的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上做出更多的創(chuàng)新。
在這方面最典型的就是騰迅，對于其它中小型移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，通常都采取跟隨策略，當發(fā)現(xiàn)這個方向有利可圖之后，就采取快速的資源聚集，利用自己幾億用戶的強大規(guī)模優(yōu)勢快速趕超。比如說KIK應(yīng)用實際上并不是騰迅最早做的，但是騰迅的微信一經(jīng)推出，現(xiàn)在已經(jīng)成為最主流的KIK應(yīng)用之一，當前用戶已經(jīng)過億。在瀏覽器市場也是如此，UC web在始終建立起手機瀏覽器的領(lǐng)先地位之后，騰迅瀏覽器快速跟進，并且也快速的占據(jù)了一席之地，其它包括騰迅在電子商務(wù)、社交、視頻等方面的強勢跟進，都展現(xiàn)了這樣一個特點。
拋開道德上的評判，從商業(yè)本身來考察，這事實上反映了移動互聯(lián)網(wǎng)中商業(yè)模式犬牙交錯，彼此相互交融的特點。這為巨頭們基于自身的核心優(yōu)勢，快速借鑒已被市場所驗證的商業(yè)模式提供了天然的契機。所以，移動互聯(lián)網(wǎng)比拼的不是大小，而是快慢。如果一個商業(yè)構(gòu)思不能很快轉(zhuǎn)換為規(guī)模優(yōu)勢和盈利優(yōu)勢，就很難抵擋得住后起者的借鑒和超越，這就是商業(yè)。
第三種硬球策略：借助同盟軍的力量打群架。
這一點在CPU領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯。可以看到，當前真正在撼動Intel統(tǒng)治性優(yōu)勢的就是Arm。Arm本來與Intel根本不是一個量級的對手，Arm只是進行CPU里面的IP核設(shè)計的公司，并且以收取相應(yīng)的IP核的授權(quán)費用為收入源。那為什么在智能手機領(lǐng)域，Arm遠遠領(lǐng)先于Intel？甚至Arm已經(jīng)進入Intel的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，如像服務(wù)器芯片這樣的領(lǐng)域呢？
很重要的一點是，Arm和它的同盟軍形成了一條強大的價值鏈與Intel作戰(zhàn)。Arms始終保持著自己在價值鏈上作為為一個IP技術(shù)供應(yīng)商的定位，它的下游聚集了如高通這樣一系列芯片設(shè)計和制造公司，它舉整個價值鏈之力與強大的對手周旋。事實上，Arm運用這樣的策略，也暗合了合作伙伴的普遍心理。因為在PC時代，整個PC體系被Intel已經(jīng)統(tǒng)計了很多年了，市場上的主要利潤價值都流向了微軟和Intel。那么在進入到了智能機時代后，沒有哪個市場參與者希望仍然維系這樣的局面。某種意義上講，Arm充分利用了市場上各種商業(yè)力量的這種心理。
同樣的案例也表現(xiàn)在安卓操作系統(tǒng)上，為什么Google的安卓操作系統(tǒng)現(xiàn)在成為主流的智能機操作系統(tǒng)？這事實上也是緣于在PC時代，整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)被Wintel體系控制，人們對于微軟存在一種本能的抗拒與反感。而安卓的另外一個主要競爭對手蘋果，恰恰是一個封閉體系。因此結(jié)果是，大批巨頭凝聚在安卓的陣營之下，也可以認為是Google利用了商業(yè)力量中對于霸權(quán)的排斥，形成了自己的同盟體系。
第四種硬球策略：聚焦力量，快速出擊。
在競爭中，要形成巨大的壓倒性力量，必須把力量集中，同時直接迅速地運用。理論上你可能有優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢真的可以很容易地迅速獲得并聚焦在一個點上嗎?你公司各個部門力量的總和，是否超過競爭對手各部門力量的總和？并且能在戰(zhàn)斗中擰成一股繩嗎?意欲重拳出擊的公司必須做好準備，必須做好在短時間內(nèi)凝聚資源、全力以赴出擊的準備準備。
在B2B市場建立優(yōu)勢的阿里巴巴，在進入到C2C市場之前，就凝聚了各部門的精英資源，采取封閉開發(fā)的方式，通過秘密上線運營，為淘寶的上線進行了大量的周詳準備。一經(jīng)推出，由于商業(yè)模式的創(chuàng)新性，以及前期所做好的周詳?shù)臏蕚洌芸鞂Bay的市場份額發(fā)生了顛覆性的超越。
同樣的事情也表現(xiàn)在新浪微博上。在新浪微博推出之前，新浪事實上已經(jīng)被移動互聯(lián)網(wǎng)第一陣營拋下，趕超很艱難，微博是趕超的難得機遇。但是新浪能做微博，別人也能做微博，為什么新浪取得如此巨大的成功呢？那么現(xiàn)在回過頭來看，新浪微博取得巨大成功很重要的原因并不在技術(shù)上，關(guān)鍵在于新浪博能夠在短時間內(nèi)實現(xiàn)資源聚集，比如說為了爭取把博客上的名人遷移到微博上，新浪幾乎動員了全公司所有的人，與明星大家簽約；比如花費了大量的精力與政府主管部門溝通，消除其在輿論管制上的擔憂；包括不遺余力的與自己的內(nèi)容優(yōu)勢相結(jié)合，以求得通過信息豐富性來進行微博的快速擴散。
所以，聚焦策略，與其說是一個商業(yè)模式策略，更準確的說是一個執(zhí)行力上的策略。如果一個企業(yè)處于劣勢的市場地位，還不能使各部門擰成一股繩全力以赴出擊的話，那恐怕一點趕超機會都沒有。
第五種硬球策略：不被綁架。
如果一個企業(yè)的商業(yè)模式是建立在依賴其它競爭對手基礎(chǔ)之上，這個商業(yè)帝國即便再大，長期來看也是危險的。
可以看到，由于淘寶大量流量來自百度，最后淘寶決定自己推出一搜，也就是希望自己的流量入口不被別人所綁架，同時淘寶的信息不再向百度開放，使得大量有價值的商業(yè)信息只能通過一搜才能獲取，這事實上就是對于自己核心資產(chǎn)的保護。Facebook為了趕超Google，整個Facebook的數(shù)據(jù)拒絕Google的抓取，這也是對于自己核心資源的一種保護。
