時間：2023-09-01 16:55:57
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包單位管理辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建筑業(yè) 分包 開票
不少建筑業(yè)同行們不太清楚分包開票應當如何辦理，經(jīng)查閱資料和業(yè)務實踐，把有關的情況做一個交流匯報。
一、相關的法律規(guī)定
《營業(yè)稅暫行條例》第五條第三款，規(guī)定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業(yè)額。”
《建筑法》第二十九條，規(guī)定“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。”第二十九條第二款，規(guī)定“施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”
《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第八條，規(guī)定“嚴禁個人承攬分包工程業(yè)務。”第十四條第一款，規(guī)定“分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或勞務作業(yè)分包給不具備相應專業(yè)資質條件的分包工程承包人是違法分包。”
河南省地稅局《建筑業(yè)營業(yè)稅管理暫行辦法》第十八條，規(guī)定“納稅人將建筑工程分包給其他單位的，以其取得的全部價款和價外費用，扣除其支付給其他單位的分包款后的余額為營業(yè)額。”支付其他單位的分包款未取得合法有效憑證的，不得扣除。支付給個人的分包款不得扣除。
《河南省地方稅務局稅收征管業(yè)務規(guī)程》規(guī)定，分包人按分包營業(yè)額申報納稅后開具分包發(fā)票，總包人按總包取得的全部價款和價外費用扣除其支付給其他單位的分包款后的余額申報納稅，經(jīng)稅務機關審核批準后，可以就總包取得的全部價款和價外費用開具總包發(fā)票。
二、分包開票辦理程序
在公司機構所在地施工的，分包方單位也在公司機構所在地，需要分包方持分包合同、分包方的營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證等資料，到公司主管稅務機關辦理分包登記。這時需要注意的是，分包合同要符合一定的格式，能從合同看出和總包合同是同一個施工項目。
一般情況下，付款單位會在付款前要求收款單位提供發(fā)票，假如項目發(fā)包方付款給總包單位，總包單位再付款給分包單位，正確的辦法是，分包單位先開具分包發(fā)票給總包單位，開票前需要在總包單位的主管稅務機關按分包發(fā)票額繳納營業(yè)稅，然后開具分包發(fā)票。這時，總包單位是代開票的，總包開票額會大于分包開票額，總包開票需要繳納的稅款是總包開票額大于分包開票額的差額部分。例如，分包開票50萬元，總包開票101萬元，分包開票時繳納50萬元的3%計1.5萬元的營業(yè)稅；總包開票101萬元，只需繳納101-50=51萬元3%計1.53萬元的營業(yè)稅。如果總包單位是自開票，在開票的時間上，要求最好和分包開票在同一個月份，在次月納稅申報時，只就總包開票、分包開票的差額部分繳納營業(yè)稅。
異地施工的，需要從各自單位所在地主管稅務機關辦理外出經(jīng)營稅收管理證明，并持總包合同、分包合同以及各自公司的稅務登記證等資料到施工所在地主管稅務機關辦理項目登記，具體過程各地情況會有差異，先經(jīng)稅務專管員檢查資料，輸入電腦，再到辦稅大廳完稅、開票。開票時，應該分包開票在前，總包開票在后，這樣，總包開票時就能把分包開票時已經(jīng)交的營業(yè)稅款抵扣，起到差額納稅的作用。
分包是勞務分包的，分包方開具的是建筑業(yè)發(fā)票，不是勞務發(fā)票，按建筑業(yè)的營業(yè)稅率3%計算營業(yè)稅。
三、掌握分包開票正確做法的意義
如果不了解分包開票的規(guī)定，就不能按分包的正確做法進行分包操作，大量的建筑工程存在這樣的情況，許多分項工程不能分包給合法的分包方，分包方只是勞務隊或其他類似的團隊，這方面的成本支出，只能由施工方提供材料發(fā)票解決。
分項工程施工由一些施工班組組成，這些施工班組由勞務分包方負責，多年以前，這些勞務分包方面的成本支出，由施工班組提供施工作業(yè)人員的身份證復印件、工資表作為依據(jù)，但國家陸續(xù)出臺了規(guī)定，進行了限制。在查賬征收企業(yè)所得稅的公司，成本支出的合理性會受到質疑，稅務機關認為，工資表限于公司的員工，勞務隊屬于勞務性質，應該提供勞務發(fā)票。開具勞務發(fā)票會增加勞務隊的成本，這部分成本最終會轉嫁到總包單位。
勞務隊的工資表在遇到勞動監(jiān)察方面的檢查時，會要求按勞動法律要求繳納社會保險費用，社會保險費用占工資費用的比例高達31%，是一筆非常龐大的開支，如何正確解決，還有待商榷。
河南省的建筑業(yè)營業(yè)稅管理辦法進行了明確規(guī)定，支付給個人的分包款不得扣除。所以分包方必須是單位，回應了建筑方面的“嚴禁個人承攬分包工程”的法律規(guī)定。
正確進行分包操作，可以保證在正常進行工程施工的前提下，有效解決建筑業(yè)成本發(fā)票問題。
分包后總包方的企業(yè)所得稅問題。因為企業(yè)所得稅計征依據(jù)是應納稅所得額，在查賬征收情況下，因為營業(yè)額是扣除分包額后的余額，總包方實際只承擔差額部分營業(yè)額，所以是差額部分營業(yè)額扣除相應成本費用所對應的應納稅所得額，是計算企業(yè)所得稅的依據(jù)。
核定征收的情況下，應納稅營業(yè)額是扣除分包額后的余額，應納所得稅額是應納稅營業(yè)額乘以核定的應稅所得率，同樣也是按扣除分包額后的余額計征企業(yè)所得稅。
參考資料：
[1]國務院令第540號《營業(yè)稅暫行條例》
[2]主席令第46號《建筑法》
[3]建設部令第124號《房屋建筑和市政基礎設施施工公包管理辦法》
[關鍵詞]建筑業(yè)管理 終身責任制 工程質量
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）46-0197-01
隨著《建筑法》、《招標投標法》、《合同法》以及《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》、《招標投標法實施條例》等法律法規(guī)的深入貫徹落實，從源頭上預防腐敗、保證工程質量取得了明顯的效果。但建筑工程肢解發(fā)包、轉包和違法分包等違法行為固疾難醫(yī)，屢禁不止，還呈現(xiàn)出新的趨勢、新的特點，嚴重干擾著建筑市場秩序，危害工程質量，在社會上產(chǎn)生了極壞的影響。現(xiàn)就某市建筑領域的工程肢解發(fā)包、轉包和違法分包現(xiàn)象作了如下調查和研究。
一、 某市建筑工程施工轉包違法分包現(xiàn)狀
1、 基礎工程與主體工程肢解發(fā)包現(xiàn)象普遍存在
通過《公共資源交易網(wǎng)》不難看到，很多建設項目把基礎工程發(fā)包給一個施工企業(yè)，主體工程又發(fā)包給另一個施工企業(yè)。僅今年就有9例樁基礎工程肢解發(fā)包。這種明目張膽的肢解發(fā)包行為，為后續(xù)工程質量監(jiān)管留下居多隱患，特別是不利于項目建成后工程質量終身責任制追究的落實。
2、 裝飾、裝修工程肢解發(fā)包現(xiàn)象嚴重
根據(jù)《建筑法》及《建設工程質量管理條例》規(guī)定：各類房屋建筑及其附屬設施的新建、擴建、改建以及線路、管道、設備安裝工程、裝修工程都必須接受縣級以上人民政府建設行政主管部門實施的質量監(jiān)督。該市人民政府于2009年出臺了《室內(nèi)裝飾行業(yè)管理試行辦法》，規(guī)定建筑裝飾、裝修工程由經(jīng)信委監(jiān)管。據(jù)了解，經(jīng)信委職能是對室內(nèi)裝飾工程實施監(jiān)督，其招標所用資質也是室內(nèi)裝飾協(xié)會頒發(fā)的室內(nèi)裝飾資質。該市很多建設單位為了規(guī)避監(jiān)管，將室外裝飾、改建、擴建工程也作為室內(nèi)裝飾工程發(fā)包了。裝飾工程很大程度上涉及主體結構部分，由于沒有實施質量監(jiān)督，部分裝飾施工企業(yè)人為的破壞了原有建筑物結構安全，留下隱患，縮短建筑物使用壽命，導致《建筑工程質量終身責任制》無法落實。
早在2011年住建部《關于進一步加強建筑市場監(jiān)管工作的意見》（建市[2011]86號文）明確要求建設行政主管部門要依法查處建設單位將施工總承包單位資質范圍內(nèi)的工程發(fā)包給兩個及兩個以上單位的肢解發(fā)包行為，今年住建部又出臺了《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法（暫行）》，明確界定“建設單位將一個單位工程的施工分解成若干部分發(fā)包給不同的施工總承包或者專業(yè)承包單位的，屬違法發(fā)包，建設行政主管部門不僅要對建設單位作出行政處罰，還要對單位主要負責人處以罰款。拒不整改的，不予辦理質量監(jiān)督、施工許可等手續(xù)。對全部或部分使用國有資金的項目，應同時將建設單位違法發(fā)包的行為告知其上級主管部門及紀檢監(jiān)察部門，并建議對建設單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員給予相應的行政處分。”從這些法律、法規(guī)、文件的出臺，足以看出肢解發(fā)包的危害之大，也說明地方肢解發(fā)包問題之突出。
3、施工單位轉包、違法分包屢禁不止
（1）部分企業(yè)為了謀取利潤，在沒有征得招標人同意的前提下或者是通過關系，將項目轉包給他人，至于施工成本、工程質量、竣工驗收等一些問題，原中標人一概不理。這種行為勢必使二手承包商在工程成本中獲取利潤，導致工程偷工減料、粗糙劣質。
（2）部分項目經(jīng)理私下轉包或多次轉包。這些項目經(jīng)理大都是掛靠企業(yè)的。他們在掛靠時辦理投標報名手續(xù)期間，就已經(jīng)交了部分掛靠費用，若中標后，還將按中標價比例提成；而掛靠中標的項目經(jīng)理自己想得些純利潤就轉手給他人承建。所以有的工程能被項目經(jīng)理轉包二三個人，而招標人卻全然不知詳情。
（3）有些施工企業(yè)將中標工程視為直接分包的自留地。有的中標企業(yè)與招標人合同簽訂后，私自將主體和關鍵性工作轉包于他人施工。在工程招標時，中標企業(yè)的投標文件中就已經(jīng)載明響應招標文件的要求，而中標企業(yè)私自轉包于他人，不論其轉包于誰，其資質如何，都是錯誤的。
二、建筑工程施工肢解發(fā)包、轉包違法分包等違法行為存在的原因分析
1、部分建設單位，為了“廣交朋友”，“一個粑粑哄幾個人”不惜肢解發(fā)包，謀取個人好處，中飽私囊。
2、招標人對自身應有的權力認知較少。有些招標人嚴重缺乏對承包商的監(jiān)督管理知識，他們不知道中標的項目經(jīng)理原則上不允許更換，特殊情況下更換項目經(jīng)理須嚴格把關，并到住建部門履行法定的程序。
3、有些招標人意志不堅定。有的施工企業(yè)本身就不準備組織人員施工中標工程，因此千方百計施展技倆引誘招標人，經(jīng)受不了施工企業(yè)或項目經(jīng)理言行套騙的招標人就放棄原則。
4、相關監(jiān)督管理部門配合不到位。相關部門標后監(jiān)管不到位，沒有認真的正確對待，而是任行其事、敷衍了事。
三、扼制建筑工程轉包違法分包等違法行為的幾點建議
1、準確認定各類違法行為。各級住房城鄉(xiāng)建設主管部門要按照《建筑工程施工轉包違法分包等違法行為認定查處管理辦法》（建市〔2014〕118號）規(guī)定，準確認定建筑施工違法發(fā)包、轉包、違法分包及掛靠等違法行為。
2、開展全面檢查。各級住房城鄉(xiāng)建設主管部門要對在建的房屋建筑和市政基礎設施工程項目的承發(fā)包情況進行全面檢查，檢查建設單位有無違法發(fā)包行為，檢查施工企業(yè)有無轉包、違法分包以及轉讓、出借資質行為，檢查施工企業(yè)或個人有無掛靠行為。
【關鍵詞】工程；經(jīng)濟；管理；風險；防范；招投標
引言
隨著我國工程建設市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業(yè)在市場中就會面臨著多種風險。如果企業(yè)能夠科學的對存在的經(jīng)濟管理風險進行預測和避免，加強對風險的管理和控制，降低工程成本，那么企業(yè)就能夠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
1工程經(jīng)濟管理常見風險
1.1工程的設計階段
在建設工程中，設計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設工程的設計階段常見的經(jīng)濟風險有：不能夠選擇恰當?shù)墓に嚰夹g，在工程方案、關鍵設備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設計準備工作進行得不充分，沒有做好工程設計計劃的編制工作；沒有進行多設計方案比較優(yōu)選，匆忙設計，甚至不計成本設計；在設計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準確編制設計概算，造成設計浪費。
1.2招投標階段
招投標階段造成的經(jīng)濟風險也主要是針對業(yè)主的，在這個階段常見的經(jīng)濟風險是：在招標之前，沒有對招標單位進行嚴格地資質審查，所以導致一些資質低下、信譽差的施工企業(yè)也能參與投標；招投標活動沒有標底，所以就有一些投標單位進行不正當競爭，通過串標圍標等非法手段將中標價抬高，從而使得合同的價格遠遠高于工程的實際造價。
1.3項目融資階段
對于大型的建設項目來說，一般需要施工企業(yè)具有很強的融資能力，有的還要求施工企業(yè)自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設資金。因為建設工程的耗資大，而且建設周期長，所以資金不能夠在很短的時間內(nèi)得到回報，所以給施工企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟風險。比如，在房地產(chǎn)行業(yè)調控日趨嚴厲的境況下，一些房開公司資金周轉困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發(fā)項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
1.4合同簽訂階段
這個階段的風險主要是針對施工企業(yè)而言的，在業(yè)主與施工承包商簽訂的合同中，業(yè)主通過一些條款約定，將許多可能存在的經(jīng)濟風險全部推到施工承包商的身上，比如，當施工企業(yè)不能按期完成工程建設或者出現(xiàn)一些不可避免的質量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔，所以給施工企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟風險。
1.5項目施工階段
施工階段是工程建設的最重要階段，這一階段的經(jīng)濟風險也是針對施工企業(yè)而言的。比如：①施工企業(yè)在施工過程中，沒有進行嚴格地質量管理和控制，結果出現(xiàn)工程質量問題，造成返工或罰款，引起經(jīng)濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現(xiàn)象頻繁，導致延誤工期，遭遇業(yè)主索賠，費用增加；③當施工企業(yè)在施工之前沒有做好相應的施工準備和施工組織設計，沒有科學安排施工計劃，導致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業(yè)主索賠；④當建設工程施工企業(yè)沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質量沒有進行有力監(jiān)督，對項目的財務管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。
2工程經(jīng)濟管理風險的防范策略
2.1加強對工程經(jīng)濟管理的認識
正確認識工程經(jīng)濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統(tǒng)觀念，使企業(yè)進入良性循環(huán)發(fā)展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術與經(jīng)濟管理共同發(fā)揮作用；③提高企業(yè)員工的經(jīng)濟意識，加強企業(yè)成本控制，實現(xiàn)安全質量并重，經(jīng)濟效益與社會效益共贏的新局面。
2.2轉移、預防或控制風險
轉移風險是規(guī)避建設工程經(jīng)濟風險常常采用的一種策略，它是指將一部分風險轉移到其他的部門或者單位。在建設工程中，承包單位可以通過合同條款約定業(yè)主在工程建設中應該承擔的經(jīng)濟風險，比如，業(yè)主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業(yè)主提出索賠。再者，為了減小自身承擔的經(jīng)濟風險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發(fā)生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發(fā)生自然災害或者遭遇第三方面的破壞時，產(chǎn)生的經(jīng)濟風險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業(yè)還可以通過銀行或者政府擔保，當合作伙伴出現(xiàn)資信危機時，能夠轉嫁一部分經(jīng)濟風險。施工企業(yè)還可以通過預防風險和控制風險，降低由于經(jīng)濟風險產(chǎn)生的損失。預防風險是指在施工之前，采取一些技術手段，避免經(jīng)濟風險事件的發(fā)生。施工企業(yè)可以通過開發(fā)新技術、安裝監(jiān)控設備、提高管理經(jīng)驗、提高施工人員素質等，將一些可以避免的經(jīng)濟風險防患于未然。控制風險是指減少或者降低一些經(jīng)濟風險因素，在工程建設施工之前制定一系列安全計劃，防災減災計劃，做好應急預案等，降低經(jīng)濟風險產(chǎn)生的損失。當然，建設單位也可以通過預防和控制風險，減少項目經(jīng)濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風險的各種方法工具中，項目工程經(jīng)濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經(jīng)濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預期效果。
2.3強化工程分包的規(guī)范招標管理，有效防范工程分包過程中出的經(jīng)營風險
針對企業(yè)以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關管理制度。為進一步規(guī)范工程分包招標管理，應制定下發(fā)了《工程分包管理辦法》、《建設工程施工分包招投標管理辦法》和《建設工程施工招投標管理辦法的補充規(guī)定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標管理的職責、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關要求。為防范工程分包風險管理提供制度保障。②嚴格資質審核，強化基礎管理。根據(jù)公司文件規(guī)定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎管理工作，在防范工程分包風險、預防糾紛等方面下功夫。嚴格對分包方資質材料的審核，特別是“建筑施工資質”和“安全生產(chǎn)許可證”的真?zhèn)魏陀行谶M行清查，確保分包隊伍的合法性和合規(guī)性。③實行優(yōu)勝劣汰，建立分包方的準入和退出機制。根據(jù)公司文件規(guī)定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質審核、考核評價、評審打分、頒發(fā)入圍證書、信息錄入和、招投標選用等一套完套的準入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔的分包工程實行動態(tài)評價。通過日常考核和年度再評價，今年會同公司技術質量、工程項目、安全保衛(wèi)、市場經(jīng)營、企劃等相關管理部門，完善并細劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標準，并下發(fā)到有關工程項目部，對工程分包方所承擔的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標定價主要是參照標底，因此標底的合理與否至關重要。為避免標底的不透明，維持其權威和真實性，加大對其標底測算責任制的落實，實行標底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標底一律由編制人、審核人、批準人簽字生效。實現(xiàn)工程分包和分包招標管理分包審批有據(jù)可查、分包招標操作規(guī)范，分包隊伍履約行為有考核監(jiān)督的系統(tǒng)聯(lián)動管理機制。
2.4防范采購風險
建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關管理制度，有效防范采購風險：①制定下發(fā)《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內(nèi)部價格信息和查詢平臺，將收集的網(wǎng)刊價格、網(wǎng)站價格、各生產(chǎn)廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現(xiàn)行采購價和經(jīng)招標確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標時參考使用，避免物資采購和工程招投標時的盲目性，有效的防范風險
2.5實行定額建設，加強責任成本管理
加強定額管理是解決工程質量差，投資成本高，建設市場亂的有效途徑。為了提高施工企業(yè)的管理水平，控制施工企業(yè)的經(jīng)濟風險，在施工企業(yè)中可以實行定額建設，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態(tài)管理，恢復材料限額卡、派工單、司機運轉日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業(yè)的責任成本管理，降低施工企業(yè)的成本，嚴格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標管理原則、責、權、利結合的原則。
2.6實行項目合同風險管理
項目管理者需要提高自己的風險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經(jīng)濟風險。建設工程的合同就是項目的法律文件和企業(yè)進行風險管理的最重要的依據(jù)，所以作為建設工程相關企業(yè)，一定要加強項目的合同風險管理。比如，作為建設單位，可以通過下列措施規(guī)避合同風險：①成立建設施工合同管理小組，建設單位應設施工合同管理小組，小組人員要具備相應的法律法規(guī)知識和運用法律法規(guī)的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統(tǒng)一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調范圍約定以減少價格風險。
3工程建設經(jīng)濟風險實例分析
某建設單位準備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預算投資1500萬元，建設周期為18個月。工程采用公開招標的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國建筑法》的相關規(guī)定，建設單位編制了招標文件，并向當?shù)氐慕ㄔO行政主管部門提出招標申請，得到了批準。但在招標之前，該建設單位的主要領導就已經(jīng)與甲施工單位進行了工程招標溝通，對投標價格、投標方案等實質性內(nèi)容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質進行嚴格地審查。后來，在招投標活動中，甲施工單位如愿中標。但是，由于甲施工單位資質低、技術差、裝備落后，直到合同工期結束，并沒有如約交付工程，而且在工程質量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設工程案例中，工程出現(xiàn)經(jīng)濟風險的主要原因是建設單位在招投標階段沒有做好經(jīng)濟風險規(guī)避的工作，對施工單位沒有進行嚴格地資質審查，所以出現(xiàn)了經(jīng)濟損失。其實，在建設工程的各個階段都隱藏著巨大的經(jīng)濟風險，如果工程建設單位或者業(yè)主沒有做好相應的風險規(guī)避，那就會給自身帶來嚴重的損失。
4結語
建設工程的規(guī)模大、工期長，因而在建設過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經(jīng)濟管理風險防控，對可能遇到的經(jīng)濟管理風險進行科學的預測，采取有效的風險防控措施，控制和消除風險，保證建設工程獲得預期的經(jīng)濟效益。
參考文獻
[1]高志鵬，張少平.謅議工程經(jīng)濟管理中存在的風險與防治對策[J].經(jīng)營管理者，2012（16）：45~46.
[2]趙東麗.淺談市政工程經(jīng)濟管理存在的風險及防范措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（24）：67~68.
扎實推進淄博分公司工程項目管理水平
—在x,xx分公司2006年度經(jīng)營工作會議上的講話
各位領導、同志們：
況經(jīng)理就如何進行項目風險管理作了重要講話，技術科長劉恒新同志就就優(yōu)化施工方案方面作了講話，高經(jīng)理就加強物資設備管理工作也作了講話，領導們的講話都圍繞項目管理，項目管理的作用和意義大家早就清楚，我不用細講，關鍵是如何推進，如何抓好落實，我重點要講如何貫徹落實分公司項目管理辦法，扎實推進項目管理工作。
前一段時間，分公司出臺了一系列關于加強項目管理工作的文件，突出強調了經(jīng)營方式、管理模式，體現(xiàn)出兩個責任制，一個是項目經(jīng)理負責制，另一個就是項目成本核算制。分公司出臺的一系列文件，就是根據(jù)濟鐵公司的要求和我們分公司的實際情況。領導們大會小會的講，不是喊喊口號，流于形式，而恰恰說明項目管理在企業(yè)經(jīng)營中的分量，黨政領導親自抓，恰恰說明了項目管理工作已經(jīng)到了非抓不可的地步，是內(nèi)憂外患的形勢所逼（內(nèi)憂是潛虧2300萬，外患是欠濟鐵公司6000萬）。造成項目虧損的原因很多，至少說明我們在項目管理的水平上還有很大差距，我們的管理還比較粗放，沒有落實成本意識，沒有嚴格執(zhí)行成本控制總目標，有的項目根本就沒有成本控制總目標；機械設備的利用率不高；物資消耗制度不健全，限額領料發(fā)料制度沒有落實；材料配備的計劃性不強，超數(shù)量、超范圍情況經(jīng)常發(fā)生；財務管理、合同管理比較混亂；分包工程沒有落實招議標辦法，隨意性較大，單價降不下來；大部分項目部沿用過去的工作思路，新的工作思路沒學到，好的傳統(tǒng)到丟了。總認為過去就是這樣干，以前的分包合同就是這樣，單價也是這么高；公司發(fā)的文件根本就不學習，分不清公司的、項目部的，說白了有的項目經(jīng)理連家底都不清楚，根本談不上管理、成本控制。
就目前分公司的項目管理，我認為有八個突出的問題：
1、執(zhí)行辦法制定不嚴，有令不行、有禁不止。
比如說招議標工作，某一個工點或一個單項工程，議標單位只有一家或兩家，根本就形成不了競爭，形成不了競爭，就沒辦法比質比價，不比價又如何能把價格降下來；有的項目干脆定向議標，談合同如同市場買菜，反過來說工期緊，那我想問問你，準備工作都準備什么了，早干什么了，情況真是圖紙到手第二天開工？如果說通過招議標價格再降不下來，那么下一步，我們將有條件的在濟鐵公司公布的合格分包商名錄中引進新的分包隊伍。像這種壞風氣要堅決剎住，嚴格按制度辦事，今后凡形成不了競爭和議標條件而定標的，發(fā)現(xiàn)一個處理一個，分管的副職要堅決把好關。
2、項目部與分包單位關系不清，界定不明確，管理不完善。
項目部進點，落實好分包隊伍，本來已經(jīng)確定的分包單價，過程中人為將工序分解，將本來單價中已經(jīng)包含的內(nèi)容又再次分包、轉包，或者項目部自己承擔，忙搶忙后，又出現(xiàn)大量的零工、機械費，結算時項目部負責的水電費也沒分攤，就連包工隊的臨時房屋也項目部進點就搭好的。諸如此類，舉不勝數(shù)，2005年12月31日召開的技術人員座談會，就是分公司的一次很好的自我批評、自我檢討的大會，項目部各抒己見，指出分公司項目管理中存在的諸多問題、通病，也提出了解決問題的辦法。關鍵看我們項目部如何落實，杜絕類似事情的發(fā)生。問題找出來，也給你提出來，如果同樣的錯誤你再犯，依我看不是你水平的問題，而是你人品有問題。分公司要逐步在體制上、機制上不斷加強，強化分包隊伍管理，形成競爭機制和淘汰制，逐步降低分包費用和管理成本。下一步，我們在新開的工點，推行項目部駐地規(guī)模審批制，項目部根據(jù)人數(shù)，規(guī)模做出臨時駐地的建議計劃，經(jīng)分公司審批后辦理，納入項目部成本核算，嚴格控制臨時房屋數(shù)量和規(guī)模。
3、項目部成本測算、分解不到位
4、施工方案和施工組織不切合實際
5、過程控制不嚴，成本管理有漏洞
主要表現(xiàn)在：項目部分包的工程，分包數(shù)量、價值超過公司下達的責任成本，甚至于超過公司承包合同價而擅自定標，而沒有按規(guī)定途徑上報，經(jīng)公司有關部門、公司領導批準后實施。另一方面，項目管理工程中，隨意性較大，建設單位或上級單位某一個人現(xiàn)場一比劃，項目部馬上落實。第三方面，公司考核不嚴，流于形式，沒有起到監(jiān)督、檢查、指導，獎勵和處罰機制。
6、物資設備采購漏洞多、計劃不嚴，隨意性大
7、變更設計漏洞多，二次創(chuàng)效意識不強
8、作風不扎實，愛企愛崗意識不強
企業(yè)的發(fā)展靠我們每一個人，企業(yè)的競爭關鍵是人才的競爭，企業(yè)不發(fā)展我們就沒有市場，沒有市場我們就無法生存。我們要樹立長遠意識，維護企業(yè)利益，敬業(yè)愛崗，立足崗位，踏實奉獻，扎扎實實做出點實際成績來，要樹立一種“人人是人才，人人是管家”的管理意識。有句話說：今天工作不努力，明天努力找工作，這不正說明個人和企業(yè)的關系嗎。預算管理科的張建平同志，我們分公司一個普通職工，負責分公司的計劃統(tǒng)計和合同管理工作，就她這樣一個女同志，很有一股較真的勁，不合規(guī)定不辦理；手續(xù)不全不辦理；他管理的工作，基礎資料明了，臺賬齊全，而且還針對合同管理工作自己寫出年度總結，在2006年2月日濟鐵公司的年度經(jīng)營成果考核中，受到三個部門領導的認可、表揚，用總公司領導的話說：規(guī)范健全、辦法有、管理細，可操作性很強。制定的合同專用章使用管理辦法，是這次檢查中其他單位沒有的，這就是你們的特色，走在其他分公司的前面。領導的幾句話，既認可了她的工作，同時也肯定了我們淄博分公司的合同管理水準。我們的企業(yè)不就是依靠一個個責任心強、工作扎實的員工，我們的才能無愧說對內(nèi)強化管理，對外走向市場，才能規(guī)劃構建和諧企業(yè)，增強企業(yè)可持續(xù)盈利的能力。
目前，建筑市場的競爭越來越殘酷，利潤空間越來越小，建筑企業(yè)的生存是越來越困難，一方面是投標的難度越來越大，另一方面是投標的成本越來越高。抬高標價，爭取更大的利潤空間，這種中標的機會幾乎是沒有；降低標價，可企業(yè)的管理成本又制約著，貼錢干工程的企業(yè)也持續(xù)不了幾年，可就在這樣的社會環(huán)境中，如果我們不干，別的企業(yè)還有爭著搶著干的，同樣標價的項目，我們不敢承攬，就說明我們在項目管理中還有很大差距，那么我們的企業(yè)還有什么競爭力，還能在建筑市場生存幾年，在這種情況下，要想保持企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，唯一的途徑就是強化項目管理。項目管理是一門科學，需要不但學習、實踐。就實踐而言，它是一門綜合的科學，需要技術、經(jīng)濟、財務、材料等多個部門共同協(xié)調來完成，這一方面，我們逐步完善，就目前而言，我們在項目管理方面已經(jīng)初有成效，具體5個方面為：
1、項目管理的制度逐步完善
我們已經(jīng)出臺了一系列關于項目管理方面的制度，如《分公司工程項目管理辦法》、《分公司工程項目責任成本管理辦法》、《分公司概預算管理辦法》、《分公司工程項目招議標管理辦法》、《分公司經(jīng)營績效考核暫行辦法》等，制度形成后，要堅定不移的貫徹執(zhí)行，任何人都要嚴格辦事，堅決做到有令必行、有禁必止。
2、工程項目管理體系基本形成
工程項目管理體系指分公司領導層的項目管理領導小組，研究制定公司工程項目管理政策，有關辦法、制度，項目管理模式，確定對項目部的考核評價，決定對項目經(jīng)理和項目部的獎罰兌現(xiàn)；管理層的成本測算、考核兌現(xiàn)、內(nèi)部招議標工作組，指導過程控制，擬定考核評價、獎懲兌現(xiàn)事宜；實施層的項目部依照責任成本、項目管理目標責任書分解落實。
3、經(jīng)濟責任明確，簽訂工程項目管理目標責任書
今后，凡新開工項目，公司下達責任成本后，隨即和項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責任書，并不斷加大風險抵押金數(shù)額，不斷細化項目部管理費用指標，爭取在最短時間實現(xiàn)項目工期、人員和管理費用掛鉤，由管理費用指標對等考核項目部管理水平。
4、加強過程控制和考核兌現(xiàn)
2006年，分公司管理的項目，要強化工程控制，項目不論大小，都要做到有序可控，項目部要有強烈的使命感，危機感，要有大局意識，把管項目當做自己家的事，把花項目的錢當作花自己的錢，實際也就是自己的錢，虧損了就要按比例從管理人員工資里扣。機關各部門，要切實負起責、把好關、服好務，從嚴要求，按制度辦事，有了文件，不去落實，那叫什么事，企業(yè)還有正氣嗎。構建和諧企業(yè)，最起碼是一個盈利企業(yè)。和諧企業(yè)有四個內(nèi)涵：結構和諧、制度和諧、文化結構和諧、生產(chǎn)基礎和諧，如果項目都虧損了，企業(yè)垮了，職工飯碗都沒了，那還和諧什么。
5、管理員工的思想有了初步改變
2006年，是公司推進項目管理、降本減費取得效益最大化非常關鍵的一年，但是目前我們的項目管理水平還有很大差距，現(xiàn)場管理還比較粗放，還沒有達到有序可控；文件制定了，還沒有很好的落實，我們不但要深刻學習、領會有關項目管理的文件，還要領會文件背后出臺文件管理者的管理思想和管理理念。
2006年，我們要重點做好以下幾方面工作：
1、完善各項管理制度，大力推行項目風險管理制度
建立工程項目風險管理制度，從項目投標、實施過程、竣工驗交、轉產(chǎn)清算四個不同階段對分公司所管的項目進行全方位、全過程的風險控制，對項目實施工程中的成本費用、資金運作、分包隊伍招選擇、物資采購、設備租賃、驗工計價、合同管理、工地文明建設以及工程項目的安全、質量、工期、人事安排等進行全過程的監(jiān)控。建立分公司工程項目與分管副經(jīng)理掛鉤的考核、獎罰制度，通過分公司經(jīng)理與分管項目副經(jīng)理簽訂工程項目風險控制責任書的方式明確分管副經(jīng)理的責任、權利和義務，重點加強對責任成本的控制和經(jīng)濟效益指標的考核，考核結果將作為分管副經(jīng)理年度收入、兌現(xiàn)獎罰的依據(jù)。
2、調整崗位業(yè)績考核標準，調高風險抵押金。
不適應形勢需要、不適應企業(yè)發(fā)展、不符合項目管理規(guī)律的要修改、完善。加大項目考核力度，強化項目經(jīng)理職責，做到責任和利益相一致，逐步調高風險低押金數(shù)額。
3、確定合理的責任成本。
進一步提高責任成本編制的科學性、準確性、及時性，切實達到指導施工、控制成本的目的，并不斷加強對項目部的指導、幫助，指導項目部對責任成本進行分解、落實。
4、加強核算，強化考核兌現(xiàn)，完善過程控制。
過程控制：施工組織優(yōu)化、分包管理加強、物資設備招議標比價采購、嚴格間接費計劃、加強項目管理、嚴格分包結算
5、抓好變更索賠工作。
嚴格變更制度，堅決做到先變更后施工，做好原始資料的積累，施工和完善手續(xù)同時進行，為索賠提供依據(jù)。另一方面要嚴格控制變更質量，樹立效益是第一位的思想。
6、轉變作風，提高工作效率。
關鍵詞：項目總承包安全管理技巧
Abstract: a construction contract project of internal security management, shall establish up to the total package units as core, the construction unit of the main body of the subcontract for safety management system, at the same time to participate in the construction of all parties to personnel set up security, environmental protection, healthy work environment, so as to achieve the project safety goals. The article to the construction contract of the project safety management is analyzed.
Keywords: project general contracting safety management skills
中圖分類號：TU714文獻標識碼：A 文章編號：
一、 合格分包，創(chuàng)建團結協(xié)作平臺。
1.在項目施工實施過程中，分包單位的選定很關鍵，應首先選出一些施工水平高，歷年來安全管理到位，施工現(xiàn)場秩序好的單位作為重點合作待選單位，結合報價進行綜合分析，進行選定分包單位，堅持安全一票否決制度，杜絕一些掛靠單位進場施工，促進項目施工的安全順利實施；同時建立合格分包方名錄, 并在企業(yè)內(nèi)實施市場內(nèi)部準入制度；
2.分包單位作為一個獨立的經(jīng)濟實體存在于項目部內(nèi)，與總包單位在經(jīng)營理念、安全理念等管理理念方面有著一定程度的沖突。作為總包單位，掌握著一定的主動權，應加強與分包單位的溝通，在堅持各自不同的經(jīng)濟利益的基礎上找一個共同的支點。應盡量避免將雙方關系搞僵，亦不宜強行要求分包單位照搬總包方的管理，應允許分包方在遵守合同和甲方規(guī)章制度的前提下，保存本企業(yè)的一些管理特色。
二、要加強合同管理實施安全風險抵押金管理辦法
1.總分包將按照約定的管理目標、安全生產(chǎn)要求、現(xiàn)場文明施工及基人員行為的管理、機構設置、人員配置、安全文明施工措施費用總額和預付方式以及使用要求、調整方式等、投入費用的歸屬和審批權限、事故的報告和處理以及事故經(jīng)濟責任、違約責任、爭議的處理、合約的生效與終止等方面，為項目安全管理的具體實施提供具體可靠的合約保障。可采用另外簽訂《職業(yè)安全健康及環(huán)境管理協(xié)議書》作為主合同的附件，但此附件必須與主合同同時簽訂；
2. 為保證合同能得到充分發(fā)揮的執(zhí)行，目前比較常用的方法是收取安全風險抵押金，通過實施安全風險抵押金管理辦法，對分包方的日常安全管理、考核、獎懲進行細化、量化。
三、 實行區(qū)域化、標準化管理
1、要管理好一個項目的安全文明施工，在工程開工前，應對工程進行安全文明施工總策劃,確定一個高標準的總體目標和為之而進行的工作計劃，要求各分包商在項目總策劃的基礎上出臺本單位施工范圍的安全文明施工策劃。
2、實施總平面區(qū)域化分塊管理，明確各分包單位的“責任田”，并在此基礎上要求各分包單位制定“專業(yè)策劃”，對廠區(qū)道路、施工順序、工藝質量、廢棄物排放、安全宣傳等進行認真策劃，為工程開工后實現(xiàn)安全管理制度化、安全設施標準化、人的行為規(guī)范化、物資堆放定置化奠定了堅實的基礎，從安全管理，現(xiàn)場安全文明施工組織，作業(yè)環(huán)境，勞動安全，職業(yè)健康等五個方面完善創(chuàng)一流考核的標準。
3.推行定置化管理，切實做到物資堆放定置化。將有限的施工場地進行功能區(qū)劃分，各功能區(qū)的機具設備實行定置化管理，將企業(yè)文化、安全理念和有效的管理方法，通過統(tǒng)一的大幅面形象設計和獨特、鮮明、完整的視覺標識表示出來，。
4、實行工程的封閉式管理，嚴格門衛(wèi)值班制度。施工生活區(qū)、辦公區(qū)、施工區(qū)嚴格分開，并用圍墻或安全防護欄進行分隔；在此基礎上要求所有員工實行掛牌上崗。
5.安全文明施工總策劃的出臺后,更重要的是如何將策劃付諸實施。所以總策劃出臺后，要組織所有參建單位進行項目安全文明施工總策劃的交底，明確目標、責任區(qū)域范圍、責權利等。
6、安全文明施工策劃的實施過程，一定要從嚴要求，加強過程檢查、考核；同時認真落實安全責任制，合理分解、控制安全目標，將安全目標合理分解到各分包單位上去。對安全文明施工策劃的實施實行動態(tài)檢查、考評，按月度、季度檢查策劃實施、落實情況，及時糾正落實過程中的偏差。
四、完善安全管理體制建立健全安全管理制度
1、 完善安全管理體制，建立健全安全管理制度、安全管理機構和安全責任制是安全管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)安全生產(chǎn)目標管理的組織保證；各分包單位進場前，總包單位即健全安全保證體系和安全監(jiān)督體系，建立完善的安全監(jiān)督網(wǎng)絡，堅持以項目經(jīng)理為核心的安全文明施工管理，對工程安全文明施工實行“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一管理”。
2、 根據(jù)工程項目的規(guī)模和特點,項目開工后,總包單位要成立由總包單位項目經(jīng)理為的核心領導，主管生產(chǎn)生產(chǎn)、技術的副經(jīng)理、安全部負責人、各分包單位負責人以及人事、財務、機械、工會等有關部門負責人組織的安全生產(chǎn)委員會或安全生產(chǎn)領導小組的安全生產(chǎn)組織保證體系。
3、 成立以項目經(jīng)理為本施工項目安全生產(chǎn)第一責任人、各分包隊伍負責人為本隊伍安全生產(chǎn)第一責任人、各作業(yè)班組負責人為本班級或作業(yè)區(qū)域安全生產(chǎn)責任人的安全生產(chǎn)責任保證體系；負責組織落實各安全技術措施、施工方案和危險控制措施；
4.成立以項目總工程師為本施工項目安全技術第一責任人、各分包隊伍技術負責人為本隊伍安全技術第一責任人、各作業(yè)班組技術負責人為本班級或作業(yè)區(qū)域安全技術責任人的安全生產(chǎn)技術保證體系；根據(jù)工程進度及施工特點為，負責組織對各階段的存在的危險點、危險因素、環(huán)境因素進行辨識、風險評價，并制訂相應的安全技術措施、危險控制措施，對用一般控制措施難以控制的，應單獨編制控制方案；
5、成立以項目安全部負責人為本施工項目安全監(jiān)督第一責任人、各分包隊伍安全監(jiān)督負責人為本隊伍安全監(jiān)督第一責任人、各作業(yè)班組兼職安全員為本班級或作業(yè)區(qū)域安全監(jiān)督責任人的安全生產(chǎn)監(jiān)督體系；負責各安全技術措施、施工方案和危險控制措施的執(zhí)行和落實情況，施工過程中存在的人不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良作業(yè)環(huán)境進行監(jiān)督、檢查、督促整改，并提供安全指導；
6、在項目安委會或領導小組的領導下，建立起“反違章規(guī)定”、“安全文明施工獎懲辦法”、“總平面區(qū)域化管理辦法”等規(guī)章制度，做到管理制度化、規(guī)范化和程序化。施工項目至少應建立十項安全生產(chǎn)管理制度：安全生產(chǎn)責任制、安全生產(chǎn)檢查制度、安全生產(chǎn)驗收制度、安全生產(chǎn)教育培訓制度、安全生產(chǎn)技術管理制度、安全生產(chǎn)獎懲制度、安全生產(chǎn)值班制度、事故統(tǒng)計及報告制度、消防保衛(wèi)管理制度、重要勞動防護用品及安全設施使用管理制度。
五、 加強考評嚴格獎懲
1、每天派專人到現(xiàn)場進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時制止，情況嚴重的發(fā)出整改通知，并作考核評比依據(jù)之一。檢查人員應隨身攜帶攝影器材，對發(fā)現(xiàn)人的違章行為、物的不安全狀態(tài)和不良環(huán)境因素拍攝焉作為依據(jù)，資金條件允許的施工項目可裝閉路監(jiān)控設施；
2、項目總包單位堅持組織開展好每周的安全檢查活動。通過安全檢查，及時查處人員違章行為、糾正物的不安全狀態(tài)和不良環(huán)境因素，檢查定置化管理和標準化安全設施實施情況，進而發(fā)現(xiàn)各分包單位在安全文明施工管理上存在的不足，及時提出改進意見。
3 、建立階段性安全目標獎勵與年度安全目標獎勵相結合，動態(tài)考評各分包單位安全文明施工管理業(yè)績，在每周安全檢查基礎上，開展每周、月、季度安全評比，對實現(xiàn)階段項目安全目標、實現(xiàn)本項目年度、季度、月、周安全目標的分包單位給予相應獎勵。對于因整改不力，連續(xù)兩次被評為最差施工單位的，按規(guī)定給予經(jīng)濟處罰和在安全宣傳欄上通報批評；對連續(xù)三次評為最差施工單位，可考慮停工整改或中止施工合同。
六、結束語
【關鍵詞】分包策劃提升 效益
中圖分類號：E271文獻標識碼： A
隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業(yè)利潤變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標的重要保證。
一、什么是工程分包策劃
通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經(jīng)驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優(yōu)的工程分包方案。
二、工程分包策劃的意義
1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評。
2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進行分包。總承包人進行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設單位認可，專業(yè)分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內(nèi)容進行分析，確保合法合規(guī)。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進行，充分受到法律法規(guī)的保護，合同糾紛事件大幅下降。
3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實現(xiàn)公司招標，快速實現(xiàn)收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業(yè)主合同。
4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
三、工程分包策劃的核心
項目效益體現(xiàn)在施工過程的各個環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對效益的控制。
建設單位、相關方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。
2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。
3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當?shù)卣椭苓吘用駥Νh(huán)保的特定要求，分包方應提交相應的環(huán)保控制措施，確認其能力是否滿足工程環(huán)保要求。
4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。
5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預算，確定分包工程的類別、內(nèi)容、單價和總價。
6、企業(yè)是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規(guī)定確保勞務工薪酬、工資發(fā)放的方法。
7、根據(jù)分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。
例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當?shù)卣蟾臑閲娀熘采Ｔ摲桨笇κ┕し职絼t僅適當增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設計、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。
四、工程分包策劃的原則
1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風險。工經(jīng)管理人員應進一步提高法律法規(guī)意識，及時掌握法律法規(guī)的變動情況。
2、要堅持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，維護企業(yè)的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現(xiàn)互利共贏。
3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協(xié)調，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。
4、要全面整體策劃原則。總承包商要以業(yè)主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。
5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內(nèi)外部環(huán)境資源要素，從實際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執(zhí)行過程中，應根據(jù)實際情況把握好調整或修正的力度。
五、工程分包策劃如何提升效益
1、做好工程項目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當成一個統(tǒng)一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統(tǒng)（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內(nèi)在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數(shù)及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。
2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務分包。考慮利用分包的常規(guī)資源，對項目經(jīng)理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。
3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現(xiàn)場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節(jié)點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經(jīng)理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內(nèi)容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設兩個實體經(jīng)理部還是設一個實體經(jīng)理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個實體經(jīng)理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。
4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤率。
5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執(zhí)行。
6、充分利用公司內(nèi)部的《分包方優(yōu)質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優(yōu)質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質分包方資源庫里選用分包方。九個專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風險。
六、結論
1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經(jīng)濟效益的重要管理措施。
2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內(nèi)外行業(yè)先進的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè)與國內(nèi)建筑企業(yè)競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。
3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業(yè)又好又快的發(fā)展。
參考文獻
[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明
Abstract The so-called construction management is the project of the construction work from the project construction preparation work to start until completion and acceptance of the whole process of management behavior. Modern construction management has a crucial impact on the quality of construction projects, not only is the assurance of safety of the construction, and the completion of construction projects after the acceptance of the use and safety guarantee. In this paper, the main points of the management of the building construction process from the start, and then explore the construction management of the new strategy.
【關鍵詞】建筑工程；施工管理
Key words building works; construction management
中途分類號：TU714文獻標識碼：A文章編號：
建筑工程施工的特點是周期長、涉及面廣、施工工藝復雜，相應的參與的施工人員也較多，因此對于施工過程的管理不僅涉及到工程施工的合理性與進度控制，而且還與施工成本有著密不可分的關系。在施工過程中，項目部始終堅持過程控制績效考核的指導原則，推動公司項目管理整體水平持續(xù)提高，并不斷完善項目經(jīng)理部責任人考核與激勵約束機制，提高項目經(jīng)理部的積極性、創(chuàng)造性和執(zhí)行力，并推動項目管理的持續(xù)改進，同時，項目部也一直在不斷探索、完善、修正過程管理辦法，并始終堅持以過程管控為手段，不斷提高過程績效管理目標。下面從五個方面進行介紹：
一、堅持技術質量策劃，強化過程質量管控，全面推行質量標準化管理工作
項目部針對今年以來項目出現(xiàn)的質量問題，特別是復合材料三號廠房中吸取經(jīng)驗和教訓，狠抓技術質量管理工作。
1、進一步完善技術質量管理體系
為了進一步規(guī)范和強化項目部技術質量管理，提高技術質量管理水平，項目部根據(jù)公司技術質量管理有關規(guī)章制度的要求，完善了技術質量管理制度，對施工單位下發(fā)了10余項管理制度、辦法，其中包括《項目部質量管理辦法及處罰措施》 、《進場材料管理規(guī)程》 、《樣板先行制度》 、《關鍵部位、工序檢查及驗收管理辦法》等等，使質量制度涵蓋了項目從開工到竣工驗收的全過程，充分發(fā)揮出指導項目技術質量管理的積極作用。
2、強化技術質量管理策劃
首先，從技術質量管理策劃入手，抓技術方案審批，督促施工單位施工組織設計和方案報審，做到技術先行；其次，狠抓現(xiàn)場樣板和各項管理制度落實，做到樣板先行，落實質量標準化管理和創(chuàng)優(yōu)工作，并針對工程質量節(jié)點進行專項檢查，對出現(xiàn)質量問題施工單位給予相應處罰。
3、推行質量標準化管理
為了更加規(guī)范項目部質量管理，項目部領導組織學習公司《“三標”管理體系文件》對總承包類程序文件的重點、要點深刻解讀，讓項目部每位成員做到規(guī)范化管理。
4、推行質量創(chuàng)新管理，加強過程質量檢查及責任追究
建立項目創(chuàng)新質量管理制度，制定《過程質量管理責任追究辦法》 、《關鍵部位、工序檢查及驗收管理辦法》 ，在項目部全面落實質量崗位責任制，對重要分項、重要工序堅持全方位旁站制，實名制。
5、深入開展質量宣傳活動，著手提高質量意識；全面深入檢查，切實解決質量問題
定期組織質量宣傳活動，加強對參建單位人員的質量教育和相關技能培訓，提高質量意識；加大對勞務人員的管理及教育力度，不斷強化質量意識，提高實際操作能力，另一方面，結合工程特點項目經(jīng)理部管理目標和要求，總結符合項目經(jīng)理部自身特點的質量管理方法和經(jīng)驗，項目經(jīng)理部開展現(xiàn)場經(jīng)驗交流活動，采取座談會、現(xiàn)場講座、圖片展示、專題講解等多種宣傳、培訓形式，宣傳開展質量管理的意義，營造一個有利于提高施工質量的輿論氛圍。
二、完善安全管理體系，狠抓安全管理
為落實公司安全管理目標，項目部從落實制度，強化現(xiàn)場和分包管理為重點，以創(chuàng)文明安全工地為載體，力求將安全管理抓出成效。具體做法是：
1、進行制度建設，完善管理體系
對現(xiàn)有的安全文明施工管理制度進行梳理，用制度來保障現(xiàn)場的落實執(zhí)行。依據(jù)公司關于安全管理人員配備及管理的制度要求，針對當前現(xiàn)場安全管理現(xiàn)狀及人員配備、隱患整改等情況，制定《現(xiàn)場安全生產(chǎn)事故隱患排查及治理辦法》 ，對現(xiàn)場存在隱患的整改流程、責任人、整改檢查、責任追究等也有了更加明晰的規(guī)定。
2、加強現(xiàn)場檢查處罰力度，提高現(xiàn)場安全文明施工標準
針對項目搶工的情況，保證現(xiàn)場安全施工標準，不出責任事故，最根本的的辦法就是加強檢查管理。項目部切實將安全管理工作放在第一位，項目經(jīng)理帶頭每天至少全面轉一次工地，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，對未按照項目安全文明施工要求的參建單位給予嚴厲處罰，罰款從當月工程款中扣除。
3、嚴格分包管理，把好分包安全保障能力入口關
加強和總包單位一起審核分包隊伍的進場資質，尤其是安全生產(chǎn)許可證的審核，以及分包隊伍現(xiàn)場安全管理人員，特種人員的配備的數(shù)量、素質等進行嚴格把關，不合格的不允許進場施工。同時，對過程實施中分包的安全履約評價進一步規(guī)范，對安全保障能力差的分包單位，向公司匯報，保證單位合格供應方的質量。
三、強化人員管理，提升項目施工能力
面對管理人員和勞務市場人員嚴重短缺等嚴峻客觀環(huán)境，項目部以工程精細化管理為模式、將完善制度、預控風險、嚴格監(jiān)管、積極協(xié)調作為主要工作手段，從加強自身建設入手，各項業(yè)務工作有條不紊的向前推進。
1、組織召開工程管理推進會、以多種形式促進項目管理水平的提高
項目部積極組織各種形式的管理推進會，提升施工現(xiàn)場管理水平，項目部今年重點抓上年工程不足，深刻反思，通過召開設計部和管理部匯報會，充分揭示矛盾，深入研究對策，制定切實可行的措施，集中人力、財力、物力解決施工短板問題，為工程的順利實施奠定基礎。
2、關注勞務人員工作狀況，管控做到有的放矢
勞動力資源的管理是現(xiàn)場施工管理的難題，麥收、秋收期間人員的穩(wěn)定工作較難，現(xiàn)場勞動力短期大幅短缺。為降低進度緩慢的不利影響，項目部一方面提前積極與施工單位協(xié)調，要求其保證麥收、秋收期間勞動力保障；重點是調整計劃安排，集中有限力量實施一些關鍵部位和工序交叉部位的施工，保證工程順利進行。
四、以成本控制為根本，創(chuàng)造最佳效益
如何做好項目管理公司的工程成本管理，達到降低成本多創(chuàng)效益為目的，就是要加強對工程項目過程成本管理，即工程招投標、工程施工實施、工程結算審計等階段的幾個主要環(huán)節(jié)全方位、全過程進行管理。
工程成本控制要點
一是控制工程變更；二是嚴格審查承包商的索賠要求;三是嚴格執(zhí)行簽證管理制度。
目標成本管理
目標成本管理就是在項目預算的基礎上,根據(jù)經(jīng)營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。
五、進度控制為主線，嚴控工期節(jié)點要求
1、工程施工進度計劃編制
工程施工進度計劃是工程施工中的重要指導文件。針對工程施工的特點，科學安排進度計劃，以控制時間和節(jié)約時間，對保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本具有積極意義。
2、工程施工實際進度檢查
進度計劃實施過程中，進度控制人員需要對整個工程實際施工進度進行經(jīng)常性地、定期性地跟蹤觀測與記錄，了解施工的實際進度情況，建立工程分項的月、周進度控制圖與控制表等，對收集到的施工實際進度數(shù)據(jù)，必須進行必要的整理、按照計劃控制的工作的項目進行統(tǒng)計，為進度對比分析提供相應的數(shù)據(jù)、資料。
3、工程施工進度糾偏措施
工程施工進度檢查比較的結果，應按照檢查報告制度的規(guī)定形成進度控制報告，向相關主管負責人和部門匯報。進度報告的內(nèi)容主要包括：工程事實概況，管理概況，進度概要的總說明，工程項目施工進度，形象進度及簡要說明；施工圖紙?zhí)峁┻M度，材料、設備、構配件供應進度；勞務記錄與預測，日歷計劃；對工程變更、價格調整等情況；進度偏差狀況與原因分析；解決措施與計劃調整意見等。
4、工程施工進度與費用、質量、安全關系
工程施工進度與工程費用之間存在著相互影響、相互制約的關系，若要加快施工速度，縮短工期，資源的投入就會增加，相應費用也會增加。
綜上所述，工程施工管理工作不僅關系到工程進度與施工質量，而且還直接關系到建設單位、施工單位的成本控制，對于建筑工程來說，是至關重要的工作。而施工過程管理，更是施工單位在競爭越來越激烈的市場中謀求生存與發(fā)展的重要途徑。因此，只有從施工管理工作的實踐中，逐步吸取經(jīng)驗教訓，慢慢摸索出符合市場需要、管理公司自身實際情況的一套行之有效的施工管理機制，才是管理公司需要解決的關鍵問題。
【參考文獻】
一、目標成本管理工作的基礎是確定科學合理、切實可行的項目責任成本
工程中標后，企業(yè)應立即組織項目評估部門和項目部的有關人員對項目進行總體評估，測算并確定項目的責任成本、上交費用和目標利潤指標。其工作內(nèi)容主要包括以下幾個方面：
1.確定責任成本的編制依據(jù)。包括：①招投標文件；②企業(yè)與業(yè)主簽訂的工程承包合同；③施工圖預算工程量或現(xiàn)場實際工程量；④施工組織設計；⑤材料市場調查價或業(yè)主供應價，經(jīng)過分析測算的企業(yè)內(nèi)部機械臺班單價和工日單價；⑥企業(yè)內(nèi)部適用施工定額、間接費取費率。
2.測算項目責任成本。根據(jù)工程量清單和分析確定的工料機單價及工程隊間接費取費率，按照預算定額工作內(nèi)容規(guī)定的工程細目分別編制責任成本預算單價，劃分工、料、機、間接費費用項目，測算單項工程責任成本；根據(jù)施工組織方案、工期、項目部編制定員、項目合同價等情況，測算項目施工調遷費、臨時設施費、項目部間接費、項目息工期間職工工資、項目應繳稅費和預計發(fā)生的其他費用。
3.根據(jù)上述資料確定項目責任成本，依據(jù)合同價，確定項目上交費用和利潤指標。
4.項目部根據(jù)可控性原則，對責任成本進行層層分解。
二、保證目標成本實現(xiàn)的關鍵是過程控制管理
責任成本管理的關鍵是抓好成本形成過程的控制。在施工生產(chǎn)過程中，必須嚴格控制和監(jiān)督各項成本支出，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取措施，糾正偏差，使成本支出始終置于受控狀態(tài)，保證成本目標的實現(xiàn)。
（一）抓好四項費用的過程控制
1.人工費控制：實行責任成本人工費與成本節(jié)超相結合的雙控辦法，建立多勞多得，少勞少得，不勞不得的激勵機制，增強勞動技能，提高勞動生產(chǎn)率。通過實施成本否決，實現(xiàn)責任成本目標，增加職工收入。
2.材料費控制：材料費一般占工程直接費的60％，是項目責任成本控制的關鍵，必須加強材料的計劃、采購、驗收、領用、消耗等各環(huán)節(jié)的管理。①深入了解市場行情，制定最佳采購計劃。②對用量大、規(guī)格單一的大宗物資實行招標采購，集中供應。③對砂、石等材料實行限價限量采購。④充分利用當?shù)刭Y源，就地開采，自行組織生產(chǎn)，降低材料成本。⑤實行限額發(fā)料、配比領料制度。⑥加強對分包工程材料的管理，嚴禁只供不管。⑦加強材料核算，定期清查盤點。
3.機械使用費的控制：①嚴格控制新購設備。②對現(xiàn)有設備勤維護、勤保養(yǎng)，提高設備的出勤率、完好率和利用率。③實行單機單車核算。④對大中修設備進行技術評估監(jiān)控，控制修理費用開支。⑤定期檢查折舊費計提情況，防止不提或少提折舊，造成虛盈實虧。
4.間接費控制：組建精干高效的項目部，嚴格定編、定崗、定員，減少管理服務人員費用開支；對辦公費、通訊費、差旅費等實行指標控制，無法進行指標控制的費用實行嚴格的審批制度。
（二）加強分包隊和分包工程的管理
分包隊是彌補施工企業(yè)資源不足，實現(xiàn)企業(yè)擴大再生產(chǎn)的重要補充力量。選好用好分包隊，充分發(fā)揮其“招之即來，完工即退，靈活機動”的優(yōu)勢，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展的有效途徑。分包工程必須遵守法律法規(guī)和合同規(guī)定，嚴格禁止工程轉包和非法分包。使用分包隊必須嚴格堅持“先簽合同后施工”的原則，并按合同價的一定比例收取履約保證金。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價和合同分階段撥款，嚴禁超計價撥款。施工企業(yè)對分包隊伍的管理要和內(nèi)部隊伍一樣對待，嚴禁以包代管，包而不管，預防發(fā)生質量事故。
（三）完善計價辦法，及時進行驗工計價、工程決算和內(nèi)部審計
項目部應建立健全驗工計價管理辦法。對分包隊計價必須實行技術、質檢、計劃、物資及項目經(jīng)理簽批制度，防止出現(xiàn)質量不合格、錯算、超計價現(xiàn)象。項目部應與分包單位簽訂單價承包合同，一般不得簽訂總價合同，并且不得突破上級核定的責任成本單價。建立健全計價臺賬，以分包隊實際完成工程量按期計價。調增責任成本單價必須報上級審批，項目部無權私自調整。不論業(yè)主是否計價，項目部必須按月對施工隊計價；工程完工后，不論業(yè)主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。企業(yè)審計部門及時對完工項目進行竣工審計，對業(yè)主拖延搞決算的項目，可采取決算前和決算后二次審計辦法。工程決算審計后，未經(jīng)上級批準，項目部不得私自增加施工隊計價，否則按超撥款處理。通過此種辦法，可加強內(nèi)部控制，及時扎住成本開支出口，堵塞漏洞，防止開支混亂。
（四）加強科技攻關，向科技要效益
施工企業(yè)依靠內(nèi)部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，吸引科技人才，不斷進行技術創(chuàng)新，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。通過加強與科研院所聯(lián)系，共享科技資源，科學制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，降低工程成本，增強市場競爭力。
三、在過程控制中定期進行考核分析，實施獎罰兌現(xiàn)，是實現(xiàn)目標成本的保障
1.建立責任成本管理領導小組，全面負責責任成本管理辦法的制定和責任成本的測算、確定、核算、控制、考核和分析工作，為開展成本管理工作提供組織保障。
2.建立激勵和約束機制，實施成本否決，及時兌現(xiàn)獎罰。責任成本管理的經(jīng)典之處就是實施成本否決，將責任成本與職工個人的切身利益緊密結合起來，節(jié)約有獎，超支受罰，以增強職工的成本管理意識，提高降耗增效的自覺性。
關鍵詞：總承包企業(yè)；分包管理；策略
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
引言：
目前，伴隨國家建設日新月異的發(fā)展，工程建設規(guī)模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業(yè)市場普遍存在不規(guī)范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業(yè)的利潤空間越來越低。分包企業(yè)作為施工總承包企業(yè)的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規(guī)避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業(yè)自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務作業(yè)為依托的企業(yè)組織結構形式。隨著工程項目建設規(guī)模的不斷擴大，市場競爭持續(xù)加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產(chǎn)開發(fā)商墊資、壓價、拖欠工程款等不規(guī)范市場行為的影響，束縛了專業(yè)施工企業(yè)的發(fā)展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業(yè)選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力，已成為眾多施工企業(yè)面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業(yè)亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。
一、如何優(yōu)選施工隊伍
1.施工隊伍的選擇上明確標準。
規(guī)定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規(guī)范》、《施工企業(yè)資質管理辦法》，必須滿足公司與業(yè)主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業(yè)應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內(nèi)從事建筑活動，禁止建筑施工企業(yè)超越本企業(yè)的資質等級許可的業(yè)務范圍承攬工程，不具有相應專業(yè)承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業(yè)，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。
2.實行競標制度。
建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據(jù)中標工程特點及總包單位與業(yè)主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發(fā)出邀請，要求其在指定時間內(nèi)按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。
3.堅持標準，不受干擾，集體審定。
總包單位評標小組成員應認真對投標企業(yè)資質、施工業(yè)績和標書進行評定，按照“擇優(yōu)選用”的原則。首先看他們的業(yè)績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優(yōu)，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內(nèi)部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產(chǎn)生。
二、加強法律風險防范意識。
由于工程承包市場競爭激烈，業(yè)主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產(chǎn)生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規(guī)定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據(jù)，這樣直接導致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產(chǎn)生因素，將其控制在最低范圍內(nèi)，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經(jīng)濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。
三、建立完善的合同實施保證體系。
合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現(xiàn)合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。
1. 實行專人專管制度。
項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。
2.強化制度管理。
要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。
3.健全勞務分包合同內(nèi)容。
總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內(nèi)容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內(nèi)容及其承包范圍，特別要注明現(xiàn)場內(nèi)不發(fā)生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內(nèi)，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。
4.提高分包隊伍管理能力。
分包隊應培育適應市場競爭力的專業(yè)技術人員，提高專業(yè)化施工能力是分包企業(yè)逐步進化為專業(yè)施工企業(yè)的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業(yè)必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現(xiàn)總包方項目管理目標提供保證。
5.加強施工現(xiàn)場跟蹤管理。
總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監(jiān)督。
6.加強施工現(xiàn)場動態(tài)管理。
總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發(fā)生。
7.加強分包企業(yè)用工管理。
分包企業(yè)必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業(yè)簽訂勞動合同書并經(jīng)過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監(jiān)督分包企業(yè)實行 “月清月結”制度，嚴格按規(guī)定發(fā)放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發(fā)生。
8.加強分包結算管理，杜絕現(xiàn)場清工的發(fā)生。
分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協(xié)議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發(fā)生的用工，將其融入合同或協(xié)議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數(shù)計出勤時間，以便結算時做到“有理有據(jù)”。
四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。
1.施工質量不符合技術規(guī)程、規(guī)范、設計文件要求。
在合同中已明確工程質量標準和創(chuàng)優(yōu)目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態(tài)檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經(jīng)濟處罰，實施和監(jiān)督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。
2.施工現(xiàn)場勞動力影響。
勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協(xié)助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施。總包方加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，實施獎罰措施，確保工期。
3.分包方無安全意識。
分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規(guī)操作，特殊作業(yè)人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現(xiàn)場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業(yè)人員作安全技術交底，在施工過程中現(xiàn)場專職安全員要跟蹤檢查、監(jiān)督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業(yè)人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執(zhí)行安全管理制度，確保安全生產(chǎn)。
4.施工交點處扯皮現(xiàn)象。
分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。
5.分包隊大局觀念淡薄。
分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體系統(tǒng)性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現(xiàn)場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內(nèi)斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
6.分包隊管理能力不足。
分包隊內(nèi)部管理不力，造成施工現(xiàn)場材料浪費，丟失現(xiàn)象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現(xiàn)場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節(jié)約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除。總包方在施工過程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現(xiàn)象，二是加強值班保衛(wèi)人員教育，協(xié)助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。
五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。
隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業(yè)的政策、法律、法規(guī)逐漸國際化。進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，優(yōu)化分包結構，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。不善管理，不求發(fā)展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。
隨著市場專業(yè)化程度不斷提高，總承包企業(yè)將走專業(yè)管理的道路，總包對專業(yè)分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業(yè)化分包商來完成，分包商將專注其專業(yè)核心競爭力和利潤率
一、加強制度建設全面推進項目精細化管理
制度是守護企業(yè)管理秩序的內(nèi)在力量，是建立構建和諧設計院的核心保證。“十二五”開局之年，水環(huán)院以“制度化建設年”活動為“先手棋”立足長遠、全面梳理、修訂完善、增補防缺各項規(guī)章制度，尤其以對項目管理整章建制作“當頭炮”，連續(xù)頒布了一系列影響深遠的項目管理制度，為全面推行項目精細化管理提供保障依據(jù)。加強制度建設是開展精細化管理工作的前提，建立一套行之有效的管理制度，既夯實了項目管理基礎，又減少了由于人為因素造成的項目管理漏洞，提升了項目管理水平。
———力抓“項目兩端”防風險。一是項目前端，即策劃環(huán)節(jié)。在實現(xiàn)項目精細化管理過程中，以細化前期策劃為抓手，推行《設計項目現(xiàn)場查勘管理規(guī)定》，落實查勘人員責任，通過持圖查勘現(xiàn)場定點定線，為項目樹起良好的開端，提升查勘效率。《項目開工會管理辦法》強化了項目工作計劃的執(zhí)行力度，全面落實項目設計大綱的技術要求。在開工會中項目經(jīng)理分解任務，明確工期，項目設總講解“項目四點”，解讀規(guī)范強條內(nèi)容，學習同類型優(yōu)秀和負面項目內(nèi)容。通過精確細致的前期項目策劃管理，掌握項目潛在的風險，為項目設計過程規(guī)避風險，解決難點，守住底線豎起燈塔。二是項目末端，即評審環(huán)節(jié)。出臺《設計產(chǎn)品校審規(guī)定》明確各級責任，設計產(chǎn)品校核、審核、審查層層把關；推行《院內(nèi)項目技術評審管理辦法》，規(guī)范項目技術評審工作流程，在院內(nèi)和省內(nèi)聘請專業(yè)性強、知名度高、技術水平強的專家組成專家?guī)欤谠u審時根據(jù)項目特點邀請相應專家建言獻策，切實發(fā)揮技術專家在評審中的技術把關作用，落實項目的專業(yè)化評審制度，確保將缺陷消除在出案前，確保設計產(chǎn)品質量。
———強化關鍵環(huán)節(jié)促升級。在項目設計過程中，加強“七大關鍵環(huán)節(jié)”，提倡精細化設計，提高設計的全程控制。一是注重勘測與設計工作的銜接，出臺并完善了《項目“一單式”過程控制表》，對測量、地勘、設計各生產(chǎn)環(huán)節(jié)提出明確的工期要求，完善簽字認可記錄，落實了人員責任。二是出臺了《“四新”技術應用管理辦法》，加強對“四新”技術的應用管理，把項目后期風險消除在設計階段。三是對質量體系文件進行適時換版，制定了標準化工作流程、標準化作業(yè)指導書，規(guī)范工作程序，不斷提高工作效率和產(chǎn)品質量。四是出臺了《項目分包管理辦法》、《項目外來資料管理辦法》，強化了分包項目的管理，保證外來資料質量滿足項目勘測設計要求。五是建立了《產(chǎn)品質量缺陷負面清單》和《優(yōu)秀項目清單》，防微杜漸全力降低設計風險。六是建立《項目運行三項報告制度》，落實工程建設過程中設計院應承擔的相應職責，防范設計風險，及時發(fā)現(xiàn)和完善設計缺陷，提高設計成果質量，提高顧客滿意度。七是制定了《設計變更管理辦法》，規(guī)范變更管理程序，強化變更過程控制，保證設計成果質量，降低設計風險。制定《設計服務管理辦法》，明確施工現(xiàn)場設計服務的工作流程和內(nèi)容，促使設計服務水平持續(xù)改進。
———動態(tài)管理精控項目進度。項目管理靠制度，落實效果靠檢查。水環(huán)院建立三級聯(lián)動項目動態(tài)管理模式：一級管理由項目組按照審批的工作計劃管理項目進度；二級管理由設計所長、項目管理員、項目設總對關鍵節(jié)點控制檢查；三級管理由院領導會議檢查。實行項目動態(tài)監(jiān)控，由生產(chǎn)技術部確定專人跟蹤統(tǒng)計項目進度，建立覆蓋全院的《項目動態(tài)管理實時監(jiān)控表》，并利用現(xiàn)有局域網(wǎng)，通過LED顯示屏滾動播報，實時通報項目進度，使相關人員及時了解項目狀態(tài)，始終將項目進度處于公開可控狀態(tài)。另外，動態(tài)表也反映各所人員的參與項目狀態(tài)，使人力資源公開可控，為精準配置項目人力資源提供準確信息。
———嚴把質量管理體系運行不動搖。設計安全關乎企業(yè)的命運。產(chǎn)品質量關乎職業(yè)人生。多年來水環(huán)院一直以“質量體系嚴則產(chǎn)品質量優(yōu)”的理念把項目質量管理作為重要內(nèi)容進行部署。水環(huán)院自2001年通過GB/T9001質量管理體系認證，編制完成了《SSHY質量管理體系文件》并結合本院發(fā)展的實際情況通過六次改編換版，已經(jīng)建成適應本院實際情況的質量管理體系，并通過持續(xù)宣傳、學習，使貫徹執(zhí)行已經(jīng)成為“企業(yè)習慣”。為了更好地開展內(nèi)部審核和外部審核工作，明確職責和程序，明確發(fā)現(xiàn)不合格項的糾正和糾正措施以及處罰標準，頒布了《內(nèi)審、外審管理辦法》、《管理評審會議輸入材料標準要求規(guī)定》，確保了材料的針對性和準確性，確保管理評審會議按計劃取得預期的效果。在“北京中水源禹國環(huán)認證中心對水環(huán)院產(chǎn)品質量監(jiān)督審核中，連續(xù)五年無不合格項報告，獲得了審核人員高度贊譽。
二、優(yōu)化人力資源配置全面提升項目承載能力
為緩解企業(yè)人力資源結構性矛盾問題，水環(huán)院提出了在招聘中調整、在工作中培養(yǎng)、在培訓中提高的“三輪驅動”人力資源開發(fā)理念，修訂《人力資源管理辦法》，規(guī)范了人員招聘、錄用和考核程序，建立了合理的人員進出機制，強化了員工培訓機制，明確了企業(yè)與員工的責任與義務。在培訓方面創(chuàng)新培訓模式，創(chuàng)辦“職工大學”，通過典型項目，典型人才，典型技術的課件講授，提升員工的業(yè)務能力。推行“進企業(yè)、入院校”制度，把骨干人才送出去，把實用經(jīng)驗帶回來，鍛煉提升年輕員工的實踐能力。同時，為暢通員工的晉升通道，保障員工的個人利益，制定《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》、《注冊師資格待遇管理規(guī)定》等制度確保了人力資源的粘著力和增值性，效果明顯。目前，水環(huán)院25人通過注冊土木工程師（水利水電工程）專業(yè)考試，41人通過基礎考試。通過有效的人力資源管理制度和獎勵激勵制度，水環(huán)院在基本保持人員規(guī)模不變的前提下，不斷提升人力資本的附加值。
隨著行業(yè)的環(huán)境變化，水環(huán)院承攬的項目逐漸呈現(xiàn)多樣、分散和綜合復雜的特點，高效的配置資源顯得尤為重要。對于不同項目，合理配置項目經(jīng)理、項目設總、重要的專業(yè)人員以及設備，打造“精干高效”的項目團隊；對于同類項目，指定專人管理負責和協(xié)調，如中小河流設計、渭河全線整治設計、抗旱應急水源工程，指定院內(nèi)技術能力強的人員進行專項細化管理。強化項目經(jīng)理的核心作用，提高其自主性和積極性，在對設計人員選擇、獎金分配、省內(nèi)專家聯(lián)系等方面放寬權限，由項目經(jīng)理做主。鼓勵多勞多得的公平分配機制，設計人員干得好、干得多、干得快則獎金多，對干得差、干得少、干得慢的員工，減少獎金分配和壓縮其在單位的生存空間，形成環(huán)境淘汰的自然化。
創(chuàng)新的管理模式，精細的管理方式，高精尖的人才隊伍，科學的資源配置能力，鼎撐水環(huán)院十多年來鑄就輝煌。2015年，水環(huán)院面對經(jīng)濟新常態(tài)，不斷創(chuàng)新細化管理機制，堅定信心、以敢于有夢、勇于追夢的勇氣，為實現(xiàn)企業(yè)的跨越夢，員工的富裕夢鼎助出力，為全面實現(xiàn)技術實力強、經(jīng)濟實力強、競爭能力強和創(chuàng)新院、文化院、誠信院、和諧院的“三強四院”宏偉目標續(xù)寫新篇章。
作者：余金龍 單位：陜西水環(huán)境工程勘測設計研究院副院長
【關鍵詞】施工單位 財務管理
一、以預算為基礎，加強公路施工單位的資金管理
在工程開工之前要根據(jù)施工內(nèi)容和合同規(guī)定的結算方式做好工程預算。在施工過程中，如果發(fā)生工程量的變化和施工方案的變化，在開工之前要及時編制補充的施工預算，使預算和工程施工保持同步。 把每一項預算費用包括人工費、機械費、材料費等各項費用內(nèi)容，按照不同的單位工程分解到相關的職能部門，由各職能部門按照預算費用和工程的總體計劃安排制訂工程施工費用支出計劃，并通過方案的優(yōu)化，壓縮各項費用的開支。
公路施工單位必須將預算管理與“專款專用”相結合，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)籌控制安排和有效監(jiān)控，確保資金的有效運用，防止資金被挪作它用，降低財務風險，保證施工單位施工建設等方面的資金需求，提高資金的使用效率。
二、建立和完善施工單位的內(nèi)部財務控制制度
以內(nèi)部會計控制理論作為研究公路施工內(nèi)部會計控制的理論基礎，要構建一套完整的多層次的公路施工單位內(nèi)部會計控制制度，必須從公路施工單位的實際情況出發(fā)，綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務和事項實施控制。
（一）資金活動的控制
資金活動的內(nèi)部控制通常是單位內(nèi)部管理的薄弱環(huán)節(jié)。由于影響資金活動的因素很多，涉及面廣、不確定性很強，因此資金活動的管理和控制面臨的困難很大。由于受到主客觀條件的限制，很難做到自動對資金活動施以有效地控制，資金活動內(nèi)部控制的失效，輕則帶來巨額損失，重則可能使施工單位的基業(yè)毀于一旦。
為保證資金活動的安全、完整、有效，企業(yè)資金活動應按照嚴密的流程進行控制。首先要有真實的業(yè)務發(fā)生，是資金收付的基礎；單位授權部門審批和財務部門的復核；出納或資金管理部門在收款人簽字后，根據(jù)相關憑證支付資金。關鍵控制點如表1所示。
（二）采購業(yè)務的控制
采購業(yè)務需要由預算、采購、收貨、財會各部門共同協(xié)助完成，根據(jù)采購業(yè)務的特點，施工單位至少應當關注涉及采購業(yè)務的下列風險：首先，采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致施工單位進度的停滯或資源的浪費。其次，供應商選擇不當，采購方式不合理，招標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺騙。再次，采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴格，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。
施工單位應當結合實際情況，全面制定采購業(yè)務流程，完善采購業(yè)務相關管理制度，統(tǒng)籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后的評估等環(huán)節(jié)的職責和審批權限，按照規(guī)定的審批權限和程序辦理采購業(yè)務，建立價格監(jiān)督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環(huán)節(jié)，采取有效的控制措施，確保物資采購滿足施工單位的生產(chǎn)和經(jīng)營。
（三）存貨管理的控制
存貨管理控制是施工單位內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)，是內(nèi)部控制中的應用控制，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，貫徹經(jīng)營方針和決策，維護流動資產(chǎn)安全與完整，保證財務收支合法、會計信息真實性的一種內(nèi)部自我協(xié)調、制約和監(jiān)督的控制系統(tǒng)。首先應建立存貨業(yè)務的崗位責任制，明確內(nèi)部相關部門和崗位的職權、權限，確保辦理存貨業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。其次建立存貨保管制度，定期對存貨進行檢查，加強存貨的日常保管工作，嚴格限制未經(jīng)授權人員接觸存貨。
存貨發(fā)出的責任人應當及時核對有關票據(jù)憑證，確保其與存貨品名、規(guī)格、型號、數(shù)量、價格一致。再次應當建立存貨的盤點清查制度，結合施工單位實際情況確定盤點周期、盤點流程等相關內(nèi)容，核查存貨數(shù)量，及時發(fā)現(xiàn)存貨減值跡象。至少應當于每年年終開展全面盤點清查，盤點清查結果應當形成書面報告。
（四）固定資產(chǎn)管理控制
固定資產(chǎn)管理常見弊端有：盲目購建；資本性支出擠占生產(chǎn)成本；固定資產(chǎn)盤盈不入賬；固定資產(chǎn)殘值不入賬；虛增（減）折舊，虛列維修費用支出。為加強控制，各業(yè)務必須有明確的職責分工，不相容崗位相互分離。施工單位應當制定固定資產(chǎn)目錄，對每項固定資產(chǎn)進行編號，按照單項資產(chǎn)建立固定資產(chǎn)卡片，詳細記錄各項固定資產(chǎn)的來源、驗收、使用地點、責任單位和責任人、運轉、維修、改造、折舊、盤點等相關內(nèi)容。應當建立固定資產(chǎn)清查制度，至少每年進行全面清查。對固定資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的問題，應當查明原因，追究責任，妥善處理。
三、加強公路工程項目款的支付管理
由于公路施工工程項目涉及單位多，工程款支付量大，項目執(zhí)行單位應制定一套嚴密的支付程序，從合同簽訂、支付申請、審核到最終支付都必須按照合同規(guī)范進行，以確保工程款支付準確無誤，多而有序。加強工程款支付管理有利于合理調度資金，確保工程進度；及時準確結算債權債務關系；有利于竣工決算的編制。
就工程款的支付來說，主要依據(jù)包括：一是與項目實施有關的合同，一般包括建筑安裝合同和貨物采購合同，就建筑安裝合同來說，新建公路工程項目通常又區(qū)分為主線土建合同、設備及材料供貨合同、房建合同和連接線合同。在實際工作中財務人員必須對合同條款，包括通用條款和強制性條款，進行認真學習，仔細研究，對支付方式、支付時間等都應心中有數(shù)。二是支付證書，包括中期支付證書和終期支付證書，支付證書既是完成工程量的證明，也是支付工程價款、扣收預付款和保留金的依據(jù)，是工程款支付最重要的支付文件和支付憑證。三是工程款支付審批憑單，它是支付工程款的一項重要內(nèi)容憑據(jù)，該憑單一式三份，經(jīng)辦科室、業(yè)主財務部門、支款單位各持一份。工程款支付憑單如果設置合理，不僅能夠確保工程款支付有條不紊，也能更好地發(fā)揮各業(yè)務部門相互牽制、相互監(jiān)督的作用。
施工單位項目的有效控制依賴于有效地財務管理，實行有效的財務管理必須對經(jīng)濟活動實行有效地控制。為此，公路工程施工單位應根據(jù)項目實際情況制定具體財務管理辦法。下面具體介紹兩種做法：
（一）“3524”資金使用管理法
“3”是指“三原則”，即專款專用原則，節(jié)約原則，按工程進度付款原則。
“5”是指“五范圍”，即工程建設資金只能用于工程的預付款，進度款，統(tǒng)一購置的設備、儀器、材料物資款，支付貸款利息，支付工程建設的各種代扣稅費，建設單位支付符合規(guī)定的日常管理費。
“2”是指“兩程序”，即工程款申報審批程序，日常管理費支用報批程序。
“4”是指“四辦法”，即現(xiàn)金管理辦法，銀行結算管理辦法，財產(chǎn)管理辦法，日常支出管理辦法。
（二）“三關”資金控制法
一是合同執(zhí)行關。所有的合同價和所預留的工程費用，都嚴格限制在各項控制金額之內(nèi)。因此，把住了合同關，就把住了各項資金控制關。
二是代扣關。公路工程量大，通常涉及多家總承包商，總承包商又會將一些零星的分項工程分給分包商施工，特別是綠化、標志標線、伸縮縫、專用石料、瀝青等，由于總承包商自身資金緊張，無法及時支付分包商款項，到了工程收尾階段，分包商會加大力度向總承包商索要工程款或材料款，同時也會設法直接找業(yè)主支付相應款項。這種情況下，主要是委托代扣款的手續(xù)要齊全，因委托支付更多發(fā)生在工程項目收尾階段，所以要注意的是分包的合法性和有效性，總承包商是否出具具有法律效率的委托付款書，是否與總承包商對清往來款項，各種保函、質保金、索賠等事項是否已確定，該扣的款項是否已經(jīng)扣抵等，應及時與總承包商核對一致。只有確認上述事項的前提下，才能給予支付，書面通知總承包商確認并進行賬務處理或直接簽發(fā)賬單通知總承包商簽收，只有這樣才能減少混亂，以免引起不必要的法律訴訟，同時也為及時順利編制竣工財務決算奠定良好的基礎。
三是嚴格借款審核關。實際支付工作中，一定要分清借款的原因，在此前提下，根據(jù)實際情況確定借款的數(shù)額和資金使用費標準。
主要參考文獻：
[1]劉立強.2010年高級會計師資格考評結合考試教材[M]北京：企業(yè)管理出版社，2010（第1版）.
【關鍵詞】施工項目；創(chuàng)新；阿米巴經(jīng)營
1項目部成本管理體系設計
1.1成本管理體系組織機構設計
為明確成本管理體系所覆蓋的職能和層次范圍及成本管理體系內(nèi)各職能和層次的結構以及相互關系，項目部建立3個主要層次的成本管理體系組織結構：第一層次：成本的決策層，包括經(jīng)營、決策、管理、技術、生產(chǎn)等高層主管領導，對成本執(zhí)行及管理相關工作起指導性、決策性作用。第二層次：成本的管理層，成本管理部門及各生產(chǎn)、職能部門中層領導，負責制定規(guī)章制度、項目部成本執(zhí)行情況管理。第三層次：成本的執(zhí)行層，包括各施工隊（即生產(chǎn)部門）及職能部門（責任中心）專職成本管理人員，負責各部門成本執(zhí)行情況核算、糾偏、信息收集工作。
1.2組織機構中成本管理體系職責分配
根據(jù)各施工隊和職能部門的主要任務、專業(yè)能力、主要管理職能對項目部成本管理責任進行分工，分工中明確各責任中心成本管理的職責、權限及其關系，確保成本管理和控制工作的有效開展。
1.3成本管理辦法和目標的設計
在建立成本管理體系之前，編制成本管理辦法及全周期成本計劃。成本管理辦法中，體現(xiàn)項目成本管理理念、成本管理的措施、考核辦法、各部門成本管理責任及分工。同時為確保項目成本管理目標實現(xiàn)，在制定項目部全周期成本計劃基礎上，將成本目標分解到各相關的施工隊及職能部門，將全周期成本目標分解成年度指標下達。在保證公司成本目標實現(xiàn)的基礎上，完成項目成本目標[1]。
2成本管理體系的運行和保持
2.1成本管控宣貫、培訓
為按標準和文件要求運行成本管理體系，需進行不同層級的培訓。組織中高層領導進行成本管理理念、成本管控意識的宣貫；組織具體成本管理骨干人員，進行成本管控意識、成本管理基礎知識、成本管理辦法要求及如何實施、成本核算的培訓。對專業(yè)性較強的成本管理人員，如物資采購管理人員，進行材料成本管理單獨培訓，確保每個員工明白如何履行好自己的職責和權限，實現(xiàn)個人和組織的目標。
2.2成本控制方案的實施
在成本控制方案實施過程中，注重事前控制、過程管控，嚴格執(zhí)行成本管控辦法中各類標準、成本激勵及懲罰措施可實施，能落地。
2.2.1實施成本精細化管理建立以“全周期成本執(zhí)行計劃”和基于贏得值原理的“月度成本執(zhí)行情況分析”為核心的項目成本管控機制。著力項目籌劃，提高實施效率，加強項目成本管控前期籌劃，項目部按照成本科目拆分細化成本項，每項科目落實到責任部門；以部門為單位建立成本管理責任部門，確定成本管控責任人，各責任部門經(jīng)理等關鍵人選全程參與，打造各層級干部、員工齊抓共管、發(fā)揮才干的成本控制網(wǎng)絡，以更大的力度推進開源節(jié)流降本增效工程落地、落細、落實。嚴控重點環(huán)節(jié)，細化具體措施。各責任成本控制中心在過去工作經(jīng)驗的基礎上，拿出“非常措施”，瞄準生產(chǎn)和管理，制定全方位全過程精細化管理舉措，重點從“28原則”入手，如制定全年施工任務指標，制定全年人力動員計劃指標，制定人工成本指標，并下達給責任中心，優(yōu)化施工、組織、人員流轉和勞動/管理效率提高的管理方案，降低人工成本；制定年度材料采購計劃，設置材料消耗控制指標，以“采購集中，集中采購”為導向，以招標為手段，控制主材采購成本；零星材料做到“三比一算”，即比質、比價、比運距和采購成本核算，降低物資采購成本；建立機械設備單機單車核算臺賬制度，嚴格控制油料、配件消耗，降低維修成本，提高設備利用率；合理安排進退場時間，嚴格控制采購/租賃價格；抓好分包合同招標、簽訂、計價、結算與付款、分包服務與評價等環(huán)節(jié)，定期對勞務分包、服務分包單位的質量、安全、進度以及合同履約等方面進行評價。按月組織召開成本分析會，在成本執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋，及時糾偏，強化項目經(jīng)營過程管控，確保預期目標實現(xiàn)。
2.2.2強化管理創(chuàng)新項目在實施過程中，面臨著不斷變化的上游形勢，施工成本費用不斷增加，我們首先在強管理、優(yōu)化生產(chǎn)降本上做文章，突出預算的導向與預警作用，加大對重點費用和敏感項目的監(jiān)控，不定期開展預算執(zhí)行情況分析，完善定額工時管理體系，讓各施工生產(chǎn)部門以價值創(chuàng)造考核模式為主，逐步實現(xiàn)內(nèi)部市場化經(jīng)營。讓員工對成本管理激勵“看得見”“算得清”，從根源上規(guī)范自身行為，提高工作效率，切實抓好成本費用的源頭控制。
2.2.3以科技創(chuàng)新驅動成本管理為提高員工的科技創(chuàng)新意識，以創(chuàng)新的意識、創(chuàng)新的精神、創(chuàng)新的思維開展工作，激發(fā)工程技術人員投身科技創(chuàng)新的積極性，鼓勵科技人員及廣大職工在技術上、管理上、制度上進行創(chuàng)新，項目部《科技創(chuàng)新工作實施管理辦法》，并成立專門精益管理辦公室及工藝工裝室，對每個創(chuàng)新項目從立項、實施、驗收、考核等實行全過程跟蹤指導，通過項目部定期召開的創(chuàng)新評審會，已收集創(chuàng)新成果及合理化建議共百余項，并對創(chuàng)新成果進行獎勵，項目部通過此類“小獎勵”的形式，提高了員工創(chuàng)新能力，增進員工自發(fā)性創(chuàng)新行為，從而達到改善施工環(huán)境、提升施工生產(chǎn)效率的目的。同時，根據(jù)對各專業(yè)工藝進行梳理，推動工裝的開發(fā)及設備、工具的引進，通過市場調研、購買等方式，替換近百種的新設備、新機具，提高工作效率，降低施工生產(chǎn)成本。通過對生產(chǎn)工序的梳理，建立現(xiàn)場流水線作業(yè)，大幅減少人力投入，提升施工效率。最后，引進裝配式綠色施工理念，創(chuàng)新建設模塊化預制車間，實現(xiàn)管道、支架模塊化預制，大幅提升施工效率[2]。
2.2.4成本管理信息化為實現(xiàn)成本管控的智能化、信息化，提高施工生產(chǎn)效率、節(jié)約成本，項目部開發(fā)應用了質量檢查管理APP、安全檢查管理APP、圖紙查看APP、車輛管理APP、考勤管理APP，全廠覆蓋無線網(wǎng)絡，使信息、數(shù)據(jù)交流更為通暢。
3試行阿米巴經(jīng)營理念
為體現(xiàn)成本考核結果，以績效考核推動項目成本管控激勵落實，項目部了《目標績效考核管理辦法》，同時，各部門配套的績效發(fā)放管理辦法，在成本總控的原則下，薪酬與施工進度、成本節(jié)余考核直接掛鉤，實現(xiàn)按勞分配，多勞多得。同時，進一步推進施工定額工時的應用，實現(xiàn)績效管理標準化，使員工會算自己創(chuàng)造的“價值”，同時會算可以得到的“收獲”，從會算到愿意算，逐步強化施工現(xiàn)場工人的“經(jīng)營管理”意識、算賬能力，促使成本的被動管理變成主動控制，使“人人都成為經(jīng)營的主角”，推進項目部降本增效的可持續(xù)發(fā)展。
4積極拓展合同外開發(fā)，助力項目開源
項目部在上游條件整體滯后，工作面少的情況下，為保留骨干人員，培養(yǎng)新入場人員，積極拓展合同外工作，響應業(yè)主公司合同外工作要求，確保了項目運行的資金保障，同時，為后續(xù)施工的全面開展打下良好基礎。
5獎勵及時兌現(xiàn)，確保可持續(xù)發(fā)展
