時間：2023-09-01 16:55:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包管理計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
現階段，我國社會經濟快速發展，城市建筑規模不斷擴大，對現有建設工程項目管理制度提出了更高的要求，尤其是對更專業化的項目管理的迫切要求，但限于分包方的專業知識不夠、管理水平比較低等問題，現有的分包管理制度不能滿足現實需求，那么就要采取相應的解決措施，從而才能保證分包管理不斷走向完善。
二、加強分包管理的必要性
1、建筑企業專業化發展方向的必然要求
現階段，由于建筑市場競爭越來越激烈，并且對市場專業化的要求在不斷提高，這樣就使得建筑企業在向著專業化的管理方向發展，并且使得企業的分包管理更加專業。同時專業化的生產能夠有效的提高企業的附加值，所以必須向著專業化的方向發展。對于工程項目而言，對工程項目進行分包管理，可以使大型企業向更加高端的方向發展，也可以使小型施工企業向更加專業的方向發展。除此之外，作為大型企業要不斷的提高自身的競爭力，并且企業還要從勞動密集型向管理密集型的方向轉變，并且由低端向高端的方向發展。但是在這一過程中，必須要拋棄低端生產資源以及更多的依賴分包商。
2、建筑企業提高效率、降低成本的需求
在建筑工程項目中，要想提高自身競爭力，作為施工企業，要把更多的精力放在項目管理中，并且還要加強分包管理的能力，這樣就需要建立一支專業水平比較高的分包隊伍，并且培養出優秀的技術人員。同時還要使用先進的機械設備和提高施工人員的生產力，從而就可以獲取更大的經濟效益和利潤。
三、現階段建筑項目分包管理存在的問題
1、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全
從目前的現狀來看，有絕大多數的施工企業還沒有建立比較健全的分包管理制度，這樣分包單位在選擇的時候都是通過熟人介紹或者熟悉的隊伍進行施工，并且沒有完善分包制度以及嚴格的選擇標準。同時在施工的時候，由于進行的是粗放式管理，這樣就導致總分包管理失去控制，從而使得企業的經營存在著很大的風險。
2、分包商工程質量不佳
在建筑工程中，由于一部分的分包施工企業為了追求更多的經濟效益，這樣就沒有對材料的質量進行有效的控制，出現了以次充好的情況，并且沒有根據施工合同指明的材料品質、品牌和性能參數進行施工，這樣就使得施工質量不符合規定的要求，從而就給總包方帶來了一定的損失。
3、分包商現場管理人員經驗不足，技術工人素質偏低
目前有一部分的分包商專業知識水平比較低，并且沒有給工程項目配備專業的管理人員。有一些工程技術配備了管理人員，但是管理人員的經驗和水平不足，這樣就不能培養出一支比較穩定的技術工人隊伍。針對這樣的情況，在進行分包技術含量比較高的項目的時候，工程的施工質量和進度就很難得到保證，并且會嚴重阻礙總包方的總體管理目標的實現，從而就嚴重影響總包方的管理水平。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統性
在對建筑工程項目進行分包管理的時候，由于有一部分的分包商沒有從整體的方向出發，他們都是從個人利益的角度出發對分包項目進行施工管理，并且不服從整體工序的安排，這樣就嚴重影響總包方的管理的進度。
四、建筑工程項目分包管理的對策
1、健全分包管理機制
在建筑工程項目中，要想解決分包管理中存在的問題，就要對企業管理行為進行規范，這樣就可以降低經營的風險，也可以更好的控制分包成本，從而就需要建立健全分包管理機制。首先要市場化工程項目的分包管理工作，還要不斷的健全和完善公開招標的運行、操作機制。然后要制定比較規范的分包工程招投標方法和具體的操作流程，這樣就可以防止選擇的分包單位出現漏洞和受人干擾的情況。再次，要建立分包工程項目管理系統和合格分包商名錄的方法進行嚴格的控制。最后要不斷的完善工作效能考核機制和健全對外分包結算審計制度，從而就可以有效的防止在在分包結算中出現漏洞。
2、加強分包合同管理
其一，要對分包合同的條款進行嚴格的控制，不僅要明確分包方在工程中實施的主要工作內容，還要明確分包方的工程質量、工期等，這樣就可以有效的避免在施工中出現的以次充好以及不認真對待工作的情況。其二，在進行分包合同管理的時候，首先要嚴格按照分包合同規定的工程結算辦法對分包方已經完成的工程量進行具體的驗收和價格計算。還要嚴格按照工程款的撥付的操作流程進行撥付審核。然后簽字審批手續完成之后才可以撥款，不可以補辦手續。除此之外，在進行工程款結算的時候，要及時的扣除分包單位領用的材料費以及總包方代付的各項費用等。
3、加強施工現場管理、嚴格控制施工進度
在建筑工程項目中，對于分包商用劣質的材料充當優質材料，首先要在合同中規定分包商使用的材料和設備的品質、規格等參數，并且具體的設計還與合同中規定的內容相符，對于不符合要求的材料、設備等都不可以進入施工現場。然后作為總承包方要注意關注市場上的信息，并且充分的了解材料知識，對進入施工現場的材料和設備要進行嚴格的把關，并且要認真的核對報驗單，確定沒有問題之后就可以進入施工現場。在實際的分包管理過程中，要嚴格控制施工的進度。首先要制定出分包管理的總進度計劃，并且要將分包商的計劃工期控制在規定的范圍內。然后要分包商估計出可能影響施工工期的因素，并且針對其制定出具體的預防方案，這樣就可以保證實際的施工進度符合計劃的進度。再次對于施工現場發生的變化，要對施工進度計劃進行適當的調整，并且還要雙方協商，從而得到總包方的同意。最后要將施工進度計劃報監理和業主，且得到他們認可；作為總包方還要定期的加強現場進度的檢查、監督以及控制。
4、選擇有資質、信譽好的分包隊伍，加強人員培訓
分包隊伍的施工水平是進行工程項目施工的基本前提和條件，并且分包隊伍的綜合素質和水平對工程的施工質量和進度有直接的影響。所以在進行分包工程管理的過程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且還要選擇資質和信譽比較好的分包隊伍。除此之外，還要加強對人員的培訓，不斷提高他們的素質和分包管理能力。
五、結束語
關鍵詞：海洋石油；項目管理；工程設計；分包管理
波斯灣擁有世界上最大的海洋石油儲量，其中卡塔爾已探明的天然氣儲量高居世界第三位，且主要分布在波斯灣海底。因此卡塔爾海油石油開發市場一直都是國際海油工程總承包商的必爭之地。目前從卡塔爾國家石油公司授出的總承包合同來看，主要為McDermott等歐美知名公司，其中也偶有印度、阿聯酋等工程公司中標，但對于非歐美知名的總承包商，卡塔爾國家石油公司均會附加要求，即工程設計工作必須分包給卡塔爾國家石油公司認證或認可的國際知名海洋石油工程設計公司。同時由于海洋石油工程設計工作貫穿總承包項目始終，對整個總包項目的順利運行起著至關重要的作用。因此參與卡塔爾海洋石油工程開發的中國總承包商的設計分包管理能力尤為重要。
1設計分包管理人員架構
卡塔爾海域的油藏主要為高含硫化氫的天然氣田，因此使用的材料多為鎳基合金或者雙向不銹鋼，比同等規模的海上采油平臺和海底管道造價高，由此海上采油平臺工程設計方案對工程造價影響巨大。項目管理團隊成員應該是具備國際化工程設計運行管理經驗、了解深識專業設計技術的復合型人才。設計分包管理團隊的組建可從職能作用上分為項目管理協調組和設計方案技術審查組兩部分，由項目經理統一管理。人員分工要清晰明確，在項目管理形成“事事有人管、有跟蹤、有落實；人人有事做、有責任、有監督”的全方位分包管理。項目經理作為設計分包管理的第一責任人和管理者，必須根據項目情況、業主要求等確定管理思路和分包管理執行線路，動態更新階段性管理重點和要點，對于項目風險有高度的敏感性，并及時總結向公司領導匯報項目進展。項目管理協調組設置1至2名副經理，分管界面、采辦協調、合同、變更、計劃、質量、HSE、IT、文控等；設計方案技術審查組設置一名副經理或技術總工，分管三維設計、各專業設計方案審查等。項目經理應選用經驗豐富、思維靈活、責任心強、身體健康的項目經理；技術總工或技術主管副經理應該應選用專業資深、多專業設計技術經驗豐富、了解熟悉多種設計標準規范的資深工程師。
2設計工期計劃管理
卡塔爾海油石油工程項目不同于國內、東南亞和歐美項目，設計計劃工期較長，以往的國際項目經驗來看，同等規模的平臺，項目設計周期及人力投入需考慮為國內常規項目的1.5倍。在設計分包中應重點審核其設計計劃的可行性，以免由于分包商不了解業主要求而導致設計工期不足，后續延長工期可能導致變更。卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃在于采辦計劃匹配時存在兩條關鍵路徑必須予以關注：1.與建造計劃相關的關鍵路徑（工藝PID、機械設備清單、總圖、主結構圖）；2.與采辦相關的次關鍵路徑（采辦支持文件、TBE、批準版采辦文件、簽合同、廠家資料）。一旦采辦工作滯后，次關鍵路徑即變成關鍵路徑。因此工程設計編制計劃時，要注意以與采辦相關的次關鍵路徑為基礎，判斷采辦計劃是否合理，尤其關注采辦技術評標工作的時間節點和設計的計劃是否匹配。同時，卡塔爾卡塔爾海油石油工程項目的設計計劃還有一個特點，即是采辦技術評標報告的進展須計入設計進度，需要高度關注其計劃可行性。另一個值得關注的情況是，卡塔爾海油石油工程項目在跟蹤控制上要求更加細致，除了有項目進度、項目計劃與實際提交文件數量情況對比等數據，可以反映項目總體和各設計專業的運行情況外，每周還會整理含上周滯后文件清單、業主返回意見滯后清單、本周應提交清單和下周應提交清單四個表的項目清單，可以讓項目組成員更清楚的了解項目文件提交狀態。對于滯后的專業和文件，逐一進行滯后原因的分析、歸類、匯總，并制定趕工計劃；每周發業主意見滯后的文件清，避免由于業主意見滯后對整個設計工期造成影響；本周和下周應提交清單，提醒各專業提前著手準備相關設計工作，便于項目組對項目今后的進展情況有所了解和掌控。
3卡塔爾文化溝通
卡塔爾位于中東波斯灣西岸、屬于傳統的穆斯林國家。因此在工程項目管理和設計分包管理中，要廣泛收集工程項目信息和業主國家的信息，并對當地的法律、穆斯林信仰、生活習慣、文化背景、通訊情況等進行詳盡的考察和掌握。穆斯林國家每天要進行五次祈禱，在祈禱時所有商店關門停業不進行工作。卡塔爾的周末為每周五和周六，周日為工作日。每年在齋月期間，每天有效工作時間僅半天。綜上所述，卡塔爾海洋石油工程設計分包管理需要深入了解業主合同要求，組建強有力的分包管理團隊，并針對設計分包管理工作制定詳細的管理制度，按照合理可行的設計計劃并有效地實施。
參考文獻：
[1]呂文學.工程總承包EPC項目的設計分包管理[J].石油工程建設,1999,10:45~48.
【關鍵詞】水利水電；工程施工；總承包管理；
隨著水利水電工程施工管理體制改革的深入，工程施工的管理層與勞務層不斷分離，形成了以施工總承包企業為龍頭的企業組織結構。水利水電工程規模龐大、成本投入大、技術要求高。合理的施工總承包管理可優化行業組織結構，控制指導分包管理，降低項目施工成本，提高企業經濟社會效益。水利水電施工企業應充分調動優化各方面資源，發揮管理與技術優勢，促進水利水電市場繁榮并不斷走向成熟。
一、水利水電工程施工總承包管理原則與流程
1.水利水電工程施工總承包管理原則。水利水電工程施工總承包管理原則是在承包管理中堅持“公正、科學、統一、控制、協調”的原則。公正原則，是指以業主利益和工程利益為出發點，選合格的材料、管理、施工的分包商，確保工程施工承包的公平合理；科學原則，是指總承管理涉及的方面與環節較多，應持以嚴謹科學的態度，運用先進的管理理念和技術手段進行復雜的水利水電工程管理；統一原則，是指承包方對分包商實行全面管理，統一承包管理的目標、組織、流程、方法、制度等；控制原則，是指采取有效的反饋控制手段，對分包商進行監督控制，以確保得到較好的控制效果；協調原則，是施工總承包管理水平的體現，加強溝通協調，降低施工中的風險，確保工程順利完成。
2.水利水電工程施工總承包管理流程。水利水電工程施工總承包管理流程應以合同為中心，慎重規劃，嚴格落實，確保管理效果。流程從熟悉總包合同并確定管理目標開始；確定分包專業和施工，提前醞釀建立承包管理制度及其措施，確保工程招投標規范有序；分包編制專業招標，科學評價企業資質實力，防止“皮包公司”與“扯皮”單位介入工程承包，而對信譽好、資質高、合作多的單位應重點考慮；編制專項與協調方案，健全約束激勵機制，建立起“風險共擔，互利共贏”的合作關系，以便形成長效控制機制；制定施工組織總設計，編制總進度計劃，在業主的監理審查下實施過程控制；實施工程施工管理，保證交付時工程質量、工期、安全等目標的實現。其具體實施流程如圖1。
二、水利水電工程施工總承包管理內容與模式
1.水利水電工程施工總承包管理內容。水利水電工程施工總承包管理內容眾多，與工程管理內容類似，主要包括以下方面。一是質量管理，對工程質量總負責，確定分包工程質量的分包負責，建立起質量管理體系，確定質量控制計劃與
控制措施；二是進度管理，對施工進度實施實時動態的跟蹤管理，在施工圖設計完成后，業主進行施工總承包招標，留足充足的設計與施工時間；三是成本管理，總承包方建立項目成本管理體系，控制項目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費用的發生；四是安全管理，施工總承包方堅持“安全第一、預防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產生責任制，確保實現施工安全目標；五是現場管理，施工總承包方對施工現場進行統一設計、布置和管理，加強場容、環境、水文、地質、消防、衛生等管理；六是合同管理，加強施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強人力資源、材料、機械、技術、資金等生產要素的優化配置，降低管理成本。
2.水利水電工程施工總承包管理模式。水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標管理，屬于主動管理模式，總承包方對分包方提出總目標及階段目標，對各分包商進行管理；二是跟蹤管理，保證目標完成并能滿足相應要求，及時跟蹤發現并解決存在的問題，避免發生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關鍵環節，使之更加有條不紊，預測工程施工中的矛盾并采取對策措施；四是計算機輔助管理，計算機和網絡技術能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關系。
三、采取措施，確保項目施工按管理規劃進行
1.明確合同關系，搞好合同管理和組織協調。總承包單位的現場管理人員必須熟悉合同，研究吃透合同，樹立合同觀點，正確使用合同。工程項目的參建各方包括業主、設計、監理、總承包及各分包單位都是平等的，任何一方不能強加合同以外的事要求對方加以執行，應嚴格按合同辦事。總承包單位的協調任務，主要是協調建設法人及監理單位與分包單位的關系，明確建設法人及監理單位有關工程的事項或意見，應通過總承包單位向各分包單位傳達；反之，各分包單位有關工程項目的事項或意見也應通過總承包單位向各方匯報；時協調分包單位之間的關系，協調解決工程項目施工過程中出現的其它問題。
2.發揮總承包單位的技術和管理優勢，做好質量控制。質量是企業的生命，總承包商應增強質量意識，樹立“百年大計，質量第一”的思想，努力提高現場管理人員的技術素質和管理的水平，根據項目管理規劃對質量管理的要求，實行嚴格的技術管理，確保工程創優。在對質量的動態控制中，應做到事前控制、事中控制、事后控制。另外，總承包單位應督促各分包單位按照施工規范、操作規程和設計圖紙進行施工。
3.進行目標管理，切實做好工程項目的進度控制。由于總承包的水利水電工程多是國家或省市及地方的重點工程，工期較緊。所以如何在保證質量的前提下保證工程進度，成為工程項目一個關鍵環節。首先，在工程項目管理規劃中應明確進度目標（包括總進度目標和階段進度目標），制定合理有序的計劃工期，抓住主導工序，科學安排施工；其次，審核各分包單位編制的項目施工進度計劃，主要審核其進度是否符合總承包單位的工期控制目標要求，審核施工單位進度計劃與施工方案的協同性與合理性；第三，將總工期計劃按各階段進行分解，安排出各階段進度計劃，進而定出每周、每日的施工進度，明確每周、每日的工作任務和要求、每日應完成的工作量，監督各分包單位合理安排和調配勞力，使工程按計劃進行；第四，進行進度檢查，主要檢查工程計劃進度與實際進度的差別，形象進度、實物完成量與工作量完成情況的一致性，找出差別原因，制定解決辦法；第五，應盡可能采用新技術、新工藝、新材料、新機械組織施工，以確保工程優質、快速、低耗、安全地施工。
4.做好工程資料的整理的歸檔工作。由于實行工程總承包的水利水電項目規模相對較大，工程技術資料的收集及整理任務很重，因此總承包單位和分包單位的技術人員平時應克服“重外業、輕內業”的錯誤思想，注意對工程資料的收集和積累工作，及時按有關要求做好工程資料的整理和歸檔工作。
5.做好安全生產、文明施工。總承包單位的現場管理人員要牢固樹立“安全第一，預防為主”的安全思想，督促分包單位真正建立健全安全管理體系，真正做到“誰施工，誰負責”。堅持“三工制度”，要組織有關人員對各分包單位的現場安全設施，消防器材、安全工具等定時進行檢查，發現問題及時解決，消除安全隱患，杜絕重大安全事故。
水利水電總承包工程項目的施工管理是一個系統工程，總承包單位只有統籌規劃、嚴密組織、科學管理，才能使工程項目建設優質、高速、低耗地完成，才能使工程項目總承包取得最好的經濟效益和最佳的社會效益。
參考文獻：
[1]邵敏.淺談EPC總承包條件下的合同管理[J].水利水電工程造價，2013（04）.
關鍵詞：海洋石油工程陸地建造分包管理
一、工程項目加強分包管理的必要性
前幾年以往工程項目中，大部分具體的施工任務還是由以總承包企業為主體利用自有人力和機械設備，自行采購材料來完成的。而近幾年分包業務所占比例的不斷增大，給總承包商的分包管理提出了更高的要求和挑戰，迫切需要建立一個合理有效的分包管理體系。分包管理體系的建立，一方面幫助企業控制規模，甩掉低端生產資料，有效地降低企業的運營成本，提高了工作效率；另一方面可以突出項目總包管理，集中精力采用更科學更市場化的手段進行項目管理，降低由于管理不當引起的資源浪費，幫助企業從生產型向經營管理型的管理方式轉型。
二、分包管理模式
就分包模式而言，可分為多專業整體分包和單專業分包兩種模式。
1.多專業整體分包模式。
由于海洋石油工程涉及結構、機械、配管、電氣、儀表、通風、舾裝、保溫、腳手架、噴涂等多個施工專業，有些專業之間的關聯性很強，如機械和配管專業、電氣和儀表專業、通風和舾裝專業等等，一個專業的施工進度和質量直接影響到與之相關的其他專業的施工。采取多專業整體分包這種模式，有利于資源的重組與整合，減少專業之間不同分包商的管理界面，降低承包商的管理成本，有效規避管理風險，加強專業之間內部互通互聯，避免不同分包商間的相互推諉扯皮，提高效率，實現優勢互補。缺點是，具備多專業整體實力的分包資源相比具體單專業能力的資源較少，從資源獲取能力和渠道上受限，從招標競爭性上略顯不足，但從近幾年資源的整合和分包資源自身能力的發展情況來看，這個問題已經得到很大改觀。
2.單專業分包模式。
是指結合一定時期一個或幾個單專業人力缺口的實際情況，就單個專業進行分包的管理模式。這種模式分包商的可選擇空間較大，資源的獲取渠道較多，有利于建立有效的競爭機制，降低專業分包成本，同時有利于發揮專業分包商的專業技術優勢，提高專業施工質量。缺點是，由于各專業之間的管理界面較多，推諉扯皮的現象嚴重，專業間的相互影響和制約較大，管理成本較高，宏觀上對成本控制不利。目前的海洋石油工程發包方式采用以多專業分包和單專業分包相結合的方式。
三、分包計劃管理
近幾年來，隨著業務量的不斷增加，海油工程公司已滿負荷或超負荷運轉，需要分包的工作也日漸增多。然而，以往那種在項目進行過程中，直到施工階段再報批分包的做法，已不能滿足生產的實際需求，容易形成分包工作的積壓，影響工作效率，沒有充裕的時間進行招評標，不利于建立有效的競爭機制，在資源獲取方面也會造成捉襟見肘，應對不暇，不利于分包成本的有效管控。因此在項目前期對工程項目制定合理的分包計劃就尤為重要。制定分包計劃的好處：
1.可將項目的工作進行細化管理，更為合理地安排人員、設備。
2.提前對分包資源信息的有效收集，提前鎖定資源，簡化后期工作。
3.根據進度適時分包，使工程的整體施工更加流暢，對保證工程按期完工有很大幫助。分包計劃是與項目進度計劃、項目工作分解結構、責任分工矩陣緊密結合的。生產部門可以在下達生產計劃后，就著手擬訂項目分包計劃，對那些沒有制造能力的分部分項工程，初步確定工作內容、數量、開竣工時間等。經營部門按生產部門提供的分包計劃提前做好分包的前期準備工作。并在生產單位的配合下，依據完善后的工程詳細計劃對分包計劃進行修正、補充和細化。
四、分包商的選擇
一項工程的分包，很重要的一步就是選擇分包商，選擇分包商參與招投標的前提條件是分包商必須是海工分包商網絡體系內的企業。目前海油工程已建立了一套相對完整和穩定的分包商網絡體系。分包商網絡內的企業，與海油工程均有著長期、良好的合作關系，分包價格也相對合理。對于他們的選擇主要是通過招評標，從技術、商務和價格等方面綜合評價，折優選取。但是隨著業務范圍的不斷拓展和業務量的不斷擴大，需要不斷補充新鮮血液，海油工程在過程中也建立了新的分包資源的引進和擴充機制。對于需要引進的新的分包資源，需要組織由經營、項目管理、技術和生產等相關單位人員構成的考評小組，從技術、裝備、人員、施工能力、業績、管理、制度、體系等方面進行綜合、細致、客觀的評估，并按制度流程進行報批后方可進入合格分包商網絡。
五、分包合同方式的管理
在海油工程陸地建造分包合同的常用類型按計價方式劃分主要包括總價合同和單價合同兩種。總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。總價合同分以下幾種：一是總價固定合同：這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目，固定總價合同對于甲方的風險最小，分包商需要承擔工作量以及價格變動等的風險。二是總價調價合同：這是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格變動等因素，對合同價格進行調整的合同方式。單價合同，一是固定單價合同：以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。項目結束后，單價固定不變，按實際量結算。二是變動單價合同：是雙方約定在項目過程中，允許因通貨膨脹、材料價格等因素變動，對合同單價進行調整的合同方式。單價合同是一種在項目前期工作量不確定的情況下鎖定分包資源比較有效可行的合同方式。
六、分包合同執行過程中的管理
合同的執行階段是一個動態的管理過程，其實質主要是監督分包生產的過程，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
1.質量管理。
海洋石油工程陸地建造項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠的重復性作業。針對分包工作的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹全過程的質量控制管理，將目標融入過程，以過程實現目標。
（1）明確質量目標和質量標準。
針對不同專業分包工作有的放矢地制定合理的質量目標和質量標準是分包工作的質量管理的一項非常重要的工作，這是分包商執行分包合同以及總包方質量管理和控制的基準。如果基準制定不好，可能有些分包商就會為獲取最大利潤，以次充好，選擇性能上相近，但品質價格上相差很遠的材料，或者在施工過程中大打折扣，因此質量目標和質量標準的制定應充分考慮分包工程的質量影響因素，考慮業主需求和資源條件清晰合理地制定，以便雙方的質量管理有章可循、有據可依。
（2）質量的過程控制。
分包工作實施過程中，分包商不按施工流程和技術規范等質量目標和質量標準施工，將為工程埋下隱患。這就要求總包商在分包商施工準備、施工過程、施工驗收過程中，加強質量控制動態檢查，研究質量缺陷和問題、分析原因，制定改進計劃，實施并敦促承包商實施改進。
2.進度管理。
分包進度管理是復雜的系統性管理工作，管理的目標是確保進度計劃要求的實現，因此結合項目的實際情況制定一個合理的目標計劃并在執行過程中進行有效的管控尤為重要。
（1）制定目標計劃。
分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受很多因素的影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包設置的工期目標或進度計劃也應該是動態的，根據實際情況隨時調整。
（2）整體協調。
總包商在制定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，在時間上、空間上與其他施工單位系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）動態檢查管控。
進度管理的基本工作就是進度檢查、糾偏。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態地檢查進度、找出偏差原因并及時糾偏，才能控制進度。分包進度檢查不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協調等方面。因為分包商工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及時，管理不善。針對有可能拖延的工程，總包應了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取各方的理解支持。
3.安全文明施工管理。
海洋石油分包工程的特點是規模較大、工藝復雜、工序多、高空以及危險作業多，作業位置多變，安全以及文明施工管理涉及范圍面廣，管理風險和難度較大，由于分包商素質參差不齊，有的對文明施工、安全生產、環境健康等方面重視不夠，推卸逃避責任；有的對工具、材料和工作面獨占使用等等給項目的全局管理造成很大的困難。因此在安全文明施工管理中要注意以下幾點。
（1）明確責任和目標：
在分包合同中明確分包商安全、文明施工、環境健康等方面的責任、要求和標準。
（2）注意過程檢查和控制：
對分包商的施工生產安全、文明施工、環境健康等，總包方應現場專人負責勤檢查、勤督促，并要求分包商按規模要求建立組織機構并配備相應的管理人員。采用獎勵、懲罰等激勵及監督手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（3）作好系統綜合管理：
對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉影響。因此必須清楚地明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性。
七、分包商的考核管理
在對分包商的考評上，海油工程公司也建立了一套完善的分包商考評體系，從安全、質量、進度、文明施工、綜合治理等幾個大類進行綜合的績效評估，每一大類分別設置不同的個性化考核指標，并設置相應的權重，最后加權得出分數。每月考核按不同的專業進行當月以及累計分值排名，并將考核結果向分包商進行通報。考核的結果與獎懲機制掛鉤，在后續分包商的選擇上給予激勵。進度及相關報表、文明施工、投訴由生產項目管理中心結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。安全、質量、綜合治理由QHSE部門結合分包責任單位反饋信息以及自身掌握的信息綜合填報。根據考核結果，對連續6個月分值大于等于90分的分包商增加后續分包招標工作的機會。對連續12個月分值大于等于90分的分包商頒發《優質分包商證書》。對連續3個月分值小于70分的分包商，將其納入黑名單。
八、結束語
總之，海洋石油工程國際化、專業化的不斷發展，離不開分包外取資源的支持與支撐，由此加強分包管理也是大勢所趨、勢在必行。
參考文獻：
關鍵詞： 施工分包管理問題對策
Abstract: In the domestic, construction projects to subcontract management growing, of course, water conservancy construction is no exception. At present, a modern enterprise must have a water conservancy project subcontract management, subcontract management is good or bad, directly affect the interests and image of the enterprise. This paper describes the problems of subcontract management and related countermeasures can project performance and economic benefits of a win-win.
Keywords: construction subcontractors, management, problem, countermeasures
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、前言：
近年來，水利水電工程項目中工程施工分包所占的比重不斷增加，水利水電工程分包施工已逐漸成為一種工程施工方案，直接影響分包的管理的好壞，也關系到企業的形象和利益。以至于存在許多的問題，將分包工作的管理工作做得更好，將分包施工中的風險最大可能地降低，將分包施工的優勢最大限度地發揮，是未來水利水電工程建設市場競爭的核心。
二、水利工程分包管理存在的問題
我國具體實踐和宏觀調整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內水利工程分包施工存在三個方面的大問題：
1、分包方案適合于實際工程科學的選擇工程分包方案，是決定工程建設實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環節，增加管理費用。
2、缺乏最有效的進度監控手段、成本以及質量分包合同簽訂后，缺乏監控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，主要的還是缺乏強有效的監控機構與體系，從而使施工質量無法得到保證，就會造成安全隱患與質量隱患；絕大部分的分包商很少關心進度更關心利潤。
3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家帶來嚴重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規范管理以及實現總體效益目標。
三、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結一些適合的工程項目分包管理的方法。
(一)運用層次分析法
運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結構的整體問題綜合評價，進一步變為多個單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價。可以調整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數理論方法進行處理。找出實質性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環境科學領域與安全科學。
(二)分包成本監控制度進行細化
項目管理的核心是成本監控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監控的主要內容是施工成本。（1）建立起完善的成本監控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內部施工定額，做好成本計劃與下達成本監控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業績考核的依據之一。成本監控的過程中，成本責任是項目經理以及各專業管理人員的，當然相應地享有一定的權力，如財權和用人權等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監控。投標階段要做好成本的預測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設計需要進行優化，提高勞動生產的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經濟和技術相結合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎上，盡量的降低分包單價。（4）加強質量管理，控制質量成本確保工程的質量，向業主提供滿意的產品，是每個施工單位應盡的基本義務與責任，優良的質量是能夠樹立良好的企業形象，并且為企業的長遠發展奠定了基礎。所以，應該重視提高工程質量水平，需要制定合理的質量目標，明白施工成本目標和質量目標的關系，盡最大的能力去降低質量成本。
(三)嚴肅分包過程中的進度監控制度
進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利水電工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利水電工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利水電工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。但是，水利工程建設項目移民難、技術復雜、投資大、工期長、環境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監控風險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設整體效益中最敏感的因素就是建設工期。在保證工程質量的前提下，工程建設的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務是怎樣有效地進行進度監控。
(四)細化合同文件，實施動態管理
改進分包合同條款，盡量避免合同風險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監控。對專業的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，更關鍵是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
(五)創建分包管理臺帳，實行動態管理
建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
四、小結
在水利水電工程的分包管理上，企業還需合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
[1]石小強.水利水電工程設計項目管理的實踐與探索[J].水利水電技術,2000.
[2]王愛篷.淺談工程分包的管理[J].青海水力發電,2006.
關鍵詞： 水利工程，分包管理
For water conservancy project construction management to explore the subcontract
ZhouWu
Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan
Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.
Keywords: water conservancy project, the subcontract management
中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：
一、水利工程分包管理存在的問題
我國具體實踐和宏觀調整的非常不相配套，從各個角度來考慮，國內水利工程分包施工存在三個方面的大問題：
1、分包方案適合于實際工程科學的選擇工程分包方案，是決定工程建設實施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環節最重要的內容之一。如果選擇不對的分包方案，就肯定會增加項目部的管理環節，增加管理費用。
2、缺乏最有效的進度監控手段、成本以及質量分包合同簽訂后，缺乏監控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質量上，在施工過程中，因為監控不力或監控脫節，主要的還是缺乏強有效的監控機構與體系，從而使施工質量無法得到保證，就會造成安全隱患與質量隱患；絕大部分的分包商很少關心進度更關心利潤。
3、對分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會給國家帶來嚴重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴重的影響項目部的規范管理以及實現總體效益目標。
二、加強水利工程施工分包管理的措施和對存在問題的解決
以上所提到的問題普通存在的，所以給項目部的管理帶來了很大難度。為了解決以上問題，我們可以探討和總結一些適合的工程項目分包管理的方法。
(一)運用層次分析法
運用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結合的多個目標決策分析法。逐層分解是采取在對具有層次結構的整體問題綜合評價，進一步變為多個單準則的評價問題，然后進行綜合多個單準則評價。可以調整和檢驗比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗。對于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數理論方法進行處理。找出實質性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運用在環境科學領域與安全科學。
(二)分包成本監控制度進行細化
項目管理的核心是成本監控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價的70%以上，成本監控的主要內容是施工成本。（1）建立起完善的成本監控體系并且需要制定好一套符合實際市場的內部施工定額，做好成本計劃與下達成本監控指標給分包商，與此同時其用來作為分包商業績考核的依據之一。成本監控的過程中，成本責任是項目經理以及各專業管理人員的，當然相應地享有一定的權力，如財權和用人權等。（2）實行全過程控制施工項目成本的發生涉及到項目的整個期間。所以要從投標開始到中標后的實施以及竣工驗交必須實行全過程的成本監控。投標階段要做好成本的預測，并且簽好合同；中標后施工的過程中，施工方案及分包方案與施工組織設計需要進行優化，提高勞動生產的效率，成本目標和成本計劃必須制定好，采用經濟和技術相結合的方法，控制好成本；竣工驗收階段更要及時辦理好追加的合同價款以及工程結算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價工程直接成本是指在施工項目過程中的措施費、人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用。分包主要就是控制分包單價，在確保分包商的最低利潤基礎上，盡量的降低分包單價。（4）加強質量管理，控制質量成本確保工程的質量，向業主提供滿意的產品，是每個施工單位應盡的基本義務與責任，優良的質量是能夠樹立良好的企業形象，并且為企業的長遠發展奠定了基礎。所以，應該重視提高工程質量水平，需要制定合理的質量目標，明白施工成本目標和質量目標的關系，盡最大的能力去降低質量成本。
(三)嚴肅分包過程中的進度監控制度
進度監控一般都是體現在計劃，包括工程項目總進度計劃、進度計劃及單項工程進度。投資效益的發揮關系到水利工程建設項目能夠在預定的時間內建設完成并且能夠投入使用。所以，進行有效的控制水利工程項目進度，使其能夠順利的達到預定的目標，這是在項目實施過程中與進行水利工程建設項目管理中心任務的一項重要環節。但是，水利工程建設項目移民難、技術復雜、投資大、工期長、環境條件差等影響工期因素多，從而造成進度監控風險大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設整體效益中最敏感的因素就是建設工期。在保證工程質量的前提下，工程建設的各方都是千方百計使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務是怎樣有效地進行進度監控。
(四)細化合同文件，實施動態管理
改進分包合同條款，盡量避免合同風險：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時還要制定相應分包計劃、確定合同范圍、咨詢價格、進行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點是對分包合同生效后的執行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等全部活動實施有力的監控。對專業的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進度、審查質量與安全外，更關鍵是要留有足夠的保證金和風險抵押金，嚴格的簽證與支付，絕不可超支或超結。要對工程每個節點進行考核，進度、質量、安全和考核都要與經濟效益掛鉤，制定獎罰機制，及時合理進行調控。
(五)創建分包管理臺帳，實行動態管理
建立管理臺帳包括項目預算臺帳、分包合同清單臺帳、項目施工圖臺帳、分包計量支付臺帳、分包變更臺帳和對比臺帳等的建立。通過上述臺帳，建立起項目工程臺帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強化項目投資的動態管理，及時分析分包及投資執行情況及存在的問題，使項目在建設過程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計量與支付，利于工程完工時進行各項分包工程的財算工作。整個工程分包管理臺帳建立起來后，怎樣運用好各臺帳就顯得尤為重要，它應方便計量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計劃，反映工程進度，管理工程變更，避免分包重復計量，還應利于分包工程的決算工作。
三、結語
總之，在水利工程的分包管理上，企業還需合理的規范公司的相關制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業應監督分包商的材料質量及材料的規格和性能。考慮各個部分及各個不同的領域的各種因素給整個工程帶來的影響。總而言之，水利工程人員都應該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發揮分包施工的優勢，盡最大的能力避免分包施工中的風險，這將是未來水利工程建設市場競爭的核心。
參考文獻:
關鍵詞：國際工程 分包管理 風險 控制
由美國《工程新聞紀錄》（ENR）評選的ENR2013全球最大250家國際工程承包商榜單中，中國內地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10強排名中，中國交通建設集團有限公司以111.872億美元位列第十，躋身第一軍團。顯示我國大型施工企業在海外承接的國際工程項目越來越多。在大量海外承接的國際工程項目中，EPC總承包項目所占比例尤為甚多。EPC總承包模式的項目管理起源于20世紀60年代的美國，20世紀90年代，EPC總承包模式已成為國際工程項目承包的主流模式，1999年國際土木工程師聯合會（FIDIC）了專門用于該模式的合同范本。1984年我國政府倡導工程項目實施總承包模式，經過近30年的發展，EPC總承包模式得到廣泛的應用，并積累了豐富的經驗。國內大型施工企業作為國際總承包商，在面對國際市場競爭日益激烈，項目獲利空間愈加有限的現實狀況下，大都積極實施“分包策略”，從市場上選擇合適的分包商來進行施工。實踐證明，分包管理不僅充分發揮了總承包商對外協調與項目管理的優勢，也有效發揮了分包商自身專業施工隊伍的特長，讓整個項目的實施更加合理順暢。提升了企業自身綜合競爭力，擴大了經營規模，形成了規模效益，有效控制了項目實施的成本。但是，對于國際總承包商來說“分包策略”有利亦有弊，總承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，兩者合作不平等，都會給總承包商帶來額外的項目風險。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的風險對于國際工程項目總承包商來說尤為關鍵。
1.國際工程項目分包管理主要風險
1.1 合同風險
國際工程項目總承包商與分包商簽訂總價包干合同、單價合同，都存在一定程度合同風險，其包括責任劃分風險和變更與索賠風險。分包合同中一般都明確了雙方應各自承擔的詳細工作內容、范圍、責任義務和相應風險，由于國際EPC項目多是邊設計邊施工，不確定因素較多，變化性較強，分包商在合同履行過程中，一旦出現自己難以承擔的風險，或者說不管這種風險在合同條款中是否指出由分包商來承擔，都直接影響了整個項目的實施，最終損害的是總承包商利益，風險一旦處理不當，總承包商即成最大的第一受害者。就變更與索賠風險而言，多數分包商在投標時，為獲得項目，以國內的“低價競標，中標后在分包合同執行期間以變更索賠來獲取利潤”思路來競標，加之，一些分包商的海外施工經驗不足，不能判斷甄別總承包商所提供的相關信息是否準確可靠，未認真進行前期考察工作，完全以總承包商包給的信息確定競標價格和編制項目施工組織，一旦分包商在合同執行過程中，項目成本發生費用與預期估算發生較大偏差，分包商將會提出較大數額的合同索賠或合同變更來彌補自己的損失。
1.2 質量風險
在分包合同文件中，具體編寫約定了分包項目施工的詳細工序、施工方法、規范法規等內容，但一些分包商由于自身內部管理不嚴格、施工技術不達標、不按技術方案要求施工、導致施工質量嚴重不符合規范要求，一些分包商為了獲取更大的利潤，在使用施工材料過程中，以次充好、偷工減料，不按設計文件中要求的材料指標進行違規施工，這些不正當行為都會給總承包商帶來質量風險。
1.3 進度風險
國際工程項目的管理人員一般都應該具備扎實的專業技術知識和較好的外語溝通能力，對于主要的管理人員來說，也應掌握國際工程的特點、擁有一定的國際工程管理知識能力，而不應該是單純的把國內的一整套項目管理方法和手段套用過來。然而，一些分包商對東道國的政治人文環境、市場經濟環境、法律環境等沒有全面深刻的了解，同時自身又缺乏合格的、高素質的管理人員，不具備一定的海外施工管理經驗，導致其無法實現總承包商要求的項目生產進度，工期延誤，影響整個項目的綜合進度，從而造成總承包商的項目總體利益受損。
1.4 勞務風險
分包商的施工人員中，常有一部分是素質較高的長期員工，另一部分是臨時外聘員工以及東道國的臨時雇傭員工，這些臨時外聘員工和臨時雇傭員工的基本素質和技能水平參差不齊，分包商所制定外派勞務合同的工時、節假、薪資支付數額和時效等方面出現問題時，很容易引起勞務人員的勞資糾紛甚至罷工鬧事等惡劣事件發生。國際工程項目一般周期較長，條件相對艱苦，員工需要長時間在東道國工作，外語交流能力有限，東道國與我國的風俗習慣迥異，員工們缺少與外界交流，員工相對封閉，精神壓力大，使得一些員工負面情緒易于積攢，無處發泄，特別是每逢中國佳節時，如員工情緒處理不妥，極易引發勞務風險，對整個項目造成非常嚴重的影響。同時，分包商雇傭東道國員工，有可能不能很好處理復雜的勞務雇傭關系，或因不了解而違反東道國勞動法規制度，造成雇傭員工經常性控告企業的問題，直接造成分包商的經濟損失，影響分包項目的實施效率。
2.國際工程項目分包管理風險控制
2.1 分包合同風險控制
第一，明確雙方工作內容、范圍和責任。在編制的分包合同中盡可能全面明確分包商具體的工程內容和范圍，以詳細的工程量表和施工說明劃分工作范圍及責任義務，盡量避免日后無法從合同中找到責任方的事件的產生;
第二，嚴格執行保函規定。國際工程項目總承包商一般都會要求分包商提供占10%合同額的保函，這一項工作必不可少，這算是給總承包商的一份“定心丸”，也是給分包商的誠信上了一個“保險箱”。
第三，明確違約、爭端及仲裁責任。為避免總承包商承擔分包違約造成的責任后果，在分包合同中應明確規定：分包商應被認為已經閱讀主合同并熟悉了主合同中規定的一切技術要求;分包商同意接受主合同中約束總承包商的條款，并承認此類條款就分包合同涉及的工作來說對分包商有同樣的約束力。
第四，認真管理文件資料。在合同執行期間，文件管理必須制度化。由于總承包和分包商之間會形成大量的書面文件，這些過程記錄都將會是總承包商日后應對索賠與反索賠的重要武器，管理好這些文件資料是一項十分重要的基礎工作。
2.2 分包質量風險控制
第一，合理關聯合同單價與技術規范要求。合同中如果能將技術規范要求與單價相關聯，那么就等于是給分包商帶上了“緊箍咒”，當分包商某項工作不符合相關技術規范要求時，總承包商有權利提出降低單價的要求，那么分包商為了順利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的質量水平，比如合同中明確某項工作的混凝土強度標號要達到的程度，并且在商務合同中要求達不到此標準就要扣減相應的比例的工程費用，那么分包商就會自覺加強混凝土施工質量的控制。
第二，嚴格審查施工材料、設備和人員。總承包商應嚴格審查分包商的施工材料、設備、技術資料和人員資質等，分包商只有通過總承包商的審查后才能進場作業，只有這樣才能從源頭管理好分包商的質量工作。
第三，加強施工現場巡檢工作。總承包商應專門成立現場巡檢工作組，負責分包商日常施工的監督與指導工作，當巡檢過程中，工作組一旦發現問題，總承包商應及時以正式書面形式提出整改要求，并立刻下發給分包商，督促其按技術規范要求就行整改，確保施工質量合格，如果分包方不聽取整改要求，繼續強行施工，那么總承包商可以用正式信函形式，把發現的問題、附帶照片或現場書面確認書，發送給業主和監理，同時，總承包商可以把相應的工程計量款進行扣留，直到分包商解決此質量問題為止。
2.3分包進度風險控制
第一，仔細編制進度計劃，嚴格遵照執行。在合同簽訂后，總承包商應要求分包商，從總承包商的總進度計劃角度，綜合考慮自身的勞動力計劃、材料計劃、機械設備計劃等，編制科學合理的分包項目進度計劃。這份計劃得到總承包商的審查通過后分包商必須嚴格按其遵照執行。
第二，建立會議制度，積極協助解決困難。總承包應建立每月兩次工作匯報會議制度，定期聽取分包商的工作進展，共同商討后續工作安排。同時，充分了解分包商遇到的困難和阻礙，在不影響自身工作任務的前提下，積極協助其解決某些困難，確保分包商的工程進度有序正常。
2.4 分包勞務風險控制
第一，加強交流，協助管理。總承包商可以通過派遣經驗豐富的勞務管理人員和負責與政府溝通的管理人員對分包商的管理人員進行培訓和教育，提高分包商的勞務管理水平。同時，也可以協助分包商進行勞務管理工作，尤其為避免發生分包商延誤或停發員工工資的問題，導致員工積極性受到影響，甚至造成極端事件發生，影響到整個項目形象和進展，總包商可以在分包商出具書面委托的情況下，分包商員工工資，分包商也得交付一定的手續費和保證金。
3.結束語
國際工程項目面臨的風險多且復雜，辨識分包管理的風險和采取有效控制措施，對總承包商而言，任重而道遠，總承包商和分包商之間應持互利共贏的態度，建立誠信合作的關系，才能確保國際工程項目順利實施，實現雙贏局面。
參考文獻：
[1]邱鈞.國際EPC承包項目中總價包干的分包方式探析[J].建筑施工，2014（4）：458-461.
有鑒于此，采用完善而規范的精裝修總包管理模式，制訂統一標準，通過積極有效的組織協調，整合各分包單位資源，真正實現業主方對于高品質精裝修的要求，是成功運作精裝修住宅項目開發的關鍵所在。在這方面，一些港資企業，諸如和記黃埔、瑞安等，已經擁有了比較清晰的精裝修總包管理理念，從實際效果來看，也是令各方滿意的。下面將從精裝修總包工作職責方面系統分析精裝修總承包管理工作。
精裝修總承包項目部的工作職責
概括來講，精裝修總包的工作大致可以分為三部分，即事前的預防控制、事中的過程控制及事后的完善控制。
事前預防控制階段
A、 深化設計管理
預先編制深化設計管理計劃，交業主及監理審批，經批準后落實實施；
建立深化設計協調程序，明確工程總承包與業主/設計師在設計工作方面的關系、聯絡方式、報告審批制度等；
根據合同文件、工程技術手冊、原設計圖、深化設計界面的要求制定深化設計技術協調原則，深化設計中的技術問題分級負責協調解決；
B、施工材料樣板確認制度
根據設計師提供的設計樣板，通常于進場14天內落實各分包單位提供施工樣板，參與施工樣板的確認工作；
對于已確認的施工樣板，由總包統一制作材料展示板封樣，一式三份，業主、總包、分包單位各一份；
對于需要進行復試的材料，列出材料清單，督促分包單位及時完成，并提供檢測資料；
C、制訂施工指引文件
按合同規定的承包施工范圍及對工程質量、工期、安全、文明施工、環境保護等要求，總承包編制詳細、完善的施工組織設計；
以合同規定的總工期要求，編制適合本工程的施工總進度網絡計劃，以此有效地對工程進度計劃進行總控制；
以總工期為依據，編制工程階段實施計劃、施工準備計劃、勞動力進場計劃、施工材料、設備、機具進場計劃、進口設備、材料進場計劃、各分包工程分包隊伍進場計劃等；
事中過程控制階段
A、質量管理
工程開工前，由項目工程師負責組織編寫本項目的質量目標、項目質量計劃、技術法規、工藝工法、規范和質量評定標準等；
對于分包單位材料供應商的選擇，擁有決定權，材料進場嚴格執行檢驗制度，對照材料計劃檢查材料的規格、名稱、型號、數量，進場后按規定進行報審和見證取樣，做好四方確認工作；
建立獎罰制度，由總包質量員組織有關人員對在施作業面定期進行檢查和實測實量，對嚴格按質量標準施工的分包單位進行獎勵，對未達到要求的或整改不認真的分包單位進行處罰；
B、進度管理
根據合約規定的總工期，確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃；
在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現偏差及時采取措施調整，協調與施工進度有關的單位、部門和工作隊組之間的進度關系；
在計劃管理中，以總控計劃宏觀調控，以月計劃、周計劃周密落實，對影響工期的關鍵線路、主控節點進行過程監控，實行動態管理；
C、安全文明管理
總包項目部樹立“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全方針和注重文明施工，做到“工完場清”的施工理念，并建立、健全安全生產和文明施工等各項規章制度，完善安全生產條件，確保安全生產；
與各分包單位項目經理簽訂安全生產責任制，落實安全生產責任，安全檢查采取定期、不定期和抽檢方式進行，對存在隱患的問題采用“三定原則”定人、定期、定措施的原則進行整改；
對特種作業人員實行準入制，特種設備操作人員和特殊工種必須取得相應的安全操作許可證，并持證上崗；
D、資料管理
現場工程資料應以施工及驗收規范、工程合同與設計文件、工程質量驗收標準等為依據進行認真填寫；
工程竣工后，要按照規程要求對本項目所形成的資料進行組卷及裝訂整理后在規定時間內與建設單位進行移交，辦理移交手續；
事后完善控制
A、成品保護
分包單位要把成品保護措施列入本專業施工組織設計，經總包項目部審核批準后，要認真組織執行，對于施工組織設計中成品保護措施不健全，不完善的專業不允許其專業施工作業；
總包需監督各分包單位的成品保護檢查員每天對所負責的成品保護工作進行檢查，并督促施工人員進行整改，同時成品保護的直接責任人參加總包項目部組織的安全文明施工、成品保護專題會，按會議要求組織好自己單位及所屬成品保護檢查員的工作；
總包將對成品保護工作實施突出的分包進行不定期的獎勵；
B、協助交房
在項目完工后的驗收階段，嚴格執行“一房一驗”制度，對各工序、各工種嚴格把關，尤其對于涉及功能性的項目，堅決做好調試工作，確保工程質量滿付要求；
關鍵詞：勞務分包;成本管理;分包引進
引言
勞務分包主要用于解決社會勞動力的資源問題。近年來，我國公路建設中因為勞務分包管理而產生的問題不在少數，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺了有關于勞務分包的相關政策，以有效控制并解決這些不良現象。
1勞務分包管理模式存在的問題
1.1沒有正確意識
勞務分包管理的理念沒有有效落實各種管理規章制度，其很大原因是國內沒有正確認識到分包管理工作的思想，所有實施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時，在整個公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進度上花費精力，導致該環節出現很多問題。
1.2管理職能形式化
管理職能主要分為六個方面：目標、計劃、實行、檢饋、控制、調整。在實際管理過程中，很多勞務分包管理只是形式化的存在，沒有實際發揮出真正作用，特別是在技術服務和后期保障服務上的欠缺。
1.3勞務分包管理模式不嚴謹
目前，我國很多施工企業采取的勞務分包管理，主要通過管理人員來進行操作，對于勞務分包隊伍全員的管理有所忽視。同時，管理不夠嚴謹，缺乏精細化的管理細則，而且缺乏實際執行力，這些都是普遍的問題。
1.4缺乏規范的勞務用工體系
現階段，訂立分包合同是施工企業最為重視的環節，但卻沒有有效監控合同的具體實現情況。同時，很多施工人員在進場工作之前并沒有簽訂相應的勞務合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導致了后期屢次出現拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關問題。
2勞務分包模式下施工企業成本管理的措施
2.1入場進行嚴格把關
引進勞務分包隊伍是很重要的環節，而基于公路建設的特殊性，其必須在招標過程中嚴格審查競標的隊伍。同時，禁止使用不合格的分包隊伍，其中包括：盜用他人資質的；采取掛靠的；經營范圍不合格的；沒有正常進行營業執照年檢的；資質出現造假和涂改的。總之勞務合作隊伍必須選擇有技術能力、口碑較好且合法的單位。
2.2勞務分包合同的簽訂
目前，企業利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實際勞務分包過程中，他們采取“攔標價”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務分包方利益受到限制，要實現中標只有采取低價競標的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業的信譽，更有可能承擔更大的經濟損失。所以在勞務分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關系上。在對勞務分包合同進行定制時，一定要明確權責利，合同界面需要通過實際公路工程來確定并詳細建立臺賬，通過動態跟蹤的方式來管理分包范圍。基于公路工程可能會在實際建設中出現的變更項目，勞務分包范圍需要在雙方協商下及時進行調整。
2.3勞務分包管理體系的建立
勞務分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎，確保管理科學化和規范為。同時，項目管理人員的執行力和個人素質都要不斷提高，不能在勞務分包管理中采用被動的心理去管理，而是要主動去加強執行力度，全身心投入到工作中。
2.4加強分包勞務人員的管理
2.4.1每個勞務人員進行實名登記
在確認使用勞務人員之后，需要在登記資料中詳細記錄人員的個人信息，第一是姓名；第二是身份證號；第三是勞動合同標號；第四是崗位技能證書號等，要對每個勞務人員的實際情況有清晰的掌握，利于施工時的調配工作。同時，施工企業必須遵循合法用工的原則，切實做到維護勞務人員的個人權益并可以通過褒獎制度來提高勞務人員的工作熱情。
2.4.2勞務人員的工資結算
在勞務分包管理過程中，結算勞務人員工資是一項重要的工作。為了有效維護工人的合法權益，分包單位不能對勞務人員的工資進行挪用，可以通過總包單位的形式來進行。當勞務人員正式進入施工場地時，勞務分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務人員的個人信息，包括勞務人員工種；工資標準；銀行賬號等，利于總包單位結算和發放工資。同時，勞務人員的工資需要結合個人的考勤來進行，再通過分包和總包單位確認后發放工資，為了規避合同風險，可以采取影像等相關資料的留取來避免。
2.5提高勞務分包管理的安全性
在整個公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內容。在實際施工過程中，可以對勞務人員進行相應的培訓，比如辨識危險源和相關的安全教育培訓等，管理人員需要積極監督并提醒施工中可能產生的危險因素，并定期進行排查和整改，避免出現不穩定因素。施工中的安全需要從每個細節考慮并以保障施工人員人身安全的前提進行考慮，強化勞務分包管理安全制度，通過施工企業成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務分包安全管理。
2.6政府部門對勞務分包單位的監管
勞務公司本身屬于合法企業，其是總分包關系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發生在勞務分包單位。但在通過政府部門進行處理時，勞務分包單位所需承擔的責任遠遠輕于總承包單位，這樣導致勞務分包單位并不懼怕產生違規行為，因為最終需要承擔主要責任的是總承包方。所以，政府部門應當加強對分包勞務單位的管理，通過實際情況來進行懲罰，有利于提高勞務分包單位的管理制度，能起到提高勞務人員個人素質的作用。
2.7勞務分包模式對施工企業成本產生的影響
施工企業獲取自身利益是最重要的目的，在實際施工過程中，施工企業需要有效控制自身成本。根據相關資料顯示，在公路施工工程中，勞務成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據了48%～54%左右，而機械成本占整個施工成本的20%左右。施工企業要有效控制自身成本，可以從勞務管理中進行，其可以采取幾種方式：提高勞務工的技術水平和個人素養；進入工程的材料由總包方進行定額發料；科學編制施工組織設計；規劃合理的保養機械設備等，其都能為施工企業的成本管理提供作用。施工企業要節約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務作業來實現，比如節約機械和材料成本。所以施工企業成本管理會因為勞務分包管理產生直接作用，成本的控制需要建立在勞務分包模式的有效管理基礎上。
3結語
綜上所訴，本文主要分析了勞務分包模式下存在的常見問題，并提出相應的策略。施工企業成本的管理會因為勞務分包而產生直接影響，明確勞務分包管理細則是很有必要的。同時，施工企業需要在引進勞務分包隊伍、簽訂分包合同、管理勞務人員等各個環節進行精細化管理，定期培訓勞務人員的安全意識，保證工程的順利完成。
參考文獻：
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[2]湯深忠.企業勞務分包管理模式的優勢分析[J].企業改革與管理，2016（3X）.
[關鍵詞] 施工總承包管理模式
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
1 概述
我國對項目管理方面的研究和實踐起步較晚，在傳統的工程項目管理中，施工單位作為承包商的作用就是進行單一的工程施工建設。20世紀90年代初期，我國引入FIDIC（合同條款），使我國企業對國際承包管理的通用作法有了一些了解并進行了一系列改革，在工程實踐上取得了良好的效果。隨著我國加入WTO，為了盡快適應國際承包市場的需要，與國際先進的管理模式相接軌，不同形式的總承包項目管理越來越多的得到了采用。目前，總承包項目管理可概括分為三種形式：施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
1.1 施工總承包項目管理
這是只在工程施工階段對業主負責的項目管理，包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等。總承包管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位，總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包單位按照分包合同的約定對總包單位負責。
1.2 工程總承包項目管理
工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，管理范圍從“施工”擴大到“工程”，增加的內容就是“施工圖設計”。設計單位所做的工程設計只做到初步設計或擴大初步設計，而總包施工單位依據初步設計進行詳細的施工圖設計，是“設計—施工”一體化的項目管理模式。
1.3 項目總承包項目管理
項目總承包項目管理是對工程總承包的進一步擴展，在這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，其余項目管理工作都由項目管理公司執行。
2 施工總承包管理模式的現狀分析及存在的問題
對于該模式，業主只選擇一個施工總承包商，總承包商可在業主同意的前提下，將專業工程和部分分項工程發包給分包商。施工總包商向業主承擔整個工程的施工責任，并接受監理工程師的監督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監督，與業主沒有直接的合同關系。筆者所在單位是一家由大型國有施工企業剛剛改制而成的股份制有限公司，對于目前所承接的工程，正在實行施工總承包管理，理論結合實踐，對該模式存在的問題分析如下：
2.1 總包單位內部組織管理機構存在弊端
目前，建筑工程總承包企業往往實行“集團公司—分公司—項目部—作業隊”的四級管理模式，管理機構龐雜，管理層次重復，管理職能交叉，項目經理部作為工程的直接管理者，相對“固化”，責、權、利關系不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運做。本該屬于項目部的各項職權經過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經理部已所剩無幾，致使項目經理及其他項目部管理人員難以放開手腳，開展正常的工程管理；項目成本管理的滯后，極易造成項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部管理人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，這些因素都將導致總包管理工作的效率低下，達不到預期的效益。
2.2 對總包管理模式的認識不清
許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。認為總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為。“小業主、大監理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。
2.3 監理、設計單位介入深度不夠
國內現行的施工總承包管理模式中，監理單位大多局限于施工階段的質量監督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，可能導致因業主的決策失誤而造成資金浪費；設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節，設計變更多，增加項目的投資。
2.4 業主存在不規范行為
由于業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于總承包管理工作的有效開展。
2.5 缺乏高層次管理人才
復合型人才缺乏，管理人員素質不高，單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理人員整體素質有待提高。
2.6 現行法律、法規對總承包模式的推動力不足
由于我國社會主義市場經濟脫胎于計劃經濟，加之總承包主導地位不明確，導致傳統管理模式依然占絕對比重。在有關建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對建筑工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實；之后出臺的《招標投標法》，對“應當由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定。客觀上由于法律的推動力不足使得該承包模式難以在我國迅速成為工程發包的主流模式。
3 對施工總承包模式的優化探討和合理化建議
3.1 總包企業可以實行“直屬項目經理部”模式以提高工作效率
直屬項目經理部的項目經理由總公司（集團公司）直接選派或競爭上崗，由總公司下達“項目目標管理責任書”，項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、文明施工等負全部責任，并行使以下職權：
（1）人事管理自：項目部有權自主配備管理班子，項目經理可以在公司內部選聘各類技術人員，并簽定聘用協議，項目經理有權對項目成員的工作情況進行考核、獎懲。
（2）作業隊伍選擇權：項目部承接工程后，可在公司內部的勞務市場擇優選擇作業隊伍，簽定協議，進場施工，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。
（3）項目經營自：在公司授權范圍內，項目部有權與業主及有關單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關事宜；項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算權等權利；項目部有權決定完成各項承包指標后，剩余利潤的分配和本項目成員的薪酬及獎勵辦法。
只有項目部擁有相應的自，才可以靈活的協調各方關系，進行總包的項目管理，同時也調動起管理人員的工作積極性，團結一致，把工作做好，達到理想的效益。
3.2 明確施工總承包管理機制和管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利。總包對業主負總責，分包對總包負責；總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。對于總包，除要做好分包和監理協調外，還要做好四方面的協調工作，即社會及周邊環境的協調、設計與現場施工的協調、設備采購的協調和其它職能的協調。只有理順總包、分包、監理和業主四者關系并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據分包合同規定，派駐分包項目經理和勞務作業隊，接受總承包項目管理部的計劃、組織和協調。總包單位主要負責施工現場管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯系材料供應等工作，全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督及對分包單位進行質量、安全、文明、進度等方面的控制。
3.3 加大監理單位、設計單位的服務范圍
由業主派出代表與業主委托的工程監理單位派出監理（咨詢）工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業主決策而造成的失誤；加大監理單位對項目設計階段的介入深度，業主可以委托監理單位對設計進行全過程控制，以防止設計單位的不規范行為；拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過在施工現場派駐設計代表來承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實施情況對設計做出及時的優化，減少不必要的設計變更。
3.4 健全相關的法律、法規，約束和規范業主行為
目前建筑市場“無法可依、有法不依、執法不嚴”的現象仍然存在，因此必須健全相關的法律、法規，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律手段，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程能夠納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建筑行業應加快制定規范業主行為的制度，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問題主要有二點：
（1）業主責任問題。由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。
（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準時，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要過多干預專業化公司的管理行為，也不能放棄對項目的監督和控制。
3.5 培養復合型人才
當前，總承包管理作為一種科學先進的管理模式，還有待不斷總結和提高。要提高我國建設項目管理水平，首先要充分學習、研究國際先進的總承包管理經驗，結合中國國情，不斷的實踐創新；其次要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建筑公共管理C—MPA人才；企業重點培養建筑工商管理C—MBA人才；項目部重點培養項目管理C—MPM人才。國家應盡快制定相應的政策制度，大量培養既具備堅實專業知識水平，又具備很強專業法律知識、外語應用水平和豐富實踐經驗的復合型技術管理人才。
3.6 增強配套協作能力，提升總承包管理水平
施工企業要加強總承包能力，必須調整經營結構，深化管理體制改革，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發展，根據市場需要，積極向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基、鋼結構制作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依托，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
3.7 積累經驗，向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡
在工程的施工總承包管理中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在管理過程中，要加強對工程的全方位管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組織精干高效的項目班子，充分利用公司整體的管理水平和技術優勢，關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序目標的實現，充分體現整體實力。通過實施施工總承包，積累經驗，積極努力地向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝，到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實現全過程總承包管理。
4 結束語
項目總承包管理在我國實行已近20年，極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；單一的施工項目管理向總承包項目管理的提升，必將為中國建筑業加快國際化進程，在國際承包市場發揮更大的競爭力而做出新的貢獻。實行總承包管理是當前國內大中型建筑施工企業立足、發展、實現國際化的必經之路。
參考文獻
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[2]《國際工程承包總論》湯禮智北京：中國建設工業出版社，2000.
關鍵詞：輸變電工程；電力施工；工程分包；管理
1 勞務分包的相關概念
（1）勞務分包的定義
勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。與施工承包商簽訂勞務分包合同的稱為勞務分包商。勞務作業是指砌筑、抹灰、鋼筋、混凝土、木工、腳手架、模板、焊接、水暖電安裝、鈑金、石制作、油漆、架線等類別的施工作業。
（2）現行勞務承包方式
現行勞務承包主要有三中方式：大包：將一個項目或一個單位工程的結構施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人，或者將結構施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人；小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項（工種）或按樓層（段）分包給一個或幾個承包人。目前市場上已形成的勞務小包的工種或項目有：模板作業分包、鋼筋作業分包、混凝土作業分包（包土方）、裝修作業分包（瓦工、抹灰、貼磚等）、電氣安裝作業分包，給排水消防安裝作業分包等。直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業工人，由總承包公司管理人員直接管理工人作業。
（3）勞務分包現狀
我國建筑業有組織的勞務分包目前尚處于發展階段，政府應建立工傷事故處理、勞務費保證支付的長效機制，積極引導、扶持組建勞務分包公司，變目前的松散狀態為有組織狀態，將對提高我國建筑業管理水平具有重大的現實意義和深遠的歷史意義。
2 電力工程企業勞務分包管理
（1）重視勞務分包合同的簽訂
總承包企業與勞務企業是合同關系，雙方的責、權、利必須靠公平、詳盡的合同來約束。勞務公司主要是提供足夠的、技術水平達到要求的、人員相對穩定的勞動力，對現場作業的質量、工人的安全教育、工人的調配、工人的管理負責。同時，勞務公司負責工人的安全及技術培訓。而總承包單位對現場的組織、技術方案的制定、工程進度的管理，材料供應及質量、設備投放，安全、文明施工設施的落實及管理等負全責。勞務分包合同是明確企業與勞務分包單位雙方責任、權利、義務的關鍵。
（2）勞務分包作業過程管理
電力施工企業在組織施工的過程中，要對勞務分包單位的施工安全、質量行為等負指導和管理責任，不能以包代管。企業需對勞務分包單位的施工班組負責人、技術員、安全員等關鍵崗位人員進行審核認可。施工方案等技術文件由企業負責編制，并嚴格執行施工方案編制、審核、批準和交底的程序。要進行技術交底，并履行簽字手續。對于重要或危險性較大的施工作業，勞務分包單位要在企業的直接指揮和管理下進行施工作業。對勞務分包單位自備的施工機械、工器具和安全用具進行管理。對勞務分包單位人員進行安全教育和技術培訓，確保每位從業人員均有保障作業安全和工程質量的基本素質和技能。對勞務分包隊伍應按施工承包商的班組管理標準，嚴格要求，建立健全各種管理臺帳。對勞務報酬的支付必須嚴格按照合同約定進行，一般可采取按月預結算、驗收后結算的方式。企業必須組織項目相關職能人員共同參與，如項目領導、計劃經營、財務、勞資、質量技術、材料等，以保證結果的公正。電力施工企業應盡可能與勞務分包商建立長期穩定的合作關系，避免人員頻繁變動。任何單位和個人不得對依法實施的分包活動進行干預。
（3） 勞務分包單位分包作業管理。
勞務分包單位認真履行勞務分包合同，組織勞務人員完成約定的工程內容，嚴格執行勞務人員工資的月支付季結算制度，禁止將勞務人員工資挪作他用；勞務作業項目現場實行勞務隊長負責制，負責承包項目的生產安排、質量安全和文明施工等工作，接受勞務發包人的管理；負責建立勞務作業項目施工管理日志制度，記錄每日施工現場人員和工作內容情況；負責勞務人員入場前的安全施工教育，保持正常的施工秩序-
（4） 勞務分包單位履約后的評價。
電力施工企業和勞務分包單位可建立長期穩定的合作關系。電力施工企業應當建立企業自有的合格勞務分包人目錄。勞務分包人應當自行完成所承包的勞務作業，不得將其分包的勞務作業再分包或轉包。勞務分包單位履行完合同后，企業必須組織人員對勞務分包單位在履約過程中的表現進行客觀的評價，主要從質量、安全、工期、文明施工、信譽和綜合管理能力等方面進行評價。評價結果作為勞務分包單位評級的依據，企業以此對勞務分包單位授予不同的等級，作為下個周期辦理《勞務分包許可證》和選擇下個工程項目勞務分包單位的重要參考。
3 工程分包管理中存在的一些主要問題
（1） 分包量過大。有些項目部工程分包部分超過了總包合同工作量的20%， 有些項目點上甚至是全部肢解分包， 使之成了一個管理性的項目， 嚴重違反了《分包與勞務分包管理規定》之規定， 對企業的長遠發展帶來了嚴重的負面影響。
（2） 分包隊伍選擇不規范。如受人為因素的影響， 違心地使用有“關系”的隊伍， 使用一些無資質、低資質、低素質的隊伍，一旦出了問題， 責任和損失全由企業承擔， 造成項目虧損。有的項目經理對分包隊伍重包輕管， 以包代管， 安全質量事故頻發，損害了企業的信譽和形象， 丟失了市場。
（3） 項目分包管理體系法律制度不完善
由于受計劃經濟體制的長期影響， 項目分包管理的發展歷程還不長， 涉及項目
分包管理方面的法律法規比較落后， 缺乏系統性和可操作性、法律效力太低而且難以施行。
（4） 工程分包項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定不符合《分包與勞務分包管理規定》 的程序。比較普遍的是先進來干著， 再慢慢補辦項目審批、單價確定及合同簽訂等手續， 有的甚至活干完了等到要結算時合同協議書仍然沒有。另外， 復雜的人際關系也使得分包隊伍中關系戶居多， 往往其資質等級， 施工能力及質量進度都難以滿足工程需要， 嚴重影響了項目部的規范管理及總體效益目標的實現。
4 應采取的監管對策
（1） 嚴格做好限量分包的管理監督。根據《工程與勞務分包管理規定》 ， 項目單位因自身施工力量不足或缺乏專項技術的施工力量， 為滿足工程施工需要， 按規定履行報批手續后， 允許對合同中的部分項目進行分包， 但不宜超過總包合同工作量的20%， 且必須按規定履行項目分包逐級審批手續。
（2） 加強對工程分包的規范性管理。首先要做到資質審查嚴格遵循分包評審程序； 嚴查綜合實力 ； 必須簽訂和履行規范合法的經濟合同； 必須保證重難點和高技術含量工程以自有隊伍為骨干； 必須杜絕整體分包和層層轉包。其次要加強動態管理， 抓好現場代表、技術監督人員選派工作， 確保分包工程施工全過程工程安全、質量和工期監管有效； 抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作， 堵塞效益流失渠道； 抓好外部勞務制度化管理， 適時進行政策傳統、形勢任務、安全質量、遵紀守法和工藝技術教育。
（3）健全各項規章制度
分包工作因其復雜性， 若只設立了機構而無健全的規章制度， 還談不上是管理。總承包企業對于企業自已的管理人員特別是基層項目部管理人員的管理權限要明確， 制定一套切實可行的分包企業管理的規章制度， 便于管理人員依章辦事， 做好分包管理是非常必要的。
（4） 嚴格實行分包招標管理制度， 加強對分包項目審批手續的管理監督。一方面， 要將競爭機制引入到工程分包項目管理中， 通過競爭性招標選擇資質較高、管理能力強、報價合理的施工企業為分包單位， 有利于項目部更好地進行成本控制管理，有效控制工程投資， 實現項目部的經濟效益目標； 另一方面， 要審查分包工程項目的審批、分包方的選擇及分包單價的確定是否符合《分包與勞務分包管理規定》的程序， 重點審查分包單價的確定是否合理。
參考文獻：
關鍵詞：承包管理 模式 建筑 應用
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
