時間：2023-08-31 16:08:01
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的最關鍵核心，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
內容摘要:文章從電子商務概述入手,基于市場化的商業運作角度,嘗試從以價值創新為靈魂、以占領客戶為中心、以企業聯盟為載體、以應變能力為關鍵、以信息網絡為平臺五個方面對電子商務條件下的商業模式創建進行了探索,藉此進一步把握其商業運作規律。
關鍵詞:電子商務 商業模式
我國商業業態的變遷,已經進入了電子商務階段,并且按照B2C和B2B的模式發展。隨著商業模式的變遷,過去 “燒錢”的商業模式逐步讓位于“賺錢”的商業模式,讓位于目前亟待解決的電子商務基礎建設上。隨著網絡技術的日益發展,一種新的商品交易形式――電子商務及其催生的商業業態――電子商務公司,已經植根于現實生活當中,并深刻的影響社會生活的方方面面。但是,人們對它的認識還比較模糊。如何探索其商業模式的創建,藉此進一步研究其商業運作規律,把握電子商務條件下電子商務公司商業模式的真正內涵,構建商業模式框架,界定出商業模式的關鍵組成要素,進而探索電子商務條件下如何對商業模式進行創新,對于規劃我國電子商務的總體發展思路,具有十分重要的意義。
電子商務公司的商業模式分析
電子商務是指在商業貿易活動中,在因特網開放的環境下,基于瀏覽器/服務器應用方式,買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動,實現信息服務、交易和支付等綜合服務活動的一種新型商業運營模式。與傳統交易方式相比,電子商務有很多優越之處:突破地域和時間限制,快捷、迅速、自由交換的低成本使處于不同地區的人們自由地傳遞信息,開展貿易。參與電子商務的實體有四類:顧客、商戶、銀行及認證中心。其經營要素,不僅包括自身的產品或者服務,而且必須事前做好足夠的市場研究和分析,擁有一個出色的管理團隊,一個安全的、設計良好的網站,并且具備為客戶提供一個全方位視角的客戶關系。
商業模式是一個理論工具,它包含大量的商業元素及它們之間的關系,并且能夠顯示公司的價值所在。商業模式就是為實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值,同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。即商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。
一個優秀的電子商務商業模式,筆者認為至少應該包括以下標準:運作最前沿或者盡可能的接近最前沿的技術,并且在緊緊跟隨技術的變化;建立一個足夠敏感和敏捷的組織,及時應對在經濟、社會和環境上發生的任何變化;提供一個有足夠吸引力的網站。有品味的使用顏色、圖片、動畫、照片、字體和足夠的留白空間以達到這一目標;流暢的商業流程,可以通過流程再造和信息技術來獲得;提供能完全理解商品和服務的信息,不僅僅包括全部產品信息還有可靠的顧問建議和挑選建議。
電子商務條件下的商業模式創建戰略
商業模式,是對一個組織如何行使其功能的描述,是對其主要活動提綱挈領的概括。它提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與公司戰略一起,主導了公司的主要決策。大多數實體商品經營公司的商業模式都要依賴于現有資源(商品、渠道、資本)的有效整合,其商業模式從經營的角度可分為:銷售模式,運營模式和資本模式。但是,電子商務及其催生的電子商務公司與實體商品經營公司的商業模式相比較,商業的基本規則和技術的基本規則有很大區別。本文探討電子商務公司的商業模式旨在建立電子商務條件下商品交易的結合點。大多數電子商務公司的商業模式是在借鑒實體性商品經營公司商業模式(錢志新,2008)的基礎上,除依賴現有商品和新興技術外還要遵循以下戰略進行。
(一)以價值創新為靈魂
無論哪種類型的企業,其經營核心都是借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供乃至市場價值的實現,從而實現企業價值最大化。價值創新是現代電子商務公司競爭的一個新理念,它不是單純提高商品的技術競爭力,而是通過為顧客創造更多的價值來爭取顧客并由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。
價值創新是會對電子商務公司整個經營系統提出的要求,需要有經營模式的支持,這種創新可以為企業帶來競爭對手難以模仿的優勢,并為持續創新提供一個良好的基礎。價值創新的途徑包括:通過新的市場定位重新確定新的目標市場來創造網絡虛擬的價值優勢;經由重新定義顧客的認知質量來達到價值創新;經由價值鏈的重組與價值活動的創新等方式來增加網絡虛擬的價值優勢;通過創新網絡虛擬組合,包括增加功能、增加服務、改變虛擬商品定位(屬性)、改變交易方式等不同途徑,來達到價值創新;通過利用引進新科技或是提升系統平臺來達到價值創新。例如美國康柏計算機公司(Compaq),充分利用三個平臺(產品平臺、服務平臺和交貨平臺)經過三次價值創新,使銷售額和利潤額將近翻了三番,這三個平臺,體現了價值觀,因為沒有價值觀就沒有競爭能力,也表現不出特有的競爭品牌。
(二)以占領客戶為中心
擁有客戶是企業在市場中繼續生存的唯一理由,而想辦法保留住客戶是企業獲得可持續發展的動力源泉。這要求企業在創建商業模式時必須以客戶為中心,由企業本位轉向客戶本位,由占領市場轉向占領客戶,為客戶創造價值。
首先,精心研究客戶需求,把客戶需求放在第一位。電子商務公司更有條件針對客戶的特殊需求,實現“差別化”、“個性化”服務。其次,實施大客戶管理。不僅要對大客戶提供個性化服務,還要提供整體解決。再次,實施客戶互動管理。電子商務公司更有條件運用因特網、電子郵件與顧客交流,讓顧客提供意見、建議,參與虛擬商品或服務的設計、制作、定價等過程。通過這種方式產生的新虛擬商品才能真正滿足顧客的需求,有效提高顧客的忠誠度。最后,進行客戶關系管理。客戶關懷是客戶關系管理的中心,其目的是增強客戶滿意度與忠誠度。
以戴爾(Dell)公司為例,其首席執行官邁克爾•戴爾的理念非常簡單:按照客戶要求制造并向客戶直接發貨,使公司能夠最有效和明確地了解客戶需求,繼而迅速做出回應。公司從整個設計、制造、銷售過程都緊緊圍繞著消費者。公司所建立的直銷業務從電話拜訪開始,接著面對面交流,現在則可以通過互聯網溝通。這個直接的商業模式消除了中間商,讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位,為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。
(三)以企業聯盟為載體
企業戰略聯盟的核心思想是競爭與合作。聯盟中競爭與合作并行不悖,為合作而競爭,靠合作來競爭以尋求企業競爭優勢。當今,隨著科技高速發展和產品日益復雜化,企業無論實力多么雄厚,要想單獨控制所有產品和技術已經不可能了。企業向組織內部尋找生產力有效提高的來源也越來越難。從價值鏈角度分析,一個產品的價值創造是由多個企業完成的,在一個企業內部僅占三分之一,而三分之二在企業外部,全部的價值創造是由一條供應鏈來實現的(錢志新,2008)。
新的商業模式不再是企業孤軍奮戰,必須以聯盟為載體,通過合作,聚合彼此價值鏈上的核心能力,創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。現在市場競爭已從企業與企業層面的競爭上升到企業聯盟與企業聯盟層面的競爭。企業發展聯盟,要做到以下三點:
1.強化供應鏈管理。供應鏈是經濟資源聯盟體,這種經濟資源聯盟體是以價值鏈創造為共贏,這是任何企業個體無法抗衡的,具有強大的市場競爭力。例如香港利豐集團是國際上實施供應鏈管理的典范。利豐集團在商業模式上大膽創新,公司以客戶需求為中心,由“供”、“產”到“銷”串成一“鏈”,形成整體解決方案。利豐集團也從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。
2.專注于核心競爭力并且外包非核心業務。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力,企業為了贏得競爭優勢,勢必要把主要精力聚焦在主業上,集中在供應鏈中最具優勢的環節上,以形成企業的核心能力,從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力;將非核心業務外包出去,交由專業公司打理,借助外部的資源力量進行整合,來實現更大的自身價值。最為典型的是思科公司,成功運用了“外部資源生產法”。思科公司的商業模式是:把產品制造的整個系統委托設計、委托制造、委托銷售。利用網絡使設計者、供貨商看起來就像是其的一個部門。這樣無需建立新工廠,就可將生產能力擴大四倍,使得新產品推向市場的時間縮短1/3,員工只是傳統企業的1/4,每年節省開支達5億美元。又如耐克公司,公司只生產其中最關鍵的部分――耐克鞋的氣墊系統,而其余部分都是由外部供應商提供的。
3.開放式創新。傳統創新模式已難以適應新形勢的需求。一方面,產品生命周期的縮短壓縮了創新周期,企業面臨的創新壓力大大增強。另一方面,在許多大企業,龐大的研發隊伍和巨額研發投入已成為企業越來越難以承受之重。為了提高盈利能力,許多電子商務公司開始壓縮研發費用,而把發展的重心放到創造新的附加值上面。
通過附加值給產品增值的方法非常之多,在實踐中主要有三條途徑:一是文化附加值。即滿足人們追求視覺的、聽覺的或者其他感官的享受,這就是所謂的“體驗消費”。二是服務附加值。即通過提供服務來增加附加值。正如比爾•蓋茨認為,今后微軟80%的利潤來自產品銷售后的各種升級換代和維修咨詢等服務,只有20%的利潤來自產品銷售本身(于成龍,2006)。三是附件附加值。現在產品本身獲利越來越小,而主要的盈利點在于附件。最為典型的就是越來越多的網絡游戲,提供給玩家免費使用,真正的賣點是買賣道具。免費網游實際上是在吸引更多的玩家,從而創造新的需求,擴大了整個行業的規模(錢志新,2007)。
(四)以應變能力為關鍵
企業市場應變能力是指企業適應整個環境條件變化。達爾文的“適者生存法則”也同樣適用于當今所有的經濟實體。如果說商業模式決定了企業的成敗,應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略,是競爭力的基礎。
實踐證明,能夠取得持續發展的企業,都是那些應變能力強,具有先發效應的企業。以騰訊公司為例,盡管目前網絡通訊工具越來越多,但是這些工具都很難撼動QQ的壟斷地位。因為QQ一直注重研究用戶需求,在產品、服務、經營等方面千方百計地滿足用戶的需求,從語音聊天到視頻聊天,從網絡游戲到網上拍賣,每一次推出的新服務都符合時代的發展,抓住了用戶的心,從而保持了先發優勢。
(五)以信息網絡為平臺
隨著互聯網的迅速崛起,全球經濟網絡化、數字化已成為時代主旋律,信息已成為戰略性經營資源。企業不僅要提升實體空間的競爭力,還要搶占虛擬空間的競爭力。對于企業而言,互聯網是企業價值創造的新平臺,為企業創建新的商業模式提供了前提條件。
信息社會,信息網絡平臺造就了無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識,抓住商機,馳騁在網絡世界,同時很好地與現實相銜接。例如2005年,浙江杭州綠盛集團與做網絡游戲的杭州天暢科技結成戰略聯盟,嘗試“牛肉干+網游”催生R&V的“虛擬+現實”的商業模式。將各自的產品“直接嵌入”對方產品,進行互動營銷。這樣綠盛集團和天暢公司各自在非競爭領域為對方進行了有力的推廣,都把自身資源作為一種傳媒,為對方做了廣告,取得了巨大市場效果(魯雪松、林東,2007)。這是一種全新的商業創意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出傳統來發展傳統,后者則被打造成現實產品的虛擬推廣平臺,此舉迅速提升了綠盛的品牌效應。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業,形成網絡內外的互動對接,在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。這個創意商業模式已誕生“全球首款網絡食品”、“全球首個虛擬景點”和“全球首個以虛擬土地換回真實土地”等多個成功案例。
結論
綜上所述,商業模式創新的五條核心戰略,是創新商業模式的指導原則和基本要求。在實踐中應當因企制宜,靈活應用,結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力,只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。我國電子商務的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后,現在已經進入創新驅動的發展階段,技術創新固然重要,但必須以商業模式創新為先決條件,否則技術創新的市場價值將無法實現。現在,我國電子商務公司最缺的是成功的商業模式,如果能夠尋求到恰當的商業模式,其商品交易作為存在且發展迅速的商業行為,最終會在現實的商業世界中尋找到自己的位置。因此,商業模式的創新就成為當今我國電子商務公司競爭制勝的關鍵。
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9.康柏公司官方網站[DB/OL].省略
10.戴爾公司官方網站[DB/OL]. 省略
11.騰訊公司官方網站[DB/OL].省略
12.香港利豐集團官方網站[DB/OL].省略
現如今，不論是在北京，上海等大城市還是國內的二，三線城市，人們總能在店鋪林立的繁華商圈看到麥當勞那個紅黃相襯醒目的大M招牌。自1 990年麥當勞在深圳建設第一家餐廳進入中國市場以來，二十年間其店鋪在中國可謂遍地開花，麥當勞目前在中國開店總數已超過1000家，不斷搶占中國商業市場中的黃金碼頭。
我們一起來分析一下麥當勞公司的商業模式。
麥當勞的商業模式在過去的二十年，在未來的二十年，都基本保持穩定不變或變化很小。因為麥當勞商業模式的本質是一家房地產公司。我們看到麥當勞的主打產品也是吸引我們走進麥當勞的，無疑是它的漢堡包，但麥當勞是靠漢堡包賺錢嗎?盡管麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，這種漢堡其實利潤非常微少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包，只能用最好的油，而且，十分鐘以后不賣掉的話，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用，推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引我們去麥當勞的一個主要原因。
那麥當勞靠什么賺錢?是那些小小的不被人注意的可樂，薯條等小產品，這就是他賺小錢的方法。一杯可樂6塊5，可能毛利4塊5，這是他賺小錢的地方。
麥當勞怎么賺取中錢呢?就是供應鏈。很多經理人都可以想到，麥當勞可以做。集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉，所用的面粉，所用的土豆集中采購時，他的利潤一下就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。
麥當勞不僅通過集中采購來獲取穩定的利潤，同時，麥當勞積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。我們舉一個例子，假設過去畝產一斤土豆賣5塊錢，畝產只有6000斤，那么麥當勞怎么做呢?麥當勞公司給農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術后，畝產從6000斤漲到2萬斤。這種情況下，單價5元畝產6000斤，現在畝產達到2萬斤以后，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣畝產總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣農民很開心，農場企業很開心。但最大的受益者是誰?毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元錢的單價變成2元錢的單價，單位成本大幅度降低。
因此，麥當勞從供應鏈中獲取中利，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈上的整體收益大幅度增加，而他獲得其中最大最多的一部分。可能有讀者說這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民7其實不盡然。因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得這里面最大的利潤合情合理。
如果只有供應鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優勢。麥當勞靠什么賺大錢呢?答案是麥當勞公司的房地產。麥當勞主要利潤來自于房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來贏利，注意了，這句話又只對了一半。
如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，這還只是普通的投資者。麥當勞的獨特之處或者高明所在，就是體現在它不僅有專業的選址能力，同時通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞的商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。這種做法就會主動地直接地催動房產價格的提高，這是麥當勞之所以成為“史上最牛的房地產公司”的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，并不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極而主動地長期拉動房產價格的增長。
麥當勞，或者跟原來的土地擁有者簽署20年到30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉租加盟商，這樣房地產有升值的巨大利潤。麥當勞公司的財務報表體現其主要的資產之一就是房地產。麥當勞公司三分之一收入來自于直營，三分之二的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產增值的收益。從這個角度來講，麥當勞外在看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業，但它的企業本質，它的核心價值卻是房地產。
中國房地產公司的商業模式是簡單而粗暴的，但是，反過來看，全球超過40％的項目最終依靠房地產成為主要的贏利點或支撐點。麥當勞公司非常精彩地詮釋了這個觀點。
通過麥當勞案例，對于企業應該怎么去獲取收入，相信大家都有了進一步的了解。麥當勞的商業模式其實也是屬于我們概括的商業模式六式中的收入倍增模式。收入倍增模式里，我們要對企業的贏利來源于不同的階段、不同的產品線，不同的方式進行布局，以長期可持續地獲取高額利潤，并給競爭對手獲利制造障礙，給后來模仿者制造進入的障礙。
微博是個跨時代的產品，對人與信息之間的關系的進行了重塑。不過這個跨時代執行者可能不會是新浪了，新浪從Twitter那里模仿了微博這個產品形態，卻沒有把產品理念發揮出來(更別說極致了)。反而被微信抄了后路。
客觀的說，微博活躍度的下降對其品牌的構建根本構不成致命的威脅，之所以在輿論上存在微信完勝微博這么一個論斷，是因為在一個正確的時間新浪走錯了步子，而對手正是在這個恰當的時間果斷的出手，對于這樣的結果，我更愿意主觀的認為是一種偶然。從微信的初期產品功能迭代上看，這兩者還遠遠沒有達到不相容的地步。
所以不管從國內還是國際的環境因素來做參照，新浪微博式微的原因在于自身，具體來說是新浪，不是微博。
Web1.0的互聯網思維模式還沒有轉換過來
新浪是一個基因決定論的最佳實踐者。
微博這個準web2.0概念的互聯網服務，要想要發揮普通用戶作為核心服務對象的巨大價值，就要將傳統互聯網的思維模式徹底重來。對用戶而言，將其吸引到碎片化的信息展示上是最重要、最關鍵的事。這是用戶體驗不同于web1.0時代的一個重要特征(同時也是移動互聯網時代一條金規玉律)，新浪顯然沒有在此方面引起足夠的重視，所以一股腦的把盡可能多的功能堆砌到了用戶的信息流旁邊。
在2011年新浪微博在進行大量資本積累的大背景下，用戶可以對這些強烈干擾他們獲取信息的臃腫設計做出暫時的選擇性屏蔽，但這已為新浪微博的衰落打下了伏筆。和用戶搶空間是所有互聯網公司不要做的事。這實質同時也暴露了新浪管理層的一個常見思想缺陷：把用戶當傻子了。
自身定位模糊沒有理清社交和媒體的關系
如果說在界面設計上只是一個隱患，那接下來的將是將新浪微博推向深淵的強有力黑手，并導致了一系列化學反應，直接將其與大眾用戶徹底劃清了界限。鑒于微博這個社會化媒體產品形態加上缺乏強健的社交關系基礎，必然導致整個系統逃脫不了二八定律的魔障。即有少于20%的人提供著大于80%的信息，這社會學規律在互聯網生態的一種印證，有大眾心理所決定的，是微博產品的硬傷，就連在不愛湊熱鬧的美國也存在這個問題，而這不是最關鍵的問題所在，最關鍵的在于新浪在此問題上的做法著實領略了新浪的行為哲學。
新浪直接對自身的社會化媒體屬性不太滿意，或者說自己壓根不想走媒體這條路，新浪在眼紅Facebook，而FB的品牌價值和自身步履維艱的商業化路徑，堅決了其走社交網絡的決心，所以新浪Air，微米橫空出世，后又憑空消失，新浪想為自己貼上社交的標簽，而撕下本來就撕不下來的媒體標簽，結果可想而知。
商業布局混亂：橫向沒有找對主體，忽略用戶信息價值；縱向沒有實現商業推廣與用戶體驗的平衡
許多人經常忽視一個基本的生活哲學：不要因為著急趕路而忘了當初為什么出發。是的，這句話應用到新浪身上，是一個悲劇的上演。
新浪到現在所有的變現拓荒之路很容易證實了一個事實：其背后沒有可靠的基于用戶信息的數據支撐，或者說，新浪對用戶產生的內容并沒有上升到其商業布局里的核心領域。想想在用戶的信息流里插入推薦消息和用戶是最近半年的事，又如至今我想起依然會毛骨悚然的骨灰盒事件，新浪對數據的挖掘和整合能力不足直接在用戶層面暴露了出來。其實，新浪不用追著別人的腳步跑，看看自己手中擁有的，然后沉下心來把勁朝一個方向使(股權的分散最直接的影響就是導致產品研發力的孱弱)，結果可能不會是今天這樣。
看看Twitter是如何在廣告推廣和用戶體驗間找到解決方案的。看下面這幅圖就可以一窺那只藍色小鳥的思維模式，圖中包含了Twitter商業模式的三種形態，分別與三個黃頁箭頭標注的位置相對應。我相信這種思維模式之所以會轉化為產品落地，那是因為這背后蘊藏著硅谷式的行為哲學。這種哲學的實踐者包括蘋果、谷歌(微博)等科技大佬。
這種行為哲學有一個基本原理：設計可以成為商業與用戶間的劑，新浪顯然與此理論背離甚遠。但僅憑設計是遠遠不足以使自己跳離商業死胡同，設計說到底其實是一種技術上的妥協，核心價值的引爆點在用戶的信息流與時間線上。Twitter工程師對每條tweet的挖掘大大超出了字面價值，甚至可以還原信息背后的用戶畫像，這正是精準投放廣告的基礎。
無疑，在三大視頻游戲主機在市場上拼殺了兩年后，其戰況清晰地呈現了這個事實：在視頻游戲主機市場上，這條鴻溝已經越來越清晰了。
今年二月初，任天堂為慶祝一月份的業績召開了慶功性質的記者招待會，宣稱“截止到一月份，視頻游戲行業與去年同期相比增長了12％，銷量共增長了1.5億臺，而任天堂的整體銷量增長了3億臺，從而抵消了其它平臺產品的銷量下滑。”事實上，在2009年剛剛過去的兩個月里，wii和Ds在各個市場上的表現確實優于PS3和Xbox360。
而具有諷刺意味的是，任天堂的wii被許多核心玩家看作是游戲業死亡的罪魁禍首，但它卻成為了使游戲產業在當前經濟環境下避免衰退的最主要原因。
索尼怎了?
鑒于微軟作為一個巨型企業，幾乎有關計算機的所有領域都有所涉及，并安心地在各個領域以技術優勢占據一席之地，且除了操作系統和辦公軟件領域，并不想爭奪行業領導的地位。所以把Xbox360當成一個攪局者排除在外，單單提問PS3怎么了，也并不過分。
而這個問題的回答是，索尼在面對早期市場向主流市場過渡的鴻溝時，表現得非常遲鈍。
視頻游戲主機的核心消費群體其實很狹窄，雖然這批消費者的購買力非常可觀，但是畢竟人數有限。這個群體同時也是新技術、新游戲的狂熱追捧者，評價游戲的眼光挑剔而地道。視頻游戲主機的早期市場正是這樣的群體構成的。所以早期市場的占領者，包括索尼、任天堂以及已經倒閉的世嘉都根據市場制定了自己的最初的產品策略和商業模式。這正是索尼的Ps3還在堅持的：打造高端的游戲主機，以微薄利潤的價格銷售出去，同時花大量資金和人力在游戲研發上，對于廠商針對該平臺開發的游戲，有嚴格的技術要求和審核標準。最終通過開發和銷售平臺上的游戲來獲得主要收益。
這樣的市場策略是精準而有效，PS2的巨大成功充分說明了這個問題。但也恰恰是PS2的成功推動了市場規模的升級和結構的改變。在新的更廣闊的市場平臺下，PS3的市場定位就顯得模糊了。視頻游戲主機和其他所有直接面向消費者的高科技工業成品一樣，其主流市場的中堅消費群體是社會的中層收入人群：他們衣食無憂，有穩定的工作和家庭理財計劃，對消費類電子產品感興趣并廣泛接觸，但是并不了解其中的技術。
當這樣的主流市場已經淹沒了早期市場后，仍按照原有的策略來規劃產品，正是被“鴻溝”阻隔了去路。無疑，PS3的技術優勢和高質量的游戲效果是顯而易見的。不過，記住上個世紀90年代初時，幾乎所有業內人士都認為IBM的OS／2是比windows更優秀的操作系統，當時也有很多言論認為微軟在用低級產品愚弄消費者并加大對行業的控制。這是快二十年前的事情，但是看看現在的操作系統市場吧。IBM的彎路應該給索尼的游戲主機部門以啟示：目前他們正面臨相同的狀況。
Ps3沒有進行有效的市場劃分，即便是80G、60G、40G的不同版本，并沒有有效覆蓋不同的市場需求，對主流市場甚至是核心市場的大多數消費者而言，這三者并沒有什么區別。
也許，PS3作為最貼合高端市場口味的產品，接下來如果需要跨越和改變，完全可以首先面向核心市場中的高端人群采用現有的商業模式。同時開始重視向下…步的市場，借鑒佳能EOS相機產品線中400D和1000D的市場策略。要知道，這兩款低端產品一上市就占領了40％以上的市場份額。
Wii式跨越
在中國首屆游戲開發者大會上曾有發言稱：“Wii是低層次的破壞性創新，是針對最無利可圖的消費者。”必須承認，這個表述一針見血。不過，發言者本人最后也說：“那又怎么樣，反正Wii,總是會成功。”
確實，wii的創新不僅僅是改變了傳統視頻游戲的操作方式。一方面wii借鑒家電產品的商業模式銷售游戲主機，打破了傳統視頻游戲主機零利潤，依靠銷平臺售游戲掙錢的商業模式：每臺Wii的售出都能給任天堂帶來不菲的盈利。另一方面Wii打破了傳統視頻游戲主機生產商自己做游戲與周邊游戲開發廠商競爭的情況。
Wii主機價格低廉且包含了利潤，所以其簡單的技術構架導致了游戲畫面和結構的粗糙，但這樣方便成本控制。事實上，對于把wii當家電購買的低端游戲玩家來說，低端簡單一些的游戲反而更合他們的口味。事實上當整個游戲行業供應的需求輻射已經超越了早期的核心市場時，那些同質化嚴重而且數量巨大的普通消費者會用巨大的力量變革這個行業的文化。Wii的巧妙之處在于迎合了這些普通消費者對游戲主機的理解：在他們眼中，游戲機和影碟機、電視機之類沒有什么區別。他們可以接受購買游戲機的消費，卻未必會花錢去持續購入平臺上的游戲產品。購買幾款娛樂周期長的游戲，每天玩兩小時當作休閑是主流市場的選擇。
更重要的是，簡單的技術構架使與任天堂合作的游戲開發商可以以非常短的周期和低廉的成本推出Wii平臺的游戲，要知道，這些廠商在以往在與平臺制造商自己做的游戲競爭中已經焦頭爛額了，當任天堂率先打破商業封閉廣泛合作時，這些廠商的態度都很積極。要注意這其中有一個問題：wii的游戲銷售并不是其主要的收入來源。但對于游戲開發商來說并沒有覺得不公平，低風險低成本的投入當然換不來高收益。這種放心的態度其實給予了Wii強大的支持。
對于早期市場繼承下來的高端用戶，wii有新的游戲方式去吸引；而對于主流市場，wii有運動、健康等好的銷售概念。最關鍵的是，在這樣一次跨越和銜接中，Wii找到了養活自己的商業策略。
于是，這個鴻溝被跨越了。
業界不必擔憂
如果把3G時代看作是運營商發現和培育流量價值的時代，那么4G時代則可以稱之為以流量為核心的數據營銷大時代。獨立分析師云晴在接受《通信產業報》（網）采訪時表示，運營商如何通過合理的設計將流量融合到個人、行業、企業客戶、互聯網應用等各個相對市場的信息消費中，賦予流量新的價值和贏利點，為這些相對市場帶來新利益和效率，將是運營商流量經營最關鍵的一道坎兒。
目前，運營商流量經營的模式主要分為前向、后向和定向三種。前向模式主要是針對個人消費市場，如今更多的呈現出融合、與話音共享的趨勢。而后向模式及定向模式則更多的開放給行業客戶、互聯網OTT等，通過打包售賣形成流量規模效益。
毋庸置疑，后向和定向模式可讓運營商將流量批量化變現，但是從目前的經營情況看，其售賣的方式依然屬于簡單、粗放型，在流量價格不斷下降的趨勢下，運營商的利潤空間也將不斷壓縮，必須賦予流量除簡單數據傳輸之外的意義來穩定價值。
云晴認為，后向和定向模式的關鍵在于理解互聯網企業、行業客戶等大流量客戶的贏利點完全不是在流量，而是在流量所承載豐富的商業模式上，因此在設計流量產品時一定要和業務做好匹配。
2014年12月，IBM和Apple合作推出了一批針對集團客戶的IBM Mobile First for iOS應用解決方案。該方案充分利用了IBM的大數據和分析能力，能夠支持云服務。而在背后帶動這些應用運轉的流量，僅通過高水準的服務質量就能賣出和個人客戶市場不一樣的價格來。
如果找準贏利點就能實現流量價值的最大化，那么國內運營商是堵在了這條路的哪兒呢？云晴認為，在考慮提升流量價值的模式和實務方面的不足，造成了國內運營商流量經營的困境。
究其原因，主要是運營商看到的商業機會更多是通過規模化形成的，而很少能看到流量通過IT服務或互聯網服務帶動價值提升的商業機會。
所以，國內運營商的流量經營一方面要著眼點于針對傳統客戶的規模增加，通過量來實現收入的增長；另一方面運營商應該以提升流量單價的角度來尋找新的商業機會，關注軟件、服務、咨詢等領域能力的提升或是轉型，在專業化服務上積極地行動起來。
這里的“平臺”指的不僅僅是單一的應用平臺，也包括對于營銷決策者來講，某個維度上可以整合使用的資源集合。2015年移動營銷的主戰場，主要是圍繞著這5個主要的平臺展開的：
1、新浪微博
作為常年來的新浪微博堅定的看好者(參看過去三年的文章，即便在新浪微博被看衰壓力最大的14年底15年初)，我繼續堅持看好。2015年新浪微博也終于日活超越1億用戶，用持續三年的活躍度和營收增長，終于換來了主流商業媒體和部分一線客戶的一些重新認可。
我持續看好微博的原因非常簡單：1)在創造內容的門檻、內容的流動性和內容的豐富程度上，目前沒有任何社交媒體平臺可以接近新浪微博；2)新浪微博平臺事實上是數據開放度、標簽數據豐富度和深度使用能力中國最好的平臺，在這方面遠遠領先微信，充分代表了先進生產力的發展方向。
當其他大大小小的平臺還在因為對開放的無知和恐懼，而在數據開放和商業化探索上躑躅前行的時候，新浪微博商業化的層次和深度已經遙遙領先，這使得新浪微博事實上在扮演孵化新的垂直的社交平臺的角色：秒拍、小咖秀、粉絲通、WAX等一系列創新使得新浪微博的戰略價值和競爭力會繼續持續下去相當一段時間。
另一個新浪微博的價值表現，是新浪微博的信息流與數據定向能力的廣告轉化能力，從客戶類型和平均轉化效果上來看，都可以毋庸置疑的排在幾個平臺之首。我這幾年遇到“新浪微博黑”的人都會這么解釋：你可以不相信活躍度數據，你可以以你身邊的人的使用習慣為判斷依據，但是你要理解，廣告主的增長和持續投放的數據是客觀的。沒人不尊重自己的預算，你可以懷疑平臺，但是不要懷疑同行的智商。
2、微信平臺
2015年微信平臺整體上在培養內容生態和企業號上下了不少功夫，一方面是直接促成了內容創業的一個風潮，另一方面也顯現了對B2B市場的想象力和企圖心。但是我覺得，微信在支撐營銷的體系構建上顯得投入不足。
朋友圈廣告從年初的數百萬起投，到此時的5萬自助起投，的確提升了客戶數量。但是在廣告頻率、廣告展現形式的控制上，很難滿足廣告主持續性的營銷需求。從數據定向能力和數據開放能力的角度來看，情況就更加讓人失望了。所有的數據挖掘加工對企業來說是一個黑箱，只能看到結果，沒有任何能夠給企業主使用他們對消費者行為理解的洞察、甚至是自有數據結合的空間。
廣點通在微信生態里的廣告形式基本一年沒有任何變化。整體作為廣告平臺來說，創新的價值挖掘略顯不足，當然這可能符合微信團隊自身對于營銷價值的態度，但是從微信平臺在現代商業環境中的重要性來看，這方面的滯后的確令人遺憾。并且對標Facebook的發展來看，我個人不覺得廣告和營銷價值是微信可以長期忽略的商業模式。
當然整體上微信服務號生態中還是產生了大量的創新空間，從營銷的角度來看，微信現在是中國到達率和打開率最高的數字渠道，和傳統CRM的結合在2015年呈現了壓倒性的趨勢。時趣的客戶中有相當一部分把CRM的自動化營銷和管理與微信進行了深度的整合，整合之后帶來的價值也是驚人的，深度整合會帶來大量的IT工作，需要專業化的軟件平臺作為基礎。時趣2015年在微信渠道上投入資源最大的客戶，實際支出過千萬元人民幣，但是實現了有效的對百萬規模消費者的自動化、個性化和數據化的管理，推動了企業商業模式在移動互聯網上的實現和轉型。
3、Hero APP廣告資源
除了微博和微信之外，今日頭條、陌陌等垂直平臺，也在2015年進一步完善自己的廣告投放體系，然而廣告主目前更看重的這些Hero APP的所謂Hero資源，包括各種開機畫面、主要廣告banner。這些資源基本按天售賣，品牌廣告主因為其資源的確定性和覆蓋量，投入了大量預算。
4、移動DSP
移動DSP是2015年資本追逐的熱點，程序化購買的確正在形成一個新興的廣告投放平臺。目前的挑戰是移動DSP接入的流量質量并不令人滿意，數據定向能力實現難度也頗大。但是從長期發展的角度來看，依然看好。
5、從Banner到原生的移動廣告聯盟
其實在2015年移動廣告聯盟還在持續的進化，過去以“Banner+長尾流量”的打法，已經逐步被市場認知為移動廣告的初級形態，更高級的形態是“信息流原生廣告+頭部/腰部媒體”的新興移動廣告聯盟。當優質資源不愿意進入RTB交易所時，各種網絡聯盟和延展變形的私有交易會在2016年更加受到廣告主的青睞。
今天當我們在說“移動營銷”的時候，以上是我認為必須要考慮的5個特別的“移動平臺”。當然，像視頻、搜索、電商，也都是移動端上流量巨大的平臺，但是，因為這幾個平臺的營銷邏輯其實和PC上的邏輯一脈相承，因此某種程度上可以不把它們算成“移動平臺”。另外，一批以社交賬戶的流量分發為商業模式的公司，也其實是不可忽視的營銷資源渠道，但是因為資源雷同、交易難以實現標準化和程序化，暫時我覺得還很難說哪家已經能夠成為平臺的代表或者必須選擇的渠道。最后，應用商店作為APP營銷的重要渠道，毋庸置疑。但是因為服務客戶類型單一，因此也不列為平臺性的移動營銷資源。移動流量模式之變
除了購買硬廣之外，移動營銷的魅力在于獲取低成本流量的模式一直在不停的進行創新，這部分的探索往往會帶來現象級的成功和成為行業內關注的焦點。
移動上的流量在哪？或者說，花錢少、產出大的流量在哪？這個問題不僅僅是營銷者感興趣的，也是各種創新型的媒體、創業公司所日夜思考的。在我看來，2015移動環境中的創新流量來源，有以下三種：
1、情緒／熱點流量
所謂情緒或熱點流量，指的是當社交網絡上，一件事情或者其所代表的情緒，在傳播量達到一個臨界值時，會進一步放大成為一個流量黑洞，形成刷屏效應，席卷所有人的注意力，最終自動形成巨大的閱讀量、轉發量和討論量。
舉兩個例子：一個是新浪微博的熱點話題排行榜。這個榜已經半商業化了，它的核心價值就在于，一個參與基礎不差的話題，一旦上榜，會持續產生更大的自傳播效應。因此，對于一些熱點性極強的商品，比如說電影、電視、游戲等，抓住這個效應獲取更大規模的流量，事半功倍。
另一個例子就是，每過一段時間，各種社會性熱點就會形成巨大的流量，比方說開普勒星的發現、AlphaGo的勝利、某一個節日的到來，然后各大品牌就開始出相關“追熱點”的內容，然后就有各種營銷人或互聯網人士出來鄙視這種抓熱點的行為，因為的確有些熱點抓的比較生硬，大家集中看的多了，也有審美疲勞。
然而，我專門用我們服務客戶的數據，去做了一些定量的數據分析。結果顯示，第一線的營銷人員并不完全是因為愚蠢老板的，才去做抓熱點這么無聊的事情，而是因為他們的確在工作中發現，熱點所產生的流量效應，使得大部分抓熱點的內容，能夠獲得相應的情緒/熱點流量效應，閱讀數和互動數的確好于平時普通的內容。
元宵節潘婷“湯圓”海報
然而，如何不斷的成功產出能夠“劫持”熱點或情緒流量的內容，其實是一個很不容易的事情。即便市場上創意最強的內容團隊，實際“薅熱點的羊毛”的成功率，也低于50%，宛如在黑夜中射箭，運氣是更重要的成分。
2、優質內容與IP流量
營銷管理的一個很大的挑戰，是成功的確定性，否則天天讓CMO提心吊膽，燒香拜佛總不是事。因此，2015年營銷實踐的智慧，使得IP結合的營銷，成為了更加有錢的營銷主更加青睞的一種獲取移動流量的方式。
什么是IP結合的營銷？簡單說，就是利用一些已經有證據證明、自帶流量的內容，來進行整合性的營銷。這樣的營銷方式，只要選擇內容的方向性不出大的問題，營銷主就有較大的確定性享受到IP內容本身所帶來的流量，行業內昵稱“自來水”。
這就是為什么微信上的自媒體創業突然出現了一個火爆現象背后的原因：IP創造的成本門檻因為社交媒體信息流動效率的提升大大下降，變現周期又因為移動流量需求的旺盛大大變短。以時趣2015年的部分業務數據來看，優質的微信訂閱號植入廣告，價格持續走高，因為內容本身供不應求，一條內容植入上10萬、20萬價格的訂閱號越來越多。當然，這些公眾號中的生命周期也未必會持續很長，我們一年在公眾號廣告的投放規模超過3000萬，如果看上下半年的公眾號投放列表，會發現名單的變化相當之大。
IP本身的營銷，由于IP價值的提升，也變成了一個2015年有趣的現象。IP的成功已經不僅僅是原來的大明星-大投入-大宣傳就一定能夠保證的了。時趣作為《太子妃升職記》背后的營銷大腦，深深的體會到新環境下的IP要成功，風險和復雜度的確也比之前的IP營銷更大，需要有細致的分析規劃和實時的策略優化，再加上一定的運氣，才能夠取得成功，然后才能享受到高風險帶來的高收益。
3、最重要的媒體是人！
終于要寫到這篇文章的核心觀點了，2015年，移動營銷的核心本質，更加清晰的顯露在了商業世界的面前：創意、內容當然是流量附著的重要載體，然而，真正規模巨大、確定性高、潛力最大的媒體，是與品牌相關的每個人身上的流量。
運營人的流量，現在市場上有三個方法，分別是：
1)微商
毋庸置疑，最先利用了移動互聯網流量創新，實現了巨大商業價值變現的人，是微商。當然，其中很多微商游走在許多灰色的商業地帶：二級分銷和傳銷、劣質產品和夸大宣傳、商鋪貨與洗腦……隨著消費者理解能力的不斷提升，第一批粗暴的收智商稅的打法已經慢慢失效了。但是在2015年年底，中糧、蒙牛等大品牌的一些銷售公司開始入場，又給這個模式帶來了一些新的變化。
微商模式的創新性在于，的確找到了一種變現個人流量的方式和方法。第一批微商的成功，很大原因是低成本高效率的朋友圈流量獲取變現。然而它的局限性也在此：把人當貨架，和正常人在社交中的人格需求，有巨大的沖突。急功近利的微商難以處理好兩者的關系。
2)社群
社群在2015年成了一個熱門詞匯，從品牌、到自媒體、到網紅，人人都在談社群，人人都看到了社群一旦形成的價值。
簡單說，社群的價值是在于，給一個商業模式安上一個自帶流量的發動機，這個發動機的價值就在于能夠解決：1)商業模式的流量需求，2)還可以不斷的增加流量規模，匹配商業模式的升級。
難點當然是在于社群如何能夠建設起來，特別是社群的建設還需要和商業模式本身完美匹配，變成商業模式的一部分，形成一個整體的正向循環。目前成功的社群，基本上有兩種，一種是依靠強內容，把高質量內容當成一種服務，來吸引和維持社群的規模，同時帶動內容相關的周邊產品的銷售；另一種是依靠個人化的價值觀，通過價值觀的影響力，聚集同好人群，形成銷售驅動。最牛的當然是兩者兼備的社群，所以說“網紅會寫作，誰也擋不住”。
3)Social CRM
微商和社群，也許代表著一部分新的商業模式創新，但是對于巨大的傳統商業存量來說，這兩種營銷模式的不確定性和局限性還是太大，但是核心思路是對的：如何找到一種新的組織方式，能夠讓更多的人愿意將自己的自媒體流量貢獻出來，幫助企業實現自身的營銷目標。
某種程度上來說，這個思路是分享經濟在營銷領域的一個重大機遇：當移動互聯網使得我們每一個人都是流量的擁有者，這個社會需要一個有效的平臺，能夠把每個人的流量和企業的需求完美的匹配起來，這種匹配不僅僅只是流量規模和價格的匹配，還包括精準性、流量質量、品牌價值和社交價值的匹配，以及能形成符合各方利益的復雜的價值交換機制。
應該說，在SCRM的領域，時趣幾乎是概念的提出者和定義者(關于SCRM的基礎介紹，可在歷史消息中查看此文《SCRM到底是個什么鬼》)，在經過幾年的業務實踐和產品成熟之后，我在這里簡單講講時趣的SCRM-波紋管理方法論。
首先，時趣的波紋SCRM的核心理念，是企業和人群的關系不再按照消費者的消費習慣來劃分，而應該按照企業和人群之間的社交關系動力和人群的社交影響力來劃分。
時趣波紋關系圖
其次，不同社交關系動力維度上的人，運營的方法是非常不同的。員工或者企業利益相關方，需要內容運營方向更偏重于企業的品牌建設，能夠把企業的價值與他們的社交貨幣價值緊密結合。企業的KOL影響力大，有更強的利益分享的需求。普通消費者的運營，粘性的保持和權益不斷的更新是運營的重點。
最后，SCRM的運營高度依賴軟件，才能實現大規模的自動化，和基于數據分析的不斷優化，以及應對各種強大的作弊行為。
時趣自己作為一家B2B的企業，使用了員工版SCRM并開始運營后，取得了顯著的ROI。在移動端上獲取的高質量點擊單價僅為搜索引擎單價的20%，銷售線索成本下降為之前的10%，微信文章閱讀數和粉絲增長都有顯著的提升。
在過去，CRM僅僅是部分行業在營銷上的一種防御性的營銷方法，而在移動社交時代，SCRM將會成為80%的企業必須具備的一個攻擊性為主，兼具防御性的營銷方式。某種程度上，沒有SCRM體系的移動營銷，其實還只是停留在非常表面的狀態。營銷管理者之變
這是營銷管理者最好的時代，也是營銷管理者最壞的時代。
這是最好的時代，因為在這個時代，營銷管理者從來沒有像今天這樣被CEO所重視，CEO們也越來越沒法用一種“其實我比你還懂”的口吻和心態與CMO進行對話。
這是最壞的時代，因為變化實在太快，營銷管理這個崗位前所未有的變成了一個需要不斷學習、不斷嘗試和探索的崗位。去年非常成功的方法，今年未必可行，別人成功的秘密，你未必可以照搬。
在我看來，營銷管理工作所需要營銷組織的能力的變化，有一個清晰的脈絡：廣告采購——創意內容——技術驅動的運營。
在最早，廣告采購的能力是最關鍵的能力，買到性價比高的媒介資源，營銷的勝算就有了80%，只要能成為標王，營銷成績基本上已經不會有太大的意外。
而后創意時代來臨，big idea成為了CMO掛在嘴邊的一句話：這個idea不夠big。我們要bigger and bigger。
再然后CMO們突然發現，其實一個idea很big，又如何呢？在社交媒體上，沒有一個熱點能火過一個月，能有幾天的熱度就已經是不錯的成績了。關鍵是要有一整套內容創造的能力和體系，才能去喂飽社交媒體上的注意力的黑洞。
到2015年，另一個重要的趨勢在慢慢變得明顯：內容其實也不是最重要的，更多CMO意識到其實最缺的能力還是整套的營銷運營能力。
今天我想要各位探討的第一個關鍵問題，就是我們的“中國服務”應該是什么樣的服務？我覺得首先應該是真誠的服務，在我們現實生活當中，我們看到的太多東西可能是一種表演式的，而不是一種真正讓人心動的。我們需要的是真誠服務，是發自內心的服務，才是我們中國服務，是需要強調一點，我想所謂的真誠就是我們服務企業的員工，首先做一個敬業的專業人士。
我說的第二個關鍵詞就是平等，按照世界慣例的“中國服務”，應該是客人按照消費能力進行消費，消費者得到的服務的態度應該是平等的，服務與提供者之間應是平等的。我們需要平等的對待服務對象，并尊重每一位普通服務人員的勞動。平等就要求我們以人為主，相互尊重，對于每一個服務者，被服務者給予應有的尊嚴。
第三個關鍵詞是有效，今天論中國服務，多在談個性化服務，我個人不會為別人對我提供個性化服務而感動，我真正感動的是可能是為大多數普遍百姓提供的，哪怕不那么個性化，但是標準的，物有所值的常態服務。國際會議很少像國內會議配備這樣多的服務員工，但是針對個人提出的需求，一定會在約定的時間，約定的地點給予最充分的保障。
現代服務的本質是用全部的社會資源為社會上絕大多數人群服務，為大多數人服務就必須考慮成本的問題，必須考慮效率的問題，首先要滿足的不是高度個性化的服務，而是最關鍵的核心需求。
我認為在現代這個階段，中國服務所要追求的可能不是個性化，甚至也不是文化內涵，盡管我非常認同文化內涵。我認為應該是如何運用當代科技和現代商業模式對傳統服務業進行改造，從理念、工具、方法、評價標準上加以系統改造，只有服務根植于大眾需求，我們才能在普世觀的層面上跟世界進行對話。
在服務的過程當中，企業總要考慮利益的，只有求效率降成本才能夠有長久的動力，服務效率應當成為專業的事情，用科學精神和商業規則去做現代服務業。現在中國的經濟總量排世界第二，而且越來越多的服務企業成為全球五百強，成為各個行業的領導者，但是不得不承認我們還有太多的服務理念和標準與國際存在差距，不要盲目創造出跟別人不一樣的概念來，在為大多數民眾服務方面，我們還有很多需要向國際社會學習。
所以我近年來，我一直為包括如家、七天、錦江之星、攜程、去哪兒這樣些機構呼吁，甚至也為布丁等這樣的廉價酒店鼓勵，并不是因為我們跟他們之間有多深的個人感情，而是因為他們的商業思想和經營模式。大眾化時代的旅游理念是讓更多的國民參與品質分享，這已成為成為政府、企業和社會各界的共識，中國服務具備這樣的民意基礎，才會在最大的價值公路上與世界文明進行對話。
關鍵詞：平臺經濟；網絡效應；商業模式構造；競爭策略
中圖分類號：F49 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-03
平臺經濟作為一種新興的商業模式，在21世紀伴隨信息網絡技術的突飛猛進和“互聯網+”經濟熱潮，作為一種創新型的商業模式正在廣泛地被各類企業包括互聯網企業所運用。平臺經濟最重要的兩個理論即雙邊理論和網絡效應（網絡外部性）。基于平臺經濟兩個理論特征的平臺企業定義是指：連接雙邊市場里不同方的用戶群體，將用戶的需求和提供滿足這些需求的用戶通過這樣的一個平系起來，使其會想盡辦法運用各種手段和方法來增加不同邊用戶群體數量，開發新產品或者引進第三方企業等措施來留住增加用戶數量，產生鎖定作用，將最大化發揮網絡效應作用，從而提升企業價值，獲得盈利的一種企業類型。
一、平臺經濟模式的起源
（一）產業模式的創新---雙邊市場的出現。傳統經濟的產業模式具有單一、直線式的特點，是單邊市場；平臺經濟區別于傳統經濟就在于產業模式的不同，平臺企業是一個互動的、具有網絡效應特征的雙邊市場。傳統的產業模式這種單一且直線式的產業價值鏈，使從生產到消費要經過諸多中間環節，每一個環節會想盡辦法去得到下一環節的價值認同，商品最終的零售價格包含了所有環節所產生的成本及利潤。這一切無疑大大增加了買賣雙邊的成本，及雙邊信息的不對稱，處在價值鏈始端的廠家和價值鏈末端的最終消費者得不到直接有效的交流接觸，更別說知曉消費者的需求。而平臺企業的價值鏈是靠平臺直接連接供需雙方，其省去了傳統產業的諸多中間環節，并且更重要的是平臺上的各方能方便地進行直接互動交流，這個雙邊市場結構使生產者可以有針對性地滿足消費者多樣性及個性化的需求。關于雙邊市場的涵義，Armstrong（2005）是這樣定義：市場中一方用戶擁有的網絡外部性（網絡效應）收益會跟著市場另一方用戶規模擴大而增加，一邊市場用戶的需求和另一邊提供需求服務的用戶市場相互合作，相互影響。著名的網絡購物網站---淘寶網，其買家通過淘寶平臺，直接搜索自己想要的商品，對商品有任何疑問，買家可以直接與賣家進行溝通交流。這樣的網購平臺模式，既節約了賣家高昂的賣場成本，又替買家節約了時間，提高買賣成交效率。
（二）用戶群體關系的增值―網絡效應的存在。平臺企業里用戶群體關系網具有的增值特點，是利用平臺商業模式的第二個條件。在互聯網產業中，平臺企業利用平臺這一虛擬的空間將不同用戶群體有機聯系在一起，平臺一方的用戶如果沒有需求，平臺另一方的用戶便沒有相對應的供給，正是一方用戶的大量的需求才產生了平臺另一方的用戶的不斷供給。用戶群體數量的多少及規模的大小直接影響平臺企業競爭及收益。這種用戶群體關系網的增值被稱作網絡效應。網絡效應是指隨著用戶數的增加使網絡價值倍增的一種效應。它的作用在于使得越來越多的的用戶被吸引到平臺企業，從而增加平臺企業的競爭力。利用這種網絡效應的作用，使得雙邊用戶群體數量越來越多，達到網絡規模臨界值，超過臨界值后使得用戶有了使用的標準并產生鎖定效應，形成轉移成本的增加，最終導致正反饋及“贏者通吃”。如圖所示
（三）企業轉型的迫切要求。21世紀時是互聯網經濟時代，互聯網成為一個重要的生產工具，傳統經濟時代的各類企業必須與時俱進，擁抱變革，面臨轉型的機遇。平臺作為一種全新的商業模式為這種轉型提供了可能。其表現是：一是改變傳統產業的價值鏈。在傳統產業的單一、直線式的價值鏈中，假設廠商面臨“上游供給商”和“下游買家”，供給商負責生產產品，買家則支付產品費用。在平臺企業中，這樣的假設已經不成立，傳統產業的直線式價值鏈正在被平臺企業的減少了中間環節、曲線式價值鏈逐漸取代。第二是匹配用戶需求和供給。傳統產業由于信息不對稱，供需并不很好匹配。基于此，傳統產業可以采用平臺商業模式，利用信息網絡技術，扮演平臺中介的角色，更好地使供需匹配，并且滿足個性化定制及需求。第三是充分發揮潛在的網絡效應。平臺企業不僅扮演著虛擬的中介，為不同用戶群體提供服務的空間場所的角色，而且平臺企業做大做強，實現網絡規模效益的關鍵在于打造一個平臺生態圈，使平臺企業連接更多相關用戶，通過用戶彼此間的溝通和需求的滿足，充分發揮網絡效應，實現企業價值質的飛躍和盈利提升。
二、平臺經濟模式的構造
平臺經濟也與傳統經濟一樣，商業模式的合理性決定了企業的生死。平臺經濟商業模式構造的重點是建立平臺生態圈。在互聯網產業中，平臺生態圈是指平臺企業為了通過平臺圈住（連接）更多用戶量，圈住用戶的更多需求和利益，增加平臺的用戶數量和競爭力，實現平臺的網絡規模經濟效益的行為。平臺商業模式構造包括以下幾個方面：
（一）平臺生態圈的基礎結構---建立雙邊市場
建立雙邊市場是打造平臺生態圈的基礎條件。企業為雙邊用戶群體甚至更多邊用戶群體提供虛擬的空間環境，連接彼此間的需求，用戶在虛擬的平臺市場中進行交易合作。這種平臺連接的雙方，其價值鏈不是線性的，而是曲線式的。這種價值鏈要求企業對每一方用戶群體都十分用心，必須增加用戶數量以此來促進企業的發展。平臺商業模式發展至今，在互聯網行業中，大型的平臺企業連接眾多不同用戶群體，但其基礎仍是由雙邊市場發展而來，如下圖所示。打造平臺生態圈的戰略之一就是建立起與傳統經濟的單邊市場不同的雙邊市場架構。
（二）雙邊用戶誰免費---補貼戰略
雙邊市場下的平臺企業連接的任何一方用戶都不再是收益或費用的固定方，一方用戶群體是需求者的同時，也有可能是另一方用戶的需求提供者，都能為平臺帶來收入。在雙邊市場中，“被補貼方”是指能得到企業在支出方面補助的、即可能免費使用平臺的一邊用戶群體。而向另一方用戶群體收取費用的則該方稱為“付費方”。決定對哪一方進行補貼，補貼的原則是什么？主要有以下幾點準則，一是價格彈性高低。依據經濟理論中的彈性原理，高價格彈性的用戶群體對價格更加敏感，利用價格下降吸引大量用戶這一特點，可將價格敏感群體作為“被補貼方”。相反，低價格彈性的用戶即時在價格下降和上升時，他們的消費欲望也沒有得到明顯的影響，平臺用戶數量不會有大波動，這樣的用戶群體做“付費方”最合適不過。二是邊際成本高低。平臺企業在打造平臺生態圈時會盡力將總成本控制在最低，如果一方新用戶群體的增加沒有使得企業邊際成本的增加，這樣的用戶群體適合成為“被補貼方”；相反，用戶數量的增加使得企業的邊際成本上升，這一方就只有作為“付費方”。例如互聯網行業中的即時通訊工具、社交軟件、包括通信運營商提供的通信服務等，盡管在產品前期需要投入大量的資金，但成功運營后的平臺吸納大量新用戶所產生的邊際成本跟隨之增加的收益比起來就微乎其微了。三是不同的網絡效應。網絡效應有不同類別，可分為正向和負向、同邊和跨邊。正向同邊網絡效應是這樣一種情況：當一方用戶數量增加時，這種用戶效應的增加使得更多的用戶進入成為這方用戶。相反，負向同邊網絡效應使得先進入的用戶有排外現象，不利于新用戶的進入。故可將產生正向同邊網絡效應的用戶群體設定為“被補貼方”，企業的補貼加上正向效應，用戶數量會大規模擴大。四是平臺轉換成本與鎖定。轉移成本是消費者如果選擇了使用某一產品或者技術，不容易轉移到其他的技術和產品。因為拋棄當前使用的產品和技術，轉而使用新的技術和產品，那么使用者花費在技術和產品中的學習費用、培訓精力、購置產品的配套設施、互補資產等都將成為沉沒成本，這個時候這部分成本也就成為了制約用戶使用新產品和技術的轉移成本。鎖定是指我們現在所作出的選擇影響限制著將來的選擇。使用新的產品技術特別是兩種技術不兼容、使用習慣不相同時就意味著我們之前的投入、投資就徹底地成為沉沒成本。當轉換成本非常高以至于不可能轉換供應商的時候，消費者就會被鎖定。另一方面，用戶群體也可以不只是在唯一特定某個平臺進行消費，當用戶群體同時在多個平臺消費同質產品時，企業對其進行收費使得用戶可以馬上選擇其他平臺。當選擇新平臺的轉移成本較高，易被鎖定的用戶群體適合成為“付費方”，而能夠隨時選擇其他平臺的用戶群體則適合作為“被補貼方”。例如國內的美團、餓了么、百度糯米等團購平臺，對消費者進行大量優惠補貼吸引更多用戶在平臺進行消費，以便形成鎖定效應，但實際往往是消費者可以貨比三家，誰優惠力度大就在哪家消費。
（三）平臺形象維護---用戶篩選
平臺企業需要建立一個完善機制，是便于更好地發揮正向的網絡效應，增大平臺用戶規模。那么對于負向的網絡效應，企業該如何預付與抵制呢？一是用戶實名認證。大型的平臺企業在為新用戶提供服務時，會要求用戶進行實名認證、電話驗證等方式。一來方便用戶登錄以及賬號密碼重新找回；二來企業對用戶身份的了解與控制，防止不良用戶對平臺形象的破壞。二是支付綁定。用戶在使用平臺消費進行綁定的銀行卡及用戶真實信息的驗證，這也是平臺企業用來篩選用戶手段之一。三是綜合評價。用戶在平臺消費后可對商家用戶做出評價打分。評價分數高低對用戶是否選擇該商家產品有著非常重要的影響。
（四）平臺盈利
平臺的盈利主要來源于“付費方”。其盈利方式呈現多樣的特點化，主要有兩種基本方式。一是控制用戶核心需求。平臺企業掌握著用戶的核心需求，不管是付費方還是被補貼方都可能需要為核心需求付費。例如世紀佳緣網，該企業是一家國內大型相親交友平臺，男女用戶為了能夠直接與心怡的對方交流向平臺支付“郵票”費用；用戶想要第一時間知曉誰對自己有想法，誰給自己留言必須付費；主動給心儀的用戶提供郵票讓其免費閱讀也需要付費。這一系統的平臺收費機制使用戶不但沒有忘卻止步，反而熱情高漲，這樣用戶的需求被不斷放大。這種跨邊網絡效應下平臺滿足用戶的核心需求即是盈利的關鍵。二是數據整合。平臺為用戶群體提供互動交易的場所，用戶群體成為平臺最重要的資源。平臺對用戶數據的有效整合、做到精準投放是盈利的又一有效方式。淘寶會根據用戶的游覽記錄推送用戶可能需要的商品；團購網站能推送離用戶最近的一切消費產品，原因是其會自動定位用戶所在地區。用戶數據背后的有效信息又是平臺盈利的主要方式。
三、平臺企業的競爭策略
在互聯網產業中，平臺企業必須爭奪更多客戶資源，搶占市場，擴大平臺規模從而實現“贏者通吃”的目標。這種競爭即是擁有同質性業務的平臺企業之間、運用相同的盈利模式爭取相同群體而產生的對抗，即爭占市場份額而進行的一種行為活動。互聯網平臺企業間競爭采取的策略有以下幾種：
1.選擇平臺成本---提高用戶黏性。在互聯網產業中，平臺企業擁有一定數量的用戶后就會想方設法留住用戶、綁住用戶。用戶選擇平臺成本是指用戶從最開始的平臺選擇新平臺所花費的成本。包括以下幾種成本：違約、學習、資產重置、搜索等。正是出于成本再加上消費者偏好，用戶不會隨便轉換平臺。其原因包括：一是用戶對新平臺產品的功能優缺點十分看重，只有產品功能獨特，才能是刺激用戶選擇新平臺。二是消費者偏好是影響消費者行為的重要因素，而打造一個符合用戶口味需求的新平臺和產品，其成本可想而知。三是用戶對新平臺產品熟悉需要花費時間成本，學習過程讓許多用戶放棄選擇新平臺。平臺企業為留住用戶，提高用戶黏性，一方面從完善自身平臺產品功能出發，增加用戶選擇新平臺的成本；另外低價格彈性的付費方用戶往往比較穩定，一定幅度上調價格既增加了平臺盈利，又不使得用戶量減少。
2.產品服務差異化策略。互聯網平臺企業的用戶經常可以同時選擇多個同類型企業的服務與產品，這稱之為用戶的多屬行為。用戶多屬行為不僅因為廉價的平臺轉換成本，而且平臺企業產品服務的豐富多樣性也會吸引用戶進入新平臺。雙邊市場里只有為用戶提供豐富多樣高質量產品服務、盡可能滿足用戶需求才能實現平臺長久盈利。Armstrong（2005）表示“當平臺企業向兩邊客戶提供的產品服務均具有較大差別性時，雙邊用戶都只會選擇其中一個平臺交易；假如平臺企業僅為一邊用戶提供差別服務，另一邊用戶將選擇多平臺策略，即在多個平臺上交易”。
3.平臺價格策略。平臺定價是企業最關鍵的問題。影響平臺定價因素有很多，這里主要從用戶多屬行為角度來探討平臺定價策略。當平臺用戶多屬行為不是特別明顯、用戶選擇新平臺成本較高，即使企業對平臺價格做出改變，因為轉移成本及鎖定，商家用戶仍繼續與平臺交易，平臺價格調整策略并沒有起到提供平臺競爭力效果。相反，如果用戶存在明顯的多屬行為，平臺對價格做出改變就會聚集大量“付費方”用戶，同時平臺與其約定排他性規則，形成對付費方用戶的所謂一定的壟斷，這樣必定又會使得被補貼方用戶規模也擴大，從而平臺競爭力大大增強。只要有平臺對“付費方”用戶提供價格優惠，這樣的價格策略就會增強該平臺企業競爭力。
4.平臺市場定位策略。平臺競爭不同于傳統企業，在對市場份額爭奪上，平臺一方群體數量會受另一方群體數量的影響。盡管平臺競爭策略各有千秋，但是平臺明確的市場定位是平臺競爭的一大法寶。其包括：一是界定目標市場邊界。“天然屏障”可定義為“潛在網絡效應所涵蓋的范圍”，平臺目標市場若與“天然屏障”沒有任何交集，則不便于把控潛在用戶資源的流動，在與對手競爭中會處于劣勢。這樣要求企業根據國家、語言、民族、人種等各種差異性，打造平臺目標市場屏障，形成目標市場邊界。例如國內的幾大招聘市場平臺如中華英才網及智聯招聘等，它們的目標市場即是中國所有的互聯網求職者，這些互聯網招聘平臺抓住國內傳統招聘市場不景氣、資源分散等特點，對國內招聘需求資源進行整合，形成了國內強大的網上招聘就業平臺。二是平臺定位差異。平臺市場的“核心定位”是平臺競爭的獨特優勢，平臺核心定位的差異性影響用戶群體規模，從而影響平臺的競爭優勢。比如產品同質、盈利模式類似的前程無憂和中華英才網平臺；產品同質、但盈利模式不同的前程無憂網和一零四外包網；平臺業務領域廣泛的Linkdln網站和平臺業務范圍精深的“36人才”網等。這些招聘平臺各有各的目標市場和核心定位，用戶市場爭相競爭，正是由于平臺定位本質的不同、業務精深廣泛度不同，國內幾大招聘平臺企業卻不能一家獨大及壟斷市場，可以各種發展自己的市場及用戶群體。三是平臺定位動態性。平臺企業對平臺定位須解決兩個問題：“平臺企業應該集中力量培育哪邊用戶群體使其壯大”；“平臺企業應該聚集怎樣的用戶群體并為其服務”。兩者既有聯系又有區別。平臺剛打造之初，由于市場邊界、平臺盈利模式還不明確，其他競爭對手爭先恐后推出各種補貼策略討好用戶群體恰巧推動問題明朗化。另外，企業對平臺用戶的精準定位依靠“平臺定位意向和平臺掌握的資源”，這一切是平臺差異化的基本。所以平臺核心定位問題還需要考慮平臺產業類別、定位意向、資源及平臺競爭策略不同而適時調整，即平臺定位是個動態的過程。
5.平臺規模的擴展策略。平臺企業要想實現“贏者通吃”的壟斷地位，用戶規模必須超過網絡臨界量。臨界量是保證平臺企業盈虧平衡的最小用戶量。用戶量越大，企業越能盈利。平臺用戶規模的擴大成為平臺企業盈利的關鍵，這需要解決平臺規模擴大過程中遇到的障礙。打造平臺成本是企業最大的支出費用，但平臺要想實現成本彌補及盈利，只能通過增加用戶數量，擴大平臺規模，其前提是平臺生態圈具有無限空間的擴展性。例如，世紀佳緣網在2010年迅速超越其競爭對手脫穎而出，其原因在于2010年新增一大批未婚且急于結婚的單身男女性，這些單身男女希望通過婚戀網于新年盡早解決對象問題。面對大批新用戶的進入，世紀佳緣網依靠平臺智能系統機制化完全容納了新用戶群體的增加，有效地滿足了用戶需求；而珍愛網和百合網僅靠人工，其遠不能第一時間全部滿足新增用戶的需求。將用戶需求與平臺功能系統機制化、保障平臺生態圈的空間擴展性，是解決平臺規模擴大過程中障礙的有效保證。世紀佳緣網的成功源于平臺保證了“用戶價值可直接復制”。類似的平臺規模急速被擴大膨脹，即能夠使平臺企業快速成長。
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這里包含兩個問題，即：一為民族文化和旅游相互交織如何帶來經濟效益；二為民族文化旅游產業的商業模式。現在很多地區的文化旅游已經改變了傳統的人文景觀和自然景觀的旅游，有更多新的元素加入進來，比如商務旅游、會展旅游、生態旅游、民族風情旅游、濕地旅游等。新的旅游因素的注入，已然使旅游不是過去單一的瀏覽式旅游，過去傳統的自然資源和人文資源都是有限的，需要擴展，這些活的文化因素的注入使得旅游的開發模式有了新的變化。民族文化旅游資源的擴展與人們的生活方式、生活水平有關。人們生活方式的改變，也擴展了民族文化旅游資源的領域。民族文化旅游的重點是民族文化，民族文化是旅游的靈魂。隨著國內旅游業的逐步升溫，民族文化旅游可以衍變成以文化體驗為主的動態性旅游。一個民族地區的最大賣點應該是其中包含的文化內涵及深度文化故事，從而用以打動人、感染人，民族文化旅游產品還可成為增加民族文化旅游取得市場效應的手段之一。人們去民族地區旅游，消費的就是對民族文化的感知，感受文化、體驗文化已然成為民族文化旅游的最高級形式。民族文化旅游要對以往的旅游觀念進行更改，要突出動態性的經濟與文化旅游之間的聯系，要體現出體驗與旅游的聯系。因人們生活方式的改變，旅游群體也發生變化，現在的教育者、企業人群、參會人員等都成為旅游主體。那么，對于民族文化旅游資源擴展，就需要注重通過構建大型旅游項目擴展旅游資源。項目引進是一方面，景觀設計也很重要。有的民族地區的自然景觀非常獨特，它完全可以通過自然景觀彌補硬件設施。另外，民族文化的體驗需要深度開發。比如，1998年在貴州省建立了中國乃至在亞洲的第一座生態博物館。它是一種保護民族文化，保護生態，使得人類與自然處于一種和諧發展關系的理念，這對于我們這樣一個有著自然風光且文化多樣的國家來說，有很大的發展空間。生態博物館的“生態”當然包括自然生態，也包括人文生態。它的主要功能是用于所在地居民以及向旅游參觀者展示自身的文化，是對自然和民族文化進行整體性保護的一種新型博物館形式。它將在某一特定自然環境下的活態文化為展示內容，將民族文化在原生地上予以展示，讓參觀者來此地真正感受到原生態文化。這是對傳統旅游產業發展模式進行了創新和改造的典型，由原來的觀光旅游向體驗和感受文化轉型。
二、民族文化旅游發展商業模式的探討
對于商業模式的定義，不同學者有不同觀點。Powell指出商業模式是開辦有利可圖的業務包括客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。高闖、關鑫認為商業模式是一種基于價值鏈創新的企業價值活動；張向國、吳應良認為商業模式是通過整合產業鏈構筑起來的一種以顧客為核心的價值創造體系。民族文化旅游開發的商業模式，主要是對民族地區的自然風光資源和歷史文化資源進行文化上的擴展及新內容的建設，這些建設可以包括舉辦民族文化產業鏈、會務展覽、生態旅游等。當然，最重要的是民族地方的文化旅游需要結合自身的特點考慮商業模式的開發。
1.基于民族文化保護的商業開發模式
這是一種首先以保護為主的一種商業開發模式，要基于保護文化，使文化具有原真性，爭取不改變原生態文化基礎上而開發的一種商業模式。在民族地方可以以歷史文化遺跡、民族工藝品、民俗風情、民族文化文物、古跡、民族村寨等為開發對象，主要的開發類型有各種博物館，比如生態博物館、民俗博物館、各種民族文化遺存博物館，遺址公園等，讓游客感受民族文化，民族歷史。這一類型的民族文化開發的商業模式要以保護民族文化為主。旅游對保護也有積極正面的影響，民族文化保護的好，旅游便有了好的資源；旅游發展好了，經濟效益好了，可以為有效地保護民族文化提供更好的資金和物質保障。
2.民族文化旅游成為產業鏈的一部分內容
民族文化旅游包含的內容應該是廣泛的，對產業鏈的延伸比如可以讓游客在晚間還可以看一些演出，一些清吧、酒吧、歌廳等都可以是產業鏈的一部分。旅游產業和民族文化相結合，以產業相互融合為突破點，這樣可以促進產業之間的融合和相互的發展。民族地區本身有自己的民族文化資源可供利用，要運用本地民族文化資源，用一些新的文化創意進行建設，使文化創意貫穿在旅游產業中，做到旅游和文化相結合。對文化產業的一部分內容即文化產品進行宣傳，吸引顧客的眼球，把民族地區文化景點、文化產品都能做好做強，讓游客能夠感受到民族文化的深刻內涵，深知民族文化，也提升對民族文化的認知度和滿足感。旅游和民族文化相結合，盡量充分發揮各種行業優勢資源，實現高品質化的產業增長。要適時地制定出產業發展戰略，并找專業人士進行精心策劃，不斷地推出文化產產品，從而使民族文化旅游成為產業增長的新契機。為了更好地推動民族文化旅游，就需要對文化產業做更好地分析、規劃和擴展。通過文化產業規劃對現有的旅游資源進行擴展，可以有很好的效果產生。
3.主題公園與地產結合的形態
文化主題公園開發的商業模式主要是以民族文化作為主題，采用現代科技和多種活動結合的方式，把娛樂、休閑和服務都串聯起來融為一體的一種民族文化旅游開發模式。主題公園應該是主要發揮的一個項目，目前，國內比較有名的迪斯尼樂園和港中旅集團的溫泉及其地產模式，因為包含的是娛樂、酒店及旅行等內容的產業鏈，這種商業文化模式似乎可以給民族文化旅游一些借鑒。
4.專業化的形態
民族地區每年要有接納大型會議的安排，要力爭把會議服務及其產業鏈做到最優，酒店、餐飲、娛樂等都要高標準嚴要求。要求既要專業化，還要一體化，讓來者深切體驗到當地民族文化。還可以舉辦一些以某個論壇為主的專業化會展，比如車展、服裝展、瓷器展、書展等，這種主題性質的活動不僅可以吸引更多的游客，還可以獲得一些廣告贊助等在內的各種收入。
5.民族文化創意產業園
這種模式要與民族文化及相關產業相關聯，具有一定鮮明的文化特征用以吸引外界，可以形成一個串聯的集生產、交易、居住及休閑為一體的功能性園區。這需要投資耗大，用于對文化及產品的生產、發行及消費。比如東北的赫哲族，因為自己本身的民族文化，自然環境的優美，加之生產的民族產品吸引人，完全可以建立一個民族文化產業園區。政府也可以規劃建設或大力支持并對民族文化園區進行有效管理與指導，把握好民族文化產生的社會效益及經濟效益，引導文化園區有效合理地發展。
三、結論與建議
上文所述，民族文化旅游的商業模式，最為主要的是有幾個方面需要注意：一是要為民族文化旅游產業發展良好的生態環境，政府要支持民族文化旅游活動；二是要改變過去的旅游方式，把瀏覽式旅游改變為體驗式旅游，迎合游客的精神需求；三是民族文化產品要符合市場的經營管理機制。
1.良好的生態環境
無論什么類型的產業發展，其商業模式的成功均需要良好的外部生態環境做支撐。民族文化旅游要想發展的好，要積極發展相關的產業配套設施，完善相關的政策法規都是民族文化旅游商業模式發展的基礎。同時，政府還要給予一定的配套設施的支持，對一些公共服務設施要本著為民眾服務的無盈利準則，給予關注與支持。政府對于一些民族文化資源，要認真保護和傳承，對未來社會的文化傳承機制要給予一定的氛圍。政府還要完善文化產業相關的制度、政策及服務體系，積極營造有利于民族文化旅游產業的外部發展環境，使民族文化旅游產業能夠有市場價值的體現。
2.改變傳統旅游方式，迎合市場需求
商業模式的成功還需要積極迎合市場。民族文化旅游產業的商業模式要創新，深度挖掘民族文化的內涵，將民族文化內涵融入到旅游開發中，兩者結合創造出更新更好的價值。傳統的旅游方式就是游覽景點，民族文化旅游要突破以往的旅游方式，將游客的體驗放置到民族文化旅游中來，讓游客深刻體會到民族文化。將民族文化融合到旅游的環節里，開發旅游產品、旅游活動、建設景觀等。游客要體驗民族文化風情，比如彝族的火把節，傣族的潑水節，游客不再只是觀看，而是深深融入參與到節慶活動中去。市場是講究經濟效益的，在開發民族文化旅游產品時要突出民族風格，打造不同的民俗文化產品，立足文化創意，策劃有民族特色的文化活動，吸納更多的游客，創造經濟效益的同時也發揮社會效益。
3.實現產業價值
IT培訓、英語培訓、管理培訓和少兒教育已成為目前培訓教育業的支柱。當前中國英語培訓市場的市場總值大約是150億元，全國的英語培訓機構總數也已達到了5萬家之多，預計2010年我國英語培訓的市場總值將會達到300億元人民幣。
市場面臨重新洗牌
那么，都有哪些人在爭食已有的150億元的大蛋糕呢？
據長期從事英語培訓教育的業內人士介紹，目前的英語培訓產業主要由四種力量組成：第一種是各大高校延伸出來的英語培訓機構；第二種是外資教育培訓機構，比如英孚教育、華爾街英語等等，他們的目標顧客比較高端；第三種是國內知名民營培訓機構，如新東方、新航道等；第四種是起點很低但數量龐雜的一般民營英語培訓機構。
在多家培訓機構中，戴爾國際英語，新東方、環球雅思、李陽瘋狂英語、EF等幾大巨頭都在規模上擴大、在教材上突出自己的特色、在師資上求名師。此外，眾多培訓機構在其2007年度的發展計劃中，將華東、華中、華北地區首當其沖作為重點突破區域，有的甚至連西南也不放過，聲稱要迅速布點。新一輪爭奪將不可避免。
業內人士指出，各英語培訓機構的競爭優勢主要體現在教學質量和特色上。因為，隨著英語培訓市場逐漸成熟，人們在選擇培訓課程時已很少將費用問題放在首位。對他們來說，學費是次要的，最關鍵的還是學習效果。
目前，借助互聯網的培訓模式也得到了普及，“隨身英語”、“網絡英語”、“英語社區”等多種英語學習方式，為人們學習英語提供了便利條件。人們只要有學習英語的需求及欲望，就可以隨時進行。
行業準入門檻要提高
培訓市場熱了，但競爭混亂也是讓所有業內人士頭疼的事情。
《2006年中國教育與培訓業研究咨詢報告》顯示，目前雖然我國教育培訓產業發展較快，但一些瓶頸性因素顯露：如教育培訓市場連鎖程度較低，全國性的權威教育培訓機構數量少，且良莠不齊；諸多培訓機構快速上馬，加盟連鎖沒有自身的品牌特色；許多教育培訓項目辦學特色不鮮明，沒有自身課程體系……
以上種種使越來越多的消費者們對大批正在“跑馬圈地”的英語培訓機構喪失了信心，而一些“血緣”純正的海外英語培訓連鎖品牌因水土不服等諸多因素，也沒能贏得消費者的青睞，在國內發展較為緩慢。
據某英語校長說，在大大小小的英語培訓市場中，正規注冊過的還不到三分之一，另外行業標準混亂，市場準入門檻低，使得一些沒有辦學資質的學校也混進來。這在暑期班中表現尤為突出，有一些人看準這個市場，臨時拉來幾個老師，租個場地，打出廣告，就能招來人。這種暑期班在把錢收上來后就萬事大吉了，根本不去管教學質量、學生的感受。雖然媒體一再呼吁可是還有人上當，這主要是因為價格問題，這種短期培訓班相對較便宜，學生沒有品牌意識，不過最主要的還是因為市場門檻低，放了一些“矮子”進來。
要解決這一問題，最根本的就是要抬高門檻，把“矮子”們擋在門外。即便英語培訓市場總值預計兩年翻一番，即便兩個有利的因素作支撐――北京奧運會和上海世博會的臨近，惟有借鑒國外的英語培訓連鎖模式，打造真正意義上的連鎖加盟品牌，才能在未來抓住機遇跨越“瓶頸”。
商業模式亟待完善
“今天我們將重點談論怎樣應對來自互聯網的競爭與挑戰。現在，一些不起眼的傳統行業，憑借互聯網在幾年，甚至幾個月內就能夠對行業產生非常大的影響。這是過去我們所想不到的。”王文京在大會現場發表演講時表示，企業互聯網的背后其實是中國經濟社會發展轉型到一個時期的反映。
市場大 起步晚
我國政府推進經濟轉型升級已經多年，在這一過程中除了環保節能，更重要的內容就是探討如何利用數字信息技術進行產業轉型升級。其中，消費互聯網在中國發展10多年，速度堪比國際發達國家。尤其在電子商務領域，在中國由于人口基數優勢等問題，甚至有超前的趨勢。從最近紅透全球的阿里巴巴集團美國成功上市事件中就可以看出。
而在企業互聯網化的進程中，王文京認為，“中國對比發達國家還有較大差距。現在，從互聯網的進程中我們可以看到，個人互聯網化正快速轉向企業互聯網化。兩年前，我到美國交流的時候，已經看到那里很多的創新公司，把業務重點轉向了企業互聯網。”
來自大會的數據顯示，消費互聯網的市場整體規模2萬億元，而企業互聯網市場規模有望達到8萬億元。
當然，在中國向企業互聯網轉型的先鋒不僅限于互聯網、電子商務領域的公司。傳統行業正在努力進行實踐，并取得了不俗成績。在2014用友用戶大會上，來自用友的主要用戶還包括紅領集團、長安汽車股份有限公司、TCL多媒體以及尚品宅配集團等，這些企業不僅利用向產業互聯網轉型提高了全球資源優化配置、提高了生產效率，更重要的是找到了新的商業模式。
“商業是企業信息化第三階段――產業互聯網帶給企業最關鍵的價值。在企業互聯網化這個階段，客戶導向、員工為本、數據驅動成為企業關注的主要話題。當然，基于這些主要話題，企業的整個IT架構與系統也發生了重要的改變。用友公司的使命，就是在新階段讓焦點產品與服務支持中國企業的互聯網化。”王文京說。
據悉，為了優勢互補、完善云服務，用友公司在用戶大會當天還宣布了與微軟公司進行合作，利用微軟在企業云計算的基礎設施IaaS層的優勢，促進企業級用戶向互聯網轉型。
“除了微軟，用友還會同中國的電信運營商以及其他提供企業云計算基礎設施業務的公司合作。”用友軟件高級副總裁鄭雨林在接受本報采訪時說。同時，他還表示，未來用友在選擇IaaS層面的合作伙伴時主要關注以下幾個因素：一是合作伙伴的實力，因為做IaaS等云計算基礎設施的服務需要大量的技術投入。用友一般選擇IaaS的合作伙伴，都考慮國際廠商排名前三的。第二是經濟性，用友認為成本非常重要，不僅對用友更是對用戶。第三考慮合作對象提供可持續服務的能力。最后，用友會考慮用戶的選擇，滿足用戶的使用習慣與需求。
擺脫渠道商 傳統企業往哪走？
“有了互聯網以后，很多傳統廠商中間渠道在扁平化，甚至消失。”在用戶大會上，來自用友集團的副總裁劉劍峰在接受本報記者采訪時說。劉劍峰主要負責用友NC高端軟件項目，他認為去渠道、去庫存化正成為大多數傳統企業向互聯網化轉型的第一步。
“TCL正在探索更加有效率的O2O新模式，使我們在低毛利的情況下，凈利潤能夠保持相對穩定。”TCL董事長李東生曾在今年年初時表示，在商業模式上TCL正在利用互聯網尋求突破。為此，TCL與用友進行了合作。“原來TCL生產出來的電視都是通過二級分銷商然后再到商城銷售，但是，現在TCL希望擁有自己的電商平臺，可以在每一個小城市建立自己的TCL體驗店，消費者可以在體驗店直接下單，數據就會實時傳到TCL總部。像這樣的商業模式，就不再需要中間的分銷商。”
而對于傳統企業來說，減少了中間渠道，那么產品的成本就會降低，最終會導致商品價格的下降，如此一來，企業的凈利潤也就得到了增長。據悉，用友圍繞TCL的O2O業務搭建了三大系統平臺：財務平臺、采銷平臺、專賣店零售管理系統平臺。
“以前的ERP系統講究的是企業人、財、物的管理。現在，則轉變為對人、財、物、客的管理。”劉劍峰說。其中，“客”主要是指服務，而怎樣使企業決策、消費者、服務產生的數據互聯互通，將是ERP與CRM轉型的方向。來自用友的數據顯示，在用友的企業級客戶中，CRM（客戶關系管理）軟件70%的數據來自企業外部。
基于此，用友從產業生態鏈的角度開始完善從1997年就誕生的NC產品體系。現在，劉劍峰帶領的團隊已經開發出了NC6系列產品。“幾年來，我們看到電子商務從B2B發展到B2C，移動又讓供應商和客戶直接聯系起來，互聯網用戶群體的強大讓我們印象深刻。因此，在研發NC6的時候，用友就把原來以人、財、物為核心的企業內部管理軟件又加上‘客’的屬性。當一個傳統企業能夠通過互聯網營銷獲得外部數字化的反映（訂單、用戶意見），然后企業又把這些數字化的需求傳遞給后臺生產，或者同時把生產計劃傳遞給供應商，這就引起了傳統產業的大變革。”他強調。
【關鍵詞】 融合通信 技術應用
2014年初的巴塞羅那世界移動通信大會中，由李躍總裁在GTI上的融合通信這一概念，當時并未引起較大的反應，但是這預示著中國移動擁抱互聯網戰略格局已經進行，融合通信可謂是關鍵點。融合通信技術是將計算機技術及傳統式通信技術有機結合，從而形成新型通信模式，計算機網絡及傳統通信網絡融于同個網絡平臺，達到各項數據傳輸及適應各類應用服務。此項技術可以幫助企業把通信系統及IT基礎設備集成化，構建融合及涵蓋廣泛的企業通信平臺，可以隨時應用網絡中諸多服務，從而提升通信效率。
一、融合通信
融合通信網絡融合性強，可以把全部終端統一至同個網絡上面，從而施以統一管理及維護，實現設備投資重復利用；融合通信功能擴展性大，可以把通信功能良好的嵌進應用系統中；融合通信網絡多樣化，此網絡不只是IP網及Internet和固網，還有各類無線網絡。如圖1所示，融合通信簡視圖。
二、融合通信業務應用及網絡構架
1、融合通信業務應用。融合通信關鍵是基于終端原生方式而存在，也就是終端在出廠時已經有著融合通信功能，各類用戶不需要訂購業務及下載應用就可以使用，核心應用是包括新通話及新消息和新聯系這三方面。新通話，此項核心應用主要是以VOLTE為核心，并且提供各種網絡環境下支持高清音頻及視頻與多方面通話功能，可以吸取RCS國際標準化定義，從而提供通話中切換及信息收發等各類新功能；新消息，此項核心應用部署均是以OTT應用作為關鍵參考目標，提供各種多媒體格式信息收發，并且有著傳統一對一及群發通信能力，新增了群組聊天及公共賬號交互等各種新型社交功能。因為考慮到移動運營商目前已經構建的飛信及企業飛信等相關業務平臺，融合通信業務在對應的新消息方面秉承及發展早期飛信業務基本功能，針對于多媒體格式文件及傳統短信和彩信業務等發送進行相應的功能擴展；新聯系，此項核心應用是基于真實手機號，豐富聯系人類型中充分展示個性化及實名制群組，從而得到公眾服務信息，建立新型社交及公眾信息服務接口，實現全面公眾聯系網絡。
2、融合通信網絡構架。第一，用戶及設備接進層。開發接進網關及對應軟件客戶端和終端設備，加上各種數據網關等，并且兼容已經部署的各類系統應用協議及端口，達到用戶及現有的設備標準化接進；第二，接進控制層。接進控制層通常都是融合通信系統諸多基礎性構件，提供對應的目錄服務及語音和數據，加上視頻及接進控制和通信資源調度，再者就是安全防護及終端設備管理等方面的功能，通常是部署在通信系統及業務系統間；第三，業務支撐層。不同業務種類需求提供語音及數據和多媒體，加上協同工作和消息統一化及協同辦公等相關的業務類型，并且提供了開放式接口及用戶業務軟件連接，這時則用戶可以把通信系統嵌進自身業務軟件之中。如圖2所示，融合通信網絡建設簡視圖。
三、融合通信在企業中應用優越性
1、整合ICT能力，加強系統融合。企業應用可謂是IT及CT這兩者有機結合的契機，經過融合通信的企業，能夠把各種語音及數據網絡施以集成化，以致通信能力及企業運營流程是緊密相連。把通信能力嵌進企業內部流程能夠在本質上提升企業運營效率及效果。融合通信最關鍵的就是可以充分整合企業中的ICT能力，從而適應各種應用要求及需求。集成E-Mail及傳真與語音郵件等方面數據通信應用，目前E-Mail是眾多溝通核心，經過融合通信能夠在E-Mail中接收到全部媒體信息，話機語音信箱更是可以被自動轉換，轉換至WAV文件上，從而送達電子郵件賬戶方，傳真可以被轉換為PDF及TIF格式文件，在E-Mail中進行接收及發送。可以說E-Mail是用戶接收全部媒體信息的主要通信中心；集成企業現存IT應用環境及應用軟件，聲音及數據的融合，網絡也就成為了更加開放的新世界。早期傳統式模擬線路及綜合業務數字網進行維護時則需要更大的成本，兼容性偏低，網絡電話能夠很好的及企業現存GRM及ERP進行通訊，及IP和IP Centrex進行連接，電話響時則可以在PC及數據庫間得到客戶全部信息，或者是及相關軟件集成，在Outlook中采用點擊呼叫功能，從而發起電話呼叫，并不需要在傳統話機上進行按鍵。除過可以把各種應用軟件及傳統通信設備進行無縫連接和集成，網絡融合更能降低企業外界的通信費用，從而提升員工工作效率及效果；運用任何設備在任何地方呼叫，融合通信最大的特征就是支持任何設備在任何地方進行呼叫，這除過傳統式電話及IP電話，可以運用PC及筆記本和移動電話等發起及接受電話呼叫；開放標準，并不受廠商及運營商方面的鎖定，傳統通信設備總是具有封閉式系統及協議，只需繼續應用廠商系統則廠商就會鎖定其產品，這也就出現了諸多集成及互聯互通的問題。融合通信通常是具備開放式協議及標準的，不只是具備更大的選擇性，其應用中還提供了完全透明性，不同的設備及子系統之間集成代價充分降低。
2、優化工作流程，促進協同辦公。1）有效溝通，提升團隊協同性。融合通信應用可以節約員工時間及成本，提升移動員工生產率，加強全部員工通信方式，從而促使企業可以及各級客戶保持非常適當的聯系，提升客戶響應速度及員工工作效率。協同工作通常是遭遇到某些未能預測到的問題。融合通信系統中能夠隨時感知對應伙伴們工作狀態，構建呼叫等待隊列，將呼叫前傳至另一臺移動設備上，這些都是非常簡單的，從而提升客戶呼叫滿意度，更能準確的在團隊內部傳達各類信息，最終得到相應的反饋。2）及時溝通，提高業務連續性。從特定客戶方面來講，若是想要得到更好的服務則就需要企業在不同的時間內調配不同部門員工。這樣的調配及時、靈活，才能讓客戶感到企業的活力。從企業方面來講，偏低效率的工作人員調配則是將不適宜的員工派遣至高價值客戶服務，這時則極有可能出現災難。高效率客戶聯絡策略，能夠促使企業持續加強人力資源成本，以便為客戶提供更為優質的服務。3）提升效率，促進商業模式轉型。融合不只是技術及應用方面的融合，從而獲得用戶及市場的認可與接收，更是融合理念及實踐，企業擴展業務及服務，降低成本，構建新型高效運轉機制，這些對企業來講都是有著極大現實意義。融合并不是簡單的網絡融合，更是各類應用功能的融合。不只是可以改善企業辦公模式，更是可以充分滲進企業生產系統間，從而促使總體企業運作模式的轉型及改革。融合通信改變了早期傳統式商業模式，企業能夠很快的實現及客戶和合作人的及時溝通和交流，從而促使企業抓住商業機遇。4）簡化運行維護，降低管理成本。IP融合通信關鍵是在于，通過IP技術的應用，能夠用一張網除了所有通信需求，提升網絡利用率，讓日常使用的各類通信方式可以更為緊密的集成，這也說明更為便捷，成本降低。實際上最關鍵的是使用及管理優勢使得成本降低，IP語音設備可以快速且便捷的完成極為復雜的電話管理任務。
結束語：融合通信屬于一種可以將計算機技術及傳統通信技術集成的新型整合通信模式及處理方案，具備極強的靈活性及集成性和實用性，能夠給企業客戶帶來新型通信體驗，從而簡化交流及溝通方式，提升溝通效率。融合可以將企業內部諸多通信模式進行整合，從而統一至同個平臺上，實現互通互聯，提升溝通過效率且節省溝通成本，實現企業綜合競爭力的提升。
參 考 文 獻
[1]田靖臣，于俊兵，劉寶柱.基于IP融合通信技術在電力通信網的應用[J].天津電力技術，2012（9）.
[2]梁既白.融合通信的機遇與挑戰[J].通信世界，2013（4）.
