時(shí)間：2023-09-04 16:55:53
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇?jiǎng)趧?wù)分包管理方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：水電工程;層次分析法;方案選優(yōu)
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中圖分類號(hào)：TV212文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
1.引言
目前，在國(guó)家政策的指導(dǎo)下，各施工企業(yè)都有不同的分包管理辦法，并且在不停地改進(jìn)。但是，目前，在水電施工過程中存在管理漏洞，各分包商的內(nèi)部管理基本屬個(gè)人管理，甚至談不上管理，并且各分包商以最大利潤(rùn)為其唯一目的，因此各分包商都會(huì)在施工質(zhì)量、進(jìn)度和成本上做文章，偷工減料，盡可能地增加其施工利潤(rùn)。因此，不可避免地在施工質(zhì)量、進(jìn)度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隱患。
2.水電工程項(xiàng)目施工選優(yōu)方案模型
在目前水電施工中都相應(yīng)程度地存在各種問題，給項(xiàng)目部管理帶來很大難度。根據(jù)本人多年現(xiàn)場(chǎng)分包管理經(jīng)驗(yàn)并不斷總結(jié)，可以通過“層次分析法”進(jìn)行方案優(yōu)選，選擇最適合于本項(xiàng)目部的分包方案；同時(shí)，完善、細(xì)化和改進(jìn)管理程序，加大控制力度(成本、質(zhì)量及進(jìn)度監(jiān)控)，可以很大程度地提高管理水平。同時(shí)，工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)管理是管理的核心，貫穿于工程管理的始終，而造價(jià)管理更是工程管理中的重要組成部分。它綜合反映項(xiàng)目建設(shè)的前期籌備工作是否充分和客觀，項(xiàng)目建設(shè)過程中管理是否到位和嚴(yán)密，竣工結(jié)算是否合理和準(zhǔn)確；同時(shí)也反映了參加工程建設(shè)的管理者在整個(gè)工程建設(shè)管理過程中是否做到對(duì)整個(gè)工程的掌握。如何有效地控制整個(gè)工程造價(jià)，一種行之有效的辦法是建立起系統(tǒng)的工程造價(jià)管理臺(tái)帳，并運(yùn)用臺(tái)帳在工程實(shí)施中管理好工程造價(jià)。一項(xiàng)工程的贏利在于合同管理，虧損也在于合同管理。在確定工程項(xiàng)目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要內(nèi)容。工程項(xiàng)目分包管理的流程一般如圖1。從圖中可以看出，水電工程分包管理是一個(gè)全過程的、全系統(tǒng)的控制過程。
圖1水電分包管理流程模型
建立工程方案評(píng)價(jià)的層次結(jié)構(gòu)，即把工程方案優(yōu)選這個(gè)問題作為一個(gè)系統(tǒng)，然后將這個(gè)系統(tǒng)條理化、層次化，并在綜合評(píng)價(jià)過程中解決單指標(biāo)評(píng)價(jià)問題及多指標(biāo)評(píng)價(jià)問題。其評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)劣時(shí)不是一個(gè)確定性概念，評(píng)價(jià)過程具有模糊性，因而評(píng)價(jià)工程方案優(yōu)劣時(shí)，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法確定定性指標(biāo)的特征值，用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重，在此基礎(chǔ)上來進(jìn)行評(píng)價(jià)。根據(jù)工程特點(diǎn)，工程方案優(yōu)選時(shí)應(yīng)用層次分析原理構(gòu)造工程方案評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的層次結(jié)構(gòu)。
2、建立層次結(jié)構(gòu)模型
這是AHP中最重要的一步，首先要把問題條理化、層次化，構(gòu)造出一個(gè)層次分析的結(jié)構(gòu)模型。在這個(gè)結(jié)構(gòu)模型下，復(fù)雜問題被分解為若干元素，這些元素又按其屬性分成若干組，形成不同層次。同一層次的元素對(duì)下一層次的某些元素起支配作用，同時(shí)它又受上一層次元素的支配，結(jié)合工程實(shí)際，建立模型如2圖所示。
合理選擇工程方案是本文的目標(biāo)，因此，“目標(biāo)層”自然由“工程方案優(yōu)選”構(gòu)成。在水利水電工程中，項(xiàng)目的費(fèi)用、施工工期、施工質(zhì)量及后期影響是方案選擇時(shí)必須考慮的“籌碼”，也是影響最終方案實(shí)施的因素，因此將此四項(xiàng)列為“準(zhǔn)則層”。準(zhǔn)則層各因子則是由各自不同的條件和客觀因素決定，在水電行業(yè)中，各項(xiàng)目大致相同，因此本文的指標(biāo)層則如2圖所示，構(gòu)成指標(biāo)集C={C1，C2，...，Cn}。由各構(gòu)想方案或待選方案組成各指標(biāo)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
圖2方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型
3.案例研究
本文以作者參與的某項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目方案選優(yōu)驗(yàn)證。根據(jù)工程經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)人員的建議，對(duì)于該項(xiàng)目，共有三種不同的工程分包方案，現(xiàn)對(duì)其進(jìn)行比較優(yōu)選。
1）工程在建筑安裝期引進(jìn)20家大型工序分包商、5家勞務(wù)分包商、以及12家專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的12家大型工序分包商、3家勞務(wù)分包商以及4家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)到三級(jí)不等，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為二級(jí)。
2）工程在建筑安裝期引進(jìn)40家大型工序分包商、7家勞務(wù)分包商以及8家44專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的20家大型工序分包商、4家勞務(wù)分包商以及6家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)或二級(jí)，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為三級(jí)。
3）工程在建筑安裝期引進(jìn)70家工序分包商、5家勞務(wù)分包商以及12家專業(yè)運(yùn)輸分包商。在運(yùn)行期引用其中的6家大型工序分包商、2家勞務(wù)分包商以及7家專業(yè)運(yùn)輸分包商。工序分包商的資質(zhì)為一級(jí)，而勞務(wù)分包商和專業(yè)運(yùn)輸分包商的資質(zhì)為二級(jí)。
按照AHP的思想，由以下步驟構(gòu)成：
1）建立層次結(jié)構(gòu)模型
根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)條件，建立該項(xiàng)目的施工分包方案選擇的層次結(jié)構(gòu)模型如圖3所示，其中目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。建立這樣的層次結(jié)構(gòu)模型，實(shí)際上是對(duì)該項(xiàng)目各個(gè)分包方案進(jìn)行合理性分析。需要說明的是，在該項(xiàng)目分包優(yōu)選中是不考慮索賠的，因此費(fèi)用只由人工、材料、機(jī)械三項(xiàng)組成，因此“費(fèi)用”中沒有“索賠”項(xiàng)；“后期影響”則一般為建設(shè)方與承建方之間的關(guān)系，在施工分包中也不會(huì)考慮，在這里也不作為合理性分析的準(zhǔn)則。但是需考慮工程風(fēng)險(xiǎn)（高強(qiáng)度、高邊坡作業(yè)，并且有時(shí)需雙重作業(yè)），特別是分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)一般較大，包括分包施工的管理風(fēng)險(xiǎn)、分包商本身的風(fēng)險(xiǎn)以及人為風(fēng)險(xiǎn)，是分包方案選擇的重要因素，因此增加“風(fēng)險(xiǎn)”準(zhǔn)則，由“管理風(fēng)險(xiǎn)”、“分包風(fēng)險(xiǎn)”及“人為風(fēng)險(xiǎn)”指標(biāo)構(gòu)成。因此在這里，各層次組成分別為：
目標(biāo)層：最優(yōu)方案優(yōu)選；
準(zhǔn)則層：分包費(fèi)用、施工工期、分包質(zhì)量、分包風(fēng)險(xiǎn)；
指標(biāo)層：費(fèi)用—人工、材料機(jī)械，工期—進(jìn)度控制、整體協(xié)調(diào)、熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范，質(zhì)量—熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)控制，風(fēng)險(xiǎn)—管理風(fēng)險(xiǎn)、分包風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)；
數(shù)據(jù)采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案優(yōu)選
構(gòu)造判斷矩陣
AHP要求逐層衡量有關(guān)相互聯(lián)系的元素間影響的相對(duì)重要性，并予以量化，組成判斷矩陣，作為分析的基礎(chǔ)。當(dāng)一個(gè)上層元素與多層下層元素有聯(lián)系時(shí)，一般難以判斷其間元素的相對(duì)重要性，但如果每次取兩個(gè)元素來比較，就相對(duì)容易定出哪個(gè)重要哪個(gè)次要。此模型中，目標(biāo)層A與準(zhǔn)則層B、指標(biāo)層C、方案層D之間為完全層次關(guān)系。根據(jù)圖所示的指標(biāo)體系，指標(biāo)集為 ，11個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)組成對(duì)3個(gè)方案的評(píng)價(jià)集，為選擇合理方案，聘請(qǐng)10位專家對(duì)圖所示的評(píng)價(jià)指標(biāo)C5—C11，給出評(píng)價(jià)區(qū)間對(duì)C1—C3可采用實(shí)際物理量或貨幣量表示45評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征量xij，則單指標(biāo)特征量矩陣為，由每一個(gè)評(píng)價(jià)確定各單評(píng)價(jià)指標(biāo)的特征量后，再依據(jù)前面所述的方法計(jì)算計(jì)算單指標(biāo)對(duì)于優(yōu)化的隸屬度，從而將指標(biāo)特征量矩陣轉(zhuǎn)化為隸屬矩陣。
指標(biāo)對(duì)個(gè)3方案的評(píng)價(jià)可用指標(biāo)特征量表示，即
圖3項(xiàng)目分包層次結(jié)構(gòu)模型
通過兩兩比較下層諸因素對(duì)上層次某元素的相對(duì)重要性，并采用9級(jí)標(biāo)度法賦予一定的分值。
相對(duì)于目標(biāo)層而言，準(zhǔn)則層 相對(duì)重要性的判斷和準(zhǔn)則層 下屬相對(duì)指標(biāo)相對(duì)于其隸屬準(zhǔn)則的判斷矩陣，各層中因素權(quán)重計(jì)算可采用方根法進(jìn)行計(jì)算（方根法的具體過程在前面已經(jīng)介紹），得到判斷矩陣和相關(guān)參數(shù)的計(jì)算如下表所示：
表1 B層對(duì)目標(biāo)層的判斷矩陣及數(shù)值計(jì)算
則W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即為 相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)值。
一致性檢驗(yàn)
最大特征值根λm a x=2.471，從而計(jì)算出矩陣偏離一致性指標(biāo)：C.I=-0.265
驗(yàn)證不同階判斷矩陣中C.R.是否小于0.1，即具有滿意的一致性。三階判斷矩陣的 ，可見三階判斷矩陣的C.R.＜0.1，即滿意的一致性。
方案優(yōu)選標(biāo)準(zhǔn)的確定
由公式式計(jì)算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672從而可以由公式計(jì)算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通過對(duì)比，得C3＜C2＜C1
由此可見，方案（3）為最優(yōu)方案。
在此基礎(chǔ)上，；項(xiàng)目部結(jié)合自身?xiàng)l件和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，以及分包施工隊(duì)伍的施工能力，采用了這一分包方案。實(shí)際證明，這一方案恰到最好，不但保證了施工進(jìn)度，也保證了項(xiàng)目部利潤(rùn)。同時(shí)，也讓分包施工的隊(duì)伍有利可圖。
參考文獻(xiàn):
[1]姬宏科.加強(qiáng)水電工程施工項(xiàng)目分包管理的思考.水利水電工程造價(jià)，2007年第3期.
[2]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索.水利水電技術(shù)，2000年第31卷第1期.
關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目越來越多，在實(shí)際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項(xiàng)目建設(shè)成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設(shè)中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財(cái)產(chǎn)安全，順利進(jìn)行水利水電工程建設(shè)。然而，在工程實(shí)施過程中，很多因素會(huì)影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會(huì)給工程建設(shè)帶來了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設(shè)目標(biāo)，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個(gè)工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過分工合作的形式共同完成工程建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的相應(yīng)資質(zhì)和能力，分配不同的任務(wù)，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實(shí)施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進(jìn)一步解決。本文從當(dāng)前形勢(shì)下水利水電工程建設(shè)施工分包管理現(xiàn)狀分析出發(fā)，闡述了分包管理的特點(diǎn)，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應(yīng)的解決措施，本文研究具有重要的實(shí)際意義。
1水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點(diǎn)
水利水電工程分包過程是指工程施工建設(shè)開始時(shí)，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細(xì)化分包策劃，依據(jù)每個(gè)企業(yè)的能力和資質(zhì)進(jìn)行工作任務(wù)分配，共同完成整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，以達(dá)到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設(shè)施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強(qiáng)大的管理優(yōu)勢(shì)、投資優(yōu)勢(shì)進(jìn)行投標(biāo)，獲得項(xiàng)目的執(zhí)行權(quán)，中標(biāo)后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理；②工序分包，當(dāng)整個(gè)項(xiàng)目的施工工期不足，或者由于設(shè)備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設(shè)過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時(shí)對(duì)分包商的工作進(jìn)行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實(shí)施；④勞務(wù)分包，由于施工過程中存在技術(shù)人員不足的情況，選擇采用大量的廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動(dòng)力短缺的問題。以上分包形式是目前我國(guó)水利水電工程建設(shè)項(xiàng)目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國(guó)的水利水電工程建設(shè)分包管理過程同國(guó)外先進(jìn)的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發(fā)現(xiàn)了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位參與到項(xiàng)目分包過程中來，主要有缺乏技術(shù)能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術(shù)水平，給整個(gè)分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進(jìn)行著分項(xiàng)、分部工程的全承包作業(yè)。實(shí)際工程中的作業(yè)往往是由一些農(nóng)民工和建筑工與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂勞動(dòng)承包合同，進(jìn)行工程作業(yè)，其本質(zhì)上為分段工程作業(yè)，通過技術(shù)指導(dǎo)、收取比例、結(jié)算等方式進(jìn)行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊(duì)伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡(jiǎn)單、容易操作，很多技術(shù)水平低的農(nóng)民工聚集于此，共同組成了施工隊(duì)，一定程度上解決了農(nóng)民工就業(yè)的問題，降低了勞動(dòng)力成本，但達(dá)不到對(duì)整個(gè)工程建設(shè)技術(shù)的要求。（4）經(jīng)過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)獲取利潤(rùn)的現(xiàn)象。由于工程發(fā)包的過程中存在著很多不確定因素，導(dǎo)致整個(gè)過程發(fā)包完畢后經(jīng)歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機(jī)制導(dǎo)致整個(gè)施工效果無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低了工程質(zhì)量水平。（5）分包單位存在技術(shù)水平和管理水平落后現(xiàn)象。落后的技術(shù)和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質(zhì)量的完成工程建設(shè)，進(jìn)而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質(zhì)量隱患。同時(shí)，分包過程中也存在很多問題，建立科學(xué)合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當(dāng)前分包方案選擇不合理，增加了項(xiàng)目進(jìn)行的復(fù)雜性，環(huán)節(jié)增多導(dǎo)致成本增加，不能有效的節(jié)約成本，對(duì)于哪些工程需要?jiǎng)趧?wù)分包或工序分包沒有明確的規(guī)劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調(diào)，缺乏監(jiān)控管理能力。此外，當(dāng)前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監(jiān)管機(jī)制，在工程進(jìn)度上，只是一味的追求縮短工期，節(jié)約利潤(rùn)，卻沒有考慮工程質(zhì)量，正是因?yàn)槿狈ΡO(jiān)督管理機(jī)制，使得施工部門管理不到位、工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)，給相應(yīng)的水利水電工程帶來了質(zhì)量隱患。
3施工分包管理對(duì)策
加強(qiáng)水利水電施工過程中的分包管理工作，促進(jìn)水利工程“又好又快”的發(fā)展，是我國(guó)水利工程建設(shè)的主要目標(biāo)。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關(guān)的改進(jìn)意見與建議，主要包括以下幾點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)和積極推進(jìn)勞務(wù)分包。勞務(wù)分包能夠?qū)こ虇蝺r(jià)進(jìn)行有效的控制，降低工程成本，有利于項(xiàng)目精細(xì)化、節(jié)約化管理；同時(shí)，使得項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行，不受制于人，降低項(xiàng)目建設(shè)的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此要大力倡導(dǎo)勞務(wù)分包的分包形式。（2）進(jìn)一步夯實(shí)分包管理的基礎(chǔ)工作。首先要做好的基礎(chǔ)工作包括：合理規(guī)劃分包任務(wù)和分包模式，選擇有效的分包機(jī)制，制定詳細(xì)的管理計(jì)劃；有針對(duì)性的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，逐漸完善各種分包數(shù)據(jù)庫，促進(jìn)工程建設(shè)信息化過程，建立高效的信息化管理平臺(tái)，有利于后續(xù)分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實(shí)把好“準(zhǔn)入關(guān)”。對(duì)于分包方的選擇要具有公開性，嚴(yán)格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時(shí)建立分包方數(shù)據(jù)庫，形成一定的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用優(yōu)勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進(jìn)一步規(guī)范分包管理合同。嚴(yán)格執(zhí)行分包管理過程中的各項(xiàng)制度，責(zé)任明確到個(gè)人，定期進(jìn)行管理審查，加強(qiáng)成本管理，按照合同的規(guī)范程序進(jìn)行控制。對(duì)于分包工程進(jìn)行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實(shí)施方式，同時(shí)也要制定出較為明確的分包計(jì)劃，明確出合同內(nèi)容所涉及到的內(nèi)容、合同的實(shí)際價(jià)格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對(duì)其進(jìn)行執(zhí)行、變更、違約賠償、爭(zhēng)執(zhí)處理以及合同收尾等內(nèi)容進(jìn)行比較有效的監(jiān)督以及控制。對(duì)于水利水電工程中的相關(guān)專業(yè)工程分包合同來說，不但要對(duì)分包企業(yè)的工程進(jìn)度情況、施工安全以及質(zhì)量問題進(jìn)行監(jiān)管，更重要的是要留有充足的風(fēng)險(xiǎn)抵押金以及履約保證金，對(duì)于簽證以及工程款支付問題進(jìn)行嚴(yán)格管理，最大程度上避免出現(xiàn)超支超結(jié)的問題。要按照總體施工進(jìn)度情況來控制分包工程的節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，并且要對(duì)所有的節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度、施工安全以及施工質(zhì)量情況進(jìn)行考核，將考核的結(jié)果和經(jīng)濟(jì)利益進(jìn)行掛鉤，采用嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲方式來保證分包工程的正常進(jìn)行。（5）加強(qiáng)對(duì)分包方的前期調(diào)查和過程監(jiān)管，包括分包方的資源投入、技術(shù)力量、現(xiàn)場(chǎng)管理、賬戶資金等方面的調(diào)查監(jiān)管，確保分包方具備完成工程建設(shè)的能力。同時(shí)，加強(qiáng)分包工程質(zhì)量管理，減少成本，加強(qiáng)人員管理，組織相應(yīng)的培訓(xùn)工作，增強(qiáng)凝聚力。
隨著我國(guó)建筑工程事業(yè)的不斷發(fā)展，工程分包越來越多，越來越細(xì)。作為建筑工程管理的重要組成部分，對(duì)分包管理的要求也是越來越高。本文就加強(qiáng)建筑工程施工分包管理的重要性進(jìn)行分析，對(duì)分包管理體系的完善提出自己的一些看法
關(guān)鍵詞：建筑工程 分包管理
一、建筑工程施工分包的概念
通常所說的工程分包，特指施工企業(yè)之間，將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)，交給第三方來承包的行為。在分包過程中，發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包人，而作為第三方承包施工工程的為分包人。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為：指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出，在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中，分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的，也較為復(fù)雜，因此，我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的意義
一）加強(qiáng)分包管理必要性從宏觀上來講建筑市場(chǎng)完善分包體制是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口。眾所周知，社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)市場(chǎng)需求的中心就是在于滿足顧客的需求，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走更為專業(yè)化的道路，建筑工程也同樣如此。與此同時(shí)，國(guó)家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。
二) 加強(qiáng)分包管理必要性從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的一種表現(xiàn)形式。
1、工程分包有于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步人專業(yè)化。為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型施工企業(yè)要實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進(jìn)，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2、工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。建筑施工項(xiàng)目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長(zhǎng)，項(xiàng)目實(shí)施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對(duì)分包工程的管理。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
三、 工程分包管理體系的完善一）健全管理體系，完善管理機(jī)制
企業(yè)建立項(xiàng)目分包管理機(jī)構(gòu)，把分包隊(duì)伍的管理納入其職權(quán)管理范疇，進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)一的策劃，確立以人為本，管理高效，控制有力的分包管理思路。工作責(zé)任細(xì)分，明確部門在分包隊(duì)伍管理的職能和相關(guān)人員的職責(zé)。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包隊(duì)伍管理一體化文件，內(nèi)容包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制、安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)、日常生活管理及權(quán)益保障等全方位全過程。從而才能形成分包隊(duì)伍和分包工程管理的工作機(jī)制和制度體系，為分包隊(duì)伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證，才能有效促進(jìn)企業(yè)分包管理部門對(duì)分包隊(duì)伍和分包工程管理的規(guī)范化運(yùn)作。
二）嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)，嚴(yán)守市場(chǎng)準(zhǔn)入
選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、誠信守約、實(shí)力雄厚、經(jīng)驗(yàn)豐富、管理有素的合格分包隊(duì)伍，是做好分包工程管理和分包隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)和前提。面對(duì)魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場(chǎng)，企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)對(duì)專業(yè)化施工程度高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，建立項(xiàng)目部，接受企業(yè)分包管理機(jī)構(gòu)整體管理，對(duì)需要引進(jìn)其他協(xié)作分包隊(duì)伍的，嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序，嚴(yán)格隊(duì)伍引進(jìn)。一是嚴(yán)格執(zhí)行審批程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包工程內(nèi)容和工程進(jìn)度，提出分包立項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)企業(yè)審批后，連同分包商資質(zhì)、業(yè)績(jī)、資信等資料一并提交項(xiàng)目部及監(jiān)理審核、批準(zhǔn)。二是嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)程序。分包管理機(jī)構(gòu)根據(jù)分包立項(xiàng)，向合格分包商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)。并組織評(píng)標(biāo)小組對(duì)分包商的報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。在對(duì)分包商做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)后，推薦中標(biāo)人報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后確定合格的分包商。三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容需明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與分包商簽訂分包廉政合同，社會(huì)治安綜合治理責(zé)任書，而后經(jīng)業(yè)主項(xiàng)目部審批，企業(yè)監(jiān)察部門對(duì)全過程實(shí)施監(jiān)督。
三）加強(qiáng)過程監(jiān)管，強(qiáng)化施工管理
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)內(nèi)控；勞務(wù)分包；風(fēng)險(xiǎn)；防范
中圖分類號(hào)：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-01
引言
當(dāng)前全球金融危機(jī)蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導(dǎo)致建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。誰擁有豐富的勞務(wù)工資源，將是未來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范，減少或避免損失，保障預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
一、勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用各種方法對(duì)尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)以及客觀存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識(shí)別，加以整理，歸類并做出判斷，進(jìn)行分析和提出風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。只有正確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，才能正確分析風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而才能合理應(yīng)對(duì)和控制風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)類型主要有以下幾個(gè)方面：
（一）勞務(wù)分包現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)分析
勞務(wù)分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務(wù)用工形式；但勞務(wù)分包掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊(duì)伍占據(jù)相當(dāng)大的一部份市場(chǎng)，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級(jí)增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。
（二）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)
1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)于勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)分包隊(duì)伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度。
2.業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)
業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)公司；建筑施工企業(yè)難以對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風(fēng)險(xiǎn)。
（三）勞務(wù)分包單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)
相關(guān)勞務(wù)單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務(wù)公司的內(nèi)部是否存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理多處掛名、技術(shù)、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場(chǎng)混亂，工程質(zhì)量進(jìn)度得不到有效保障。
（四）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)
勞務(wù)分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責(zé)任不清；導(dǎo)致分包結(jié)算產(chǎn)時(shí)，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時(shí)簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風(fēng)險(xiǎn)等等；
（五）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)
施工企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場(chǎng)后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術(shù)交底流于形式，對(duì)勞務(wù)分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包的變更，簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)；
二、建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理策略
（一）建立勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系
針對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系。制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。
（二）風(fēng)險(xiǎn)管理方法
企業(yè)針對(duì)不同的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)利用等方法。在制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃時(shí)既要考慮風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇的做法。
三、勞務(wù)分包隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)的防范
只有加強(qiáng)了對(duì)勞務(wù)分包的科學(xué)管理，制定出配套的管理制度和勞務(wù)分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務(wù)分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)分包單位形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，避免因工程勞務(wù)分包流失帶來的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。
（一）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)防范
1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇是勞分包合同履行的關(guān)鍵，除了對(duì)分包隊(duì)伍的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系；建立淘汰機(jī)制，定期進(jìn)行考核，對(duì)于考核不合格的勞務(wù)隊(duì)伍，及時(shí)清退；對(duì)于優(yōu)秀的分包隊(duì)伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備。
2.業(yè)主及行政部門指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的違約責(zé)任；對(duì)指定分包單位宣貫勞務(wù)分包管理的相關(guān)管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。
3.建立勞務(wù)分包信息化管理
建立勞務(wù)分包隊(duì)伍信息庫，重點(diǎn)收集各地勞務(wù)分包隊(duì)伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績(jī)及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包隊(duì)伍的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)，能夠有效對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行篩選。
（二）勞務(wù)單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)防范：
重點(diǎn)檢查勞務(wù)分包單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否完善，各相關(guān)職能是否齊全，職責(zé)是否明確。主要以勞務(wù)分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的組織機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備與勞務(wù)分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的是否一致。
（三）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施
施工企業(yè)要切實(shí)做好合同簽訂過程中對(duì)勞務(wù)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務(wù)分包單位要為勞務(wù)工人繳納意外保險(xiǎn)，并繳納履約保證金。
（四）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
1.勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)防范措施
嚴(yán)把勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)入門檻，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實(shí)力的勞務(wù)分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應(yīng)違約責(zé)任。
2.勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關(guān)管理人員要督促勞務(wù)分包單位合理劃分施工標(biāo)段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對(duì)待。
3.勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施
在開工前，要求勞務(wù)分包單位實(shí)行實(shí)名制管理，對(duì)勞務(wù)人員實(shí)行備案制，集中培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對(duì)于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓(xùn)、考試，合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)施工。
4.勞務(wù)分包的變更、簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)防范措施
【關(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理
一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀
施工總承包單位對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理，長(zhǎng)期以來，無論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，在理論還是實(shí)踐方面均是一個(gè)薄弱點(diǎn)。盡管在工程量清單計(jì)價(jià)形式中，增加了總承包服務(wù)費(fèi)。但目前許多項(xiàng)目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對(duì)指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。
目前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費(fèi)”理解為就是項(xiàng)目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根本的原因就是，部分施工企業(yè)將項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目本身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項(xiàng)目管理的五項(xiàng)工作，即計(jì)劃、組織、實(shí)施、激勵(lì)、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業(yè)專門從事項(xiàng)目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項(xiàng)目集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對(duì)分包的管理對(duì)一個(gè)工程順利實(shí)施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)分包界面的計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個(gè)工程的進(jìn)展。
（一）分包合同管理
一些項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際上FIDIC合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。
（二）分包的進(jìn)度管理
對(duì)分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求完成，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。總包商對(duì)界面要?jiǎng)澢澹瑢?duì)進(jìn)度要推進(jìn)。
（三）分包的協(xié)調(diào)與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計(jì)劃60%、協(xié)調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗(yàn)為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強(qiáng)有力的總包團(tuán)隊(duì)的管理與支撐，從而對(duì)總承包商的管理、隊(duì)伍建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人要素，都會(huì)有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項(xiàng)目的全過程策劃，分包界面的劃分，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的制定。
（2）經(jīng)營(yíng)上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項(xiàng)目的技術(shù)大綱。
（二）總承包管理單位的服務(wù)意識(shí)
一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行有效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)目管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊(duì)伍建設(shè)
在積極推行總承包管理模式的同時(shí)，必須要高度重視項(xiàng)目管理班子的隊(duì)伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。
（1）提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)人才。
（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對(duì)內(nèi)便于管理，能形成一個(gè)完整的核算單位， 對(duì)外有一個(gè)明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會(huì)監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。
四、本項(xiàng)目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項(xiàng)目門診，醫(yī)技，病房樓。項(xiàng)目用地位于咸陽市區(qū)內(nèi)，包括車庫、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關(guān)科室病房、會(huì)議室等，是一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。
本工程門診，醫(yī)技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項(xiàng)目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對(duì)各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本、文明施工承擔(dān)連帶責(zé)任。各家的施工任務(wù)有總承包單位負(fù)責(zé)，對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。
各項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后，針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況展開項(xiàng)目策劃，從施工技術(shù)方案的合理性、經(jīng)濟(jì)性、安全性、可操作性、實(shí)用性等方面做了工作專項(xiàng)策劃；高大模板支設(shè)、加速器超厚混凝土施工、邀請(qǐng)專家做了專項(xiàng)論證；針對(duì)陜西省優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程、陜西省長(zhǎng)安杯、魯班獎(jiǎng)這三個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，項(xiàng)目總承包管理部派專人做創(chuàng)優(yōu)資料、編制專項(xiàng)施工方案、創(chuàng)優(yōu)策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部針對(duì)各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)的要求標(biāo)準(zhǔn)，制定了專項(xiàng)檢查措施、驗(yàn)收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時(shí)解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)的驗(yàn)收。
項(xiàng)目總承包管理部下設(shè)十幾家分包單位。針對(duì)這十幾家分包單位，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及各專業(yè)進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，針對(duì)項(xiàng)目總承包管理，項(xiàng)目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進(jìn)出場(chǎng)管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產(chǎn)例會(huì)制度、總承包質(zhì)量驗(yàn)收制度、總平面管理制度、施工獎(jiǎng)罰制度、沖突協(xié)調(diào)制度等制度。內(nèi)容涵蓋了總承包管理組織機(jī)構(gòu)、各部門職能劃分、總包方及分包方的權(quán)利和義務(wù)、總包方對(duì)分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對(duì)分包單位處罰管理規(guī)定等。
項(xiàng)目部通過等勞務(wù)分包管理制度對(duì)分包單位進(jìn)行管理。
要建立為分包解決問題同時(shí)也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協(xié)調(diào)、垂直運(yùn)輸、工序協(xié)調(diào)、成品保護(hù)、施工條件創(chuàng)造等服務(wù)，協(xié)助分包單位提高管理水平，同時(shí)在分包單位心中建立威信。
主題詞：鐵路 ，施工 ，分包管理
Abstract: the current railway construction projects in the mode of most is a construction contract price, but as a railway industry department has not yet issued the railway engineering measures for the management of the subcontract, can only reference construction ministry "housing construction and municipal engineering construction in the base of the subcontract management method" to refer to. As the construction unit, how to effectively manage of the subcontract works, is the construction unit are currently facing the biggest challenge. The author's own practice, how to adapt to the current railway construction and how to strengthen the management mode is proposed as feasible measures.
Keywords: railway, construction and the management
中圖分類號(hào)：F530.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
一.分包及分包模式
我國(guó)在建筑領(lǐng)域?qū)⒎职袨楣卜譃槿N，分別是專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)分包和轉(zhuǎn)包。專業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱專業(yè)分包工程發(fā)包人）將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱專業(yè)分包工程承包人）完成的活動(dòng)。《鐵路建設(shè)項(xiàng)目施工總價(jià)承包標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件補(bǔ)充文本》中合同專用條款第4.3.2規(guī)定：“一般分包應(yīng)在投標(biāo)時(shí)提出，納入合同，特殊情況下，在合同執(zhí)行過程中其它需要分包的工程必須經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)。”勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱勞務(wù)作業(yè)承包人）完成得活動(dòng)。轉(zhuǎn)包是指施工總承包單位建設(shè)工程后，不履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將其承包的全部建設(shè)工程轉(zhuǎn)給他人或?qū)⑵涑邪娜拷ㄔO(shè)工程肢解以后以分包的名義分別轉(zhuǎn)給其它單位承包的行為。由于轉(zhuǎn)包容易使不具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人進(jìn)行工程建設(shè)，以致造成工程質(zhì)量低下，建設(shè)市場(chǎng)混亂，中國(guó)法律、行政法規(guī)均作了禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定。
二.建設(shè)工程實(shí)施施工分包的基本原則
1.建設(shè)工程施工分包活動(dòng)必須依法進(jìn)行。發(fā)包人不得直接指定分包工程承包人，任何單位和個(gè)人不得對(duì)依法實(shí)施的分包活動(dòng)進(jìn)行干預(yù)；分包工程承包人必須具有相應(yīng)的資質(zhì)，并在其資質(zhì)等級(jí)許可的范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁個(gè)人承攬分包工程業(yè)務(wù)；專業(yè)分包工程除在施工總承包合同中有約定外，必須經(jīng)發(fā)包人認(rèn)可，專業(yè)分包工程承包人必須自行完成所承包的工程；勞務(wù)作業(yè)分包由勞務(wù)發(fā)包人與勞務(wù)作業(yè)承包人通過勞務(wù)合同約定。勞務(wù)作業(yè)承包人必須自行完成所承包的任務(wù)。
2．建設(shè)工程施工分包必須實(shí)施合同管理。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人應(yīng)當(dāng)依法簽訂分包合同，并按照合同履行約定的義務(wù)；分包合同必須明確約定支付工程款和勞務(wù)工資的時(shí)間、結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款和勞務(wù)工資的支付；分包工程
發(fā)包人應(yīng)當(dāng)在訂立分包合同后7個(gè)工作日內(nèi)，將合同送工程所在地的縣級(jí)以上地方人民政府建設(shè)行政主管部門備案；分包合同發(fā)生重大變更的，分報(bào)工程發(fā)包人應(yīng)當(dāng)自變更后7個(gè)工作日內(nèi)，將變動(dòng)協(xié)議送原備案機(jī)關(guān)備案；分包工程發(fā)包人可以就分包合同的履行，要求分包工程承包人提供分包工程履約擔(dān)保。
3．建設(shè)工程施工分包必須健全項(xiàng)目組織管理機(jī)構(gòu)。分包工程發(fā)包人應(yīng)當(dāng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，組織管理所承包工程的施工活動(dòng)。項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)管理人員。其中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目核算負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員必須是本單位的人員。
4．禁止將承包的工程轉(zhuǎn)包，禁止轉(zhuǎn)讓、出租企業(yè)資質(zhì)證書或以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。不履行合同約定，將其承包的全部工程發(fā)包給他人，或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的，屬于轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人將工程分包后，未在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)和派駐相應(yīng)人員，未對(duì)該工程的施工活動(dòng)進(jìn)行組織管理的，視同轉(zhuǎn)包行為。分包工程發(fā)包人沒有將其承包的工程進(jìn)行分包，在施工現(xiàn)場(chǎng)所設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目核算負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員不是工程承包人本單位人員的，視同允許他人以本企業(yè)名義承攬工程。
三、施工分包責(zé)任、違法施工分包的界定
分包工程承包人應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對(duì)其承包的工程向分包工程發(fā)包人負(fù)責(zé)，分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對(duì)發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。分包工程發(fā)包人對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)安全負(fù)責(zé)，并對(duì)分包工程承包人的安全生產(chǎn)進(jìn)行管理，專業(yè)分包工程承包人應(yīng)當(dāng)將其分包工程的施工組織設(shè)計(jì)和施工安全方案報(bào)分包工程發(fā)包人備案，專業(yè)分包工程發(fā)包人發(fā)現(xiàn)事故隱患，應(yīng)當(dāng)及時(shí)作出處理。
分包工程承包人就施工現(xiàn)場(chǎng)安全向分包工程發(fā)包人負(fù)責(zé)，并應(yīng)當(dāng)服從分包工程發(fā)包人對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)管理。違法分包包括分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人的；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)業(yè)主認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。
違反分包管理辦法規(guī)定，轉(zhuǎn)包、違法分包或者允許他人以本企業(yè)名義承攬工程的，按照《中華人民共和國(guó)建筑法》、《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的規(guī)定予以處罰；對(duì)于接受轉(zhuǎn)包、違法分包和用他人名義承攬工程的，處1萬元以上3萬元以下的罰款。
四、發(fā)包人對(duì)分包商資格的審批
承包單位選定分包商后，應(yīng)向監(jiān)理工程師提出申請(qǐng)審批分包商的報(bào)告。申請(qǐng)報(bào)告的內(nèi)容一般應(yīng)包括以下幾方面：關(guān)于分包工程的基本情況，說明擬分包工程的范圍、內(nèi)容及本次分包工程價(jià)值占合同總價(jià)的比例；關(guān)于分包商的基本情況，包括該分包商的企業(yè)簡(jiǎn)介，生產(chǎn)技術(shù)實(shí)力，企業(yè)過去的工程經(jīng)驗(yàn)與業(yè)績(jī)，企業(yè)的財(cái)務(wù)資本狀況等；分包協(xié)議草案；說明主承包商工藝、分包商設(shè)備和到場(chǎng)時(shí)間以及材料供應(yīng)情況等。
監(jiān)理工程師審查承包商提交的申請(qǐng)審批分包商的報(bào)告。審查時(shí)，主要是審查分包商是否具有按工程承包合同規(guī)定的條件完成分包工程任務(wù)的能力。審查后，如果認(rèn)為該分包商不具備分包條件，則不予批準(zhǔn)。若監(jiān)理工程師認(rèn)為該分包商基本具備分包條件，則應(yīng)將意見報(bào)送至發(fā)包人，征地發(fā)包人同意后，批準(zhǔn)分包。主承包商收到監(jiān)理工程師的批準(zhǔn)通知后，應(yīng)盡快予分包商簽訂分包協(xié)議，并將協(xié)議副本報(bào)送監(jiān)理工程師備案。
五、發(fā)包人對(duì)分包商的管理
鼓勵(lì)發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，提倡分包活動(dòng)進(jìn)入有形建筑市場(chǎng)公開交易，完善有形建筑市場(chǎng)的分包工程交易功能，是我國(guó)建筑市場(chǎng)管理改革的重大舉措。保證分包商的質(zhì)量，是保證工程施工質(zhì)量的一個(gè)重要環(huán)節(jié)和前提。因此，業(yè)主和監(jiān)理工程師應(yīng)對(duì)分包商資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格控制和有效的管理。業(yè)主或監(jiān)理工程師對(duì)分包商的管理措施有以下幾個(gè)方面。
1．嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)理程序，并要求分包商嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，若發(fā)現(xiàn)分包商在執(zhí)行過程中有違反規(guī)定的監(jiān)理程序的行為，監(jiān)理工程師應(yīng)及時(shí)發(fā)出指令要求總承包商及時(shí)停止分包商的施工工作。
2．鼓勵(lì)分包商業(yè)參加工地會(huì)議。分包商是否參加工地會(huì)議，通常是由總承包商決定的。但在必要時(shí)，監(jiān)理工程師可向總承包商提出分包商參加工地會(huì)議的建議，加強(qiáng)分包商對(duì)工程情況的了解，提高其實(shí)施工程計(jì)劃的主動(dòng)性和自覺性。
3．檢查分包商的現(xiàn)場(chǎng)工作情況。監(jiān)理工程師一方面要督促總承包商嚴(yán)格監(jiān)督分包商履行合同和認(rèn)真實(shí)施分包工程，保證分包工程質(zhì)量。另一方面也應(yīng)對(duì)分包商的現(xiàn)場(chǎng)工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢點(diǎn)主要有以下三個(gè)方面：分包商的設(shè)備使用情況，即根據(jù)分包協(xié)議中規(guī)定的設(shè)備種類、數(shù)量及可用程度等進(jìn)行核實(shí)；分包商的施工人員情況，要根據(jù)分包協(xié)議中有關(guān)配備人員的規(guī)定，檢查其人員資質(zhì)及質(zhì)量保證與控制系統(tǒng)的情況；實(shí)施工程的質(zhì)量是否符合工程承包合同中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。4．對(duì)分包商的制約與控制。為了保證工程質(zhì)量，避免或減少由于分包商不規(guī)范的施工行為所帶來的損失，監(jiān)理工程師可通過采取一定手段和指令，對(duì)分包商進(jìn)行有效的制約于控制。
5．停止施工。當(dāng)分包商違反合同、規(guī)范及監(jiān)理程序，而且不積極接受監(jiān)理工程師提出的意見予以改進(jìn)時(shí)，監(jiān)理工程師有權(quán)書面指令主承包商暫停其施工，直到工作得到改進(jìn)，獲得滿意結(jié)果。
6．拒絕簽署付款憑證。分包商的施工質(zhì)量未達(dá)到合同要求的保證時(shí)，監(jiān)理工程師有權(quán)向總承包商拒絕簽署與之有關(guān)的支付證明。
7．取消分包資格。若監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)分包商由于技術(shù)能力差，無法按合同要求保證分包工程質(zhì)量；或分包商無視監(jiān)理工程師警告，忽視分包工程質(zhì)量和進(jìn)度要求，造成嚴(yán)重危害和影響時(shí)，監(jiān)理工程師可書面建議或要求主承包商取消分包資格。
六、結(jié)束語
盡管鐵路一直沒有出臺(tái)關(guān)于分包管理的規(guī)定，但是我們可以充分借鑒原建設(shè)部頒發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)置工程施工分包管理辦法》，確切把握專業(yè)分包、勞務(wù)分包和轉(zhuǎn)包的內(nèi)涵，合理界定分包與違法分包及轉(zhuǎn)包的界限，依法合規(guī)建設(shè)，全面提高建設(shè)管理水平。筆者以自身實(shí)踐提出分包管理的要點(diǎn)，以此引起管理者的高度重視。
參考文獻(xiàn)
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Abstract: The current ，railway construction project contracting mode is the construction price contract, but as the railway industry competent department Ministry of Railways has not yet issued railway engineering subcontracting management approach, but refer to the Ministry of construction" housing construction and municipal infrastructure construction engineering subcontracting management approach". As an construction owner, how to effectively subcontract management of construction owner, is faced with the biggest challenge. The author combines oneself practice, on how to adapt to the current railway construction contract model and how to strengthen subcontracting management, puts forward some feasible measures
Keywords: Railway ;Construction ;Subcontract Management
關(guān)鍵詞：建筑工程；分包；管理
中圖分類號(hào)：TU761文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
引言
所謂建筑工程管理中的工程分包，就是經(jīng)工程發(fā)包人同意之后，承包人按照法律相關(guān)規(guī)定將所承包的部分工程轉(zhuǎn)交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設(shè)計(jì)者，并在分包的過程中，承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發(fā)包給發(fā)包人，然后在承包人和發(fā)包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應(yīng)向發(fā)包人承擔(dān)的全部義務(wù)責(zé)任不會(huì)受到分包行為以及分包合同的影響。
目前對(duì)我國(guó)建筑業(yè)的工程分包行為而言，其分包的可以是專業(yè)的工程施工，也可以是勞務(wù)行為，同時(shí)根據(jù)目前我國(guó)現(xiàn)行的《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》以及《建筑法》相關(guān)規(guī)定，將工程分包行為活動(dòng)確定為在建筑工程設(shè)計(jì)、投標(biāo)招標(biāo)、具體施工等階段過程中所進(jìn)行的工程分包活動(dòng)。從其法律規(guī)定中我們可以看出實(shí)踐中的工程分包行為在表現(xiàn)形式上比較多樣化，同時(shí)在形式上也比較復(fù)雜，需要對(duì)其進(jìn)行較為系統(tǒng)和科學(xué)化的管理，因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、建筑工程項(xiàng)目施工分包的概念
工程分包是指工程的承包人( 含勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人)經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個(gè)或者幾個(gè)分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。
我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務(wù)作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》的相關(guān)規(guī)定,對(duì)工程分包活動(dòng)的定義為:指在工程設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工驗(yàn)收等階段處于相對(duì)獨(dú)立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動(dòng)。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實(shí)踐中, 分包活動(dòng)的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復(fù)雜, 因此, 我們強(qiáng)調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二、建筑工程管理中加強(qiáng)分包管理的意義所在
隨著目前我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，實(shí)現(xiàn)建筑工程中的分包完善是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要突破口。為了更好的實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求上的滿足以及日益激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的適應(yīng)，要求我國(guó)所有的建筑企業(yè)都能夠逐漸走向?qū)I(yè)化的發(fā)展道路，同時(shí)建設(shè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。
一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業(yè)更快的步入專業(yè)化的發(fā)展的道路，在企業(yè)發(fā)展中由勞動(dòng)密集型朝向管理密集型的方向?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)換的同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在承包上如果想要實(shí)現(xiàn)施工承包向工程承包上的邁進(jìn)，就必須注重對(duì)項(xiàng)目管理上的專注而拋棄相對(duì)而言較為低端的生產(chǎn)資源。而對(duì)于勞務(wù)隊(duì)伍以及專業(yè)的分包隊(duì)伍而言，必須要提高自身管理能力的同時(shí)培養(yǎng)出高素質(zhì)高技能的專業(yè)技術(shù)人員，并注重科技含量較高的機(jī)械設(shè)備來提高施工能力上專業(yè)化.另一方面這種分包方式也有利于實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)應(yīng)變能力和效率上的提高。由于建筑工程項(xiàng)目一般工期都較長(zhǎng)，其工程規(guī)模也較大，在實(shí)際施工過程中可能出現(xiàn)的不確定因素非常多。施工企業(yè)為了避免這種不確定因素對(duì)工程建設(shè)造成不良影響，其中一個(gè)重要手段就是要加強(qiáng)對(duì)分包工程的管理，而管理上的專業(yè)化和系統(tǒng)化也會(huì)在很大程度上提高了施工企業(yè)的施工效率以及對(duì)影響因素的應(yīng)變能力。
三、建筑工程管理的中分包管理體系的構(gòu)建
1、注重管理機(jī)制的完善以及管理體系的健全
企業(yè)需要對(duì)工程項(xiàng)目分包管理機(jī)制進(jìn)行完善，首先需要在企業(yè)內(nèi)部建立起相關(guān)的管理機(jī)構(gòu)，在企業(yè)的職權(quán)管理體系中實(shí)現(xiàn)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍上的管理，并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協(xié)助分包管理思路。同時(shí)在分包協(xié)作隊(duì)伍管理中對(duì)各自的工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，以及對(duì)相關(guān)人員職責(zé)和部門管理職能進(jìn)行確定。此外在對(duì)分包協(xié)作隊(duì)伍一體化的構(gòu)建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具體內(nèi)容上包括分包施工的過程控制、分包隊(duì)伍的引進(jìn)、施工人員日常生活管理、權(quán)益保障以及教育培訓(xùn)等方面，這樣才能形成分包工程管理和協(xié)作隊(duì)伍的制度體系和工作機(jī)制，從而為分包工程管理以及協(xié)作隊(duì)伍管理提供制度保證和組織保證，實(shí)現(xiàn)分包管理在運(yùn)行上的規(guī)范化。
2、注重人才隊(duì)伍引進(jìn)和市場(chǎng)準(zhǔn)入
做好建筑企業(yè)法分包管理和協(xié)作隊(duì)伍管理的基礎(chǔ)就在于分包人才隊(duì)伍的引進(jìn)，具體要求隊(duì)伍素質(zhì)上實(shí)現(xiàn)資質(zhì)達(dá)標(biāo)、管理有素、經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力雄厚以及誠信守約。面對(duì)目前建筑分包商市場(chǎng)上的良莠不齊、魚龍混雜，對(duì)于一些需要施工專業(yè)化程度較高的工程項(xiàng)目，分包管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工的方式，依靠項(xiàng)目部的建立對(duì)分包進(jìn)行整體管理。如果需要對(duì)其他協(xié)作分包隊(duì)伍進(jìn)行引進(jìn)，必須要嚴(yán)格按照企業(yè)分包管理制度以及國(guó)家相關(guān)的政策法規(guī)來對(duì)工作程序進(jìn)行規(guī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)隊(duì)伍引進(jìn)上的嚴(yán)格管理。首先需要對(duì)審批程序進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行，企業(yè)的分包管理機(jī)構(gòu)需要根據(jù)具體生產(chǎn)進(jìn)度要求來提出相應(yīng)的分包立項(xiàng)申請(qǐng)，待企業(yè)審批通過之后，需要上交分包人資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、信用業(yè)績(jī)等方面的資料內(nèi)容給監(jiān)理和業(yè)主項(xiàng)目部來進(jìn)行審核；其次需要對(duì)確定下來的招標(biāo)程序?qū)崿F(xiàn)嚴(yán)格執(zhí)行。分包管理機(jī)構(gòu)需要依據(jù)所立項(xiàng)的分包向合格的分包商進(jìn)行招標(biāo)，并組織成立招標(biāo)評(píng)審委員會(huì)對(duì)分包商的技術(shù)方案以及報(bào)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)，將各個(gè)分包商的報(bào)價(jià)作為重要但并不是是唯一的參考標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要對(duì)其人員狀況、設(shè)備配置情況，近三年施工質(zhì)量安全情況、類似工程的施工經(jīng)驗(yàn)及資信程度等做出全面綜合的考核評(píng)價(jià)，報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批，最后選擇合格的分包商，從而在市場(chǎng)準(zhǔn)入方面實(shí)現(xiàn)建筑工程管理中分包管理的系統(tǒng)性和科學(xué)性；三是嚴(yán)格執(zhí)行準(zhǔn)入程序。分包商選定后，簽訂分包合同，合同內(nèi)容明確規(guī)定：禁止轉(zhuǎn)包和再分包，必須有滿足施工需要的設(shè)備和機(jī)具，必須有健全的組織機(jī)構(gòu)，配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術(shù)、質(zhì)量、施工和有關(guān)管理人員，以及比例適當(dāng)?shù)募夹g(shù)工人。
3、強(qiáng)化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，關(guān)鍵是對(duì)其在施工過程中進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范管控，保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中履行合同承諾，保障質(zhì)量、安全受控，維護(hù)民工正常的生產(chǎn)、生活秩序。同時(shí)需要建立起科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，加強(qiáng)過程控制，保證質(zhì)量管理的持續(xù)改進(jìn)。此外，分包建筑企業(yè)還需要成立質(zhì)量管理部門，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目分包工程的施工質(zhì)量實(shí)行全面監(jiān)控，從而加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工的質(zhì)量技術(shù)控制管理力度。
結(jié)束語
綜上所述，加強(qiáng)對(duì)建筑工程中的分包管理，是建筑企業(yè)自我完善，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求，同時(shí)也是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展，規(guī)范我國(guó)建筑市場(chǎng)的必然要求。隨著目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及大量國(guó)外先進(jìn)的建筑企業(yè)在我國(guó)建筑市場(chǎng)上的融入，以及國(guó)內(nèi)所出現(xiàn)越來越多的新興建筑企業(yè)，這都必然會(huì)給建筑市場(chǎng)帶來更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。我們必須要不斷的加強(qiáng)和完善我國(guó)建筑工程分包管理體系，提高自身的專業(yè)性和競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分包；分包市場(chǎng)
經(jīng)過項(xiàng)目管理體制改革，我國(guó)的建筑業(yè)逐漸形成了穩(wěn)固的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托。但是，在現(xiàn)實(shí)的分包管理活動(dòng)中，這種理想的管理模式實(shí)際上并不十分有效。除了小部分專業(yè)程度較高的部分工程以及部分項(xiàng)目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時(shí)組織農(nóng)民工地勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國(guó)外的建筑市場(chǎng)早已經(jīng)形成了發(fā)達(dá)的分包體系。國(guó)外的大型承包公司主要行使管理職能。相對(duì)于中國(guó)的分包公司，他們的管理人員的比例和素質(zhì)都較高。相應(yīng)地，他們的分包公司也有很強(qiáng)的管理水平、技術(shù)能力和施工設(shè)備。在管理方面，實(shí)行承包公司負(fù)責(zé)施工與分包管理相結(jié)合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的不斷發(fā)展，國(guó)外的建筑投資商和承包商開始進(jìn)入我國(guó)，這也讓我們開始審視我國(guó)建筑市場(chǎng)中存在的問題。
我國(guó)建筑工程項(xiàng)目分包市場(chǎng)的現(xiàn)狀
1.1相關(guān)法律制度不夠完善
限于我國(guó)項(xiàng)目承包發(fā)展的時(shí)間較短，我國(guó)目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關(guān)條款中，對(duì)于工程項(xiàng)目的分包管理持反對(duì)態(tài)度，并不支持項(xiàng)目的分包管理。而實(shí)際上，由目前建市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)來看，建筑工程項(xiàng)目分包勢(shì)在必行。也就是說，我國(guó)法律在項(xiàng)目分包管理上的空白，是造成我國(guó)目前建筑市場(chǎng)混亂的重要原因之一。
1.2分包市場(chǎng)不夠成熟
我國(guó)分包市場(chǎng)的不成熟主要表現(xiàn)在市場(chǎng)管理規(guī)范的不完善。由于沒有一個(gè)良好的市場(chǎng)規(guī)范，我國(guó)的分包市場(chǎng)目前處于無規(guī)范、無秩序的狀態(tài)中，缺乏基本的市場(chǎng)監(jiān)督。這造成了我國(guó)分包市場(chǎng)上出現(xiàn)以下諸多不規(guī)范的現(xiàn)象。
（1）轉(zhuǎn)包、掛靠等不規(guī)范的操作行為盛行。事實(shí)上，在分包市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了“五包”、“六包”的現(xiàn)象。一些工程經(jīng)過幾番倒轉(zhuǎn)已經(jīng)不知道是由誰來進(jìn)行施工的了。（2）分包商的工程質(zhì)量不佳。由于缺乏必要的監(jiān)督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術(shù)規(guī)范。（3）分包商的技術(shù)水平不過關(guān)。很多分包商的都是在接到工程之后臨時(shí)招募農(nóng)民工組成施工隊(duì)，他們的施工水平有限，根本無法保證質(zhì)量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊(duì)的成員大多數(shù)是農(nóng)民工，這些工人的流動(dòng)性較大，系統(tǒng)和專業(yè)的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現(xiàn)象普遍。
2、分包市場(chǎng)常見問題的解決辦法
在我國(guó)目前分包市場(chǎng)不夠完善的情況下，筆者認(rèn)為，對(duì)于目前分包市場(chǎng)中存在的問題，主要可以通過加強(qiáng)合同約束和改善分包市場(chǎng)管理的方法來解決。
通過合同約束對(duì)分包商進(jìn)行約束可以解決一部分常見問題。比如，對(duì)于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數(shù)，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應(yīng)當(dāng)簽訂書面合同，詳細(xì)說明雙方的權(quán)利和義務(wù)，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務(wù)的現(xiàn)象。
總承包公司更應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)分包商的管理。首先，總承包公司應(yīng)該有一定的業(yè)務(wù)能力。比如，對(duì)于總承包商對(duì)于建筑材料應(yīng)該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)分包商的資質(zhì)和實(shí)際的施工能力進(jìn)行詳細(xì)的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)和施工活動(dòng)進(jìn)行一定的管理和監(jiān)督，對(duì)施工活動(dòng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，對(duì)施工中存在的困難進(jìn)行及時(shí)溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應(yīng)當(dāng)不斷提高。總承包商應(yīng)當(dāng)改進(jìn)管理方法，對(duì)于分包商的管理不應(yīng)當(dāng)是以一種上級(jí)對(duì)下級(jí)式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)平等協(xié)商，并且加強(qiáng)施工。其次，總承包商應(yīng)當(dāng)有一定的遠(yuǎn)見，積極培育自己的下端分包市場(chǎng)，建立分包商的資質(zhì)檔案，并且定期對(duì)分包商的資質(zhì)進(jìn)行評(píng)定。這樣便可以通過優(yōu)選和淘汰的方法培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的分包商。在接到項(xiàng)目時(shí)，總承包商可以用模擬招標(biāo)的形式對(duì)分包商進(jìn)行選擇，選取最低價(jià)，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應(yīng)當(dāng)建立分包合同的管理體系，對(duì)于與分包商來往的協(xié)議書、圖紙、付款單進(jìn)行保存，并且對(duì)分包商的履行合同的情況進(jìn)行全程記錄，此后，也可以以此作為評(píng)定分包商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)比較高的分包商應(yīng)當(dāng)建立固定的合作關(guān)系，重點(diǎn)培養(yǎng)。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質(zhì)。
3、建筑企業(yè)的專業(yè)化是改變分包市場(chǎng)現(xiàn)狀的根本途徑
3.1我國(guó)分包市場(chǎng)專業(yè)化的必要性
1.專業(yè)化是市場(chǎng)發(fā)展的必然結(jié)果。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大浪淘沙，大型建筑企業(yè)必然要淘汰掉低端的生產(chǎn)資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下獲得生存。而對(duì)于分包公司來說，只有不斷提高自己隊(duì)伍的技術(shù)能力和管理水平，逐漸走向?qū)I(yè)工程承包的道路，才能在分包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得立足之地。
2.專業(yè)化是企業(yè)降低成本、提高利潤(rùn)和生產(chǎn)率的要求。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，無論是大型建筑企業(yè)，還是分包商都需要在提高管理水平的同時(shí)提高企業(yè)的專業(yè)技術(shù)水平。這樣，在生產(chǎn)過程中必然要引進(jìn)和使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，從而獲得更高的利潤(rùn)。
3、專業(yè)化是社會(huì)化大生產(chǎn)的必然要求。社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，必然要求各個(gè)行業(yè)的分工越來越細(xì)，每個(gè)行業(yè)的專業(yè)性也越來越強(qiáng)。建筑工程分包項(xiàng)目的專業(yè)化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎(chǔ)施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲(chǔ)了利潤(rùn)。
3.2 我國(guó)分包市場(chǎng)專業(yè)化的前景
分包商的專業(yè)化水平必然不斷提高。隨著專業(yè)化的發(fā)展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負(fù)責(zé)施工。總承包商的管理水平和分包商的施工專業(yè)水平將不斷地提高。
關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包；管理流程；實(shí)名制
1 勞務(wù)分包的定義及范圍
勞務(wù)作業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)和能力的勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動(dòng)。其范圍包括：木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架作業(yè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金作業(yè)、架線作業(yè)等。
2 勞務(wù)分包的選擇及其管理流程
勞務(wù)分包單位信息的收集資格預(yù)審實(shí)地考察評(píng)定培訓(xùn)推薦勞務(wù)分包勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)評(píng)標(biāo)及確定中標(biāo)單位簽訂勞務(wù)分包合同注冊(cè)、登記進(jìn)場(chǎng)施工及現(xiàn)場(chǎng)管理考核、評(píng)估協(xié)作終止。
2.1勞務(wù)分包單位隊(duì)伍資源信息的收集
總承包商應(yīng)定期組織職能部門進(jìn)行勞務(wù)分包單位資源信息的收集、篩選，定期將經(jīng)篩選的勞務(wù)分包單位資源信息提供給內(nèi)部的相關(guān)部門和單位。
勞務(wù)分包單位隊(duì)伍資源信息篩選的要點(diǎn)：具有良好施工信譽(yù)；具有充足的勞動(dòng)力及管理人員資源；符合施工要求的各種資格條件；具有較完善的內(nèi)部管理體系。
2.2資格預(yù)審
資格預(yù)審內(nèi)容：勞務(wù)分包單位的企業(yè)性質(zhì)、資質(zhì)等級(jí)、社會(huì)信譽(yù)、資金情況、勞動(dòng)力資源情況、施工業(yè)績(jī)、履約能力、管理水平等。
2.3實(shí)地考察
實(shí)地考察內(nèi)容：企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部管理模式、管理水平、獲獎(jiǎng)情況、管理人員及勞動(dòng)力狀況；近三年竣工工程的業(yè)績(jī)情況及履約狀況；在施工程實(shí)體施工質(zhì)量、成本管理水平、現(xiàn)場(chǎng)管理水平、文明施工狀況、勞動(dòng)力分布。
2.4評(píng)定
評(píng)定要點(diǎn)：勞務(wù)分包單位內(nèi)部管理水平要符合工程項(xiàng)目施工的要求；管理人員及勞動(dòng)力相對(duì)穩(wěn)定；工程實(shí)體質(zhì)量控制能力能夠滿足實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的要求；企業(yè)信譽(yù)良好；無不良行為和訴訟記錄。
2.5培訓(xùn)
培訓(xùn)內(nèi)容及要求：總承包企業(yè)概況、總承包管理模式、工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本等的管理運(yùn)作方式以及勞務(wù)分包單位員工職業(yè)技能等。
2.6勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)
按國(guó)家及地方關(guān)于勞務(wù)分包招標(biāo)管理的辦法規(guī)定和程序，選擇勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)。所推薦的勞務(wù)分包單位應(yīng)來自合格分包單位隊(duì)伍名錄，根據(jù)工程項(xiàng)目具體情況的要求，推薦相應(yīng)資質(zhì)等級(jí)勞務(wù)分包單位。
2.7評(píng)標(biāo)及確定中標(biāo)單位
由“勞務(wù)分包招標(biāo)工作小組”組織進(jìn)行評(píng)標(biāo)、議標(biāo)工作，由“勞務(wù)分包招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組”確定中標(biāo)單位。確定中標(biāo)單位的主要依據(jù)：滿足招標(biāo)文件規(guī)定；合理低價(jià)；方案符合招標(biāo)文件要求。
2.8簽訂勞務(wù)分包合同
采用建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同范本，總承包單位與勞務(wù)分包單位簽訂勞務(wù)分包合同。
2.9注冊(cè)、登記
中標(biāo)的勞務(wù)分包單位到總承包單位辦理注冊(cè)登記手續(xù)。
由總承包單位協(xié)助中標(biāo)的勞務(wù)分包單位辦理地方政府的注冊(cè)手續(xù)（包括工程注冊(cè)、勞務(wù)注冊(cè)、到地方建設(shè)行政主管部門設(shè)立的建筑工程勞務(wù)發(fā)包承包交易中心和管理中心辦理注冊(cè)備案手續(xù)及施工許可證。
2.10進(jìn)場(chǎng)施工及現(xiàn)場(chǎng)管理
總承包商全權(quán)負(fù)責(zé)勞務(wù)分包單位在施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，包括負(fù)責(zé)人場(chǎng)教育和施工過程管理等。勞務(wù)分包單位及勞務(wù)人員按工程所在地建設(shè)行政主管部門及總承包商的規(guī)定辦理各種手續(xù)，嚴(yán)格遵守現(xiàn)場(chǎng)安全文明、環(huán)保和職業(yè)安全健康規(guī)定，按規(guī)定要求持證上崗。
2.11考核、評(píng)估
嚴(yán)格的考核和評(píng)估是促進(jìn)勞務(wù)分包單位管理能力提高的有效方法。總承包商應(yīng)對(duì)勞務(wù)分包單位進(jìn)行分階段考核和評(píng)估，考核和評(píng)估的結(jié)論記人分包方信用檔案。
2.12協(xié)作終止
按照總承包商與勞務(wù)分包單位簽訂的合同，當(dāng)勞務(wù)分包單位完成約定的施工任務(wù)、檢驗(yàn)合格、工程款結(jié)清后，本次合同終止。
3 勞務(wù)工人應(yīng)實(shí)行實(shí)名制管理
勞務(wù)工人實(shí)名制管理是在貫徹實(shí)施國(guó)務(wù)院《關(guān)于切實(shí)解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題的通知》（[2003]94號(hào)）的過程中，由各地方工程建設(shè)行政主管部門和建筑企業(yè)提出的，是為了規(guī)范建筑市場(chǎng)的正常秩序、加強(qiáng)建筑企業(yè)用工合法性管理的一項(xiàng)重要舉措。
3.1勞務(wù)工人實(shí)名制管理的作用
3.1.1通過實(shí)名制管理，對(duì)規(guī)范總分包單位雙方的用工行為，杜絕非法用工、勞資糾紛、惡意討薪等問題的發(fā)生，具有一定的積極作用。
3.1.2通過實(shí)名制數(shù)據(jù)采集，能及時(shí)掌握了解施工現(xiàn)場(chǎng)的人員狀況，有利于工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)力的管理和調(diào)劑。
3.1.3通過實(shí)名制數(shù)據(jù)公示，公開勞務(wù)分包單位企業(yè)人員考勤狀況，公開每一個(gè)農(nóng)民工的出勤狀況，避免或減少因工資和勞務(wù)費(fèi)的支付而引發(fā)的糾紛隱患或惡意討要事件的發(fā)生。
3.1.4通過實(shí)名制方式，為項(xiàng)目經(jīng)理部施工現(xiàn)場(chǎng)勞務(wù)作業(yè)的安全管理、治安保衛(wèi)管理提供第―手資料。
3.1.5通過實(shí)名制管理卡金融功能的使用，可以簡(jiǎn)化企業(yè)工資發(fā)放程序，避免農(nóng)民工因攜帶現(xiàn)金而產(chǎn)生的不安全，為農(nóng)民工提供了極大的便利。
3.2勞務(wù)實(shí)名制管理的主要措施
3.2.1總承包企業(yè)、項(xiàng)目經(jīng)理部和勞務(wù)分包單位必須按規(guī)定分別設(shè)置勞務(wù)管理機(jī)構(gòu)和勞務(wù)管理員（簡(jiǎn)稱勞務(wù)員），制定勞務(wù)管理制度。勞務(wù)員應(yīng)持有崗位證書，切實(shí)履行勞務(wù)管理的職責(zé)。
3.2.2勞務(wù)分包單位的勞務(wù)員在進(jìn)場(chǎng)施工前，應(yīng)按實(shí)名制管理要求，將進(jìn)場(chǎng)施工人員花名冊(cè)、身份證、勞動(dòng)合同文本、崗位技能證書復(fù)印件及時(shí)報(bào)送總承包商備案。總承包方勞務(wù)員根據(jù)勞務(wù)分包單位提供的勞務(wù)人員信息資料，逐一核對(duì)是否有身份證、勞動(dòng)合同和崗位技能證書，不具備以上條件的不得使用，總承包商不允許其進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。
3.2.3勞務(wù)員要做好勞務(wù)管理工作內(nèi)業(yè)資料的收集、整理、歸檔，包括：企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、建筑企業(yè)檔案管理手冊(cè)、安全生產(chǎn)許可證、項(xiàng)目施工勞務(wù)人員動(dòng)態(tài)統(tǒng)計(jì)表、勞務(wù)分包合同、交易備案登記證書、勞務(wù)人員備案通知書、勞動(dòng)合同書、身份證、崗位技能證書、月度考勤表、月度工資發(fā)放表等。
3.3勞務(wù)實(shí)名制管理的技術(shù)手段
實(shí)名制采用“建筑企業(yè)實(shí)名制管理卡”，該卡具有多項(xiàng)功能。
3.3.1工資管理。勞務(wù)分包單位按月將勞務(wù)人員的工資通過郵政儲(chǔ)蓄所存入個(gè)人管理卡，工人使用管理卡可就近在ATM機(jī)支取現(xiàn)金，查詢余額，也可異地支取。
3.3.2考勤管理。在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)出口通道安裝打卡機(jī)，工人進(jìn)出施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行打卡，打卡機(jī)記錄工人出勤狀況，項(xiàng)目勞務(wù)員通過采集卡對(duì)打卡機(jī)的考勤記錄進(jìn)行采集并打印，作為工人考勤的原始資料存檔備查，并作為公示資料進(jìn)行公示，讓每一個(gè)勞務(wù)人員知道自己在本期內(nèi)的出勤情況。
3.3.3門禁管理。勞務(wù)人員出入項(xiàng)目施工區(qū)、生活區(qū)的通行許可證。
3.3.4售飯管理：勞務(wù)分包單位按月將每個(gè)勞務(wù)人員的本月飯費(fèi)存入卡中，工人用餐時(shí)在售飯機(jī)上劃卡付費(fèi)即可。
4結(jié)語
勞務(wù)分包施工隊(duì)管理是一門難讀的學(xué)問，在勞務(wù)管理時(shí)，我們需認(rèn)真積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)，進(jìn)一步的提高著我們的管理水平，為能夠在安全、質(zhì)量和工期等方面滿足業(yè)主方的要求打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)三贏：項(xiàng)目部的勞務(wù)管理水平得到進(jìn)一步提高，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益，贏得業(yè)主和社會(huì)的認(rèn)可。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：建筑；總承包；勞務(wù)承包；管理
中圖分類號(hào)：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
目前，我國(guó)工業(yè)與民用房屋建筑施工中總包單位對(duì)于勞務(wù)的管理常借助于勞務(wù)公司，在分包模式上常用兩種模式即大包模式和包清工模式。大包模式是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目中最常見的一種勞務(wù)管理模式，總包方將整個(gè)結(jié)構(gòu)工程包括材料（除主材外）和人工整體承包給分包商，合同的模式一般為總價(jià)加變更合同，分包商根據(jù)總包方提供的圖紙報(bào)價(jià)，分包方價(jià)格中含有所有除總包方提供的主要材料以外的各種費(fèi)用。
1包清工模式中分包基本無相對(duì)完善的管理機(jī)構(gòu)或人員，在這種模式下，一般分包只提供人工，管理人員僅僅配備到班組這個(gè)級(jí)別，而總包方提供所有的材料、機(jī)具，分包方和總包方之間的結(jié)算方式采用計(jì)件制（不易計(jì)件的采用點(diǎn)工）。
1.1以上兩種模式雖在國(guó)內(nèi)較為廣泛被使用，但是也有其本身的缺陷：大包模式下，經(jīng)常出現(xiàn)總包對(duì)工程的控制力較弱，難以對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行有效的控制。這種承包模式，總包單位一般在項(xiàng)目上配備的管理人員較少，管理層次較淺，很難到達(dá)一線工人。如果總包管理人員去現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn)存在問題，只有給分包單位發(fā)整改單，然后逐級(jí)去落實(shí)，這個(gè)過程復(fù)雜而漫長(zhǎng)，且效率低下。究其原因，根源是總包的管理人員不能直接而有效指揮一線工人。另外，近兩年隨著我國(guó)內(nèi)地建筑市場(chǎng)的井噴，導(dǎo)致沿海各省建筑業(yè)勞動(dòng)力緊張，總包接到工程項(xiàng)目以后直接發(fā)包給勞務(wù)公司，但目前勞務(wù)公司的自有工人（所謂的合同工）也已經(jīng)不能滿足工程需求，只好又將工程肢解分包給班組長(zhǎng)個(gè)人，如此便造就了大量“包工頭”現(xiàn)象，更甚者直接再將工程整體分包出去，變成了二道販子。此時(shí)，工程現(xiàn)場(chǎng)的管理就變得非常復(fù)雜，總包對(duì)項(xiàng)目工程基本處于失控狀態(tài)。而往往一些“包工頭”正是看到了這一弊端，經(jīng)常在自己拿到工程款后玩消失，工人的工資得不到保障，就聚集起來向總包討要，甚至到政府去鬧事，弄得總包非常被動(dòng)。更可怕的是，在這種模式下，總包方根本控制不了進(jìn)場(chǎng)工人的數(shù)量和技術(shù)水平，只能聽之任之看著工程一天一天“自己長(zhǎng)大”，而干著急。所以這種分包模式無形中加大了工程的潛在風(fēng)險(xiǎn)，工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度根本沒有任何保障對(duì)外損失的只有總包企業(yè)的形象，對(duì)內(nèi)損失的是總包方的經(jīng)濟(jì)利益。
1.2在清包模式下，相對(duì)而言可以避免很多不必要的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)總包項(xiàng)目管理人員的配置以及施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員的素質(zhì)均提出了很高的要求，因?yàn)榇四Ｊ较聦?duì)于工作安排的責(zé)任主要是在總包方，所有的工作計(jì)劃和安排都需要總包來進(jìn)行，這對(duì)于總包的工程管理水平要求相對(duì)就比較高，如果管理不善就容易造成窩工、效率底下，最終導(dǎo)致虧損。目前，建筑市場(chǎng)發(fā)展迅猛，總包的產(chǎn)值每年成倍或幾倍的增長(zhǎng)，可管理人員的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上發(fā)展需要，這種模式顯然已不能滿足發(fā)展的需要。
2針對(duì)以上兩種勞務(wù)分包模式的缺陷，為了更好的提高總包方履約能力，加強(qiáng)總包管理，服務(wù)好業(yè)主，打造合格滿意工程，我們可嘗試采用介乎于這兩種模式之間的新的模式，即我們采用大包模式，但又要從勞務(wù)分包項(xiàng)目中抽掉一項(xiàng)或幾項(xiàng)工種由總包自有勞動(dòng)力直接施工，當(dāng)分包人員不足，施工進(jìn)度受影響時(shí)總包方可機(jī)動(dòng)的調(diào)配自有勞動(dòng)力進(jìn)行補(bǔ)充，但勞務(wù)費(fèi)用仍然由分包單位承擔(dān)。這種新的模式能夠更好的發(fā)揮總包管理優(yōu)勢(shì)，增加總包管理的機(jī)動(dòng)靈活性，既可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)又可以變被動(dòng)為主動(dòng)。這種模式對(duì)總包而言只是在原有項(xiàng)目管理體系上給施工員增設(shè)一個(gè)勞務(wù)管理職責(zé)或增設(shè)一個(gè)勞務(wù)班組管理部門，相對(duì)其他模式可以起到小的投入帶來大的回報(bào)的作用。
2.1質(zhì)量方面
過去我們總能夠經(jīng)常遇到分包不聽指揮，不按方案交底進(jìn)行施工的現(xiàn)象，有時(shí)為了不耽誤工期，只能聽之認(rèn)之，雖有時(shí)也采取一定的處罰措施，但并未解決問題的實(shí)質(zhì)，有時(shí)甚至造成矛盾的激化。采用新的模式下，項(xiàng)目部有自有勞動(dòng)力，在分包不聽從指揮的情況下，我們可事先告之，然后采用自有勞動(dòng)力按照要求將一些分項(xiàng)工程保質(zhì)保量的完成，而此產(chǎn)生的費(fèi)用則直接從分包工程量?jī)?nèi)扣除。這樣我們一下便化被動(dòng)為主動(dòng)，從經(jīng)濟(jì)上就直接刺激了分包單位，相應(yīng)的分包也就會(huì)對(duì)質(zhì)量加以重視，這樣也就輕而易舉的化解了不必要的矛盾。
2.2工期方面
近年來因不能按期交工而被投訴或直接被索賠的案例越來越多，就是因?yàn)榻ㄔO(shè)言想盡快回籠資金，把合理工期一壓再壓，導(dǎo)致總包單位回旋的余地越來越小，稍有不慎將會(huì)不能按既定時(shí)間給予交付。過去不管我們采用大包或是包清工都不能直接決定進(jìn)場(chǎng)工人的數(shù)量，勞務(wù)公司總是希望以最少的人工完成更多的工程量，在人員的機(jī)動(dòng)方面我們很是被動(dòng)的，雖然也采取一定措施，但總是收效甚微，特別是在當(dāng)前農(nóng)民工緊俏的狀態(tài)下我們更顯無力，與分包單位矛盾突出。而采用新的模式后，我們有機(jī)動(dòng)的自有勞動(dòng)力，便可以在勞動(dòng)力不足情況下適當(dāng)補(bǔ)充，對(duì)于一些關(guān)鍵部位關(guān)鍵線路的分項(xiàng)工程施工做到更好更快的完成。而且對(duì)于分包方也能起到一定刺激作用，從而能夠在工況舜變的情況下做到靈活調(diào)整而達(dá)到保證工期的效果。近來與勞務(wù)分包單位交談中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在這一點(diǎn)上采用該方式在一定程度上是幫助了他們，具他們反映現(xiàn)在的工人很難“伺候”，活少了工資得不到保障不干，不是長(zhǎng)期的工作不干，復(fù)雜難干的工作不干，需要加班加點(diǎn)的工作不干等等，并且稍微出現(xiàn)一點(diǎn)矛盾就要結(jié)賬走人，或者出工不出力，導(dǎo)致他們現(xiàn)在找到工人也變得更加困難。我們采用這種模式其實(shí)在一定程度上就是擴(kuò)大了資源優(yōu)勢(shì)，變得更加機(jī)動(dòng)靈活。
2.3安全生產(chǎn)方面
在一定程度上可以說是一種只投入不收益的工作，分包單位非常抵觸。但施工過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，有很多動(dòng)態(tài)安全隱患，如果得不到很好解決，一旦出事后果將十分嚴(yán)重。勞務(wù)公司現(xiàn)場(chǎng)安全管理人員配備基本不足，對(duì)安全措施進(jìn)行整改和維護(hù)無專門的工人，當(dāng)發(fā)現(xiàn)安全隱患時(shí)又做不到及時(shí)處理，會(huì)延長(zhǎng)隱患存在時(shí)間而對(duì)安全造成威脅。總包整天在其屁股后面催促，但收效甚微。使用新的模式后，我們可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患隨時(shí)要求整改，如第一時(shí)間勞務(wù)公司不能達(dá)到預(yù)期整改效果的或緊急需要整改的內(nèi)容時(shí)便可使用自有勞動(dòng)力進(jìn)行安全措施整改。這一點(diǎn)在項(xiàng)目一線的兄弟們感觸最深，遇到上級(jí)部門檢查時(shí)分包隊(duì)伍能夠去集中整理一下現(xiàn)場(chǎng)，可過不了兩天，又恢復(fù)到原樣了，很難保持，究其原因還是沒有設(shè)專門的安全維護(hù)人員，所以說我們采用新模式就顯得十分必要了。
2.4在成本方面
采用新模式就顯得更加必要，其實(shí)我們的工程質(zhì)量有了保障，安全不出問題，工期能夠按計(jì)劃進(jìn)行，就是很好的節(jié)約了工程成本，增加了經(jīng)濟(jì)效益。例如，在施工過程中，有很多變更、或自然條件所限或不可預(yù)期因素等等會(huì)造成施工內(nèi)容的改變，往往在這些時(shí)候勞務(wù)公司產(chǎn)生的費(fèi)用會(huì)放大很多倍作為工程簽證上報(bào)，明明知道有虛報(bào)，但你不批他就不干，十分被動(dòng)，然具備一定的自有勞動(dòng)辦后一切問題就解決了。在原材料和周轉(zhuǎn)料具使用方面，這種新模式的引用就更加顯得必要，過去我們也嘗試將一些周轉(zhuǎn)料具由我們總包供應(yīng)，起初是想節(jié)約成本，但結(jié)果往往相反，原因就是浪費(fèi)丟失十分嚴(yán)重，且很難控制，如果我們能夠有一定的自有隊(duì)伍及時(shí)跟進(jìn)整理，一般工程至少可節(jié)約四分之一的投入量，大大節(jié)約成本。另外，采用新模式后工程能夠按照我們預(yù)定的目標(biāo)完成，進(jìn)入良性循環(huán)，社會(huì)效益提高的同時(shí)我們可以接到更多更好的項(xiàng)目，將給我們帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，我們何樂而不為。
這種新的管理模式對(duì)新的突發(fā)事件的處理也是相當(dāng)有力的，小事件處理的的當(dāng)與否往往起到很大的效應(yīng)，過去就是一些小事件處理不當(dāng)給工程相關(guān)方也多少留下了一些不好的印象。
3結(jié)束語
總之，我們認(rèn)為，經(jīng)過對(duì)利弊的分析，當(dāng)前探索一個(gè)新的管理模式是保持我們總包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路上急需的一個(gè)重要課題。只有我們找到合適的管理模式才能更好的、高效的對(duì)工程進(jìn)行管理，提高履約能力，使本單位的利潤(rùn)最大化。
參考文獻(xiàn)：
能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動(dòng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展。
關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分包管理；解決措施
Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.
Keywords: building engineering; The project management; measures
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：
自工程項(xiàng)目管理體制改革推行以來，國(guó)內(nèi)的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。不過，這樣的設(shè)想并沒有在工程實(shí)際施工中取得預(yù)想的成效。工程的大部分施工作業(yè)還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務(wù)是由專業(yè)施工分包企業(yè)來完成。然而這樣的管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)代建筑工程施工的需求了。特別隨著國(guó)外建筑企業(yè)的加入，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項(xiàng)目分包管理，以適應(yīng)當(dāng)今建筑行業(yè)的發(fā)展，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
關(guān)于建筑工程分包管理體系
在國(guó)外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國(guó)內(nèi)的一些承包企業(yè)相比，無論是人員素質(zhì)，還是管理模式方面都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我國(guó)的同一行業(yè)的承包公司。國(guó)外的工程承包公司會(huì)將工程施工中的具體任務(wù)分而劃之，分別的承包給不同的施工企業(yè)，而承包公司就專心致力于工程項(xiàng)目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。同時(shí)將工程的具體施工任務(wù)分別承包給專門做這方面施工的企業(yè)，即節(jié)省了管理精力，也能確保工程的施工質(zhì)量。而一些小型的專業(yè)分包公司則會(huì)配備有高素質(zhì)的員工和齊全的設(shè)備，雖然公司規(guī)模相對(duì)比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一方面不斷促進(jìn)這些分包公司的發(fā)展和完善，同時(shí)也提高了工程施工建設(shè)的速度，也能夠確保工程質(zhì)量。
國(guó)內(nèi)雖然還沒有形成這樣的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)機(jī)制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)生存發(fā)展的壓力都將推動(dòng)我國(guó)建筑市場(chǎng)必將走上專業(yè)化分包體系發(fā)展的道路上來。社會(huì)在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步，我們總是想著最優(yōu)的發(fā)展道路上走，所以建筑市場(chǎng)也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國(guó)內(nèi)的承包公司想要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有足夠的發(fā)展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場(chǎng)的需要，一方面也要不斷的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
隨著建筑行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域的進(jìn)步和發(fā)展，做工程的客戶方面也會(huì)對(duì)工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動(dòng)承包公司向?qū)I(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)專業(yè)分包公司的發(fā)展和完善。而且，我國(guó)的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》中也明確的規(guī)定了這方面的要求。
2.國(guó)內(nèi)分包管理工作中存在的問題和解決方式
（1）分包出去的工程存在質(zhì)量問題。這一現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中取得頭籌，會(huì)將將相關(guān)的投資預(yù)算做到最低程度。而這些分包企業(yè)都對(duì)自身所在行業(yè)的相關(guān)信息有著充分的了解，這些都會(huì)在做投資預(yù)算時(shí)計(jì)算在內(nèi)，這樣一來投資預(yù)算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經(jīng)很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規(guī)的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預(yù)算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質(zhì)量方面就無法保證了。其實(shí)分包工程中，這些質(zhì)量問題是很平普遍的，這將嚴(yán)重的影響整個(gè)工程的質(zhì)量。
應(yīng)對(duì)措施：將工程具體的施工任務(wù)分抱出去時(shí)，在相關(guān)的協(xié)議書或合同中明確的規(guī)定工程施工所需用到的材料品質(zhì)、性能等，做工程實(shí)際施工的材料管理工作，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，作為總承包公司也要對(duì)分包出去的工程任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了解，做到心中有數(shù)，不能被動(dòng)的挺承包公司介紹，要主動(dòng)的去了解這些內(nèi)容，提前擋住這些分包商的投機(jī)心理。
在工程施工方面也會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。在這一方國(guó)內(nèi)還是比較重視的，這方面的相關(guān)研究也比較充分，這里就不在進(jìn)行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，做好監(jiān)督管理工作，從問題出發(fā)尋找原因，實(shí)施和敦促承包商進(jìn)行改進(jìn)。
（2）現(xiàn)場(chǎng)施工工地的管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)度。分包出去的工程中，會(huì)存在一些相對(duì)比較簡(jiǎn)單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質(zhì)比較低，這將有可能導(dǎo)致工程的施工效率和施工質(zhì)量。
應(yīng)對(duì)措施：①工程總承包商在進(jìn)行工程分包時(shí)，要對(duì)分包工程的承包公司有足夠的了解，并對(duì)相關(guān)的施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；②嚴(yán)格管理施工現(xiàn)場(chǎng)的人員的出入問題，避免素質(zhì)低的人進(jìn)入工地，影響工程進(jìn)度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認(rèn)為需要其直接進(jìn)行介入，那么也可向該公司安排專業(yè)人才進(jìn)行管理施工，以確保工程質(zhì)量。
（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進(jìn)行工程建設(shè)施工的整體規(guī)劃時(shí)存在設(shè)計(jì)缺陷，存在著協(xié)調(diào)調(diào)度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，出現(xiàn)了施工人員和施工設(shè)備不足的現(xiàn)象，也沒有形成系統(tǒng)的管理，因而拖延了工期。
應(yīng)對(duì)措施：作為工程的總承包方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)施工的監(jiān)督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進(jìn)度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)和施工單位的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當(dāng)?shù)慕o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。其實(shí)關(guān)于工期問題，還是有很多相關(guān)方面的研究的，這里就不在一一介紹。
結(jié)論：本文通過對(duì)工程分包管理工作的探討研究，詳細(xì)介紹了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)存在著的問題，并結(jié)合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質(zhì)量問題，施工管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴(yán)格監(jiān)督管理這些分包公司的施工，把好人員素質(zhì)關(guān)和工程質(zhì)量關(guān)，本文中提到的內(nèi)容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動(dòng)建筑承包公司的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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一、理順總承包管理體制，明確總承包管理責(zé)任
以合同為依據(jù)，明確總分包的責(zé)、權(quán)、利。總承包對(duì)業(yè)主負(fù)總責(zé)，分包對(duì)總承包負(fù)責(zé)；總承包對(duì)分包實(shí)行統(tǒng)一計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。只有理順總承包、分包、監(jiān)理和業(yè)主四者關(guān)系，并清晰各自的責(zé)、權(quán)、利，才能真正樹立起“小業(yè)主、大監(jiān)理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據(jù)合同規(guī)定，向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理和勞務(wù)作業(yè)單位，接受總承包管理。總承包單位負(fù)責(zé)全權(quán)處理與業(yè)主的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，為分包單位提供高效、高質(zhì)量的服務(wù)，并對(duì)業(yè)主全面負(fù)責(zé)，配合并接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督，對(duì)分包商進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用和安全四大控制。總承包單位必須具備足夠的技術(shù)力量、管理經(jīng)驗(yàn)，具備誠信的品格和雄厚財(cái)力，才能確保合同的順利履行。
二、培養(yǎng)復(fù)合型人才
首先，要充分研究美國(guó)、日本等國(guó)家在項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際，努力實(shí)踐。其次，要從三個(gè)層次來培養(yǎng)復(fù)合型人才：政府重點(diǎn)培養(yǎng)建筑公共管理 C-MPA 人才，企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)建筑工商管理 C-MBA 人才，項(xiàng)目部重點(diǎn)培養(yǎng)項(xiàng)目管理 C-MPM 人才。國(guó)家應(yīng)盡快制定相應(yīng)政策、制度，培養(yǎng)大量既具備堅(jiān)實(shí)專業(yè)知識(shí)水平，又具備較強(qiáng)法律知識(shí)、文字水平、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型管理人才。
三、建立和健全總承包管理的法律法規(guī)，逐步規(guī)范業(yè)主行為
目前建筑市場(chǎng)“無法可依、有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象還存在，因此必須建立和健全市場(chǎng)管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時(shí)要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)手段，培育和發(fā)展我國(guó)建筑市場(chǎng)體系，確保項(xiàng)目從前期策劃、勘察設(shè)計(jì)、工程施工到竣工驗(yàn)收等全過程納入法制軌道；要通過對(duì)現(xiàn)行法律、法規(guī)的充實(shí)與修改，把工程總承包發(fā)包模式用法律形式固定下來，規(guī)定凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)模的項(xiàng)目，一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違法。建筑行業(yè)應(yīng)加快制定規(guī)范業(yè)主行為的制度研究，逐步根治目前業(yè)主壓價(jià)承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)、優(yōu)化更好的環(huán)境來實(shí)施工程項(xiàng)目總承包管理。
四、提高專業(yè)配套能力，適應(yīng)總承包的需要
在起初的施工總承包中，要積極主動(dòng)地為業(yè)主開展工程建設(shè)全過程服務(wù)，使業(yè)主相信自己的管理實(shí)力和綜合配套能力。通過實(shí)施施工總承包，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，就可向項(xiàng)目總承包實(shí)踐過渡，即從立項(xiàng)、征地、地質(zhì)勘察、方案設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、土建施工、設(shè)備采購安裝、單機(jī)試車到聯(lián)動(dòng)調(diào)試，最終交鑰匙移交運(yùn)行，實(shí)踐全過程總承包模式。同時(shí)，要重視向多元化發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要，在提高管理能力和技術(shù)水平的同時(shí)，注意向主業(yè)的兩頭延伸，積極發(fā)展設(shè)計(jì)、監(jiān)理、地基處理、鋼結(jié)構(gòu)制作與安裝等專業(yè)化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機(jī)械租賃公司，使這些專業(yè)公司成為主業(yè)的依托，形成與主業(yè)相配套的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高資質(zhì)等級(jí)，與總承包資質(zhì)相配套。各專業(yè)公司要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷提高素質(zhì)，使之成為實(shí)施工程總承包的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
五、推動(dòng)總承包企業(yè)向管理、技術(shù)和智力密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變
要加強(qiáng)總承包能力，增強(qiáng)整體實(shí)力和提高大型、特色工程的總承包管理水平，必須調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，深化管理體制改革，強(qiáng)化調(diào)控能力。構(gòu)筑企業(yè)管理、技術(shù)和智力密集的管理層，以適應(yīng)總承包管理經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。在與業(yè)主簽訂總承包合同后，為確保工期、質(zhì)量等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，兌現(xiàn)對(duì)業(yè)主的承諾，采取積極的組織形式來加強(qiáng)對(duì)工程的全面管理，把總承包商的責(zé)任落實(shí)分解到各個(gè)分包商的工作計(jì)劃和實(shí)施環(huán)節(jié)中，做到統(tǒng)籌考慮、精心組織、周密安排、規(guī)范施工。要組建精干高效的項(xiàng)目班子，充分發(fā)揮總公司的管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)確定的各專業(yè)分包商進(jìn)行督促協(xié)調(diào)管理。關(guān)鍵時(shí)刻，能抽調(diào)精兵強(qiáng)將，調(diào)動(dòng)總公司的人力、物力、財(cái)力和機(jī)械，確保各關(guān)鍵工序點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分展示整體實(shí)力。
六、開展項(xiàng)目信息化管理，提高總承包管理水平
1實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化。面對(duì)項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀和加入 WTO 后的新形勢(shì)，必須運(yùn)用現(xiàn)代化的管理手段，項(xiàng)目管理信息化已成必然趨勢(shì)。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是同國(guó)際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。目前，國(guó)外項(xiàng)目管理公司已經(jīng)在項(xiàng)目管理上大量運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。針對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，專家認(rèn)為項(xiàng)目管理在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)管理信息化的同時(shí)，還應(yīng)實(shí)施先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
2開拓國(guó)際市場(chǎng)必須與國(guó)際全面接軌。長(zhǎng)期以來，我國(guó)按計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式運(yùn)行，造成國(guó)內(nèi)勘察設(shè)計(jì)、施工安裝等企業(yè)與國(guó)際慣例有相當(dāng)大差距，缺少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。企業(yè)要走出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，開拓國(guó)際市場(chǎng)就必須與國(guó)際慣例全面接軌。面對(duì)變幻莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)，我們只有真正吃透國(guó)際慣例、標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)等，才可能順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)受到國(guó)際法律的保護(hù)。
3建立資格資信體系。涉外工程生命力的核心是建立資格資信體系。我國(guó)在資格、資信體系建立和管理方面雖有所進(jìn)步，但受各種因素影響，高資質(zhì)企業(yè)多而泛且資信可信度差。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)越級(jí)承包、無證施工的情況。這使得外方業(yè)主對(duì)國(guó)內(nèi)各級(jí)政府或有關(guān)機(jī)構(gòu)頒發(fā)認(rèn)可的企業(yè)資質(zhì)、資信存在明顯的不信任。如果符合國(guó)際慣例的國(guó)內(nèi)資格、資信體系不能盡快建立，那不但會(huì)給我國(guó)建筑企業(yè)帶來諸多麻煩，而且隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，我國(guó)建筑企業(yè)將根本無法立足生存。
4規(guī)范合同管理。
