時(shí)間：2023-09-04 16:55:43
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇專(zhuān)業(yè)分包管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
1.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)
有些項(xiàng)目工程的分包不能滿(mǎn)足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項(xiàng)目承包過(guò)程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項(xiàng)目的分包過(guò)程中既沒(méi)有主合同的相關(guān)約定，也沒(méi)有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來(lái)承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
1.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)
（1）合同訂立的不規(guī)范建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過(guò)程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問(wèn)題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問(wèn)題責(zé)任無(wú)法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。
2.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)
2.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí),強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)
我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開(kāi)展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。
2.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)
為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。
2.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng),規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)
施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制,嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致,規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。
3.結(jié)語(yǔ)
關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問(wèn)題；解決措施
引言
近年來(lái)，我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越多，在實(shí)際管理操作過(guò)程中的問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)，項(xiàng)目建設(shè)成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設(shè)中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，順利進(jìn)行水利水電工程建設(shè)。然而，在工程實(shí)施過(guò)程中，很多因素會(huì)影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會(huì)給工程建設(shè)帶來(lái)了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設(shè)目標(biāo)，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個(gè)工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過(guò)分工合作的形式共同完成工程建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的相應(yīng)資質(zhì)和能力，分配不同的任務(wù)，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實(shí)施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過(guò)程中還存在著各種各樣的問(wèn)題，需要進(jìn)一步解決。本文從當(dāng)前形勢(shì)下水利水電工程建設(shè)施工分包管理現(xiàn)狀分析出發(fā)，闡述了分包管理的特點(diǎn)，并分析了分包管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，給出了相應(yīng)的解決措施，本文研究具有重要的實(shí)際意義。
1水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點(diǎn)
水利水電工程分包過(guò)程是指工程施工建設(shè)開(kāi)始時(shí)，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細(xì)化分包策劃，依據(jù)每個(gè)企業(yè)的能力和資質(zhì)進(jìn)行工作任務(wù)分配，共同完成整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，以達(dá)到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設(shè)施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強(qiáng)大的管理優(yōu)勢(shì)、投資優(yōu)勢(shì)進(jìn)行投標(biāo)，獲得項(xiàng)目的執(zhí)行權(quán)，中標(biāo)后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理；②工序分包，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的施工工期不足，或者由于設(shè)備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設(shè)過(guò)程中最常見(jiàn)的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時(shí)對(duì)分包商的工作進(jìn)行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實(shí)施；④勞務(wù)分包，由于施工過(guò)程中存在技術(shù)人員不足的情況，選擇采用大量的廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題。以上分包形式是目前我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問(wèn)題
目前，我國(guó)的水利水電工程建設(shè)分包管理過(guò)程同國(guó)外先進(jìn)的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發(fā)現(xiàn)了不少的問(wèn)題，主要包括：（1）有很多不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位參與到項(xiàng)目分包過(guò)程中來(lái)，主要有缺乏技術(shù)能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過(guò)各種手段獲取施工資格，卻沒(méi)有過(guò)硬的技術(shù)水平，給整個(gè)分包管理過(guò)程帶來(lái)了潛在的隱患。（2）進(jìn)行著分項(xiàng)、分部工程的全承包作業(yè)。實(shí)際工程中的作業(yè)往往是由一些農(nóng)民工和建筑工與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂勞動(dòng)承包合同，進(jìn)行工程作業(yè)，其本質(zhì)上為分段工程作業(yè)，通過(guò)技術(shù)指導(dǎo)、收取比例、結(jié)算等方式進(jìn)行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊(duì)伍。由于建筑過(guò)程中的一些工藝比較簡(jiǎn)單、容易操作，很多技術(shù)水平低的農(nóng)民工聚集于此，共同組成了施工隊(duì)，一定程度上解決了農(nóng)民工就業(yè)的問(wèn)題，降低了勞動(dòng)力成本，但達(dá)不到對(duì)整個(gè)工程建設(shè)技術(shù)的要求。（4）經(jīng)過(guò)了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)獲取利潤(rùn)的現(xiàn)象。由于工程發(fā)包的過(guò)程中存在著很多不確定因素，導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程發(fā)包完畢后經(jīng)歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機(jī)制導(dǎo)致整個(gè)施工效果無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低了工程質(zhì)量水平。（5）分包單位存在技術(shù)水平和管理水平落后現(xiàn)象。落后的技術(shù)和管理水平使得分包過(guò)程存在缺陷，分包單位無(wú)法保證有質(zhì)量的完成工程建設(shè)，進(jìn)而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質(zhì)量隱患。同時(shí)，分包過(guò)程中也存在很多問(wèn)題，建立科學(xué)合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當(dāng)前分包方案選擇不合理，增加了項(xiàng)目進(jìn)行的復(fù)雜性，環(huán)節(jié)增多導(dǎo)致成本增加，不能有效的節(jié)約成本，對(duì)于哪些工程需要?jiǎng)趧?wù)分包或工序分包沒(méi)有明確的規(guī)劃，分包過(guò)程比較盲目，造成比例分配失調(diào)，缺乏監(jiān)控管理能力。此外，當(dāng)前的分包過(guò)程一般都放任自流，沒(méi)有形成完善的監(jiān)管機(jī)制，在工程進(jìn)度上，只是一味的追求縮短工期，節(jié)約利潤(rùn)，卻沒(méi)有考慮工程質(zhì)量，正是因?yàn)槿狈ΡO(jiān)督管理機(jī)制，使得施工部門(mén)管理不到位、工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，給相應(yīng)的水利水電工程帶來(lái)了質(zhì)量隱患。
3施工分包管理對(duì)策
加強(qiáng)水利水電施工過(guò)程中的分包管理工作，促進(jìn)水利工程“又好又快”的發(fā)展，是我國(guó)水利工程建設(shè)的主要目標(biāo)。本文就以上分包過(guò)程中存在的問(wèn)題給出相關(guān)的改進(jìn)意見(jiàn)與建議，主要包括以下幾點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)和積極推進(jìn)勞務(wù)分包。勞務(wù)分包能夠?qū)こ虇蝺r(jià)進(jìn)行有效的控制，降低工程成本，有利于項(xiàng)目精細(xì)化、節(jié)約化管理；同時(shí)，使得項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行，不受制于人，降低項(xiàng)目建設(shè)的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此要大力倡導(dǎo)勞務(wù)分包的分包形式。（2）進(jìn)一步夯實(shí)分包管理的基礎(chǔ)工作。首先要做好的基礎(chǔ)工作包括：合理規(guī)劃分包任務(wù)和分包模式，選擇有效的分包機(jī)制，制定詳細(xì)的管理計(jì)劃；有針對(duì)性的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，逐漸完善各種分包數(shù)據(jù)庫(kù)，促進(jìn)工程建設(shè)信息化過(guò)程，建立高效的信息化管理平臺(tái)，有利于后續(xù)分包工作的順利開(kāi)展。（3）公開(kāi)選擇分包方，切實(shí)把好“準(zhǔn)入關(guān)”。對(duì)于分包方的選擇要具有公開(kāi)性，嚴(yán)格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時(shí)建立分包方數(shù)據(jù)庫(kù)，形成一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用優(yōu)勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進(jìn)一步規(guī)范分包管理合同。嚴(yán)格執(zhí)行分包管理過(guò)程中的各項(xiàng)制度，責(zé)任明確到個(gè)人，定期進(jìn)行管理審查，加強(qiáng)成本管理，按照合同的規(guī)范程序進(jìn)行控制。對(duì)于分包工程進(jìn)行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實(shí)施方式，同時(shí)也要制定出較為明確的分包計(jì)劃，明確出合同內(nèi)容所涉及到的內(nèi)容、合同的實(shí)際價(jià)格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對(duì)其進(jìn)行執(zhí)行、變更、違約賠償、爭(zhēng)執(zhí)處理以及合同收尾等內(nèi)容進(jìn)行比較有效的監(jiān)督以及控制。對(duì)于水利水電工程中的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程分包合同來(lái)說(shuō)，不但要對(duì)分包企業(yè)的工程進(jìn)度情況、施工安全以及質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行監(jiān)管，更重要的是要留有充足的風(fēng)險(xiǎn)抵押金以及履約保證金，對(duì)于簽證以及工程款支付問(wèn)題進(jìn)行嚴(yán)格管理，最大程度上避免出現(xiàn)超支超結(jié)的問(wèn)題。要按照總體施工進(jìn)度情況來(lái)控制分包工程的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并且要對(duì)所有的節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度、施工安全以及施工質(zhì)量情況進(jìn)行考核，將考核的結(jié)果和經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行掛鉤，采用嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲方式來(lái)保證分包工程的正常進(jìn)行。（5）加強(qiáng)對(duì)分包方的前期調(diào)查和過(guò)程監(jiān)管，包括分包方的資源投入、技術(shù)力量、現(xiàn)場(chǎng)管理、賬戶(hù)資金等方面的調(diào)查監(jiān)管，確保分包方具備完成工程建設(shè)的能力。同時(shí)，加強(qiáng)分包工程質(zhì)量管理，減少成本，加強(qiáng)人員管理，組織相應(yīng)的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)凝聚力。
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關(guān)鍵詞：房建施工總承包項(xiàng)目 機(jī)電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項(xiàng)目機(jī)電功能不斷發(fā)展，項(xiàng)目機(jī)電工程造價(jià)在施工總承包項(xiàng)目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項(xiàng)目合同中，總承包單位是工程項(xiàng)目的唯一責(zé)任主體，同時(shí)，項(xiàng)目機(jī)電管理貫穿整個(gè)總承包項(xiàng)目的管理過(guò)程，對(duì)總承包項(xiàng)目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項(xiàng)目機(jī)電管理在合同界面管理、深化設(shè)計(jì)管理、質(zhì)量及進(jìn)度管理三個(gè)方面分析目前存在的問(wèn)題，并提出一些相應(yīng)對(duì)策。
2、存在的問(wèn)題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開(kāi)展
2001年4月18日，建設(shè)部87號(hào)令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對(duì)不同層次的企業(yè)就機(jī)電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機(jī)電安裝工程總承包一級(jí)”和“機(jī)電設(shè)備安裝工程專(zhuān)業(yè)承包一級(jí)”兩類(lèi)。因?qū)Υ藘深?lèi)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專(zhuān)業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場(chǎng)業(yè)主根據(jù)專(zhuān)業(yè)工程資質(zhì)肢解機(jī)電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開(kāi)有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進(jìn)行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開(kāi)展施工總承包管理。
在上述房建市場(chǎng)環(huán)境下，往往會(huì)在同一房建總承包項(xiàng)目出現(xiàn)多個(gè)業(yè)主指定機(jī)電專(zhuān)業(yè)分包，同時(shí)，業(yè)主為了控制項(xiàng)目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價(jià)包干模式。在各機(jī)電專(zhuān)業(yè)分包單位與總承包單位及各機(jī)電專(zhuān)業(yè)分包單位之間會(huì)出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項(xiàng)目施工順利開(kāi)展。同時(shí)，也會(huì)造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設(shè)計(jì)深度不夠，深化設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工作量大
目前，諸多總承包項(xiàng)目業(yè)主方對(duì)設(shè)計(jì)的費(fèi)用支出僅僅為了通過(guò)審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計(jì)的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)[2]。
在深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)下列問(wèn)題：
①機(jī)電分包對(duì)業(yè)主要求理解不一致，各機(jī)電專(zhuān)業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；
②業(yè)主在深化設(shè)計(jì)過(guò)程中（甚至是完成后）提出變動(dòng)需求；
③因各機(jī)電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計(jì)深度、質(zhì)量及進(jìn)度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進(jìn)場(chǎng)時(shí)間滯后，影響機(jī)電分包末端深化設(shè)計(jì)；
⑤機(jī)電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計(jì)協(xié)同開(kāi)展進(jìn)度緩慢。
上述問(wèn)題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計(jì)過(guò)程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。
（3）質(zhì)量及進(jìn)度管理制度不健全，服務(wù)機(jī)電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級(jí)的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒(méi)有將總承包管理團(tuán)隊(duì)自土建施工項(xiàng)目組中分離出來(lái)；其次，無(wú)論是項(xiàng)目機(jī)電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無(wú)法滿(mǎn)足施工總承包機(jī)電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無(wú)法就機(jī)電工程質(zhì)量及進(jìn)度管理方面制定有效的管理制度。
在質(zhì)量及進(jìn)度的過(guò)程管理中，總承包單位缺乏對(duì)分包單位實(shí)行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計(jì)劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無(wú)法對(duì)各機(jī)電分包做好總包服務(wù)，無(wú)法樹(shù)立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個(gè)“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應(yīng)的對(duì)策
（1）熟悉各分包合同及設(shè)計(jì)圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問(wèn)題
在業(yè)主進(jìn)行多個(gè)機(jī)電專(zhuān)業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計(jì)圖紙不完善或造價(jià)咨詢(xún)單位對(duì)合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機(jī)電專(zhuān)業(yè)分包在進(jìn)場(chǎng)伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機(jī)電專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)圖紙及各分包合同，站在項(xiàng)目整體利益的角度，對(duì)即將開(kāi)始的施工內(nèi)容進(jìn)行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開(kāi)合同界面協(xié)調(diào)例會(huì)，組織業(yè)主造價(jià)工程師或造價(jià)咨詢(xún)單位對(duì)界面分歧進(jìn)行解讀和說(shuō)明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問(wèn)題在事前進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開(kāi)始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項(xiàng)目整體進(jìn)展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設(shè)計(jì)管理制度，加強(qiáng)過(guò)程總包協(xié)調(diào)工作
機(jī)電專(zhuān)業(yè)深化設(shè)計(jì)不僅是影響項(xiàng)目工期、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要因素，也是總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對(duì)前述深化設(shè)計(jì)推進(jìn)過(guò)程中易出現(xiàn)的問(wèn)題，提出相應(yīng)措施如下：
①組織各機(jī)電分包快速理解設(shè)計(jì)意圖，邀請(qǐng)業(yè)主（或項(xiàng)目使用方）在深化設(shè)計(jì)開(kāi)展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進(jìn)行深化設(shè)計(jì)的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃編制深化設(shè)計(jì)派生計(jì)劃，該計(jì)劃需列入深化設(shè)計(jì)“開(kāi)始時(shí)間”、“報(bào)審時(shí)間”、“審核完成時(shí)間”等時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。同時(shí)，制定深化設(shè)計(jì)審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計(jì)）的審核時(shí)限。通過(guò)深化設(shè)計(jì)進(jìn)程動(dòng)態(tài)跟蹤，在每周例會(huì)予以通報(bào)各深化設(shè)計(jì)所處狀態(tài)，對(duì)偏離深化設(shè)計(jì)計(jì)劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進(jìn)行問(wèn)責(zé)。如深化設(shè)計(jì)實(shí)施情況與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)進(jìn)行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據(jù)業(yè)主需求的動(dòng)態(tài)變化特點(diǎn)，需建立深化設(shè)計(jì)業(yè)主需求變更臺(tái)賬，對(duì)在深化設(shè)計(jì)中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計(jì)工作開(kāi)展的事件進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線(xiàn)路的工期順延提供有力依據(jù)。
③深化設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持“誰(shuí)施工誰(shuí)深化”[3]、“誰(shuí)深化誰(shuí)負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計(jì)的責(zé)任主體。總承包單位必須具備項(xiàng)目整體掌控能力和眼光，對(duì)深化設(shè)計(jì)進(jìn)行影響質(zhì)量、進(jìn)度方面的重要性分級(jí)。針對(duì)重要的深化設(shè)計(jì)指定專(zhuān)人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計(jì)單位、設(shè)備廠家對(duì)深化設(shè)計(jì)參與單位就重點(diǎn)、難點(diǎn)方面進(jìn)行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項(xiàng)目在施工組織總設(shè)計(jì)中應(yīng)明確裝飾單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，該時(shí)間并非傳統(tǒng)進(jìn)場(chǎng)施工時(shí)間，而應(yīng)該包含機(jī)電與裝飾單位深化設(shè)計(jì)時(shí)間（即準(zhǔn)備時(shí)間）。首先，機(jī)電綜合管線(xiàn)的深化設(shè)計(jì)必須滿(mǎn)足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機(jī)電各類(lèi)末端（燈具、碰頭、報(bào)警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿(mǎn)足各類(lèi)系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機(jī)電與裝飾專(zhuān)業(yè)分包之間的深化設(shè)計(jì)任務(wù)繁重。例如：30萬(wàn)平米的公建項(xiàng)目，其機(jī)電與裝飾的深化設(shè)計(jì)將會(huì)持續(xù)2～3個(gè)月的時(shí)間。總承包單位應(yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機(jī)電分包同步進(jìn)場(chǎng)，將上述深化設(shè)計(jì)過(guò)程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計(jì)推進(jìn)需要）組織各相關(guān)單位對(duì)深化設(shè)計(jì)內(nèi)容、穿插順序及實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題進(jìn)行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計(jì)遺漏、停滯、深度不夠等具體問(wèn)題。
總承包單位除按上述措施進(jìn)行機(jī)電深化設(shè)計(jì)管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計(jì)單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計(jì)審核的時(shí)效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進(jìn)度管理制度
總承包單位為項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理、實(shí)施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施組織必須包含所有專(zhuān)業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對(duì)分包協(xié)調(diào)照管的能力。
在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點(diǎn)進(jìn)行過(guò)程管控：
①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項(xiàng)目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。
②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對(duì)分包進(jìn)行質(zhì)量檢查,各個(gè)專(zhuān)業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過(guò)程管控作用。同時(shí)，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅(jiān)持樣板引路、隱蔽會(huì)簽、工序交接、場(chǎng)地移交等過(guò)程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護(hù)責(zé)任。
④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對(duì)關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進(jìn)入工地現(xiàn)場(chǎng)。
⑤根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，匯編項(xiàng)目質(zhì)量控制點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控。
⑥要求各分包對(duì)各項(xiàng)質(zhì)量驗(yàn)收、試驗(yàn)、材料（設(shè)備）進(jìn)場(chǎng)等過(guò)程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開(kāi)展質(zhì)量評(píng)比活動(dòng)，對(duì)各分包進(jìn)行公平、公正、公開(kāi)評(píng)價(jià)，形成獎(jiǎng)罰制度，激勵(lì)各分包自覺(jué)做好質(zhì)量過(guò)程管控工作。
在進(jìn)度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進(jìn)度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。
①組織編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問(wèn)題，通過(guò)會(huì)議討論方式形成一致意見(jiàn)后報(bào)業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據(jù)總進(jìn)度計(jì)劃編制分包單位進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、深化設(shè)計(jì)計(jì)劃、材料（設(shè)備）進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃等派生計(jì)劃。同時(shí)，記錄各分包單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計(jì)對(duì)深化設(shè)計(jì)、材料（設(shè)備）審批進(jìn)度。
③建立各工序施工節(jié)點(diǎn)臺(tái)賬，明確土建分包與機(jī)電分包相互提供工作面的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
④對(duì)處于總進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵線(xiàn)路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實(shí)施重點(diǎn)監(jiān)控、記錄，對(duì)造成關(guān)鍵工序進(jìn)度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書(shū)面處理意見(jiàn)，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。
總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對(duì)各分包提供良好的服務(wù)才能進(jìn)行有效管理。在總承包機(jī)電管理中，對(duì)土建分包與各機(jī)電分包之間進(jìn)行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。
4 結(jié)束語(yǔ)
90年代初期我國(guó)引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國(guó)建筑企業(yè)對(duì)國(guó)際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國(guó)大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國(guó)際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
房建施工總承包管理項(xiàng)目中的機(jī)電管理，涉及到整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理全過(guò)程，成為施工總承包項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項(xiàng)目機(jī)電管理的方法，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合能力及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)：
一、施工企業(yè)分包的概念和分類(lèi)
建設(shè)工程施工合同分包分為專(zhuān)業(yè)工程分包和勞務(wù)分包。工程分包是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑企業(yè)完成的活動(dòng)。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動(dòng)。
二、健全各項(xiàng)規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標(biāo)投標(biāo)工作規(guī)范有序運(yùn)行
一是明確工程分包管理部門(mén)及職責(zé)。從公司到項(xiàng)目經(jīng)理部均建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，切實(shí)履行各自的管理職責(zé)。通過(guò)分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進(jìn)行，避免違規(guī)、違紀(jì)、違法現(xiàn)象的發(fā)生。二是制定規(guī)范有序的招投標(biāo)操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項(xiàng)目部的違規(guī)、違紀(jì)分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質(zhì)量。三是建立效能監(jiān)察機(jī)制，保證整個(gè)分包招投標(biāo)工作的規(guī)范操作。加大工程分包招投標(biāo)過(guò)程的監(jiān)察力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，并在分包管理制度體系得到落實(shí)的前提下，促進(jìn)分包工程招投標(biāo)工作的進(jìn)一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實(shí)提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據(jù)《合同法》《建筑法》《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問(wèn)題的解釋》及《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》等的規(guī)定，轉(zhuǎn)包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進(jìn)行工程分包還必須得到業(yè)主認(rèn)可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；勞務(wù)分包是合法的，其涉及對(duì)象是勞務(wù)，勞務(wù)承包人必須具有相應(yīng)的勞務(wù)資質(zhì)；分包來(lái)的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無(wú)效。通過(guò)如此劃分，企業(yè)在實(shí)施分包時(shí)，才會(huì)有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊(duì)伍選擇關(guān)
分包方選擇的好壞，對(duì)分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對(duì)分包方的資格也有明確的規(guī)定，企業(yè)開(kāi)展分包工作時(shí)，在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時(shí)，應(yīng)作好以下工作。
1.切實(shí)履行工程分包商資信評(píng)審制度，建立完善的合格分包商名錄
實(shí)施工程分包，選擇好分包隊(duì)伍是關(guān)鍵，各項(xiàng)目部要優(yōu)先從公司的合格分包商資源庫(kù)中選擇，對(duì)分包商要進(jìn)行資質(zhì)、業(yè)績(jī)、資源、資金、誠(chéng)信等的綜合考查，將施工合作中信譽(yù)不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴(yán)格考察分包單位實(shí)力和信譽(yù)
在堅(jiān)持從合格分包商資源庫(kù)中選擇分包隊(duì)伍的同時(shí)，認(rèn)真考察候選分包單位的資質(zhì)、設(shè)備、業(yè)績(jī)、信譽(yù)等方面的情況，防止引入沒(méi)有實(shí)力的“皮包公司”。對(duì)多次合作、互相了解、信譽(yù)好的分包單位適當(dāng)放寬條件；對(duì)不了解的分包單位，謹(jǐn)慎合作；對(duì)已經(jīng)知道信譽(yù)不好的分包單位，堅(jiān)決予以排除。
四、規(guī)范分包合同管理，公開(kāi)透明辦理工程結(jié)算
1.規(guī)范分包合同文本。依據(jù)分公司下發(fā)的分包合同示范文本，結(jié)合項(xiàng)目部實(shí)際情況，制定勞務(wù)分包、工程分包、設(shè)備租賃等合同協(xié)議報(bào)分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質(zhì)量，防范不必要的合同風(fēng)險(xiǎn)。
2.規(guī)范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標(biāo)文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價(jià)或議標(biāo)方式訂立分包合同，實(shí)行合同會(huì)簽制度，根據(jù)合同的類(lèi)別和性質(zhì)，除起草部門(mén)擬稿、領(lǐng)導(dǎo)審批外，在簽訂前還必須經(jīng)過(guò)工程管理、技術(shù)、財(cái)務(wù)、質(zhì)安等部門(mén)的會(huì)簽，分工負(fù)責(zé)，盡可能地從各個(gè)方面堵住漏洞，防范分包合同風(fēng)險(xiǎn)。
3.重視合同履行期的管理。一是實(shí)行合同交底。二是堅(jiān)持合同履約的評(píng)審制度。在施工過(guò)程中，項(xiàng)目部對(duì)合同履行情況定期進(jìn)行全面檢查和審視，檢查內(nèi)容包括項(xiàng)目部和分包單位有無(wú)違約，違約原因及采取的應(yīng)對(duì)措施等。三是加強(qiáng)合同管理臺(tái)帳的建立與完善。四是加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的材料核銷(xiāo)工作。
4.按合同辦理結(jié)算和支付。分包結(jié)算支付是與分包單位建立良好信任合作關(guān)系的重要環(huán)節(jié)，在這一方面，我們既做到嚴(yán)格管理，又做到誠(chéng)信守約。嚴(yán)格管理就是要求項(xiàng)目部建立完善的管理制度，明確結(jié)算工作職責(zé)和結(jié)算流程，確保對(duì)分包單位工程款結(jié)算的公開(kāi)透明，嚴(yán)禁對(duì)分包單位進(jìn)行超量、超價(jià)、超前結(jié)算；誠(chéng)信守約就是嚴(yán)格按合同辦事，實(shí)事求是地給分包單位辦理工程款結(jié)算。在結(jié)算后，按分包合同規(guī)定及時(shí)、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
關(guān)鍵詞：工程管理項(xiàng)目管理總承包
Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting
中圖分類(lèi)號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1引言
工程施工是一個(gè)復(fù)雜的，由多個(gè)專(zhuān)業(yè)、多個(gè)工種共同參與的過(guò)程，同時(shí)，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點(diǎn)決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理?xiàng)l件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。
2總承包管理制度
總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。
作為總承包企業(yè)既要按時(shí)參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會(huì)議，同時(shí)，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會(huì)制度，通過(guò)生產(chǎn)例會(huì)落實(shí)業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時(shí)檢查自身及分包對(duì)生產(chǎn)例會(huì)要求的落實(shí)情況，并聽(tīng)取分包的意見(jiàn)，及時(shí)改善管理和服務(wù)。通過(guò)定期和不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工中存在的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整管理方案，及時(shí)解決諸如工期、質(zhì)量、安全問(wèn)題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個(gè)施工過(guò)程沿著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時(shí)反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。
另外為及時(shí)反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時(shí)了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日?qǐng)?bào)表制度。日?qǐng)?bào)表包括進(jìn)度日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、安全及文明施工日?qǐng)?bào)表、勞動(dòng)力日?qǐng)?bào)表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報(bào)表。總承包企業(yè)在對(duì)分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對(duì)分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問(wèn)題要及時(shí)給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無(wú)故拖延。如果總包負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門(mén)未能按制度及時(shí)解決有關(guān)問(wèn)題，分包單位可越過(guò)總包主管部門(mén)直接要求項(xiàng)目經(jīng)理予以解決。
3施工總承包管理原則
在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負(fù)責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個(gè)原則在施工過(guò)程中無(wú)時(shí)無(wú)刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實(shí)這五大原則才有可能把整個(gè)工程做得盡善盡美。筆者把這五個(gè)施工總承包對(duì)管理原則分析如下。
（1）“公正”原則。
施工總承包商在總承包管理中,無(wú)論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過(guò)程面對(duì)的各種問(wèn)題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對(duì)待,以確保整個(gè)工程在施工過(guò)程中能順利進(jìn)行。“公正”原則能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
（2）“統(tǒng)一”原則。
對(duì)于整個(gè)工程的施工過(guò)程而言,所有分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時(shí)總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個(gè)工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運(yùn)轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。
（3）“控制”原則。
作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時(shí)完工的保證，只有對(duì)分包商進(jìn)行嚴(yán)格的控制才能達(dá)到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行控制，其次是深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工過(guò)程的控制，通過(guò)過(guò)程控制來(lái)保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標(biāo)的要求。控制原則執(zhí)行的好壞將直接影響整個(gè)工程的各項(xiàng)指標(biāo)的完成。
（4）“協(xié)調(diào)”原則。
在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是總承包商能力、經(jīng)驗(yàn)的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬(wàn)象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個(gè)工程才能非常順利的完成。“協(xié)調(diào)”就像劑，能使整個(gè)工程正常有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。
（5）“服務(wù)”原則。
總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專(zhuān)業(yè)協(xié)作過(guò)程中，需要總承包商提供環(huán)境運(yùn)輸協(xié)調(diào)等諸項(xiàng)服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時(shí)，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，達(dá)到總承包管理目標(biāo)的基礎(chǔ)。
在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個(gè)施工過(guò)程，才能保證整個(gè)工程的順利施工。
4施工總承包管理及措施
切實(shí)可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，可采取如下管理方案。
目標(biāo)管理。
總承包商在進(jìn)行總承包管理過(guò)程中，應(yīng)對(duì)分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理和考評(píng)。總承包商提出的目標(biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過(guò)分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標(biāo)管理中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。
跟蹤管理。
總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過(guò)程中達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)過(guò)程控制，要對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問(wèn)題解決在施工過(guò)程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免給業(yè)主造成損失。
平衡管理。
作為總承包商在總承包管理過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡目標(biāo)的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開(kāi)以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來(lái)平衡其它，使整個(gè)工程施工過(guò)程中有重點(diǎn)、有條理。平衡管理是整個(gè)工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見(jiàn)性，能預(yù)見(jiàn)工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過(guò)較多類(lèi)似工程的總承包管理經(jīng)驗(yàn)的積累，而非一朝一夕就可形成的。
從工程實(shí)踐表明，總承包管理方案能否順利實(shí)施，取決于保證措施是否有力。因此，在實(shí)施總承包管理過(guò)程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過(guò)工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可采取如下的措施給予保證。
（1）實(shí)施總承包管理必須建立健全管理組織，并實(shí)行“目標(biāo)分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標(biāo),才能做到管理方案有人落實(shí)、有人監(jiān)督，從而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
（2）建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。建立以考核獎(jiǎng)罰為主要內(nèi)容的激勵(lì)機(jī)制，采用經(jīng)濟(jì)手段，可有效的調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動(dòng)性，從而為實(shí)施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。
（3）采用微機(jī)手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過(guò)程中，每時(shí)每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時(shí)，為改變這種狀況，我們采用微機(jī)管理手段，通過(guò)采用Project、pkpm項(xiàng)目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時(shí)性、準(zhǔn)確性。
5結(jié)語(yǔ)
總承包管理通過(guò)施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，從而有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾。通過(guò)工程實(shí)踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項(xiàng)指標(biāo)的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。
參考文獻(xiàn)：
[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發(fā)展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包管理；體系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類(lèi)號(hào)：TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過(guò)程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會(huì)受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來(lái)說(shuō)，建筑工程中的發(fā)包人是直接從建設(shè)單位進(jìn)行的工程任務(wù)承接的建筑企業(yè)，而分包人就是從發(fā)包人手中進(jìn)行工程任務(wù)承接的勞務(wù)承包企業(yè)或者是專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，這兩者之間的市場(chǎng)地位是平等的。相關(guān)的工商行政管理機(jī)關(guān)以及建設(shè)行政主管部門(mén)不是分包市場(chǎng)的主體，而建設(shè)單位也不是，這些是都是市場(chǎng)管理中的主體，和市場(chǎng)主體之間是通過(guò)建設(shè)市場(chǎng)的管理活動(dòng)而聯(lián)系在一起的。建筑工程項(xiàng)目中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分工的主要原因首先在于技術(shù)上需求，由于在合同工程的總體范圍之內(nèi)包含了的很多不同專(zhuān)業(yè)工程上的施工能力，但是對(duì)于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備，因此需要通過(guò)工程分包的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)總承包商在技術(shù)、設(shè)備、資金以及人力等方面上的不足，而利用這種分包方可以實(shí)現(xiàn)呈報(bào)商在經(jīng)營(yíng)范圍上的擴(kuò)大，從而便于承包商承接一些無(wú)法獨(dú)立承擔(dān)的項(xiàng)目；其次屬于經(jīng)濟(jì)上的目的。由于總承包商獨(dú)立的承擔(dān)分項(xiàng)工程可能會(huì)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)虧本上風(fēng)險(xiǎn)，但是利用分包的方式可以讓一些報(bào)價(jià)較低但同時(shí)具備能力的分包商來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本上的承擔(dān)，這樣總承包商可以實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)部分向分包建筑企業(yè)上的轉(zhuǎn)嫁，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益上的提高；最后也是為了滿(mǎn)足業(yè)主的要求。在很多情況下都是業(yè)主要求對(duì)工程進(jìn)行分包，主要包括兩個(gè)方面的原因：一方面是有些分項(xiàng)工程要求特殊技能和特殊專(zhuān)業(yè)，而業(yè)主往往只會(huì)對(duì)某些專(zhuān)業(yè)性較強(qiáng)的承包商有信心，因此往往會(huì)建議承包商將這些專(zhuān)業(yè)性的分項(xiàng)工程分包給自己信任的承包商，也就是說(shuō)由業(yè)主來(lái)指定分包商；另一方面主要體現(xiàn)在某些國(guó)際大建筑工程中，一些國(guó)家出于對(duì)本國(guó)建筑企業(yè)的保護(hù)，規(guī)定當(dāng)外國(guó)承包商實(shí)現(xiàn)工程承接之后必須要將其中一定數(shù)量的工程分包給本國(guó)的承包商，或者說(shuō)總體承包商只能由本國(guó)的建筑商來(lái)承包，外國(guó)的承包商只能進(jìn)行分包。而就以上兩種情況來(lái)說(shuō)，都會(huì)對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，同時(shí)也會(huì)提出較高要求，如果沒(méi)有得到業(yè)主的同意不能隨便進(jìn)行分項(xiàng)工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿(mǎn)足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動(dòng)密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專(zhuān)注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍以及專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時(shí)培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來(lái)提高施工能力上專(zhuān)業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專(zhuān)業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。
3工程分包管理中存在的問(wèn)題
3.1對(duì)分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項(xiàng)目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理出現(xiàn)問(wèn)題的依據(jù)。但是，在工程分包的管理中，合同的管理還存在著一些問(wèn)題。首先是對(duì)合同的重要性的認(rèn)識(shí)不足，一些管理人員對(duì)合同缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到合同也是分包管理中的重要組成部分。對(duì)合同管理的認(rèn)識(shí)不足，往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對(duì)合同的管理的審查也不夠嚴(yán)格，合同管理與其他部門(mén)之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質(zhì)參差不齊
在分包工程的管理中，分包商的素質(zhì)和水平都極為重要，直接決定著分包工程的進(jìn)度和質(zhì)量。在實(shí)際的分包工程中，個(gè)別分包商素質(zhì)偏低，對(duì)待工程的態(tài)度不是很認(rèn)真，甚至存在著質(zhì)量的問(wèn)題，例如，在材料的使用中以次充好，導(dǎo)致施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范，對(duì)施工合同中詳細(xì)指明的材料品質(zhì)、品牌和相關(guān)的性能參數(shù)置之不理等。分包商的個(gè)人素質(zhì)也參差不齊，具體的施工人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平和素質(zhì)也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
4.1注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門(mén)管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過(guò)程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
4.2注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠(chéng)信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚(yú)龍混雜，對(duì)于一些需要施工專(zhuān)業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專(zhuān)業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來(lái)對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來(lái)提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過(guò)之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來(lái)進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來(lái)的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類(lèi)似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿(mǎn)足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
4.3強(qiáng)化施工管理和過(guò)程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過(guò)程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過(guò)程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門(mén)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。綜上所述，加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入，以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來(lái)越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來(lái)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專(zhuān)業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
5結(jié)語(yǔ)
綜上所述，目前對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專(zhuān)業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時(shí)根據(jù)目前我國(guó)現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動(dòng)確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過(guò)程中所進(jìn)行的工程分包活動(dòng)。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時(shí)在形式上也比較復(fù)雜，需要對(duì)其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
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關(guān)鍵詞：施工單位；勞務(wù)分包；臨時(shí)性組建
中圖分類(lèi)號(hào)：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2014）03-0013-02
隨著建筑市場(chǎng)的發(fā)展，建筑工程的管理模式也在不斷地發(fā)展，科學(xué)的項(xiàng)目管理模式是保障工程投資效果，取得經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。其中施工管理對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個(gè)過(guò)程。
1 國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包制度存在的問(wèn)題
1.1 管理人員素質(zhì)低
目前，國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包制度不夠完善，施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經(jīng)驗(yàn)，施工主要靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，缺乏理論知識(shí)，對(duì)一些重點(diǎn)工程和難點(diǎn)工程，分包的管理人員就不能滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)要求。此外，由于分包管理人員大多沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)意識(shí)比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢(qián)，缺乏質(zhì)量、進(jìn)度和成本的“三控”
意識(shí)。
1.2 組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)性組建
現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)的勞務(wù)分包管理人員大多都是臨時(shí)組建的，管理人員之間沒(méi)有相互合作的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)工程施工完畢后，這個(gè)臨時(shí)性的管理團(tuán)隊(duì)就被解散，各自又被分到其他項(xiàng)目進(jìn)行工作。并且在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)人可能擔(dān)任兩個(gè)或多個(gè)職務(wù)，分包經(jīng)理為了節(jié)省管理費(fèi)，可能任命鋼筋帶班長(zhǎng)同時(shí)擔(dān)任現(xiàn)場(chǎng)安全管理員，勞務(wù)分包制度下的這種模糊管理在國(guó)內(nèi)工程中比較普遍。
1.3 具體勞動(dòng)力的臨時(shí)性組建
施工中的勞務(wù)工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個(gè)工種都有各自的帶班長(zhǎng)。在國(guó)內(nèi)，這些勞務(wù)工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個(gè)具體勞務(wù)分包單位。當(dāng)那個(gè)勞務(wù)分包單位需要的時(shí)候，他們可能進(jìn)入到這個(gè)勞務(wù)分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個(gè)勞務(wù)分包單位沒(méi)有關(guān)系，這就是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包單位勞動(dòng)力組建的臨時(shí)性，這不利于工程項(xiàng)目的科學(xué)化管理。
2 目前國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包制度對(duì)工程管理的影響
2.1 對(duì)工程質(zhì)量的影響
勞務(wù)分包單位作為施工現(xiàn)場(chǎng)的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對(duì)于工程的質(zhì)量特別重要。然而分包管理人員的素質(zhì)不合格，將給工程質(zhì)量帶來(lái)重大挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包管理人員工程質(zhì)量意識(shí)不夠強(qiáng)烈，這將可能導(dǎo)致工程質(zhì)量存在很大隱患。此外，由于勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)性，給工程的整個(gè)過(guò)程的質(zhì)量控制帶來(lái)麻煩，特別對(duì)于工程的使用階段不利。正是由于組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)性，管理人員缺乏質(zhì)量意識(shí)，缺乏工程的責(zé)任感，長(zhǎng)期的這種工作觀念，加劇了勞務(wù)分包管理人員的質(zhì)量意識(shí)淡薄，使得工程質(zhì)量更加沒(méi)有安全保障。
同樣，勞動(dòng)力的臨時(shí)性組建，對(duì)工程質(zhì)量也非常不利。由于臨時(shí)性的工種進(jìn)場(chǎng)，勞務(wù)經(jīng)理及勞務(wù)分包管理人員對(duì)工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格。現(xiàn)階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們?nèi)狈κ┕そ?jīng)驗(yàn)及能力，沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就直接上崗。然而正是由于分包勞動(dòng)力組建的臨時(shí)性，導(dǎo)致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個(gè)工程帶來(lái)很大的威脅。
2.2 對(duì)工程進(jìn)度的影響
分包管理人員的素質(zhì)低，可能使得總包管理人員無(wú)法進(jìn)行正常管理，在總包管理正常管理的過(guò)程中，可能辱罵總包管理人員，不聽(tīng)從總包管理人員的管理，這將嚴(yán)重影響施工工期。此外，由于勞務(wù)分包單位管理人員和勞動(dòng)力組建的臨時(shí)性，管理人員之間以及管理人員與勞動(dòng)力之間需要磨合，他們?cè)谶m應(yīng)這個(gè)新工程的過(guò)程中將需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，這也將影響施工工期。如果在施工過(guò)程出現(xiàn)某個(gè)工種，不能完全勝任這個(gè)施工項(xiàng)目時(shí)，將會(huì)嚴(yán)重影響施工工期，其主要表現(xiàn)在：如果要重新?lián)Q這個(gè)工種的勞動(dòng)力，總包管理人員首先需要通知分包經(jīng)理，分包經(jīng)理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動(dòng)力，新進(jìn)場(chǎng)的勞動(dòng)力還需要對(duì)工程進(jìn)行適應(yīng)，如果在適應(yīng)中，還是不能勝任這個(gè)項(xiàng)目，這就嚴(yán)重影響施工工期。其實(shí)這種現(xiàn)象在我們工程中已經(jīng)很常見(jiàn)了，其主要原因還是在于勞務(wù)分包單位勞動(dòng)力組建的臨時(shí)性。
2.3 對(duì)工程成本的影響
現(xiàn)在建設(shè)總承包單位主要以國(guó)企為主，勞務(wù)分包單位通過(guò)合同與國(guó)企施工管理單位建立臨時(shí)性關(guān)系。在施工過(guò)程中，材料主要由國(guó)企單位提供，如果勞務(wù)分包單位管理人員素質(zhì)低，將直接導(dǎo)致材料的浪費(fèi)。如果勞務(wù)分包單位管理人員管理不合理，將導(dǎo)致勞動(dòng)力的浪費(fèi)。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節(jié)約意識(shí)不夠強(qiáng)，將會(huì)直接導(dǎo)致材料的浪費(fèi)，然而，由于勞務(wù)分包的勞動(dòng)力臨時(shí)性，使工人缺乏質(zhì)量節(jié)約意識(shí)。例如：新進(jìn)場(chǎng)的模板工，他們由于剛接觸這個(gè)工程，可能會(huì)出現(xiàn)很多地方的浪費(fèi)，如果現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)分包的管理制度不夠嚴(yán)格，那么這種浪費(fèi)將會(huì)慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。
3 國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包制度的展望
3.1 政府提高勞務(wù)分包單位成立的標(biāo)準(zhǔn)
3.1.1 提高勞務(wù)分包單位管理人員的素質(zhì)。政府部門(mén)應(yīng)該實(shí)行勞務(wù)分包單位管理人員執(zhí)業(yè)資格制度，對(duì)于參加勞務(wù)分包管理的活動(dòng)人員，必須經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，并且通過(guò)考試取得執(zhí)業(yè)資格，方能擔(dān)任施工管理中勞務(wù)分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動(dòng)中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質(zhì)，這樣才可以實(shí)現(xiàn)建筑市場(chǎng)的市場(chǎng)化、規(guī)范化和全程化。
3.1.2 禁止勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時(shí)性組建。政府應(yīng)該要求作為勞務(wù)分包的管理人員必須是勞務(wù)單位的正式員工，并且雙方具有合同關(guān)系，禁止臨時(shí)性地為工程項(xiàng)目組建管理人員。勞務(wù)分包的管理人員必須在勞務(wù)單位有固定的工作崗位，禁止一個(gè)管理人員擔(dān)任多個(gè)工作崗位。勞務(wù)分包的組織結(jié)構(gòu)必須明確，并且要對(duì)每個(gè)工程項(xiàng)目的最少管理人數(shù)做出要求，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化。
3.1.3 禁止勞動(dòng)力的臨時(shí)性組建。各個(gè)工種的工人作為施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個(gè)環(huán)節(jié)。為了提高各工種的施工質(zhì)量及便于管理，政府應(yīng)該要求禁止勞務(wù)分包單位使用自由化的工種班組，各個(gè)工種班組必須有自己的合法勞務(wù)分包單位，對(duì)于自由化的工種班組政府應(yīng)該要求歸并在合法的勞務(wù)分包單位中，由勞務(wù)分包單位對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的管理。同樣，作為勞務(wù)分包單位，必須有自己施工的主要工種。
3.2 施工總承包單位建立勞務(wù)施工管理部門(mén)
為了便于施工的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨(dú)的勞務(wù)施工部門(mén)。勞務(wù)施工部門(mén)具體對(duì)勞務(wù)工種進(jìn)行分配對(duì)和勞務(wù)管理人員管理，這樣勞務(wù)管理工作人員以及各個(gè)工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現(xiàn)場(chǎng)的具體施工管理，具體的組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)圖1：
4 結(jié)語(yǔ)
隨著國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的發(fā)展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—?jiǎng)趧?wù)分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國(guó)內(nèi)勞務(wù)分包單位的不足之處出發(fā)，分析其對(duì)施工的不利影響，并且提出現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)亟需的勞務(wù)施工分包形式，便于國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)走向國(guó)際化。
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【關(guān)鍵詞】總承包管理原則；總承包管理目標(biāo)；總承包管理的方法和手段
1.施工總承包管理原則
在施工總承包管理中，必須堅(jiān)持“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的原則,以實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)為目的,確保向業(yè)主交付滿(mǎn)意工程。
在總承包管理中，公正是前提，科學(xué)是基礎(chǔ)，控制是保證，協(xié)調(diào)是靈魂，統(tǒng)一是目標(biāo)。
2.施工總承包管理目標(biāo)
在進(jìn)行總包管理過(guò)程中，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包單位進(jìn)行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)與考評(píng)。
3.施工總承包管理的方法和手段
3.1 目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是一種主動(dòng)的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過(guò)程中，將對(duì)分包商提出總目標(biāo)和階段目標(biāo)，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理。
3.2 跟蹤管理
總包方在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，在過(guò)程中對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即反饋、督促整改。
3.3 平衡協(xié)調(diào)管理
實(shí)施平衡管理，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，使整個(gè)工程施工過(guò)程中有重點(diǎn)、有條理。實(shí)施協(xié)調(diào)管理主要是與各分包單位通過(guò)合同及協(xié)議明確雙方責(zé)任，合理安排各分包單位的施工時(shí)間，組織工序穿插，由總承包部及時(shí)解決各專(zhuān)業(yè)分包單位存在的技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量問(wèn)題；通過(guò)每日的工程協(xié)調(diào)會(huì)和每周的工程例會(huì)解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個(gè)工程施工順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。
3.4 制度管理
根據(jù)多年的總包管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的總包管理制度。
4.對(duì)專(zhuān)業(yè)分包的管理和配合措施
4.1 對(duì)專(zhuān)業(yè)分包的管理原則
統(tǒng)一原則、公正原則、服務(wù)原則
4.2 專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍招標(biāo)考察及進(jìn)場(chǎng)施工計(jì)劃
在工程實(shí)施過(guò)程中，總包方將根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)向業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍的進(jìn)場(chǎng)施工計(jì)劃，并按照業(yè)主要求，積極協(xié)助業(yè)主選擇的分包商,按期完成各項(xiàng)工作。
4.3 對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍的管理范圍
1.工期管理；2.質(zhì)量管理；3.安全及文明施工；4.環(huán)境保護(hù)管理；5.工程資料管理；6.交叉施工的協(xié)調(diào)管理；7.招標(biāo)文件中規(guī)定的其它管理內(nèi)容。
4.4 施工總承包對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍提供的配合施工條件
根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合施工總承包管理的特點(diǎn)，作為施工總承包方,我們將采取如下服務(wù)和配合措施：
1.提供施工所需標(biāo)高、軸線(xiàn)；
2.提供垂直運(yùn)輸配合；
3.提供臨時(shí)施工用水、用電；
4.工程竣工資料復(fù)核、歸檔；
1）在各專(zhuān)業(yè)公司施工前，我們將為每個(gè)專(zhuān)業(yè)公司提供一份工程技術(shù)資料整理規(guī)范，并進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)交底；2）在施工過(guò)程中，對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司工程資料的收集和整理情況每周檢查一次，并隨時(shí)提供咨詢(xún)或其他各專(zhuān)業(yè)公司要求的服務(wù)；3）竣工后在20天內(nèi)協(xié)助專(zhuān)業(yè)公司完成本專(zhuān)業(yè)的工程竣工資料的編制，在30天內(nèi)由總包統(tǒng)一整理歸檔，并向業(yè)主提供符合市城建檔案館及國(guó)家檔案部門(mén)的要求規(guī)格編制成冊(cè)的竣工圖及有關(guān)技術(shù)檔案資料。
5.對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司施工安全措施的檢查、驗(yàn)收；
6.提供各專(zhuān)業(yè)公司必要的材料堆放與周轉(zhuǎn)場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)；
7.對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司的成品、半成品保護(hù)將采取如下措施：
1）設(shè)立成品、半成品保護(hù)的專(zhuān)職保安隊(duì)伍，由綜合辦公室負(fù)責(zé)，實(shí)行24小時(shí)輪流值班看護(hù)；2）建立嚴(yán)格的工序交接制度。在工程施工后期實(shí)行內(nèi)部施工準(zhǔn)用證制度，由保安負(fù)責(zé)對(duì)準(zhǔn)用證進(jìn)行管理，并做好交接記錄；3）實(shí)施各專(zhuān)業(yè)公司自防與專(zhuān)職看護(hù)相結(jié)合的方式；4）進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的人員一律配帶上崗證，便于監(jiān)督，同時(shí)可防閑雜人員進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)造成破壞或發(fā)生盜竊事件。
8.施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理；
1）我單位將按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施管理，并對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行方案交底；2）對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的臨時(shí)水電、施工道路、倉(cāng)庫(kù)、材料加工堆放場(chǎng)、辦公用房、生活用房、垃圾站等統(tǒng)一規(guī)劃，按施工平面布置圖，分階段予以調(diào)整和管理；3）施工圍墻、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)語(yǔ)、標(biāo)記、生產(chǎn)生活區(qū)域的布置實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行檢查評(píng)比（每周一次）；4）統(tǒng)一負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全及文明施工管理，并為各專(zhuān)業(yè)公司隨時(shí)提供咨詢(xún)服務(wù)或相關(guān)支持。
9.為各專(zhuān)業(yè)公司提供公共照明、廁所、垃圾間、吸煙室、施工道路、臨時(shí)水電設(shè)施等公共設(shè)施并由總承包單位負(fù)責(zé)建造和維護(hù)。
10.在現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的腳手架、支撐爬梯、工作臺(tái)，各專(zhuān)業(yè)公司均可聯(lián)系使用；
11.施工工作面的協(xié)調(diào)
1）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時(shí)間進(jìn)度的協(xié)調(diào)工作，對(duì)不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動(dòng)的找出解決辦法；2）隱蔽工程施工前，給予各專(zhuān)業(yè)施工單位足夠的時(shí)間預(yù)留、預(yù)埋等；3）根據(jù)不同的施工階段，確定不同的施工重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)施工工序予以?xún)?yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專(zhuān)業(yè)工程的順利進(jìn)行；4）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動(dòng)試車(chē)。
a）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時(shí)間進(jìn)度的協(xié)調(diào)工作，確定詳細(xì)合理的工序和安裝計(jì)劃，積極主動(dòng)的了解各專(zhuān)業(yè)公司的施工難度和施工需要，對(duì)不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動(dòng)的找出解決辦法。
b）隱蔽工程施工前，給予各專(zhuān)業(yè)施工單位足夠的時(shí)間放置電纜、電線(xiàn)管、其他管道、預(yù)留配件等。
c）協(xié)調(diào)機(jī)電安裝工程，使該工程能恰當(dāng)?shù)脑陬A(yù)定空間安裝，而不會(huì)在互相之間或與建筑物結(jié)構(gòu)工程或裝飾產(chǎn)生矛盾，并能在進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)完成。
d）根據(jù)不同的施工階段，如結(jié)構(gòu)施工階段、安裝施工階段、裝飾施工階段、設(shè)備調(diào)試施工階段等，確定不同的施工重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)施工工序予以?xún)?yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專(zhuān)業(yè)工程的順利進(jìn)行。
e）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動(dòng)試車(chē)。
5.施工總承包的現(xiàn)場(chǎng)管理
5.1 總平面布置及管理
1.平面布置及管理原則
1）施工總平面必須按不同的施工階段進(jìn)行布置,以充分保障階段性施工重點(diǎn)，保證進(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施；2）在工程實(shí)施前，制訂詳細(xì)的大型機(jī)具使用及進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃，主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運(yùn)輸計(jì)劃，同時(shí)制訂以上計(jì)劃的具體實(shí)施方案，嚴(yán)格執(zhí)行、獎(jiǎng)懲分明，實(shí)施科學(xué)文明管理；3）施工總平面布置必須綜合考慮各專(zhuān)業(yè)施工的要求,以滿(mǎn)足不同階段的施工需要。
2.平面管理體系
由總承包負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)總平面的使用管理,由施工總承包管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。建立健全調(diào)度制度，根據(jù)工程進(jìn)度及施工需要對(duì)總平面的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，并由總承包對(duì)總平面的使用負(fù)責(zé)日常管理工作。
5.2 施工現(xiàn)場(chǎng)管理措施
1.施工供水及排水管理
根據(jù)本工程各施工單位的用水量及用水區(qū)域，總包對(duì)整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)用水線(xiàn)路作出統(tǒng)一規(guī)劃并進(jìn)行管理。總包商根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況設(shè)置完善的排水系統(tǒng)。
2.施工用電管理
為確保安全用電，首先進(jìn)行事前控制。合理配置臨時(shí)用電設(shè)備，對(duì)用電方案進(jìn)行優(yōu)化。重點(diǎn)部位施工線(xiàn)路、一般用電施工線(xiàn)路分開(kāi)，按區(qū)域劃分，做到合理配置、計(jì)劃用電。
3.貨物堆放定置管理
貨物進(jìn)場(chǎng)后，分包商應(yīng)按指定的地方卸貨堆放，做到條塊整齊劃一，使工程現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)容場(chǎng)貌一直保持較好的形象，也為施工的有序進(jìn)行創(chuàng)造良好的條件。
4.人員管理
1）身份識(shí)別
為便于總包對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的各單位施工管理人員及工人的管理，正確識(shí)別其所屬單位和身份，采取以下措施：
①工作牌識(shí)別
凡是在現(xiàn)場(chǎng)工作的所有人員進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)，必須佩戴工作牌。工作牌由總包統(tǒng)一制作。工作牌上注明企業(yè)名稱(chēng)、姓名、工號(hào)并粘貼本人近期照片。
②安全帽識(shí)別
要求各分包商的管理人員與工人佩戴不同顏色的安全帽，安全帽正面粘貼其所屬企業(yè)的標(biāo)志，側(cè)面粘貼代表其身份的工號(hào)。
2）關(guān)鍵區(qū)域出入管理
當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)的某些區(qū)域施工到一定程度（如設(shè)備安裝階段）時(shí)，出于各種原因要求對(duì)進(jìn)入該區(qū)域的施工人員進(jìn)行限制，總包商將根據(jù)施工需要，規(guī)定可以進(jìn)入該區(qū)域的分包商及人員數(shù)量，屆時(shí)各分包商將向總包遞交申請(qǐng)表，確定進(jìn)入該區(qū)域施工及管理人員的數(shù)量，
3）來(lái)客登記制度
5.垂直運(yùn)輸管理
為了加強(qiáng)垂直運(yùn)輸?shù)墓芾恚扇∪缦麓胧?/p>
1）確保垂直運(yùn)輸設(shè)備處于完好正常運(yùn)行狀態(tài)
2）合理組織和調(diào)度垂直運(yùn)輸機(jī)械的使用
6現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)語(yǔ)、條幅的管理
為保持現(xiàn)場(chǎng)良好的施工秩序和整體形象，總承包商將對(duì)各分包商在現(xiàn)場(chǎng)懸掛的各類(lèi)標(biāo)語(yǔ)、條幅進(jìn)行管理。
關(guān)鍵詞：石油化工 項(xiàng)目管理 施工 策劃
大型石化工程建設(shè)項(xiàng)目是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜、涉及專(zhuān)業(yè)多、關(guān)聯(lián)范疇廣、集成程度高、質(zhì)量要求高、工程投資大、建造周期長(zhǎng)、施工工期一般都比較緊張。
項(xiàng)目策劃是整個(gè)項(xiàng)目管理的思想和靈魂，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。
一、項(xiàng)目管理策劃的依據(jù)
1.施工合同
2.相關(guān)設(shè)計(jì)技術(shù)文件
3.企業(yè)管理制度
4.業(yè)主，甲方相關(guān)管理規(guī)定
5.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及操作規(guī)程
6.其他
二、項(xiàng)目管理策劃的目的
1.制定施工項(xiàng)目管理目標(biāo)
2.規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)的組織、程序和方法，落實(shí)責(zé)任
3.作為項(xiàng)目的管理規(guī)范，在項(xiàng)目管理過(guò)程中貫徹執(zhí)行
三、項(xiàng)目管理策劃的主要內(nèi)容
項(xiàng)目管理策劃內(nèi)容一般包括管理模式、組織架構(gòu)、職責(zé)劃分、總體進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理人員流量、施工任務(wù)劃分及施工隊(duì)伍安排方案、物資采購(gòu)及管理方案、施工機(jī)械及監(jiān)測(cè)設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施方案、臨時(shí)用水用電方案、總平面布置規(guī)劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員流量、資金流量計(jì)劃及預(yù)算成本等十幾個(gè)方面。重點(diǎn)講述以下幾項(xiàng)；
1.項(xiàng)目管理模式策劃
項(xiàng)目管理模式的策劃是項(xiàng)目管理策劃的核心。在統(tǒng)一大型石化建設(shè)項(xiàng)目施工中，一家施工單位一般都要承擔(dān)好幾個(gè)單項(xiàng)工程的施工，采取怎樣的管理模式既高效又需用資源少、管理成本低，這是項(xiàng)目策劃的重點(diǎn)。通過(guò)近幾年大型項(xiàng)目的實(shí)施，不斷的總結(jié)，目前采取比較多的有兩種：一種是按單項(xiàng)工程成立項(xiàng)目部，各司其職，各負(fù)其責(zé)，公司成立領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行總體協(xié)調(diào)；第二種是成立大型綜合項(xiàng)目部下設(shè)分項(xiàng)目部管理各單項(xiàng)工程。大項(xiàng)目部按專(zhuān)業(yè)設(shè)置管理部門(mén)，是管理層。分項(xiàng)目部主要設(shè)置施工管理、技術(shù)、質(zhì)量部門(mén)，是執(zhí)行層，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度控制、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)、工程進(jìn)度和工程質(zhì)量和安全管理等工作，項(xiàng)目的其余職能由大項(xiàng)目部實(shí)施，大項(xiàng)目部還負(fù)責(zé)對(duì)分項(xiàng)目部安全、質(zhì)量的監(jiān)督、檢查。該管理模式相比于第一種模式優(yōu)點(diǎn)在于管理運(yùn)行效率較高、成本相對(duì)較低，分項(xiàng)目部不是各自為政，能夠保證信息準(zhǔn)確、及時(shí)和有效地傳遞，可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一對(duì)外協(xié)調(diào)、對(duì)內(nèi)指揮，整個(gè)工程項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)、組織管理比較暢通，也有利于圍繞項(xiàng)目目標(biāo)而形成和諧一致、高效運(yùn)行的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。但是對(duì)于關(guān)鍵管理崗位人員素質(zhì)要求高，另外需要進(jìn)一步完善項(xiàng)目管理機(jī)制，落實(shí)項(xiàng)目的責(zé)、權(quán)、利。
2.施工任務(wù)劃分及隊(duì)伍安排策劃。大型項(xiàng)目施工占用資源多，施工單位依靠自身的自有資源難以滿(mǎn)足項(xiàng)目施工的需要，且成本較高，借用社會(huì)資源的施工分包或勞務(wù)分包目前是一種大趨勢(shì)。工程分包策劃時(shí)應(yīng)盡量采取切塊分包，控制分包單位數(shù)量和綜合素質(zhì)。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)分包單位的自身管理能力較低，還不能滿(mǎn)足大型項(xiàng)目的管理要求，合同簽訂時(shí)可明確提出各類(lèi)管理人員數(shù)量、素質(zhì)要求及相應(yīng)處罰措施，同時(shí)項(xiàng)目分包管理上要考慮分包單位的現(xiàn)狀，盡量將分包單位管理人員納入項(xiàng)目各系統(tǒng)管理，對(duì)他們進(jìn)行“傳、幫、帶”，針對(duì)其薄弱環(huán)節(jié)多加培訓(xùn)、教育，協(xié)助分包商管理，滿(mǎn)足大型項(xiàng)目管理要求。
3.管理制度策劃
關(guān)鍵詞：分包商; 培育; 有效管理
Abstract: along with the rapid development of market economy, construction intense market competition, the construction project of the profit space more and more small, large-scale construction enterprise gradually to the engineering assembly contracting development, therefore, to the subcontractor's dependence on strengthening the management has become a construction enterprise project management is not allow to neglect in subject. Taking a construction enterprise as an example, based on the current on how to market environment, work well to the subcontractor's cultivation and the effective management, and put forward some ideas, only for the management of construction enterprise to reference and reference.
Key words: the subcontractor; Foster; Effective management
中圖分類(lèi)號(hào)： F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1 目前的形勢(shì)分析
我國(guó)的建筑業(yè)自20世紀(jì)80年代開(kāi)始推行項(xiàng)目管理體制改革以來(lái)，逐漸形成了以工程總承包為龍頭、以專(zhuān)業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。隨著建筑市場(chǎng)開(kāi)放性程度的提高，使得項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化程度更高，即總包單位向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化。因此，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，建筑企業(yè)項(xiàng)目的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，大型建筑施工企業(yè)逐步向工程總成承包發(fā)展，進(jìn)一步將做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)定為其戰(zhàn)略決策。我集團(tuán)公司在“三五”規(guī)劃中，提出2015年發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)為：做優(yōu)、做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)公司從規(guī)模效益型企業(yè)向質(zhì)量效益和價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，建成產(chǎn)業(yè)合理、行業(yè)領(lǐng)先、品牌知名、在國(guó)內(nèi)外具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)化大型企業(yè)。這對(duì)公司項(xiàng)目管理水平提出了更高的要求。
分包企業(yè)是項(xiàng)目履約的源頭，項(xiàng)目分包商的管理已經(jīng)成為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，分包商身處在施工項(xiàng)目管理的第一線(xiàn)，與工程的進(jìn)度、質(zhì)量和安全息息相關(guān)，如何立足于目前的市場(chǎng)環(huán)境下，做好對(duì)分包商的培育與有效管理已成為大型建筑施工企業(yè)所面臨的不容忽視的課題。
2. 加強(qiáng)對(duì)分包商的培育
2.1 建筑企業(yè)分包管理的現(xiàn)狀
近年來(lái)，隨著建筑總包單位向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)換，其對(duì)分包商的依賴(lài)性在不斷增強(qiáng)，但分包商的穩(wěn)定性未見(jiàn)好轉(zhuǎn)，這對(duì)項(xiàng)目的履約影響很大，同時(shí)，給建筑總包單位的項(xiàng)目管理也帶來(lái)了困惑。下面以我公司為例分析其現(xiàn)狀。
首先，從公司2009年-2011年的施工產(chǎn)值看，分包商施工產(chǎn)值已占據(jù)總產(chǎn)值的70%以上，這說(shuō)明公司的施工能力對(duì)分包商的依賴(lài)性在增強(qiáng)。其次，分包商的數(shù)量上在不斷增加，但分包商的穩(wěn)定性未能提高。從2009年到2011年該公司分包商數(shù)量統(tǒng)計(jì)看，分包商的數(shù)量在不斷增加，但由于分包商多是掛靠單位，出現(xiàn)分包商頻繁更換掛靠單位的現(xiàn)象，可用分包資源極其短缺。
2.2 分包商管理的影響因素分析
首先，分包商施工能力和人員素質(zhì)，直接影響著項(xiàng)目的施工管理。目前，公司的分包商多是掛靠單位，施工能力不足，施工人員素質(zhì)參差不齊，給公司管理造成一定的壓力，同時(shí)造成項(xiàng)目履約困難。
其次，項(xiàng)目部管理人員對(duì)分包的管控能力較差。
由于公司規(guī)模的快速發(fā)展，人員跟進(jìn)速度較慢，造成公司管理人員的素質(zhì)與管理規(guī)模不匹配，對(duì)分包商的管控能力較差。
第三，公司分包商的資源不足，也是制約分包商管理的因素。
由于建筑市場(chǎng)可用分包資源短缺，給分包管理增加了難度。
2.3 分包商的培養(yǎng)
從建筑總包單位分包商的管理現(xiàn)狀可以看出，要想提高分包商的管理水平，公司必須加強(qiáng)對(duì)分包商的培養(yǎng)，并形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，進(jìn)一步推進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。分包商的培養(yǎng)可從以下幾方面入手。
1）結(jié)合當(dāng)前的形勢(shì)，與市場(chǎng)緊密接軌形成自己的勞務(wù)基地。
在項(xiàng)目施工中，常常由于分包商資源不足或人員不足影響項(xiàng)目履約。我們可以借用社會(huì)資源或形成自己的勞務(wù)資源來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，比如與鄉(xiāng)鎮(zhèn)合作，與勞務(wù)分包公司聯(lián)盟。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前某地區(qū)的建筑企業(yè)，除了有總承包的資質(zhì)或?qū)I(yè)資質(zhì)外，還與勞務(wù)市場(chǎng)建立了聯(lián)盟，即保證了公司的規(guī)模發(fā)展，又彌補(bǔ)了施工作業(yè)人員的不足。建筑企業(yè)可以從中得到借鑒。
2）建立雙贏的管理機(jī)制。
公司經(jīng)營(yíng)的目的是向管理要效益，分包商也是為了從施工中獲得利潤(rùn)，要想使雙方真正建立良好的互利合作關(guān)系，公司可以通過(guò)自己的誠(chéng)信或提供必要的技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)等保證分包商的利益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙贏。
3）與合作單位配合，對(duì)分包商進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
為了保證分包商的穩(wěn)定，積極爭(zhēng)取與自身具備資質(zhì)能力的分包商合作。在此基礎(chǔ)上，與合作單位配合，對(duì)掛靠的分包商進(jìn)行統(tǒng)籌安排。目前有些中小型施工企業(yè)有施工資質(zhì)能力，但施工作業(yè)人員資源不足；而部分勞務(wù)分包商有富足的人員資源，但資質(zhì)能力不夠。公司依據(jù)在手的資源，為勞務(wù)分包商牽線(xiàn)搭橋，實(shí)現(xiàn)人力資源和企業(yè)資質(zhì)的有效結(jié)合。這樣既保證了資質(zhì)的真實(shí)可靠，也解決了分包商人員的不足問(wèn)題。2010年我公司分包商均為掛靠單位，掛靠率為100%，2011年，掛靠分包商為37家，掛靠率占總數(shù)的為78.7%，這充分說(shuō)明了統(tǒng)一協(xié)調(diào)的可行性。
4）公司強(qiáng)化與分包商溝通管理，保證分包商的穩(wěn)定性。
目前分包商的管理重點(diǎn)在項(xiàng)目上，公司可以輔以溝通管理，通過(guò)與分包商公司的法人的交流，對(duì)分包公司及其隊(duì)伍進(jìn)行深入的了解，保證隊(duì)伍的穩(wěn)定，同時(shí)保留優(yōu)質(zhì)隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。
5）加強(qiáng)對(duì)分包商的培訓(xùn)，提高分包商的管理水平和人員素質(zhì)。
對(duì)分包商的培訓(xùn)可以多方面考慮，可以由公司直接組織培訓(xùn)，也可以與勞務(wù)管理市場(chǎng)合作，委托其對(duì)分包商培訓(xùn)，費(fèi)用由分包商自己承擔(dān)。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高分包商人員的素質(zhì)的組織能力，從而提高分包商的管理水平。
3 實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效管理
培養(yǎng)分包商，靠的是公司的誠(chéng)信和對(duì)分包商尊重、引導(dǎo)和支持，而要想實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效管理，就要把分包商真正納入公司管理中，對(duì)分包商的引進(jìn)、使用和評(píng)價(jià)進(jìn)行綜合管理。
1）實(shí)行多層管理，對(duì)分包商進(jìn)行層層管控。
分包商的管理不是某個(gè)人或某個(gè)部門(mén)的事情，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效管理，需要對(duì)其進(jìn)行層層管控。在引入隊(duì)伍時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層把好感情關(guān)；使用和評(píng)價(jià)過(guò)程中，項(xiàng)目部做好施工管理關(guān)；管理部門(mén)把好監(jiān)管關(guān)。
2）對(duì)不同實(shí)力的分包商，采取不同管理模式進(jìn)行管控。
目前分包管理模式按分包方層次劃分，可分為公司集權(quán)式組織分包和授權(quán)項(xiàng)目式組織分包兩種方式。
根據(jù)公司發(fā)展的實(shí)際，目前公司采用的是公司集權(quán)式分包方式。公司集權(quán)式分包方式是公司為下屬項(xiàng)目確定分包商，即由公司的職能部門(mén)，從建筑市場(chǎng)引入合適的分包商，準(zhǔn)入合格后簽訂分包合同，再交由項(xiàng)目部進(jìn)行管理并執(zhí)行分包合同。這有利于公司掌握了較為廣泛的市場(chǎng)信息，儲(chǔ)備了一定量的待選分包商；有利于制定了相應(yīng)的操作規(guī)范和程序，能夠在市場(chǎng)中擇優(yōu)選用；也有利于公司與分包商建立更長(zhǎng)久的合作關(guān)系，培養(yǎng)更專(zhuān)業(yè)的分包施工隊(duì)伍。但在目前分包商資源短缺的情況下，這種優(yōu)勢(shì)很難顯現(xiàn)。
鑒于目前的市場(chǎng)形勢(shì)，我們不妨將公司集權(quán)式分包與授權(quán)項(xiàng)目式分包這兩種方式結(jié)合運(yùn)用，盡可能的發(fā)掘和利用市場(chǎng)資源，推進(jìn)工程項(xiàng)目取得更大的管理成效。比如，對(duì)于重點(diǎn)分包項(xiàng)目采取公司集權(quán)式分包方式，保證項(xiàng)目管理的能力提高，也保證隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)其它小型項(xiàng)目分包可采取授權(quán)項(xiàng)目式分包方式。這樣既調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目經(jīng)理的積極性，又增強(qiáng)了公司的總體管控能力。
3）改變管理觀念，與分包商建立真正的平等互利的關(guān)系。
要與分包商建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系，還需要我們轉(zhuǎn)變思路，由管理者變?yōu)榉?wù)者，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理部管理人員，要轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，在做好管理監(jiān)督的同時(shí)全面做好服務(wù)工作。真正與分包商建立真正的平等互利的關(guān)系，也會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的信譽(yù)度，使公司的利益得到保障。
4）完善公司管理制度，建立有效考核機(jī)制。
目前對(duì)分包商的考核走形式的多，難以真實(shí)反映分包商的實(shí)際能力。這需要公司不斷完善與分包相關(guān)的各項(xiàng)管理制度，對(duì)分包商形成強(qiáng)大的約束力；同時(shí)加大對(duì)分包商的考核力度，沉淀出能夠與公司長(zhǎng)期合作的優(yōu)秀的分包商，提高公司可用資源的儲(chǔ)備。
5）提高公司及項(xiàng)目管理人員的管理水平和對(duì)分包商的管控能力。
分包商處在生產(chǎn)第一線(xiàn)，項(xiàng)目管理人員對(duì)其管控能力直接制約著的公司對(duì)分包商的管理水平。項(xiàng)目的管理人員要不斷提高自身素質(zhì)，對(duì)分包商要管得嚴(yán)、管得準(zhǔn)、管得住。
4 結(jié)論
對(duì)分包商的培養(yǎng)和管理是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。在對(duì)分包商的培養(yǎng)和管理中，要從情感上安撫，在技術(shù)上指導(dǎo)，在過(guò)程中監(jiān)管，在資金上控制，充分保證分包商引入、使用和評(píng)價(jià)的有效性，增強(qiáng)協(xié)隊(duì)伍的穩(wěn)定性、積極性，同項(xiàng)目經(jīng)理部形成了一個(gè)良性的互助互惠互利合作共同體，從而使整個(gè)項(xiàng)目有序推進(jìn)，順利履約；同時(shí)，有助于提升公司的項(xiàng)目管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)空間，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
文 趙亮
中國(guó)石油天然氣管道局第六工程公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理
適應(yīng)新常態(tài)，必須要加強(qiáng)合規(guī)管理，依法誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)。一是要建立合規(guī)管理制度規(guī)范。二是要全面加強(qiáng)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)防控。三是要夯實(shí)經(jīng)營(yíng)管理基礎(chǔ)，大力推進(jìn)分包管理能力建設(shè)，加快推進(jìn)重點(diǎn)工程建設(shè)，牢牢把握工程建設(shè)的主動(dòng)權(quán)。
適應(yīng)新常態(tài)，必須要推進(jìn)發(fā)展轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新商業(yè)模式。一是要大力實(shí)施出國(guó)下海，積極推進(jìn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，走有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)的發(fā)展道路。二是優(yōu)化資源配置、提升業(yè)務(wù)品位，運(yùn)用市場(chǎng)和薪酬分配導(dǎo)向，將優(yōu)質(zhì)資源向技術(shù)含量高、管理含量高、創(chuàng)新創(chuàng)效明顯、持續(xù)發(fā)展能力強(qiáng)的高端業(yè)務(wù)集中。三是要深化節(jié)支降耗、提質(zhì)增效，建立節(jié)支降耗工作長(zhǎng)效機(jī)制，加強(qiáng)項(xiàng)目成本管控，努力降低各環(huán)節(jié)生產(chǎn)成本費(fèi)用，提高項(xiàng)目的盈利能力。
適應(yīng)新常態(tài)，必須要堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，持續(xù)提質(zhì)增效。一是要強(qiáng)化市場(chǎng)擴(kuò)效，依托“西非、東非、東南亞、中東和國(guó)際海洋市場(chǎng)”，加快實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略和海洋戰(zhàn)略；鞏固油區(qū)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)油田地面建設(shè)業(yè)務(wù)的良性和可持續(xù)發(fā)展：認(rèn)真研究和推進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，以“合作共贏、包容共濟(jì)”的理念深化合作，不斷探索EPC服務(wù)、“一站式一攬子”服務(wù)、 “管家式”服務(wù)和施工總承包等商業(yè)模式，讓市場(chǎng)龍頭舞得更精彩。二是要推進(jìn)管理增效。推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額；強(qiáng)化分包管理，嚴(yán)格執(zhí)行“三先一后”制度，落實(shí)公司相關(guān)制度，把好分包、外租關(guān)，壓縮對(duì)外分包成本；強(qiáng)化設(shè)備管理，完善內(nèi)部設(shè)備租賃定價(jià)機(jī)制，發(fā)揮自有專(zhuān)業(yè)機(jī)組優(yōu)勢(shì)：強(qiáng)化采辦管理，嚴(yán)格規(guī)范流程、完善手續(xù)，做到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。三是要依靠創(chuàng)新創(chuàng)效。推進(jìn)科技創(chuàng)新，強(qiáng)化科技創(chuàng)新體系建設(shè)，組建專(zhuān)家隊(duì)伍，做好科技研究頂層設(shè)計(jì)，盡快使科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力；推進(jìn)管理創(chuàng)新，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理理論、管理模式、管理方法和管理工具，持續(xù)強(qiáng)化全員的管理精細(xì)化意識(shí)，形成精益求精的工作氛圍；推進(jìn)文化創(chuàng)新，宣貫企業(yè)文化核心價(jià)值理念，形成共同的價(jià)值取向，凝聚企業(yè)發(fā)展的正能量：推進(jìn)全員革新創(chuàng)造，深入開(kāi)展修舊利廢、技術(shù)革新、節(jié)支降耗、創(chuàng)新創(chuàng)效活動(dòng)，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理精細(xì)化水平。
水利水電工程中標(biāo)后分包現(xiàn)象普遍存在，中國(guó)對(duì)水利水電工程分包以法律形式作出了相應(yīng)規(guī)定，在合法的情況下進(jìn)行工程分包要注重分包工程的管理，好的分包管理政策在一定程度上提升企業(yè)的企業(yè)形象和經(jīng)濟(jì)利益。文章從水利水電分包管理的基本原則出發(fā)，分析了水利水電工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的原因和其主要的影響因素，指出了目前水利水電工程設(shè)計(jì)分包管理中存在的問(wèn)題，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策。
關(guān)鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設(shè)計(jì)外包;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);質(zhì)量管理;進(jìn)度監(jiān)控
《中國(guó)人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》中規(guī)定:“中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項(xiàng)目，也不得將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項(xiàng)目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項(xiàng)目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項(xiàng)目承擔(dān)連帶責(zé)任。”合法的項(xiàng)目分包在水利水電工程建設(shè)中是被允許的，但企業(yè)必須對(duì)分包項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和管理，并負(fù)有連帶責(zé)任［1－2］。
1工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的原因
分包是企業(yè)在資源有限的條件下，為爭(zhēng)取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一種經(jīng)營(yíng)管理方式［3］。在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)普及的大數(shù)據(jù)時(shí)代，各個(gè)企業(yè)的技術(shù)都在飛快進(jìn)步，企業(yè)為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須集中精力在核心技術(shù)上，必須精簡(jiǎn)管理層，不然復(fù)雜的管理層將成為企業(yè)發(fā)展的累贅，所以企業(yè)為了保證自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不得不將部分非主體工程分包出去，采取合作管理的模式，獲得更好的發(fā)展。工程設(shè)計(jì)分包具有自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，首先工程設(shè)計(jì)分包可以改善對(duì)核心項(xiàng)目的支持作用，使企業(yè)盈利變得整體化［5］。其次可以打破傳統(tǒng)的行業(yè)界限，形成跨行業(yè)戰(zhàn)略合作，有效增強(qiáng)彼此的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到合作共贏的效果。最后還有助于企業(yè)項(xiàng)目整體成本的降低，使資源得到最優(yōu)的分配。根據(jù)2009－2015年勘測(cè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)板塊成本情況(如表1)可看出勘測(cè)設(shè)計(jì)成本呈現(xiàn)的趨勢(shì)是先增長(zhǎng)后降低，承包企業(yè)為了保證核心競(jìng)爭(zhēng)力與成本的整體性，會(huì)將非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與工程設(shè)計(jì)分包獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是工程設(shè)計(jì)分包產(chǎn)生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，工程分包是每個(gè)水利水電工程企業(yè)必須具備的，工程實(shí)施的復(fù)雜性，也決定了工程分包管理的難度，分包管理的完成度和效果，影響著企業(yè)的企業(yè)形象和企業(yè)利益，所以企業(yè)一定要重視水利水電工程的分包管理，要培養(yǎng)高效率、高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，完善管理制度［4］。企業(yè)不能回避工程分包管理，要克服水利水電分包管理中存在的問(wèn)題，要嚴(yán)格遵守水利水電分包管理的原則，使企業(yè)健康有序的發(fā)展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開(kāi)展分包工程，杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營(yíng)業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工質(zhì)資。3)工程分包項(xiàng)目的價(jià)格不能超出工程項(xiàng)目總價(jià)值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴(yán)格的法律合同，分包出去的工程必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定進(jìn)行施工。
3目前中國(guó)水利水電設(shè)計(jì)分包存在的問(wèn)題
3.1資源分配不合理
目前國(guó)內(nèi)的水利水電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)之中尚未在內(nèi)部成立專(zhuān)門(mén)的資源市場(chǎng)部門(mén)的情況仍普遍存在，因而使得在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享的情況較難實(shí)現(xiàn)，從而使得企業(yè)在進(jìn)行新項(xiàng)目的分包時(shí)，不能及時(shí)了解到自身企業(yè)的可用資源，影響到企業(yè)進(jìn)行分包項(xiàng)目時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)［6］。由于對(duì)自身企業(yè)資質(zhì)了解的不完全也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)自身在進(jìn)行項(xiàng)目分包時(shí)，對(duì)分包商的資質(zhì)以及信譽(yù)等評(píng)審不夠全面和規(guī)范，在影響到企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的健康穩(wěn)健發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規(guī)范度不夠
由于水利水電工程勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部資源分配缺陷的存在，也影響到企業(yè)內(nèi)部對(duì)于合同訂立規(guī)范制定以及審核，比如分包合同更多的停留在形式上、沒(méi)有制定或者是制定之后并未推行規(guī)范化的分包合同范本，導(dǎo)致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內(nèi)容不全面的情況，從而導(dǎo)致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在，除了容易導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)糾紛摩擦發(fā)生之外，還對(duì)工程的建設(shè)質(zhì)量造成不可估量的影響。
3.3專(zhuān)業(yè)人才的缺失
很多分包過(guò)程中，第三方一般都在工程建設(shè)上，對(duì)于設(shè)計(jì)第三方管理人才甚是缺乏，對(duì)于設(shè)計(jì)方管理，基本都采取設(shè)計(jì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行，這對(duì)工程來(lái)說(shuō)會(huì)存在著一定的偏移，設(shè)計(jì)公司的管理人員會(huì)傾向于自身公司的利益觀，而不注重質(zhì)量關(guān)。而由工程方進(jìn)行管理則會(huì)出現(xiàn)，對(duì)設(shè)計(jì)方所涉及的圖紙產(chǎn)生異議或者不明確設(shè)計(jì)理念的狀況出現(xiàn)，因此在第三方管理上就應(yīng)該有這方面的人才，及對(duì)水利水電工程具有扎實(shí)的功底，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)圖紙與管理又具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，這樣不但可以保證雙方的工程實(shí)施進(jìn)度，更能夠?qū)⒃O(shè)計(jì)發(fā)揮的更好。確保工程順利進(jìn)行［7］。
4提高水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)以及所具備的資源，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源以及部門(mén)進(jìn)行科學(xué)、合理的劃分，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化和辦事效率的高速化。面對(duì)強(qiáng)烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要對(duì)自身資源進(jìn)行靈活的安排和最大化的利用，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，在不斷實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包合同訂立為目的。如此不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，還可以促進(jìn)該行業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。
4.2規(guī)范分包合同
有關(guān)管理部門(mén)積極出臺(tái)相關(guān)的管理政策，并嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的合同進(jìn)行定期以及不定期的檢查或是抽查，督促企業(yè)積極做好合同的規(guī)范化。水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部積極建立健全完善的合同訂立制度，并成立專(zhuān)門(mén)部門(mén)，對(duì)公司簽訂合同進(jìn)行監(jiān)察，確保企業(yè)自身合同訂立符合企業(yè)自身流程，如此不僅可以大大減少經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生，還可以保障建設(shè)工程的質(zhì)量。
4.3培養(yǎng)和引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才
人才的引進(jìn)和培養(yǎng)需要企業(yè)自身管理部門(mén)的培養(yǎng)和提拔。就企業(yè)而言，可以建立公平、公正、公開(kāi)、合理的晉升制度以及人才培養(yǎng)計(jì)劃，注重在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人才的培養(yǎng)以及提升，企業(yè)內(nèi)部人員最了解公司的實(shí)際情況以及行業(yè)動(dòng)態(tài)，從企業(yè)內(nèi)部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿(mǎn)足企業(yè)自身發(fā)展的需求。與此同時(shí)，也需要管理部門(mén)的積極培養(yǎng)［8］。
5結(jié)語(yǔ)
綜上所述，本文闡釋水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包管理產(chǎn)生的原因，分包原則，管理方法，并分析了水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)分包管理之中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行應(yīng)對(duì)策略的分析，以期促進(jìn)國(guó)內(nèi)水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)分包管理的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時(shí)，本文由于篇幅有限，相關(guān)問(wèn)題的闡述尚不全面，還需要在今后的理論研究以及實(shí)踐之中進(jìn)行不斷的總結(jié)及研究。
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