開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇醫藥行業銷售分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

【關鍵詞】醫藥渠道 營銷管理 物流體系

一、藥營銷渠道概述

相對于其他商品而言，藥品較為特殊，其銷售渠道具有以下特點：（1）不存在零階渠道。我國醫藥管理法有明確規定，藥廠不能將藥品直接銷售給患者，必須通過醫藥商業企業才能進行銷售。這種銷售形式從一定程度上增加了藥品銷售成本，抬高了藥價。（2）藥品銷售渠道行業門檻較高。任何藥品銷售企業都要經過嚴格的審批程序，獲取GSP認證后才能進行藥品銷售。（3）藥品銷售限制較多。處方藥需經過醫師處方才可獲取，特別是麻醉類、精神類藥物。這從一定程度上限制了醫藥銷售渠道范圍。

二、當前醫藥營銷渠道存在的問題

近年來，國家對醫藥行業發展給予了密切關注，通過各種政策扶持，為醫藥市場發展提供了有力的支持。但在醫藥營銷渠道管理過程中依然暴露了一定問題，具體如下：（1）營銷渠道結構存在缺陷。從醫藥營銷渠道構成來看，主要包括了藥品生產企業、藥品批發企業、藥品商，三者密切相關，環環相扣，是我國醫藥營銷渠道的主要構成。在醫藥營銷過程中，商機制發揮了重要的作用，該制度從一定程度上彌補了藥品生產企業銷售能力的不足，讓銷售渠道得到了有效擴充，增加了藥品生產企業所獲得利潤。但商制度也帶來了一定的問題。商之間存在明顯的過渡競爭，造成整體效益受到壓縮，導致銷售渠道過長。很多大型商下面還有次級。換句話說，藥品到達患者手中時，需經過層層。這不僅讓渠道成本有所增加，也加大了渠道管理難度。部分渠道成本費用變相為藥價升高，使消費者的權益受到了一定程度影響。（2）醫藥渠道范圍相對較小。目前，我國醫藥渠道整體規模較小，覆蓋能力有所不足，導致營銷深度不夠。上述情況給醫藥渠道建設帶來一定的阻礙作用，降低了醫藥營銷渠道的運行效率。（3）商品名混亂。部分醫藥企業過度強化產品商品名，導致藥品通用名弱化，造成了“一藥多名”現象日趨嚴重。這給醫藥市場規范化管理帶來了極大的影響。（4）醫藥招標采購風氣不正。實際招標過程中，部分醫藥營銷企業會相互壓價，造成低價投標，給市場規范運作帶來了極大影響。甚至部分招標采取“暗箱操作”，收取高額投標費，增加了醫藥企業的經濟負擔。

三、完善醫藥營銷渠道管理相關策略分析

（一）實施渠道戰略設計

隨著我國新醫療制度的出臺，讓醫藥市場發生了較大變化，也給醫藥企業帶來了新的發展機遇。渠道建設是醫藥企業戰略中的重要構成部分，關系到企業未來成長。有效的渠道戰略設計可讓醫藥企業營銷渠道保持長期穩定性，為企業帶來穩定盈利。渠道設計過程中，要保證企業能夠應對市場未來變化，盡可能發揮醫藥企業自身優勢，使得企業本身始終保持競爭力。同時，渠道戰略設計可賦予醫藥企業營銷渠道特征性，使其不易被模仿，避免藥品同質化問題。有效的渠道戰略設計將能夠創造出一個高效率、高管理水平的營銷渠道，讓醫藥企業的核心力得以增強。

（二）加強渠道人員管理

首先，要對營銷渠道成員進行合理篩選，通過綜合考查，包括財務及償付能力、公司管理能力、銷售能力、產品情況及企業文化等要素，來篩選出理想的合作對象，以降低渠道運營成本，提升渠道利潤。其次，要對渠道成員管理進行強化。建立專門的渠道成員檔案，結合渠道成員所在地的經濟環境及銷售情況，對其進行合理分級，以促進醫藥企業相關資源合理配置。對經銷商進行動態化管理，通過進銷存管理，保持合理的供貨頻率；通過定期銷售分析，對產品流向、價格定位等進行全面把握；通過回款管理，促進回款速度，以降低貸款風險。此外，要加強渠道成員評估。通過定期評估，可有效反映出渠道成員的銷售能力，將實績與定額進行對比，并實施獎懲制度，若實績與定額差距較大，則要考慮是否更換渠道成員。

（三）完善物流體系

對醫藥物流體系進行完善，可促進渠道建設，對于降低渠道成本及提升利潤具有重要的作用。醫藥企業可聯合構建物流配送中心，并建立合作伙伴，以實現資源共享，達成共贏。渠道成員對流通環節進行整合，以降低渠道內耗，共同來降低物流成本，并促進渠道運行效率提升。同時，可加強與第三方物流之間的合作。借助有實力的第三方物流，構建出一個良性的物流平臺，以促進物流資源合理配置，從而實現規模化經營。將傳統物流也與醫藥營銷渠道進行整合，得到新的商業途徑，以提升合作成員的綜合效益。

（四）提升管理技術

醫藥企業需提升管理技術，善于應用現代經營理念。通過信息資源共享，促進渠道運作效率提升。同時，醫藥企業應該建立專屬內部網絡、零售網路，對門店計算機網絡進行完善，充分利用網絡信息系統，擴充渠道覆蓋范圍，將醫藥渠道打造成一個信息化平臺。

四、結語

加強醫藥營銷渠道管理是促進醫藥企業發展的必然途徑。從大環境來看，我國醫藥行業正處于發展瓶頸期，很多醫藥企業都面臨著市場及同行競爭對手的考驗。隨著醫療改革的不斷深入，為醫藥市場指明了新的發展方向，并給醫藥企業帶來了新的發展機遇及挑戰。通過實施渠道戰略設計、加強渠道人員管理、完善物流體系并提升管理技術，以促進醫藥銷售渠道高效率運行，讓渠道管理更為規范化。基于營銷渠道的升級，讓醫藥企業的綜合競爭實力得以提升，使其在市場競爭中占據一席之地，以實現可持續發展。

參考文獻：

[1]葉忠康，遲桂華.我國醫藥營銷渠道模式現狀分析及改進對策[J].物流科技，2012，06.

[2]王健.醫藥營銷渠道的構筑與管理[J].銅陵學院學報，2012，04.

第2篇

該醫藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強大的醫藥行業經營背景和相關資源的支持，并附以股份經營的機制，快速的在某大城市發展幾十家門店，并利用1年半的時間成為該市五大醫藥連鎖企業之一，銷售達7000萬元，獲得了良好的經營效益和社會效益。但是以下出現的一系列問題卻使該公司管理層已經隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運轉的，于是總經理要求總部門店管理部（負責管理門店）解決門店庫存，結果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進貨。這樣整個總經理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進行商品分析而針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經驗進貨，因此也缺乏理性依據。除去問題表現在庫存增大，進貨的無目標性以外，表現在總部財務上是應付款沒有商品明細，只有總體多少，因此對廠家付款不能確定進貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財務和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現；表現在與連鎖店形成的配送差異和應收款上更是問題嚴重，采購部負責采購和配送帳款回籠，也就是說采購既根據門店請貨去采購、又根據門店定單去開單發貨，并負責收款，結果，配送應收款（加盟店是結算關系，直營店是調撥關系）高達700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準確提供對帳明細和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經理為此而苦惱。力求進行配送中心改造。

經過診斷，該配送中心承擔采購定單處理、入庫發票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發票編輯、發貨和退貨等任務，但是經營功能混雜、采購部承擔任務過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設商品部，整合和強化配送中心經營功能。

改造前該公司經營商品品種已達6000種，分別由采購部、門管部、質管部和倉運部進行相關管理，為突出配送中心商品經營職能，強化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。

門管部：其主要職能是承擔了配送中心商品管理的部分職能

·根據商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現場指導、統一陳列。

·根據門店所處不同的地理位置，會同采購部對商品的品種結構進行調整。

·新開門店前會同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數量） 其局限性表現在以下兩方面：

·連鎖門店的數量不斷增加，需要更加精細化的門店服務管理，門店管理部需要進一步強化門店服務的管理專業化，突出某醫藥服務的規范化和親情化。

·而門店管理部對商品品類的管理就會削弱其門店服務的管理，且門店管理部對終端門店接觸較多，容易進行需求拉動，但對大規模配送中心的運做，缺乏供給推動零售，因此缺少總部庫存結構和配送量的準確把握而不能更精確地進行連鎖體系的商品配制。

質管部：主要體現在商品價格、價格信息維護等管理

·指導和監督各連鎖門店的驗收、儲存、陳列和分類管理工作

·全面負責公司范圍商品物價計量工作。

·掌握和了解產品成本、質量等情況，認真審核商品價格。

·加強與有關部門聯系，掌握市場價格信息，了解市場、調價動態，對公司內商品價格進行及時調整。

·要了解庫存中由于物價因素造成的積壓品種，會同業務部門及時研究調整。

·供應商、商品初始化信息電腦輸入，物價信息登陸，修正，價目卡打印。

局限性表現在：

·根據國家GSP要求，藥品零售更加突出質量管理，嚴格把好進貨關和控制好庫存藥品質量等，大力宣貫整體質量意識，樹立“健康關注，專業服務”的經營理念成為公司連鎖經營的關鍵。

·物價管理需要更加精細的把握市場和庫存結構、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質量管理部負責配送價、零售價的制定和價格的調整就顯得缺乏市場經營基礎。

采購部：主要體現在商品配置管理。

·通過網絡信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動態，建立合理庫存量，不能及時提供進貨的商品，應將原因及時反饋門店。

·根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄

·熟悉各門店經營的商品品種結構情況，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構。

·會同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會議，確定新開門店基本商品配置。

局限性表現在：

·當前的采購部缺少對庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調動連鎖規模資源，獲取更大的采購價格優勢和促銷支持；

·采購部缺少對商品進銷存各項指標整體分析，進貨的準確性不高。

打單組：主要體現在商品配送單的處理。

·按照GSP要求和操作規程，根據采購部定貨單、核對商品的品名、規格、數量、供應商、批號及效期，登載項目將有關內容輸入電腦。

·根據保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存備查。

·根據門店配送單及時調整配送數量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存備查。

·根據采購部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應商單”并歸檔保存。

以上各部門相關商品管理職能已體現出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數據的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強的總部經營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能—設置商品部

一、送中心改造前的準備和總體設置思路

為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發展瓶頸問題，加快連鎖體系擴張，公司決策層統一了大家的思想，進行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財務和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進行合并和重新設計，建立四個中心，分別規定如下功能：

營運中心：主要是門店的日常管理和營銷活動組織

財務中心：日常財務管理和投資決策

人事行政中心：人力資源和后勤保障

配送中心：商品采購、配送、應收應付、商品配置等

這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進行內部改造。

總體思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執行，簡化其復雜工作，利于跟蹤訂單執行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務處理，形成配送中心采購決策準確性，利于連鎖體系對商品的統一進貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務，設計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動配送相結合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務對門店的需求能及時相應，提高門店配送滿足率，加強總部配送單和門店實收貨的及時確認，使日清月結成為現實；四是撤消倉運部單據處理功能，改造為單據傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸到達及時和保管商品質量；五是強調醫藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強調藥品的質量和技術性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質量和技術屬性，歸質量管理部進行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進行品類管理。

二、商品管理部運行

根據該公司經營現狀整合采購部、門店管理部、質量管理部、倉運部等有關商品管理職能，結合未來業務發展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結構、商品價格（進價、零售價、配送價、促銷價）、商品進銷存變動數據的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應廠商的科學評價形成統一的該公司商品管理體系。

a)商品部主要職能：

商品配置管理：采購計劃的制定和執行；對門店實現自動補貨。

商品價格管理：價格政策的指定和維護，價格信息的處理。

商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關品牌；根據公司確定的標準，包括品類的戰略地位（角色）、供應商和品類管理的能力、檢測指標中的差距以及品類的復雜程度等，選擇若干個品類制定其經營計劃；界定品類在商店中的角色；進行市場細分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應的品牌極其供應商；進行商品表現評估，通過數據分析進行商品評估，擴大和保留表現良好的商品，調整和改善表現欠佳的商品，淘汰那些表現極差的商品。

廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺帳建立；廠商銷售數據的統計分析；廠商評價。

統計分析：進銷存銷售數據資料的分析整理；分類構成比分析；毛利率分析；商品周轉率的分析；單品貢獻率的分析；門店訂貨商品到位率指標分析；配送商品的銷售率指標分析；商品有效銷售發生率指標分析；新商品引進率指標分析；商品淘汰率指標分析。

b)商品部工作模式：

參與核心業務流程分工與管理支持相結合，也就是保證商品部全部職能的發揮出來必須與核心業務流程相結合，承擔流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業務部門和經營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領導提供商品體系的所有管理信息，比如對財務中心的商品業務核對，應收應付的計劃安排等；對供應商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級職能。因此該部門的工作模式是一般職能和高級職能的緊密結合，避免出現該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務性的部門。

管理支持體現在：

廠商評價、數據分析、價格指數等以定期報表的方式向公司領導及其他有關部門匯報和傳閱，利于公司對商品經營的決策管理。

c)商品部崗位設置、職責

商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統數據分析基礎上，通過對供應商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預測、銷售價格管理等實現公司連鎖體系經營商品的自動采購和自動補貨的經營管理部門。

崗位設置。商品管理部按照其職能設置三個商務，采購商務、銷售商務、采購商務，設采購商務、銷售商務和信息數據分析三個崗位，定編8人（部門經理兼職其中的一個崗位）

崗位職責。

經理：

a根據公司的經營目標和方針，擬定各商品的經營政策并監督執行；

b深入了解供貨廠商的動態及相關產品市場狀況，通過對消費者及市場的研究，及時調整商品經營策略；

c監督和執行公司的商品的品類管理，負責對連鎖體系內部的商品結構、進銷價格及商品配置實施全方位管理、督控；

d對公司的各類商品作出數據分析，及時改善對策；

e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計劃，并與供應商落實相對應的商品促銷計劃；

f對供應商進行科學評估，優化商品供應環節；

g配合質量管理部貫徹GSP質量管理方針和執行商品質量監督；

h配合總體銷售政策，協助門店管理部分解各月份銷售任務并確保任務完成；

i配合財務部進行公司業務流程優化，負責商品管理部信息化建設和業務培訓；

j負責本部門的考核；

k完成領導賦予的各項工作任務。

采購商務：

a采購計劃的制定和執行；

b督導商品的導入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評價；

c根據采購數據、銷售數據分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達采購單，完成有效采購；

d進行公司商品進行品類管理，優化品種結構，獲取最大的采購價格優勢；

e掌握公司進銷存流通環節，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數據信息。

f負責商品部信息化管理，優化進銷存業務流程；

g對供應商進行綜合評價，配合采購部和采購商務進行采購供應商優化；

h數據管理（進銷存銷售數據、分類構成比、毛利率、商品周轉率、單品貢獻率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發生率、新商品引進率、商品淘汰率）

銷售商務：

a根據公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄；

b配合倉運部進行集中控制門店庫存，逐漸實現對門店自動補貨；

c配合采購商務，定期列出門店配送商品表；并進行商品銷售和配送，完成單據的傳輸；

d熟悉各門店經營的商品結構，根據不同的地理位置，周邊商業環境和公司商品的調整計劃，及時調整商品結構；

e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時采購，滿足門店銷售需求；

f配合門店管理部對門店商品進行品類管理，優化銷售結構和商品擺放；

g督導滯銷品的淘汰；

h對配送數據和銷售數據的分析和匯總，配合采購商務組完成數據管理。

三、業務流程

配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設計中是以相應單據為負進行的，但是加盟店退貨需要說明是需要增加退稅證明環節，因為往加盟店配送視為總部往另一個法人企業銷售，因此退貨時需要對方開退稅證明方能沖抵銷售時開出的稅款。因此這里就不列出直營店退貨流程和加盟店退貨流程。

商品部管理業務流程：

商品部管理業務流程是基于公司核心業務流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業務經營部門的商品經營進行職能支持和管理職能流轉的，這個方面與公司新信息系統開發和設計人員制定好新核心業務流程后再確定管理流程，核心內容是經營數據的有效提取和準確分析處理和快捷智能化查詢的。 改造啟示