時間：2023-09-03 14:58:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在中國，企業發展的壯大、由產業鏈低端向中高端延伸的過程中，其每一次升級，無不伴隨著商業模式的摸索和創新，而每一次主流模式的更新換代，也推動了行業向更高級別演進。回首2000―2008年，我們截取了房地產、傳統制造、門戶網站以及網絡游戲四大行業的部分信息，試圖分析其主流商業模式的變遷，以追蹤行業發展的軌跡。
房地產：從土地模式到金融模式
2000―2008年，房地產行業剛好進入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產商集中，而單一住宅開發模式成為催生行業巨頭的發動機。
2005年是這一輪擴張期中調整的一個低谷，在此以前，房地產企業的商業模式本質上是粗放型的開發模式，其核心是房地產商統攬土地一融資一規劃一施工一銷售一物業管理的全部環節，而在這一產業價值鏈中，土地是房地產商能夠進行開發的原始支點，融資只不過是整個開發過程的一個環節而已。本質上而言，這是一種“土地模式”。
作為行業龍頭的萬科，融合“快速滾動開發”的優良因子，在其良好的資本市場持續融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發模式。快速滾動的單一住宅開發模式成為房地產行業擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規模的快速擴張。
在具體環節的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產的10倍。
單一模式面臨轉型。在行業集中度持續攀升的同時，隱憂漸現。2009年前4月的銷售數據顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產的增幅已相當于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。
中國地產企業要想實現安全擴張，必須保障長期“融資前現金流”的平衡。要從根本上解決房地產商的負現金流問題，只有彌補單一住宅開發模式的短板。即調整產業結構，穩步提高持有型物業的比重，使其為開發商提供穩定的資本回報，而讓住宅提供短期的現金流，提高開發商的抗風險能力，這無疑將是房地產行業的一次商業模式的大升級。
2009年初，大連萬達已引進戰略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達成功上市，則將在“住宅+商業地產”業務模式的基礎上，補齊金融模式的短板，從而成為國內首個“住宅+商業地產+金融”商業模式的現實樣板。
傳統制造業：由重變輕
商業模式由重變輕，是過去十年來中國創業企業表現出來的又一特征。這一特征主要體現在兩個方面：傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營：以IT技術為創業切入點，以“互聯網+傳統產業”為主題，開創無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。
宏基集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來我國新商業模式演進的一大特點，即商業模式由重變輕。
任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。產能過剩越明顯的行業，也是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。
事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式。服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準供應鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導，開始投入巨額資金自建銷售渠道。
除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術―專利―產品―利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術―專利―利潤”，構建了輕資產運營的商業模式。相比朗科，雷士照明的業務更為傳統，雷士照明在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。
IT業開創輕資產運營時代
圍繞“互聯網+傳統產業”主題開展創業，也是近年來創業者的首選路徑之一。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。在該主題下，產生了許多新的商業模式，如“互聯網+旅游資源”的攜程模式、“互聯網+健康管理”的愛康模式、“互聯網+餐飲”的點評模式、“互聯網+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯網+傳統電視”的土豆網模式、“互聯網+傳統婚介”的世紀佳緣模式，等等。
門戶網站的四種典型的商業模式
網易游戲支撐的門戶網站模
式2002年，網易暫時放棄新聞，主攻短信和網絡游戲，從而利用門戶網站的開放性、多重性和巨大的發展空間，在上千萬的用戶群中創造―個虛擬現實的游戲世界，此舉體現了創始人丁磊深得互聯網精髓的領悟力。《大話西游》是網易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業運作已經具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網易的任一收費服務項耳付費。
新浪“民間通訊社”第四媒體的廣告收入模式新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業模式。目前，新浪在全球范圍內的注冊用戶超過2.8億，目測覽量超過9億次。2008年財報數據顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50％，廣告收入2.585億美元，同比增長53％，占總收入的69.94％。
這一反差，讓一向樂觀的沈大衛看到了機會，“東方不亮西方亮”。面對不容樂觀的經濟形勢，沈大衛在戰略層面啟動了防御機制，希望大家抱團取暖，先把16家會所的營業額穩定下來，在此基礎上爭取進一步提高。
多品牌戰略
會所是新經濟時代的產物，也是一個不太明確的概念。自2001年名流會成立以來，沈大衛就給會所下了一個定義：“在一個建筑物或者構筑物里，存在一些有形或者無形的服務，最后推出的產品是一張一年期以上的擁有會籍身份和權益的會員卡。”
沈大衛解釋說：“所謂的建筑物是房屋，而構筑物指不包含或不提供人類居住功能的人工建造物，比如高爾夫球場。所謂有形的服務，是指水療、餐飲、運動等。而無形的服務是指會籍身份和權益，例如，憑借名流會的終身會員卡去機場可以走貴賓通道，我們每個月都會給他寄會刊，此外還有一些無形的增值服務。最后，我們推出的產品是一年期以上的具有會籍身份和權益的卡。名流會會籍一年期是最短的，最長的是終身的。有的健康俱樂部推出季卡、月卡、時段卡，這不是我們理解的會所的概念。”
目前，名流會在全國各地已經開業的會所為16家。這16家會所的設計以圈層審美和溝通方式為理念，依據不同的特點，度身定做。“不是所有的會所都在一個定位檔次上的。”沈大衛說，“名流會旗下掌管的四大品牌從高至低依次是尊爵會、百富會、名仕會、城市精英會。”
定位檔次的差異表現在尊爵會是高貴、豪華且服務功能豐富的私人頂級會所品牌；百富會是專業商務社交平臺，是適合財智精英的純會員俱樂部；名仕會擁有完備的康體設施，而且規模龐大，適合城市高收入群體，是純會員制俱樂部；城市精英會的康體設施齊全，具有時尚動感，是適合城市中等收入群體的大眾化健身俱樂部。例如，上海白金瀚宮國際俱樂部、北京樂成國際俱樂部屬于尊爵會，而觀湖國際俱樂部屬于名仕會。
名流會管理的會所絕大多數是高端社區會所，也有一些屬于商務會所和文化類會所。對于會所為什么要定位于高端人群，沈大衛說：“如果不是高端社區，其他地方對會所文化的接受程度會有差異。名流會的發展方向有兩個，一是服務型的，滿足高端社區業主的生活需求，對于這些業主來說，名流會是第二廚房，我們可以為業主舉辦個性化的生日宴會，如果業主不愿意出門，我們的廚師可以上門服務；名流會還是他們的第二客廳，會員可以在紅酒雪茄房里會客；同時，名流會也是他們的第二休閑活動場所。”
“另一個發展方向是在產品選擇方面突破社區圍墻，向文化類、社交類商務會所發展。從經營上講，它對名流會不一定能帶來太多的收益，但是它可以幫助名流會集聚無形價值。”沈大衛說。
沈大衛提及的商務會所，大多坐落在商業街上，比如北京樂成國際俱樂部、嵩祝寺會所、第叁方俱樂部，它們是對外的，客戶不僅僅是社區業主，一般企業會購買它們的會員卡，用以提升企業的身份和接待商務人士。“這種會所的商業價值更高，但產品整合的難度更大。對于商務會所，我們會分兩個部門介入管理，一個部門做對外商務的高端活動、承接會議和展會等，例如，我們剛剛在第叁方俱樂部舉辦了‘銀色之夜’主題酒會；另一個部門服務于會員的日常生活。”沈大衛說。
區隔競爭
面對競爭對手，名流會打出了綜合牌。沈大衛說：“名流會的會所在功能上是綜合性的，功能區中50％是用來健身的，包括溫水泳池、室內球場、有氧健身房、舞蹈教室、瑜珈教室等；30％～40％用于餐飲，此外還包括水療SPA、狩獵、游艇、紅酒雪茄、親子教育和兒童才藝室。”
除了綜合性，名流會還以專業性強、資信度高區別于普通健身會所。這也是世茂、萬科、金地、華潤等知名房地產商樂于與名流會合作的原因。提起專業性，沈大衛表示：“房地產商希望名流會在健身、餐飲等方面的專業程度達到高檔酒店的管理標準。因為會所的消費是會員預付費的，如果企業資信有問題，很多會員的錢就打了水漂。我們不僅要贏得會員的信任，還要贏得房地產商的信賴。在我們與萬科合作之前，萬科找了第三方調查公司，對我們的財務、貸款等方面進行暗中調查，結果萬科很滿意，與我們簽約了。”
談及資信度，沈大衛談到了財務問題。“通常來講，會員購買我們的卡，有兩種方式反映到財務報表上，一種是權責發生制，一種是收付實現制。所謂收付實現制是指今天賣了一張5000元的會員卡，有些會所運營商就會將這5000元作為當月的收入。而我們不然，比如這張5000元的會員卡，我們采取的方式是精確到每個月，5000元除以12個月，將所得金額分別記入每個月的收益，這種財務方式比較安全、穩健。”沈大衛說。
形成獨特的商業模式
“金融危機使得各行各業重新洗牌，如果沒有好的商業模式，急功近利者必將退出市場。對我們而言，這既是機遇，也是挑戰。如今名流會已經有了造血功能，這得益于我們采取多種模式與房地產商合作。”沈大衛說。
據了解，名流會與房地產商主要的合作模式是承包經營。房地產商在名流會運作前期給予其包括能耗或者開業經營在內的補貼，之后由名流會自主經營、自負盈虧，這種方式給名流會帶來的是動力，是一種良性循環的方式。“這是房地產商非常希望看到的，他們不希望會所成為自己的包袱。”沈大衛說。
一位業內人士透露，上海某大型房地產商在與名流會合作之前，找的是一家國際知名俱樂部管理公司對其會所進行管理，但是它在中國的公司只是借用品牌而已，實體早已倒閉，它每年的虧損額比較大，高達400萬元。而在上海輝煌了8年之久的頂級富豪俱樂部上海美洲俱樂部，曾經是上海的四大會所之一，也在2006年6月悄然歇業了。因此，造血功能對于會所來說是至關重要的。
除了承包經營，名流會還采用管理酬金制模式。“這類似于酒店和物業管理公司的模式，通常這種方式用于名流會在上海和北京以外的會所。當市場還不成熟的時候，我們采用這種合作方式，收取固定的管理酬金。很多房地產商為了兌現承諾，實現為業主描繪的生活景象，通常會在會所建造初期，請我們名流會設計會所的功能和運營路線，并為其日后營銷做展示性開放，如同樣板房一樣。”沈大衛說，“還有一種合作模式是顧問式管理模式，從會所的設計到會所開業，我們提供顧問式服務，收取顧問費。另外，有一種輸出品牌的合作模式，正在探索之中，預計我們會在2009年推出。我們對品牌的使用非常謹慎，由于會所與其他行業不同，品牌的積淀和價值尤為重要，我們會與成熟的地產商合作。”
覆蓋家庭需求的全方位營銷
名流會的會員90％來自高端社區業主，名流會希望他們以家庭方式入會。
為此，名流會推出了家庭會員卡，包括兩個成人和一個16歲以下的兒童。“在產品組合方面，我們思考最多的是到底賣什么東西給人家。名流會設計的產品要適合所有家庭成員，我們的口號是‘必有一款適合你’。可能先生很忙，整天工作，不大到會所來，但太太可能要練瑜珈，或者跳拉丁、做SPA，孩子可以在會所選擇練空手道、跆拳道，跳芭蕾，學鋼琴、書法、外語等。”名流會上海公司總經理李浩說，“這些對家庭來講不是快速消費品，練瑜珈需要循序漸進，不會一個晚上就結束，而小孩子練空手道，可能初級過了，再考高級。會所里必有一樣東西對你的家庭成員有吸引力。”
隨著“眾籌”概念大熱，開發商也紛紛試水，中國的房地產眾籌項目和模式也在不斷快速發展并衍生出新的形態。隨著房地產眾籌商業模式的不斷演變，相關的法律問題亟待明確和規范。
1 眾籌和房地產眾籌的概念與價值
眾籌，又稱群眾募資、大眾籌資，譯自英文 Crowdfunding，顧名思義，指一群人為某個項目、某個人或者某個公司募資，以資助其正當的生產經營、創作、創新甚至生活的活動。
眾籌消除了傳統融資的中間環節，無疑將會提高融資效率，降低交易成本，對于鼓勵個人和小型創業團隊的創新行為，促進初創型企業的發展，幫助小微型企業解決普遍存在的融資難題起到了很大作用。在互聯網經濟時代，傳統的眾籌與互聯網結合，通過互聯網眾籌交易平臺實現了眾籌商業模式的改進和優化。
2012年12月，美國網站Fundrise率先將眾籌的概念植入房地產，誕生了“房地產眾籌”模式。該模式主要是通過互聯網平臺房地產項目信息，實現了項目融資和銷售的目的。
眾所周知，房地產行業是典型的資金密集型行業，具有投資大、風險高的特點。在現有的經濟環境下，國內房地產商面臨的主要困難有：
（1）由于宏觀經濟形勢低迷造成的房屋銷售量和銷售速度放緩。
（2）因庫存去化率降低，資金回收速度降低，造成的資金緊張。
從現有國內房地產眾籌項目情況分析得知，迄今為止，國內的房地產眾籌項目模式主要分為兩大類：投融資類房地產眾籌和營銷類房地產眾籌。投融資類房地產眾籌主要是解決項目融資問題；營銷類房地產眾籌主要解決項目去化和銷售、推廣問題。其中“彩票型”房地產眾籌商業模式為營銷類房地產眾籌模式的一種。
2 “彩票型”房地產眾籌商業模式的介紹及案例
2.1 商業模式介紹
現今國內的“彩票型”房地產眾籌，一般屬于以儲存客戶、提高產品的去化率為目的，在項目獲得預售證后，房地產公司展開的營銷活動。
此種眾籌模式可通過投資者抽獎等方式，最終可探尋到市場對項目定價的接受程度，眾籌的參與門檻一般較低，通過最終確定中獎者取得獎品（房屋首付或較大折扣）等形式，鼓勵盡量多的客戶參與，從而達到擴大活動影響、炒熱樓盤的目的。通常情況下，此種營銷活動的活動周期較短，所有認籌參與者均可獲得一定的收益。
2.2 相關案例
為了篩選高意向客戶，進一步提高項目曝光度，2014年11月18日，遠洋地產攜手京東金融開展了“11元籌首付”營銷活動。參與活動的客戶每人出11元湊首付，中獎者得首付，未中獎者得購物券。活動覆蓋北京、上海、杭州等全國9個城市，最高可幫客戶節省47.7萬元，該活動吸引了2萬人次參與。
具體的活動規則為：用戶支付11元至平臺公司（京東金融），將獲得籌一套房3成首付款的抽取資格，當項目預設金額達到后，停止眾籌。組織者將在參與本項目認籌參與者中抽出一名幸運參與者，獲得大家為他籌集的首付款。未中獎的其他認籌用戶將獲得京東商城全品類滿200元減20元的購物代金券。其交易架構如圖所示。
在本次活動中，遠洋房產通過9套房源7折銷售的成本，達到了提高項目曝光度、增加客戶參與度的效果。京東方面，除了11元、2萬人的認籌收入外，還有通過發放20元抵用券促進了京東商城的商品銷售。
3 模式的合法合規性評估
3.1 是否屬于真正意義上的“眾籌”
我國現行的法律和法規中對“眾籌”的概念，沒有立法解釋。從“眾籌”諸多學理概念中，基本可以確定眾籌的核心要素是：眾籌是一種融資方式。而“彩票型”房地產眾籌商業模式主要是解決節省項目營銷成本（約占房地產開發成本的4% ）、擴大項目影響力的問題，而非實現項目融資。因此，許多人認為，“彩票型”房地產眾籌商業模式不是真正的眾籌，而是一種營銷模式，主要借用“眾籌”概念實現項目炒作而已。
3.2 開展“彩票型”房地產眾籌營銷活動是否有刑事法律風險
根據我國《刑法》規定，非法集資犯罪的罪名有4個：非法吸收公眾存款罪；擅自發行股票、公司、企業債券罪；集資詐騙罪；非法經營罪。
根據最高法、最高檢及公安部對非法集資的最新解釋規定，非法集資罪的特征有：
第一，未經有關部門依法批準，包括沒有批準權限的部門批準的集資；有審批權限的部門超越權限批準集資，即集資者不具備集資的主體資格。
第二，承諾在一定期限內給出資人還本付息。還本付息的形式除以貨幣形式為主外，也有實物形式和其他形式。
第三，向社會不特定的對象籌集資金。這里“不特定的對象”是指社會公眾，而不是指特定少數人。
第四，以合法形式掩蓋其非法集資的實質。為掩飾其非法目的，犯罪分子往往與投資人（受害人）簽訂合同，偽裝成正常的生產經營活動，最大限度地實現其騙取資金的最終目的。
從上述特征可以看出，除利用房地產眾籌模式實施的虛假回報的眾籌項目會涉嫌非法集資類犯罪外，僅以促進銷售為目的的“彩票型”房地產眾籌模式中主要實施返還認籌者參與金或給予一定的經濟回報等行為，均可有效規避非法集資罪的刑事法律風險。
3.3 開展“彩票型”房地產眾籌活動注意事項
（1）未取得預售許可證不得房產品營銷廣告，不得實施預售行為。《城市商品房預售管理辦法》中規定，商品房的預售需要符合條件并取得《商品房預售許可證》。商品房預售應當符合的條件有：
1）已經交付全部土地使用權出讓金，取得土地使用權證書。
2）持有建設工程規劃許可證和施工許可證。
3）按提供預售的商品房計算，投入開發建設的資金達到工程建設總投資的25%以上，并已經確定施工進度和竣工交付日期。
根據《房地產廣告暫行規定》等相關廣告方面的法律、法規，我國對于房地產廣告的時間要求為取得預售許可證之后。
因此，對于“彩票型”房地產眾籌而言，在未取得預售許可證的情況下開展相關預售或相關房產品的廣告等，均會面臨行政法律風險。
（2）抽獎式有獎銷售行為存在面臨行政處罰風險。抽獎式有獎銷售是指以抽簽、搖號等帶有偶然性的方法決定購買者是否中獎的有獎銷售方式。根據《反不正當競爭法》的規定：“經營者從事抽獎式有獎銷售，最高獎的金額不得超過5000元；以物品或者其他經濟利益作為獎勵的，按照同一市場同期同類物品的價格折算，其金額不得超過5000元。”
今天是我人生旅途中非常難忘的日子，我的一個多年的摯友，也是一個優秀的CEO，在我歷經千辛萬苦的努力下，終于加盟到彬圣木業，成為彬圣大家庭的一員！這是彬圣木業的又一個新的里程碑。我將珍惜緣分，珍視友誼，努力工作，力爭把我們的彬圣·愛迪森木門在更短的時間內做成國內一線品牌！
@居業：一份友誼、一份事業就能開啟一個新的未來。
@張智明
真品牌，跳樓摔不死；假品牌，放屁崩上天。無論誰，張嘴談品牌時，最好排排隊，看看自己是哪一個階層，哪一個階級，或者正爬向哪一個階梯，之后再下手比劃品牌，說到底還是提煉文化。當下的所謂成功者，腳下可能是懸崖，所謂失敗者，頭上可能是天梯。
@居業：品牌尚未成功，同志仍需努力。
@阮家明
經研究發現，比別人早起的人，生活更從容，更易接近成功，這是因為早晨的一小時與晚上的一小時效率非常不同。很多成功人士都善于抓住一天中最黃金的時段用于最重要的工作和學習。例如美國總統奧巴馬，每天7：30就開始自己的工作。
@居業：早起一小會，也許會讓你更接近成功。
搭建建筑與建材行業溝通的橋梁
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居業雜志：國家環保總局有關負責人表示，國家環保總局、住房和城鄉建設部起草的《裝飾裝修環境標志技術標準》將于今年年內修訂完成并公布。標準出臺后將對裝修企業在裝飾裝修“綠色服務”方面進行規范，為“真綠”與“偽綠”設立一道可供鑒別的門檻，使我國裝飾裝修的“綠色服務”與國際市場接軌。
【讀者回饋】 裝修企業必須幫助消費者選擇有害物質釋放量少的材料進行裝修；除了對涂料、大芯板、地板等主材的選擇和使用進行合理性控制外，還將更關注在裝修工程中普遍使用的黏合劑等一些輔料的控制；驗收從設計、選材、施工的全過程開始，“倒推”進行環保控制，從而讓居室達到環保的最終要求。
【讀者回饋】這次制定的環境標志技術標準從裝飾裝修行業入手，就是要幫助廣大消費者了解如何選擇綠色裝飾裝修企業，通過他們的專業服務，讓人們真正享受到綠色科技給我們帶來的舒適生活，同時也讓裝飾裝修企業知道如何才能達到綠色環保裝修的標準，讓那些偽綠色失去市場。
居業雜志：科技部了《半導體照明科技發展“十二五”專項規劃（征求意見稿）》，提出到2015年，半導體照明產業規模將達到5000億元，并提出要重點培育20～30家掌握核心技術、擁有較多自主知識產權，這對半導體照明來說無疑不是一個發展的春天。
【讀者反饋】為支持LED產業的發展，今年推出一系列利好政策，但是由于受歐洲金融危機的影響和國內自身的技術原因，自去年下半年以來，我國LED照明訂單仍呈大幅下滑的態勢。由于我國LED照明企業大多規模較小，企業可能很難度過產業低迷期或將面臨洗牌。
【讀者反饋】中國財政部首次針對LED產品推廣補貼政策已公布，采取“間接補貼”形式，由中國財政補貼給得標企業，再由得標企業按得標協議供貨價格減去財政補貼資金后的價格銷售給最終受益人終端用戶。
居業雜志：綠色建筑體系是基于生態系統良性循環原則， 以“綠色”經濟為基礎，“綠色”社會為內涵，“綠色”技術為支撐，“綠色”環境為標志建立的一種新型建筑體系。綠色建筑不僅節約能耗、保護生態環境，還能節省置業者的生活開支。但是相對而言成本很高，現階段實施起來還是有很多阻力的。
【讀者反饋】綠色建筑的環境效應和社會效應顯而易見，但成本卻往往讓投資方望而卻步。放眼全川，綠色樓盤屈指可數。即使是在“國家可再生能源建筑應用示范城市”的成都，目前在售或在建的也僅有少數幾個“綠色樓盤”。
【讀者反饋】綠色建筑是現代住房發展的一個方向，隨著新能源的不斷開發和使用，使其最大限度地節約資源（節能、節地、節水、節材），保護環境和減少污染，為人們提供健康、適用和高效的使用空間，與自然和諧共生的建筑。
居業雜志：國家房地產政策的調控，使房地產企業存量房越來越多、債務到期等問題導致房地產商不得不降價進行促銷，可中國消費者受傳統固化觀念影響比較深，一般都是買漲不買跌。因此更加加深了房地產商陷入困境。
【讀者回饋】在不確定的房地產市場，有一點可以確定，就是練內功，改變企業內在的東西。同時，更快地拓展二三線城市業務量。從調控執行力度來看，二、三、四線城市有局部調整的空間。而且，這個行業全國化趨勢勢在必行。
【讀者回饋】處于房地產下游的企業或經銷商同樣面臨著市場份額日益縮減，市場上的品牌越來越多，為了獲得生存，各品牌不得不搶奪有限的市場份額，于是有些品牌開始變坐商為行商，開始主動開展一系列主動營銷活動。
@于揚
如果硬件廠商不向互聯網轉型，有三個方向可走：要么成為富士康，靠規模的代工取勝a；要么成為高通，掌控元器件技術；要么成為蘋果，靠品牌控制產業鏈。在國內，華為通過品牌和芯片開發、聯想通過品牌和終端矩陣，也在嘗試走出一條創新之路。相形之下，其他廠商需盡快互聯網化，探索合作共贏的新路。
@居業：互聯網化大勢所趨，與其被動改變，不如主動擁抱。
@華杉
企業的本質不是商業模式，而是用戶價值。商業模式的定義是利益相關方和交易結構的設計。所以，從定義上來說，商業模式就不是你，用戶價值才是你。就象我們每個人，我自己有什么本事，對雇主，對社會有什么價值，這是我的本質，選擇到哪家公司發展，那叫商業模式。
@居業：客戶是上帝，為客戶開發更多價值才是本質。
@王石
《今日樓市》：有媒體以《美地產巨頭西蒙集團低調撤離中國》為題進行報道，這是否意味著西蒙已全面放棄了中國市場?是認為未來中國地產市場機會不多嗎?
馬丁：的確，西蒙集團去年已將在中國的全部物業轉讓，因為已全部售罄。但同時也有收回的可能。但就在那個時候，我們則認為是一個能變得更為國際化并且使自身變得更為強大的機會。我認為2011年市場將明顯比2010年看起來更好。盡管2010年是非常沮喪的一年，世界各地的房地產市場復蘇也將會是緩慢的。我認為中國將成為強大的市場之一。
《今日樓市》：西蒙集團會對哪類物業更有興趣?
馬丁：西蒙繼續對零售物業方面感興趣，幫助他們去迅速發展并適應各種各樣的地理環境。因此就不同定義而言，我們將尋找任何一個值得購買的零售房地產。這將是首要的任務。第二是要設法找出最新的形式，即像美國以露天購物的形式存在，這將改變市場。
我們有過許多遍布于世界各地的產業，包括美國購物中心、集會銷售店、法爾威爾、椰子點、圣約翰，并在奧斯汀德州領域以及在波蘭阿卡迪亞等有許多國際知名的物業項目。我們匹配和專業客戶需求，并幫助建立戰略計劃，然后實現它們。實際上，目前我們正在引進一個露天購物的結合了工廠直銷零售商基礎設施生活方式的新概念。
《今日樓市》：如何看待中美商業地產之間的差異?
馬丁：我認為相同點在于商業房地產市場的形成都是基于人類最原始的對于“life style(即生活方式、風格和形態)”不斷變化的渴望。所以就促成了我們每個人都成為有一定消費欲望的購物者。這也同樣是整個產業的一劑良藥。所以當人們從沒有品牌觀念到渴望要一個或者更多名牌的時候，也同時促進了這個行業的發展。我們始終需要“黃油和面包”共存的商業模式(變成商品和必需品的結合)，但能成為整個行業推動引擎的源動力始終是最大化地滿足人們的需求。
零售房地產業的規則是“因地制宜”。中美最大的差異在于完全不一樣的政治體系、截然不同的文化背景和不同的顧客群，這都是在準備進行房地產投資前需認真考量的。
當地的政府、管理層、顧客和零售房地產商構成了一個龐大的“大熔爐”，并促成了一個問題的難點。最佳的平衡辦法是，牢記住他們的相同點和擁有一個清晰的頭腦，把注意力集中在消費者的真正需求上。
《今日樓市》：在中國投資，需要考慮哪些方面?
馬丁：正如我們在中國進行的投資一樣，我認為首先要記住的是了解市場及其相對應的文化背景，并且要尊重以上的差異。我絕不會讓汽車銷售員去幫我蓋房子。他或許是一個頂級的汽車銷售專家，但并不意味著他同樣了解如何去構建房屋。因此，我覺得首當其沖的是要有能掌握當地第一手信息與了解當地文化背景的人來協助工作。過往的經驗告訴我，沒有什么比通過當地人來了解和解決一些問題來得方便。如果做個比較籠統的評價，應該是“能不能找到一個理解我們的方案，知曉我們會遭遇到什么樣的障礙，并且有能力去解決的工作團隊”。以上這些便是整個投資能否成功的基礎。
《今日樓市》：實際上，目前在中國已經有越來越多的房地產開發商轉型到商業地產。
馬丁：大多數的投資商都會在房地產市場中變化身份，像從零售業轉到住宅或者變化到其他方面。投資商們都期望能尋找到在短期內收獲利益最大化的方式，畢竟多數房地產控股公司要經過時問的歷練才能成熟，再從中收獲利益。
去年初，受萬科等大企業高調宣傳影響，整個地產行業瞬間覺得轉型已經迫在眉捷，而轉型大的方向，就是從過去單一的土地開發模式，轉向持有運營。這對于多年習慣了“買地――賣房”模式的大多數開發企業來說，向持有運營轉型并非易事。意欲轉型的房企，涵蓋來說至少在意識上要有以下幾項“互聯網+”的觀念需要確立。
棄開發模式 轉持有運營
首先要明白所謂向著營運轉型就是：向資產管理轉型、向生產資料獲取方向上轉型、向既有客戶資源挖掘服務轉型。
這其中，除去原有管理營運團隊和資源整合發生戰略性轉變之外，企業同時也需要增加儲備IT團隊，以使其帶動原有團隊接納吸收互聯網思維。唯此，發展的速度，或者明確地說就是業績，才有可能保住增長，不至于轉型之中大起大落。
以行業龍頭萬科來說，其物業銷售營業額已突破2000億元。在整個地產市場嚴重供過于求的大勢之下，與所有房企一樣面臨著全國戰線的回縮，這就使其面臨著一線等核心城市只能保住利潤，卻不能支持業績擴張這樣的窘境。萬科在三四年前才調整戰略，明確逐步增多持有型物業占比方向，所以近幾年來我們看到的是它在拼命向養老地產、產業地產、旅游地產方向尋求轉向。但其增長速度和規模顯然不足以支撐過往2000億元大盤轉型。所以，萬科又做社區“五菜一湯”，做小區O2O，甚至找雷軍去聊和地產可能根本不相干的事。
當今的世界，TMT領域的大佬已經無所不能。谷歌甚至百度都要進軍汽車行業，研制出產智能汽車。那么地產商的跨界、混業也必將是大勢所趨。尤其是那些上市的地產公司，面對“新常態”之市場，單純靠賣樓銷售已經走到盡頭，業績支撐很難維續。未來三兩年內，我們一定會看到房企向持有轉型，甚至向非地產行業領域轉型。科技、農業、輕資產服務等領域或許都有可能看到開發商的身影。
棄借貸開發 轉金融投資
中國持續二十年的房地產開發模式看似繁復，簡單概括則只有一個――向銀行借錢融資，之后建房賣房，最終獲利。這個模式在當今市場供求關系徹底轉換、市場風險和銀行管控日益趨緊的形勢下已經不可維系。未來開發商應該從金融機構的借貸者，轉向金融融資的參與者，甚至主導者，房企的運營才有可能得到保障。
事實上，自2009年政府加大房產調控力度，許多地產企業和相關金融界人士已經意識并著手采取新的地產融資形式和手段。也就是自那時起，各類地產信托、基金等層出不窮、名目繁多。但其本質上，多數還是以開發商購地和銷售回籠資金為導向。
而現在互聯網金融風起云涌，舊有的地產融資模式有了更大的擴展空間。剛剛披露年報的碧桂園去年業績突破千億元，據悉與其在金融方面的創新不無關聯。其與上市金融公司匯聯深度戰略合作，金融公司為其設計了從投標拿地到眾籌銷售的所謂“地產全產業鏈金融服務”產品，不僅資金成本大幅度降低，而且支持力度效率遠高于以往的單一形式。
由于房企是近乎類金融的企業，物業資產與生俱來的融資優勢使其在金融領域可以游刃有余，包括其龐大的業主資產潛在空間，在互聯網金融大行其道之當下時節，房企不但可以通過眾籌等方式獲取低成本資金，更可以通過資產投資方式實現跨界成功。
近幾年，我們看到有越來越多的國人去海外購置房產，“國人未來十年置業熱點一定是在海外”的論點也催動許多國內有實力的房企去海外投資地產項目。如果以基金的模式帶舊有客戶去海外購置自己開發的房產，房企無疑又挖掘了一個巨大的金礦。
棄土地開發 轉行業跨界
過去二十年，如果說土地招拍掛制度制造了世界經濟獨有的政府土地財政，進而一夜暴富的發展奇跡，那么資本市場向房企開放，允許大量房企上市，甚至開放所有行業上市企業從資本市場進入房地產領域，則是這一畸形經濟實現的引擎發動機。當資本市場與土地拍賣聯動，土地與股市互推上漲，進而將樓市推向極致甚至瘋狂程度之時，新一屆政府所說的“轉型”和“新常態”，實際是在警示：這一模式已經走到盡頭。
房企的核心生產資料只有兩個――土地和資金。當市場供大于求形勢顯現，土地生產資料的價值必然大幅度滑落，不被認知。未來整個行業必然面臨因產能過剩而導致大量企業退市，或者關張倒閉的行業倒退和蕭條。轉型，不僅是發展，對于多數房企來說，更有可能僅僅為了活命。
事實上，在一個良性的相對完善的房地產市場之中，所謂房企的生產資料遠遠不止土地和資金兩項。比如歐美、日本、東南亞等國家，商業管理、資產經營、酒店、城市公寓、工業廠房，甚至機場、碼頭、影視、旅游、體育產業等都可以使地產商投資并且獲利。而這些領域的資源其實正是時下國內開發商所欠缺的生產資料。在此方面，萬達無疑已是做出了很好的范例，其整合院線、足球、體育經紀、主題公園等，其規模不同于萬科模式的快速擴張，生產資料的多元化注定是其基礎。
近三五年來移動互聯網帶給各行各業巨大沖擊，新技術、新產業以及新商業模式無處不在。大數據、云計算、物聯網三大體系已經通過許多行業滲透進入房地產領域。當地產開發商所提供的物業空間已是所有行業承載體之時，每一個行業企業，其實都事實上成為了開發商的生產資料。
去年底，雷軍的小米公寓亮相引來眾多眼球。但其實國內城市公寓第一品牌的“未來寓”已然稍稍在做全國的布局擴張。這家由基金背景支持的管理公司已經在南京、上海等城市自持管理，或者與開發商合作有項目，今年計劃將進軍北京，與京城房地產商尋求合作。
我們看到，去年中國的中超俱樂部無一例外的全部由開發商出資所有。作為全世界第一大運動項目，足球固然對于塑造品牌甚至擴張拿地能帶來直接的利益，但中超最大的獲益者――廣州恒大，則在最輝煌耀眼的時刻推出了它的礦泉水和糧油。而眾多人的看法，由于地產企業業績下滑，中超未來兩年將會有一家俱樂部老板易手。危機也無處不在。
這些信息都說明房企的機會與市場還有很大的可為空間。跨界跨行業，整合更多的生產資料，實際在驗測著開發商老板們的眼光與智慧。
棄短線掙錢 轉孵化投資
總理今年兩會上不僅提到了互聯網+，更重要的是提到了要鼓勵全民創業。可以說，中國正趕上史上絕無僅有的創業機會。
時下各類形式的創業孵化器涌現。從已知的數據看，全國孵化器數量可能多達上萬個。除去政府主導的之外，大量的孵化器還是由天使或VC投資人和投資機構所為。
所謂的孵化器，無非是給創業者提供創業的空間，并對項目加上引導，促其成功。所以，物業空間是所有孵化器的載體，是基礎和必要硬件。而這方面無疑開發商有著與生俱來的優勢。
無人不知喬布斯車庫創業的傳奇故事。世界上許多偉大的進入世界五百強的公司都由創始人初期在十分艱難的環境下創業成功，將企業做大成為市值百億，甚至上千億、上萬億的公司。而近年IT、互聯網難得的發展機遇，也為中國創造了絕佳的創業空間和環境。當眾多八零后、九零后創業風起云涌一般掀動起創業大潮之時，擁有物業空間資源的開發商如果錯過搭載的機會，則只能證明這個企業終將走向沒落。
商業地產現在全國大量過剩，除了招商和運營管理在其中起著重要作用之外，開發商的思維意識固化，也是其重要原因。面對電商對傳統商業物業沖擊，以及整體供應量過剩的雙重壓力，開發商現在甚至可以將購物中心和社區商業定位為“商業孵化器”，將市場潛力大、市場可延展空間大、團隊管理強的品牌商業引入，或者協助其發展成為連鎖商業。此類模式在萬達廣場也在升級換代之時，相信會有極大的可為空間。
此前不久，北京幾家華堂商場相繼關張停業，原有的開發商將其改造為商務辦公使用。這種隨市場而轉向的做法是一種明智之舉。在北京寫字樓租金水平大大高于商場租金收益之時，在法規可以接受的前提下，資產的價值得到了最大化發揮。但是，如果能更徹底地向孵化器轉型，也許會有更意想不到的收獲。
本人去年開始入黑馬營創業培訓營學習，如果按照中國特色商學院主要是為了“混關系”去看，我倒認為，這里其實才是地產商們最應該來的地方！創新企業、各行各業的產品和創新商業模式會聚于此，對于想籠絡各業資源甚至生產資料的開發商來說一定會不虛此行。
地產之大勢未來，就是開發商極少再有靠海量房產銷售獲利發展的可能。對于那些高融資成本的房企來說，這可能難以接受，但“新常態”下也只有迎對，而不要繼續壓賭逆轉。一方面手里的項目要盤活，另一方面長遠的投資必須迎對。長線投資將是開發商們不得不面對的現實。
昨天和幾位同學聚會，一位同學講青島萬達廣場經營狀況如何如何慘淡。事實上大家都知道，作為中國最成功的商業地產開發商萬達模式確實創造了天下奇跡，但全國多地萬達廣場商戶生意不佳，鋪面空置現象也十分普遍。
去年起萬達推出了2.0版本萬達廣場，即以主體公園等體驗式消費為主導的經營模式。就其自身創新來說，此方向不能說不對。但就全國已建成上百個1.0版萬達廣場來說，其改造升級也成為必然。假設可以把萬達廣場定義為“商業孵化器”，萬達劃出一定比例的空間用于商業品牌孵化，其連鎖規模效益對于商家來說都將是火箭引擎一般的助力，輕輕松松就可以快速培育出數家IPO上市公司。其所獲得的回報收益怎是賣點物業、收點租金可以匹敵！
棄銷售主導，轉技術營運
“互聯網+”代表一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，提升實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。
就地產行業來說，新常態下整個行業市場，房企面對轉型需求與壓力，則必須改變舊有的組織結構，特別是團隊構成。必須從只管地和錢的簡單、粗放營運模式，向增多經營管理專業人員、IT人員、金融專業人員方向轉型。
當使用大數據進行市場定位已經可以顛覆過往任何大牌專家、機構所謂專業報告之時，房企的投資以及運營終將徹底改變。而在市場總體已經嚴重過量的現時市場之中，產品主義、經驗主義的操盤都已過時。一個以銷售為導向的金融產品的設計加上平臺渠道化的引流，或許可以讓所有的營銷行為都棄之不用。而這些，無不仰賴于團隊轉型，人力資源儲備戰略轉型。
總體來說，過去二十年中國房地產是高速發展的“圈地――賣房”一個模式，中國從住房短缺轉瞬之間成為了絕大多數城市房屋過剩的國家。全國現在房地產開發企業總計3萬多家，境內外上市地產公司多達數百家。在市場預期向下的大環境背景之下，房企如何繼續存活下去？這是擺在許多開發商面前不得不面對的現實。
他的一生不斷挑戰既有的商業模式，他領導的伊藤洋華堂成為遍布全球主要城市的百貨商場，他改革了便利店的經營模式，創造了單品管理的新概念，他讓7-11便利店成為全球最大的連鎖便利店。他是日本“新經營之神”。
整個日本社會的運行在世界任何地區都有可借鑒之處。在日本，企業家的價值在于創造商業成就，提供就業機會、創造更新更好的產品、提供更加便利高效的服務。在面對商業危機的時候，日本企業家也展現出了超越大部分西方管理者的堅強意志和開拓精神。鈴木敏文就是其中的代表之一，他的自傳《我的零售人生》也集中體現了一個日本企業家堅韌不拔的開拓精神和永爭第一的責任感。
日本經濟已經超過10年低迷不振，然而至今無人否定，日本人仍然擁有世界一流的企業和品牌，無論在電子、汽車、紡織、還是工程機械制造領域，日本企業以一種無法在其他文化圈中復制的企業精神成就著一代又一代管理者。
鈴木敏文所從事的商品流通行業，與房地產行業相同的一點在于本土風格明顯。銀行可以全球化、汽車品牌可以全球化，相比之下，全球化的房地產商和便利店實在是少之又少，而7-11就是便利連鎖企業的全球領導者。
連鎖企業的商譽和服務體系非常強大，而運營成本又遠遠低于在商業中心占據龐大物業的百貨公司，所以，在伊藤洋華堂面臨中小便利店沖擊的時候，鈴木敏文引入7-11的作法顯然是明智之選。不僅如此，在零售業態的變革中，鈴木敏文不斷發現和開拓新的商品管理方式，從收款臺邊的關東煮小吃，到卷煙自動販售機；從報刊雜志的貨架到兼容銀行的自動存取款終端機，小小的便利店展現了鈴木敏文個人的創造力，最大程度體現了一個管理者在商業創新方面的獨特價值，也展現了日本企業在產品和服務精益求精方面的不懈努力。
品牌不能抄襲、但商業模式可以復制，盡管在中國最早開設的便利店大多為各個城市的本地品牌，但是，幾乎所有的連鎖便利店都能看到7―11的影子，以至于當北京最早開設第一家7-11的時候，有年輕人專門跑去買一瓶飲料。鈴木敏文的新連鎖便利店品牌的影響力于此可見一斑。
7-11不僅提供了大量社區就業，而且逐步開創了全年無休的模式。盡管品牌體現了其最早僅僅是從早7點營業至晚11點，但是現在很多地方的連鎖便利店都已經實現了全年無休。從單品管理到便利店更多服務功能的開發，從人員配置到店面陳列的調整，鈴木敏文所做的許多工作都來自于偶然和巧合，然而，日本企業正是在這種孜孜不倦的追求細節中抓住了一個又一個機會和巧合，成就了一大批世界級的品牌和領導者。從這個角度看，鈴木敏文的成績，或許更值得許多中國企業深思。
中國經濟經歷了30多年的告訴發展，造就了一大批富裕階層，但是在貢獻社會方面，與隔海相望的日本企業家相比，中國企業的內在精神和企業文化顯然還有相當大的差距，追求金錢和追求事業之間有著本質的差距。正如鈴木敏文所說：“如果以戰勝競爭對手為目的的話，那么在取勝的時點，挑戰也就結束了。但是，如果將顧客需求當做競爭對手的話，即使今天滿足了顧客需要，明天也依然有變化的可能。因此，不滿足于今天，不滿足于此時此刻，要始終保持進取向上的姿態，將挑戰進行到底。”
現在是一個變化劇烈的時代，我們常常會不自覺地將所有焦點都放在適應變化上。但經營的原點，在于徹底地做好基本的工作。如果，企業一直無法如預期般成長的話，或許就該重新從“徹底做好基本的工作”做起。
關鍵詞：體驗營銷房地產
美國未來學家阿爾文·托夫勒預言服務經濟的下一步是走向體驗經濟，人們會創造越來越多的跟體驗有關的經濟活動。目前，房地產市場逐步進入成熟時期，房地產產品的同質性日益嚴重，市場競爭加劇，在這種情況下，“體驗營銷”這一方式受到房地產業廣泛的關注。
體驗營銷就是從消費者的感官、情感、思考、行動、關聯五個方面來重新定義、設計營銷理念。在體驗營銷時代，營銷的重點是，發現產品從設計到投入使用與消費者接觸的所有點，研究這些點，通過對它們的體驗建立起品牌在消費者心中的深刻印象。
房地產項目開發的全過程，體驗應貫穿始終。從開始的規劃設計到客戶入住后的長期物業服務。每一個環節，開發商都必須從消費者的角度來構思，不能像過去一樣僅僅滿足于怎樣把它做好，而是要考慮消費者看到它、使用它時，會產生什么樣的感受。
本文以廈門某房地產商，在洛陽新城區首次投資的成功案例為例，淺談“體驗營銷”在房地產業中的運用。
一、項目基本情況
1.項目位置：洛陽古城路、王城大道與民苑二路形成的圍合區域內，臨隋唐城遺址。
2.項目占地:690573㎡
3.SWOT分析。(1)優勢S。地段優勢明顯，處洛陽新城區，是住宅集中區，地段好；交通條件較好，王城大道與古城大道均為城市干道，且周邊有多條公交線路；臨路狀況較好，有利于沿街店面設置，商業價值形成;臨隋唐城遺址，為項目未來業主帶來良好的視野及景觀。(2)劣勢W。地塊不規則形,且呈條形，在項目規劃上存在較大難度；周邊配套薄弱,目前周邊配套少，生活不便利；周邊人流較少，人氣較弱，商業氛圍相對較難形成;道路交通污染，臨城市干道，存在一定交通污染。(3)機會O。洛陽房地產市場正處在發展階段，市場走勢基本穩定；洛陽經濟發展，城市化進程推動；南方開發商介入洛陽市場，在政府及消費者層面都能帶來一定的優勢。(4)隱憂T本案體量較大，消化周期較長，未來項目銷售存在不確定性壓力；隨著競爭加劇，產品品質提升，這在一定程度上將影響本案項目競爭力的形成；宏觀經濟及政策的不確定，是本案未來開發的潛在性風險。
二、項目之體驗營銷
1.目標客戶群分析。根據區域市場及消費者需求的了解，結合本案的區位特征，將本案客戶群定位為——洛陽地區中高端的購房需求消費群體——其具備以下特征未來客戶群:來源地——洛陽市區及城郊居民為主，部分周邊縣市居民；置業類型——以自住型消費為主，老城區二次以上置業者占多數，進城置業者比例突出；職業類型——私營業主、農村高收入者等為主要客戶群；消費特征——對新城的區位認同度高，對項目總價值要求較高，戶型、園林及配套均有相對突出的要求，并看好區域及社區發展前景。
根據馬斯洛的需求層次理論，越往高處的人，心理需求越明顯，情感需求越強烈。當物質生活水準達到一定程度以后，人們購買住宅的目的不再是出于滿足簡單居住的要求，而是出于滿足一種心理和情感上的渴求，或者是追求某種特殊房地產產品與自我定位的吻合。人們在購房時除了價格等因素之外，更偏好那些能與自我心理需求引起共鳴的產品。因此，產品定位應該緊緊圍繞客戶需求展開。2.產品定位及創新。根據對目標客戶群的心理分析，本案從以下幾方面對產品進行定位：(1)公園地產概念，倡導生態、人文的地產開發理念；(2)軟性配套，體現在項目配套及各項服務的突出優勢，與區域市場形成差異化競爭優勢；(3)以綜合性社區的姿態入市，體現規模優勢，有利于項目形象的樹立。綜上，將本案定位為洛陽新城區中高檔的、公園主題的、集居住、購物、商務等功能于一體，具有突出軟性配套特色的復合大盤，并附以下產品特色，以滿足客戶需求，實現項目差異化。①生態車庫——創新“會呼吸的地下車庫”，增強產品附加值;②空中別墅庭院——帶大庭院的高層戶型規劃，增強觀景效果及品質;③組合結構戶型——創新2+1，3+1的戶型結構，靈動變通，實現戶型多樣化;④社區配套方面：生態社區——通過建材選擇、人車分流、垃圾處理、直飲水系統、中水處理等系統等與社區園林綜合實現；智能社區——智能化社區安防系統、家居智能系統；數字社區——社區網絡一體化，物業管理網絡化；音樂社區——社區背景音樂系統，家居背景音樂系統；文化社區——通過社區會所文化性設施及社區商業配套等實現；名流社區——休閑及運動雙會所規劃；
3.體驗式活動。購房即便對于中高端階層也不可能是瞬間決定的事情，次次體驗給客戶新的感受。耐心陪伴著顧客，從初步體驗到認可產品品質。(1)文化性會所先行建設，通過會員活動，讓客戶了解本案的開發及服務理念；(2)參觀前期完成的園林景觀樣板區（結合舉辦書畫展），讓客戶真實地感受規劃方案中的園林風格社區主題。(3)專業人士解說規劃設計方案——產品不僅需要有好的功能和質量，還要有能滿足使用者視覺，觸覺，審美等方面的感官質量。密切聯系消費者和使用者，在專業人士的解說過程中，通過客戶的意見了解到產品的不足之處。(4)主題樣板房試住——借品牌凝聚體驗，表面上，品牌是廣告或服務的標志；深層次上，品牌則是對人們心理和精神上的表達。在體驗營銷者看來，品牌就是“消費者對一種產品或服務的總體體驗”。(5)垃圾處理、直飲水、中水處理系統、生態車庫等產品特色演示、介紹(6)戶型選擇、居家風水常識小講座；——通過額外的服務細節，給消費者帶來美好而難忘的體驗。(7)組織客戶戶外游，增進準客戶的“鄰里”關系。本案目前已開發完成，取得了良好的銷售業績，并獲得客戶好評。
體驗營銷這種基于為消費者提供服務，最終與消費者實現共同體驗的商業模式下的行銷方式，成為地產商、地產項目樹立市場形象，吸引市場關注的一劑強心針。因此注重挖掘客戶的潛在需求和預期欲望，并將其對項目的良好體驗，愉悅的感情升華為客戶的忠誠，這是房地產項目營銷成敗的關鍵。
參考文獻：
2011年第二季度，中國私募股權基金投資于房地產的案例有4起，投資金額為21344萬美元。同時，各房地產企業也紛紛表示已成立或正在籌備房地產基金，復地、金地、華潤、中海等建立了各自的房地產基金業務。
投資主要集中在一二線城市
目前已有的房地產基金投資項目，主要集中于一二線城市。其中，一線城市的項目多為商業地產、高檔住宅及別墅，二線城市項目中普通住宅則占更大比例。
從城市布局分布的情況來看。投資項目主要分布在環渤海地區、長三角地區及中西部的武漢、重慶、成都和西安四市。其中。開發商旗下的地產基金跟隨項目投資，目前在貴州、廣西等地區都有分布；而獨立的房地產基金，則更集中地分布在東部發達地區、區域中心城市及省會城市，更著重于投資項目的高收益與良好的退出渠道。
從物業類型來看，大部分投資親睞于包含住宅這類流動性較強的項目。投資標的主要有如下特點：1.經濟發達或高速增長地區的城市，省會城市以及區域中心城市；2.巨大的需求增長潛力和消費能力；3.較為活躍的物業交易市場；4.優質開發商；5.中高檔項目。此外，對于非開發商附屬基金來講，他們投資項目時還會考慮項目的品牌效應，期望通過投資項目提高自身的知名度。
確立適合自身的行業定位
房地產經營具有明顯的區域性特征。對于所有基金來講，集中在相同的區域進行投資并非一件好事，但對于單個房地產基金，將投資項目集中在管理團隊所熟悉的某一個或多個特定區域，有助于降低項目識別成本和投資風險。同時也方便基金管理人對項目進行監控。早期外資基金進入內地市場投資房地產，多與當地房地產商合作開發房地產項目，就是在尋求熟悉市場的合作伙伴。
房地產基金將進一步向行業細分專業化的方向發展。目前由于商業地產經營環境并不成熟，國內大部分房地產基金都是對住宅或綜合項目進行投資，但是從國際經驗來看，投資于持有型物業且專注于特定物業類型是大勢所趨。美國在1994年可歸類為多樣化投資類型的房地產投資信托基金有48家，到2000年已減少到20家。截至2011年7月，美國共有REITs 145家，其投資已做到相當專業化和行業細化。
專業化發展之路需要專業化的人才和專業化的資源來運作，目前國內少數的房地產基金在建立之初提出的專業化投資方向，就是其管理團隊或是背后母公司擅長經營的領域。一級市場乃至二級市場的細分，能使這些基金更快地累積這一市場的運作經驗，也更容易使他們從良莠不齊的房地產基金中脫穎而出。
打造持續穩定的商業模式
成熟的行業，擁有能夠持續的商業模式，而新生的房地產基金，除了簡單的“投資、銷售、退出”的模式以外，還在做著不同的嘗試。
再開發增值投資型
高和投資效仿鐵獅門的商業地產運作模式，專門選擇商業地產作為投資對象，采用“整購+資產精裝修+銷售”的模式，在不到一年半的時間內先后投資凱德華璽、中莎廣場、金澳國際以及高和萃等項目，通過專業的物業管理、統一招商運營服務等資產管理手段來獲得穩定持續的經營現金流，提升所購商業地產的價值，再分散出售給其他投資者。
此種模式要求基金管理團隊具有較高的商業地產經營管理經驗。能夠在短期內通過改造和引入一流的物業服務等手段，并且具有強大的租戶招商能力；同時，基金還要擁有強大的銷售能力，能在短期內將改造好的資產迅速銷售出去。
高和短線投資的主要風險還是在基金的退出機制問題。與國際市場相比，國內房地產基金缺乏公開上市渠道，但高和采取了一種折衷的方法，即化整為零：將資產分散出售給不同投資者，降低商業地產投資的門檻，在減小單個投資者投資規模的同時也提高了資產的流動性。此外，近一年來一些政策的出臺也為房地產基金，尤其是為商業地產的投資基金提供了更為便捷的退出渠道。2010年9月，保監會批準保險資金可用于房地產投資，這其中就包括不動產與房地產基金。2011年3月，發改委重啟PE基金備案，經過備案的基金能夠獲得社保基金的投資。2011年6月底全國保險公司資產總額5.75萬億，且年均增速保持在20%左右，社保基金亦明確提出有1000億資金會在未來幾年用于私募投資。優質持續運營的商業地產具備保值增值特性和較為穩定的現金流，將成為險資與社保基金親睞的投資對象。具有商業地產管理能力的房地產基金可以在項目開發完成后另發起一支基金，募集類似險資和社保基金一類安全型和增值型資本，在原先基金的大部分資金得以退出的情況下，繼續經營和管理物業，獲得基金管理費、資產管理費等收入。
直接從事大型城市綜合體項目的開發
2010年12月成立的星浩投資，于2011年3月募集近60億資金，目前已開始投資其星光耀計劃第一單――大連東港新城。其基金有限合伙人聚集了大批民營企業，欲打造包含民企總部、購物中心、主題酒店、私人會所及精品住宅在內的星光耀城市綜合體，眾多民企充當其合伙人，將會成為其部分物業的租戶。
“打造城市綜合體”，“出售住宅和寫字樓回籠資金”，“出租購物中心形成穩定的現金流入”，星浩資本的投資開發模式與萬達等城市綜合體開發商有頗多類似之處，但是兩者之間還是有一些顯著的區別。首先，開發過程中的主體不同。萬達地產以開發商的身份參與項目的全程開發，星浩資本在全程中相當于投資人角色，雖然也有專業人員負責項目運作，但是該部分團隊將成立獨立的機構受星浩資本基金委托進行開發與運營管理；另外，萬達的城市綜合體主力租戶是成為戰略合作伙伴的第三方品牌資源，星光耀計劃中主要物業租戶與基金合伙人掛鉤，基金投資者的選擇與項目經營密切相關。
相對于投資型基金，直接參與開發模式的局限性也顯而易見：一方面，從項目的判斷、設計、開發、監控到后期的物業管理，項目管理團隊幾乎要承擔開發商的所有工作，將分散基金運作投資的精力；其二，基金將與所有開發商一樣面臨房地產行業的調控風險，即政府的限購政策和對房價的調控；第三，基金作為開發商，本身具有融資需求，否則，如果沒有財務杠桿。基金的投資利潤將大受影響，這就需要在建立項目實體時進行精密設計，作為項目投資主體，項目公司應具有融資能力，但是在項目公司與基金之間應建立防火墻，避免項目公司經營風險傳導到基金投資者。
開發商系基金――業務擴張的另類方式
并非只有獨立的房地產基金才探索商業模式，開發商附屬型房地產基金的一些投資方式，同樣也耐人尋味。
金地的房地產基金迥異于傳統基金機構，其與公司房地產主業的結合則開啟了開發商系基金運作的新模式。金地集團從2010年開始將房地產基金作為公司的戰略新業務，在天津成立了專注于基金管理的穩盛投資天津管理有限公司，并發起成立了一系列合伙制的房地產私募基金。2011年，穩盛天津及其投資的穩恒基金發起設立穩實基金，引入信托募集的資金，投資于湖南福晟99%的股權，開發長沙錢隆世家項目。
在錢隆世家項目中，福晟集團獲得了房地產基金的投資；金地集團作為投資人。將取得基金的杠桿收益，作為基金管理人，將取得基金管理收入、投資業績，作為項目管理人，還將取得項目管理服務收入；更為重要的是，金地集團作為剛進入長沙市場的地產開發商，通過旗下房地產基金的股權投資，迅速獲得了當地項目開發和管理的機會。并省去了拍地等前期一系列環節，其中盡管引入了具有強制償還風險的信托資金，但福晟集團連帶保證又直接降低了金地自身的風險。從某種角度來說，金地通過金融手段實現了自身業務的擴張。
可見，在房地產行業資金短缺的大背景下，開發商發起基金除了為自身開發的項目進行融資以外，還可以較少的自有資金撬動大量社會資金投資于第三方項目，通過一系列復雜的投資工具與契約的設計，既控制了自有資金的風險，最大化基金利潤。且主導了第三方項目的運作，成為快速進軍新區域房地產市場的一種手段。
以專業化團隊提供增值服務――增加安全邊界，強化品牌形象
8月底，中國房地產基金投資聯盟提出“我們提供增值服務，除了為其解決資金需求以外，基金利用股東單位資源為其提供管理輸出、渠道指出、品牌輸出的增值服務”。近兩年來成立的房地產基金的發起人和管理團隊。多為房地產行業和金融業人員組合而成，如此具有復合專業背景的團隊，能為項目公司提供從篩選、管理到咨詢、營銷等各環節的服務，這從以上三種模式中可見一斑。增值服務的提供，不僅有利于房地產基金穩固其與項目公司及住戶或租客的關系，樹立品牌形象，更可以加強基金管理團隊對投資項目的控制，增加基金的安全邊界。
基金融資瓶頸需要突破
投資型房地產基金一般規模較大，一單投資或投資組合動輒幾個億甚至幾十億元人民幣，資金募集能力是房地產基金發展的關鍵。由于法律監管因素。私募基金投資門檻較高，主要依賴機構、企業和高凈值個人，吸收公眾小額資金只能借助信托渠道；同時，由于新成立的基金管理者較少成功業績，有實力的投資人對房地產基金缺乏信心，不愿將資金交由陌生的基金管理團隊運作。房地產基金需要通過高檔會所、銀行、保險等大型投資機構尋找投資人，少量從品牌房企出來的基金管理者能夠在原有客戶渠道中募集資金，但是這些都不是長久之計。除了基金管理團隊憑借行業經驗與逐漸積累的投資業績吸引投資者外，基金自身應具有造血能力，尤其是對于長期存續的基金而言。需要具有穩定的現金流，能夠在新舊投資者之間形成投資接力。另外，還需要通過項目組織設計，基金投資主體能夠具有再融資能力，尤其是通過債務融資的方式吸收資金。提高財務杠桿，以高收益率吸引投資者。
普通合伙人需要提高有限合伙投資人的信任度
普通合伙人與有限合伙人之間的委托問題容易遭到眾人的質疑。有人爆出房地產基金募集來的資金并未如計劃的那樣及時投資儲備項目，而是被管理人挪用投資其他項目。此舉或許并不常見，但足以引起投資人的擔憂。對于附屬型房地產基金來講，實際管理人往往是投資標的的關聯方，有限合伙人普遍擔心會因為項目選擇及關聯交易影響到自身的利益。如何來處理自身利益與其他合伙人的利益，是此類基金面臨的一大難題。
退出機制的確定
――朱福壽（研究員級高級工程師、東風汽車公司總經理、黨委常委）
在2011年汽車市場諸多制約因素的情況下，實現高于行業平均9.07百分點的增速。朱福壽認為這得益于企業文化建設，他說，企業文化對于企業的健康發展有著必不可少的推動作用。對于個人來說，毅力、執著追求是必不可少的成功條件，對事業的執著追求，堅韌的毅力，才能面對困難不放棄。同樣，一個企業的成功也需要這樣，更需要企業中的每一個人都有這樣的精神。本著這種追求，他帶領東風公司的經營團隊，正科學謀劃和部署公司“十二五”發展戰略，保持公司經營穩健快速增長。
書寫生物工程的傳奇
――鄒遠東（湖北三九長江實業公司總經理）
集企業家、發明家、科學家、科普作家于一身的鄒遠東，一直都在用行動實踐著“不斷創新”。他是世界“酶法多肽”理論和實踐的創始人、先行者。他創立的多肽學科門類、關于肽的十三大新發現等，爭得了多項世界第一，開啟了人們新的認識視野。10多年來，他共申報發明專利49項，先后獲得國內外各種獎勵200多項，其中11項專利成功實現成果轉化，武漢三九牌肽系列產品在海內外市場深受消費者歡迎，為我國在生物工程領域經濟增長方式的轉變創立了新的典范。
為經濟發展提供驅動力
――林放（國家開發銀行湖北分行黨委書記、行長）
作為資深金融專家、優秀的金融企業領導者，林放笑言：“我們提供的是服務，而優質的服務不是微笑啊這一類的表面功夫，而是能真正促發展的優質服務”。他帶領國開行緊緊圍繞湖北省總體發展戰略等重大戰略部署，融資融智，成為基建融資的主力軍、投融資體制機制改革和金融創新的先行者，為全省交通樞紐建設、城鎮基礎設施、重大民生工程、企業自主創新和“走出去”提供了強有力的金融支持，成績斐然。在他的帶領下，省開行創造出貸款余額連續三年居全省銀行業第一的優異業績。
老牌建設者青春常在
――宋占江（中國一冶集團有限公司董事長、總經理）
執掌一個有58年歷史、年營業收入過百億元企業，宋占江憑著“對事業的認真、對企業的認真、對社會的認真，不管是企業還是作為個人都必須要有的精神。同樣，要對企業和社會還有自己真誠。”中國一冶在他的帶領下，以大型鋼鐵企業建設為主陣地，不斷向大型鋼結構、機械制造、汽車配件、高密石油鋼管和房地產領域延伸，實現了企業的多元化發展。在湖北新型工業化、新型城市化和圈域一體化建設的強勁發展過程中，為湖北的跨越發展做出了突出貢獻。
鋼鐵搖籃特鋼驕子
――錢剛（湖北新冶鋼有限公司黨委書記、總經理）
百年歷史的新冶鋼，漢冶萍的后人。錢剛帶領職工，不斷調整經營策略，優化產業結構，始終瞄準高端產品，堅持科技研發和自主創新，實現了新冶鋼持續跨越式發展。目前公司產品廣泛應用于鐵路、汽車、石油和工程機械等領域，高溫合金鋼先后應用在“神五、神六、神七、神八”以及“嫦娥二號”上。他對社會有責任、有擔當。投資千萬建設“漢冶萍廣場”、修繕“西塞山”風景區、設立扶貧幫困基金、即使在公司最艱難的時候，也堅決不讓一個職工流向社會。
筑屋天下筑福天下
――余寶琳（新七建設集團有限公司董事長）
從新洲小鎮走來，將一個名不見經傳的農民施工隊打造成擁有國家房屋建筑施工總承包資質的一級大型企業。新七集團在余寶琳的領導下，實現了從技術到產能的跨越式發展，并立足湖北，向全國拓展市場。重點工程優良率為100%，共創省、市級優質工程40多個，曾榮獲2010-2011年度魯班獎等多項殊榮。新七建集團熱心社會公益的事跡更被人們廣為稱頌。20年來，余寶琳帶領企業為公路工程、社會救災、希望工程，水利設施等公益福利事業捐資近6000萬元。
――陳平（馬應龍藥業集團股份有限公司董事長）
讓一個有著400年歷史的老字號煥發生機不是一件容易的事情。陳平用“準確的定位、正確的思路、執著的追求”，引領馬應龍在世紀之交的跨越中與時俱進。10多年來，他帶領企業發展成為涉及藥品生產、藥品批發零售、藥品研發、連鎖專科醫院等多個領域的專業化復合型上市公司，各項經營指標均成倍數增長，成功實現了中華老字號現代化復興。馬應龍連續8年入選“中國最具價值品牌500強”，品牌價值達71.08億元，老字號煥發生機。
地產商的文化情懷
――鄔劍剛（奧山集團董事長）
他是一位房地產商，也是一位領跑文化產業的房地產商。他的“奧山世紀城”提升了青山片區的區域價值。然而，更多人熟悉的卻是他投拍的影視作品：電影《琴動我心》在第8屆圣地亞哥國際兒童電影節上獲三大獎項。《京漢大鐵路》、《第一大總統》、《革命人永遠是年輕》、《奢香夫人》等影視片受到社會各界廣泛關注。鄔劍剛說，人們不僅需要身體的居屋，也要有精神的住所。如果沒有一種文化情懷，我們就不會有今天地產、文化教育、影視傳播等領域的多元化跨越式發展。
工程機械躍出“千里馬”
――楊義華（千里馬工程機械集團股份有限公司董事長）
創業初期，楊義華與一線的銷售人員一起跑市場，贏得客戶的信任和市場的認可。此后他運用科學的管理模式，不斷完善售后服務體系，建立“以服務為客戶創造價值”的創新商業模式，通過服務外延來延伸千里馬公司的價值鏈。9年的苦心經營，千里馬已經成長為中國工程機械服務與再制造領域的領軍企業，并躋身首批國家"機電產品再制造試點單位"。
借洪湖波濤匯天下水產
記者：在不久前落幕的深圳安博會上，我們不少樓宇對講廠家開始推廣整體智能社區的概念，并將產品線延伸至停車場、監控等系統。對此現象，您如何看待?未來狄耐克會不會向此方面做相應規劃?
趙宏：正如您所言，目前行業內很多廠家都在進行多產品線的擴展。從今年的深圳安博會上已經充分體現出來，這一現象主要是由我們對講行業的特點來決定的。首先，目前國家對房地產的調控對對講行業也產生了一定的影響。很多的樓盤從今年下半年開始，已經出現推遲交盤。針對這樣的情況，各個廠家為了保持公司的發展而豐富產品線。
作為狄耐克來說也會朝這方面發展，因為我們在數字控制技術方面具有一定的優勢，將會在樓宇對講以外，不斷擴展數字控制應用新的嘗試，比如說一些智能酒店、智慧醫院、智慧停車場都將會是我們的發展方向。
記者：在國家樓市調控的大環境下，大規模保障房的建設引人矚目。狄耐克在此方面有何具體的市場規劃?
趙宏：國家層面推動的1000萬套保障房，現在基本上都在開工建設。而應用于保障房的產品特點在于價位比較低，突出實用功能。針對普通的老百姓的應用需求，我們的對講產品也是針對這個方面來跟進，不斷推出適合保障房應用需求的產品和解決方案。狄耐克也屬于國家保障房配套產品的單位，我們早在國家提出保障房建設的時候便已經開始在產品線當中進行部署。
目前，我們的產品已經廣泛應用于保障房項目中，還榮獲了“保障房精品工程首選品牌”的榮譽稱號。
記者：現在越來越多的國外企業通過合資、并購參與到國內市場競爭中來，您怎么看待這樣的現象，您覺得這種現象對我們樓宇智能行業有什么影響?
趙宏：越來越多的國際化企業進入國內的樓宇對講行業這已是不爭的事實。國際品牌對國內對講企業實現并購后，他們的產品定位基本上定位于高端產品，對大多數本土樓宇對講企業的影響不是特別大。
此外，我們現在國內大部分樓盤還是處于中低端產品應用階段，國際企業對整個市場沖擊目前還沒有充分的顯現。但是他們的到來對國內的企業的確起到了一些促進作用，例如產品外觀，還有產品質量，這對于行業發展也是很好的推動力。
記者：隨著數字化與智能家居產品的不斷發展，我們關注到相關樓盤項目的應用也在不斷增多。在此形勢下，狄耐克針對產品線布局和具體的項目市場規劃是怎樣的?
趙宏：業內圍繞數字對講的概念在前幾年就開始炒做了，但實際應用到樓盤項目上的相對較少。自今年，特別是國家對房地產市場進行調控以后，商業地產和高端住宅樓盤與普通住宅及保障房已經拉開一個距離，應用數字對講和智能家居的樓盤比例越來越多。應該說今年智能家居系統將占狄耐克公司銷售的15％左右，明年預計會達到40％。此外，狄耐克目前與國家電網、深圳市政府進行合作，推進標準項目應用和智慧城市的建設，這均主要是以智能家居應用為主。
我認為對講行業的黃金發展期至少還有五年時間，因為很多大的地產商儲備了一些地塊，也必須盡早投入開發。而且地產逐漸會走向功能化的方向，比如說樓盤可能側重于針對年輕人的婚房，還有可能是老齡化趨勢下的老年住宅市場等。
國家對大力度的地產調控政策下，對講行業也面臨著一個洗牌的局面。正如此前所言，狄耐克也將應用我們在數字控制的優勢，拓展在智慧醫院、智慧酒店、智慧停車場和智慧交通這方面的新行業應用。
記者：樓宇對講市場傳統的商業模式主要是圍繞房產商來作文章，往往存在購買者并非最終使用者的現象。從房地產商角度，主要考慮的是壓底成本和保證系統正常運行。而針對個性化需求較強的智能家居應用來說，又將如何解決這一矛盾?
趙宏：原來這個問題的確是我們智能家居系統應用過程當中存在的問題，房地產開發商基本上把智能化的概念做出來了，但真正的實際應用還需要住戶自己來完善。這其中有兩方面的原因，一是您提到的成本問題，二是因為住戶的需求不盡相同，有的只要控制燈光，有的可能側重于電器，所以說樓盤沒有把它全部配齊、配全的原因也在此，這基本上就是把最后的配套選擇使用留給了住戶。
記者：您剛剛提到的一些智慧交通的產品目前是否具備成型的產品?
趙宏：智慧交通目前還在探討的階段，至于怎么用，大家還在摸索。我們現在只做到城市的車位引導，比如我駕車進入上海，在我附近有多少的停車場?多少的車位?距離是多遠?以后智慧交通就是我們控制這個車流量，紅綠燈通過這個車流量智能調控。
這也是我們在數字技術方面的一個延伸。它不只是利用在智能家居，比如還有智能醫院，智能酒店都可以運用到，數字化技術可以應用到不同的領域。
記者：近年來圍繞物聯網安防的應用研究較為熱門，狄耐克公司圍繞小區智能化應用方面有哪些相應的研究與應用成果?
海爾地產成立于2002年，是海爾集團旗下專業從事商住地產和工業地產投資、開發和經營的子公司。在海爾集團的整體戰略中，海爾地產的定位是成為一個平臺，將家電、金融等全都囊括其中。“海爾地產是海爾品牌的延伸，說白了就是地產是平臺，其他產業唱戲。”目前海爾實行雙總部，管理總部在青島，創新總部在北京。在北京創新總部接受《首席財務官》雜志采訪時，石克清一直強調，“海爾地產不單純是蓋房子和賣房子的，而是打造一個服務平臺，建立一個新的商業模式。”
“活躍”過冬
實際上，針對2011年開始的國內銀根緊縮狀態，海爾地產早已做好準備。在萬科地產提出“冬天模式”的同時，海爾也提出了自己的過冬策略——“促銷售、減庫存、謹拿地、練內功、強并購”，穩中求進，創新突圍。在石克清看來，政府此次的政策勢必是長期的，必須做好準備，因此這次過冬的一個重要前提和基礎就是“廣積糧”。
房地產行業是一個典型的資本密集型行業，通常開發一個房地產項目就需要數億元，甚至幾十億元。同時房地產建設周期長，需要資金量大，尤其在拿地階段和建設階段。在這種情況下，如何搭建一個多元化的融資平臺和資金管理平臺就成為了一個關乎企業成敗的重大問題，這也是石克清作為CFO工作中的重中之重。
背靠海爾集團資源，海爾地產搭建了以海爾財務公司為主，股東投入和外部金融機構為輔的多元化融資平臺。作為CFO，考慮的遠非資金到位這么簡單，融資結構和成本都是石克清需要關注的。為了整合內外部資源，優化融資結構，石克清首先搭建“未需先至”的融資平臺；其次確立了兩個平衡融資策略：內部融資和外部融資相平衡，短期融資和長期融資相平衡。
目前海爾地產的融資渠道已呈現多元化和立體化：與國開行的合作是針對片區開發，不做小項目；和建行是戰略合作伙伴關系，包括財務收支兩條線在內的資金管控系統都是與其進行合作開發的；工業地產方面則是借助信托，同時引入了鼎暉等地產股權基金，與黑石、高盛等在物流方面進行合作。
為了應對這個長期的冬天，海爾地產不斷調整自己的戰略。原本2011年達到200億元和沖擊國內企業500強的目標進行了縮減；原本計劃于2011年上市的目標被取消，雖然對這一目標的準備并沒有放棄，但是取而代之的是更多的現金流。
2011年下半年，海爾地產啟動了并購策略。當時海爾地產已經根據形勢作出了預測——2012年6月~7月將為最佳并購時期。能夠進入海爾地產并購篩選范圍的有三種類型：第一，純粹并購土地，打造雙品牌；第二，大的土地項目，既能并購未來收益，也能并購現金流；第三，金融地產，可以利用杠桿。
“很多企業的項目很不錯，但是資金周轉出現了問題，成為‘休克魚’，我們會把這些項目接過來，這樣既不缺資金，又可以整合海爾先進的人單合一自主經營的管理模式，這條‘魚’就被激活了。”石克清表示海爾地產在2012年將用這種吃“休克魚”的方法從危中抓機，儲備優勢項目，為“白銀時代”的到來做好準備。
伴隨國內經濟環境的變化，海爾地產的戰略已再次調頻。在2012年7月2日舉行的海爾地產2012年度年中工作會議中，這次的主題被定為“調頻入軌、重建體系、再度出發”。在石克清看來，中國的城市化進程仍在繼續，中國的房地產業光明的發展前景至少還有15年的春天，而對此海爾地產要做的就是穩健發展、隨時出擊。
地產后來者
海爾地產的突圍發軔于2008年。2007年已經成立五年的海爾地產旗下只有三個限價房項目和三個中檔商品房項目，用海爾集團總裁楊綿綿的評語就是“慢且差”。2007年海爾地產開始補齊管理團隊的短板，招募人才。先是有著19年房地產業工作經驗、擅長用文化藝術的視野創造地產項目價值的盧鏗加入海爾地產擔任董事長。緊接著是曾在中建和萬達等知名企業工作過的王強加盟公司擔任總經理、曾在中建和中新地產工作過的馬長江擔任常務副總。
石克清也是在這個時期加入海爾地產的。在石克清當時不到10年的工作簡歷上，卻有著在銀行工作過和在和記黃埔擔任財務總監的經歷。
可以說這次的高管團隊重塑為海爾地產的厚積薄發積聚了力量。自2008年起海爾地產在調整、改善和提高的基礎上加快了發展；2009年起海爾地產連續實現倍速發展，迅速躋身全國百強行列，跨進了中國房地產“第二方陣”； 2011年海爾地產位列“中國房地產百強企業第三十六位”、成長性TOP10第二名、連續四年榮獲中國房地產百強企業。
目前，公司旗下現已擁有30多家地產項目公司和一家物業管理公司。投資開發的地產項目立足青島、扎根山東、布局全國，已先后拓展至全國20多座大中型城市。
應該說，張瑞敏的思想對于海爾地產的發展起到了決定性的影響。針對2007年中國房地產業的狀況，張瑞敏提出了“兩金一資源”（為政府和社會貼金、為海爾爭金、創造優質資源）的指導思想，直接催生了海爾地產與眾不同的商業邏輯——創造特殊的商業模式，去完成地方政府希望推行的經濟文化事業，從而爭取特殊的開發機會和政策條件，形成精品樣板工程并迅速加以推廣。
“云社區”的提出是海爾地產的另一理念，“云社區”迎合了當今物聯時代“三網合一”的趨勢，是海爾商住地產的主打模式。石克清介紹說，目前海爾商住地產的總資產達180多億元，在建項目19個。在海爾地產看來，“云社區”所代表的理念類似于喬布斯的資源整合模式。用石克清的話說，這叫“軟硬兼吃”，既有房子這個硬件，又有配套的智能軟件，人們更多體驗到的是買房子所帶來的增值服務。
石克清表示，產融結合一直是海爾地產努力的方向。所謂產融結合，即針對商業地產、工業地產及物業管理三個板塊進行全力互補。例如當國家調控時，以住宅地產補助商業地產；反之則倒過來，這樣就可以盤活海爾集團的整體資金。“比如說現在是商住地產的冬天，卻是工業地產的春天。”
然而產融結合的意義遠遠不僅于此。海爾要做的是將整個產業鏈的產品都整合到地產項目中，以全產業鏈的整合構成海爾未來發展的核心競爭力。這在“一宅一商一云”的商業地產和“一元一店一庫”的工業地產的模式中已經全部顯現。“以工業地產為例，工業地產自然離不開家電行業。我們計劃在全國91個城市建立自己的物流庫，同時在人口聚集區開設社區店，既可以很好地服務客戶，又方便展出成套產品。”石克清解釋，這是把地產項目做成海爾產業鏈的延伸，這種全產業鏈的服務使海爾聚集了更多的優勢資產，同時分散了企業周期經營的風險。目前海爾地產已擁有全國最大的物流公司，已建成了12個工業園，并且每年增加五個。
財務管理的“三鏡兩器”
石克清自2008年加入海爾地產以來，通過升級財務戰略、優化財務人員結構、提高財務團隊技能、理順制度流程、創新泛財務工具、搭建“即需即供”的資金平臺、完善風控體系、踐行戰略損益表和實施事前算贏、事中調贏、事后雙贏的閉環全面預算體系，全面夯實財務基礎，推動了海爾地產的倍速發展。自2008年到2010年，海爾地產總資產年均增長18%，銷售合同額年均增長125%，銷售收入年均增長85%，利潤總額年均增長45%，在創造企業價值的同時體現了財務的價值。
據石克清介紹，海爾地產財務管理總體上可以用“三鏡兩器”來概括：望遠鏡（機會）、放大鏡（解剖）、顯微鏡(體檢)和顯示器（顯示機會和顯示差距）、治療器（治療）。
石克清認為，風險是作為CFO最責無旁貸的職責之一，“三鏡兩器”中很多也是針對風險提出的。
面對房地產項目開發周期長、資金投入量大、未來不確定因素多，導致潛在風險多的特點，石克清牽頭構建了風險導向的“三位一體”風險管控體系，全面預防和管控風險，使企業日常風險管控“有法可依”。
三位包括：建立項目篩選評價標準漏斗，預防項目選擇失敗風險；建立項目運營標準，預防項目運營失誤風險，建立人才引進和使用考核標準，預防人才使用不當風險。一體是指搭建“風險全景圖”，建立風險識別、風險定性定量分析、風險評估、風險跟蹤和風險治理為一體的風控體系，保證項目的目標受到最小的影響，目標的利潤最大化，項目風險在可控之中。
為了保證“三位一體”風險管控體系的有效執行，石克清建立了“有法必依”的周清關差監督機制，項目業務運營由運營管理部通過“項目巡檢機制和周清關差表”來管控風險；項目財務運營由財務管理部通過“財務巡檢、流程穿刺、CSA和財務周清關差表”來管控風險；運營管理部和財務管理部風險差效果由日清辦通過“周清關差表”來顯示和關差，一環扣一環，保證了風險管控效果。
不過在石克清看來，風險和機會總是相生伴隨，很多時候就是一件事情的兩面，因此企業具備風險的意識只是一個基礎，更高一個層次應該是通過風險發現機會的意識和能力。
實際上除了防范風險之外，尋找機會也是石克清的工作重點之一。譬如自去年以來，除了融資之外，石克清的一個重要工作就是四處尋找合適的并購對象。在2011年開發商缺錢、購房者也貸不出錢的情況下，石克清帶領團隊通過財務創新為海爾地產的逆勢增長立下汗馬功勞。“面對限貸，我們會根據客戶的誠信度來實現‘分期付款’，這樣可以解決一部分限貸引起的資金不足問題；面對首付提高，我們采取首付3+3分期付款模式’；面對限貸，我們采取全款分期付款模式’，有利促進了企業銷售，在創造企業價值的同時體現了員工價值”。2011年，海爾地產實現銷售合同額達55億元，同步利潤逾9億元。
目前海爾地產的財務正在從保姆向保健醫生的角色轉變，用石克清的話說，“就是今后財務不但可以‘照顧’企業，還可以尋因治病，同時也可強身健體，讓企業更健康。”
財務布道者
郎咸平曾經嘲諷過海爾集團也涉足房地產的企業行為，他認為海爾集團做地產意味著中國的制造業已經走不下去了。
石克清對此進行了否認。“我們要做的是在海爾地產注入海爾的精細化管理和制造模式，用制造業的思維來引領房地產企業的發展。” 但是制造業和房地產行業是兩個差別很大的概念，要想以制造業的思想來引領房地產業，需要將“制造業語言”翻譯成“房地產語言”，“知其然”的模仿容易，“知其所以然”的理解卻不易。石克清承擔了這個重任。
石克清在海爾地產的職責包括負責財務管理部和日清辦（工作分為日清、周清和月清）工作，用石克清的話說，自己在這種翻譯過程中，就是一位“布道者”。每到周末，石克清都去參加海爾集團培訓，將海爾的管理模式帶到海爾地產，并將其上升為指導思想。
與制造業的精益管理不同，中國的房地產業在“黃金時代”的高速發展之下早已被打上了“粗放式發展”的烙印。“這可能在之前跑馬圈地的時候感覺并不是很明顯，但是碰到國家銀根緊縮的宏觀調控之后，制造業的這種管理經驗就顯得很重要。”石克清驕傲的表示，地產業發展的前15年都是在靠地價賺錢，今后一定會是靠精益化的管理制勝，當國內大房地產商們逐漸意識到房地產的未來終將走向精細化的時候，海爾地產已經“在路上”10年了。
“海爾地產是起步晚，但起點高。”站在海爾集團的肩上，決定了海爾地產發展的“高起點”。石克清介紹，由于海爾集團本身經歷了一個完整的發展周期，現在逐漸把一些基礎的業務外包，而這種經驗也直接借鑒給了海爾地產，因此海爾地產從一開始就將某些業務外包，以最快的速度就進入了住宅產業化的階段。
延伸閱讀
目前海爾集團正在推進“人單合一雙贏的自主經營體模式”，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在此背景下，海爾地產的“拿地-建設-庫存-銷售”模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。
為了全面承接“人單合一雙贏的自主經營體模式”，財務確定了通過戰略損益表作為工作切入點，并形成一個完整的考核體系；同時財務通過做好對未來的規劃預算和對經濟業務的精準核算，與其他因素形成合力，共同推動人單合一雙贏的自主經營體模式的實現。
