時間：2023-09-06 17:08:45
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇電商公司的業務模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1.主攻中低端年輕客戶。捷信消費金融公司將目標客戶群定位于具有穩定收入來源的中低端消費者。據調查，截至2012年6月底，捷信消費金融公司在天津已經擁有將近8萬客戶，月收入在4000元以下的客戶占85%以上。客戶群主要集中在中低端年輕客戶，如企業普通員工，個體工商戶和在校學生等。據捷信針對目標消費者特征的進行一項調查顯示，捷信的主力消費人群為年齡在20~29歲、工作年限1~5年(其中1~3年占比35%，3~5年占比27%)、月收入1000~5000元(其中1000~3000元占比75%)的中低穩定收入人群。
2.“速食”信貸產品。捷信消費金融公司主要為中低收入的消費者提供針對耐用消費品的店內分期付款業務和現金貸款(即一般耐用品貸款)。這種“速食”信貸產品簡單快捷，主要體現在以下三方面：一是授信額度小，期限短。據調查，捷信消費金融公司平均貸款額度為3000元，最高達2萬元。貸款期限一般控制在3個月到2年不等，平均貸款期限為11個月。二是無需抵押和擔保。捷信消費金融公司發放的消費信貸產品無抵押、無擔保，大大降低了獲得貨款的門檻。三是申請方便快捷。客戶從申請貸款到獲知結果平均等候時間為30分鐘，申請通過率達超過80%。
3.信貸業務拓展迅速。捷信消費金融公司以個人耐用消費品貸款和一般用途個人消費貸款為主營業務，信貸業務發展勢頭強勁。截至2012年6月底，捷信消費金融公司累計貨款數量近10萬筆，日貸款單均量160筆。消費貸款余額同比增長230%，比上年末高出近40個百分點，呈高速增長態勢(如圖1所示)。其中，個人耐用消費品貸款余額同比增長128%，貨款比年初增長27%。針對一般用途個人消費貸款，捷信消費金融公司于2011年6月份推出現金交叉貸款，業務開展狀況良好。
二、捷信消費金融公司運行模式
(一)營銷模式消費金融公司的營銷模式有兩種方式，直接營銷模式和間接營銷模式。以金融機構為主體的直接營銷模式是指消費金融公司自己尋找客戶，直接與客戶進行交易，潛在的風險因素由消費金融公司自己承擔。以經銷商為主體的間接營銷模式是指由經銷商負責調查和識別客戶的風險，辦理相關貸款手續，并承擔貸款催收的責任等。經銷商作為中間服務者收取的中介費，貸款潛在的違約風險由消費金融公司和經銷商經過協商分擔。而間接營銷模式相對直接營銷模式的最大的優勢在于不需要消費金融公司自身網點來支撐，便于拓展業務，不足之處是信貸中間環節多，需要大量的時間和中介費。捷信消費金融公司采取的是以經銷商為主體的間接營銷模式，其母公司已經將這種營銷模式在歐盟地區廣泛運用并取得極大成功。不同于銀行有固定的營業網點，捷信消費金融公司與零售商(如電器商場、超市等)合作，將其銷售點直接設在零售商網點。客戶在店面買手機或電視等產品時即可享受消費金融服務，消費金融公司和客戶之間沒有任何現金交易，而是把錢直接給零售商。截至2012年6月底，捷信消費金融公司在天津已經擁有近300余家合作商家，店內分期付款網點超過500家。公司合作商戶涉及手機、數碼產品、電動自行車等行業。捷信的這種服務模式在一定程度上可以幫助合作零售商提升銷售業績。在俄羅斯，捷信對合作的零售商銷售量提升高達40%，在其本土捷克，對其合作的零售商比如樂購，銷售的提升作用也高達35%。但這種提升作用在中國還相對較小，比如天津捷信消費金融公司對零售商銷售的提升只有10%。很大一部分原因是因為目前消費金融公司在中國仍是新生事物，消費者對其接納度不高。
(二)業務運營模式憑借母公司PPF集團在國際消費金融領域的先進經驗，捷信消費金融公司在業務運營方面有獨特的優勢。一是業務運營程序標準化。基于消費金融公司客戶數量大，單筆授信額度小等特點，捷信消費金融公司對貸款申請、審批各個環節標準化，將合同審批流程分成很細致的步驟，每個步驟突出控制點。同時，針對客戶群制定統一的考核標準，考核標準不隨單一客戶變化。二是信貸業務審批集中化。捷信消費金融公司將數量龐大、復雜多樣的信貸業務打包成業務群，運用先進的IT系統在后臺服務中心對貸款合同進行集中批量處理。類似流水線的業務模式使捷信消費金融公司審批信貸審批效率極高，凸顯其便捷性。據調查，捷信消費金融公司平均貸款審批時間為30分鐘，信貸審批通過率超過80%。三是審批流程高度自動化。傳統銀行信貸業務主要依靠人力，而捷信消費金融公司整個業務運作依靠IT系統自動完成，在提高審批效率的同時也節省了運營成本。
(三)風險控制模式消費金融公司的業務以小額消費貸款為主，業務數量多，面臨的風險大，因此其信貸風險的控制成本較高，捷信消費金融公司通常將業務的風險管理貫穿到貸款的整個生命周期。事前風險防控的重點在于了解客戶信用狀況，捷信消費金融公司從以下兩個方面對客戶進行信用評分：一是利用后臺數據模型對客戶逾期的可能性做出評估。二是建立專業化評分卡系統，制定了相當精細信用考核標準。事中風險指標監控機制也是捷信消費金融公司風險控制的重要部分。捷信消費金融公司運用IT系統對所有網點的業務操作流程實施實時控制。系統對核心業務自動生成報告，從而實現對異常風控指標的實時監測。貸款發放后，風險防控主要體現在催收機制上，捷信消費金融公司采取內部還款提醒和外部催收兩種策略雙管齊下。捷信消費金融公司設立專門催收部門運用分層機制對客戶進行還款提醒。逾期90日內，發送催收函。90日后，公司員工上門催收，或將部分不良貸款交予專業催收機構，按收回賬款規模支付傭金。
三、捷信消費金融公司發展阻礙因素
(一)自有資本金支撐，資金結構單一據調查，捷信公司放貸資金完全依靠自有資本金，而目前消費金融公司運營成本、風險控制成本高，單純依靠自有資本沖銷所有風險將阻礙其長期發展。目前，國內信貸資產證券化處于試點階段，對信貸資產轉讓業務有嚴格的法律限制，捷信公司目前信貸業務規模過小，這條融資渠道基本行不通。發行金融債券也由于其嚴格的審批條件而無法靈活使用。因此，多融資渠道開拓資金來源是捷信公司亟待解決的問題之一。
(二)公眾認知度低，本地化進程亟待加強據調查，捷信公司在業務開展過程中，存在以下發展困境：一是消費者對消費信貸產品認知度低。捷信公司消費信貸產品投入市場較晚，對消費者而言尚屬新興金融產品，需要提高居民對消費信貸產品的認知度和接受程度。而且我國消費者“量入為出”的消費觀念和傳統的儲蓄習慣制約著消費信貸業務規模的增長。二是零售商對消費金融公司的認可度低。在俄羅斯，捷信公司提供的“POS”貸的消費信貸模式能使當地零售商的銷售額增加40%。而天津很多零售商都質疑捷信公司信貸產品對銷售額的推動作用，本地化進程和適應能力亟待加強。
(三)耐用消費品的行業周期性限制貸款規模增長目前，捷信公司業務領域聚焦于手機、數碼產品、電動自行車、家電等耐用消費品行業。鑒于個人耐用消費品消費的周期性特征，給捷信公司的消費貸款增長造成了固定的季節性、趨勢性因素影響，限制了整體貸款規模增長。例如，家電行業，家電經銷商每逢年節的促銷活動，使得節日期間銷量大增，但其他時期就較為冷清；電動自行車銷售受季節影響明顯，每年秋末開始就進入銷售淡季，一直持續到春末。這種行業周期性發展對個人耐用消費品貸款的連鎖效應，增加了捷信公司業務增量的不穩定性，業務領域鎖定限制了公司的整體性發展。
(四)與我國征信體系對接程度不高捷信公司目標客戶集中在中低端消費者，這些客戶往往沒有信用記錄，增加了不確定性，不利于控制信貸風險評估成本。我國個人信用體系建設起步較晚，新區個人信用信息基礎數據庫于2007年12月正式獨立運行，主要與商業銀行對接，與新興金融業態聯網程度低。據調查，捷信公司剛與人民銀行個人信用信息基礎數據庫聯網，對其熟悉程度不高，因此通過個人征信系統采集客戶資信情況，僅作為輔助手段形式。
四、捷信消費金融公司發展戰略
(一)優化資金結構，多元化拓寬融資渠道捷信消費金融公司應該采取措施向金融機構尋求資金支持。一方面，積極與境內銀行和非銀行金融機構洽談，增加金融機構對公司消費金融業務營運模式和風險防控機制等方面的了解，與銀行等金融機構達成戰略合作協議。另一方面，與政府和相關管理部門加強合作，通過政府的介入，促使銀行放寬對消費金融公司的貸款限制。同時，捷信消費金融公司可以考慮向境外母公司借款。PPF集團可以使用境外人民幣對捷信消費金融公司注資，避免了匯兌風險。
(二)創新現有產品和服務，拓寬業務范圍一是根據耐用消費品的行業走向不斷創新現有產品和服務方式，可考慮在耐用消費品銷售淡季推出促銷產品，促進耐用消費品貸款增長。二是不斷擴大公司消費金融服務可以覆蓋的商業領域，拓寬合作商家的數量。橫向區間從地板、空調、家具等耐用消費品至床上用品、眼鏡、電子產品、服裝等快速消費品，再縱向延伸到衛生保健、家居裝修等服務領域，縱向拉動消費貸款增長。三是開發和完善公司的產品線，從單一產品逐步到較復雜的產品、從耐用消費品分期貸款到一般用途消費貸款、從一個賬戶一筆分期消費貸款到一個賬戶多筆不同貸款，延長客戶對信貸產品的使用周期。另外，目前中國市場住房和汽車貸業務仍是主流，但這兩大類還未納入消費金融公司業務范圍，業務拓展尚存較大發展空間。
(三)加速本地化進程，引導和改善民生金融消費觀一是制定階段性的宣傳計劃，逐步進行市場營銷與品牌宣傳。一方面，可以選擇公交或地鐵投放品牌、產品宣傳廣告，電視廣告，借助網絡平臺宣傳產品信息等，提高公司知名度，讓越來越多的普通民眾了解消費金融這種全新的消費模式，引導更多的消費者接受其產品。另一方面，積極開展在商戶處駐點模式的宣傳推廣活動。同時，不斷探索無駐點代表的經營模式，利用商戶現有平臺，依賴商戶人員代為宣傳推廣信貸產品。二是加強銀行、企業集團合作渠道建設。如與中國移動公司達成戰略合作協議，充分利用中國移動龐大的營業網點及營銷渠道，向廣大消費者宣傳消費信貸產品。通過手機短信、客服熱線、直郵等信息提示服務，滿足客戶的信息咨詢需求。三是加強與政府合作。通過政府對零售商、供應商給予相關指導性政策，使更多的商家了解消費金融行業，這將大大減少捷信消費金融公司對合作商家營銷阻力，擴大消費貸款可以觸及的商家范圍。
系統集成及軟件業務發展穩健
公司2009年上半年系統集成及軟件業務收入出現37.16％的降幅，收入的下降主要是由系統集成業務收入的下滑造成的。公司上半年系統集成僅實現139.91萬，大約是2008年全年的4.47％。公司系統集成的毛利率僅為9.78％左右，遠低于公司62.9％的毛利率。根據我們的了解，系統集成業務下滑的主要原因一是公司將發展重點放在毛利率更高的軟件業務以及增值業務上，二是公司部分系統集成業務收入在上半年沒有確認。公司的系統集成和軟件業務雖然不是公司的重點發展業務，但是是公司無線增值業務的有效補充，我們預期公司2009年系統集成和軟件業務收入仍然可以達到7000萬左右的水平。
手機動漫業務即將爆發
手機動漫是公司的重點發展業務，目前公司的手機動漫已經在國內處于領先地位。公司是第一屆和第二屆中國原創手機動漫大賽平臺唯一技術支撐商和業務提供商，是第三屆和第四屆中國原創手機動漫大賽的協辦者。公司提供的手機動漫業務包括：手機動漫雜志、移動動漫超市、手機動漫頻道、真人動漫秀、動漫蝣戲等，公司是國內手機動漫領域的領跑者。2008年和2009年上半年，公司分別實現手機動漫收入4795.52萬和3081.91萬，收入占比為18.26％和22.89％。
根據日本媒體的統計數據，盡管人們大部分時間是在上班途中、課間休息等零碎時間看手機動漫，但一天積累的總時間也能達到3-4小時。日本手機動漫產量的增長率曾經高達百分之四百。2008年，日本手機動漫產業的市場規模達到900億日元，約127億元人民幣。
中國移動對于手機動漫的推動正在逐漸展開。目前，中國移動正在全國范圍內建設內容基地，以期望在3G時代繼續控制通信產業鏈。這基地包括浙江手機閱讀基地、四川成都音樂基地、上海視頻基地、遼寧位置基地、湖南電子商務基地、廣東南方基地、江蘇游戲基地和福建手機動漫基地。福建手機動漫基地的建立，表明中國移動已經將手機動漫業務確立為未來重點發展的業務之一。我們認為，中國移動對手機動漫業務的推動將使手機動漫業務的市場容量出現爆發式的增長。公司將是手機動漫行業爆發的直接受益者，我們預期公司手機動漫業務的增速未來2年有望達到30％以上。
移動電子商務平臺發展潛力大
移動SI是中國移動定義的業務集成商，由中國移動認證，幫助中國移動面向集團客戶和集團客戶的目標用戶提供集團產品和功能服務的合作伙伴，移動SI用戶主要面對的是行業單位及中小企業業務。公司的SI產品主要有農信通、家校通、就業通、移動OA、移動CRM等。平臺支撐類業務主要是指與電信運營商合作建設并參與分成的業務。該類業務在上線運行前通常需要較長周期的商業試運行，項目投入大且具有一定風險，業務上線后還需提供長期后續平臺維護服務，對增值服務提供商的技術要求比較高。平臺支撐類業務由于在商業模式上是與電信運營商的直接技術和業務合作，所以在業務營銷、推廣、用戶發展上面可獲得電信運營商較多支持。公司的平臺類業務主要有移動語音雜志平臺、移動無線俱樂部等。
按2009年上半年的數據計算，公司SI類和平臺類增值業務分別占營業收入的13.70％和11.35％。我們認為，通信行業數據替代語音的趨勢不可避免，行業的發展將使得SI類和平臺類增值業務面臨較大的發展機遇，公司SI類和平臺類增值業務增速將達到20％以上。
公司的各項平臺業務中，我們認為，電子商務平臺是發展潛力較大的業務。根據Juniper的預測，全球移動支付2013年的市場規模將達到6000億美元的水平。國內三大運營商在今年都開始強力介入移動支付產業鏈，預期未來移動支付業務將獲得高速的發展。中國移動已經在湖南建設了電子商務基地，并且在全國范圍內開始推行電子商務業務。公司目前已經爭取到湖南和云南兩省的電子商務平臺的項目。公司目前的營運方式還是向運營商收取平臺運營費用，由干兩省的電子商務業務還沒有大規模開展，因此目前收入還非常小。我們認為，移動電子商務未來將是增值業務中增速最快的業務之一，而且如果公司未來能夠將運營方式改為“分成方式”，公司該業務的增速將更高。
功能類和普通類增值業務帶來穩定收入
【關鍵詞】整合營銷；渠道建設；合作伙伴管理系統；區域包銷
一、緒論
（一）研究背景
自工業革命以來，信息化逐漸成為人類社會進入后工業時代的第一推動力，在移動互聯網高度發展的今天，各種移動應用大量涌現，而移動互聯網時代，科技企業更加注重規模化、個性化。在這一背景下，傳統IT企業面臨巨大的挑戰。A公司作為國內大型電子商務企業，其業務涵蓋B2B領域、B2C領域、互聯網金融、企業社交與協同平臺、企業云計算平臺等。目前，A公司的營收業務占比中，B2C業務占比最大，截止2016年，其各項業務占比如下：A公司在發展過程中，一直以服務中小企業、為中小企業提供電子商務基礎設施為宗旨，并提出“讓天下沒有難做的生意”這一口號，從網站建設、交易保護、物流配送、金融租賃、財務管理、客戶管理等方面為中小企業提供一攬子電子商務綜合解決方案。而包含在整體解決方案中的產品則通過區域總分銷、省級經銷商、省級服務商進行層層拓展，這些商業合作伙伴經過A公司的培訓，幫助那些不懂電子商務的傳統企業建立網上銷售渠道，不僅為A公司的業務拓展提供了人力資源的支持，也使這些合作伙伴在輔導中小企業成為電商的過程從中獲得了經濟利益，而中小企業成為電商后，擴大其銷售網絡與銷售規模，利用A公司的平臺也獲得了更大的經濟利益，A公司則創造了多贏的市場局面，從而奠定了其在中國乃至全球電子商務領域的霸主地位。
（二）研究目的和意義
本文以國內電子商務巨頭A公司為例，以市場營銷為切入點，闡述了互聯網企業的營銷渠道建設思路與方法，并結合整合營銷理論，對互聯網企業既要滿足規模效益，又要滿足個性化需求這一管理問題進行深入研究。通過這一研究，意在為傳統IT企業在互聯網業務轉型中拓展思路，為構建互聯網業務的渠道體系提供一些合理的解決方案。
二、互聯網業務拓展的問題
（一）A公司業務發展遇到的問題
A公司成立于1999年，總部位于浙江省杭州市。在業務發展初期，由于受到美國互聯網發展歷程的影響，A公司曾經一度把主要精力聚集于網站系統的建設，而忽略了市場的拓展。那時，中國的國情與美國有很大的不同，美國國民對互聯網的應用能力遠遠超過中國，很多中國家庭連如何讓計算機連接上互聯網都不知道，更不要說通過互聯網進行商品交易。所以，電子商務網站上線后，用戶增長的速度非常緩慢，顯然，在中國市場通過網絡營銷+800電話客戶的方式無法迅速打開局面。A公司的目標客戶群體是廣大的中小企業，而企業的采購決策是比較復雜的，所以，雖然是互聯網業務，但是，也要通過傳統的多級經銷商體系進行業務拓展。2011年，A公司對網店的經營規則進行調整，并且升級了新的后臺管理系統，大改版包括網店商務直通車、經銷商客戶關系管理系統等。由于新的政策和系統的大升級改版，使得很多用戶無法適應，的業務也無法正常開展，結果，網商罷市了，經銷商也憤怒了。2011年10月，A公司創始人兼CEO在杭州召開新聞會，公開向廣大中小企業用戶和經銷商致歉。從以上事件可以看出，渠道政策的制定和系統的版本升級需要經過深思熟慮，改版前要做好用戶調研工作，聽取各方意見和建議，這樣才能提出穩妥的改進方案。
（二）互聯網業務拓展中的問題分析
許多科技公司（包括現有互聯網企業）認為，互聯網的營銷方式主要依賴于網絡營銷+廣告，如SEO搜索、微信營銷、微博營銷、戶外媒體等，而忽視傳統營銷渠道的建設。產生這種思維邏輯的原因在于，科技公司普遍認為，互聯網業務的服務人群是消費者，所以，營銷方式自然采用類似消費品的營銷手段。但是仔細分析一下，中國目前除了騰訊公司以外，其他互聯網公司的直接收入來源均為企業客戶，電子商務亦如此。因此，企業客戶的拓展就必須依靠經銷商、經銷商的力量，實現多級的渠道體系。從另一個層面分析，互聯網業務銷售的是服務，和傳統硬件商品不同，因此，互聯網業務不僅追求規模化，也追求個性化。如果不能在規模化和個性化之間找到一個平衡點，很可能導致兩極分化，最后轉化為進退兩難的尷尬局面。
三、基于整合營銷的渠道建設解決之道
（一）公司的渠道體系現狀
A公司的渠道體系分為區域包銷和分級經銷兩種模式，分別適用于不同的業務線。比如金融類業務，如金融租賃、第三方支付等業務，均采用區域包銷的政策，因為這類業務比較簡單，產品銷售給用戶后，無需太多后期的跟蹤服務，而對經銷商的要求是盡量覆蓋，以量取勝，所以，適合在每一個區域按行業進行劃分，每個劃分好的區域只設置一個經銷商即可，比如湖南省商業零售行業、江蘇省金融行業等。而另一些業務，則采用分級經銷的模式，如電商、云計算、企業社交及協同平臺等業務。這類業務的特點是需要精細化服務，對經銷商的資質要求較高，經銷商不僅要定期參加A公司的業務與技術培訓，還要不斷給用戶進行產品培訓以及處理各種技術問題。因此，每個大區設有區域服務中心，相當于區域總，每個省份再設置多個省級，比如，華東區有2個區域服務中心，一個在上海，一個在南京，然后，江蘇省有4家省級，分別負責南京及鎮江、蘇錫常地區、蘇中地區、蘇北地區。這樣，一般是由省級開拓新用戶，同時，A公司的800客服中心也會把通過電話咨詢的用戶分配到不同的省級經銷商，這個過程稱為“總部派單”，如果業務達成，則由省級經銷商與用戶簽訂服務合同，并通過合作伙伴管理系統提交工單，通過與用戶協商，在工單中選定一家區域服務中心，完成相應服務的開通。這樣，對于普通的日常使用問題，用戶可以咨詢省級經銷商，對于復雜的技術問題或技術故障，由區域服務中心負責指導解決。
（二）互聯網企業營銷渠道建設思路
從A公司的渠道體系現狀不難看出，互聯網企業更加需要在營銷渠道建設方面加強投入，建立起覆蓋面廣、服務專業的營銷渠道網絡。A公司不僅注重營銷渠道的建設，而且還開發了一套專業的經銷商管理系統。經銷商通過該系統，不僅可以進行客戶關系管理、申請促銷返點、合同管理、工單管理，還可以收看在線培訓課程、在線視頻直播，聽取其他優秀經銷商的經驗分享，以及下載A公司為經銷商提供的官方產品資料和技術資料。互聯網產品有其自身的特點，對于服務類產品，可以通過線上、線下整合營銷方案提升經銷商的市場拓展能力，如網絡廣告營銷支持、經銷商市場費用支持等。對于一些資質優秀的經銷商，可以讓其身兼多職，比如既可金融類業務，又可云計算業務。A公司對于不同業績的經銷商還設置了多個經銷商稱號，如金牌經銷商、銀牌經銷商、銅牌經銷商，一旦業績達到相應的經銷商稱號，可以享受更多的權利和利益，如總部優先派單、額外的年度返點計劃等，通過這種渠道激勵計劃可以有效的刺激經銷商做更多的業務拓展，覆蓋更大的用戶群體。
四、結論與思考
作為國內互聯網公司巨頭A公司，在發展電子商務和其他核心的過程中，逐漸意識到經銷商的重要性，并一直把營銷渠道建設作為市場拓展計劃的重點，很多非互聯網科技企業在傳統業務發展遇到瓶頸時，企圖在互聯網領域找到新的增長點，但是從A公司成功的經驗可以看出，無論是線上業務還是線下業務，都繞不開渠道建設問題。互聯網作為平臺產品，銷售的是服務能力，所以，在渠道建設的方式方法上又有別于傳統的經銷商體系，因此，需要結合網絡營銷、分級經銷、區域包銷等多種方式，通過整合營銷方式來推進渠道拓展。作為互聯網產品的經銷商，比起傳統渠道，更加依賴合作伙伴支撐系統，為各級經銷商合作伙伴提供一套便捷、高效的后臺管理系統是提升經銷商客戶拓展能力的關鍵因素之一，而這套系統的功能設計和配套的經銷商渠道政策制定需要聽取經銷商和最終用戶的意見與建議，既不是系統工程師認可，也不是公司高管認可，這樣才能有效的驅動經銷商，使整個互聯網業務推進有序進行。
參考文獻
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關鍵詞：資本運作 財務總監 創業公司
財務總監，也叫首席財務官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務總監的基本職責無外乎是做好資金調度、財務報表的編制和財務分析、確保公司及時足額納稅、進行成本和費用控制等。其實，恰恰相反，在國際上，財務總監是公司主要負責人的左膀右臂。對準備進入資本市場的初型公司來講，財務總監如何發揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結合親身經歷，就財務總監如何在初創型公司的資本運作過程中發揮作用談談個人的體會。
一、協助公司CEO進行公司戰略和業務模式的梳理
對于很多初創型公司而言，盡快實現資本運作往往是其最核心的戰略目標之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業的業務模式清晰，具有持續經營能力。而很多創業型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監管機構都認可的、清晰的業務模式。因此，財務總監最緊要的任務往往是幫助企業梳理業務模式。
以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯網+養老模式的開創者，是國內領先的養老行業O2O平臺，擁有3 500家線下社區服務門店以及一個互聯網線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進行管理和經營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領居家養老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養老市場這個上萬億的產業。
在此之前，公司以不規范的組織形式運行了10年，60個經銷商都是老板從農村老家帶出來的親朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當作自己的資產入賬和管理。然而經過核算，我們發現公司的合規成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經銷商的傭金，按照稅法規定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數據表明，A公司現有的業務模式在符合上市合規要求的情況下，必然產生巨虧，已經不能適應公司的發展需要。A公司的業務模式必須進行調整，才能達到既合規又實現盈利的要求。
為此，財務總監與業務部門一起調研公司的主要業務流程，了解企業的業務形態、企業文化，在與經銷商、總部各業務部門進行無數次碰頭會之后，終于認識到公司的業務模式必須全面調整為平臺業務模式。所謂平臺業務模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關系，雖然使用同一個品牌，認同同一個企業文化，但不是同一個法律和經濟主體，而是確立A公司作為互聯網平臺與其60個親朋好友是總部與經銷商的法律關系；供應商變成了互聯網平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經銷商之間的一個互聯網平臺服務商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務費，而非商品的買賣差價，公司流轉稅率從17%降為6%。
1.原業務模式（傳統采銷模式）（見圖1）。
2.新的業務模式（020平臺業務模式）（見圖2）。
新的業務模式得到了券商、律師、審計機構的認可，現有業務模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經銷商，A公司作為上市主體無需為經銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務在經銷商而不是A公司；經銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經銷商的法律義務；公司也不再承擔庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經銷商，而存在倉庫的庫存根據合同約定屬于商戶或者經銷商，上市主體只是代為保管。
二、理賬與合規
創業型公司的另一個重大問題是賬務混亂，企業日常運營不規范，產品及經營行為經常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進行不規范的操作之外，更重要的是其業務模式不清晰；公私不分，很多法律關系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務人員不知道如何進行會計處理。
以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業務模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運作有利，造成財務人員不知曉門店是歸資本運作主體所有還是歸經銷商個人所有。財務人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統一核算，也搞不清楚收入確認是以批發價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業模式，將企業的業務模式從批發零售模式轉變為互聯網平臺業務模式，類似淘寶模式。公司是介于供應商與經銷商門店之間的一個互聯網交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務費。由于公司與經銷商之間的法律關系已經明確，那么公司不再核算經銷商的收入與支出，也規避了經銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務；由于供應商變成了商戶，公司不是向供應商支付貨款而是代經銷商代付貨款和代結算；倉庫的庫存所有權不屬于公司而是屬于供應商或經銷商的。經銷商缺少資金也不再從公司財務支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。
業務模式清晰，進而法律關系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進行財務會計處理的前提和基礎。在此基礎上，A公司財務部重新計算收入、成本、費用，重新編制會計報表，向稅務局申請補繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務所和律師事務所進行審計，最終通過了審計。
三、 對接資本方，參與企業估值談判，引進風險投資機構
在財務賬目理清之后，財務總監還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認識的朋友介紹而認識不少風險投資機構。這些風投機構有各種優勢和劣勢，這時財務總監要與老板對風投機構優劣進行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運作，那么選擇外資投行背景的投資機構是首選；如果公司將來資本運作的地點是A股，選擇國內背景的投資機構，特別是有政府背景的機構可能更加現實。
投資機構確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術性很強的工作，一般是企業老板親自進行談判，財務總監主要向老板提供財務數據、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務和法律風險，幫助老板進行決策。
四、 聘請和對接各中介機構，協調中介機構與老板、內部各部門的工作
一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準備了。這時，財務總監要參與選聘中介機構的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關鍵。規模大的券商名氣大，與監管機構關系也相對較為密切，但審核相對嚴格；規模小一點的券商剛好相反，這就需要財務總監與老板進行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產評估機構，這樣較為熟悉的幾家中介機構之間便于溝通協調，有利于資本運作的各項工作順利進行。
財務總監在中介機構進場之后，一般要作為對接人，協調中介機構與公司內部各部門的工作對接。各中介機構所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發給財務總監，由財務總監過目后，再轉給各有關部門去回答或提供相應的資料。財務總監通常會與各部門總監溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機構通常會要求提供資料的規定截止日期，因此，如何按時、保質完成券商和各中介機構的工作，是非常考驗財務總監的溝通協調能力的。財務總監要保持心平氣和的心態，要堅信無論任務多么繁重，也無論出現多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現的差錯和問題，協調好各方的利益和關系。
當各中介機構的工作準備完成之后，券商就要向證監會報送審核資料，這時財務總監要在中介機構的幫助下，回答監管機構提出的各種專業問題，以打消證監會審核人員的疑慮。
五、做好財務預算與利潤管理工作
公司盈利水平的高低和未磧利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進而影響到公司的股票發行價以及上市之后的股價表現。因此，財務預算對于擬上市的企業重要性不言而喻。通過財務預算，能夠很清楚地了解各年度公司要實現多少利潤，必須完成多少業務收入，同時將費用開支控制在一定水平。
財務預算和利潤管理是財務總監工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業務部門及支持管理部門應當通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預算；財務部門要設立預算崗，嚴格按照預算來執行財務紀律，無預算項目不得支出。預算要每月跟進，確保年底不會有太大的偏離。
另外，財務預算也是人事部門對業務部門進行績效考核的重要數據基礎，績效考核反過來也可以為財務預算的最終完成提供有力支持。因此，財務部門要與人事部門密切配合才能發揮財務預算控制的重要作用。人事部門依靠財務部門編制的、最終董事會確定下來的財務預算數據，制定各個業務板塊及支持部門的領導的業績考核指標。人事部定期根據年初制定的考核指標對各部門總監進行月度或季度的考核，確保業務數據、財務數據與財務預算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。
六、結語
總之，新時代的財務總監，是現代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經濟發展和全球化的深入，傳統的財務管理知識已遠遠不能適應現代企業的需要。一名現代意義上的財務總監，必須突破傳統財務視野，從戰略高度把握財務管理、公司治理、資本運營等方面的知識及其運作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進，立于不敗之地。J
對于三大運營商而言，其有更多精力提升業務運營水平，將重心轉移到為客戶提供豐富的產品和優質的服務上。而對于產業鏈而言，有直接利好，也有利空的現象。為了更加全面地了解產業鏈對中國鐵塔兩年來影響，《通信產業報》（網）記者采訪了大唐移動上海子公司總工程師王葉青、中興通訊能源產品國內市場總監王剛以及中廣國際建筑設計研究院塔桅設計所所長王勇。
受訪專家就中國鐵塔對產業鏈的影響、民營資本進入以及中國鐵塔面臨的挑戰等問題展開了討論，產業鏈專家認為，中國鐵塔的成立對整個通信行業而言是極大的進步，從長遠看，中國鐵塔面臨著設備管理維護、商業模式探索以及需求新的盈利增長點等問題。
有分析認為，鐵塔公司成立對產業鏈產生直接影響：直接利好運營商；主設備商和射頻器件廠商中性；室分設備短期影響不大，長期利空；工程建設服務商利空，電源配套廠商利好等。您是否認同這一觀點，您如何看待鐵塔公司對產業鏈的影響？
王葉青：鐵塔公司的成立對產業鏈影響確實很深遠，我認為上述觀點并不完全可靠，事實上，中國鐵塔成立一年多以來，帶動了國內鐵塔建設的新，在室內分布建設的器件標準上有了很大的提高，對機房動力環境監控全面部署和升級，對通信設備質量的要求全面提高，我們看到中國鐵塔的成立，通過共建共享減少的投資，主要減在重復建設上的資金，在更好的產品質量、更全面的網絡監控與自動化維護以及更好的無線網絡覆蓋率上的投資是增加了的，因此，鐵塔公司的成立對技術能力強、產品質量好的公司是長期利好，對產品質量管控不好、創新能力跟不上的公司是利空。
王剛：對電源配套廠商并不是利好，中國鐵塔承擔共享共建的角色帶來的是整體市場需求的下滑。當然，中國鐵塔公司成立也帶來運營商基礎配套的資金投入減少。
貴企業和鐵塔開展哪些合作？營收如何？
王葉青：對于大唐移動而言，除傳統的系統集成業務外，在動力環境監控、無源器件、POI系統、位置定位模塊、無源電子門鎖、綜合代維等業務方向均與中國鐵塔展開了良好的合作，由于戰略方向制定及時，業務創新能力與質量控制較好，在營收方面是利好的。
王剛：中興通訊所在的無線設備領域沒有受到中國鐵塔成立的影響，傳統運營商延續之前的建設規劃。但是對于電源、動力系統而言，市場需求直線下滑，共建共享使得采購量減少。當然，也有利好市場的一面，促進了電源產品的標準化，降低研發、生產和維護成本。營收方面，因為配套設施在中興通訊業績組成占比比較小，所以目前業務影響不大。
您如何看待鐵塔業務模式？對民營資本進入鐵塔您怎么看？
王葉青：中國鐵塔是投資大、收效慢的公司，一個具備較大實力的公司有利于塔桅業務的做大做強，我們期待中國鐵塔能持續保持高速增長。基礎電信運營市場通過十幾年的發展，已經形成了多運營商充分競爭，幾大運營商也都是上市公司，民營資本通過資本渠道完全可以進入基礎電信運營市場，分享基礎電信運營的收益。若單獨再成立民營資本的基礎電信運營商，我想也不一定是最好的投資方向。
王剛：其實，中國鐵塔的主要業務還是來自系統內部，運營商自產自銷，對于系統外的業務，更多是其他鐵塔公司的業務領域。民營企業進入的話，要注意自身的管理和規范，如何進行有效監控和提升安全措施，提升最終用戶的滿意度。
王勇：鐵塔的業務不是普通的民營企業能夠參與的，投入大、回款慢，因此對于資金并不雄厚的民營資本來說，想要進入需要一定的政策鼓勵。
您認為，中國鐵塔仍面臨的挑戰有哪些？哪些方面仍需努力？
王葉青：由于中國鐵塔人員比較精簡，已經度過了大規模塔桅建設的難關，并取得了很好的效果。隨著鐵塔與機房從三大運營商劃轉和新塔桅建設的交維，如何做好這么多設備的管理與維護以及如何利用好這么多鐵塔優質資源，提高盈利能力，可能會是中國鐵塔未來要面臨的兩大挑戰。
關鍵詞 三網融合；物聯網；網絡資源
中圖分類號TP3 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2012）71-0190-02
1 三網融合發展現狀
三網融合的概念1998 年在國內被第一次提出，在中國發展已超過14 年，但是由于不同政府系統之間的利益博弈，尤其是各地廣電部門分別隸屬于當地政府、各自為政等問題，三網融合工作起步雖然很早，但是推進的過程中步履蹣跚，進展緩慢。近年來，隨著中國電信、中國移動、中國聯通、中國鐵通等運營商進行的業務和資產重新組合以及3G牌照的發放，整合后的電信運營商之間的競爭的日益加劇，相應地也就產生了巨大的網絡資源、人力資源盲目投資和重復建設，造成了嚴重的資源浪費。早在2010 年1 月13 日，國務院總理就主持召開了國務院常務會議，會議明確要求各地、各部門要加快推進電信網絡、廣電網絡和互聯網的三網融合。隨著2010 年7 月1 日北京等第一批三網融合試點地區的公布，標志著工信部、廣電總局和各地政府監管部門將按照試點業務范圍和種類分別向試點企業頒發相應許可證，推動三網融合進入實質性發展階段。預計2011 年年底第二批三網融合試點地區將公布。全國各試點城市發展三網融合各具特色。江蘇省IPTV 牌照頒發較早，IPTV 等三網融合業務發展也已經走上快車道，主要依靠各運營商“單打獨斗”的形式發展三網融合業務。青島市由廣電和聯通將分別試驗數字電視、IPTV 等三網融合業務，由于山東廣電網絡公司資源整合遲遲沒有結束，至今未見新業務推出。武漢移動與武漢廣電共同簽署戰略合作協議后推出一款“三網融合套餐”它以套餐的形式打包促銷移動和廣電的業務，不過和真正的三網融合相差甚遠。真正的三網融合是技術的融合，網絡的融合，業務的融合和產業的融合，是不同網絡之間可以實現不同的業務，業務之間可以交叉，在最終用戶面前，只有一個機頂盒，一個控制終端，和幾個顯示終端，而用戶所需要做的，只是選擇一個運營網絡。按照這一標準，目前國內還沒有一個城市實現真正意義上的三網融合。
2 三網融合的必要性分析
三網融合是和諧社會建設的重要舉措，從宏觀上看，將促進信息和文化產業發展，提高國民經濟和社會信息化水平，形成新的經濟增長點，從微觀上看，將極大地豐富人們的文化生活。
1）充分利用已有的網絡資源，避免重復建設，提高資源利用率，簡化網絡管理，降低維護成本；2）三網融合是惠及民生的基礎建設工程，對于用戶來說，實現三網融合后用戶將擁有自由選擇運營商服務的權利，良性競爭會為用戶提供優質服務，組合套餐的推出會降低資費，消費的具體形態將會有質的變化；
3）通過三網融合的推進，讓城鎮和農村共享三網融合帶來的便利，有助于共建和諧社會；
4）三網融合有助于破除行業壁壘和壟斷, 打破了在網絡運營和內容提供上的壟斷和惡性競爭，為各大運營商提供公平競爭平臺。
3 三網融合運營模式分析
3.1 運營商合作模式
隨著三網融合試點城市的，在試點城市內的通信運營商及廣電運營商允許雙向進入，雙方合作各取所需，廣電借助電信運營商的網絡以及用戶規模優勢，電信運營商則借助廣電的內容以及播控平臺，利用IPTV 提高用戶的粘性。例如中國電信與上海文廣合作，推出IPTV 業務；武漢移動與武漢廣電合作，推出了捆綁套餐。
3.2 運營商合資模式
在武漢試點模式中，由電信和廣電出資成立三網融合合資公司,投資方各出50%資金，并輪流坐莊，在一批新建、在建小區實施“三網融合”建設項目，主要是做內容聚合、分發轉送，做三網融合的服務商。目前，合資公司的初期業務規劃已完成，第一階段的注冊資本已到位，工商注冊的預審核，也將與近期通過完成。”
3.3 第三方駐地網模式
由專門的用戶駐地網公司建設并運營，并向電信運營商租賃獲利。在這種模式下，駐地網運營商負責網絡的建設與維護，任何電信運營商均可通過自己的中繼線路與駐地網連接并提供業務，用戶可以自由選擇電信運營商的網絡接入，用戶仍然是向電信運營商繳納業務費用，駐地網公司以網絡租賃或業務分成的方式向運營商收取費用。
3.4 政府主導模式
由政府牽頭，鼓勵三大通信運營商與廣播電視運營商入股，組建全新的合資公司。新成立的合資公司負責區域內三網融合網絡的一體化建設、維護、經營。在不改變用戶屬性的前提下，各方統一由合資公司各自業務，由合資公司統一面向用戶進行業務受理，各運營商只提供技術和人員支持。合資公司的收入主要來自通信及廣電業務的分成、基礎設施租金和費用。合資公司股東有兩種分成模式，分別為按股份分成和按提供業務進行分成，兩種模式同時采用，互為補充，具體分配比例根據各方的資源、業務投入情況決定。
由于在我國正式開展三網融合試點的時間較晚，三網融合在運行模式上還需進行深入探索，上述四種運營模式中，運營商合作模式已被部分試點城市所采用，并獲得一定發展；運營商合資模式仍在試驗中，其實際效果有待進一步觀察；至于后兩種運行模式，由于所遇到的運營商阻力較大，暫無具體應用場景，不過隨著三網融合改革的日益深入，后兩種模式的應用可以預期。
4 結論
綜上所述，三網融合是技術發展的要求，是信息化社會前進的要求，是發展民生的要求，是創建服務型政府的要求，三網融合經過長時間的技術積累，在我國實施已無明顯技術障礙。隨著試點的深入和國家對三網融合改革力度的加大，政策的壁壘將逐漸消失，分業監管將如期而至，必將形成不同地區、不同類型三網融合百花齊放的全新格局。
電信市場細分策略研究
電信業合作競爭研究
西安電信公司績效管理體系研究
基于期權博弈的四川省3G項目投資決策分析
中移動存續企業改革模式探索
中國電信業產業組織優化研究
電信企業核心競爭力評價與提升研究
電信企業競爭力分析——中國移動通信集團個案分析
顧客滿意影響因素研究
論中國電信服務業規制改革
天津移動通信公司營銷戰略及集團客戶定制化服務研究
基于核心競爭力的山東省通信公司互聯網發展戰略研究
基于數據倉庫的電信客戶關系管理研究
河北省電信網間互聯互通監測系統研究
中國聯通增值業務競爭環境分析及對策研究
電信企業員工e-Learning培訓模式研究
安徽移動通信市場競爭比較
我國電信業的政府規制改革研究
遼寧通信公司競爭戰略研究
中國網通大慶分公司成本管理研究
中國電信運營企業融資模式的戰略選擇
基于流程再造的某電信公司組織結構優化設計
中國電信企業大客戶關系管理
我國移動通信企業客戶維系存在問題與對策研究
電信業全球化發展趨勢及對中國電信業的啟示
吉林省移動通信公司GPRS業務推廣方案探討
吉林市電信公司寬帶業務市場拓展分析
小靈通長春地區銷售渠道研究
郴州移動通信公司企業文化創建研究
青海省數據通信公司企業文化建設研究
聯通公司客戶關系管理研究
論西安大唐電信公司ERP項目對企業戰略規劃的支持作用
中國移動品牌管理研究與探討
西安吉爾通信公司人力資源管理診斷研究
經營分析系統理論探討及其在移動通信公司的應用研究
國內外電信運營企業競爭力比較分析
中國網通南方公司在新時期的競爭戰略研究
對我國電信業改革的理論探討
移動通信業營銷渠道整合與優化探析
江蘇電信對分公司績效管理的優化研究
廣東中小短信服務供應商產品發展戰略
中國第三代移動牌照的發放
電信增值業務的商業模式研究
中國電信產業組織研究
試建固定電話成本測算模型
江蘇聯通服務營銷策略研究
河南通信網運管理戰略思考
論中國電信產業有效競爭
河南網通寬帶業務市場營銷策略問題研究
我國電信行業客戶流失管理的建模、分析及應用研究
陽光通信公司營銷渠道系統研究
電信企業人力資源開發戰略研究
中國移動網上教育系統建設及其關鍵成功因素分析
湖南移動公司短消息市場分析和前景預測
C電信公司CRM研究
Geert Hofstede理論框架下電信行業企業文化測度的實證研究
四川移動組織再造研究
B公司運營商渠道變革研究
中國聯通重慶分公司人力資源培訓與開發現狀及對策的研究
重慶移動公司應用客戶關系管理（CRM）實例研究
TCL移動通信公司競爭戰略研究
虛擬電信運營模式的研究
中國電信業管制制度的選擇
彩信業務發展模式研究
重慶聯通公司客戶關系管理系統研究
玉門油田酒泉基地通信工程項目管理模式研究
論中國電信行業企業文化建設
政府改革對政府管制網絡型公共事業的影響——論電信競爭
平衡記分卡在海南移動的應用實施
電信建設項目投資評價分析研究
吉林省通信公司大客戶滿意度分析
吉林省通信公司公眾電話市場細分研究
吉林省電信傳輸局激勵機制的設計與實施
中國電信產業SCP分析及中國聯通發展對策研究
中國網絡通信集團公司“3G”市場研究
客戶關系驅動因素研究及實證分析——以電信行業為例
吉林移動通信公司3G市場拓展策略研究
吉林省電信公司傳輸網絡發展研究
基于神經網絡的客戶離網預警管理研究
項目管理在新興電信運營商的應用研究
基于創新客戶服務理念的客戶服務體系建設
ORACLE ERP實施方法論及其在通訊企業的應用
四川省無線市話營銷調研
四川移動通信公司技術服務質量的評價研究
國際電信服務貿易自由化下的中國電信改革
電信服務貿易自由化與電信服務業的政府規制研究
鐵通長沙公司績效管理體系設計
顧客價值管理理論在黑龍江移動呼叫中心的應用研究
長沙電信產品經理負責制實施研究
中國聯通長沙分公司營銷戰略研究
湖南電信公司組織變革與員工心態特征研究
計費方式和綁定周期在電信運營商的運用
中國聯通發展戰略淺析
湖北電信發展戰略研究
電信大客戶個性化營銷方案研究
四川省移動公司發展戰略研究
以小靈通案例研究中國制度企業家行為模式
成本控制和信用控制在AK通信公司中項目上的應用研究
中國電信集團公司渠道體系分析與對策研究
吉林省通信公司運營分析與決策支持系統建設方案
客戶關系管理及其在電信企業中的應用
吉林省網通聲訊業務市場拓展策略研究
長春市通信分公司市場競爭策略研究
通信企業營收稽核管理系統的設計與實施
平衡計分卡在長春市電信分公司績效管理中的應用
吉林網通企業信息化發展規劃實施與策略
影響移動通信消費者轉換服務商意愿的因素及轉換附加行為研究
武鋼通信公司職工持股研究
移動通信行業技術進步戰略研究——中國聯通CDMA業務實證分析
江蘇電信寬帶業務發展戰略研究
深圳電信大客戶營銷戰略研究
中國網通湖北分公司發展戰略研究
SC移動公司營銷渠道再建設研究
呼叫中心客戶滿意度的研究
十堰電信員工離職傾向實證研究
四川移動公司信息化戰略研究
公司資源和首動優勢：基于中國電信設備行業FDI的實證分析
廣東電信3G發展戰略研究
新興電信運營商渠道建設與管理研究
移動通信企業客戶管理模型與方法研究
我國電信行業競爭環境的研究
全面預算管理在XX電信企業的應用研究
完善曲江縣電信分公司績效考核指標體系研究
電信企業員工職業承諾狀況實證研究
廣東省電信實業集團公司員工離職問題的研究
電信研究院知識管理研究
培訓需求分析四角度模型在廣州移動的應用、反思與改進
韓國網絡電話進入中國的營銷戰略研究
廣東電信3G市場競爭策略研究
政府管制對移動通信市場發展的影響研究
解析山東聯通企業文化建設的過程及現實意義
電信企業提高網絡運行效率研究
關于激勵性股票期權制度的探討
大連通信公司小靈通顧客價值研究
虛擬通信網絡運營的若干問題研究
從品牌和服務角度分析中國聯通的競爭力
虛擬長話運營業務的設計與推廣
德州移動客戶服務滿意度研究
廣東有線視訊寬帶網市場發展戰略研究
神州電信移動視頻電話業務商業模式設計及策略分析
北京移動3G業務營銷策略研究—如何應用市場細分方法制定有效營銷策略
移動通信行業分析報告
戰略成本觀念在電信企業的應用
中國移動的營銷渠道策略分析
中國移動通信市場上企業競爭策略和政府管制的研究
中國聯通投資價值評估
廣東電信實業集團通信營銷服務網絡的戰略研究
電信經營分析與平衡計分卡應用
W移動通信公司客戶離網研究
寬帶視訊業務發展趨勢分析
北京諾基亞移動通信有限公司發展戰略研究
某移動通信公司營銷渠道研究
肇慶電信增值業務發展研究
多媒體彩信增值業務的市場發展分析報告
放松管制對我國電信市場影響的研究
中國電信XX市分公司客戶關系管理系統（CRM）的規劃研究
四川移動基礎信息數據庫項目的實施及其應用
鍛造涼山移動的核心競爭力—涼山移動競爭戰略研究
中國電信PHS發展研究
電信網間結算價格的成本評估分析
中國聯通公司導入CRM的思路與對策研究
本地電信的管制與競爭
天津聯通移動通信發展戰略研究與實施
大連移動通信公司客戶價值的財務分析
中國電信產業的規制選擇
S電信公司業務退出戰略研究
電信CRM中的數據挖掘
省域通信網可靠性與經濟效益的研究
數據倉庫和數據挖掘在電信領域經營分析中的應用研究
陜西移動通信公司客戶價值評價及提升方法研究
中國電信企業市場營銷管理創新研究
電信運營業發展的影響因素分析
移動通信行業顧客滿意度評價及應用研究
中國電信業市場結構與績效關系分析
市場主導戰略模型及其應用研究
商務智能在電信企業的應用研究
電信基礎設施的退廢評測與投資
移動通信投資收益的實證分析
四川農村移動通信市場投資問題研究
電信業客戶忠誠度及其對策研究
電信市場客戶服務營銷策略研究
電信業務支撐系統軟件開發的需求管理
廣西電信發展戰略與市場營銷策略研究
南寧市寬帶市場的營銷戰略初探
項目管理在通信網絡工程中的應用
廣西電信網絡營銷策略研究
移動通信網絡中基于動態位置區的移動性管理策略研究
中國鐵通成都分公司渠道體系分析及建設
電信運營企業的增值服務營銷模式探討
廣西電信運營組織問題研究
電信接入網建設項目時間管理研究
聯通公司客戶維系研究
關于構建學習型電信企業問題的探討
廣西電信市場細分標準的探討及對營銷的啟示
GXL電信公司營銷戰略分析
科學的薪酬激勵機制探析
關于柳州電信實施營銷再造的研究
電信企業執行力問題研究
二十一世紀中國電信運營商競爭戰略研究
基于主渠道的河池電信市場服務營銷策略研究
廣西電信3G市場營銷策略研究
吉林網通小靈通產品營銷策略研究
關系營銷理論在吉林聯通CDMA業務中的應用研究
廣西區電信有限公司網上營業廳實施探討
項目管理在電信計費帳務系統項目中的應用
中國電信企業文化研究
項目管理在《桂林市2002-2003年黃頁電話號簿》出版中的應用
中國移動增值業務分析與對策研究
中國聯通重慶分公司企業文化建設研究
廣西電信整體薪酬制度發展研究
中國鐵通成都分公司的發展戰略分析
3G技術環境下我國電信運營商市場營銷戰略研究
我國移動通信運營商產業鏈角色定位問題研究
中國電信行業的有效競爭研究
基于作業成本法的電信成本管理研究
電信專業學位論文題目（二）
新、馬電信業的開放及其借鑒
競爭態勢下廈門電信人力資源管理對策研究
東方通信股份有限公司發展戰略研究
壟斷與競爭的制度成因
某省農村電話成本測算與分析研究
某國信通信有限公司新時期的戰略分析和戰略選擇研究
世紀交替：某電信的過去、現在與未來——市場結構與競爭策略
《案例》：我國電信服務市場政府管制策略
《案例》：某市電信局組織變革探討——基于競爭優勢的組織變革
《案例》：邁向網絡化社會、創造企業新優勢——某電信電子商務發展戰略研究
《案例》：移動通信某市公司——創造新的競爭優勢的發展戰略研究
《案例》：某電信——長話業務競爭策略
《案例》：電信發展戰略——電信開放與加入WTO的戰略研究
《案例》：高負債率——某市通信公司的問題及治理
《案例》：調動企業資源，創造服務優勢——某市電信大客戶服務分析
《案例》：××電信特種業務分局—“二次創業”的戰略重組與戰略實施
《案例》：IP電話——投資機會與策略
《案例》：163電子郵局點燃人才危機的導火線——探討某市電信的人才激勵策略
中國電信業產業組織政策研究
某市電信局獎酬機制研究
管制或競爭——中國電信產業管制問題的政策分析
聯通尋呼黑某分公司市場營銷戰略的研究
BPR在聯通某分公司市話項目的運用
信息時代移動通信企業的發展和應采取的對策
網站企業化經營模式研究
《案例》：某通信公司——因應形勢變化的戰略思考
《案例》：某移動通信有限責任公司——致力實現中國的移動通信夢
《案例》：某電信培訓中心——制定市場化戰略，迎接市場挑戰
中國電信互聯網增值業務公司化運作策略研究
中國聯通企業發展戰略研究
網絡經濟下湖南電信企業經營策略研究
傳統電信企業人事管理制度創新方案及案例分析
某省電信經營戰略研究
我國加入WTO對電信業發展的影響分析
互聯網門戶網站未來經營戰略
IP電話業務發展前景及電信因應對策分析
中國電信某市分公司竟爭戰略的研究
從發事達公司的經歷探討互聯網在我國的發展
基于模糊邏輯系統的組合預測方法及應用
某省電信傳統固定電話長途業務研究
中國電信程控新業務促銷策略研究
中國移動公司融資問題及對策研究
中國電信集團公司的市場營銷和服務策略
某市電信寬帶網發展戰略研究
我國移動通信運營市場對外開放與發展研究
ISP市場競爭與技術服務質量的評價
《案例》：訊華公司——困境中的戰略思考
《案例》：中國電信某公司——市場與投資分析
《案例》：三星傳呼——衰退期的戰略思考
《案例》：新意網集團有限公司——電子商務公司的發展戰略研究
《案例》：某市電信網管維護中心——重構電信網絡運行的管理體制
《案例》：某省電信公司——加強戰略成本管理、迎接市場挑戰
《案例》：某通信發展有限公司——寬帶增值業務的發展
《案例》：某電信公司——電信服務滿意度分析與對策
《案例》：某電信公司——發展無線市話業務，拓展移動通信市場
《案例》：佛某移動通信公司——居安思危發展戰略思考
《案例》：某電信局——寬帶業務拓展策略
《案例》：某電信管理信息系統
《案例》：把握機會，合作致勝——日本多科莫公司成功推廣無線上網業務的研究
《案例》：S移動通信公司及其網絡部——從官商向優質服務提供轉變
《案例》：BS電信有限公司——進入中國市場的戰略研究
zb電信寬帶城域網方案設計與實施中若干問題的研究
某移動通信公司市場營銷組合策略研究
互聯網服務提供商（ISP）營銷策略研究
入世與中國電信服務業發展策略研究
論中國移動通信市場的競爭
互聯網企業價值評估和網絡股定價分析
竟爭、管制——中國電信業市場研究
移動數據業務發展策略研究
CRM在S市移動運營公司大客戶關系管理中的應用研究
電信產業國際化發展研究——兼論中國電信產業國際化戰略
SX移動通信公司移動數據業務發展研究
論國內門戶網站的發展戰略
中國通信制造業的風險分析
中國電信的大客戶關系管理
電信服務的技術經濟分析
新時期中國電信業的產業結構調整
CM公司網絡營銷策略分析及調整方案
加入WTO對中國電信產業的影響及對策研究
移動市場競爭與技術服務質量評估方法的研究
.電信發展戰略研究—某電信發展與職工教育問題探索
電信公司競爭戰略與營銷策略研究
關于某移動通信公司創建移動服務營銷的系統研究
某省長途電信線路局薪酬制度的分析和改革設想
某電信CS戰略研究
《案例》：招商船務公司與G通信發展公司——重塑企業文化問題的探討
《案例》：中國網絡通信有限公司SZ分公司——成長與發展中的竟合
《案例》：某通信設備有限公司——中小企業的生存與發展
《案例》：某市銀線通信工程有限公司——實施管理信息系統，提高管理水平
《案例》：某通信科技股份有限公司——主營業務發展戰略研究
《案例》：某電信公司 ——在市場開放過程中的客戶保持策略
《案例》：某電信公司 ——寬帶業務市場營銷策略
《案例》：某省電信公司——建立科學的業務成本核算體系
《案例》：某電信公司——完善培訓體系，適應企業戰略重點的調整
《案例》：電信某公司——公話業務營銷策略
《案例》：博大互聯網公司——戰略方向的選擇
《案例》：某移動通信有限公司——基于提升服務質量的營銷渠道戰略
《案例》：T電信公司——業務流程重組
《案例》：W局通信導航維護處——業務流程重組
《案例》：SIM移動電話公司——市場營銷管理問題探討
《案例》：M電信局——小靈通無線市話業務營銷策略
《案例》：GTE制造公司——變革中的市場營銷
競爭性 電信市場的營銷戰略研究
《案例》：A通信（中國）有限公司的戰略改造——面對市場變化的企業戰略改造
本地電信業務計費賬務系統分析、設計與實現
競爭性電信市場的營銷戰略研究
CRM管理及其在電信企業信息化管理中的應用——某市電信客戶關系管理問題研究
中國電信改革的機理分析
電信服務業及中國國際競爭策略分析
中國鐵路通信產業實證研究
區域數據通信市場分析及營銷策略研究
現代電信企業的戰略管理
CC通信股份有限公司的股票期權方案設計
H省電信公司互聯網業務發展戰略研究
產業融合與政府規制改革——以電信產業為例
德州聯通CDMA市場營銷戰略研究
電信改革與重慶電信公司發展戰略
電信普遍服務問題之研究
電信企業核心競爭力評價與提升研究
電信企業寬帶應用服務運營模式研究
甘肅電信公司財務內部控制研究
甘肅省C網三期擴容項目分析
顧客滿意影響因素研究——以浙江省移動通信企業為例
關于西藏自治區電信公司人力資源管理戰略性思考
廣東電信公司控制會計系統分析及應用
湖南電信“小靈通”市場營銷探討
某省電信公司市場營銷戰略研究
某移動通信公司經營戰略研究
入世后某省移動通信公司的發展對策研究
某省移動通信公司移動電話運營市場競爭分析
從規制與競爭理論看中國電信業的改革
我國電信價格管制問題研究
河南電信傳輸網的發展策略
中國電信運營商經營策略探討
某市電信客戶關系管理的探討
中國移動電話市場發展對策研究
某市電信局計費帳務管理系統分析與設計
我國電信運營業市場結構及產業政策研究
從搜狐網站的成長看中國門戶網站的發展戰略
關于西藏自治區電信公司人力資源管理戰略性思考
CC通信股份有限公司的股票期權方案設計
四川電信投資項目后評價管理模式研究
聯通競爭組織管理的研究
某省數字集群通信發展研究
某市電信探討如何提高國有企業的核心競爭力
中國電信業的客戶關系管理
某省數據通信業務營銷策略初探
電信市場的政府管制模式與實踐研究
某電信公司數據專業人員管理現狀及對策
某省聯通CDMA的市場營銷策略分析與研究
某電信資本結構優化：理論及戰略研究
移動通信企業經營分析系統的構建與管理研究
關于電信基礎設施有效利用的若干研究
某市本地電話網絡改造建議
某省聯通CDMA網絡競爭策略分析
湖南省電信公司數據通信的發展戰略研究
湖南移動通信公司服務營銷的渠道模式研究
滬州電信業務流程再造研究
競爭背景下湖南電信營銷渠道的建設與管理
客戶關系管理在電信行業的應用研究
蘭州電信無線市話業務發展策略研究
某國有電信運營企業資本預算管理研究
入世后我國電信運營企業的激勵機制研究
試論中國聯通企業文化建設的著力點
數據挖掘在通信行業CRM中的應用研究
四川電信投資項目后評價管理模式研究
四川省電信公司發展戰略研究
四川移動公司移動數據市場的營銷策略
四川移動以價值為核心的投資管理研究
蘇州聯通CSM用戶滿意度調查研究
蘇州聯通顧客滿意度測量工具編制研究
太月通信商的發展戰略
通信產品營銷戰略的研究
通信網間互聯互通問題研究
網絡產業的規制改革與競爭——以中國電信業為例
西安電信公司績效管理體系研究
心理契約與人力資源管理：網通案例分析
移動通信企業構建服務營銷戰略體系研究
移動通訊市場分析及江蘇移動通訊公司戰略選擇
岳陽移動通信公司市場競爭策略研究
指揮通信系統智能支撐平臺設計與應用
中國電信企業經營者評價與激勵機制的研究
中國電信業產業組織優化研究
中國電信業的有效競爭研究
中國電信運營企業戰略分析與選擇
中國聯通CDMA營銷戰略研究
中國聯通合肥分公司移動通信營銷渠道管理與創新
中國聯通四川分公司數據通信主干網的規劃與建設
中國通信產業的現狀分析及其發展趨勢研究
中國通信行業上市公司并購分析
中國移動X公司大客戶服務質量研究
重慶網通信息港市場競爭策略
淄博市通信公司人力資源戰略研究
淄博通信分公司創建學習型企業研究
淄博通信公司激勵機制的研究
電信業的競爭和中國電信業對外投資
成都電信公司成本管理效率分析及改進研究
成都市電信分公司業務發展的分析和研究
電信產業的價格管制研究及其實證性應用
電信市場細分策略研究
產業國際競爭力問題的研究及應用——中國電信產業競爭力分析
電信業重組后運營商的營銷戰略研究
論中國電信市場的無效競爭
四川電信業務創新戰略研究
四川省移動通信公司的市場競爭戰略探討
四川移動通信公司客戶維系策略研究
通信小企業營銷策略研究
中國通信價值鏈的調整——通信增值業務運營商的生存與發展
中國網絡通信集團公司發展戰略研究
中小型寬帶網運營商發展戰略研究
江蘇電信寬帶業務發展戰略研究
四川省移動公司發展戰略研究
湖南電信公司組織變革與員工心態特征研究
長沙電信產品經理負責制實施研究
鐵通長沙公司績效管理體系設計
國際電信服務貿易自由化下的中國電信改革
電信服務貿易自由化與電信服務業的政府規制研究
中國聯通長沙分公司營銷戰略研究
顧客價值管理理論在黑龍江移動呼叫中心的應用研究
四川移動通信公司技術服務質量的評價研究
四川省無線市話營銷調研
ORACLE ERP實施方法論及其在通訊企業的應用
基于創新客戶服務理念的客戶服務體系建設
計費方式和綁定周期在電信運營商的運用
項目管理在新興電信運營商的應用研究
基于信息技術進步的中國電信企業創新
中國電信產業SCP分析及中國聯通發展對策研究
電信建設項目投資評價分析研究
客戶關系驅動因素研究及實證分析——以電信行業為例
論中國電信行業企業文化建設
黑龍江移動通信企業市場營銷策略研究
重慶聯通公司客戶關系管理系統研究
虛擬電信運營模式的研究
連云港電信公司的服務營銷策略研究
電信企業人力資源開發戰略研究
湖南移動公司短消息市場分析和前景預測
中國移動網上教育系統建設及其關鍵成功因素分析
中國聯通競爭戰略研究
試建固定電話成本測算模型
論中國電信產業有效競爭
我國電信行業客戶流失管理的建模、分析及應用研究
河南網通寬帶業務市場營銷策略問題研究
電信增值業務的商業模式研究
中國電信產業組織研究
河南通信網運管理戰略思考
中國第三代移動牌照的發放
移動通信業營銷渠道整合與優化探析
廣東中小短信服務供應商產品發展戰略
江蘇電信對分公司績效管理的優化研究
中國網通南方公司在新時期的競爭戰略研究
對我國電信業改革的理論探討
大唐電信信用風險管理體系的建設與實施
中國移動品牌管理研究與探討
陜西省電信公司戰略成本管理研究
GZ電信公司信息化現狀及建設研究
吉林網通公司競爭力的價值鏈評析及戰略選擇
西安大唐電信有限公司研發系統績效考核體系設計研究
論西安大唐電信公司ERP項目對企業戰略規劃的支持作用
西安吉爾通信公司人力資源管理診斷研究
經營分析系統理論探討及其在移動通信公司的應用研究
我國移動通信企業客戶維系存在問題與對策研究
株洲無線市話“小靈通”市場分析與營銷策略研究
中國電信企業大客戶關系管理
中國電信運營企業融資模式的戰略選擇
中國網通大慶分公司成本管理研究
電信企業大客戶關系管理方法研究
遼寧通信公司競爭戰略研究
遼寧移動IP電話市場預測分析
松下通信公司供應鏈合作伙伴的評價與選擇研究
我國電信業的政府規制改革研究
安徽移動通信市場競爭比較
基于流程再造的某電信公司組織結構優化設計
電信企業員工e-Learning培訓模式研究
中國電信運營企業戰略分析與選擇
基于數據倉庫的電信客戶關系管理研究
顧客滿意影響因素研究
中國電信業產業組織優化研究
客戶關系管理在電信行業的應用研究
電信改革與重慶電信公司發展戰略
重慶網通信息港市場競爭策略
產業融合與政府規制改革——以電信產業為例
電信企業核心競爭力評價與提升研究
通信網間互聯互通問題研究
中國移動X公司大客戶服務質量研究
甘肅電信公司財務內部控制研究
電信普遍服務問題之研究
西安電信公司績效管理體系研究
蘭州電信無線市話業務發展策略研究
中國通信行業上市公司并購分析
競爭背景下湖南電信營銷渠道的建設與管理
湖南電信“小靈通”市場營銷探討
岳陽移動通信公司市場競爭策略研究
電信企業寬帶應用服務運營模式研究
長沙電信公司無線市話業務拓展及策略研究
湖南省電信公司數據通信的發展戰略研究
湖南移動通信公司服務營銷的渠道模式研究
H省電信公司互聯網業務發展戰略研究
的影響以及電商物流將如何發展。
電子商務的快速發展令人矚目，同時帶動電商物流保持著高速增長。我國電商物流80%左右是由快遞企業完成的，電商物流的發展水平可以通過快遞業的發展來反映出來。國家郵政局統計數據顯示，去年全國快遞業務量達140億件，同比增長51.9%，超過美國成為世界第一，快遞業已連續四年年均增幅保持50%以上。預計，今年快遞業務量增幅仍將超過50%。 近期出臺的《國務院關于促進快遞業發展的若干意見》（以下簡稱意見）為促進快遞業（電商物流）健康發展，進一步搞活流通、拉動內需，更好發揮快遞業對穩增長、促改革、調結構、惠民生的作用，提出了快遞業發展的總體要求、重點任務、組織實施和政策措施。為快遞業發展提供了良好的政策支持。在這一新形勢下，電商物流發展將進入一個新的階段，電商物流的發展對社會各行各業都會產生深遠的影響。
建立適合市場需求的電商物流的運營模式
電子商務物流是運用現代信息技術整合物流環節，為電子商務客戶提供高度信息化的物流服務。電商企業采用不同的物流運營模式直接影響電商業務的發展擴大、企業成本的大小，物流效率的高低以及客戶的滿意度和忠誠度。電商企業在物流實踐中逐步形成適合自己企業發展的電商物流運營模式，使電商企業在激烈的市場競爭中取得最終的勝利。物流服務成本對于電子商務企業的市場拓展和提升盈利能力起到至關重要的作用，而物流成本和物流效率與企業選擇的物流模式有直接關系。
電商物流自營模式。電商物流自營模式是指電子商務企業為滿足業務需要，自己建立物流系統，擁有自己的物流設施、設備和業務人員，自己運作和管理物流業務的一種物流模式。這種運營模式可以直接與消費者接觸，第一時間了解消費者的個性需求，從而找出物流活動中的不足，不斷完善自己，同時擺脫第三方物流的束縛，增強企業對物流的控制力。還可以提升物流的服務質量，維護公司的品牌形象。但是自營物流需要電商企業增加較大資金投入，對財力、物力有很大的消耗，運營成本增加，對人才的要求也很高。
德國的奧托集團是電子商務解決方案及服務的提供商，也是歐洲最大的網絡零售企業，該集團采用的是電商物流自營模式，在全球擁有 120多家公司，子公司和分支機構遍布歐洲、北美和亞洲 20 多個國家。京東商城是我國成立較早的 B2C 電子商務企業，也是最早開始自建物流體系的電商企業之一。2009 年起，京東開始自建物流中心，截至 2014 年 6月，京東已在全國建立起 97 個倉儲物流中心、1808 個配送站和超過 2.5 萬人的專業配送隊伍，配送網絡覆蓋 459 個城市。依靠強大的物流體系，京東70% 的訂單在43 個城市實現當日送達，256個城市實現次日送達，物流效率與服務水平在行業內處于領先地位。但是，物流成本支出也較大。
電商物流外包模式。美國第二大網絡零售電子商務公司易貝，采用了電商物流外包模式。公司的物流服務業務全部由美國郵政、聯邦快遞、聯合包裹、敦豪、天地物流等大型物流公司來完成。阿里巴巴在成立以來的 10 多年時間內基本采用外包物流服務方式。
電商物流外包模式可使物流業務覆蓋范圍更廣，電商企業將物流業務外包，可以減少對自建物流配送中心的投入，降低物流成本，提高資金的利用率。隨著電子商務的快速發展，電商企業越來越多，如果電商企業都自營物流的話，會造成社會物流資源的浪費。物流外包模式使電商企業形成對第三方物流的高度依賴，在一定程度上受到其制約，第三方物流公司的狀況的好壞會直接影響整個電商企業的正常運營。由于無法直接控制第三方物流的業務活動，能否保證電商物流的服務質量，就只能看第三方物流企業的服務水平了。
電商物流自營+外包模式。這種模式同時具備上述兩種模式的優缺點，最大特點就是兩種模式優勢互補，取長補短，更能滿足電商客戶的物流需求。
亞馬遜是美國最大的網絡零售電子商務公司，居全球電商第二位。亞馬遜在多年的經營中逐漸建立了“自營 + 外包”的物流服務模式，“自營”部分主要是物流中心的建設與運營，而運輸和配送業務則進行“外包”。外包物流業務主要是通過與聯邦快遞（Fedex）、聯合包裹（UPS）、基華物流（CEVA）等公司合作，為其提供專業的物流服務。阿里巴巴是我國也是全球最大的電子商務企業。目前，阿里巴巴與 14 快遞公司建立了快遞合作伙伴關系，物流服務覆蓋全國 600 多個城市。但物流服務水平參差不齊，與客戶的需求標準和京東的自營物流相比還有待提高。近年來，阿里巴巴開始著手自建物流體系，不僅合資建立了日日順物流公司，還全力打造“菜鳥”物流服務體系，通過菜鳥網絡平臺整合了排名前15位快遞公司的物流信息，使物流服務有很大提高。未來將形成物流自營和外包相結合的運營模式，提供更快捷智能的物流服務。
新形勢下電商物流的發展
2015年10月國務院出臺意見，指明了快遞業要以“互聯網+”快遞為發展方向，提出了2020年的發展目標以及要完成的任務，制定了解決物流發展問題的多項措施，為快遞業發展提供了政策支持和創造了有利的宏觀環境。快遞業將迎來新的發展機遇。
加快電商物流信息化化建設，提供智慧快遞服務。“互聯網+”的發展，使各行各業間彼此深度融合，行業邊界已經逐漸模糊，互聯網與各行各業的融合創新，給快遞業融合到其他行業中去帶來更多機會。所以，中國快遞業要以“互聯網+”為契機，“充分利用移動互聯、物聯網、大數據、云計算等信息技術，優化服務網絡布局，提升運營管理效率，拓展協同發展空間，推動服務模式變革，加快向綜合性快遞物流運營商轉型。”抓緊配套實施“快遞+”戰略，加快快遞與制造業的聯動，強化快遞與綜合交通運輸體系的銜接，促進快遞與金融業的互動，擴大冷鏈快遞網絡的覆蓋范圍，盡快實現電商物流信息化，提供智慧快遞快遞服務。尤其要重視移動互聯網的利用。“移動互聯網+”正在悄悄興起，其“及時、便捷、覆蓋面廣、互動性強”等特點，在推進公眾性的綠色移動信息服務，促進國家信息普及和實現信息資源共享等方面起到了橋梁作用，也將是電商物流與消費者互動的紐帶。
目前，通過移動互聯網提供快遞服務的，多數僅停留在快件位置跟蹤查詢、網點查詢和收件等功能上，只有快遞100、指尖快遞等少數移動快遞，構筑了一站式的快遞服務入口，實現更具效率的快遞服務。快遞100是由各個快遞站點和快遞員自由注冊的平臺，無法確定注冊站點和快遞員的合法身份，在用戶信息安全及快遞物品安全方面存在著一定風險。貫通云網的指尖快遞，后臺對接各大快遞公司，整合快遞承運人的“合法服務能力”，來給用戶提供快遞服務。指尖快遞還采用了穩定的數據安全處理技術和加密技術，確保用戶提交到平臺的每一條數據都能得到安全的保障和穩固的存儲，讓用戶的數據真正的做到不丟失，不泄密。讓用戶可以在第一時間知曉自己的快遞所處的位置，能把控快遞服務質量。移動快遞的應用，為快遞賦予了新的生命力，快遞企業應充分利用好這個新興的物流運作模式 ，在其剛剛起步階段及時介入，組建自己的移動互聯網快遞平臺或加入已經有一定影響力的運營平臺，搶占先機，發展壯大自己，為客戶提更好的服務
電商物流（快遞）業將加快并購重組的步伐。意見明確提出“向各類資本進一步開放國內快遞市場，支持快遞企業兼并重組、做優做強”的舉措。” 快遞專家趙小敏認為這意味著快遞行業將來的門檻會提高，中國快遞業的草莽時代將要結束，快遞業并購重組的步伐將會加快。中小型快遞企業面臨嚴峻考驗，要么做單一的供應鏈落地配服務，要么就會被市場無情地淘汰。快遞業要正視新型企業的產生，借助產業互聯網化提供的更多機遇，考慮如何發揮自己原有的優勢，兼并重組，強強聯合，優勢互補將是大趨勢。
加快組建覆蓋廣大農村的快遞網絡。國務院常務會議決定，加大中央財政投入，引導地方強化政策和資金支持，鼓勵基礎電信、廣電企業和民間資本通過競爭性招標等，公平參與農村寬帶建設和運行維護，力爭到2020年實現約5萬個未通寬帶行政村通寬帶、3000多萬農村家庭寬帶升級，使寬帶覆蓋98%的行政村，并逐步實現無線寬帶覆蓋。還決定完善農村、西部地區快遞服務網，構建覆蓋國內外的快件寄遞體系。未來農村寬帶逐漸實現全覆蓋，農產品電商會快速發展，農村快遞需求會非常旺盛，這是一個非常大的快遞市場，必須隨著農村快遞需求增長適時組建農村快遞網絡。農村人口較分散，快遞網絡建設要講究科學性，可以多加公司聯合組建，也可在政府的科學指導下分區域，由不同的快遞公司組建網點。這樣既能滿足農村快遞的需要，又可避免重復設置造成快遞資源的浪費。
（作者單位：吉林建筑大學經管學院）
一、分公司渠道現狀
縣面積東省平方公里，全縣人口萬，個鄉鎮。其中經濟水平較好的為麻尾鎮，基長鎮，上司鎮，麻萬鎮，下司鎮。分公司現有營業廳個，家專賣、家點，便利渠道家。營業廳分布城區家（含自有營業廳家），家（含自有營業廳1家），家，1家。營業廳從7月最新的達標情況看，縣城營業廳達標數6家，鄉鎮達標數1家。
二、認清渠道存在的問題
1、整個市場環境氛圍較差，市場缺乏活性
2、商普遍缺乏積極性，思想陳舊。
3、渠道服務能力較弱，營業員流失率較高，導致業務素質差。
4、營銷政策落實不理想，渠道業務培訓效果差。
5、分公司對渠道支撐力度不夠，缺乏責任心。
分公司高度重視存在問題，提出了“逐項整改，重點檢查”的整改思路，并針對問題層層落實解決。
三、營造市場氛圍，盤活現有渠道
因為沒有做好對市場的統一策劃，導致各渠道道之間各自為戰，降低了分公司兵團作戰的能力，對競爭對手的凌厲攻式常常感到力不從心，無以應戰。業務發展量的下降，傭金的下降一度讓商對市場缺乏信心，消極心態在商與相互蔓延，整個渠道形勢不容樂觀。如何營造市場氛圍，如何讓商有錢賺增強信心成為了分公司急需解決的問題。為此，分公司針對現有市場情況，外部市場環境上將城區、基長、麻尾作為分公司近期區域性氛圍營造重點，在以上地區重點投入廣告宣傳，塑造市場氛圍。通過在以上幾個區域的路牌、廣告欄、人口聚集區、沿路等制作大范圍的公益性廣告，讓只要有人的地方就會看得到的標志，統一塑造了良好的氛圍。對渠道內部提出將劣勢化為優勢，借用資費清理時機，理清思路。展開本地化方面的營銷，以達到內外環境相呼應的局面，如針對離網率較高，業務增長乏力等情況，制定了《關于短期入網優惠的本地化活動方案》，內容為使用3元vpn組網重新進行包裝，以“喜迎奧運盛事，暢聊無限精彩---入網，送親情號“活動。通過等等一系統的本地化活動，各營業網點業務發展量明顯上升，達到了分公司盤活現有渠道的目的，為分公司的下一步工作打下了基礎。
四、轉變渠道思想，激發信心
只有統一思想，才能夠將企業做強做大，渠道消極的心態及陳舊的經營理念與模式與無法適應分公司的高速發展。只能通過轉變商思想觀念，讓商思想與公司下上統一，行動上下統一，才能實現分公司持續穩定的發展。為此，經對渠道商進行認真分析后認為，現階段商主要為看不清分公司發展前境。此次的電信重組更讓商感覺到迷茫，大都有著觀望思想。導致業務發展不主動，緊收業務坐等政策的情況。對此情況，分公司對癥下藥，通過組織商集中開會討論，傳達分公司業務發展思想，電信市場后期競爭格局。告知廣大商每次的市場變格其實就是一次機遇，分公司的后期撐握的網絡將為重成熟的網絡。通過透徹的電信市場分析，讓商看到的充滿希望的未來。與此同時，帶領商在全縣范圍內觀看了分公司制作的宣傳廣告，現場感受宣傳氛圍，讓商感到正在改變著一切，同時一切也正在改變。那是觀念的改變，也是市場的改變。通過多種形式的溝通，轉變了商的思想觀念，激發了渠道做強做大的信心。也使得分公司每次的政策傳達落實執行得以順利的實現。
五、加強業務培訓，提升服務質量
針對近期分公司服務質量明顯下滑，業務知識在日常抽查過程中常常名列末位的情況，分公司在業務培訓方面提高重視力度。認真落實周二晚上的周例培訓制度，在培訓方式上，通過現時培訓立即考試的形式，增強了培訓的效果。在內容上將分公司近期營銷政策作為學習重點，狠抓不懈。學習主要圍繞針對套餐的結構特點、內容及與競爭對手的套餐對比。在統一培訓后，利用渠道巡查的機會，現場對前臺營銷人員進行業務知識的抽查。以確保前臺人員能隨時正確掌握業務知識。
針對服務質量方面存在的問題，分公司制定了嚴格的考核機制。將州公司對縣分公司的各項服務質量指標落實到每個前臺一線人員身上，對因服務質量問題導致分公司被扣分的，分公司將對具體責任人給予相應的處罰。同時，對在各項服務指標月度排名靠前的人員，包括渠道人員，分公司每月會通過全縣通報表揚及進行一些物質獎勵。通過獎罰分明的考核制度，服務質量得以有所提升。
六、建立考核機制，促進渠道發展
建立建全對渠道的考核機制，對業務發展較為穩定，具備考核條件的渠道，采取月考核制度。每月初根據渠道的前幾月業務完成情況，下達本月的發展任務。同時將任務的完成情況與渠道的升降級相掛鉤，連續三個月未完成分公司下達任務的渠道將自動降一級。并根據完比情況，對任務的前二名及后二名進行獎罰。使商感受到了業務發展的壓力。為使商能清楚的了解自身業務發展情況，分公司每日將全縣商發展情況以短信形式進行通報，使商之間形成了你追我趕的良好的內部競爭氛圍。
七、落實渠道會議制度，布置工作任務
奈飛公司成立于1999年，最初主要從事DVD租賃業務。隨著互聯網的普及，奈飛公司及時調整業務運營模式，從2005年著手運營互聯網電影租賃業務，但因寬帶帶寬以及網速等原因直到2007年才正式開展此項業務。奈飛公司的網絡視頻業務采取會員制運營模式，并參照傳統付費電視業務推出付費網絡電視業務。目前，奈飛公司在美國網絡電視市場處于領先位置。
網絡電視的概念是舶來品，由英文翻譯而來，與之對應的英文包括Web TV、Internet TV、OTT、HbbTV等。隨著業務的發展，網絡電視也產生了廣義和狹義的不同概念。狹義的網絡電視是指通過公共互聯網進行節目傳輸，并將收視終端綁定特殊編號的電視一體機或機頂盒的付費電視運營方式。廣義的網絡電視按照業務類型主要有三種，一是從事免費視頻分享的視頻網站，二是利用互聯網開展的付費電視運營業務，三是兼顧免費視頻分享和付費視頻運營業務的視頻網站。相比傳統付費電視業務，網絡電視在節目查找上具有優勢，收視方式和播出終端等方面也都緊扣最新技術發展，這些特征無疑對年輕觀眾具有巨大的吸引力。
相比傳統付費電視運營商（如有線電視、衛星電視、IPTV、數字地面電視等），網絡電視無需投入大規模資金用于傳輸線路等基礎設施的建設，因此具有較大的成本控制優勢。與此同時，網絡電視為了與傳統電視運營業競爭，積極開拓播出終端領域，通過多元一體的終端播出方式來吸引用戶。從根本上來說，網絡電視的競爭優勢在于它的內容分發方式與技術發展潮流相吻合，與觀眾收視習慣和收視行為變化相適應。奈飛公司內容總監泰德?薩蘭多斯（Ted Sarandos）表示，奈飛公司在節目播出方面充分尊重觀眾的選擇，讓觀眾擺脫傳統電視頻道播出方式的限制。這也是奈飛公司的優勢所在。根據一項針對1500名網絡電視觀眾的在線調查，61%的網絡電視用戶通常有“狂看”（binge watching）的收視行為特點。所謂“狂看”是指觀眾在網站上播放一部電視劇時，一次連續觀完多集。76%的受訪者表示，他們更傾向于按照自己的日程安排來瀏覽觀看電視劇，而不被電視臺的播出節奏所左右。①換言之，奈飛公司給了觀眾更多的主動性，也因此贏得了市場。具體而言，奈飛公司的運營策略包括以下幾個方面。
一、價格策略。相比傳統付費電視，網絡電視的運營成本較為低廉，因此低價策略也就成為網絡電視參與市場競爭的不二選擇。以美國最大的付費電視運營商康卡斯特公司為例，該公司基本頻道的資費標準最低是每月17.99美元，共有26個頻道，包括當地開路播出頻道和衛星傳送頻道，一般不包括電影頻道。而奈飛公司的網絡電視業務大多是電影或者熱播電視劇，資費標準是7.99美元。換言之，用戶每月支付7.99美元就可以收看成千上萬部電影和電視劇，性價比之高可想而知。
二、內容策略。幾年來，奈飛公司一直在積極進行節目引進和版權購買，不斷充實視頻網站上的影視劇節目資源。奈飛公司在起步階段時，由于缺乏市場影響力，能以較低的價格從Starz等影視制作公司購買到節目。現在，奈飛公司的品牌知名度如日中天，市場影響力更是今非昔比，它就很難再以原來的低價位購買到同等質量的節目，而且一些影視制作公司將其視為競爭對手，不再與其合作。另一方面，奈飛公司的勁敵互錄公司（Hulu）在節目內容資源方面具有較強的優勢，因為互錄公司隸屬于全國廣播公司環球公司（NBCUnivesal）、迪斯尼/美國廣播公司、福克斯電視臺，這三家公司在內容制作方面都頗具實力。因此，奈飛公司必須要加大原創內容的生產。正因為如此，從2012年開始，奈飛公司加大了節目內容制作上的投入，并迅速占領了一席之地。2013年，奈飛公司憑借自制節目贏得了艾美獎，其競爭實力可見一斑。2014年，奈飛公司在原創節目上的投資比2013年增長了一倍，達到全年成本預算的近10%。此外，奈飛公司還率先在網絡電視領域引進和播放超高清節目（4K），引領行業風向。當然，奈飛公司繼續與主要的影視制作公司保持合作關系，例如2013年與沃爾特迪斯尼公司簽署了獨家協議，在傳統的電視網播出沃爾特迪斯尼公司制作的電影和動畫片之前，奈飛公司具有網絡電視優先獨家播出權。
三、終端策略。除了價格，終端也是當前電視領域競爭的熱點。一方面，奈飛公司積極開展技術研發，讓視頻播出格式適應多種終端的軟件系統。例如，針對蘋果品牌等主流智能終端，奈飛公司特別設計視頻格式來匹配蘋果軟件的特點，實現無縫對接。另一方面，奈飛公司與終端制造商合作，借助終端制造商來擴展市場。目前，網絡視頻網站要想在移動終端上得到更多瀏覽機會，就要積極與智能手機廠商和移動終端廠商進行合作。2013年10月，奈飛公司（Netflix）與諾基亞公司就智能手機視頻點播業務在英國開展合作。凡是購買了諾基亞Lumia 1020型號微軟操作系統手機的用戶，可以免費使用奈飛公司12個月的收視服務。凡是購買了諾基亞Lumia 625型號或諾基亞Lumia 925型號的手機，用戶可以免費使用奈飛公司6個月的收視服務。
四、渠道策略。網絡電視沒有專屬的運營網絡系統，其節目傳輸和服務分發都需要依賴他人的網絡，這在一定程度上制約了網絡電視業的市場競爭力。隨著網絡高清視頻需求的增長，網絡帶寬將成為視頻傳輸質量的關鍵。為了解決這個問題，奈飛公司一直在強化與傳統有線電視運營公司或電信公司的合作。2013年11月，奈飛公司與英國維珍傳媒公司（Virgin Media）合作，在其有線電視平臺上推出網絡電視業務。沿用與英國維珍傳媒公司的合作模式，奈飛公司在美國本土也與傳統渠道運營商建立合作關系。2014年4月，奈飛公司與美國三家中等規模的有線電視運營公司達成合作協議，通過梯沃公司（Tivo）的機頂盒和內容分發系統提供視頻流媒體播出業務。用戶在付費收看奈飛公司的節目時，訂閱以及費用支付都是通過奈飛公司的系統完成。2014年4月，奈飛公司還與美國威瑞森公司（Verizon）就付費使用傳輸網絡達成合作協議。另外，奈飛公司在挪威、瑞典和丹麥等國也采取了類似的策略，即租用傳統付費電視公司的有線網絡來進行節目分發，以提升節目播出的質量。
互聯網發展已演進至第三階段，移動化、社交化與平臺化成為全球互聯網的時代主題，而用戶體系也從閉環走向開放，并形成極大具有壟斷效應的用戶平臺。②隨著傳媒技術的發展，網絡電視將進一步改變整個電視業的格局和發展方向。在新媒體技術環境中，網絡電視介入到了節目制作、節目集成、內容分發、播出平臺、播出終端等各個環節。換言之，網絡電視與傳統電視在各個環節上開展競爭，除了節目播出、內容分發等環節，網絡電視還參與到電視業更為上游的環節，如節目創意、制作和集成等。網絡電視同樣也影響了傳統付費電視運營業的發展。根據2014年4月一份針對24000名美國成年民眾的調查結果，奈飛公司或互錄公司的訂戶更傾向于停止付費收看有線電視，退訂率是普通電視用戶的三倍。
網絡電視固然對傳統電視業構成了威脅，但同時也激發了傳統電視業的革新儀式，開發了其發展潛力。為了應對網絡電視的競爭，美國全國廣播公司環球公司（NBCUniversal）于2013年6月開始大力發展名為“圖盒電影”（PictureBox Films）的網絡電視業務。圖盒電影的網絡電視業務為全國廣播公司環球公司提供了新的業務增長點，是開發利用其豐富的影片資源的有效方式。為了提升市場競爭力，圖盒電影網絡電視的資費價格比奈飛公司低1歐元。
除了電視臺，傳統的付費電視運營公司也在積極應對互聯網電視的挑戰。美國康卡斯特公司推出了一個名為X1的內容分發平臺，這個平臺除了具有傳統有線電視的特點之外，還具備強大的視頻點播、網絡協議模式視頻播出以及互聯網視頻錄制等業務。這個系統是一個具備互聯網功能的有線電視系統。奈飛公司進入英國市場后，憑借低價策略迅速立足。為此，英國天空廣播公司積極發展網絡電視業務，推出了名為“Sky Go”的網絡電視業務。截至2013年10月，該業務的獨立用戶規模為330萬。③
總之，網絡電視是傳媒技術發展的產物，它正在改變觀眾的媒介使用行為和收視習慣，也在深刻影響著整個電視業的競爭格局和發展前景。對于傳統電視業而言，網絡電視是一個強勁的競爭對手，也是一個學習對象和合作伙伴。
（作者單位：國家新聞出版廣電總局）
欄目責編：曾 鳴
注釋：①Netflix Declares ‘Binge Viewing’the new normal，，20131213。
“互聯網+”代表著一種新的經濟形態，即充分發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟社會各領域之中，形成更廣泛的以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。在“互聯網+”時代，互聯網與航運這一傳統行業進行深度融合，從而創造出了新的發展生態。
一、航運電子商務現狀
航運電子商務是指在互聯網、專用網絡及其他網絡上以電子交易的形式進行航運交易和相關服務的活動。隨著“互聯網+”這一新經濟形態的深入，航運企業和互聯網公司紛紛投入電商發展大軍之中。中外運打造了綜合海運電子商務平臺――“海運訂艙網”；中海集運、中海科技攜手阿里巴巴共同打造了全球跨境電商物流服務平臺“一海通”。“沃龍海科技”、“船訊網租船頻道”以及“海運圈商務網”等互聯網公司租船交易平臺也嶄露頭角。
航運電商平臺的發展有利于航運企業在海運貿易需求結構和市場格局發生巨變的大環境中，實現資源優化配置，降低海運貿易成本，實現貨主、平臺、船東的三方共贏，走上低成本合作競爭的道路。
二、我國航運電子商務主要模式
我國的航運電商平臺根據運作模式分為垂直型和平臺型兩類。垂直型航運電商平臺指航運企業開發的公司電子商務系統，傾向于其服務體系的延伸，由此繞過減少供應鏈節點，直接接觸從事進出口貿易的客戶。平臺型的航運電商平臺是指航運公司或航運公司與互聯網公司共建的第三方信息服務平臺，主要充當的角色來促進貨主與航運公司達成合作，整合行業資源。（見圖1）
從現階段情況來看，垂直型電商平臺的電子化的操作能夠提升工作效率并節省公司的運營成本。但從本質上說，垂直型航運電商只是航運企業擴展其營銷渠道、提升業績的一個途徑而非新的模式創新。單一公司的業務無法滿足客戶需求，難以形成競爭力。而第三方航運電商平臺可整合真實的運價和出運信息，打通信息孤島，滿足客戶參與艙位和價格競爭的需求，成為發展的主要方向。
三、我國航運電子商務發展存在問題
1.建設初期業務量不足，中小航運企業轉型任務艱巨
航運電商平臺建設初期需投入大量資本，以吸引客戶搶占競爭先機。而該階段客戶流量導入卻是存在的難題。隨著“互聯網+”經濟形態的出現，傳統航運企業轉型迫在眉睫。而那些信息整合能力差、資源相對匱乏的中小型航運企業將受到沖擊。
2.平臺行業資源整合能力有限，服務水平有待提高
隨著航運電子商務的發展，其需要提供更多服務環節。完整供應鏈管理和配套金融服務對于航運企業來說至關重要。從貨運平臺階段到物流平臺階段，再過渡到貿易平臺階段，電商平臺的核心業務也從起初租船訂艙，向跨境物流服務和貿易進行轉變，其附加服務和水平也需逐步升級。
3.涉及復雜利益鏈條，商業模式創新受限
航運業作為傳統行業，業務操作涉及復雜利益結構，且多線下操作。而如今航運電商平臺并未形成線上線下業務相互促進的局面。多數的航運電商實踐僅限于業務操作電子化，對商務模式的創新極少，難以滿足客戶需求并形成有效競爭力。
4.復合人才匱乏，法律法規尚需完善
現階段航運電商平臺難以實現規范化服務和非規范化服務的平衡，建立完善的信用評價體系尤為重要。我國涉及電子商務的法律尚不完善，航運市場交易涉及環節眾多，規范難度更大。發展航運電子商務不僅需要航運專業人才和電商人才，更需兼具二者能力的復合型人才。而在傳統行業所面臨的新形勢下，此類人才的數量有待提高。
四、發展對策
1.加強聯盟合作，發揮互聯網思維
通過加強聯盟、跨界合作和資源共享是解決初期客戶流量問題的主要途徑。如阿里巴巴與“一海通”網站與進行合作，將其10多萬家貿易公司導入到“一海通”的初期客戶中，帶來極大業務流量。隨著船公司與供應鏈的契合度加深，航運電商不應只將網絡平臺作為提供線上服務的工具，更要關注互聯網化背景下分布式數據的挖掘，從而找到用戶的普遍需求，使服務更貼近用戶，而非淪為新型平臺的附庸。
2.整合行業資源，重構航運產業鏈
重構產業鏈主要集中在營銷、服務、資源整合、供應鏈管理、運輸規劃與設計研發等環節，將貿易、金融、保險、鐵路公路運輸納入服務范疇，實現港口、倉儲、報關等一條龍服務，加強每一環節跟蹤監測，并提供有效售后服務。同時需與線下的物流發展相配套，確保貨物安全準時交付。
3.與大數據有機結合，發揮數字化競爭優勢
航運業作為一個信息集成度高的行業，船舶載重量、船籍、進出港、貿易量、航道變化等，均需數據記錄與整合。與大數據的有機結合有助于電商平臺向全行業提供海運統計分析信息，幫助船公司合理分配航線資源，調整艙位價格，降低運營成本，發揮競爭優勢。
隨著我國電子商務的快速發展和傳統企業的“互聯網+”轉型，基于云計算的電子商務服務將成為一個新興的業態。但由于我國云計算等新興技術起步較晚，電子商務云服務商在發展方向和商業模式上尚處于探索階段，商業模式是企業市場價值的實現模式，以價值實現為中心。成功的商業模式，在于以有限的資產和資源為基礎，實現價值的最大化，商業模式實質是企業的價值轉化機制。商業模式在企業發展過程中不是維持不變的，需要結合市場環境的變化、企業自身所處的發展階段和發展戰略的調整，創新商業模式，保證企業獲得持續穩定的發展。本文以電子商務云服務領域的A公司為例，分析了其發展現狀以及現有商業模式，針對其發展階段的轉換進行了商業模式的創新研究和規劃，以期為電子商務云服務企業普遍存在的發展路徑依賴和商業模式轉型問題提供經驗借鑒。
二、 電子商務云服務發展現狀
進入21世紀，全球云計算產業開始進入快速發展階段。統計數據顯示，全球云計算產業的市場規模已從2010年的683億美元增至2014年的1 528億美元，2017年將達到2 442億美元，年平均增長率22.23%，遠遠超過全球經濟增長水平，正發展成為全球新興產業。中國軟件評測中心2014年與賽迪網聯合的《中國公有云平臺白皮書》顯示，自2007年云計算概念引入國內以來，經過概念推廣期和技術發展培育期，云計算服務市場已從2012年的78.47億美元增長到2013年的130.91億美元，預計中國云計算服務市場規模2017年為936.46億美元。信息化是覆蓋我國現代化全局的戰略舉措，信息化經歷了三個發展階段，第一個階段是數字化，第二個階段是網絡化，目前，信息化發展已進入第三階段，即智慧化階段。伴隨著信息技術創新、擴散、融合、滲透所帶來的國民經濟生產效率和組織效率提升，信息化正逐漸成為我國經濟結構轉型升級的重要驅動力。到2020年，云計算引領的新一代信息技術產業將有望發展成為我國國民經濟的支柱產業。
隨著互聯網的普及和云計算技術的發展應用，我國電子商務進入了新的發展階段。電子商務云服務主要是基于云計算模式為企業或個人提供電子商務解決方案。目前，我國傳統產業面臨商業模式創新、業務流程創新、管理創新等多重挑戰，紛紛開始打通線上線下渠道，整合資源進行“互聯網+”業務轉型，電子商務云服務可以為中小企業提供在線辦公、軟件租用、在線交易、信用評價等服務，幫助企業搭建電子商務平臺。企業不必再花大量的人力、物力和財力去建立電商系統，進行后臺的維護，從而可以集中精力更加專注于自身業務的發展，提高企業效益。近年來，云計算在電子商務實踐應用中已取得突破，2013年淘寶和天貓八成以上網店的進銷存管理系統都已遷移至阿里巴巴的“聚石塔”云服務平臺。未來，云計算與電子商務的發展將更加緊密，智慧云計算將會推動企業電子商務躍遷至云服務平臺。
三、 電子商務云服務A公司商業模式分析
電子商務云服務A公司依托國家首批云計算服務創新發展試點示范基地和IBM全球商業化運作云計算中心的合作，通過自主研發，掌握了云計算三層服務（SaaS軟件服務、PaaS平臺服務和IaaS基礎服務）架構的應用開發技術，為客戶提供基于云計算的電子商務咨詢、方案設計、開發實施和運行維護等一站式服務。
1. 公司現有商業模式。從盈利構成與模式看，公司目前的商業模式仍屬于傳統軟件開發型企業，通過項目驅動、系統開發與運營維護，推動軟件和硬件的銷售，實現價值的轉化。公司目前已承接了百余項的系統開發和服務項目，主要包括系統集成、云平臺服務和電子商務三大業務領域。從公司客戶所在行業來看，行業主要分布在服裝、互聯網、保險、醫藥醫療等，服裝行業客戶提供的業務收入近三年穩居各行業榜首。項目來源主要依托公司市場營銷部門的市場開發。系統開發是項目解決方案軟件功能實現的核心環節，包括需求分析、設計、開發、測試、發版等階段。由于電子商務解決方案涉及細分領域眾多，包括B2C企業官方商城、B2B經銷商交易平臺、OMS訂單管理系統、CRM客戶關系管理系統、積分商城、微信商城等一系列，因此電商技術部是公司人數最多的部門。對于已經開發測試好的項目產品，由公司運維管理部負責安裝、調試和試運行，確保項目按照客戶要求順利實施，進行項目實施后的運營維護工作。幫助企業快速了解系統整體運行狀況，針對性能缺陷提出優化建議并幫助客戶快速采取行動。通過為客戶提供周到、及時的日常運維服務，增加客戶粘度。
2. 公司客戶關系結構。公司目前的商業模式所形成的客戶關系主要以項目為紐帶，具有單向聯系的特點。公司所開發的項目涉及行業較多，客戶行業分布較為廣泛。以項目為紐帶建立的客戶關系，公司與客戶之間的聯系是單維度的，公司與客戶保持單向聯系，而公司的客戶之間缺乏聯系紐帶，即使是同處一個行業的客戶之間也較少將公司作為平臺中介發生聯系。公司僅是客戶企業價值創造過程中的一個“配角”，只是幫助客戶企業商務實現電子化，而無法在公司層面為客戶所在行業的供應商、生產商、分銷商、零售商、用戶建立起新的聯系，在技術、資源、產品或服務方面，無法降低公司客戶企業的搜索成本、交易成本，并創造出新的商機。以項目為紐帶建立的客戶關系是松散的、單維度的，無法形成公司與客戶共同成長和發展的生態體系。
四、 電子商務云服務的商業模式創新
在競爭加劇的市場環境中，公司需要順應市場發展趨勢，適時調整發展方向與定位，實施戰略轉型。戰略轉型分三步走：第一步從做企業項目向做行業產品平滑過渡；第二步產品平臺化，將模塊化、標準化的產品部署到云平臺上，調整商業模式，產品從售轉租，使服務創造主體價值，最終成為行業整體解決方案服務提供商；第三步生態體系化，打造領先的分銷零售行業智慧云服務平臺，完成項目開發型企業向平臺服務型企業的轉型，縱向突破與橫向一體化相結合，把供應商、生產商、銷售商、消費者緊密結合，形成3B2C良性互動的生態云體系。公司目前以項目開發驅動業務增長的商業模式，存在著業績波動較大、涉及行業較多、項目開發邊際成本下降困難的問題，需要根據行業發展趨勢、結合公司自身發展階段和未來發展定位，從以下三個方面進行商業模式創新。
1. 項目培育轉向行業深耕。項目開發周期相對較短、收益回報確定，是解決公司發展初期生存、立足問題的有效途徑，因此以項目為中心，重視項目培育在公司發展初期階段有其合理性。但隨著公司發展步入成長期，以項目為中心的模式存在以下問題，將阻礙企業的快速發展：一是客戶的價值鏈難以深入挖掘，項目結算就意味著客戶最大價值的實現，后續的運營維護也僅是項目合同事先的約定，無法實現服務主體價值；二是項目間隔存在著不均衡性，容易導致公司業績大幅波動，不利于公司在資本市場中的估值定價；三是項目涉及行業較多，一旦一個行業中的全部項目結束，受限于有限的公司內部技術研發資源，資源分配必然以項目為中心，由此對一個行業業務邏輯的追蹤研究將無法繼續深入，行業通用功能的模塊化、標準化研究工作無法得到有效支持，行業難以做深、做透，項目開發邊際成本下降困難。
公司發展在進入成長期后，解決上述問題需要轉變以項目為中心的商業模式，從抓項目轉向深耕行業，基于前期積累的豐富行業知識，精煉業務邏輯，大量行業通用功能模塊化、標準化，外加少量功能的定制化，為行業中的廣大中小企業精準去除商務電子化過程的“痛點”，結合云計算的技術優勢，降低廣大中小企業電子商務上線“門檻”，讓“長尾效應”發揮效用，推動系統開發邊際成本下降。從公司項目分布行業來看，服裝行業項目提供的業務收入近三年穩居各行業榜首，積累了豐富的服裝行業知識。目前，服裝行業競爭，已經從單一層面的競爭躍升到整個商業模式和產業鏈之間的競爭，在品牌企業零售管理領域中，垂直化、精細化、移動化，將有很大發展空間。因此，公司商業模式創新聚焦服裝行業，內部有基礎，外部有空間。
2. 項目驅動轉向平臺帶動。項目開發是公司成立初期的生存、發展基礎，以項目為中心，滿足客戶電子商務交易、訂單處理、支付結算的需求。這種項目驅動業務發展模式，聯系僅僅建立在公司與客戶之間，公司的客戶之間，即使同屬一個行業，在以公司為中心的網絡聯結中，也沒有建立起關聯關系。客戶項目價值鏈較短，價值最大化就在基礎業務環節完成。現代商業價值理論認為，基礎業務、增值服務、個性化定制構成了企業三層業務結構，從業務量級上看，呈現正三角結構，隨著市場競爭的加劇，處于底層的基礎業務價值量逐漸向中高層業務的增值服務和個性化定制環節轉移，整個價值體系呈現倒三角結構，基礎業務量最大，但實現的價值最小，主要作用是增強客戶粘性，而增值服務與個性化定制業務量雖小，但實現的價值卻最大。因此，公司未來的發展必須著眼于客戶項目價值鏈的延伸，深入挖掘客戶的價值網。
結合公司未來的發展定位，公司的商業模式就需要從項目驅動轉向平臺帶動，充分發揮云計算的技術優勢，讓云存儲、云計算、云應用、云安全構成良好的生態體系，打造分銷零售行業智慧云服務平臺，發展互聯網業務、移動應用業務，涵蓋零售管理、供應鏈、電子商務、商業智能、云服務、移動應用等領域，推動平臺服務的供應商、生產商、銷售商、消費者互聯互通，助力廣大中小企業打造線上線下商業生態圈，強化網絡疊加效應，實現梅特卡夫定律提出的網絡價值，即網絡價值與網絡節點規模的平方成正比。發展平臺經濟是企業轉型升級的必由之路，平臺經濟依托信息網絡可以實現三個最大化：一是資源最大化，將各種資源供給集中在網絡平臺上；二是用戶最大化，吸引盡可能多的用戶到網絡平臺上；三是服務最大化，對接資源為用戶提供增值服務，特別是提供整體業務解決方案，打造平臺化企業最大的競爭優勢。
3. 業務經營轉向資本運營。資本運營是企業經營的制高點。全球500強公司的發展經驗表明，做大做強不能僅僅靠企業產品利潤的積累增加企業資本，必須充分利用資本市場籌集企業發展所需資本，通過資本運營、市場并購等方式實現企業在成長期經營規模的擴張。公司發展目前已經進入成長期，需要適時創新商業模式，從業務經營轉向資本運營，解決公司快速發展過程所面臨的資本“瓶頸”問題和營業收入多元化問題。
資本運營分為兩個層面，一個層面是圍繞企業自身的資本需求，公司發展初期以項目驅動業務增長的經營模式，可以解決成立初期的生存、立足問題，對資本的需求可以靠自身的積累完成。但進入成長期后，公司未來發展目標的實現需要有充足的資本引進高層次人才、加大研發投入，僅靠自身積累是無法完成的，需要提前對接資本市場，依托公司未來的良好發展潛力，通過資本運營，在資本市場籌集到發展所需的資本；另一個層面是圍繞公司客戶的資本需求，公司未來打造的智慧云服務平臺，將聯接著眾多的中小企業。中小企業融資難、融資貴的問題在傳統金融體系環境中長期難以解決，而公司通過云服務、大數據挖掘，則可以準確掌握各個企業的銷售情況，從而可以為企業信用風險定價，通過資本市場募集資金，設立產業發展基金，為平臺企業客戶提供供應鏈金融服務，以及企業并購金融服務，公司業務增長將呈現商務云服務+金融服務“雙輪”驅動格局。公司借助資本運營，可以整合企業內外優質資源，推動智慧云平臺服務的延伸與質量的提升。
