時間：2023-09-06 17:08:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式發展史，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
戶外媒體 價值主張 商業模式
肖玉琴，南昌大學公共管理學院副教授，博士。
隨著戶外新媒體的快速發展，加上風險投資資金的追捧，商業模式創新逐漸成為戶外媒體管理者關注的焦點。當前我國戶外媒體行業正處調整過渡期，數字化、網絡化在重塑戶外媒體產業形態的同時，對戶外媒體企業的商業模式創新提出了需求，需要學界的理論思考。
一、價值主張：戶外媒體商業模式創新的核心要素
商業模式是企業創新的焦點和企業為自身、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[1]作為企業創造價值的方式和邏輯，商業模式被公認為是一個由多要素組成的結構體系，但是，研究者對其要素的具體構成并未達成共識。盡管如此，價值主張、產品與服務、價值結構和收益模式是多數學者認同的4大基本要素。其中的價值主張規定了企業提供給利益相關者什么樣的利益以及利益相關者如何參與企業的商業模式。[2]從某種意義上說，企業的商業模式是圍繞價值主張而展開的結構或體系。
傳統戶外媒體商業模式結構簡單，強調地段的重要性，通過空間的強迫性來牽制受眾的注意力，并以此為籌碼與廣告主交易，商業參與角色主要涉及廣告空間供應商、媒體設備供應商、媒介購買公司、廣告公司、廣告主、政府主管部門以及其他配套服務商和增值服務商（見圖1），其價值主張的目標對象是掌控財源的廣告主，受眾在這里只是傳統戶外媒體實現商業利益的工具性載體，其相關需求與利益幾乎被漠視，這與電視、雜志等以受眾為價值主張中心的“二次售賣”模式迥然相異。
傳統戶外媒體商業模式強調媒體經營者迎合廣告主需求的能力，而無需像其他大眾媒體一樣在廣告主需求和受眾需求之間尋求平衡。但是隨著媒體產業格局的變化和受眾生活方式的改變，受眾注意力被媒體的多樣化選擇稀釋，當人們越來越多地選擇諸如手機和掌上電腦這樣的新媒體打發戶外“無聊時間”時，傳統戶外媒體商業模式的有效性面臨挑戰，這直接推動了戶外媒體商業模式的創新。除廣告主以外的其他利益相關者扮演的角色及潛在需求，對于戶外媒體行業的商業模式創新十分重要。要將更多的產業相關者轉變成戶外媒體的商業資源，首先必須要將更多的產業相關者納入其價值主張的戰略范疇。也就是說，戶外媒體商業模式創新的關鍵在于其價值主張的多元轉變。
二、從歷史經驗看戶外媒體價值主張的衍變
1. 戶外媒體發展史回顧
（1）原始時期的戶外媒體
作為最古老的廣告媒體，戶外媒體的歷史至少可追溯至5000年前的古文明時期，[3]各種廣告物成為傳播社會服務信息和商業信息的載體。現存最早的戶外廣告是埃及奴隸主寫在紙莎草紙上懸賞緝拿逃跑奴隸的廣告傳單。著名的埃及方尖碑也是古老的戶外媒體，古埃及人將文字雕刻于石碑上，不僅用于公布法規和條約，也用于引導旅行者和商人。[4]古巴比倫商人在其店鋪外懸掛招牌以明示行業或吸引顧客。[5]古希臘則將公眾比賽的名單列于木牘上。[6]隨后，更多的戶外廣告形式出現了。羅馬帝國時期，人們大量使用具物招牌以吸引路人的注意，比如山羊代表奶店、灌木叢代表飯店等，人們也開始在公眾集合地的墻上繪制角斗比賽的通告。[7]12世紀初，法國人開始在城中張貼法律公告。[8]
（2）近代時期的戶外媒體
1445年，約翰尼斯?古登堡（Johannes Gutenberg）發明鉛活字印刷術，使得戶外媒體發生了革命性的變化，傳單和海報開始流行。[9]近代廣告時期以此為開端，到19世紀上半葉結束，這一時期，以英國作為現代廣告興起的中心。[10]到了17世紀，這種印刷新技術被廣泛用于戶外招牌。[11]
此時，廣告張貼的方式依然比較原始，花少量的錢就可雇傭男孩們到人群集中地張貼廣告。但是，問題出現了，剛被張貼的廣告很快就被覆蓋，廣告主們開始希望擁有交通要道上的黃金位置以保證信息能呈現一段時間。1740年，倫敦的一個服裝商要求通告人將其廣告挨著官方通告張貼，這是第一個商業廣告牌。[12]倫敦市議會認可了這種行為，并規定那些使用公共渠道的廣告商要上繳一定的費用。在官方授權不久后，海報張貼者們開始在交通要道安裝自己的設備，[13]至此，海報有了專屬建筑物。
（3）現代時期的戶外媒體
戶外媒體發展至現代時期的重大表現是新技術和新媒介的應用。1910年，巴黎國際汽車展覽會的正門使用熒光彩色燈管裝飾。1911年，巴黎蒙馬特林蔭大道的時裝店安裝了第一個霓虹燈廣告招牌。[14]燈光電氣、攝影、印刷油墨等技術革新大大推動了戶外媒體的發展。
美國取代英國成為現代廣告的中心。美國最初的戶外招貼由英國殖民者傳播而來，其第一塊戶外廣告牌出現于19世紀30年代，其大型戶外海報（超過4.6平方米）發端于1835年杰瑞德?貝爾在紐約的辦公室印制的馬戲團海報。[15]到1850年，美國戶外媒介已相當發達，20年后，美國戶外媒體廣告收入占廣告總收入的1/3。[16]剛開始，美國的路邊廣告基本上服務于本地企業，商人們在墻和柵欄上漆上標志或貼上海報，以告知過往者售賣馬毯、風濕藥等貨品的商鋪位置。1850年，外部廣告第一次出現在有軌電車上，這擴大了戶外媒體的傳播范圍。[17]1900年，美國開始制造標準化的戶外廣告牌，傳播效果的改善促使諸如棕欖（Palmolive）、凱洛格（Kellogg）和可口可樂（coca-cola）這樣的大廣告主大量使用戶外媒體傳播商業信息。[18]
合作者價值主張和其他利益相關者價值主張對戶外媒體的影響亦在不斷加強，特別是與媒體供應者談判中議價能力的式微，已成為戶外傳媒企業發展的掣肘，這從華視、分眾、航美3家戶外傳媒近年來的財務報告可見一斑：戶外媒體成本過高，并有持續上漲的趨勢，以2012年第2季度為例，華視傳媒實現凈營收2810萬美元，而當季的營收成本高達3346萬美元。航美傳媒二季度營收成本達5980萬美元，當季營收則為6810萬美元。分眾第二季營收成本為8443萬美元，比2011年同期增長25%。
當然，價值主張的實現，不僅需要市場規律的邏輯檢驗，更要經歷盈利數據的數值檢驗。但是，戶外傳媒企業只有全面深入了解產業利益相關者的實際需求，構建合理的價值主張，并與競爭對手有效地區分開來，才能充分利用企業本身擁有的能力和資源，通過對成本支出的結構優化，以及內容、技術、配套等方面的協同發展，實現持續盈利。
四、基于多元價值主張的戶外媒體商業模式新框架
基于我國戶外媒體價值主張的多元化趨勢，筆者嘗試建構戶外媒體商業模式新框架（見圖2），該商業模式結構更加豐富，商業參與者不僅包括了原有的廣告空間供應商、媒體設備供應商、媒介購買公司、廣告公司、廣告主、政府主管部門以及其他配套服務商和增值服務商，還增加了媒體內容提供商、技術平臺運營商、第三方支付平臺等商業伙伴。新框架突出了廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾以及其他利益相關者等多方的價值主張，相比傳統戶外媒體商業模式，其最大的變化在于受眾不僅僅是戶外媒體實現商業價值的工具性載體，其自身利益和需求亦受到前所未有的重視：戶外媒體為他們提供物質激勵、信息服務、快樂體驗等。在戶外媒體商業模式新框架中，受眾變成與廣告主一樣重要的商業資源，受眾價值主張的實現成為廣告主價值主張實現的一個前提條件。
結語
在媒介融合大趨勢下，戶外媒體融入了越來越多的其他類型的媒介元素和經營模式，也許，不久的將來，戶外媒體也會像電視媒體一樣利用品牌發展附加、衍生產品，走“三次售賣”的路線，其商業模式創新之路在繼續。
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內容摘要：互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。服裝企業的競爭越來越激烈，尋找一種優秀的商業模式成為企業發展的關鍵。本文以服裝企業商業模式成功案例為切入點，分析商業模式的內涵、商業模式創新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業的實踐經歷，分析與研究服裝企業商業模式創新路徑和類型，同時也對商業模式的價值進行實例研究。
關鍵詞：服裝企業 商業模式 創新
互聯網的興起帶動了基于互聯網平臺的企業迅速發展。在服裝業，具有新型商業模式的服裝企業正在不斷蠶食傳統商業模式服裝企業的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創立的優秀的B2C電商企業，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統的服裝企業為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。
當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業均帶來了沖擊，傳統商業模式的服裝企業尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業模式，提高企業自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。
商業模式創新
（一）商業模式的定義
商業模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業模式具有不同的定義。總體來講，商業模式的定義可以分為三類：
一是經濟類定義，它是將商業模式歸結為企業獲取利潤（租金）的商業邏輯。
二是管理類定義，它是從戰略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業擁有清晰的發展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。
三是系統類定義，它是前兩者的綜合，認為商業模式是企業或組織擁有明確的戰略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。
（二）商業模式創新的重要性
根據商業模式的概念可以看出，隨著所處市場環境發生變化，特別是互聯網時代的到來引起市場環境劇變，企業理應注重商業模式的創新。服裝企業特別是傳統服裝企業必須將商業模式創新放在首要地位，其具體原因為：
1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數量則僅增長0.9%。
2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業競爭的關鍵。
3.企業競爭同質化。由于國內服裝行業缺乏核心技術的研發能力和創新競爭思維，服裝企業常出現對成功相互模仿的“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同。很多服裝企業提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，導致競爭異常激烈。
服裝企業商業模式創新路徑
服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業探索出了不同的商業模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環節進行創新。
（一）銷售模式
銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業發展史來看，服裝企業的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。
通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規模的服裝企業用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩定且研發設計、營銷能力有限的服裝企業較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業的雙重性質。但與品類店的區別是這種模式不是由服裝企業主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業通常選擇租金相對不貴的商業區，能在成本降低的前提下為企業消化庫存；專門店模式是目前服裝企業最普遍的商業模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業自營為輔。這種模式對于發展期的服裝企業比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。
虛擬零售模式出現在互聯網興起之后，主要表現為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業分為兩類：一類是IT企業涉足服裝領域，代表性企業為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業涉足電子商務運營，代表性企業為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業績表現，且增長迅猛。
（二）品牌營銷模式
品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環節進行外包，而只關注于服裝研發設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環節。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業。這種商業模式的典型代表企業是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業，主要是國外的知名服裝企業，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業有充分的了解。
（三）制造模式
制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業鏈的制造環節，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業在國內占據很大比重，并以OEM為主要形式出現，如聯泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。
綜上所述，服裝企業的商業模式創新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業所擁有的資源和能力。
服裝企業商業模式價值實例研究
不同的商業模式能帶來不同的商業價值。為對價值鏈途徑上新型商業模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業的業績情況進行分析。其中零售模式的代表企業為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業為聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。
可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現較為穩定，處于發展成熟階段。
同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現出強勁的發展潛力，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創立企業十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業的市場地位。
當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業的商業模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業則會兼有兩種，甚至三種商業模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。
結論
商業模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業應該對原有商業模式的不足進行修正，以適應現時的變化。對于創立初期的服裝企業來說，尋找一種適合企業發展且不同尋常的商業模式是其進入“藍海”并超越現有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業模式進行重塑，以重新取得競爭優勢。
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【關鍵詞】移動互聯網 軟硬一體化 生態系統 商業模式
軟硬件產業一直有著較為明確的分工，“大而全”的模式在歷史上被遺棄。例如IBM不再自己生產芯片和操作系統，而選擇與英特爾和微軟合作，后來更是將終端業務賣給聯想，從消費者業務退出，重點向服務轉型。
然而，進入移動互聯網時代，蘋果公司開創了軟硬一體化商業模式。2007年6月29日，蘋果公司推出iPhone智能手機，掀起一場智能手機的革命，iPhone因此受到用戶廣泛歡迎，iPhone市場銷售火爆，造就了蘋果神話。截至2012年10月，iPhone銷量達到1.2億部。iPhone的巨大成功關鍵在于將終端、軟件和應用結合在一起，打造全產業鏈的業務系統。用戶購買iPhone更多看重的是iPhone上的應用和服務，蘋果開創了“終端+軟件+服務”軟硬一體化的商業模式，打通了產業鏈的上下游：通過硬件終端黏住用戶，通過App Store平臺開放匯聚應用從而獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優勢，獲得了空前的商業成功。
蘋果公司軟硬一體化商業模式的成功，使更多企業選擇了業務擴張，開展垂直產業鏈整合，軟硬一體化商業模式受到追捧。那么，什么是軟硬一體化商業模式呢？為什么軟硬一體化商業模式受到追捧？如何推進軟硬一體化商業模式創新……
本文試圖對軟硬一體化商業模式進行解析，旨在為移動互聯網企業進行商業模式創新提供借鑒。
1 軟硬一體化商業模式的內涵
以往像諾基亞、摩托羅拉等手機終端及家電廠商都是靠終端一次性銷售賺取利潤。在移動互聯網時代，平臺為王、應用為王是移動互聯網發展的重要特征，現在越來越多的移動互聯網企業，不僅要靠賣終端賺錢，而且靠控制操作系統，靠開放聚集大量應用和服務來賺錢。這種構建“終端+軟件+服務”全產業鏈的業務體系稱之為軟硬一體化商業模式。
軟硬一體化商業模式，最大的特點就是打造終端、操作系統、應用和服務一體化的生態系統——它們是相輔相承、不可分割的，從而使企業更有競爭力，在產業鏈中擁有更多的話語權。這種模式下收入來源更多元化，終端廠商不僅僅是靠賣終端盈利、增加內容應用獲得收入，還可以通過向第三方收取廣告費，從而增加企業盈利點。
隨著內容和應用對用戶來說越來越重要，一款智能終端必須在硬件上進行改進，以適應軟件的發展；同樣軟件也需要與硬件深度結合，從而為用戶提供更加優秀的用戶體驗。未來軟硬一體化垂直整合的趨勢只會加強。
2 軟硬一體化商業模式受到市場追捧
移動互聯網時代，蘋果的成功告訴我們，“終端+應用+服務”的商業模式才會獲得更大的成功。正是蘋果這種商業模式的巨大成功，吸引了電信運營商、移動終端廠商、互聯網公司、設備廠商的紛紛效仿，軟硬一體化商業模式受到追捧。
（1）電信運營商積極打造自有終端、定制終端以及推出以應用商店為標志的眾多應用。
2009年9月，中國移動3G OPhone手機。由于兼容性和穩定性不夠、UI不夠創新，基于Android進行的二次開發的系統不夠成熟和開放，OPhone手機發展不理想。為顯示中國移動進軍移動終端的決心，在2012年12月中國移動全球開發者大會上，中國移動總裁李躍在大會上表示，中國移動肯定要做自主品牌手機，中國移動自主品牌手機將更多承擔自身的移動互聯網業務，不會與現有的手機廠商直接競爭。2011年2月28日，中國聯通正式向外界宣布了“沃Phone”平臺，并聯合天宇、三星等7家廠商推出首批沃Phone手機。
我國三大運營商都成立了終端公司，顯示出對終端的重視。同時，三大運營商大力拓展移動互聯網市場，通過成立基地，實現機制體制創新，實現公司化運營，大力發展應用商店、閱讀、音樂、視訊、動漫等業務。經過近幾年的實踐和探索，電信運營移動互聯網業務取得突破性進展，如中國電信愛音樂用戶達到1.8億，天翼視訊用戶超過8 000萬，天翼閱讀用戶超過9 000萬，中國移動應用商店（MM）已成為全球最大的中文移動應用商店，累計下載量達到15億次，中聯通沃商店用戶規模突破1 000萬。通過與手機終端廠商合作，通過定制手機內嵌電信運營商的應用是電信運營商的重要策略，旨在推廣和普及電信運營商的應用，如中國電信2012年6月與HTC、華為、摩托羅拉、夏普、中興合作推出了翼聊智能手機。
（2）眾多互聯網公司紛紛進入智能終端手機市場，搶占移動互聯網入口。
亞馬遜、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊、百度、奇虎360、人人網、盛大、開心網和新浪等都以打造強大的開放平臺而取得巨大的成功。
近年來，越來越多的互聯網公司看好移動互聯網發展趨勢，紛紛進入智能終端市場，以搶占移動互聯網源頭，形成軟硬一體化的服務體系。蘋果之后，在軟硬件一體化方面率先獲得成功的互聯網公司就是亞馬遜，憑借推出Kindle閱讀器，亞馬遜成為數字媒體內容的霸主，并且憑借這種優勢在平板電腦領域對iPad造成了一定沖擊；百度聯手富士康及手機廠商推出的千元智能機，與戴爾合作推出定價較高的智能手機，2012年5月又與長虹合作，通過軟件及網絡支持的方式推出不足千元的定制手機，搭載了其最新推出的“百度云”操作系統；騰訊與華為合作推出過QQ手機；阿里巴巴2011年7月與天宇合作，推出第一款搭載阿里云OS系統的阿里云手機；360與華為合作推出360特供機，360特供機一度掀起了和小米的“小3”大戰；盛大與手機終端廠商合作推出首款Bambook Phone手機；網易、搜狐這樣的門戶也在磨刀霍霍，意圖殺入手機市場分一杯羹。
谷歌在軟硬件一體化方面的首次嘗試是在2010年1月推出自有品牌Nexus One手機。作為在硬件領域的最大動作，2011年8月15日，谷歌以125億美元收購摩托羅拉移動，旨在幫助谷歌拓展智能手機市場，打造軟硬一體化，與蘋果iPhone對抗，同時這項交易為谷歌帶來1.7萬項專利，從而保護Android操作系統。近年來，谷歌更是在硬件領域發力，推出了一系列自有品牌產品，其中包括Nexus 7和Nexus 10平板電腦、Nexus Q播放器以及Google Glass。微軟在軟硬件一體化上也有過成功案例，那就是Xbox游戲機及體感裝備Kinect。現在，微軟進入了一個更大市場：PC領域。過去30多年中，微軟都在為這個產業鏈提供Windows系列軟件，而現在它卻冒著讓重要合作伙伴不悅的風險，推出了自有品牌的Surface平板電腦，也是借鑒了蘋果軟硬一體化模式。
互聯網公司進入智能手機的目的是占領移動互聯網入口，其市場前景到底怎樣？對此眾說紛紜。只有那些擁有核心技術和創新能力、打造極致客戶體驗、構建良好的產業生態系統的公司，才能走得更遠；否則很難吸引用戶，必將導致失敗。
（3）手機廠商也在積極打造軟硬一體化模式，以增強競爭力。
在2G時代，手機廠商是靠一次性手機銷售獲取利潤，產品比的是產品功能、外觀設計、重量、價格等，誕生了諾基亞、摩托羅拉、RIM等手機巨頭；而2007年6月29日，蘋果推出iPhone智能手機后，掀起了一場手機革命。諾基亞、摩托羅拉、RIM、索愛等傳統手機巨頭失去昔日的輝煌，在市場競爭中節節敗退，其根本原因除缺乏創新、對市場反應遲緩外，軟硬一體化沒有有效整合、缺乏良好的生態系統則是主要原因。而三星電子在2012年第一季度已經超越蘋果，成為全球最大的智能手機制造商。三星的成功在于其擁有覆蓋芯片、屏幕、操作系統、應用軟件等核心技術的手機全產業鏈優勢，在產品上非常注重應用程序和內容整合上的創新，并通過“三星應用商店”為消費者提供更豐富、獨特的終端應用體驗。三星電子新任CEO權五鉉在2012年6月中旬的一次公開演講中就表示，未來三星將更加關注軟件業務。三星公司正大力發展其自有的Tizen手機操作系統。
小米手機推出兩年，手機銷量達到712萬部，預計2013年小米手機銷售量將突破1 000萬臺，小米手機取得了巨大成功。在硬件方面，小米采用1.5GHz高通雙核處理器，具有1G RAM超大運行空間；性價比高；同時，借助米聊的熱潮，小米手機迅速得到市場認可。如今，小米更加注重應用平臺的建設，打造良好軟硬件一體化生態系統是小米布局的總體要求。它已開始做自己的應用商店，將會推出小米網上書城、小米軟件市場、小米主題商店、小米游戲中心等。
此外，像中興、華為等電信設備廠商，也進軍智能終端和應用市場。據Gartner的數據顯示，2012年第二季度全球手機終端銷量總計為4.19億部，其中中興通訊在銷量榜上超越LG，成為全球第四大手機廠商，華為則處在第六位。Gartner另一數據顯示，華為和中興在國內智能手機市場中的份額分別上升至12.67%和11.1%，二者在中國智能手機市場逐步受到用戶的歡迎。為提高在未來手機產業鏈中的話語權，華為、中興都在開發基于自主知識產權的手機操作系統。同時，華為憑借云優勢傾力打造“智匯云”軟件商店，這在華為終端的“云端”戰略中占據關鍵位置。
總之，移動互聯網三足鼎立格局正在形成，軟硬一體化將是大勢所趨。從蘋果的發展史可看出，二者結合以后能提供更好的產品，軟硬件的分離，已經不能應對當前激烈的市場競爭。
3 軟硬一體化模式是一項系統工程
從行業發展來看，無論是百度還是騰訊，抑或是阿里巴巴等，都反復傳達著同樣的信息：軟硬結合不僅僅是諸如谷歌、微軟等互聯網公司搶奪市場、叫板蘋果的“專屬策略”，更是整個移動互聯網時代的大勢所趨。
終端是用戶接入移動互聯網的唯一窗口，也是移動互聯網產業鏈各關鍵主體所爭奪的主戰場，這就是移動互聯網產業鏈各方紛紛進軍終端市場或在終端內置互聯網應用的原因。智能終端之爭已經日趨白熱化，但是僅提供終端對于以應用和內容為王的移動互聯網時代來說過于膚淺，只有有效地利用終端操作系統、終端能力（數據接入、數據處理、顯示、定位、陀螺儀等）這些硬件資源進行有效的應用開發與市場推廣，提供有針對性的應用服務并進行有效整合，形成軟硬件一體化的商業模式，才可能在市場競爭中獲勝。因此，以終端為平臺，前向連接用戶的需求，后向延展應用開發者的開發熱情，以雙邊市場生態模式來促進應用產品的不斷豐富和完善，正是現在各大移動應用商店所采用的一貫模式。
雖然蘋果iPhone的成功已經彰顯這一商業模式的魅力，但是更好地進行“終端、應用和服務”的整合化運營卻是一個長期動態的過程。移動互聯網企業必須不斷滿足用戶的使用需求及提升用戶體驗，通過不斷創新終端能力，以更好的平臺運營策略來豐富平臺應用，從而在競爭中獲得更多的認可。
4 成功打造軟硬一體化商業模式的關鍵
舉措
縱觀推進軟硬一體化商業模式的企業，不難看出，它們無不是一些競爭實力強的大公司，旨在構建一個強大的生態系統，提高競爭力，獲取更多元化的利潤。要使軟硬一體化商業模式獲得成功，移動互聯網企業應著重做好以下幾方面工作：
首先，打造并擁有核心資源和能力。核心能力是指公司的關鍵資源能力，是公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法復制的一種能力。對于進入移動互聯網的企業，要打造平臺型公司，只有擁有核心資源和能力才能成功。
其次，擁有強大的技術創新能力。沒有技術創新，打造軟硬一體化商業模式不會成功。移動互聯網是技術密集型行業，技術創新往往更為重要，技術創新能提高進入門檻、提高客戶體驗、實現產品創新，蘋果、百度、360、UC優視科技等諸多成功的公司無不擁有強大的技術創新能力。因此，要成功打造軟硬一體化商業模式就必須高度重視技術創新，打造適應移動互聯網時代的技術創新人才隊伍。但要實現真正的成功，光有技術是不行的，企業更應重視將技術創新和商業模式創新有效結合起來，實現技術創新和商業模式創新的協同推進、持續創新。
再次，打造良好的產業生態系統。這是推進軟硬一體化模式的核心。打造良好的產業生態系統要遵循多樣性、開放性、系統性、和諧性和利益共享性五大原則，要以快速擴大用戶規模和加快應用平臺建設為核心，提高聚合產業鏈上下游合作伙伴的能力，要以更加開放的姿態，明確產業鏈的分工，讓產業鏈各方都能盈利，創新合作模式，實現共贏發展，廣泛聚集價值鏈合作伙伴。應采取積極的讓利策略，實行有利于調動合作伙伴積極性的分成模式，短期內可通過免費吸引用戶，擴大人氣，提高合作伙伴的信心。同時，長期來看，應在建立開放平臺的基礎上，為用戶提供各類增值應用，以增值業務帶動盈利模式的多元化。
參考文獻：
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最近很多傳統企業咨詢如何做微商，每次都不可避免地需要解釋微商到底是什么？微商將來會怎么樣？
梳理了一下， 有必要全面解釋下什么是微商，也順帶消除一下部分人對微商的誤解。
從互聯網行業看，它屬于電商。具體說是移動電商的一種形式，是智能手機給每個小個體創業者帶來的福利。
從營銷單位看，它是最小的一個營銷終端。也有人把微商解釋為：小的營銷者。一個人，一部手機，無需進貨，制作和轉發一些圖片和文案，通過社交工具來服務和溝通，通過移動支付工具來交易，這不是一個比淘寶C店更小的五臟俱全的“微店”或“微批發”么？
從具體營銷方法看，我們認為它是社交電商，就是通過社交網絡采用社會化營銷的一種電商形態。具體說，它充分利用了社交網絡的各種服務，借助社交網絡每個節點社交關系鏈來傳播和營銷。前面說的可能有些專業，說白點：一個人用社交網絡賣產品。舉我們最常見的用微信賣貨的微商，他們把朋友圈當作宣傳和營銷產品的廣告牌，通過微信一對一和微信群內的互動來銷售成交，借助微信支付來解決資金交易問題。
從上面舉例來看，一個微商早期是做熟人生意，靠個人人脈和信用賣東西。但這種方式能銷售的交易額是很有限的（對于大多數人來說，平均朋友圈不過200人）。于是，很多聰明的微商借助微信的添加附近的人、搖一搖、微信群來添加陌生人，然后通過微信營銷方式來擴大自己的交易量。這個階段微商脫離了僅僅做熟人生意的階段，早期很多個人和企業借助這種方法積累大量的紅利。
但是一個人能互動和維系的用戶終究是有限的，以我們的經驗觀察，微信好友超過2000人，一個人就很難互動和服務到所有的好友了。2014年，以面膜為代表的護膚品進入微商領域，沿用了傳統線下多層級制，促使了大量微商從業者把精力放在招，而不是積極賣貨。這樣造成朋友圈出現很多曬流水、曬豪車、曬旅游等虛假宣傳現象。吸引了不少新手加入，也給大眾造成了騷擾和負面印象。
這么便捷的營銷方式被一些傳銷借助利用，改頭換面，收取會員費、拉人頭入會，通過朋友圈曬豪車、旅游等，用躺在床上即可發財的謊話來誘騙一些經驗不足的人（傳銷的核心騙術就是利用人們不勞而獲的心理，誘導他們拉人頭騙取會員費）。這些人給整個微商行業抹黑，造成大眾誤認為微商就是傳銷。
2015年，微商行業也在變化。曬單、粗暴刷屏在減少，從業者也都在自我教育和規范，都知道曬單和盲目刷屏不太管用了，大家都被教育說要發幾條生活秀、幾條勵志段子、幾條產品文案等，朋友圈文案培訓也都鼓勵大家多發真實的東西，吸引別人、影響別人。雖然朋友圈比過去好了很多，商業味道依然很重。但我相信，微商從業者都是希望通過社交工具賺錢，他也會意識到簡單粗暴的營銷模式只會毀掉自己的社交網絡人脈圈，總體的營銷技巧和方式會進化，社交網絡體驗騷擾會降低很多，就像人們會逐步接受看電視劇中間不得不被中斷看廣告方式，也要求我們微商將自己的朋友圈、QQ空間等文案做得更漂亮更好看，就像好的廣告人們會樂意接受和傳播一樣。
微商未來會怎樣？這個問題我想沒有人能完全看得清。但我們從科技發展史、互聯網發展史來看，一旦一種新的技術改變人們的生活習慣，隨之而來的一定是商業模式巨大沖擊和改變。譬如，互聯網的誕生，造就了門戶、搜索、電商。移動互聯網成就了社交網絡，如微信，line等崛起，微信的火熱造就了微商。
微商是社交網絡發展衍生的一種先進營銷方式，是一種社交營銷，是社交電商的早期的雛形，我稱之為社交電商1.0形態。目前微商業態僅僅是開始，后期可以發展的空間和形態會呈現多樣化。社交電商2.0是什么？（我們也在研究，后續文章）
前寶潔市場總監TONY TANG（唐亮先生）曾經講過，從商業史看，商業形態演變一直是沿著“更低成本、更高轉化率”的方向演化，微商也符合這一規律，一部手機，一個人，不超過2000人的目標用戶，這其中靠的就是更低成本、高轉化率的競爭優勢。在當前萬眾創業的時代下，趨勢已經形成，返回已不大可能。雖然，目前有很多亂象、爭議，這也恰恰因為所有的人都看不清楚，那就意味著它是我們移動互聯網發展早期一個很大的“變量”。
雅虎對谷歌的“培育”
1994年，斯坦福大學研究生楊致遠和好友大衛?菲羅在學校的計算機實驗室里手工排出一種索引列表，這可以看做是一種搜索引擎雛形。它風靡校園，當時正在在斯坦福念書的謝爾蓋?布林向大衛?菲羅表達了自己的敬意，稱師哥的成果很棒，借助它在檢索資料時可省很多功夫。楊致遠將搜索引擎放在學校的服務器上。很快網友過載的訪問流量癱瘓了該校網絡。后來，這個網絡還被另外兩個年輕人的搜索引擎多次搞癱瘓過，那是拉里和謝爾蓋的Googel。
忍無可忍的校方把楊致遠的網站掃地出門，楊致遠看出來了搜尋業務的潛力，遂放棄學業，與大衛正式創辦了雅虎（Yahoo！）公司。成功后的楊致遠和大衛多次受邀回母校作演講，臺下興奮而又仰慕的師弟中就包括拉里和謝爾蓋。
當時，楊致遠和大衛?菲羅心態很陽光，愿意跟別人分享生活和創業的喜悅。紅杉資本的莫里茨回憶：“大衛?菲羅非常欣賞拉里和謝爾蓋，他早在上學時就認識他們倆，很愿意幫助他們。”大衛給拉里和謝爾蓋一個建議：“如果你們真的相信自己的搜索引擎獨一無二，并愿意挖掘它的潛力，最好的選擇是暫停在斯坦福大學博士階段的學習，創辦自己的公司。這樣，你們就能創造出適合搜索引擎的經營模式。”
作家特里?普拉切特說過：“點燃一個人的激情，他會暖和一生。”
當時，一位分析師說：“雅虎在很多方面都已經領先同行，把它與其他的搜索引擎相提并論是不恰當的。”其余的搜索引擎公司可以爭的只是第二把交椅。當雅虎在搜索領域能一騎絕塵的時候，風險資本引導楊致遠和大衛讓出自己的權利，讓職業經理人蒂姆?庫格成為雅虎的CEO。庫格認為搜索業務商業模式不清晰，占用太多的存儲空間和帶寬資源，因此把它放在一個不重要的位置上。
其余的早期搜索引擎公司，在這段時間也忙著將自己變為門戶網站，和雅虎一樣認為搜索技術不需要改進。作家克勞斯?施梅寫道：“當互聯網用戶在其它提供搜索功能的網站上眼花繚亂，失去方向感的時候，自然會被谷歌簡明的風格吸引過去。”
拉里和謝爾蓋則繼續玩師哥們玩過的搜索引擎游戲，他們認為如果要挖掘互聯網潛能，搜索引擎就要進化，以更方便地尋找到正確的信息。技術也是一種生命體。看起來是搜索引擎技術選擇了拉里和謝爾蓋，幫助它繼續完成演化。拉里和謝爾蓋不在意當時流行的一個說法，“永遠不會有另一個雅虎。”在谷歌創辦1998年的3月，《財富》雜志曾稱：“雅虎贏得了搜索引擎的戰爭，并為取得更大的成就做好了準備。”但實際上，這場戰爭才剛剛打響。
1999年1月，谷歌還身處車庫，拉里的名片上印著他是Google！的CEO，這個感嘆號體現了對Yahoo！的敬意。他顯然把師哥楊致遠、大衛當做了自己的偶像，曾有人說過“模仿可能是最坦率的恭維”。師哥隨后給谷歌小子扔來了一塊大餡餅，當然師哥自己認為那是塊“雞肋”。2000年，雅虎開始把搜索引擎業務外包給谷歌，按年向它支付720萬美元的搜索技術服務費，這筆資金無疑雪中送炭，讓嗷嗷待哺的谷歌有了寶貴的第一桶金。
當時，和谷歌爭奪這塊“雞肋”的還有Inktomi搜索公司，這家公司因不肯降低服務費用而丟掉了這筆生意，它對谷歌對雅虎的低眉順眼嗤之以鼻，“我們不會為了贏得生意而不計代價。”而惠普公司前任CEO卡莉?菲奧莉娜說過：“要在自信與謙卑之間保持平衡。要有足夠的自信去發揮作用，也要有足夠的謙卑去請求幫助。”
為了贏得合同，谷歌工程師還耍了些花招，奧米德?柯德斯塔尼當著雅虎高管的面，在電腦上分別用谷歌和其它搜索引擎輸入“IBM”進行搜索，“嘿，我們的搜索結果好一些吧？”顯然這是一個狡猾的方法，因為當時谷歌的搜索質量雖然較高，但是其覆蓋范圍不如Inktomi，很多查詢在谷歌上都搜索不到網頁。而“IBM”則在谷歌搜索能夠覆蓋到的范圍中。
為了慶祝獲得雅虎的合同，谷歌公司舉辦了一場午餐宴會，拉里和謝爾蓋帶著塑料花環，向大家介紹到場的、雅虎聯合創始人大衛?菲羅，所有的谷歌員工舉杯向這位決定谷歌未來之路的“大佬”致敬。
不過，當雅虎給谷歌這塊“雞肋”時，提出了自己的兩個條件：一項是在谷歌以后正式上市時，它要獲得谷歌370萬股股票；另一項是在為雅虎提供搜索服務時，谷歌的標志不允許出現在雅虎的網頁上。處在小弟位置上的谷歌當時不情愿地答應了這些條件，不過他們很快便為這個協議的簽訂而彈冠相慶。在成為雅虎合作伙伴的第一天，谷歌的搜索流量就翻了兩番，達到1400萬，這是谷歌發展史上的一個里程碑式的事件。谷歌由此搭上了雅虎的飛速列車。
雅虎準備買下谷歌
“我們是進了一家托兒所嗎？”2001年的一天，參觀谷歌總部的一位雅虎高管這樣問。說話間，一名谷歌員工騎著一種適合于11歲兒童的玩具車從他們身邊掠過。這批參觀者包括雅虎新任CEO特里?塞梅爾。塞梅爾來自風格比較保守的華納兄弟公司，他上任時，曾遭到硅谷人士的反對，因為他不使用電子郵件，對新技術不敏感。人們認為他是老頑固，是舊媒體的一個代表。
他上任不久，楊致遠和大衛建議他到谷歌看看，同拉里和謝爾蓋接觸一下。拉里陪塞梅爾一行參觀完公司，然后請他們到谷歌自助餐廳吃晚飯。塞梅爾驚訝于他們晚餐的豐富，拉里有些得意地說，這些提供給員工的晚餐是免費的。
結合下午觀摩的感受，塞梅爾心里疑惑：他們不顧及資產負債表上的平衡嗎？這在傳統公司是首要考慮的問題。但作為紳士他不便多問。享用完豐盛的晚餐，塞梅爾決定換一種問法來解開心中的疑問，“我們是你們全球范圍內的最大的客戶，對吧？不過你我都知道，我們付給你們不超過1000萬美元，對吧？”
“對。”拉里忙不迭地回應。
“那么，你們的商業模式是什么？”塞梅爾問，“看起來，你們并沒有清晰的商業模式！”
拉里回答：“我們熱愛我們所做的事情。”
塞梅爾覺得拉里是在答非所問。楊致遠和大衛在他來參觀谷歌前，還建議他買下谷歌。雅虎當時資金寬裕，即使暫時看不清這項業務的未來發展方向。此次谷歌之行讓塞梅爾對這個商業模式并不清晰的公司心存疑慮，但他還是決定聽一下楊致遠的建議，于是試探著詢價。
拉里和謝爾蓋開價10億美元，塞梅爾沒有馬上做答復。過了兩周，他準備接受這個報價，但拉里和謝爾蓋稱谷歌的價值已經升至30億美元。塞梅爾很惱火，認為谷歌小子在漫天要價，拂袖而去。
“拉里和謝爾蓋發現了會下蛋的金鵝，他們也就不用臣服于任何人。”《永無止境：Google傳》作者道格拉斯?愛德華茲這樣評價，“他們并非有意粗魯，只是有時事情沿著他們預想的道路發展，就會顯得沒有耐心。”
多年以后，塞梅爾稱喪失并購谷歌的機會是自己職業生涯中最大的敗筆。然而在當時，雅虎管理層一直認為搜索業務不是個賺錢的門路，傾向于把搜索業務繼續外包給谷歌。“可憐的雅虎認為自己屬于內容行業，這也是它為何會聘請一位好萊塢的高管塞梅爾來做CEO的原因。他致力于把雅虎變成一個‘數字電影制片廠’，雅虎本可以因擁有網絡搜索能力而成為搜索引擎巨擘，它把該位置拱手讓給了谷歌；它本來也可以成為網絡搜索廣告業務先驅，但它同樣放棄了這項權利，將之送給谷歌。雅虎到底屬于什么行業？我想它從來沒有確定下來。”《谷歌將帶來什么？》的作者杰夫?賈維斯這樣點評。
作家斯蒂芬?茨威格在《人類群星閃耀時刻》中說：“對于一個普通人，命運幾乎不會給予他們神圣的掌控權；即使意外得到恩賜，他們多半也是不知所措，遺憾地與其失之交臂。就算他們集謹慎、溫順、勤勉這眾多優秀品質于一身，在命運降臨的偉大時刻，只有偉大的天才才能做出靈敏而準確的反應，從而名留青史。”
谷歌在搜索技術上日益精進，《時代數字》曾評價：“谷歌就像是一束犀利的激光柱，而其對手就像是一根鈍木棒。”拉里和謝爾蓋引導著谷歌，在通往搜索之王的寬廣之路上飛奔。但他們很快將會遇到創業以來最兇險的一關，而雅虎又一次空降到他們面前，為其打開了關隘。
繞不過的專利關隘
“我們不會允許大牌程序員扎堆的某個公司，剽竊我們最好的構思。”2002年，Overture公司谷歌侵犯其專利，其發言人威廉?泰爾這樣說。
在搜索領域，Overture公司是個被歷史湮沒的公司，它前身是GoTo公司，比谷歌早成立兩個月。
當時垃圾內容被粘在各大搜索引擎的搜索結果列表中，因此靠搜索進行市場推廣變得基本不可行。GoTo公司創始人比爾?格羅斯說：“1998年時，搜索中的作弊現象已經嚴重到使搜索完全不起作用的地步。”
格羅斯的初衷和拉里、謝爾蓋差不多，認為搜索過程應該真正同價值掛鉤。不過，拉里、謝爾蓋對搜索的理解比格羅斯更單純，但也更不易進行商業運作。谷歌的投資人、紅杉資本的莫里茨曾憂心忡忡地說，“我們大量投入資金，卻找不到賺錢的門道，大家都很擔憂。不過，谷歌的好處在于和雅虎相比，燒錢速度要慢得多。我們有足夠的現金，不過每個月‘燒掉’數十萬美元換來幾綹輕煙，卻賺不到錢的情形實在令人擔憂。”
而GoTo公司在成立數月后，就建立起自己的商業模式，很快就擁有數幾千家廣告商。作家約翰?巴特爾曾評價說“格羅斯為他的廣告商們創造了一個開展業務的平臺，這確實是一場革命。”一家百貨商店的業主約翰?沃納梅克當時打比方：“你知道你廣告投入的一半都被浪費了，可是，你不知道到底是哪一半。有了GoTo，就不再有浪費了。”
格羅斯曾與拉里和謝爾蓋接觸，建議兩家公司合并。結果拉里和謝爾蓋不僅拒絕了，還說：“谷歌將永遠不會同一個把付費廣告和搜索結果混為一談的公司同流合污。”這讓Goto公司上下記恨谷歌。美國杰出教育家戴爾?卡耐基曾說過：“當面指責別人，這只會造成對方頑強的反抗。”
其實谷歌日后推出的關鍵詞付費模式，與Goto的商業模式如出一轍。“拉里、謝爾蓋提出了精準廣告模式，”施密特說，“它和搜索相結合成就了一座金礦。”可以讓廣告客戶在網上競價，其廣告自動與搜索詞條相匹配。谷歌首席經濟學家哈爾?瓦里安后來也承認這個想法源自Goto。
在此前后，有人曾把類似的構想推介給了雅虎，但當時的雅虎顯然對搜索引擎技術已喪失了應有的敏感，他們拒絕了。雅虎正在喪失搜索業務的先發優勢。而Goto與谷歌并駕齊驅，前者在商業模式上比后者清晰，名字也更好記，而且它手上還有關鍵詞搜索技術專利。看起來，Goto公司應該在這場角逐中勝出。
可是，Goto隨后犯了一個甜蜜但致命的錯誤。像谷歌為雅虎提供搜索服務那樣，GoTo當時得到了美國在線的合同。由于美國在線的業務龐大，GoTo管理層為傍上這個大款很興奮，逐漸放緩自身搜索業務的發展速度，轉而全身心為美國在線服務。
“有些人被第一次失敗毀掉，有些人則被第一次大的成功毀掉。”美國研究超自然現象的學者荷塞?席爾瓦這樣說過。2000年后，互聯網泡沫爆裂后，許多.com公司紛紛倒閉，而GoTo靠著美國在線衣食無憂。格羅斯認為GoTo可以同時開展自營及合營兩項業務，“我們進行了激烈地爭論，也不知道應該往哪條路上走。”美國在線也極力誘導他們把精力投射到為其服務的業務上，GoTo同意了。
“別人的鎧甲若不是不合你身，就是壓得你不堪重負，或者束手束腳讓你不能發揮自己的力量。”這是西方版《孫子兵法》――《君王論》的作者馬基雅維利的一句名言。
2001年9月，GoTo正式更名為Overture，這個新的名稱復雜難記，不易得到普通上網用戶的青睞。它給自己的定位是做廣告商網絡的橋梁，這樣它就將面向廣大上網者搜索需求的巨大市場“讓”給了谷歌。
谷歌在這段時間雖然繼續為雅虎服務，但它從未放棄自己的搜索引擎技術的開發。在GoTo公開了自己新的工作重心以及更名計劃不久，格羅斯就發現谷歌正為成為一家純搜索網站而贏得優勢，GoTo走錯了關鍵性的一步棋。迪士尼公司CEO鮑勃?伊格爾說過，“一切都可以討價還價，但品質除外。”
縱觀搜索技術發展史，讓人感慨機遇的多次流轉。起先機遇在DEC手中，后來到了雅虎、Excite手中，接著是GoTo。但這個機遇就像滑溜溜的泥鰍，一不留神它就溜走了。
谷歌因GoTo的失誤而逐漸勝出。但更名為Overture的它還有扳回的一次機會-用自己手里的專利狙擊谷歌。當時谷歌正在醞釀公開上市，專利官司會成為其攔路虎。
正在這時，雅虎向 Overture發出并購要約，雅虎CEO塞梅爾暗示對方必須接受自己的條件，不然雅虎就會強化與谷歌的合作，這樣Overture的股價就會狂跌，然后雅虎就可以用遠低于它實際價值的價格買下它。
最后Overture簽訂了城下之盟，以16.3億美元賣給雅虎。Overture創始人格羅斯自我安慰說，他投資了幾十萬美元創建了這個網站，最終賣出這個價格還不錯，這是一筆成功的生意。但清晰地看到了搜索市場遠景的他還是流露出遺憾：“我們沒能實現我們所能夠實現的全部價值。”
雅虎收購Overture后不久，就給予谷歌使用其專利的永久許可權，而谷歌則投桃報李地支付給雅虎270萬股谷歌股票，約為公司股份的1%。此項運作，隱約閃現著紅杉資本的身影，因為它同時是雅虎、谷歌兩家公司的投資者，雅虎與谷歌對紅杉資本來說，可謂“手心手背都是肉”。在紅杉資本莫里茨原來的規劃中，是利用谷歌對雅虎進行側翼防護，但在隨后的歷史進程中，陰差陽錯，雅虎多次扮演了谷歌守護天使的角色。
“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。”谷歌發展路上的最大障礙被挪開后再沒人能夠阻擋它邁向搜索之王的步伐。曾經創辦了HotBot搜索引擎的安德魯?安可爾評價：“谷歌的幸運之處，在于別人都搞砸了。”
格羅斯后來再次創辦了一個面向搜索領域的新公司，目標就是谷歌，他認為“谷歌搜索效果的相關性變差了，開始因為作弊行為而變得不那么有效了。”他稱自己再次找到了杜絕搜索垃圾的辦法，“我相信我能成功！”但這已是2004年了，搜索市場的機遇已被牢牢掌握在谷歌的手里，強者愈強的馬太效應開始發揮效力，谷歌在搜索市場的地位難以撼動。
“奮戰過而失敗，強于根本未戰。”19世紀英國詩人亞瑟?休?克拉夫的這句詩也許可以慰藉格羅斯。
創新者的窘境
縱觀谷歌崛起和雅虎錯失搜索機遇的過程，它完整地詮釋了《創新者的窘境》一書的理論內涵。該書作者克萊頓?克里斯坦森認為創新型的技術分為延續性技術和破壞性技術，延續性技術的不斷更新會讓強者恒強，但是“破壞性技術給市場帶來與以往截然不同的價值主張。一般來說，破壞性技術產品的性能要低于主流市場的成熟產品，但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性。基于破壞性技術的產品通常價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。”
關鍵詞：迪士尼；文化氛圍；經營理念；塑造角色；動畫產業鏈
中圖分類號：J0 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2016）10-0164-02
國內動畫市場存在大量缺口，產業分散，沒有形成核心產業鏈，造成與國外動畫片相比之下顯得競爭力不足，流失潛在大量客戶。分析我國近兩年的動畫作品，在質量上都比較上層次，得到了業內的一致好評，但是與國外動畫作品相比，有明顯的不足之處。是我國的技術不如國外嗎，好多好萊塢的大片都有我們國內的業內人士參加，投資不多嗎，中國在動畫這一塊并不缺錢，根源在于沒有形成品牌的效益化，沒有形成產業鏈，說到底不夠專業，為此筆者就國外動畫成功的典范對比國內的動漫市場做對比，發現自身不足。
一、在文化經濟思維下，與國外相比較，我國動畫市場存在的不足
（一）迪士尼的商業運作模式的特點
迪士尼的商業模式已經成為了迪士尼動畫中的固定模式，有其好的地方，但也有其弊端，畢竟模式一旦形成給觀眾的新鮮感就不是很充足了，觀眾會用一貫的眼光看待新出的影片。在驚喜上和期望值上都會多多少少有折扣。但是要想突破原有的模式創造一個新的模式也是有很大的風險的，要考慮到觀眾的接受能力和對新模式的考驗，迪士尼的商業模式已經有百年的歷史，再作品的創作中沒有失敗的經理，說明它的創走模式已經深入人心，也不會考慮去大膽的創新模式，但是在這一百年的摸索中，已經有的經驗和理由去相信，就算再去創新一個新的模式也會成功，只是時間的長短。
迪士尼的商業模式有利有弊，但是我們在觀看影片的同時應該公正客觀一些，再觀看影片的時候，把重點放在一些細節上，可以學到很多我們欠缺的東西，我們總說細節決定一切，再細節之處做到極致這樣做出來的作品怎么會不受大家歡迎，堅持始終如一的做事風格，一貫如一的把動畫當做事業來做，有靈魂的事業，做出來的作品是有靈魂的，把每個細節做到制作者的滿意的程度，反復的修改，每一次的修改都是對之前的成果再一次的提升，這樣的結果就是作品會是一個全新的，有靈魂的作品。在創建迪士尼模式的時候，人員的組件也是經歷了更換和更新，但是迪士尼的精神沒有在百年的更替中喪失，反而更加堅固的保留了下來，百年不衰更是體現到了迪士尼身上，正是這種運作模式，把控每個可以盈利的點，做到極致，把迪士尼的工作精髓滲透到了每個可以觸及的地方。
（二）國內動畫市場相比之下的不足
獲奧斯卡動畫的短片，有很多類型，是降低了對畫面感的要求，更偏向了主題性，但我們仔細觀看之后會發現，盡管偏向了主題性，但是其動作語言仍然表達的淋淋盡致，關顧了每個細節的打造，給我的啟示不僅僅是要做一部多么震撼的動畫短片而是多么有內涵的深入人心的動畫短片。在藝術層面上的表現在短片的風格上，一部風格強的短片，可以弱化在技術上的要求，用視覺表現講故事，具體的怎么去強化風格化，不停的重復多要表達的內涵，通過和周圍的環境形成對比，圍繞中心做文章，形成獨具一格的視覺化風格。把對形成風格的有利元素經過思維的改造加入到短片的制作中去。在技術的層面上，我們可以降低風格化，來把技術強化，用流暢的動作線條和豐富的畫面效果來支撐整個短片，用絢麗的畫面效果刺激觀眾。一部動畫片的制作耗時兩年僅僅是為了更好地塑造角色，這種膽識和魄力在國內的動畫現狀下是不可想象的，就是因為有這樣的嚴謹的做事態度和精益求精的理念，才造就了迪士尼今天的輝煌和不朽。
當然，除了這些因素，有些客觀因素是我們也不能忽略不視，我國動漫發展起步較晚，有加上后天的制度阻礙，造成了現在發展不平衡落后的現狀，電影中介紹說簡單很好，我想就這個簡單說一下我個人的看法。現代人很偏向簡約簡單的實物，包括設計作品，在我看來這些看似簡單的設計作品，其中包含了很復雜的設計元素，講這些復雜的設計元素進行整合再創造才得出我們現在看到的這些所謂的“簡單事物”。在一定意義上說，簡單設計遠遠要比復雜設計要難得多，在一個封面上，看似一個簡單的元素符號，怎樣把空白的剩余顯得不空洞，是非常考驗設計師的設計思維的它們往往偏重藝術性而忽略了娛樂性，對于動漫的觀眾主體――少年兒童來說，動漫只是讓他們輕松愉快的一種娛樂和消遣方式，他們并不是要直接從動漫片中獲得純粹的美術需要。
畫片得到了肯定，究其原因就是細節，大家不都說細節打敗一切嗎，不光是在制作動畫上，在任何事情上我們都應該最求細節，最求完美，在質量上求無瑕疵，在自己能力涉及到的領域里做到精致。當然讓國內的動畫水平在短短幾年內就趕上迪士尼也是不太可能，但是餓哦們完全可以在自己能達到的效果下，盡量做出屬于我們國人的動畫片。大圣歸來》這部影片為我國的動漫原創領域開了個好頭，盡管曾經我們也是因《大難天宮》一舉成名，年隔數載，我們終于又在大圣的光環下再次證明了自己，我相信，在不久的將來，我們國產原創動畫會重新獲得肯定。無論是著重經濟的轉型還是加強自身的文化修養，都與我們自強不息的精神息息相關，在新世紀里，國產動畫的發展不僅是文化事業的發展，也標志著國家軟實力的提升，更是國家經濟騰飛的重要體現，讓我們一起期待國產動畫發展的燦爛未來。
中國特許經營學科帶頭人，特許經營學院創始人劉文獻院長在典禮致詞中講到：“今天，中國歷史上第一批特許經營學士人才畢業了！這是中國高等教育創新和中國經濟創新的產物，是中國特許經營發展史和教育創新史上值得銘記的標志性事件，它也意味著中國特許經營迎來了嶄新的發展時期。”
四年前,當百年名校北京師范大學和FDS中國合作創辦特許經營學院時，立即受到了各方面的關注，新浪教育頻道曾發表評論，認為這是新經濟、新商業、新教育、新人類的創新結合，其畢業生將100%供不應求。四年來，經過全院師生的努力,在商務部、中國連鎖經營協會及廣大企業單位的支持下,學院依靠獨創的“四站一體”式培學模式和“3+1”教學模式,遍請國內外名師出任“學業導師”和“職業導師”,并于去年和國際特許經營學會一起,在商務部支持下召開了全球有近40所大學參與的中國國際特許經營國際學術峰會,同時承擔了商務部“中國特許經營的國家戰略”(暫定名)等3項國家課題,使學院成為國際一流的特許經營教育和學術科研中心的目標正在實現。四年后,師生們用實際成果證明了特許經營本科教育方向和辦學模式的正確性。據學院統計,截止當天,90%的同學確定了工作崗位,平均每個學生約有6個工作崗位等待選擇,其余同學則在考公務員、考研、出國和選擇崗位之間做決定。分配情況超乎所有人的想象。
北京師范大學珠海分校國際特許經營學院名譽主席兼客座教授安德魯?特里發表了熱情洋溢的講話，講話原文如下：
各位畢業生、學生、教工、親朋好友，你們好！
很榮幸很高興有這個機會能夠作為你們的榮譽主席和訪問教授，在此獻上我最誠摯的祝賀!
20年前的1987年,隨著首家肯德基在中國開業,特許經營首次被引進中國。而在的10年前的1997年,特許經營在中國開始了早期的發展。十年之后的今天,2007年,中國特許經營發生了非常有意義的重大事件――《商業特許經營管理條例》的實施和北京師范大學珠海分校特許經營學院首屆本科畢業生畢業典禮。
你們是真正的先驅者，你們不僅僅是特許經營學院首屆畢業生,你們也是在國際上首次獲得特許經營專業領域學位的畢業生。
我特別強調“先驅者”這個詞語，特許經營是一個不斷改變、與時俱進的倡導領先創新的事業,不斷地面對適應新的挑戰與需求。50年前，Ray Kroc先生將特許經營商業模式引入麥當勞事業，這令他成為了一名偉大的特許經營先驅者。
這種模式改變了世界，但是現在還沒有形成完整的體系。隨著新觀念、新概念的引入，它會不斷地發展。當然，國際特許經營學院是另一個特許經營的先驅者，它不僅僅是中國第一個特許經營學院，也是世界賦予特許經營專業資格的學院，就如同其他的先驅發展一樣,它會不斷發展和改進來適應全球市場。
你們，特許經營學院首屆畢業生,屬于這個非常重要和激動人心時刻的一部分,是特許經營歷史的一部分。特許經營學院全體教學員工也同樣是是先驅者，你們對特許經營教育領域的促進和改革所做出了偉大的貢獻, 對于將未來跟隨你們步伐前進的學子來說有著重要的價值。
全體畢業生們,支持我們事業的各位同仁們,以及國內外政府部門的朋友們,讓我們一起努力,將特許經營學院建設成為一個更強大更有影響力的組織!
我為你們所有人感到驕傲,我羨慕你們生長在這個令人振奮的國度里,擁有這樣令人激動的經歷，成為特許經營發展過程中不可磨滅的光輝里程。
盡管特許經營已經在中國穩固立足,但是它還處于一個發展階段。未來你們的貢獻,不論是在政府部門還是在私人企業,或是在國內的外資企業,都將為促進特許經營事業成長壯大而做出不朽的貢獻。
我祝賀你們――學院的全體人員,祝賀你們所有的成就，我期待你們在未來建立更偉大的功績, 運用你們的知識、力量和熱情，承擔起幫助特許經營發展這個重大責任!
非常感謝!
祝大家好運，一路順風!
近些年來，有越來越多的企業提出將履行社會責任作為公司發展的戰略，其中還有的企業已經把社會責任作為企業獨特的競爭優勢。有些小公司自成立伊始就堅持走社會責任的發展道路，傳奇般地經歷了數十年的快速發展，終成行業強者，開創了以企業社會責任作為核心競爭力的成功商業模式；有些大企業則對業務模式進行深刻變革，在經營過程中加入了社會責任相關的戰略，不僅在環境、社會等方面推動全球進步，而且自身的經營績效煥發出新的活力。
社會責任競爭力成就中小企業高成長
成長企業中，美國的全食超市(Whole FoodsMarket)就是成功的代表。全食超市成立于1980年，專門零售天然、有機食品，憑借健康環保的食品品質差異化戰略和高售價策略，在巨頭林立的零售業中走出新路，2010年末名列財富500強第284位，公司自1991年納斯達克上市起算，以27％的營業額復合增長率高速成長，而同期沃爾瑪的復合增長率僅為5.7％。多年以來，全食超市逐步將社會責任理念注入到公司經營的各個方面，企業社會責任真正成為公司發展壯大的核心競爭力。
首先，全食超市樹立起了高質量的商品形象——全食的商品就是天然和有機食品，是安全和營養的保證。公司對于商品的選擇和標識，都顯而易見地體現出對于天然和有機食品的推崇。全食超市的天然食品經過最低限度加工、幾乎不使用人工化學添加劑；有機農作物里，不能包括基因改造農產品，不使用長效殺蟲劑、除草劑、殺菌劑；對于有機牲畜，給予其健康發育的條件和人道待遇，以有機飼料喂養，給予充足的陽光和戶外空間，不使用抗生素和生長激素；對于食品加工過程，盡可能保持營養的完整性，防止輻射、基因修改和添加人工防腐劑。
其次，全食超市于2010年開始試點倡導健康的生活方式，在超市為顧客提供健康咨詢和飲食建議，這種附加服務有望提升健康食品超市的品牌形象和客戶黏性。
第三，全食超市從2010年起在野生海鮮的銷售中給予明確的生態影響評級，綠色級別表示這類海鮮供應充足并且不會破壞生態環境，黃色和紅色級別的海鮮捕撈對生態的影響加重。對于節能減排，全食超市的表現也廣受稱贊，積極采購風電能源，并且在多個超市樓頂鋪設太陽能發電設備。
再者，公司為了對上游供應商給予資金扶持，于2005年啟動了全食小額貸款基金會(Whole PlanetFoundation)，這個非盈利組織為發展中國家處于貧困階段的農民提供機會勤勞致富，運營資金來源于公司的銷售額和顧客的捐贈，迄今為止為20余個國家的近10萬人提供超過1200萬美元的貸款。
我們看到，全食超市的天然有機商品屬性，是一種獨特的、差異化的競爭路線，很難被同業完全復制。圍繞著這一屬性，全食超市構建起了一個完整的對消費者、供應鏈、環境等各方面負責任的企業形象，從而在美、英、加等地快速贏得消費者的信任，開店數量迅速增長，單店毛利穩定在高位。可見，企業社會責任不是講故事，不是作秀，而是成為全食超市的優質品牌形象、持續的競爭優勢和重要的輕資產，最終成就了二十年高增長。
“大象”公司的社會責任戰略轉型更具影響力
社會責任戰略對于大企業而言，可能意味著業務的深刻轉型和對整個社會的推動，影響力和貢獻度更大。通用電氣(GE)的成功經驗也許值得借鑒。
通用電氣是我們耳熟能詳的跨國公司，在130多年的發展史上，公司經歷過多次成功轉型，其科技創新和研發實力出色，公司的管理能力也廣受推崇。作為一個龐大的綜合體，其業務涵蓋了從飛機發動機、發電設備、水處理和安全技術，到醫療成像、金融、媒體和工業產品等等。管理奇才杰克韋爾奇卸任之后，GE并沒有停止前進的步伐。2005年以來，公司投入巨資推動“綠色創想”(Ecomagination)和“健康創想”(healthymagination)戰略，重點解決目前人類最關注的三大難題——能源問題、環境問題和健康問題。現在，GE追求經濟、環境、社會方面的貢獻，成為大型企業履行社會責任的典范，其品牌形象較以往更加令人尊敬。
“綠色創想”從全球環境治理的迫切性出發，圍繞客戶在環保方面的巨大需求，以提高能效為主要目標，將盈利與節約能源相結合，為全球企業提供盈利性環保解決方案。時至今日，“綠色創想”成為通用電氣具有標志性的品牌內涵之一，成為實實在在的利潤增長來源，也成為推動全球企業變綠的重要推手，其在經濟和社會意義上所取得成功遠遠超出預期。
經過數年的培育，綠色創想產品種類從2005年的17種增加到2009年的90種，并且已經滲透到GE的各個主營業務模塊：
上表根據《GE公司2008年綠色創想年度報告》整理
從財務績效方面看，綠色創想產品對GE的貢獻越來越大。2005年至2009年，GE的年銷售額從1363億美元增長到1568億美元，年均增長不過3％；而其中，具有環保優勢的產品和解決方案給GE帶來的收入從50億增長到180億美元，增速超過30％。如果把綠色創想的業務分拆出來，就可以再造一個排在財富500強第130名的公司。根據GE設定的“綠色創想”2015年階段性目標以及未來五年的追加100億美元的投入力度，綠色創想產品的銷售收入增速將兩倍于總體收入增長，可以說GE未來的增長動力主要就是來自于綠色產業了。
受到“綠色創想”成功的鼓舞，GE又在2009年推出了“健康創想”計劃，投入巨資加強醫療技術研究，目的是為民眾降低醫療服務成本。
全球經濟發展至今，環境、能源、醫療成本等社會問題已日益突出，GE正是看準了這一商機，以其已有的與民生有關的業務優勢為基礎，加上“綠色創想”和“健康創想”兩條清晰地主線，將自身的經營重點與各國政府的想法、環境和社會矛盾的解決緊密結合在一起，展現出了一個大企業“社會責任”戰略對于自身競爭力的提升以及對于地球和人類可持續發展的貢獻。
社會責任也是一種企業的競爭優勢
企業社會責任的發展已有多年，但不少企業的認識還存在局限和誤區，把企業社會責任看成是簡單的成本支出、營銷宣傳的表面文章、或者是迫于社會壓力而作出的姿態。
危創新：叢林草莽心態
危創新，說白了就是違反道德底線，甚至違反法律約束的所謂“創新”—從黑社會到黃賭毒，從盜版光碟到軟件外掛和惡意劫持，從食品摻假到媒體抹黑和幕后操縱，從資歷作假到知識產權盜用，處處都是危創新在作祟。
國人文化情結中對于“梁山好漢”的認同和推崇，為危創新提供了滋生的沃土，民眾常常看不清危創新的危害而容易為之蒙蔽。危創新者非常善于操縱網民輿論，借所謂的“民意”之刀殺人。我國法制和監管的不完善更是給危創新者以可乘之機，所以“鋌而走險”式的危創新案例層出不窮。
2010年8月，在黑公關和部分媒體的操縱下，圣元奶粉深陷“激素門”，一時間民意鼎沸，一致聲討圣元的不負責任和政府的監管失職。此后短短半年時間，進口奶粉的市場占有率陡然上升到50%以上，國人不敢再喝國產奶粉。倘若不是事后抓出幕后黑手，恐怕直到今天，圣元和政府還要備受譴責。
危創新，常常能夠帶來快速而直接的效益，這對于急功近利者有著巨大的誘惑力。一位參與摻假三氯氰胺的乳品收購商曾經向記者透漏：“加了三氯氰胺才能賺錢；不加，那就一分錢賺不到。不賺錢，我們吃什么？一噸牛奶賣給老百姓多少錢，可我們裝在口袋里的沒有這么多錢……”言下之意，只要產業鏈分配不合理，他們就有理由而為之。危創新者往往以“被逼無奈”、“別無選擇”、“社會所迫”和“劫富濟貧”等為借口，這些借口一方面給了他們“出師有名”的強心理暗示，另一方面則蒙蔽了公眾的是非判斷。
沒有底線的危創新心態一日不摒棄，中國則一日不能成為真正的強國，國人的價值觀也無從成為世界普適的價值觀。
偽創新：百事可樂的心態
偽創新，其實本身并沒有創新，而是把別人的創新和成功模式簡單復制，將其應用在“先驅者”覆蓋不到或覆蓋不全的領域。假設市場足夠大，假設在某些地域和垂直領域，有足夠的特有需求，而且一直不能為“先驅者”所滿足，那么簡單復制的偽創新便有強大的生命力。
這里有一個正面案例，是當可口可樂如日中天時，百事可樂橫空出世—同樣是碳酸類飲料，口味非常接近，在這場“百事挑戰”（Pepsi Challenge）中，大部分人無法辨別兩者口味的差別。但作為一個市場的后來者，作為一個先驅者品牌的挑戰者，百事可樂沒有停留在第一步的偽創新上，而是從市場營銷、品牌推廣、渠道模式、資本運作和商業模式上不斷創新。經過這么多年的發展，百事可樂的市值與可口可樂越來越接近，同時還分拆上市了一些品牌優質的企業，其中包括擁有KFC和必勝客的百勝（Yum! Brands）。
類似的故事在中國也有很多，在國內做得很出色的品牌商，反向收購母品牌的地域所有權，甚至整個品牌。收購后，不拘泥于原來的品牌風格，不斷地給品牌增添新的內涵，讓原本瀕臨危境的品牌煥發出新的活力。
B2B商業模式最早出現在美國，或許今天已經沒有太多人還記得Commerce One、Ariba、FreeMarkets這些B2B的先驅，網絡泡沫破碎的不僅是浮躁和不切實際的夢想，也抹殺了一個可能爆發的產業潛力。而真正將B2B模式可持續地做成功的，卻是中國—以阿里巴巴為代表的眾多B2B公司的率先盈利和上市，讓世界為之一振。
名為偽創新，其實不偽。敢于在市場的規范下挑戰先驅是一種勇氣。挑戰者也常常擁有自己獨特的優勢，比如更了解本地或垂直領域的用戶需求，擁有更強的執行團隊和更好的推廣渠道……在“同質化競爭”日趨白熱化的今天，決定成敗的不再是“一招鮮”和“一錘定音”，而是商場博弈和執行智慧的長跑。換句話說，百事可樂的成功模式可以被復制。設想，如果中國出現更多成功的自主品牌“千事可樂”、“萬事可樂”，你是會責罵產品山寨，還是為更多元的市場選擇和勇于挑戰的企業家喝彩呢？
微創新：精益求精的心態
微創新，顧名思義，是基于原有的商業模式、產品模式和技術的基礎上的進一步革新、小步驟創新。因其微小而往往被忽視，但其爆發力同樣巨大。
以日本汽車工業為例。早年的日本汽車，在美國人的眼里就是廉價低質的代名詞。日本汽車工業經過幾十年的發展，日本企業表現出持續的微創新能力，徹底改變了世界汽車市場的競爭格局。我曾生活在豐田汽車在美國最大的工廠（Georgetown，Kentucky）附近，有機會與豐田汽車的工程師交流，當時他們最常用的考量質量的標準是“問題數（Defect Count）”，即平均每輛車的小毛病數量，而豐田汽車Camry 的“問題數”是美國同類車型的二分之一。豐田汽車不遺余力地探究每一個出問題多的地方及其原因，搜集相關數據，建立了一個龐大的數據庫，而后以優化流程的方式，嘗試將“問題數”一降再降。通過這種老美看不上眼的精益求精的微創新精神，把日本車的質量做扎實，口碑做響亮。
在中國，關于微創新的討論也有很多。我印象很深的是，很多互聯網精英到網吧、用戶家中，考察用戶使用產品的行為習慣、操作過程及使用感受，并根據這些采樣改進產品。恰恰是這些產品的細節處理逐步滿足了用戶的需求，令其在一段時期里有了長足發展。
微創新，的確渺小到不足以言道，但諸多商業流行品牌的成功案例證明，不積跬步何以至千里，正是那一點點的細節處理和看似漫不經心的微弱發力，日積月累，推動市場走向新的格局。
偉創新：開放的心態
偉創新，一如在過去30年里的電腦技術、互聯網技術以及基于互聯網的商業模式、搜索、SNS等帶來的全新產業變革和機遇，是人們傳統意識里公認的“偉大創舉”。但關于偉創新的理解，容易陷入以下三個誤區。
誤區之一：偉創新，總是發明者能夠最成功的創新
回顧歷史，第一個發明圖形界面的是Xerox Lab(施樂實驗室)，第一個把這項技術商業化的是蘋果公司的Macintosh，而真正把這個技術普及給大眾的是微軟的Windows視窗操作系統；10年前，在Overture和Alta Vista橫行的網頁搜索年代，人們質疑Google是不是還有機會；6年前，在MySpace、Classmate.com和Friendster蓬勃發展的SNS領域，有多少人相信同是從學生領域入手的Facebook能夠后來者居上。
偉創新，并不一定是“第一個吃螃蟹的人”創新的簡單結果。事實上，大多數偉創新之所以偉大，是因為幾代人在發明者的基礎上，不斷革新模式、革新渠道、革新產品和用戶體驗的結果。
誤區之二：偉創新，是一次性的創新
偉創新，是厚積薄發的過程，人們在驚嘆爆發結果的時候，往往忽略其歷經艱辛的漫長發展史。
當SNS標桿Facebook在用戶時間上已獨霸江湖之時，大家是否還記得，2004年至2007年間Facebook經歷過幾次艱苦轉型：從最早的校園模式擴張到用戶動態（Feed）表現形式更新，從單一的交友式網站到復合型的profile展示，從簡單的社交模式到建立在開放平臺基礎上的多種應用，從單一的用戶內容源到包容了Facebook Open Graph（原Facebook Connect）的多元內容源……今時今日的成功無法一蹴而就，堅持腳踏實地的積累邁進，才是造就Facebook風靡全球的穩固基石。
誤區之三：偉創新，是一個企業或某個人的創新
創新之所以偉大而影響深刻，是因其帶來的產業和行業的巨大變革。以微軟的Windows操作系統為例。
20世紀90年代初，如果你有機會去美國大學的機房看一看，會發現蘋果公司的Mac電腦與X86型IBM的電腦在數量上不相上下，但Windows的開放平臺（Windows API和基于API的開發）迅速發展，顛覆了市場格局。一大批企業在Windows平臺上大展身手，眾多Windows軟件和應用如雨后春筍般嶄露頭角，帶動了一大批軟件公司蓬勃興起，實現了第一次基于Client-Server開發模式的革命，也讓Windows操作系統成為個人電腦OS的無冕之王。
今天的Facebook開放平臺，與蘋果App Store平臺和Android應用平臺，亦有著異曲同工之妙。在中國，包括中國移動、騰訊在內的諸多大型企業，也開始嘗試開放產業鏈，讓更多的中小企業釋放創新潛力，與行業一起成長。以代表騰訊社區的QQ空間和騰訊朋友為例，接入的一個個第三方應用（如摩天大樓、家園守衛戰、功夫英雄、夢幻海底等等）都獲得了用戶基數和商業模式的成功，QQ互聯也給Yoka、酷6網、cnBeta和Donews等各類網站帶來了直接流量和用戶。
創新式的中國
成就偉創新需要一個開放的心態，一個共贏的心態。以前聽朋友說，國人做一項生意，像吃一條魚，喜歡從頭吃到尾，恨不得把魚骨頭都吃下去，這是一個“產業鏈封閉”的形象比喻。而今天，一個開放的創新，是把魚塘不斷擴大，魚塘的開發者在自己養魚的同時，把更大的魚塘提供給其他人。微軟其實就是一個例子，在Windows上，既有微軟自己開發的Office軟件，也有更多滿足不同需求的非微軟研發的應用。市場份額最大的瀏覽器是IE，但是通過IE，我們看到最成功的Portal是Yahoo，最成功的搜索是Google，最成功的SNS是Facebook……放水養魚式的開放，將成就一個更開闊的共贏的行業。
［關鍵詞］ 商業插畫 藝術性 商業性 互動關系
商業插畫是一種功能性的繪畫，使用的范疇被限定在相關書籍、出版物甚至更廣泛的藝術設計各門類中，插畫更多的是對書籍或期刊內容的形象闡釋與表現與文字的配合編排，實現以圖釋文、以圖稱文的圖文并茂、相得益彰的效果。按插畫的承載媒介來分，可以分三類：印刷傳播媒體，影視傳播媒體和網絡傳播媒體。通過上述插畫形式，可以看出視覺傳達中的一部分就是商業插畫，在視覺傳達中擁有自己的空間，這個空間是商業、藝術、及社會賦予的。它不再是一種藝術形式，而是傳播信息、服務社會的一種商業化的視覺傳達分子。
一、插畫藝術給商業注入文化內涵
插畫可以體現一個時代的文化，同樣可以運用在商業領域，注入文化內涵的同時得到商業利潤。插畫具有自己的發展史，曾經的藝術家比亞茲萊曾為《阿瑟王之死》及《莎樂美》等多部紅極一時的作品畫過插圖，有很好的觀眾群，甚至其優美的插畫設計影響了那各時代的設計風格，其插畫作品中的服飾、服裝帶來了現實生活中的追捧與癡迷。可見插畫藝術通過設計師的創作與設計在保留了獨特的藝術語境的同時，又給商業注入了豐富的文化內涵插畫藝術的豐富表現力我們可以從以下幾層分析。
1.商業插畫的藝術表現形式
商業插畫之所以迷人，是因為它在滿足商業需求的同時充滿了藝術魅力。
傳統的商業插畫以平面繪制的形式出現。例如過去家喻戶曉的小人書，其中使用最多的是用傳統中國畫中的白描手法進行繪制，線條優雅，形體流暢，符合中國人的審美視覺體現中國傳統文化的意蘊。當然還有一些手法，例如國畫中的暈染與水墨效果，時而粗狂寫意，時而活靈活現，整整影響著一個時代人的審美趣味，陪伴著眾多孩子的成長。
隨著時間的推移，相關領域的藝術形式開始影響插畫的表現語言。例如，插畫采用寫實的效果，甚至采用攝影手段；例如曾經風靡一時的電視連環畫《機器貓》就將電視劇中的影像截取下來作為插畫的表現語言。還有一些具象的形式表現語言，例如，有些插畫采用些是素描的手法，充滿藝術表現力，同時又給人以現實意義的審美享受。
總之，插畫為迎合商業市場的前景與需要，寫實與抽象相互協調，相互結合，在視覺表現有所改變以攝影寫實為重的表現方法。
2.插畫藝術成功融入商業市場
商業插畫應該算是插畫藝術中最商業的一種。同時也是最大眾、最實用的一種。插畫藝術若想成功融入商業市場為商家所運用，為消費者所青睞，就必須在藝術表現力與商業銷售尋求平衡，既要保持插畫藝術的藝術本色又要滿足商業的實用目的，是商品廣告活動的輔助，參與商業的而又不是商業。
一般商業插畫可分為廣告商業插畫、卡通吉祥物設計、出版物插圖與影視游戲美術設計四類。從古至今都活躍在我們身邊不乏它的身影，這讓商業插畫的形式在群眾中得到普及以及大量使用，并且得到群眾的認可，成功的融入了商業市場。商業插畫已經從插畫藝術中成長起來，并逐步形成的自己的風格及特點，即商業與藝術的完美結合。
二、商業模式中插畫藝術的發展
插畫藝術近兩年在我國發展的十分迅速，尤其是在如今的商業大環境中，各方面的條件都在推動插畫藝術的發展。商業插畫也不是只以畫面的形式出現了，而是往多元化發展。很多家居飾品的原型就是插畫角色。如現在瓷杯子很多上面都印著插畫人物，有的更甚之直接做成插畫角色的外形來吸引消費者。具有裝飾作用的餐具，可愛的存錢罐，筆筒，儲物盒，男士的煙灰缸，臺燈等等等等的設計都可以在插畫中找到原型。插畫已經涉及越來越多的方面，在商業模式中得到更好的發展。
1.商業大環境成就了一些前沿工作室及插畫師
目前我國的商大打環境還不足于開大型的插畫公司，如果是工作室性質的話會更有利可圖。1999年，王東晟創建了中國第一個“英雄門商業插畫工作室”。后來，他們又開創了“中國插畫師聯盟”，一個插畫從業者與愛好者的交流平臺。現在我國開始加強了對版權的重視，商業插畫的需求也會大幅度的提升。商業插畫師應該會成為自由而富足的職業并逐步形成一種規范的行業。
2.商業插畫的現狀展望未來
和商業插畫大國相比，本土插畫的現狀是：（1）文化和商業的轉換太慢。（2）社會認知度不夠。（3）后備人才儲備不足。雖然我們現在還有不足之處，但是隨著社會的發展，行業的進步，我們的插畫業會逐步發展的更加規范，更加專業，也會有很多專業的隊伍來滿足市場的需求。面對這些，我們首先要有成熟的插畫市場，其次要有完善的運作機制，再次要有一套符合商業插畫發展的商業規范。使插畫有廣泛使用的空間。
總之，良好的商業互動關系既可以謀取高額的經濟利潤，又可以成為更好的理解藝術的視域。藝術與商業有著密切的關系，在商業插畫中表現為相輔相承，的。商業插畫有別與繪畫藝術，但他們確產生著同樣的結果。商業插畫從繪畫藝術分支而來，它有著繪畫藝術的某些特征，卻又比繪畫藝術更有實用價值。商業插畫是商業與藝術找尋到的結合點，當實質性的商業行為注入了藝術性的文化元素它就產生的高額的經濟利潤。商業使藝術有了經濟價值，藝術令商業有了文化內涵。在人們追求精神享受的社會中，這種互動關系下的商業插畫刺激了人們的審美視覺，更刺激了人們的消費行為。所以商業插畫中，藝術與商業的互動關系就是相互依存、缺一不可的。
注釋：① 匿名：《關于插畫市場的一個行業準則！》，《13CG插畫家》，2007-4-15 0:19:50
參考文獻：
[1]匿名：《商業插畫：一個未來的職業》，《新聞周刊》，2003年06月20日
[2]匿名：《商業插畫――藝術與商業之子》，《美術報》，2008-01-12
摘要：美國沃爾特·迪士尼公司自創辦以來，塑造了很多可愛的卡通形象。迪士尼在全球擁有無與倫比的娛樂以及新聞品牌優勢，成為龐大的娛樂和商業帝國。對迪士尼的文化品牌塑造過程進行認真分析，借鑒其成功經驗，有利于我國文化品牌的成功打造。
關鍵詞：迪士尼；核心；維護；運營；文化產業
1.迪士尼的品牌核心和品牌維護
1.1 迪士尼的品牌核心
迪士尼作為一個享譽世界的知名品牌，其價值在2008年《商業周刊》的世界100強品牌中排名第九位，是全球最強勢的品牌之一。迪士尼經過多年經營，才賦予了這個品牌深刻的文化內涵。
綜觀迪士尼80年的發展歷程，就是一部品牌化生產、品牌化傳播、品牌化生存的歷史。這個品牌的核心就是：一、創新。迪士尼始終秉持創意為王的經營理念。二、精品。迪士尼不斷生產符合觀眾審美趣味的高質量精品。三、分享。迪士尼所創造的產品可以滿足不同年齡層次的觀眾需求。 四、內容。迪士尼善于講述打動人心的故事，給予人們精神上的啟迪。五、積極樂觀。迪士尼無論從動畫故事的講述還是在娛樂體驗上都鼓勵人們保持積極樂觀向上的態度。
1.2 迪士尼的品牌維護
迪士尼維護品牌主要借助其控制體系和法律武器。
1.2.1 制定標準化的控制體系
迪士尼公司進行海外擴張時，會通過一系列手冊詳細規定場地管理、顧客服務以及演員的培訓規程。
1.2.2 打造多樣化的品牌授權體系
迪士尼的品牌授權主要表現在米老鼠、唐老鴨、小熊維尼等動畫形象的授權，授權對象是玩具制造商和服飾加工商。
1.2.3 控制低質量授權產品
迪士尼公司對館藏電影配音進行了精心的控制和處理，使影片的海外版本在配音上逐漸成熟和完善。
1.2.4 啟用法律武器
不論在美國還是海外，迪士尼都對品牌授權進行嚴格的控制和管理，一旦發現侵權，立刻采取法律手段來維護迪士尼品牌。
2.迪士尼品牌運營分析
2.1 商品開發
1924年，沃爾特·迪士尼兄弟創造了第一個系列片《愛麗絲喜劇》，這部片子獲得了觀眾的一致好評。1926年制片廠改名為“沃爾特·迪士尼”公司，隨后公司先后制作了《米老鼠》、《白雪公主》等優秀動畫，并分別取得成功。而這些可愛、樂觀的動畫形象也隨之成為家喻戶曉的知名品牌。
迪士尼集團大致有由以下幾個部門組成——娛樂制作部（電影發行、家庭娛樂、演出和音樂）、迪士尼主題樂園與度假區、迪士尼消費品部（迪士尼授權、出版、零售、直銷）、媒體網絡（無線網絡、有線媒體、互聯網絡）、國際業務分支等。
總的來看，迪士尼通過不同的載體兜售同樣的產品內核。迪士尼整體商業模式包括四個方面，源頭是迪士尼的動畫制作，除了票房，通過發行、銷售拷貝和錄像帶，迪士尼賺到了第一輪收入，通過美國及海外市場收回數億美元，實現成本回收。
2.2 主題公園
主題公園創收構成第二輪收入。世界各地迪士尼樂園吸引大量游客消費。
2.3 品牌產品和連鎖經營
迪士尼在美國本土和全球各地授權建立了大量的迪士尼專賣商店，通過銷售各種玩具、食品等品牌產品賺第三輪收入。目前，其相關消費品主要包括迪士尼動畫形象專有權的使用與出讓、品牌產品的生產和銷售以及有關書刊、音樂和游戲的出版發行等。
2.4 影視制作和網絡媒體
迪士尼從1994年以來先后在紐約百老匯推出了大型音樂舞蹈劇《美女與野獸》、《獅子王》等作品。1996年成功收購了美國廣播公司，并開通了卡通頻道、歷史頻道等10個電視頻道。迪士尼還擁有72個電臺，并涉足電子商務和無線通信服務領域。1997年迪士尼與出品了《玩具總動員》的皮克斯合作，相繼推出5部動畫片，并于2006年收購皮克斯。
3.迪士尼的成功運營對文化產業運作的啟示
3.1 塑造高質量品牌
迪士尼在動畫創作方面始終秉持質量至上的原則，打造高質量高標準的精品，并且十分注重技術領域的創新和開發。我國要扭轉在世界信息傳播領域內的被動局面，在國際社會塑造一個正面的國家形象，首先要建立屬于我們自己的世界性媒介品牌。有效運用屬于自己的媒介品牌力，才能向世界提供高質量的有效信息產品，積極影響世界輿論。
3.2.建立完整的產業鏈
迪士尼公司一直十分注重自身品牌的多元化商業開發，從單一的影視制作發展為多元的產業鏈條。公司的營業收入約一半來自產品銷售，其中百分之三十的收入來自影視拍攝，百分之二十的收入來自主題公園。我國的電視電影業應借鑒迪士尼的作法，在做好主業的基礎上注重自身品牌的產業延伸和商品的多元開發。
3.3 注重合作經營戰略
迪士尼注重與外部企業和國家建立合作伙伴關系，從而實現產業鏈的跨國整合和傳播。在日益增強的全球化趨勢下，我們要加強與外部企業之間的合作，做到資源整合、利益共享，建立合理有效的合作模式，實現利益最大化。
4.結語
迪士尼的品牌經營是世界文化產業發展史上的成功典范。他的成功經驗在于以推廣大眾娛樂為主業，精益求精打造品牌，然后在品牌基礎上進行產業延伸和產品多元化開發。建立一條以商品開發、主題公園、媒體網絡和影視制作四大支柱為整體的產業鏈，通過多元化商業經營實現其品牌價值的最大化。（作者單位：山東大學藝術學院）
參考文獻：
8月19日，“尋找內生動力、振興東北經濟”暨城市新經濟發展高峰論壇（沈陽站）開幕。本次論壇上，多位學者和專家從互聯網+、大數據、云計算以及工業智能化和產業轉型升級等方面為東北振興獻計獻策，謀劃東北未來發展的藍圖。
中國工程院院士倪光南：
落實《中國制造2025》、推動智能制造離不開傳統制造業的基礎。東北可以充分利用半個多世紀積累的傳統產業的基礎，發展人工智能、網絡技術、互聯網技術等。結合得好的話，可以使產品大幅提升競爭力，對東北傳統產業提升轉型有巨大的推動。
國務院參事室特約研究員姚景源：
目前，東北出現諸多的困難，說到根本還是與產業處于中低端層次有關。比如，中國汽車產量很大，但我們汽車的主體還是合資品牌。合資品牌的生產的利潤分配，外方拿走80%，我們只有20%。
工信部政策法規司原司長李國斌：
今年工信部密集出臺了企業提質增效、服務制造業等指導性文件。“指導性文件”為的是給產業轉型升級提供進一步的指導。在產業轉型升級方面，近幾年工信部致力于通過制定規則來營造環境，而非過去那樣幫助政府去代替市場、企業。
沈陽市副市長張景輝：
作為內生活力的標志，沈陽經濟轉型和社會轉型動力持續加大，內生動力促進經濟發展的積極因素持續增多，呈現出很多新的亮點：社會消費品零售總額實現1966億元，增長7.2%，服務業增加值占GDP比重達到52.2%，提高了4.5個百分點；新增市場主體同比增長20%，機器人和航空兩大支柱產業產值分別增長10.1%和22%。
遼寧省社科院副院長梁啟東：
東北經濟“慘淡”的緣由可歸納為“兩個集中、三個衰退、一個消失”。“三個衰退”主要是指，資源衰退、結構性衰退、體制衰退。“消失”指的是人口紅利消失。但通過東北經濟新亮點可以看出，東北經濟蘊藏著新動能。
國家信息中心信息化研究部主任張新紅：
將來對中國影響最大的可能是生產能力的分享。遼寧省的待銷售房屋達到好幾千萬平方米，人均占有量約1平方米。把這些閑置房屋以及閑置的汽車、農業機械、機床等，拿出來借助分享經濟平臺供大家使用，讓閑置的資源發揮作用。政府亦可以帶頭使用分享經濟模式解決各項公共服務問題。
沈陽機床股份有限公司總裁趙彪：
沈陽機床從2008年開始從傳統的制造型企業向工業服務商進行轉變，目前正處在轉型的關鍵時期。智能工廠的智能制造模式，最主要的一點就是基于互聯網的大數據管理。這項技術突破的關鍵點，就是商業模式的轉變。
朗坤智慧科技有限公司董事長武愛斌：
東北老工業基地，如何通過“互聯網+”把軟硬結合來實現彎道的超越，不妨修一條軟的信息高速公路，可以把南方和北方，國內和國外，線上和線下，軟件和硬件結合起來。這方面軟件企業大有作為。
