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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇績效管理和績效考核制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：管理人員 績效考核
1 完善管理制度
提高管理需要從明確績效管理和績效考核兩個不同的概念進行，因為兩者為兩個概念，因此需要由淺入深進行管理，就需要改正績效考核與績效管理相分離的觀念和做法。而績效考核的廣義考核主要從全方位定位，考核的過程主要包括考核和評估績效成績兩方面進行，也通過考核過程中上下級和同事之間對話和討論，來完善相關的績效管理制度。所以，為了完善績效考核中的成功，并加以運用，就需要以戰略、管理和開發為目標。一般績效考核都有一個時間段，我們稱為考核期來進行，而績效管理則是貫穿員工整個工作生涯過程，對員工的績效考核也是全方位、全面進行。
我們在績效考核體系中一般容易出現區分不開的兩個概念即績效管理和績效考核。然而現在我們的考核模式就是在考核進行的過程中，考核管理人員對表格進行填寫，考核結束后所統計出來的數據又被相關人員擱置很久，這樣一定意義上耽誤考核進度，并不能有效結合考核結果和工作績效。因此，績效考核制度就會只流于形式，考核制度管理如同虛設。因此，為了完善制度，就不能單獨把績效考核從整體的績效管理系統中單獨分出來。因為績效管理是一個完整的系統過程，就需要把相關的管理措施如指導、評價、區分、激勵、溝通等落實到位，這樣也能提高現有員工的績效，也能持續改善績效的資源開發力度。
2 強調溝通
績效管理的核心在于溝通。績效考核溝通是重要的一個環節，怎樣實現有效的溝通，是我們認真思考的一個問題。績效管理工作一般都不是上級對下級單向實施的。主要是各部門之間和同級之間的互相考核，一般主要是自上而下、自下到上的順序進行考核。績效考核必須要得到被考核人的認可和支持才能發揮自身的作用，因為考核管理制度是需要雙方互相配合才能完成任務。在考核的每一個實施階段，所有人員之間的對話，無論是上下級之間還是考核者和被考核者都需要溝通達成共識，所以就需要講究考核辦法。為了建立統一的完善的考核體系和制度，就需要考核人員和被考核人員溝通好，這樣才能調動考核相關人員的積極性，也能夠及時發現考核工作中的不足和漏洞，也能夠加以改正。以此來保證考核工作的有效性和真實性，也能夠避免因為考核出現的沖突和糾紛等現象。這樣能夠整體提高考核效率和考核水平。
3 專業機構
在設置設立專業結構進行績效考核的時候，為了避免績效考核只是表面形式，就需要完善這些部門的運作流程，培訓實施考核的人員，針對考核制度要有專門的指導方針。在考核期間，考核機構與各組織部門之間要密切合作，根據不同崗位的特點，對各崗位工作人員進行不同的要求，幫助各部門確定自身的績效考核標準和尺度，必要時幫助完成績效目標調整。
4 五級標準
績效考核的尺度是根據五級標準進行的，是較為科學的分級方式，如出色、非常好、好、滿意、比較滿意、不滿意等來劃分。如果分級較少，只能用“優秀和合格”兩個等級區分，因此絕大多數的公務員都要按職能來劃分到合格的隊列中，導致他們的績效無法得到有效區分，因此無法根據績效結果來參與相關的晉升等。由于區分度不大，所以在一定程度上會打擊到員工的工作積極性。因此，五級的考核標準可以有效地區分好與差之間的各層次績效表現，又不會過于繁瑣。
5 有效應用
進行績效考核是很有必要的，因為績效考核的結果與個人的實際利益息息相關，而且考核結果與薪酬也直接掛鉤，所以能夠一定程度上對員工起到激勵作用。領導會根據考核結果來對專業素質高、能力潛質好的個人進行定向培訓，也可以根據績效考核的結果知道個人平時付出的多少來劃分薪酬等級。因此為實現崗位與人員的合理配置提供了有效途徑，所以在培養對象的時候根據績效考核結果來選拔。績效結果能體現出個人素質的高低，也能對個體進行定向培訓，也能根據個體不同的自身特點，安排相應的崗位，這樣能夠有力實現人力資源的合理利用和規劃，對員工的職業生涯發展也很有幫助。
績效考核結果很重要，但是在選拔人才的時候只是占據一小部分原因，并不會成為選拔人才的最終依據，考核的結果能夠對員工起到激勵作用，也能夠在安排工作時候合理運用。但是為了防止考核過程與目的相悖，避免考核制度只是一個形式，就需要保重績效考核在組織中的重要地位。
參考文獻：
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績效管理工作通常包括績效指標目標的設定與溝通、績效跟蹤和監控、績效評價、績效反饋和結果的應用等。績效管理的核心目的是通過提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工和組織的戰略目標。
2中小型供電企業全員績效管理中存在的問題
2.1員工對績效管理缺乏理解
企業的重視度以及管理水平的差異，出現管理效果相差較大的現象，甚至有一部分企業把全員績效管理當作是一種形式，一種負擔，敷衍了事，一部分企業則為了統計業績，花費大量的精力和時間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，將績效管理做成對員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，錯誤地認為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅使和對懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認為制定績效考核制度就是企業為了罰款，克扣員工工資。
2.2缺乏必要的溝通和反饋
部分企業績效計劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發，員工并未很好地參與其中，導致員工對工作的整體沒有方向感，碰到問題時不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業由于管理者的某些主觀原因，考核結果未能及時向員工反饋，績效溝通和績效輔導只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結果分析方面做得不到位，導致員工無法看到自己的不足，從而改進工作方法，提高工作效率。
2.3績效指標設置不合理
指標設定過于簡單或過于復雜，造成可操作性不強。各專業之間考核指標較難平衡，考核指標設定過于追求量化，實際上有些工作是無法量化的。如:一個員工為企業創造了10萬元的利潤，另一個員工可能只為企業創造了5萬元的利潤，但他卻為企業培養了N個可創造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。
3中小型供電企業中加強全員績效管理應用的措施
3.1加強培訓溝通管理
由于員工對績效的相關知識了解較少，所以要想發揮績效管理的作用就必須讓企業員工認識并了解績效知識，做好相關的宣傳和培訓講解工作，讓員工明白績效管理的目標是企業與員工共同的提升，重點講解考核的方式、原則、績效考核指標以及結果的應用，要讓員工明白開展績效考核對企業發展的作用以及對自己的意義。
3.2全員參與制定績效管理考核制度
我公司根據實際情況，在績效管理制度和考核指標的制訂過程中，通過座談、問卷調查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現日常工作和重點工作結合、定量考核與定性考核結合、工作過程和工作結果結合等原則，做到個人考核指標為部門考核指標提供支撐、部門考核指標為公司考核指標提供支撐、公司工作計劃分解到部門、部門工作計劃分解到班組、考核結果與個人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認可，促使員工從簡單、重復性的工作中持續保持工作積極性和熱情，客觀地評價了員工的日常工作，為各級管理人員提供了有力的管理手段，促進公司的發展。
3.3加強績效溝通和績效分析
績效考核結果及時向員工進行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質量是否符合企業要求。對不滿考核結果的員工允許進行申訴，減少員工對考核的負面情緒。同時，由各級考核者對員工進行績效輔導，一般采用各級考核者對員工進行一對一輔導，有針對性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對績效管理的意見和建議;設計績效管理調查問卷發放給員工進行不記名填寫，真實、詳細掌握績效管理在員工中發揮的作用。根據員工反饋的意見和建議，通過實踐檢驗，對績效管理方案、考核指標等不斷修改完善，力求做到內容更合理、指標更科學、激勵更有效、約束更到位。這樣既促進了員工個人的績效提高，也使企業達到預期的目標。
3.4落實績效考核結果
我公司績效考核結果應用主要體現在以下幾方面:第一，根據考核結果調整員工的薪酬和獎勵，員工月度績效獎勵根據月度績效考核結果進行分配，工資根據年度績效考核結果進行浮動分配;第二，將績效考核結果應用于員工的競崗、晉升等個人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結果應用于培訓考核方面，根據績效考核結果對員工進行針對性的培訓，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗員工對現有的崗位是否適合，從而對人員進行相應變動，使員工從事適合自己的工作。
4績效管理結果檢驗
通過制定績效管理制度，細化績效考核指標，并不斷進行完善，堅持績效輔導等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標準，主動規范自己的工作行為，以達到公司工作要求，同時對工作表現好，績效考核優秀的人員給予一定的獎勵，對工作表現差，績效考核達不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導和培訓后，仍不能達到工作要求的，實行降職、轉崗或作辭退處理，優化員工隊伍。同時讓員工意識到全員績效管理的緊迫性以及現實性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實施，我公司已取得了初步成效，員工認可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費回收率和客戶滿意度均達到上級部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進一步規范化，不安全行為下降60%，同時我公司通過實施績效管理，12人經培訓后重新上崗，2人由于不能適應崗位要求作出辭退處理，優化了員工隊伍。
5結論
綜上所述，在企業中如能正確應用全員績效管理，確實能夠有效調動員工的積極性與主動性，但也不能過于強調考核，否則將會破壞團隊精神，從而影響企業的發展，必須做好溝通和員工輔導工作，員工的提升同時也是企業的提升，這才是績效管理的根本目標。當前企業在全員績效管理應用中仍然存在一些問題，需要不斷進行探討創新，完善管理制度，使績效管理和企業文化達到和諧統一，企業和員工才能真正實行雙贏局面。
作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務有限公司
參考文獻:
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【關鍵詞】 績效考核 起源 發展
一、大禹是績效考核的始祖
《史記?夏本紀》記載：“自虞、夏時，貢賦備矣。或言禹會諸侯江南，計功而崩，因葬焉，命曰會稽。會稽者，會計也。”這段話經常被會計界引用，作為會計起源的來歷或傳說。其實這里面也包含有績效考核。其中計功而崩的“計”，就是既然貢賦備矣，就要對貢賦的征收進行計算與考核，這就是績效考核。而“會稽，會計也”中的“稽”，也含有稽查的意思在里面，也有績效考核與評價的成份在里面，也是一種管理手段。
《吳越春秋?越王無余外傳》記載：禹“三載考功，五年政定，周行天下，歸還大越，登茅山，以朝四方群臣，……乃大會計……遂更茅山曰會稽之山。”這段話也常被引用為會計的起源之說。里面的“三載考功”，既包含有績效考核的意思，當然也是管理會計的內容，也可以引用為會計的起源，但這和績效考核的起源并不矛盾，相反還能和諧地統一。
《左傳?哀公七年》記載：“禹合諸侯于涂山，執玉帛者萬國”，《韓非子?飾邪》記載：“禹朝諸侯之君會稽之上，防風之君后至，而禹斬之。”《國語?魯語下》也記載：“昔禹致群神于會稽之山，防風氏后至，禹殺而戮之。”可見禹不僅是績效考核的始祖，而且進行績效考核后，還現場進行了表彰和處罰，將不守紀律和規矩的防風氏斬殺了，以儆效尤。萬國來朝時，對表現好、上貢多的，進行表彰，也就是“計功而崩”中的“計功”。用今天的話說，大禹將各部落和首領召集到一起，向他們索取貢物，并對他們進行考評封功，獎勵或處罰，這已經是典型的績效考核了。所以說大禹是我國歷史上績效考核的始祖。
二、“上計”是歷代君王進行績效考核的重要手段之一
上計制度是封建王朝中央控制全國經濟收支的重要經濟制度，也是一項重要的績效考核制度，甚至決定著官員的升遷與謫貶。戰國時期有個關于績效考核的故事，說的是魏國治理鄴并接受魏文侯上計的西門豹，他在剛開始治理鄴時，破除了“河伯娶妻”的迷信，又照章征稅，很敬業，但也觸動了很多人的利益，有人便趁魏文侯上計之機告他的狀，魏文侯聽信讒言，要處罰西門豹，罷了他的官。西門豹清楚魏文侯并未嚴肅認真進行績效考核，沒有深入實際，弄清實情，而是隨意聽信讒言，將績效考核當作兒戲。所以他向魏文侯請求，再讓他干一年，如果干不好，大王再處罰他。魏文侯同意后，西門豹這一年一反常態，無所作為，對“上計”報告的編制也聽其自然，結果他手下的人胡作非為，撈了不少好處，一反以前告狀的情形，竟然到魏文侯那里為西門豹邀功請賞。魏文侯果然在“上計”時對西門豹進行贊揚。西門豹這時說出實情，并主動提出辭職，這才讓魏文侯弄清了原委，讓西門豹繼續治理鄴地。西門豹清除了那些弄虛作假之人，鄴地的治理也取得了成效。
漢朝時，皇帝特別重視，將它寫進了當時的法律條文中，被稱為“上計律”。一般中央一級召開上計會議時，各郡計官、主要官員同中央一級的計官及主管官員都在場，而且最后一個儀式是皇帝親臨受計，評論各郡、各官功過，并對郡國財計工作作出指示。從這可以看出，這包含著典型的績效考核。皇帝對各地的工作和各個官員的工作進行評論，而且還會根據這些功過進行封賞或是處罰，有的官員因此得到升遷，而有的官員則遭到謫貶。漢武帝就特別重視上計，他親自參加多次上計會議，為漢武一朝的文治武功所需要的大量經濟開支奠定了基礎。
三、西方國家的績效考核起源于英國的文官制度
績效考核起源于西方國家文官（公務員）制度。最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優劣、所有的人一起晉級加薪的局面，結果是冗員充斥，效率低下。1854―1870年，英國文官制度改革，注重表現、看重才能的考核制度開始建立。根據這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據考核結果的優劣，實施獎勵與升降。考核制度的實行，充分調動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作為考核最重要的內容，同時對德、才、勤、績進行全面考察，并根據工作實績的優劣決定公務員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務員制度的一項重要內容，是提高政府工作效率的中心環節。各級政府機關通過對國家公務員的考核，有利于依法對公務員進行管理，優勝劣汰，有利于人民群眾對公務員進行必要的監督。績效考核制度的成功實施，使得有些企業開始借鑒這種做法，在企業內部實行績效考核，試圖通過對員工的表現和實績進行實事求是的評價和考核，同時也要了解組織成員的能力和工作適應性等方面的情況，并作為獎懲、培訓、辭退、職務任用與升降等實施的基礎與依據。
績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。它的有效實施有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性，還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。隨著績效管理在實踐中不斷地運用和加以總結，績效管理在企業管理中越來越發揮非常重要的作用。但是，績效的成功實施必須滿足必要的條件，只有在企業經過了原始積累，經營戰略目標得到確定之后，這時圍繞企業戰略目標，通過提高公司各部門工作效率才顯得非常必要。假如管理制度不健全、運作機制不科學、企業文化不健康，在這種情況下照搬和套用績效考核，反而會造成企業人際關系緊張，或者使績效考核成為企業的形式主義，浪費企業和員工的時間和精力。不準確或不符合實際的績效考核，不但不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者，還是員工，都應看到績效考核的正負價值所在。
四、企業績效考核的發展階段
從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者、企業家就對如何激勵員工干勁、挖掘員工潛力、提高企業效益、實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發展，分為以下四個階段。
第一階段，平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導思想在于報酬調劑。企業特點：一是企業主大權獨攬;二是企業處于初創期;三是規模和人數較少;四是基本上沒有科學管理理念。
第二階段，主觀評價，也叫模糊評價，主導思想在于“辯優識劣”、“多勞多得”，實現報酬差異化，但沒有形成量化統一的評價標準，企業主或經授權的管理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。企業特點：一是企業有一定的層級結構和一定的授權;二是管理科學處于萌芽或導入階段;三是粗放式管理。
第三階段，“德能勤績”評價，也叫公務員式的評價。試圖對一個人進行全面評價，在“勤”與“績”方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。企業特點：一是科學管理的探索與發展階段;二是量化管理的萌芽階段。
第四階段，量化考核與目標考核（MBO）階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化，以數據收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業績標桿，有效避免了評價過程中的“近因效應”、“放大與縮小效應”。但指標與指標之間缺乏緊密的內在聯系，指標過多干擾了我們主要努力的方向。
績效評價從誕生到現在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心、HU績效考核等很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究，將會有更多、更科學的方法與技術出現。
五、兩個規范，明確了未來一段時間的績效管理
2008年6月28日，國家財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基本規范》，自2009年7月1日實施。在這個規范中的第八條作了明確的表述：企業應當建立內部控制實施的激勵約束機制，將各責任單位和全體員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，促進內部控制的有效實施。
2012年11月29日，財政部以財會（2012）21號印發《行政事業單位內部控制規范（試行）》，于2014年1月1日起實施。該規范第二十四條規定：單位應當加強預算績效管理，建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制。
以上兩個規范中的規定，一個是規范企業的績效考核，一個是規范行政事業單位的績效考核。從兩個規范中都可以看出，績效考核是內部控制的一個重要部分，與預算管理息息相關。這兩個規范中的相關規定，明確了我國未來一段時間內績效管理的原則與方式、方法和手段，為績效管理指明了方向和道路。
【摘要】：本文從醫院績效管理的必要性入手，分析了醫院績效管理的基本原則，并從醫院績效管理制度的建立、完善醫院績效考核體系、制定個人績效考核制度、成立醫院績效監測和管理部門等方面建立醫院績效管理體系進行了探討，以適應醫院發展的要求。
【關鍵詞】：醫院 績效 管理
近年來隨著醫院對醫療質量、醫療安全和服務質量的日益重視，醫院管理制度的全面變革，績效管理成為提高醫院管理水平的重要手段。醫院績效管理是針對臨床系統、門診系統、醫技系統和行政后勤人員，通過制定目標和評價標準，組織實施，嚴格評價，獎罰兌現，最終達到既定目標的一系列過程，成為醫院內部管理的關鍵環節，促使醫院管理水平不斷提升。
一、 醫院績效管理的概況
績效管理對醫院壯大具有重要意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行合理公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員，特別是醫院的管理者要引起充分重視，績效管理的分配要具有挑戰性、又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松即起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義，績效考核要與獎懲、晉升、加薪、培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵的作用。
二、 醫院績效管理的基本原則
醫院績效管理應以成本核算為基礎，圍繞醫院的發展戰略、工作指標，經濟效益與社會效益進行，其基本原則是：①公平、公開的原則。②客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規范一致，執行要嚴格，統計考核要做到公平、公正。③考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據［1］。
三、 對醫院績效管理的思考
（1） 醫院績效管理制度的建立需要長期努力
建立一個有效的績效管理制度，并不是一件容易的事。好的績效管理制度與績效評估制度，可以激勵員工努力工作，發揮所長，讓整個機構產生事半功倍的效用。績效管理要以尊重職工的價值創造為主旨。建立有效績效管理制度，首先需要建立制度目標。整體績效管理制度必須能夠與醫療體系或機構所設立的目標互相配合，并建立具體可行的規范與準則，作為考核評估的依據，才能達到績效評估的真正效用。
（2） 完善醫院績效考核體系
目前，對于績效考核的分配可采用綜合分值法，即建立綜合目標考核指標，如設立的目標考核指標包括人均收入、人均結余、成本費用收益率、固定資產收益率、人均成本費用、人均診療人次、人均診療費用、醫療質量、病案質量、醫療安全、病床周轉次數、平均病床工作日、病床使用率、治愈符合率、病人滿意度等。醫院可根據對各個指標的側重要求確定權數，各科室每個考核指標與系統平均指標權數的對照，得出本科室各個指標的實際得分，所考核的各個指標實際得分相加，即為各科室綜合得分，綜合得分與事先設定的系統獎金分值之積就是本科室的獎金［2］。在對醫院各科室進行績效考核的同時，還可采用比較測量。將所評價科室的產出與最好科室的產出相比，對新思想、創造及創新持開放的態度，并將其融合到目前的工作中去，經過不斷的比較，鞏固測量結果，再與最好的比較，進行下一步的輪回。找到最好的科室，有了比較對象，就好像有了一個目標，可以激發醫院各科室管理者和職工的潛力，盡力追趕并不斷超越。
（3） 制定個人績效考核制度
對醫務工作者來說，其工作比較特殊，其產出是病人的健康，因此不能單純的以工作量的大小作為衡量醫生工作的指標，應該用治愈率、病人滿意度等一系列醫療服務指標并結合其工作量作為衡量其績效的綜合指標。醫院要完善醫生的激勵機制，就必須首先建立一套合理可行的醫生績效考核機制，真正做到公平公正的衡量每位醫生的付出，從而對其采取相應綜合激勵，使其保持高漲的工作熱情，提高工作績效。
（4） 成立醫院績效監測和管理部門
對醫院績效的評價和管理是一個長期的、連續的過程，采用績效監測計劃可以作為績效數據的收集、管理和評價的_T具。它需要對每個績效指標進行詳細的定義保證指標數據的一致性，需要成立專門的機構負責以保證資料的及時可得。在績效評價和管理過程中，還需要對績效數據如何分析和如何報告、評閱評價結果用于決策等運行過程進行計劃。將醫院績效數據定期更新、公示，把考慮預算的實施、管理合同的簽訂、工作人員的鑒定、進行監管的范圍等考慮，以評促改，以公示出質量，真正使政府、醫院和消費者三方得益［3］。
績效考核目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解、層層落實、相互監督、定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機的結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。
通過建立系統、客觀、科學的績效考核體系，在我院推廣績效工資制以來，員工表現出極大的熱情，醫院凝聚得到提高，杜絕了人才外流、惡意跳槽的發生，社會效益明顯，患者滿意度保持在95%以上，市場競爭力得到提升，達到制定績效管理的預期效果。
參考文獻
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關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。
2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。
3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。
2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
[2]南平市國有林場管理處.南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法.2015
[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業出版社，2007，1
績效
國有林場職工績效管理初探
――以南平市國有林場為例
黃輝 福建省南平市建陽區林業局
摘要：本文從國有林場職工績效管理角度，以南平市國有林場目前職工的績效管理評價為基礎，分析目前績效管理中存在的問題，提出完善職工績效考核意見建議。
關鍵詞：國有林場 職工績效 管理探討
南平市國有林場是福建省生態建設的排頭兵，多年來，南平市國有林場按照“營林為本、生態優先、合理利用、持續發展”的辦場方針，扎實做好林場各項工作，有力的促進了人與自然和諧發展。但隨著國有林場改革的深入推進，目前國有林場管理別是職工的績效管理方面還有一些需要改進和完善的地方。本文從國有林場的管理主體――職工績效管理入手，分析南平市國有林場目前的績效管理方式及存在的不足，提出加強和改進的建議。
一、南平市國有林場職工績效管理基本情況
1.南平市國有林場是生態建設的排頭兵。全市現有林業用地面積3259萬畝，占全市土地總面積的82.6%，其中：林地面積3095萬畝，占全省的23.4%。全市森林覆蓋率達71%，位居全省前列，活立木蓄積量1.62億立方米，占全省的三分之一。南平市現有市管國有林場18個，為副科級事業單位。分布在10個縣（市、區），經營總面積100.8萬畝占南平市林地面積的3%。通過多年的發展，南平市國有林場在南平市林業發展中起到舉足輕重的作用。一是經營成效明顯。2015年全區18個國有林場實現林業總產值655.8億元，同比增長10.11%。二是生態效益顯著。2015年，18個國有林場采種2350斤，育苗60畝和容器育苗122萬袋，種植面積12898畝，撫育138343畝，補植6646畝。三是森林管護到位。強化森林資源管護，嚴厲打擊偷盜林木、侵占林地等違法犯罪行為，林區治安得到進一步好轉。
2.南平市國有林場職工發揮了重要作用。截止2015年底，南平市國有林場職工為2232人，其中在職職工1138人，離退休職工1094人。隨著隊伍建設的不斷加強，全體林場干部職工為林業經營、森林資源管護、森林防火、林政委托執法等工作中發揮了重要作用。
3.南平市國有林場職工績效管理體制。2009年，南平市國有林場管理處制定了《南平市國有林場綜合管理辦法》，其中：第十二章明確了人事用工與工資分配制度，在工資分配制度中，體現“效率優先、兼顧公平、按勞分配、按崗計酬、工效掛鉤”的原則，把工資報酬與工作崗位、責任、數量、質量、以及林場效益掛鉤。無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分，并明確了不同崗位人員工作的比例。第十三章明確了勞動制度與定額管理，第十四章明確了勞動紀律與效能考核制度。為進一步強化管理，南平市國有林場管理處每年制定《年度生產經營檢查評比辦法》，強化對任務指標、林政資源管理、資源培育管理、木材產銷管理、安全生產管理、財務經濟管理、黨風廉政建設、職工績效管理、其他綜合管理，實行千分制考核。
二、南平市國有林場職工績效管理存在的問題
從近年來南平國有林場對職工的績效管理情況看，主要存在以下三個方面的問題。
1.考核指標難于量化到個人。《南平市國有林場年度生產經營檢查評比辦法》側重點對林場整體的考核，并將更多的考核指標體現在上級下達的目標任務方面，屬于宏觀方面的考核。從《南平市國有林場綜合管理辦法》中關于對人事用工與工資分配制度、勞動制度與定額管理、勞動紀律與效能考核制度規定的情況看，已經明確提出并執行效能考核制度。并明確無論干管后勤、護林、一線人員，工資總額分“基本工資”、“效能工資”、“效益工資”三個部分。要求各林場完善分配機制，制定效能考核辦法，按月或按季對各崗位進行效能考核，根據考核結果兌現或扣罰效能工資直至基本工資。“效益工資”與全場年度經濟效益掛鉤。具體規定根據林場《規章制度》、《崗位職責》、《崗位職責考評辦法》、《工資改革方案》等有關文件、規定執行。但從職工個人完成崗位目標的數量、質量、標準的要求上，具體細節不夠明確、不夠統一，有的只能模糊的用“好”、“中”、“差”標準來衡量，主觀隨意性較大。
2.考核工作執行中難于操作。在考核工作中，由于績效考核事關各個林場職工的切身利益――效能工資，也就是績效工資。有些績效考核可以通過量化來進行，但是在職工完成林場確定的各項重點工作中，沒有結合具體工作崗位制定明確的績效考核，具體操作很難執行。有時有的班組為了考慮“大局”，怕傷和氣、怕得罪人，沒有嚴格按照考評要求執行。
3.考核結果運用不夠充分。在績效考核中，更多的體現在具體的績效工資方面，對干部的政治待遇、個人升遷等方面將績效考核結果運用不夠充分，沒有得出有用的考核結果，員工不知道自己那些地方需要進行改進。
三、完善南平市國有林場職工績效管理
1.理清對績效考核的認識。要加大宣傳和執行的力度，逐步理清林場管理者、全體員工對林場績效考核的模糊認識。要開展林場績效管理及考核培訓，增強全體職工對績效考核的認識，逐步樹立尊重員工價值創造。同時，要把績效管理和考核轉變為一個雙向的交互過程，考核者通過多種方式將工作目標、工作價值觀傳導給被考核者，從體制機制上最大限度贏得全體員工的支持，打造良好的考核環境。
2.制定科學的指標體系。各林場要結合管理處下達的目標任務，認真研究每年的重點工作和常規工作，并根據工作崗位，設定好考核項目，有的崗位也許一個人一個項目，有的崗位幾個人一個項目，但是要把崗位職責進行明確，一個釘子一個眼的進行分解落實到每位干部職工頭上，考核項目要盡量全面，確保考核起來有據可依。同時，根據每個崗位的工作職責和工作目標，設定考核評分標準。同時，對于影響重大的工作，通過履行崗位職責可以完成，但是由于工作失職導致出現重大安全生產事故、森林火災、違法違紀，這些工作要增加考核分值，特別重要的工作，可以實行“一票否決”制度。
3.強化考核過程的嚴密性。績效考核涉及到職工的個人利益，考核要堅持公開公平公正的原則，做到讓職工從內心真正認同績效考核的價值觀。首先要規范程序，要制定科學的考核實施辦法，明確考核程序，確保每個環節都嚴密。同時，考核要成立林場職工績效考核委員會，抽調公正無私、大局意識強、政治素質好、思想品德好的同志參與考核，最大限度的減少爭議。同時，從考核的時間安排，可以按照季度進行、也可按照年度進行，但無論那種時間段考核，年底綜合計分。績效管理考核結果關系到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公布考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早采取措施改進、推動工作。
4.強化績效考核結果應用。績效管理考核是衡量每位職工工作的完成情況，在與職工個人的經濟利益掛鉤的同時，要體現績效考核的激勵機制，避免有的職工“寧愿不拿績效工資，也不干事情”的被動局面。所以在年底的績效考核中，要于評優評先相結合、與干部選拔任用相結合，成為干部職工晉級、評優的重要依據，體現績效考評推動工作，培養干部的目的。
推動南平市國有林場職工績效管理，對于搞好國有林場的經營管理，加快國有林場培育森林資源的步伐，提高國有林場的經濟效益，增強國有林場的經營活力、綜合實力和市場競爭力，促進林業和生態建設事業快速、健康、穩定向前發展，建設祖國秀美山川，維護生態平衡，確保社會經濟可持續發展，具有十分重大的現實意義和指導意義。
參考文獻
[1]南平市國有林場管理處.南平市國有林場綜合管理辦法.2009
[關鍵詞]正激勵；負激勵；醫院收費窗口；績效管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.113
1 引 言
醫院收費窗口因與患者直接接觸，是醫院形象窗口之一，收費窗口員工素質的高低，服務質量的高低，以及患者滿意度的高低反映了醫院的整體形象，直接影響著患者回頭率，因此，醫院應重視對收費窗口的管理。當前，績效管理流行于全國各大醫院，而深化醫院分配制度改革，建立靈活多樣的分配激勵機制是促進醫院發展、調動醫務人員積極性和創造性的關鍵所在，因此，本文探討將激勵機制運用于醫院收費窗口績效管理。與以往集中研究激勵對員工個體績效的影響不同，本文更多關注的是激勵與科室整體績效的關系，將正負激勵機制緊密結合，把握尺度，發揮激勵在績效管理中的重要杠桿作用。
2 正負激勵機制理論闡述
激勵是管理心理學和組織行為學中的一個重要概念，學術界普遍認為激勵與動機存在著密切的聯系，組織可以通過不同的激勵手段，培養員工工作動機，促使員工為實現組織的目標而努力。斯金納強化理論根據強化的性質和目的將激勵分為兩種基本形式：正激勵和負激勵。正激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺的發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績；負激勵是指組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。按照斯金納的強化理論，正激勵和負激勵是相互依存、相互補充的，二者缺一不可。如果只投入正激勵，可能會導致激勵失靈，然而過多的負激勵也同樣有其負效應。因此，在管理中，使用正激勵的同時引入負激勵的方式，辯證地將正負激勵機制結合起來應用，才能發揮出最佳效用。
3 醫院收費窗口績效管理現狀分析
3.1 醫院收費窗口績效考核中存在的問題
第一，認識上存在誤區，收費窗口績效考核普遍缺失。目前，大部分醫院的管理理念是重臨床一線，輕輔助二線，而醫院收費窗口常被劃入輔助科室，而且隨著醫院信息化管理程度的增強，收費窗口工作操作起來更加簡單，即使同藥房相比，收費窗口工作的技術含量都略低一籌，因此，在醫院其他科室績效考核比較完善的情況下，收費窗口績效考核卻得不到管理層的重視，員工從心理上對院方實施的績效考核管理形成抵制情緒且懈怠工作。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識上存在誤區，導致收費窗口績效考核普遍缺失。
第二，考核制度不完善，收費窗口績效考核難以有效實施。我國的企業績效管理尚不完善，醫院引入績效管理更是處于探索階段，因此，將收費窗口納入績效管理范圍的醫院在制定收費窗口績效考核制度時常常不夠完善和科學合理。加之，收費窗口工作并不創收，有費就收，有費必收，使得收費業績難以衡量，比如患者滿意度、投訴表揚等考核指標難以量化，這使得績效考核的制度難以有效實施。
第三，重考核輕激勵，收費窗口績效考核實施效果不佳。醫院實施績效考核的目的是最大限度地調動員工的工作熱情，從而為醫院增創效益。然而，因收費窗口績效考核指標難以量化，醫院常常列出大量無參考標準的定性指標，使員工難以適應，倍感壓力。同時，醫院在激勵機制上重視懲罰，輕獎勵，重物資，輕精神，導致收費窗口績效考核實施效果不佳。
3.2 醫院收費窗口績效考核模式
目前，結合門診掛號、收費崗位的職責性質，醫院對收費窗口的績效考核大致有以下三種模式。第一，平均獎分配模式。即按醫院平均獎或平均獎的某個系數確定收費窗口績效總額或個人績效。優點：簡單易行，缺點：“大鍋飯”式分配方式，干多干少一個樣，容易導致收費人員推諉工作、服務態度生硬、病人投訴不斷。第二，工作量考核分配模式。以接待人次（含門診和住院）和收費情況（含門診和住院）作為工作量考核，扣除科室成本后按一定系數提成科室績效總額。特點：方法簡便，容易操作，體現了按勞分配原則，對調動收費員的工作積極性起到一定的作用。第三，附加工作表現及服務態度考核分配模式。即在以上兩種方式的基礎上附加對收費窗口員工的考勤指標、工作差錯指標、患者滿意度指標及其他相關指標進行考核。此方法較全面地兼顧了收費工作的效率和質量，然而因附加指標難以量化，不易操作，常常達不到考核目的。
收費窗口雖隸屬于醫院財務行政部門，但其崗位具有一定的特殊性，比如同臨床科室直接面對病患，保證24小時坐班等。因此，本文認為，對收費窗口的績效管理可以參照臨床，醫院在選擇利用上述第三種分配模式核定科室績效總額的基礎上，再進行二次分配確定個人績效。當然，在核定科室總績效時的關鍵和難點就在于附加工作表現及服務態度的考核。
根據美國著名心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論分析，職工對自己所在部門在別人眼中的形象和在別人口中的評價是不可能不在乎的，而且這種心理和情感會對工作、對集體產生積極或消極的影響，這種尊重的需要就是職工的集體榮譽意識和集體榮譽感。正是員工個體對科室集體榮譽和利益具有在乎感，且會對工作產生一定的影響，使得本文從激勵與收費窗口整體績效關系的角度探討對其工作表現及服務態度進行考核具有了研究意義。下面詳細介紹激勵機制在醫院收費窗口績效管理中的具體運用。
4 正負激勵機制在醫院收費窗口績效管理中的具體運用
假設醫院通過平均獎分配模式或工作量考核分配模式核定的收費科室月績效基數為X，我們設定關鍵激勵指標為：病人滿意度、病人投訴率、工作差錯率、出勤率，具體操作方法如下。
第一，病人滿意度R為達標，以R為中軸，在[R-5%.R+5%]區間內每升降1個百分點，科室績效總額在醫院核定績效基數X基礎上上下浮動1%。第二，全月病人投訴率為0，科室績效總額在醫院核定績效基數X基礎上上浮2%，每發生1例病人投訴，經核實無誤，科室績效工資總額在醫院核定績效基數X基礎上下浮1%。第三，全月差錯率為0，科室績效工資總額在醫院核定績效基數X基礎上上浮2%，每發生1例差錯，造成醫患糾紛、醫院經濟損失或拒不更正錯誤，科室績效總額在醫院核定績效基數X基礎上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室績效總額在醫院核定績效基數X基礎上上浮1%，有遲到、早退、缺崗等現象的，每發生1例，科室績效總額在醫院核定績效基數X基礎上下浮1%。第五，以上4個考核指標向上浮動值全部達到最大值，科室月績效為按醫院核定績效基數X上浮10%，科室月績效向下浮動保底為醫院核定績效基數X下浮10%。第六，科室獎勵（績效上浮部分）由醫院出資，科室懲罰（績效下浮部分）回歸醫院。
關鍵詞 企業績效 管理模式 員工工作滿意度
一、前言
企業的績效管理模式關系著企業經濟效益的實現，也影響著企業的未來發展。因此，確立企業的發展戰略目標，就是確定了企業績效管理的基礎，才能保證企業各部門共同努力。企業在對績效進行考核的時候，要兼顧到各個部門，公平、客觀地進行評價。但是，當前我國大多數企業在績效管理模式上還存在著一些問題，使得員工的工作滿意度不高，對待工作的認真和積極程度自然也有所欠缺，導致了企業的績效管理效果很難得到提升。
二、當前企業績效管理模式中存在的問題
近年來，隨著社會經濟的發展，我國的企業在吸取了國外企業先進的管理模式經驗的基礎上，已經得到了很大的改觀。但是在實際的實施過程中，還是存在著以下幾個方面的問題：
（一）績效管理流于形式
當前，我國很多的企業已經引進了一些國外先進的績效管理經驗，對自身的績效管理模式進行改進和完善。但是大多數企業在具體實施過程當中，在很多方面都過分流于形式化，在表明企業自身擁有一套績效管理體系之后，卻沒有對實際工作進行督促，導致了績效管理的工作無法落到實處。[1]很多企業只是在月末、季末、年末等幾個階段性的時間內，象征性地向各部門下發一些表格等，讓領導對員工進行簡單地總結和評價。這樣的績效管理方式根本無法實現企業績效管理的意義和作用。
（二）績效管理過分強調業績
很多企業在績效管理模式中，只注重實際的經營活動為企業帶來的直接經濟效益，卻忽略了企業各部門所面臨的市場行情實際狀況。例如，有些員工因為所處的部門有優勢，工作上十分便利，稍加努力，就能取得不錯的成果；而有的員工，由于所處的部門在職能、作用等內外部原因的影響下，員工即使很努力，取得的成果可能也不是很明顯。如果企業只從表面現象來進行績效考核，對員工進行評價，將會在很大程度上對員工造成傷害，使員工認為自己的努力沒有價值、沒有意義。從而將會導致員工工作滿意度的降低，情緒低落甚至消極怠工，會極大地影響到企業的發展和運作。
（三）績效管理的片面性和主觀性大
企業在進行績效管理和績效考核的過程中，考核人通常都是各個部門的經理、主管等領導。有些領導在工作中不夠積極認真，對員工日常工作表現的觀察和管理不夠細致。[2]這就使得部門領導在進行績效考核的時候，往往只會看到員工的某一個方面，并以此作為判定和評價員工工作績效的標準。這種過于片面、主觀的績效考核方式，有時會使員工的工作積極性受到很大的打擊，使員工的工作滿意度大打折扣，嚴重影響了員工的工作效率，對于企業的績效管理和經營發展都是十分不利的。
三、企業績效管理的改進措施
（一）建立和完善企業績效考核制度和標準
首先，優化和完善企業的人力資源管理機制，是有效實行企業績效考核制度的前提和保障。因此，企業應當根據自身的績效管理和考核制度，結合企業自身特點，建立一套與之相適應的人力資源管理制度。使其在對人力資源的開發和管理、員工薪資的管理以及人動等工作上對企業績效管理起到有效地促進作用。
其次，應提高員工對于企業績效管理的了解和認識，在企業內充分開展思想政治宣傳工作，促使員工樹立正確的績效管理觀念。同時，要將企業的發展戰略目標分解細化，將合理的任務指標落實到企業各個部門當中，讓各部門分配到每一個員工身上。[3]將績效管理與員工的福利、獎金、晉升的相互關聯，促使員工提升工作滿意度和積極性。
再次，要客觀、公平地對員工的優缺點進行發現和評價，幫助員工揚長避短，提高工作效率，促使員工與企業能夠共同和諧發展。因此，要對企業績效管理過程中的各個環節進行整理和優化，使工作基礎變得更加扎實。同時應確保企業人力資源管理部門在企業績效管理當中地位和作用，充分聽取和采納員工提出的合理化建議和意見，進一步優化與完善企業績效管理模式。
最后，要充分利用電子信息技術和數據庫技術，實現人機結合的工作方式，建立和管理企業的績效管理檔案，對績效考核的結果進行充分的利用。通過績效考核的結果，為企業的績效工資、人才選拔、技術評定、崗位晉升、職務調動等方面提供建議。要想科學地對績效考核的結果進行利用，就要針對績效考核的結果，對員工的工作能力、工作業績、工作態度等方面的內容進行客觀的評價。使其正確地反映出員工對企業做出的貢獻，并以此作為依據，對以上工作進行調整。
（二）企業員工的管理優化
要完善企業的績效管理模式，提升員工的工作滿意度，員工是其中的關鍵。因此，企業要從招聘開始，就應通過科學、有效的方法，盡可能地加深對應聘者的了解，綜合其語言、行為、性格、品德等方面的綜合表現，挑選符合企業要求的優秀人才。[4]同時對于應聘者不能提出不合理的要求，不能給予過高的承諾，更不能為了得到人才對應聘者進行欺騙。否則，即使應聘者進入企業，也會產生一定的不滿情緒，在工作中就不會十分的積極和努力，使得企業的經營和管理受到影響。
其次，要使企業的員工的工作環境柔性化，實行以人為本的政策，基于共同的文化精神價值觀，讓員工擁有一個人性化的工作環境和工作氛圍。具體的實施策略可以采取工作輪換制、工作豐富化、自我團隊管理、在家辦公等方式。柔性化的工作方式改變了員工日復一日進行單一工作的狀態，能夠有效地提高員工的工作能力，增前工作積極性和工作熱情，從而提升員工的工作滿意度。
最后，要給企業員工建立一個公平、開放、自由的溝通和交流平臺，使員工有機會和各級領導進行直接的面對面的溝通和交流，提出自己的對于企業和自身發展的意見和建議。如果企業內部缺乏有效、直接的溝通機制，員工對于企業的組織、薪資、制度等方面的滿意程度必然會比較低，進而影響到其工作滿意度。很多企業雖然也在這方面進行了一些建設，但是大都只注重書面意見反饋的方式，沒有進行有效的面對面之間的溝通，導致企業缺乏良好的人際關系環境，對企業各部門之間的合作造成了影響。因此，建立一個面對面的溝通與交流平臺，能夠讓員工及時地說出自己的想法，對提高其工作積極性和滿意度都有很大的幫助，從而能夠使企業得到更好的發展。
四、總結
企業的績效管理是企業所有管理工作的重中之重，它對企業員工的工作滿意度具有直接的影響，同時關系到企業能否保持良好的發展態勢與企業的長足發展。因此，必須采取有效的手段，加大力度完善企業績效管理模式，提升員工工作滿意度，使其能夠全心全意地為企業發展做出貢獻，促進企業的進一步發展。
（作者單位為浙江工業大學）
參考文獻
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[2] 余順坤.基于激勵相容的企業績效管理模式設計[J].技術經濟與管理研究，2012
（1）.
1、目的
1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；
1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責
3.1 績效管理委員會
組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績效管理體系建設；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；
3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；
5)控股公司全體人員績效檔案管理；
6)處理績效考核的復議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；
2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；
3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；
4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；
5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；
6)協調、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績效檔案管理。
3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。
3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。
4、原則
4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；
4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；
4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
6、績效考核對應關系
員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。
7、相關名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金
2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金
3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5
集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4
普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經理級以下月固浮比為85:15
5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。
8、績效考核指標及評分方式
8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；
8.2 績效考核指標評分標準
所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：
表1：考核指標制定標準
考核類型
各單位第一負責人
各單位副總/
總助級人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
個人季度工作計劃
年度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%
8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；
8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。
9、績效考核等級
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：
1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；
2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。
表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）
考核得分區間
考核等級
等級系數
排序比例
90≤X<100
優秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；
Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。
表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重
總部條線考核權重
城市/項目公司考核權重
委派/條線管理
70%
30%
10、績效考核面談
10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；
10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；
10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。
11、績效考核結果確認
各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。
12、績效考核的復議和申訴
員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。
13、績效考核結果應用
13.1 考核結果與薪酬的應用
1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數
年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數
2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：
員工上季度月績效工資按系數1發放
下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3
3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；
13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；
13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；
13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。
13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。
14、其他情況考核
14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；
14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。
16、附件
1）附表1：員工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表
3）附表3：績效面談表
4）附表4：員工季度考核成績匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績效計劃制定流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 負責人審批
報備
條線管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 同時報公司和中心審批
中心匯總
報備
2）員工季度績效考核實施流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級
核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批
條線管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
結果反饋給各公司和中心
所謂的績效是指一個組織內部的人員通過勤勞勞動取得的工作結果。具體來說要包括工作結果、勞動效率，勞動行為和行為對組織內部總目標的實現影響程度等各項評價指標的綜合結果。績效管理即是以充分挖掘組織內部人員的勞動潛力和價值的干預活動為手段，最終達到組織戰略目標的管理活動。績效考核通常通過對組織內部人員日常職務工作進行觀察，記錄，評價，并通過一定的培養手段經行干預以提高組織內部人員對日常工作的實踐能力。通過對組織內部人員的績效考核還能評價一個成員對于組織內部事務的綜合勝任能力，方便進行進一步有目的的培養。績效考核是績效管理的重要方式之一，不論組織采取什么績效評價方法，其最終目的都是為了讓組織內部人員發揮更大的潛力，為組織本身創造更大的價值。
二、績效管理中存在的問題
1.績效考核設計不合理
績效考核體系設定的合理與否對于績效管理的效果起著很大的作用。很多組織在進行績效考核時對于不同考核對象，員工或者不同部門沒有進行針對性的設計和制定相關指標，甚至連部門和個人的績效考核周期都一樣。這導致了績效考核的空泛，起不到應有的作用。
還有些組織或企業在進行績效考核時過分重視監督和控制組織內成員，導致組織內部人員缺乏創新性和主動性，喪失了績效考核挖掘組織內部人員勞動潛力和價值，達到組織戰略目標的作用。過分的對人員進行不合理的績效管理常常會造成一個組織內部人員缺乏成就感，加重他們的心理負擔，導致組織內部人員對組織本身失去信心，削弱組織的凝聚力。一個向心力和凝聚力缺乏的組織或企業就更難說完成組織內部的戰略目標了。
2.缺乏合理的結果運用體系
在一些組織內部，績效考核結果缺乏溝通和反饋是一個常見問題。組織內部人員對于績效考核結果只能被動接受，不僅無法在上下級之間或平級人員之間評論考核結果，甚至不能充分了解自己考核結果的具體細節。導致績效考核失去了指導員工主動提升自我，修正和改進日常工作的作用。
特別對于公務員來說，由于基本均等的薪酬制度。使得績效考核結果無法實現和薪酬分配掛鉤，使績效考核從內容到結果都只是形式，沒有發揮其應有的作用，就更談不上提高績效管理水平。
3.缺少績效管理體系培訓
一些組織在實施繼績效管理時通常只由上級做好相關績效管理條例，由人力資源部門發文通知到全體人員，卻沒有對組織內部人員進行應有的培訓和宣傳教育。最后，雖然全體組織人員都知道了績效管理的表面而并不理解這個績效管理的內核。由于缺乏績效管理的相關培訓，造成的組織成員對績效管理和績效考核不認可，績效管理流于形式。
有些組織或企業雖然對內部成員進行了培訓，但是大部分管理者只重視帶來短期實際利益的技能培訓，而忽視對于提高員工工作態度和價值觀等等的績效培訓。
三、完善企業人員績效管理的對策
1.完善績效考核體制
公正、公開和公平是組織在實施績效考核中必須堅持的基本原則。對于相關績效考核指標的制定，管理人員要和相關涉及成員進行公開討論，發揮集體的力量，集思廣益。只有這樣，才能實現組織內人員對績效考核制度各項指標的理解和認可，并在實施中相互監督其公正性，公開性和公平性。
對于不對象的績效考核指標要具體詳細，具有清晰的可行性，針對性和實用性，同時盡量考慮到各種主觀因素對績效考核結果的影響以確保績效考核的準確性。
2.完善配套制度
提高績效管理的整體水平和實施效果需要制定完善相應的配套制度建設。例如績效管理應用制度、組織文化和組織內部溝通制度和監督機制。為了保證績效管理的客觀性，組織內部還可以引入第三方評估制度，進一步確保績效管理體系的完善性，高效性。
3.樹立績效管理理念
加大力度，在組織內全體人員中大力宣傳績效管理理念是提高組織內部人員對績效管理認識的必然途徑。要使“基于績效而管理， 基于績效而發展”的觀念深入到組織每個基層員工中去。杜絕組織內部人員對績效管理的相關知識和考核指標認識模糊的現象。
對組織的相關管理人員也要加強學習和培訓，以此帶動并幫助其他員工。對于一個組織，如果自身的管理人員都不能掌握績效管理知識，就更談不上去讓更對的普通員工去認可績效管理。要在組織內部形成相互溝通，相互學習的形勢，讓組織內全體人員都能參與到績效管理的相關內容中去。
【關鍵詞】輔導員；績效考評；績效考評體系
高校輔導員是連接大學生和學校的橋梁，是最貼近大學生的教師群體， 是高校教師隊伍中的一支重要力量，是大學生思想政治教育和日常事務管理的主力軍，因此輔導員隊伍的整體素質直接影響著大學生的思想政治素質和專業學習、大學生活以及大學生正確的世界觀、人生觀、價值觀的形成，輔導員個人能力和業務水平也對大學生群體有重要且直接的影響。由于大學輔導員對于大學生的特殊作用和重要意義，因此現在高校都非常重視輔導員隊伍的選拔和建設。
1 高校輔導員績效考評現狀
輔導員工作存在著工作對象特殊、工作內容復雜、工作時間無界性和工作價值無限性等特點，并且大學輔導員績效考核不同于傳統人事考核，它是一個多方位、多層次、多角度的系統工程，現階段許多高校在輔導員的績效管理和考核中仍存在著考核方法過于簡單、考核過于定性化、考核指標不合理、缺乏績效管理過程、重考核輕反饋等問題。許多高校從上至下對輔導員績效管理缺乏科學認識，沒有形成統一全面的績效觀，更沒有構建科學完善的績效管理制度和體系，沒有形成規定或文件性的制度，難以系統開展大學輔導員的績效管理。
輔導員的績效管理是輔導員隊伍管理中的核心環節，輔導員績效管理的效果直接關系到輔導員素質和業務水平的提高以及整個輔導員隊伍的可持續成長，但輔導員的績效管理特別是考核又是高校教師管理中的一個難點，因此很多高校在輔導員的績效管理與考評中仍然存在大量問題。
2 高校輔導員績效考評體系存在的問題
2.1 績效考核體系不健全
績效考核是績效管理過程中最重要，也是最受關注的環節，績效考核體系是否科學健全決定了其績效管理水平和成效。目前，部分高校存在著輔導員績效考核體系不夠健全的現象，績效考核體系的不健全體現在很多方面：缺乏考核制度體系，考核隨意性大，考核過程不規范，考核結果公正性不夠；考核方法不科學，沒有根據組織實際情況選取合適的考核方法，導致績效考核適得其反；考核指標體系不合理，考核指標的選取不科學；考核過于定性化，如寫評語、等級評定式的方法，不夠客觀。健全的績效考核體系是績效管理制度的靈魂，缺乏之將嚴重影響績效管理的實施效果。
2.2 考評體系缺乏有效管理
目前多數大學在績效管理的概念上還不夠清晰，不少高校直接將績效管理等同于績效考核，而忽略了績效管理過程的其他環節。績效管理是組織內部一個完整的循環系統，其本身就是組織日常管理的一部分，作為一個管理過程，它包括績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋和結果應用等五個壞節，績效管理的目的是績效提升，實現組織戰略。部分高校只進行單純的績效考核，忽略績效管理的其他環節，使績效考核陷入孤立的位置，沒有其他環節作支撐，考核難以達到既定目標，更難以實現績效提升。
2.3 缺乏科學管理理念
高校由于缺乏對科學績效管理理念的宣傳和教育，使輔導員普遍難以形成科學的績效觀，部分輔導員對績效考核與績效管理有抵觸情緒，對其過程和結果持質疑態度，認為考核會破壞同事之間或上下級之間的和諧關系，更不愿直面自身工作的不足，這些因素都直接影響了大學輔導員績效考評工作的順利進行和收到應有的成效。
3 優化高校輔導員績效考評體系的對策
3.1 梳理和提煉輔導員績效考核指標
對輔導員崗位進行工作分析，結合實際情況，運用工作分析工具和方法對輔導員崗位進行工作分析；根據大學輔導員崗位說明書，梳理和提煉輔導員績效考核指標，建立大學輔導員績效考核指標庫；確定輔導員績效考核方法、周期和參與者，選取關鍵績效指標，確定績效考核標準，構建輔導員績效考核體系，設計績效考核評分表等；根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配完善績效管理各個環節的設置和實施。
3.2 收集必要的績效信息，及時修正績效考核體系
績效輔導能幫助組織成員在工作過程中實時修正績效行為，引導其實現績效提升，而非幫助其事后修補，這與績效管理的最終目的相吻合。主管領導（或直接上級）應持續定期對輔導員進行績效輔導，總結其階段性工作，指出和分析存在的問題，及時修正其工作績效表現；對輔導員的績效輔導應列入主管領導（或直接上級）的日常工作內容，并作為學校和院系考核主管領導（或直接上級）的指標；同時，應注重績效輔導的效率，績效輔導不是簡單的形式化表揚或批評，而是在總結優異績效的同時，也著重分析存在的問題，與輔導員通過溝通共同商定解決問題，改善績效的方式方法 ，確定下一階段的工作計劃。
3.3 制定明確的績效體系考評計劃
根據績效管理體系，在績效考核周期初始，首先應由輔導員的主管領導（或直接上級）和輔導員本人根據所在高校、所在院系的發展戰略、辦學宗旨、考核周期內（一般以學年為考核周期單位）的工作目標、工作計劃等，結合輔導員崗位本身的工作內容和工作任務共同制定其績效計劃。學校的發展戰略和辦學宗旨是制定績效計劃的核心原則，是決定高校發展走向，全校教職員工為之努力的方向，是所有績效計劃期望達到的目標，因此績效計劃的制定必須服務于發展戰略與辦學宗旨。其次，績效計劃必須緊密圍繞所在院系的工作目標、工作計劃，院系的工作目標和計劃是學校發展戰略、工作總計劃的分解，是更為明確和可操作的工作內容，院系層面的工作目標和計劃繼續分解，形成輔導員個體的績效計劃。
3.4 注重有效的績效輔導體系
績效輔導是管理者對組織成員進行績效溝通和指導，幫助和掌握其績效表現，根據實際情況對個人績效計劃進行必要的修正，引導組織成員的個人目標與組織戰略相匹配；同時收集必要的績效信息，為績效考核做準備。輔導員的工作內容復雜瑣碎，具有不固定性，除了常規工作以外，還需處理大量臨時性的工作，輔導員的大部分工作內容并不直接產出可量化的工作成果，但其崗位工作在高校的學生管理工作中發揮著舉足輕重的作用。鑒于以上實際情況，現階段高校輔導員的績效考核應采用定性考核與定量考核相結合，過程考核與結果考核相結合的方式。過程考核主要考核輔導員在工作過程中的工作態度、能力等方面內容，結果考核主要是針對可量化的工作成果及相關量化指標的考核。構建實用的績效考核體系是大學輔導員績效管理順利開展的重要基礎和保障，績效考核體系的構建中考核指標的選取確定是重中之重。
3.5 落實考核結果的應用，進行及時的績效反饋
考核結果如果僅停留在數據上，就失去了管理的意義，也難以達到提升組織和個體績效的目標，因此對考核結果的反饋和應用同樣非常重要。績效反饋是將評估考核的結果通過績效面談、書面反饋等方式，傳遞給績效個體，肯定績效優良的部分，分析績效不良的原因并幫助其提出改進措施，指導制定下一個周期的績效計劃。在大學輔導員的管理中，考核周期結束之后，主管領導（或直接上級）根據對輔導員的考核結果，及時對輔導員進行績效反饋，績效反饋中應著重注意兩點：（下轉第131頁）（上接第108頁）一是緊扣考核結果，就考核結果進行有針對性的反饋；二是反饋須及時，一旦反饋與考核時間相隔太長，則會失去反饋的時效性，也削弱了反饋的作用。在績效管理的過程中，建立良好的績效輔導和績效反饋機制至關重要，這兩個環節在現行的績效管理活動中很容易被忽視，但它們是使績效管理活起來的不可或缺的環節。
績效考核是手段而非目的，所以考核結果不能束之高閣，更不能流于單純的考核數據，必須使其充分發揮管理的激勵和杠桿作用。績效考核的結果不僅要應用，而且要及時應用、公平應用，應通過制度或規定的形式形成明確的考核結果應用規則，這是保證考核結果公平應用的基本前提。現在高校對輔導員績效考核結果的應用大多停留在一次性物質獎勵或榮譽獎勵的層面，實際上考核結果應與績效工資、獎金、人動、職業生涯發展、培訓開發等多方面緊密掛鉤，所以高校和院系應根據實際情況，形成明確的考核結果應用規則，用制度規范考核結果應用，保證績效管理的公平公正。考核結果須在規定時間內根據相關制度得以應用，及時充分發揮考核的激勵杠桿作用，真正實現績效管理過程效應與結果效應的并行，構建科學、有效的輔導員績效考核體系。
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[1]郭京生，袁家海，劉博.績效管理制度設計與運作[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：2-3.
【關鍵詞】 醫院政工績效管理；競爭力；影響
改革開放以來，進過幾十年的發展，我國在社會生活的方方面面都有了較大程度的進步，已經基本上步入了小康社會。但是不可避免的是，在社會發展的同時，各種矛盾也逐漸出現，成為社會生活中的不安定因素。近年來，隨著醫患沖突的不斷曝光，醫患矛盾逐漸成為一個社會性問題，不僅影響了社會的穩定，同時對于醫院的發展也產生了非常不利的影響，阻礙了我國醫療衛生事業的健康發展。為此，加強醫院政工績效管理成為醫院管理工作的重點和難點，成為提高醫院競爭力的一項有力措施。1 對政工績效管理的基本認識
1.1 政工績效管理的概念 政工就是指思想政治工作，而績效管理指的是各級管理者與員工為了實現組織目標而共同參加的績效計劃制定、績效考核評估、績效目標提升、績效輔導溝通、以及績效結果應用等的持續循環過程，它的目的是提高組織、部門、以及個人的績效。因此政工績效管理簡單來講就是對思想政治工作進行有效管理，從而提高企業和員工的思想政治水平，提升核心競爭力。
1.2 政工績效管理的類型 政工績效管理和其它的績效管理一樣，主要分為激勵型政工績效管理與管控型政工績效管理兩種類型。前者側重于激勵員工對思想政治工作的熱情和積極性，后者比較側重于端正員工對思想政治工作的態度，提高思想政治水平。他們的目的都是為了通過思想政治教育和管理來提高員工的思想政治認識，營造良好的思想政治氛圍，從而間接地提升自身的競爭力。
1.3 政工績效管理工作的要點 政工績效管理工作是一種比較復雜細致的工作，需要抓住工作的要點：首先是工作標準要精細健全，其次具體管理工作需要及時溝通和反饋，同時要強化員工對政工績效管理工作的認識，此外還要保證政工績效管理的內容和形式統一等。只有這樣才能使政工績效管理工作落到實處，真正為企業發展服務。2 醫院進行政工績效管理的作用
在醫院的管理工作中，政工績效管理占據著很大的一部分，同時政工績效考核作為政工績效管理工作中的一項重要內容，對于優化醫院管理具有非常重要的作用和意義，應當成為醫院管理工作的重點。
2.1 激勵作用 在醫院政工績效管理中，需要建立和健全考核制度，真正做到獎罰分明、按勞分配，避免出現薪酬發放混亂、非法領功的現象。這樣能夠充分發揮其激勵作用，調動員工的工作熱情和工作積極性，促進醫院各項工作的有序進行。
2.2 導向作用 醫院進行政工績效管理能夠充分發揮其導向作用，使醫院員工自覺維護醫院利益，同時也能夠反映管理者的意圖，引領和促進醫院自身的整體長遠發展，提高醫院綜合實力。
2.3 控制作用 財務狀況是衡量醫院核心競爭力的一項重要指標，財務控制的結果最終取決于考核制度的可行度，與考核制度的執行狀況關系密切。通過政工績效考核，可以有效地實現財務控制，減少和控制違法現象的出現。
2.4 護航作用 在醫院的各項經營管理活動中會遇到諸多的困難，影響醫院的健康發展。而進行政工績效管理能夠促使醫院根據自身實際情況不斷調整發展目標，有效縮短現實和理想之間的距離，起到護航作用。
2.5 促進政工管理工作 醫院政工績效考核作為政工管理工作的一種有效控制手段，是醫院制定政工管理制度的參考和依據。由于醫院的很多工作技術性較強，因此績效效果不是特別明顯，但是進行政工績效管理能夠有效實施獎懲、升遷、淘汰等，從而促進政工管理工作的不斷完善。3 醫院政工績效管理對醫院競爭力的影響
醫院的競爭力是在長期的發展過程中形成的、能夠支撐醫院生存、促進醫院發展的一種競爭優勢，從而使醫院在激烈的市場競爭中掌握主動權。一般醫院的文化氛圍、經營狀況、創新能力、以及服務質量等會直接或間接地影響醫院的競爭力。
3.1 政工績效管理能夠從整體上對醫院進行考核 隨著社會的發展，市場需求也在不斷變化，因此醫院的競爭指標也在一定程度上發生了變化。政工績效管理能夠使財務指標和非財務指標相互聯系起來，并相互促進、相互制約，形成一個有機的整體。這對于保持和提高醫院的競爭力，以適應市場形勢的變化具有非常重要的作用和意義。
3.2 政工績效管理能夠促進個體的能動性 從表面上來看，進行政工績效管理增加了管理者的工作量，但是在更深的層次上來看是把責任細化、具體到了每一個人的身上，從而促進個體的能動性。因此，加強醫院管理，提高醫院競爭力并不僅僅是管理者自己的事情，同時它還應該成為每一個員工的責任，以便從經營管理的各個環節和細節上提升醫院的整體競爭力。
1.我國醫院績效考核簡介。績效根據主體不同可以分為組織績效、個人績效和社會績效三個層次。國際上將醫院績效界定為：對一定業績的指標測量和反映，既包括臨床業績和管理業績。而我國與之不同，對醫院的績效評價則是從經濟效率和效果的角度，微觀上則反映為工作量和收支方面的評估。醫院的績效考核是利用管理學和財務學的相關方法，對醫院在一定時期內的經營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。
2.我國醫院績效考核管理的意義。①利于醫療服務水平的提高。醫院是面向全體社會大眾提供醫療救助服務的機構，通過績效考核來激勵醫護人員更加積極的開展工作，以高水平的服務開展工作，對提高醫療服務水平都是十分有益的。②利于平衡醫院的分配制度。醫護人員的工作積極性關系著醫療服務水平的高低，要想充分地調動醫護人員的工作積極性就要平衡醫院的分配制度，在績效考核管理上盡量做到公平。③利于人才的引進與提升。在績效考核管理中，可以通過競爭上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，可以對醫護人員以及行政人員的工作形成科學的評價，對醫院人才隊伍的發展是十分有利的。
二、我國醫院績效考核存在的不足
1.醫院對績效考核的認識不足。績效考核只是績效管理的一個方面，績效管理的重點在于通過對績效評價的結果進行分析，提出完善對策，達到績效管理的目的。多數醫院對績效管理缺乏正確的認識和理解，導致對績效管理的實施和開展停在較低水平，影響醫院的良好發展。
2.醫院對自身的價值定位忽視了公益性。隨著市場經濟的深入開展，競爭成為各行業的關鍵，多數醫院的績效考核指標當中仍然以效益性為主，忽視了醫院的非盈利組織背景。許多醫院對各個科室和醫生設立了創收的指標，偏重強調薪酬的核算，按收分配代替了按勞分配，使得醫院公益性的本質弱化，造成醫院的出發點存在嚴重問題，導致了績效制度存在不合理的方面。
3.績效考核重考核、輕溝通。績效考核絕不是為了考核而考核，而是要通過考核，使員工的個人素質得到提高。在績效考核制定和執行時，應該及時地與醫護人員進行溝通，要爭取得到他們對考核指標的理解和認同，如果事先缺乏有效的溝通，到了實際執行時，會遇到眾多問題，引發員工的抵觸情緒，使得考核制度難以進行下去。
4.績效評價體系不夠完善。一方面，目前國家及醫療衛生行業并未針對醫院績效管理評價體系作統一標準，雖然理論上對績效管理體系有較為完善的研究，但尚未將其運用到醫院具體的業務操作當中，造成實用性和針對性較低。另一方面，在缺乏指導性標準的基礎上，醫院也難以結合自身的實際情況建立相應的業績評價指標體系來積極開展績效管理活動。由此造成多數醫院并未建立合理的績效評價體系，即使建立也難以發揮其應有的作用，降低了績效管理的效率。
三、我國醫院實施績效考核的原則
首先，將提高醫療服務質量作為指導和要求，對每一崗位的職責以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績效考核的標準之一。其次，在績效考核中堅持公平公正的原則，結合不同崗位的不同工作內容，設置具體的相應的考核標準，并與福利激勵結合原則，如將考核結果與員工的假期、補貼、薪酬、外派學習、升職等直接掛鉤。最后，在崗位人員任用和晉升上要強化競爭，只要有能力和技術都可以得到任用和提拔，為醫院人力資源“添磚加瓦”，從而促進醫院健康、長效發展。
四、優化醫院績效考核的對策
1.強化對醫院績效考核管理的思想意識。要想提升績效管理的效率，就應該轉變醫院對績效管理的片面認識，充分認識和理解績效管理的意義和實際價值，認識到績效管理并不是管理層的專職，是關系到每一位員工的切身利益。因此，醫院工作人員包括領導管理層都應當樹立起績效考核管理的意識，支持醫院績效考核管理的推行與實施，并在績效考核管理的促進下提高自身的工作積極性，提高服務水平。
2.明確績效管理的目標定位。明確績效管理的目標定位能夠產生有效的激勵作用，最終實現醫院的總體績效目標。績效管理目標要立足于醫院的當前發展，定位于醫院的遠景目標。我國醫院的遠景目標是以病人為中心，以質量為核心，牢固樹立為人民群眾健康服務的思想，不斷滿足人民群眾日益增長的醫療衛生需求。
3.加強上下級溝通與協調。首先，醫院應加強與上級政府的溝通與交流，以獲得政府的的全力支持，獲得國家的政策扶持及相關業務的指導，為建立科學的醫院績效管理系統奠定基礎，其次，還要與員工進行溝通，要在科學合理的基礎上盡量符合員工的訴求，并在績效考核完成后，獲得員工反饋信息，這對提高員工工作水平十分有益。
