時間：2023-09-07 17:41:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業模式的種類，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
關鍵詞：商業模式；三網融合；移動互聯網
中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03
一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰
（一）三網融合
電信網、互聯網和廣播電視網的融合，簡稱三網融合。一是技術融合，傳統的電信、廣播電視所使用的技術是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協議，通信和內容只能在特定的分配網絡和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產品。隨著數字技術和網絡技術的發展，語音、圖像和文字都可以轉成數字，通過同一種網絡和終端設備傳送和顯示。 二是業務融合，傳統的電信網絡運營商提供的服務從傳統的語音服務和單純的數據服務擴展到寬帶互聯網，并進一步深入到“內容”服務領域。借助于新的傳輸技術，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業務模式擴展到接近于廣播電視業務的大規模傳播業務模式。同時，網絡技術的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業務范圍、提供寬帶互聯網和語音傳輸服務創造了必要條件。
技術與業務的融合，使得傳統電信和廣播電視產業的界限越來越模糊，全業務網絡將提供各種業務，即以廣播電視為特征的娛樂服務，以桌面多媒體為主體的計算機數據業務以及以語音為特征的通信業務。三網融合之后，全國性的廣電網絡公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業務的內容控播權，成為傳統電信運營商強有力競爭者。
（二）移動互聯網
移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術的成熟與應用，移動互聯網已成為電信運營商業務發展的重點。
目前，運營商普遍面臨移動互聯網用戶數量增長而利潤卻沒有獲得相應增長的情況。新客戶對網絡、服務、數據等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數據下載不限制流量，最終網絡難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網絡中的數據流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。
同時，移動互聯網的廣泛應用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯網實時發送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業務將受到巨大威脅。
二、商業模式
在這個科技日新月異，通信技術與軟件技術快速發展，各項業務逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業模式創新。
商業模式第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，商業模式可用來說明企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構,以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。
成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
這9個要素組成了構建商業模式便捷工具的基礎，Osterwalder將這個工具稱為商業模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業模式的分析都通過該模型展開。
商業模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業模式稱為商業模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：
[關鍵詞]O2O；商業模式；發展探討
前言
電子商務是新興的經濟活動，由于電子商務活動的方便快捷、安全有效，一直受到大家的青睞，大大方便了人們的日常生活。電子商務活動有多種商業模式，O2O是近年來在電子商務領域升起的一顆新星，得到了業內的廣泛關注。
一、O2O商業模式介紹
一般的電子商務活動的特點是一切交易都在網上進行，賣家可以沒有實體店，在網上開店，將商品信息放在線上，買家買商品時只需要在網上進行支付，然后商品以快遞形式送到買家手里。與這種電子商務活動不同，O2O模式打破了必須線上交易的限制，首次將線上交易與線下交易結合到一起。O2O商業模式的主要流程是：網上商城將實體店的商品信息放在線上，買家買商品時在網上拍下商品，然后在線支付，憑借訂單憑證到實體店自取商品。
O2O商業模式與一般電子商務不同之處在于：第一，O2O商業模式要求必須要有實體店，而不是網店；第二，O2O商業模式也是需要網上交易實現支付的，但是商品需要買家到實體店提取。這樣一方面在線支付方便快捷，另一方面到實體店提取對于實體店來說有推廣的作用。另外一個優點就是，每筆交易都是可以進行追蹤的。目前市場上的O2O商業模式一共有三種類型：廣場模式、商城模式、模式。不同類型的不同之處其盈利模式不一樣。廣場模式主要通過廣告費獲益，商城模式主要通過網站傭金獲益，模式主要靠收取商家的傭金分成來獲益。
二、O2O模式的優缺點分析
2.1從消費者的角度分析
從消費者的角度分析，O2O商業模式有以下幾個優點：首先，O2O商業模式為消費者提供了大量的商品信息，可以提供給消費者進行比較來選擇最為滿意的商品，因此消費者可以從O2O商業模式中獲得最為全面的服務信息；其次，O2O商業模式可以為消費者提供更多的打折信息，因此對于消費者來說是十分實惠的；再者，消費者足不出戶就可以在網站上快速搜索到自己想要的商品，打破了時間與空間上的限制，對消費者來說是十分快捷方便的，并且，消費者可以隨時在線咨詢獲得幫助；最后，O2O商業網站作為賣家與買家的中介，具有一定的客觀性，不會過大夸大商品信息，因此消費者是可以信賴的，尤其是網站上的評論信息更具有參考價值。
除了優點之外，對于消費者來說，O2O的缺點有兩個方面：一方面是電子商務活動的通病，也就是實際商品與網上宣傳還是有差別的，有可能不能滿足消費者的預期；另一方面O2O商業模式的售后服務方面還是不夠完善的。
2.2從商家的角度分析
從商家的角度分析，O2O商業模式主要有以下幾個優點：首先是通過O2O商業網站的宣傳，商家可以獲得更高的知名度，并且可以帶動一部分消費者到實體店進行消費，也就是增加了自己的知名度，可以起到推廣自己的效果，相對于傳統的廣告形式，O2O是十分有效的一種新形式；其次，消費者與商家的每一筆交易都可以在網上查到，提高了交易活動的安全性；再者，通過客戶線上的服務點評，可以及時發現商家本身存在的問題，并且根據客戶的反饋意見來進行改革，滿足更多客戶的需要，提升自己的市場競爭力；最后，客戶預約可以降低商家的成本，并且與黃金地段的實體店相比，節省了更多的店鋪租金，實體店的地理位置對實體店招牌的影響有所降低。
除了優點之外，對于商家來說，O2O的缺點主要在兩個方面：一方面是容易被模仿和超越，沒有固定可靠的客戶群，另一方面是宣傳力度受網站影響，效果有所折扣。
三、O2O商業模式的發展狀況與發展前景
3.1 O2O商業模式的發展狀況
O2O商業模式的具體概念是在2010年提出的，但這之前已經具備了基本的雛形，也有的企業已經開始試行了，也就是之前提出的B2C商業模式。直到2010年，O2O的商業模式才正式確立，隨后O2O商業模式因為高朋網的帶動而逐漸引起了業內的廣泛關注與重視，越來越多的企業公司開始嘗試O2O商業模式，O2O商業模式規模得到不斷擴大。在國外有Uber、JHilburn等，在國內比較成功的O2O商業模式有大眾點評網等，O2O商業模式以其獨特的優勢得到了飛速發展，其中最為大家熟知的就是團購網站，消費者都是在上網購買下單完成支付，然后在線下進行消費，這種商業模式特別適合于餐飲、娛樂、美容美發等行業。
當然O2O商業模式也不是十全十美的，其中，最大的問題主要是在O2O商業模式的盈利上。目前國內應用O2O商業模式的網站主要盈利方式還是以傳統的廣告費來獲益，使得自身的發展受到了很大的限制，不能有進一步的突破。除此之外，為了獲取更大的利潤，應該注意降低硬件驗證的成本，在整個商業模式的一些重要環節還需要得到企業的有效支持。
3.2 O2O商業模式的發展前景
（1）建立誠信體系，進一步細分市場
商家與消費者之間的誠信度是需要O2O來進行提高的，因此三者之間的誠信體系應該成為O2O商業模式發展的重點，需要在三者之間建立和完善誠信機制，引入監管機構進行監督，并且根據誠信度進行評級，以供商家和消費者參考。另外，由于O2O商業網站信息量比較大，建議進一步細分市場，這樣才能為消費者提供更為全面細致的服務，并且不斷擴大自己的服務領域，吸引更多的消費者。消費者的數量不是最為關鍵的，消費者的二次消費以及消費推廣才是最重要的。
（2）更多傳統行業的參與，抓住移動商務發展機遇
O2O商業模式要想獲得更多的發展，必須要不斷擴大自己的市場領域，因此建議吸取更多的傳統行業加入到O2O商業模式，這樣也可以為消費者提供更全面的服務，特別注重吸引本地服務業的加入。隨著移動技術的不斷發展，移動商務逐漸發展起來，對于消費者來說，移動商務快捷便利，可以隨時隨地進行交易，因此，這是一個十分重要的發展契機，O2O商業模式一定要將自己的市場與移動商務進行結合，讓更多的消費者得到更細致更人性化的服務。
結語
O2O商業模式的高速發展，表明其有非常廣闊的發展前景，盡管目前來說，O2O商業模式還存在著一些制約發展的瓶頸問題，但是只要根據問題來不斷創新O2O商業模式，就可以打開更廣闊的發展市場，獲得更高的市場競爭力，走上飛速的發展之路。
參考文獻
關鍵詞:商業模式；Web；創新機制
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）16-0181-02
商業模式創新BMI作為管理學領域的一個新研究熱點，越來越引起學術界和企業界的廣泛關注。2008年，IBM開展的一項針對公司CEO的調查表明，幾乎所有受訪的CEO都認為應該調整他們所在公司的商業模式，甚至有超過2/3的上述受訪者他們的商業模式需要更深層次優化[1]。現代管理學之父彼得·德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭” [2]；原時代華納首席技術官CTO邁克爾·鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：“一家新興企業，它必須首先建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件”。可見商業模式的重要性。學者們從不同的角度對商業模式創新進行了研究。其中，從價值鏈角度對BMI的研究是熱點和難點之一。代表性人物Magretta認為，新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式或始于一個產品的創新，或始于一項流程的創新；但他并未提出從創新的具體路徑[3]。在今天競爭激烈、以Web為背景的WEB企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，探索WEB商業模式創新原理和機制，非常有理論和現實意義。
一、商業模式創新
商業模式創新BMI（Business Model Innovation），就是對顧客價值分析體系及要素進行發現和界定，通過對價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式、價值網絡模式等進行更新或進行新的組合，從而建立新的價值主張、價值創造或價值傳遞模式，或者建立新的界面規則的綜合過程。商業模式創新，是企業為顧客創造更多價值提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或動力機制的變化[4~5]。
二、Web商業模式創新的關鍵要素識別
Web商業模式，包含前臺與后臺兩大模塊。其中，前臺模塊主要面向顧客，包括：產品定制與導購、產品查詢、購物管理、訂單跟蹤、促銷、支付方式、售后服務等功能模塊；后臺模塊則主要面向企業及其利益相關者，包括管理員賬戶、訂單、用戶、產品、促銷、采購、配送、營銷、廣告、會員、支付、數據備份、流量管理等支持模塊。這些模塊都在直接或間接的為顧客和企業服務，創造著價值。因此，為顧客創造價值的前提，首先是識別顧客價值的核心模塊。為此，需要通過設計問卷與調研與因子分析，探索影響Web模式下顧客價值的因素。
為反映總體狀況，本研究按照地域分布，采用分層抽樣的方法，對哈爾濱、大連、北京、天津、上海、青島、廣州、廈門、鄭州、西安、成都、昆明、烏魯木齊十三個城市的網絡顧客進行了調研。共發出問卷260份，回收有效問卷183份，有效率達70.4%。
通過調研與SPSS因子分析，Web商業模式下影響顧客價值的三個核心因素分別為：產品屬性、便利性、安全性。這是后續Web商業模式創新的基礎。
三、顧客價值增加的Web模式創新機制設計
較之于賣場，Web顧客進行網絡購物的原因主要有以下幾點：一是產品全。Web模式下交易產品所包含的種類是傳統商業模式所不能比擬的。這是很多消費者由于在賣場無法買到自己想要的產品、轉而尋求網上購買的一個主要原因。產品更新速率快、產品信息齊全而且透明，這也是消費者偏愛Web這種模式的原因之一。二是價格低。由于減少或消除了傳統模式下商品的物流費用、倉儲成本、管理費用、稅費，Web模式下的絕大部分產品價格要低，甚至低很多。此外，購物成本的大幅度減少也是消費者偏愛Web這種商業模式的一個重要原因。
鑒于此，從顧客價值角度來說，Web商業模式的創新應著重從以下兩個層面來進行（由于安全更多的是技術問題，此處不再過多討論）：
1.產品創新：采購與銷售。在產品銷售環節，企業應該重點在產品價格、產品信息、產品上架速度及產品更新速率方面進行優化創新。具體地說，企業通過與生產企業的戰略合作、實施TQM/APQP，可以提供給顧客有競爭力的價格或性價比，畢竟價格/性價比是消費者所非常關心的；此外，在產品信息方面，應提供給消費者及時、全面而真實的信息，以此提高顧客的信任度；另外，還應該重視產品上架速度與產品更新速度，準確及時的提供最新產品，鎖定有限的客戶資源，提高市場份額。
2.流程創新：訂單處理、物流配送及售后。訂單處理環節，Web企業要通過技術手段，使商品展示界面規律而友好，以便于顧客選定商品與訂單提交；Web企業要通過ICT技術實現訂單的自動化處理而不是人工處理，從訂單確認到貨物包裝、發票打印、貨物出庫等一系列環節，能夠實現在線實時，以便于顧客了解訂單處理進程，為顧客節約時間成本，從而為顧客創造價值。物流配送環節，目前多數企業通過第三方物流實現配送。由于顧客分散、監管難度大、利潤分配沖突等問題，Web商業模式下的第三方物流存在諸多問題，如送貨不及時、服務態度差、貨物缺失損壞等一系列問題，這是目前制約Web發展的一個很大瓶頸。于是很多企業試圖克服這一制約，實施物流自營、物流托管等新的貨物配送模式。售后服務環節，企業需要準確及時的掌握顧客對每次購物的滿意度評價，通過顧客提交一張簡單的購后評價電子表，Web企業從中可以發現問題和不足，尋求解決方案，完善服務。此外，企業更應該妥善處理顧客的投訴抱怨等，妥善處理非客戶原因導致的產品質量等問題，提高顧客滿意度和企業競爭優勢。
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[關鍵詞]運營商；電信產業；產業鏈；營銷模式
[中圖分類號]F49 [文獻標識碼]A
[文章編號]1007-4309(2010)08-0053-1.5
隨著寬帶用戶和網絡規模的急劇增長，寬帶已經成為固網電信運營商主要的收入增長點，其戰略地位已充分顯現。火爆的網絡游戲、在線音樂、影視的流行以及移動運營商數據業務收入節節攀升……多家電信運營商在巨大的市場潛力吸引下不同程度地參與丁寬帶業務，在其中所扮演的角色也越來越重要。但是，目前國內電信運營商在體制、機制創新方面還存在滯后與不足現象，企業的運營策略、市場培育和拓寬、資源優化、管理模式等方面也有待提高。這里面的原因固然有很多，但是通過分析不難發現，缺少現代市場經濟思維、市場意識薄弱、客戶意識差以及企業商業模式研究匱乏是根本原因。部分電信運營商對企業商業模式的思考還停留在舊有體制范疇，缺乏研究商業模式的意識，導致在管理創新方面顯得有些盲目，商業模式也不清晰。
一、電信運營的變化模式
商業模式的變化基于產業價值鏈的演變。以前，電信行業是在政府嚴格管制下運營的，運營商處于主導地位，其商業模式以垂直生態鏈的形式存在，上游是增值業務提供商和電信設備制造商，下游是廣大客戶，電信運營商只要采取建網、放號、收費這類簡單的商業模式就能開展業務。而新型的電信產業價值鏈打破了舊有模式，其龐大的網絡在各價值參與主體之間構成了復雜的價值創造環節；其中任何一個環節的改變，都要求運營商在商業模式方面進行創新，以適應產業價值鏈的發展。相對于目前比較單一的價值鏈，未來多贏格局的商業運作模式將會在產業生態鏈中發生一系列深刻變化：
(一)產業價值鏈分化、整合將進一步深化
從目前的趨勢看，電信運營商整合內部資源已勢在必行，其結果將導致業務提供部門從網絡運營中剝離出來，成為一家全新的公司單獨運作，運營商和業務提供商在優勢互補、利益共享的前提下形成戰略伙伴關系，以往運營商各自為戰的局面將演變為運營商聯盟之間的競爭。
(二)由單純競爭向競爭合作轉變
以往運營商的商業運作模式相對封閉，其表現形式為單純的市場競爭，今后這一局面將得到改觀。以固網和移動為例，這兩個不同種類的網絡將形成互補，雙方的合作將增強整體實力和市場占有率。另外，網絡資源互補還可以提高客戶滿意度和總體服務水平，進而提高市場競爭力。
(三)運營商主導選購設備
如今的客戶見多識廣在選購服務項目時也顯得更為挑剔，為了滿足用戶種類繁多的業務需求，運營商在選購設備時就會以自我為中心，重質不重量，盡量挑選市場暢銷品種。作為掌握固網資源和寬帶互聯網業務的電信運營商，完全可以利用現有資源，依靠固網和移動業務的深度融合，進而形成優勢，創造一個全新的商業運營模式。
二、電信運營商在運營模式創新中需要注意的問題
電信運營商在商業模式創新方面的優勢固然明顯，但還需要正確認識和把握好以下幾個環節：
(一)合理定位產業鏈中的自身價值
長期以來，獨享業務全部收入是電信運營商在經營意識中根深蒂固的理念；但是隨著從基礎電信運營商向綜合信息服務提供商轉型，其在電信價值鏈中的領導地位將變為核心地位。這就要求運營商主動放下身段，和其他市場主體通力合作，緊密聯系，合作伙伴為運營商提供豐富的商業內容和先進的服務理念，運營商則利用其掌握的資源與戰略聯盟共享營銷渠道、電信基礎網絡和客戶，體現了優勢互補、風險共擔、各取所長、利益共享的合作原則。所以，對于電信運營商而言，當前首先要考慮的就是怎樣在價值鏈中選擇合適的位置，如何才能形成為顧客提供服務的網絡，發揮出與其他市場主體的協同效應。 核心 核心
(二)盈利模式創新，分配制度是基礎
在傳統的語音通信時代，運營商的盈利模式比較簡單，僅僅依靠其鋪設的網絡線路就能獲得豐厚的利潤，而且沒有其他企業能夠與之競爭。而隨著信息時代的到來，未來的電信格局將是運營商、網絡業務提供商和用戶之間利益博弈的結果。
目前，運營商正處于由語音通信服務商向綜合信息提供商的轉型期，電信業務的“盈利模式”已不僅僅是電信運營商如何獲利的問題，同時也成為產業鏈上各成員如何獲利、如何分成的問題。電信運營商通過與服務提供商在價值鏈上的深度合作，可以使其根據客戶不同種類的需求，提供多元化綜合信息，擴大收入來源。電信運營商盈利模式的創新基礎在于建立合理的收入分配制度，合作共贏的盈利模式將成為未來電信企業的發展趨勢。
(三)從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式
電信運營商在傳統的通信時代，只向客戶提供語音產品，客戶沒有選擇的權利，只能被動地接受這種推銷方式。隨著信息社會的發展，客戶的需求曰益個性化、多樣化，傳統的推銷模式已經跟不上時代前進的腳步。因此，電信運營商應在市場調研和細分的基礎上，從渠道、價格、服務和促銷四個方面創新營銷模式。渠道創新要求運營商仔細研究消費群體的熱點和需求，為客戶量身定做有廣闊市場前景的銷售渠道。價格方面的創新，要求運營商在推出產品的同時，確定合理的定價方式，還要兼顧產品特性、運營成本等多種因素，不要因為過度強調電信產品的融合而忽視其他產品的價值。在服務創新方面，電信運營商應加強品牌戰略，注重開發產品的差異性，為客戶提供豐富的數據業務，從而提高顧客對品牌的忠誠度。促銷手法的創新是企業經營思路轉變的重要體現，其表現形式為增強客戶對業務的認知度和感知度，注重體驗式營銷和實施捆綁營銷等，并通過平臺為顧客提供更多服務。以競爭嚴重的政企客戶市場為例，要想攻破競爭對手制造的壁壘，就需要特別重視協同攻堅能力，采取多種方式切入的方法，抓住信息化和3G發展的有利時機，在固話、移動、寬帶的基礎上加快發展融合業務的行業應用，并集中資源搶占市場競爭制高點，加強全網協同營銷，發揮跨域優勢，提升競爭優勢。
(四)“服務，與“效益”緊密結合
把網絡視為企業重要資源加以經營是網絡經營的核心思想，在保證網絡安全和質量的前提下，如何增強網絡運維效益和運維服務水平，已經提到運營商議事日程上來，網絡經營的實質是強化“服務性”和“效益性”，通過整合網絡資源和客戶資源，發揮信息化服務、網絡服務和運營分析的優勢，運用市場調節機制提升運營商市場營銷、經營決策和創造效益的能力。
網絡經營還要求網絡運維部門主動適應當前的市場形勢，迅速提升自身的市場觀、服務觀和效益觀。要以市場為導向，提高科學決策水平和提升網絡營銷的能力：以客戶為核心，提升客戶價值創造和各類網絡服務的能力；以效益為目的，整合網絡軟硬件資源，發揮網絡最大價值。
關鍵詞：TRIZ 物－場分析 商業模式創新 路徑
問題的提出
自20世紀90年代以來，新的信息和通訊技術改變了我們生活和互動的方式，也改變了企業運作的形態與競爭的方法。大量網絡與電子商務公司如雅虎、GOOGLE、BAIDU、淘寶、盛大等迅速發展壯大，其他產業也在不斷進行信息化升級與改造并誕生了一批以創新商業模式為競爭基礎的企業，如蘋果公司、如家快捷、DELL、分眾傳媒、金風股份等。與此同時，“商業模式（Business Model）”這個最早出現于20世紀50年代的名詞，倍受關注。
商業模式的興起有其深刻的社會背景。經濟的發展與社會的進步，使得資源特別是知識、技能與信息資源高度分散于社會個體中。任何企業都不可能完全占有實現其使命與愿景的知識、技能與信息等主要資源。企業必須以某種方式獲取各種利益相關者所占有的資源，如從顧客處獲取貨幣選票，從投資者獲取財力資源，從員工處獲取知識與經驗、從供應商處獲得協作與原材料……同時隨著社會的發展，組織利益相關者（股東、政府、社區、供應商、經銷商、員工、競爭者等）的利益主張愈加強烈，權力日益增強，關系結構日趨復雜。傳統的把企業僅僅當作“投資者賺錢的機器”或“滿足顧客需要的載體”的觀念，嚴重束縛了戰略制訂者的思考，阻礙企業價值提升的速度，越來越缺乏現實基礎。信息與網絡技術的發展又為利益相關者與企業進行溝通，實現利益主張提供了技術平臺與交往界面。在這種背景下，企業必須不斷創新或完善其商業模式，通過結構化的內部系統處理與不同利益相關者的關系才能獲取持久的競爭優勢。“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。
TRIZ的含義是發明問題解決理論，其拼寫是由“發明問題的解決理論”（Theory of Inventive Problem Solving）俄語含義的單詞首字母（Teoriya Resheniya Izobretat elskikh Zadatch）組成。TRIZ起源于前蘇聯，奠基人是阿奇舒勒（Genrich Saulovich Altshuller），是基于知識的、面向人的發明問題解決系統化方法學。阿奇舒勒通過總結各種技術發展進化遵循的規律模式、各種技術矛盾和物理矛盾的創新原理與法則，建立了一個由解決技術、實現創新開發的各種方法及算法組成的綜合理論體系，并綜合多學科領域的原理和法則，最終構建起 TRIZ理論體系（王仁輔等，2010）。本文將利用TRIZ理論中的物-場模型分析商業模式，尋求商業模式創新的路徑。
物-場模型的基本原理及類型
物-場模型分析是TRIZ用來解決各種矛盾的具體方法，是指從物質和場的角度來分析和構造最小技術系統的理論和方法學（王亮中等，2009）。根據TRIZ理論，任何一個系統經過分解后，其底層的功能都可以分解為3個基本元素（物質1、物質2和場）。將相互作用的3個基本元素進行有機組合將形成一個功能。這里的物質概念超越了一般意義上的物質含義，不僅可以是生活中所說的物質，也可以是技術系統、外部環境、各種生物、甚至管理模式、社會組織等。這里的場表示物質之間相互作用或效應。功能則是系統的輸入與輸出之間期望的、正常的關系。定義功能最簡明的方法是采用動詞+名詞組成的短語表示（檀潤華等，2002）。不同的系統功能可以用反應式和三角形兩種形式表示。鑒于三角形形式簡單實用且應用廣泛，故本文將運用基本三角形形式對商業模式創新進行分析。
如圖1所示，在三角形的物-場模型中，兩個下面的角分別表示兩種物質（S1，S2），上面的一個角表示場（F）。復雜的系統可以看作是多個三角形模型的組合。根據元素的完備情況及相互作用的情況可以把物-場模型分為四種類型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是設計者追求的理想狀態，3個元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3個元素都存在，但設計者追求的相互作用未能實現或只是部分實現；缺乏模型，3個元素不齊全，可能缺乏某一物質，也可能缺少場；有害模型，3個元素齊全，但產生的作用與預期相反，必須想辦法消除有害的相互作用。
商業模式創新的界定
商業模式本身就是一個技術系統，它由不同利益相關者、各利益相關者之間的聯系及其互動機制組成；商業模式，它是能讓企業為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分（王秀先，2009）。商業模型是企業作用于利益相關者實現其目的或目標的工具，商業模式是工具，利益相關者是對象。當現有的商業模式與利益相關者之間存在沖突，無法實現企業目標或目的時，企業就會進行資源分析，尋找解決沖突的理想解。企業消除沖突，得到理想解的過程就是商業模式創新的過程。
作為一個技術系統，商業模式經分解后，每一底層功能均由企業、特定的利益相關者、場（相互關系）3個基本要素構成。在商業模式領域，場可以是生產場、資本市場、商品交易的市場，也可以是企業與各種利益相關者進行價值交換的平臺。比如企業、經銷商、場形成配送的功能；企業、工人、生產場形成生產的功能；企業、股東、資本市場形成資金獲取的功能。商業模式中最基本的底層功能是由企業、顧客、場構成。其他功能由此派生。企業的目的或目標不同影響著系統底層功能的地位。當某些關鍵的底層功能無法有效實現時，需要引入另外的物質使系統完整或者改進系統以獲得更好的功能。由此產生技術系統的物質之間的相互作用并伴隨能量（場）的生成、變換、吸收 等，物質一場模型的形式也會有所變化（張建輝等，2009）。
通過以上分析可以看出，商業模式創新的驅動力是系統沖突，當企業作用于利益相關者，無法或不能很好實現企業目的或目標時，就會產生沖突。企業為消除沖突，尋求理想解，改變物-場模型的過程，就是商業模式創新。
基于物－場分析的商業模式創新路徑
TRIZ為應對缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6種一般解法。如表1所示。
在對2005-2010年六屆最佳商業模式中國峰會評選的60個最佳商業模式案例分析的過程中發現，在所提及的商業模式創新的基本思路或路徑與六種解法不謀而合。故可基于物-場分析的6種解法，構造商業模式創新的一般路徑。
（一）補全特定利益相關者或相互關系，使底層功能完整
當企業為實現其目的或目標，必須具備某種底層功能，由于特定利益相關者或相互關系缺乏，無法實現該功能時，企業可以通過補全特定利益相關者或相互關系，使企業商業模式的底層功能完整。
如阿里巴巴，在國內眾多的中小企業與國外龐大的需求者之間缺乏相互作用的場時，通過搭建電子商務平臺，形成了有效的物-場模型；如家快捷通過建立租用關系，形成了由如家、舊廠房或普遍房所有者、租用關系構造的有效模型；斯威特通過兼并收購，植入高附加值產品和技術，形成了斯威特、傳統企業、控制關系的有效模型。
（二）加入新的特定利益相關者，阻止有害作用
在現有商業模式或某一功能系統中，當利益相關者與相互關系都齊備，但相互作用是一種企業不期望得到的作用或者說是一種有害作用時，企業可以通過引入新的特定利益相關者，阻止有害作用。
如百度向用戶提供搜索服務，卻無法獲取貨幣收益，通過引入廣告商，實行競價排名，解決了收入來源的問題，阻止了有害作用。類似的企業如迅雷、優酷等。
（三） 引入新的相互關系，抑制有害作用
當企業與特定利益相關者之間的相互作用是一種不期望或有害的作用時，企業可以通過引入新的相互關系，抵制有害作用。如淘寶，買家與賣家之間存在不信任、欺詐可能的有害關系，通過引入支付寶第三方支付工具，構造新的支付市場，抑制有害作用。
（四）引入第二個場，增強有用效應
當企業與利益相關者之間相互作用不充分時，企業可以考慮引入新的場（相互關系），使系統中的相互作用更充分。比如蘇寧原有的物-場模型是由蘇寧、顧客與店面交易關系構成，后來引入了易購網絡平臺，使得蘇寧與顧客之間的相互作用更加充分；圣為紙業和金風科技通過引入整體解決方案，增強了與顧客的有用效應。
（五）引入新二場和第三利益相關者，增強有益效應
當系統相互作用不充分時，企業可以引入第三個利益相關者和第二場，增強系統的有益效應，如萬通房產引入了泰達集團、聯盟場增強了企業資金、政府關系、土地資源等實力。聚眾傳媒在企業與廣告客戶之間，引入商務樓宇、視頻傳播平臺增加了系統的有益效應。蒙牛通過引入天娛公司、湖南衛視、掌上靈通等第三方物質及相關第二場增強了與顧客的有益效應。
（六）引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質
當物-場模型為不充分模型時，企業也可以考慮引入第二場或第二場和第三利益相關者，代替原有場或原有場和物質。如京東商場2003年之前，其物-場模型由京東、顧客、實體店場構成，后引入了網上商城替代原有實體店，實現了高速發展；盛大網絡與韓國Actoz公司，原是關系，后引入資本力量把Actoz公司變成了控股企業，控制了產業的上游。
以上路徑為商業模式創新的基本路徑，企業應該首先基于由企業與顧客構成的物-場模型尋求商業模式創新的路徑。如果該模型的變化引起其他底層模型的變化，則變革相應的模型。復雜的商業模式創新可以看作是這些路徑的組合。
基于物－場分析的商業模式創新的步驟
利用于物－場分析進行商業模式創新，可以按照以下順序進行。
識別現有商業模式中的沖突。對本企業現有的商業模式或行業普遍的商業模式進行分析,識別現有商業模式中的核心沖突。
進行系統分析，確定物-場模型的元素,進而建立物-場模型。
確定物-場模型的一般解法。根據物-場模型的類型，確定該問題的一般解法，即選擇商業模式創新的路徑。如果該問題有多種解法，應該將所有的解法列出來，再根據各種實際情況，確定最佳解法。
開發新的商業模式。將最佳解法應用于實際問題中，建立新的商業模式。
結論
商業模式可以看作是由企業、利益相關者、相互關系構成的復雜技術系統，是企業實現其目的與目標的工具。沖突則是商業模式創新的驅動力。環境、技術、企業產品或服務的改變及企業內部資源與能力的成長，會激化商業模式內部的沖突，從而引起商業模式創新。企業可以把商業模式分解成由企業、特定利益相關者、場構成的底層模型。通過物-場分析的6種解法或組合，尋求理想解，創新商業模式。
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如果說亞馬遜和eBay代表著世紀之交的商業網站，他們都深深帶著Web1.0 的印記，那么從團購開始，便形成了Web2.0時代的商業模式。Web2.0通過SNS 的社交式平臺以及用戶的UGC內容形成“個人中心主義”，并將這一思想植入到原本的商業模式中去。個性化、社群化和口碑式的特點解放了用戶，也同樣令商家獲得了更強的營銷能力。“SNS+C2C”、“SNS+團購”都使得其散發出足夠的活力——盡管這種活力是否能夠指向盈利則是另一個問題 。
在團購這一互聯網新興商業模式誕生后的5個月，一家名叫Foursquare的網絡公司在美國上線，六個月之后進行了第一輪天使融資。到2010年8月Foursquare的官方數據顯示，該公司用戶已經突破300萬。目前Foursquare呈現出的發展曲線，比作為Web2.0時代兩大代表網站 之一的Twitter還要快。Foursquare所提供的服務其實早在1996年就完成了最初的理論架構，但直到Web2.0和Mobile Web時代后方才形成成熟的商業模式。這種服務即是LBS(Location Based Services)，基于位置的服務。
LBS，又稱定位服務，它包括兩層含義：首先是確定移動設備或用戶所在的地理位置，這是通過Mobile Web，即移動互聯網的架構得以實現；其次是提供與位置相關的各類信息服務，這類服務包括用戶簽到（check-in）、生活服務、商業推送等，這一些又與SNS的發展有著密不可分的聯系。而在即將到來的Web3.0時代，LBS又將發展出更為重要的功能。
這一技術最初的濫觴得益于美國政府的一項決議。1993年11月美國一個叫做詹尼弗·庫恩的女孩遭綁架之后被殺害，在這個過程當中，庫恩用手機撥打了911電話，但是911呼救中心無法通過手機信號確定她的位置。由于這個事件，導致美國的FCC(美國通信委員會)在1996年推出了一個行政性命令E911，要求強制性構建一個公眾安全網絡，即無論在任何時間和地點，都能通過無線信號追蹤到用戶的位置。
然而在LBS最初問世的幾年時間里，受制于移動互聯網的發展速度與網絡自身模式的限制，這一項極有發展潛力的技術變成了旅行網站的附加功能——無論從功能設計還是角色扮演都與其原本的規劃相去甚遠。這是由于技術的演進人為地決定了社會的生產能力、生活水準以及經濟組織的社會形式。直到智能手機問世 以及手機網絡從2G轉向2.5G，GPRS與EDGE技術被廣泛普及，3G網絡也隨之成型，LBS才獲得了技術上的便利條件。
同時，Web2.0的成熟為LBS完成技術向商業的轉化打下了基礎。如果LBS僅僅作為公民社會保障體系的一部分，那么大量的數據將被擱置與忽視。而Web1.0又不能提供一個嵌入LBS的平臺，網站承擔著互聯網內容生產的絕大多數，雖然擁有超鏈接，但是無法與用戶產生真正意義上的互動，就像我們雖然住進了地球村，然而這樣的地球村還只是兒童村，卻非完全共融的參與者地球村。事實上，LBS如果要主導一種商業模式，那么用戶必定有定位的需求，而UGC的興起帶動個人中心主義，這種中心主義借助SNS獲得一種秀的平臺，將自己的經歷與好友分享，LBS于是找到了一個嵌入的入口；另一方面，商家點評類網站通過UGC的開放吸引用戶對自己所光顧的商家（主要是餐飲服務業）進行點評，并給予適當回饋，商家同時借此進行廣告宣傳，LBS便以此作為平臺，向出門在外的消費者通過手機網絡提供及時的資訊以幫助他們做出選擇。以大眾點評網為例，通過LBS能夠精確定位用戶所處的商業圈，并根據其需求提供最受好評的餐飲、娛樂等服務的選擇。同時大眾點評網也已經與自有的團購網站形成了縱向的整合。“Web2.0+LBS+團購”的新經濟范式開始成型。
目前，國內外主流的LBS網站大體有休閑娛樂型、生活服務型、社交型和商業型等幾大類別，一般來說每個LBS網站都兼備以上各種類型所屬的功能，但是有側重之分。
第一，休閑娛樂型。分為簽到（Check-In）模式和大富翁游戲模式兩種。前者主要是以Foursquare為主，一些國外同類服務還有Gowalla、 Whrrl等，而國內則有：嘀咕、玩轉四方、街旁、開開、多樂趣、在哪等幾十家。該模式培養用戶每到一個地點就會簽到（Check-In）的習慣。而它的商業模式可以很好地為商戶或品牌進行各種形式的營銷與推廣。國內比較活躍的街旁網現階段則更多的與各種音樂會、展覽等文藝活動合作，慢慢向年輕人群推廣與滲透，積累用戶。但這一模式本身不形成完整的商業鏈，需要和其他模式相結合。后者國外的代表是Mytown，國內則是16Fun。主旨是游戲人生，可以讓用戶利用手機購買現實地理位置里的虛擬房產與道具，并通過消費與互動等將現實和虛擬真正進行融合。
第二，生活服務型。包括周邊生活服務資訊（以點評網或者生活信息類網站與地理位置服務結合的模式）、 旅游定位+攻略（該類模式同時提供分享攻略和心得的服務，體現了一定的社交與UGC性質，代表是游玩網）以及會員卡與票務模式（實現一卡制，捆綁多種會員卡的信息，同時電子化的會員卡能記錄消費習慣和信息，充分使用戶感受到簡捷的形式和大量的優惠信息聚合，代表是國內的“Mokard”、還有票務類型的Eventbee）。
第三，社交型。社交型一般以Web2.0社交網站的附加應用方式出現，國內的人人網與開心網等都提供相關服務。這種類型的LBS最主要的目的是為了社交，作為個人習慣品味的補充出現，與好友分享自己的位置信息，它們又隨之指向一個更為復雜的系統。這個系統將會為實現網絡智能提供基礎。另外，目前主流的社交網站已經與街旁等LBS網站實現了全程嵌入合作，用戶可以通過街旁進行位置簽到，實現社交網站的LBS綁定。
關鍵詞：商業模式創新 日本零售企業 經驗 啟示
商業模式的基本內涵
高金余和陳翔（2008）兩位研究人員將商業模式界定為“企業組織實現價值創造的一種獨特的運行機制，主要是以一種體系結構為框架實施商業活動，旨在幫助客戶獲取效用的同時實現預期的利潤”。Magretta（2002）的觀點主要是，這一概念需要從主要參與主體和不同主體的差異性、相關價值的定位、市場運行和市場關系等角度去理解。而張揚和趙佳（2008）兩位研究人員主要基于對前人研究成果的回顧，認為很多人對商業模式的認知通常都將兩類含義混淆在一起，一類含義是理解為公司在開展商業活動時采用的方法和途徑；另一類含義在于模型所代表的含義。通過對學者以往研究的梳理可知，并沒有以零售企業利用商業模式創新為對象的研究成果。本文選取了日本的一些具有代表性的零售企業的成功經驗進行深入探討，試圖對商業模式創新進行全面闡述。
針對日本百貨集團三越公司的分析可知，在該公司以往“越后屋”的發展階段，可以在眾多的和服綢布店中脫穎而出，成為該領域的龍頭企業，一個重要的原因就在于該公司創新運用了“明碼實價現銀銷售”這一嶄新的經營理念。三越公司在剛進入市場時，該國在服裝零售領域已經形成了眾多的大型零售企業，提供各種各樣的產品，覆蓋非常全面。越后屋雖然只是一個后進入的小公司，但是因為率先運用了“明碼實價現銀銷售”的特色經營方式，就在很短的時間里實現了市場領先地位。由此可以看出，越后屋之所以能夠成功上位，內在根源就是運用了新的經營力量實現了商業模式創新。日本大榮集團現在是名聞遐邇的大型連鎖超市，而它的前身是一家以“面向主婦的大榮”為主要特色的藥店。該公司的重要借鑒意義體現為在日本第一個采用了“一站式”服務和“自助式”銷售的創新營銷模式，實現了經營手段的根本演進，并以此推動了商業模式的創新發展。
本文從上述成功做法中提煉出了商業模式的一種新的界定方式，主要是利用下面公式來表達該概念：商業模式=經營內容×經營手段。該式的經營內容包括的是零售企業經營的主要產品種類、規模以及檔次等，經營手段可以看做企業管理自己、爭取客戶的重要方式。針對該商業模式公式的分析可知，商業模式能夠創新發展的主要動力源泉就在于經營手段能夠得到根本性的創新。這種創新路徑也幫助流通業實現了規模效益（主要規模化的進貨和銷售）和產品的范圍效益（主要是不同產品的綜合、全面運營）。以前面提到的大榮集團為例，正是因為實現了上述效益，從而在該國的零售領域占據了統治地位。所以，可以將經營手段的創新發展，看做是現代商業模式創新發展的合理方向，是能夠幫助新進企業在一定的時期里就可以占據市場優勢地位的重要推動因素。
日本零售企業商業模式創新探析
以下本文采取剛構建的商業模式公式界定，來針對日本當前代表性的零售企業的商業模式進行探討。該類零售企業有著一致的特點，就在于都是從最初實力不強的小企業經過一段發展后才逐步實現規模化、領先發展的企業。
案例一：日本迅銷集團（Fast Retailing）。該公司最早出現在1963 年，主要從事零售經營業務。該公司利用市場整合和兼并機制，將各類有著非常強的發展潛力的國際企業逐步融入到公司體系里，實現了更多的收益，并且快速發展，最終成為一個龐大的跨國集團。近些年的時間里，該公司的發展進一步加速，迄今為止該集團形成的9個主要品牌在全球范圍里已開張了超過1600家的銷售店鋪，從而在日本服飾零售領域占據了龍頭地位，在亞洲區域的服飾零售行業中也占據了領先地位，并且在世界范圍內成為行業的第六名。
在上述的探討中發現，這一公司采取的新型的經營手段主要就在于“迅銷”，實現了快速銷售的精華，該公司的名稱和主要的特色經營手段之間融為一體。從該公司的經營內容來看，主要是以“優衣庫”品牌為核心的休閑服飾的銷售，同時集團設立的零售店的名稱也都是依據“優衣庫”品牌而確立的。可以說，迅銷特色商業模式中，“迅銷”成為全集團最具有代表性的公司品牌。不過本文的觀點在于，迅銷商業模式雖然對該公司產生了明顯的價值，卻會制約公司今后在多元化方面的發展；或者說，就是因為這種極具特色的經營手段，使得該公司很難進入到高級的時裝層面經營新的內容。
案例二：“良品計畫”集團。該公司最早出現在1990年，公司的名稱就是株式會社良品計畫。到目前為止，該公司已發展為一種國際性的企業組織，已經經營了4000種左右的商品。以2008年5月底作為統計的時點，該公司在日本全境里一共設立了338 間店鋪，門店體系已經覆蓋了英國、愛爾蘭、法國、韓國、中國香港、新加坡、中國大陸以及中國臺灣等國際性的市場領域。無印良品是該公司的主要商品品牌，這一獨立品牌在該領域的市場上已經具備了明顯的市場影響力。
該公司的特色經營手段可以用公司名稱“良品計畫”來表達，也就是說，以供應優良產品為特色。在這一基礎上，公司將自己經營的產品稱做“無印良品”，也就是指雖然還沒構建品牌，但是品質優良的產品，該名稱實際上也成為了該公司下轄的眾多零售店的店名。該公司在供應商品過程中，主要是針對材料進行科學篩選以及優化制造流程，提升包裝水平來保證商品的“良品”屬性。雖然公司商品的售價會保持在較高的水準上，可是因為產品有樸素的外觀，并且能夠提供可觀的實用價值，還是成為日本消費者普遍喜愛的對象。實際上，該公司一直被稱為“雜貨中的名牌”。該公司的上述特色經營手段，實現了主要商業模式的演進，從而推動該公司在很短的發展時期里，就很快成為世界范圍內的著名零售企業。
案例三：“asukuru”公司。該公司的前身就是原來的日本大型文具制造企業“股份公司plus”下屬的一個部門，最早出現在1993年，在經歷了快速發展后在1997年該部門被分離出來升格為分公司。“Asukuru”這一日文單詞的含義是指明天來到。該公司主要采取了“為顧客而進化”這一核心服務理念，以國內企業在商品和服務等各方面的需求為對象給予“asukuru”式的服務，也就是“明天送到”的快速服務。按照2008 年日本經濟產業省公布的統計數據顯示，該國一共600萬企業里占據了95%比例的是中小企業，而asukuru一開始就將目標客戶群體鎖定在龐大的中小企業，并且將服務產品定位在滿足這些中小企業基本辦公用品的需求，并且承諾第二天送到。
該公司在經營過程中創新了多樣化的內容。舉例來說，在訂貨方式上和以往流行的看貨訂貨不同的是，采取了看目錄訂貨新措施。也就是說，顧客可以依據公司利用報紙渠道提供的產品目錄或公司網站上及時更新的產品目錄，按照一定的流程完成下單訂貨。同時，如果顧客沒有在訂單中指定確定的送貨日期，貨品也會盡可能在當天，或者最遲不會超過第二天的時間里，送達客戶在訂單中要求的地點。此外，對于交易價格高于含稅1500日元水平的商品，該公司都提供了免費送貨的服務。在上述創新之外，公司構建了365天的時間里退換貨制度，并且采取了每月結算的貨款交付方式。
日本企業商業模式創新對我國中小企業的啟示
總結和分析日本零售企業的一些標志性的商業模式，可以合理地判定商業模式創新在我國中小企業發展過程中起著重要的作用，這一判定能夠為我國中小企業的發展提供非常重要的指導意義。
一是商業模式一定要進行創新。企業在商業模式方面，從最初的選擇到實踐發展，以及結合發展實際進行調整或再造，最終演變為一種新的商業模式，就構成了商業模式的單個循環周期，在這一過程中的每一個環節都屬于一定程度上的創新。這種狀況主要源自于商業模式的本質。無論是選擇，還是在一定時期確立商業模式，企業都是以創新的方式來實現的。企業的商業模式的內在獨特性和適用性提出只有創新才是形成的基本路徑的要求，一切企業都不能完全套用已經存在的商業模式。
二是商業模式創新應將消費者等利益相關者的利益放在核心位置。要實現商業模式創新，就一定要將顧客價值最大化的原則及時體現。這種創新活動一般都是從關注顧客價值出發，并且以滿足這種價值的實現和提升要求形成新商業模式，從而使得企業能夠得到更多的贏利機會，并逐步確立在市場上的競爭優勢。由此可以把商業模式的生命力強弱和帶給服務供應主體和消費主體的總價值水平之間對應起來。舉例來說，阿里巴巴推出的誠信通、支付寶等網絡交易工具取得的成績，在于將誠信作為一種新型資源用于價值創造領域；利用和雅虎的合作，該公司初步探索了“搜索+商務”的模式創新，進一步增進了該公司提供的在線交易方式的效率；而阿里軟件等工具的創新服務，使得三種電子商務模式得以有效融合。此外，該公司還在網絡方面加大創新力度，從而進一步增進自身產品和服務的價值。
三是商業模式創新一定要落實在效率和成本優化上。新商業模式一定要能夠推動企業資源的整合運用，使得企業所有資源的配置水平得到明顯提升，從而更好地服務于核心競爭力的構建，此外還應當注意在資源配置過程中，兼顧客戶需求的滿意程度。只有不斷強化每一類資源對企業的價值體現，新的商業模式才能夠成為發展助力。而且商業模式創新還一定要能夠有利于企業管理效率和業務工作水平的提升，從而為顧客提供更加優質的服務內容，有效延伸價值鏈，不斷實現更高的成本控制目標。要達到這些目標，企業一定要明確自身在價值鏈條中的地位和要發揮的作用，并且在清晰掌握客戶獲取更多價值創造和價值實現的內在規律的前提下，根據發展的要求適時調整企業開展的該項價值活動，使得活動聯系得更加緊密，運行得更加通暢，從而利用合理的協調、整合、匹配等手段或措施，保證企業所屬的價值鏈的運轉能夠達到更高的效率，為企業差異化或成本戰略目標的落實提供更加堅實的基礎。
結論
本文主要選取了日本零售領域的三家成功企業作為研究對象，對于它們利用新的商業模式在市場競爭中取得優勢的路徑進行了探析。該類企業能夠從最初的弱小主體快速成功的類似秘訣就在于“經營手段創新實現商業模式優化”的基本路徑的落實；同時，在創新經營手段上能夠體現的超過競爭對手的優越性和各種效益，是最終形成商業模式競爭力的源泉所在。
根據上述分析可知，我國的零售企業要想走上健康快速發展的軌道，不應該只是學習表面化的東西，還要全面分析成功企業在經營手段方面的創新背景，并且深入理解采取這些手段的基本內涵，從簡單的模仿和套用中突破出來，學習著名企業成功商業模式中的精髓，構建具有自己特色價值的商業模式，實現快速健康發展。
1.高金余，陳翔.互聯網環境下的企業商業模式概念和定位研究[J].管理工程學報，2008（4）
2.原磊.零售企業的商業模式創新[J].經濟管理，2009（3）
3.楊平宇，尉郁.商業模式創新的重新解讀―以日本著名零售企業成長為例[J].江蘇商論，2010（4）
零售是服飾營銷中渠道的重要組成部分，他對整個服飾營銷的作用也是十分重要的。首先，零售是服飾商品直接傳遞給最終消費者的渠道。第二，零售是生產者快速獲取市場真實信息的重要渠道。第三，通過對零售賣場的設計，零售地點可以將服飾設計理念有效的傳達給消費者，成為服飾營銷重要的促銷賣點。第四，零售可以使是生產者獲得穩定收入和利潤。最后，通過零售店的整體形象，生產者可以直接創造主力消費群。服飾零售在市場上主要有店中店和單獨店面的專賣店兩種表現形式。從市場實際情況看，單獨店面的服飾專賣店已經成為最重要的零售渠道。作為商業模式的專賣店，在國內市場上出現已經近20年的歷史，其業態內部始終處在不停的變化和發展之中。
專賣商業模式自從進入服飾零售，其主流模式名稱已經發生了幾次大的變化，而這種變化的背后是服裝企業快速發展。80年代中后期專賣開始在服裝零售行業出現，基本上都叫“服裝專賣”，90年代初期是“西裝專賣”“襯衣專賣”“褲行”“女裝專賣”“運動服裝專賣”等等，90年代中后期變為了“雅戈爾專賣”“杉杉專賣”“開開專賣”“李寧專賣”等品牌專賣店，現在市場上出現了“雅戈爾旗艦店”“杉杉旗艦店”等新的專賣店形式。
從上面專賣店的發展可以看出，服飾專賣店的發展是經營產品種類從雜多到專一的過程。先是相對其他如副食品、家電行業的服裝專賣，再是按不同服飾種類劃分的專賣，后來又是按廠家的品牌專賣。服裝專賣的變化從經營者角度看，是廠家數量、廠家產品線快速增加的結果；從消費市場方面看是市場為滿足消費者個性化、差異化的變化。現在的專賣店已經成為廠家與消費者重要的溝通空間，但隨著產品數量、種類的快速增加，消費者需求更加細膩和專業，現有的專賣模式已經不能滿足這些變化了。目前，國內服飾專賣店又要面臨商業模式的創新。
進入新世紀，隨著服飾企業品牌營銷意識的增強，服裝專賣出現了大規模、大面積、高質量的“旗艦”品牌專賣，但筆者認為旗艦的高投入使他只能成為形象展示店，不能成為取代“品牌”專賣的主流新專賣商業模式。專賣新模式——品牌“主題專賣”呼之欲出。
品牌主題專賣是對同一品牌再次商業細化，舉列子李寧專賣經過細化分為了李寧籃球服裝用品專賣、李寧足球服裝用品專賣、李寧旅游服裝用品專賣等，雅戈爾專賣經過細化分為雅戈爾高爾夫專賣、金色雅戈爾專賣、雅戈爾運動休閑專賣等。主題專賣是品牌經營中，單一品牌深度營銷戰略的實用戰術。
主題專賣是對現代商業房產的適應。在城市中較為成熟的商圈內，商業用經營場地很少有較大面積的用地且地租昂貴，以面積為基礎的“旗艦”專賣在現代都市中是少有落腳之地的。主題專賣既保持了統一品牌的整體效果，又因他“化整為零”的經營特點，所以十分適合現代商圈地產情況，而且分布合理的主題專賣店，可以形成良好的網絡品牌優勢，對消費者進行市場空間上的包圍。
主題專賣是體驗營銷的應用。主題專賣因為表現主題明確，所以在內部設計上更能從主題出發設計陳列環境，讓消費者充分感受到服飾所傳遞的理念。如在消費者未來到李寧籃球服裝用品專賣，首先看到的是一個鑲嵌有籃球的主題門頭，在店里面看到的是CBA、NBA電視鏡頭、籃球雜志、夸張的扣藍模型，聽到的是CBA、NBA動感的現場轉播……李寧籃球服飾在這里已經被籃球運動融合。服飾環境中的一切都包含了籃球的信息，你那一點點的購買欲望在這里被激發出來了，買！
主題專賣是生產者產品線擴張的需要。服飾企業不論是實施單一品牌戰略、還是多品牌戰略，但從一個品牌下的產品線看總是在擴張當中。所以要在一個專賣店里陳列，必將影響到實際陳列效果，擴大單店面積又受實際地產情況不易實施。主題專賣的“獨立成章、合起成文”的特點，便很好的解決了這一點。
主題專賣是適應現代服飾規模擴大化、品牌多元化的發展特點，是對消費者消費個性化、專業化、細分化的需求特點，將成為服飾零售中的主流模式
【摘 要】 隨著我國進入經濟結構轉型期，各產業都在進行著產業調整和企業間整合。在供應鏈上的企業間，以合作為基礎的商業模式創新為提高整個產業的有效產出提供了可能性。在此過程中，企業間管理和管理控制工具的創新成為關鍵的影響因素。根據制約理論和有效產出會計分析方法，并以消費者需求為中心，可以分析行業中存在的制約因素，進而發現提高供應鏈整體有效產出、建立整合的供應鏈管理系統的新途徑，為產業商業模式的創新提供新思路。
【關鍵詞】 商業模式； 供應鏈管理； 制約理論； 有效產出會計
商業模式創新對當代企業生存發展的重要性已經引起了人們前所未有的重視，管理大師彼得·德魯克提出，“傳統的企業聯盟或命令與控制型企業，已不再有用武之地。”基于對商業模式創新意義的充分認識，學者們從技術創新、管理創新等多方面提出了各類創新方式和途徑，但以供應鏈和價值鏈相結合為基礎的企業間戰略結盟的管理創新方式還未有充分的研究。而從彼得·德魯克的觀點來看，“管理新的假設應該具有可操作性，應該包含整個流程，應該關注整個經濟鏈的效益和績效。”因此在商業模式創新中，供應鏈上的企業間如何管理控制、如何進行效益和績效評價將成為企業創新的一個較為關鍵的影響因素和研究對象。本文以我國家電產業中制造業和零售業企業的協作關系為例，提出以制約理論（Theory of Constraints）下的有效產出會計（Throughout Accounting）作為企業間管理控制工具的商業模式創新的途徑。
一、企業間管理控制及管理控制工具創新的提出
隨著我國經濟社會的不斷發展，“經濟結構轉型”對保證我國持續發展的意義已經被越來越多的企業所認可，同時也為越來越多的企業從中發現商機提供了方向。通過轉型，企業可以更有效地進行資源的配置，擴大產業發展空間，提升核心競爭能力。這一轉變的途徑之一就是以供應鏈管理為基礎的商業模式的改革與創新。
（一）商業模式與供應鏈管理
商業模式相對于傳統的產品創新、技術創新、工藝創新和組織創新等而言是一種新型的創新形態，打破了原有法律形式的企業形式，其重要性雖已被廣泛認知，但目前學界對其沒有一個確切的定義。我們可以將其理解為將技術投入（如可行性、技術性能等）轉化為經濟產出（如價值、價格、利潤等）的有效途徑（如市場、價值鏈中定位、價值提供、成本和收益、價值網絡等），即企業在整合內外資源、能力和利益的基礎上，以維持和獲取企業競爭優勢為目的的運營與管理體系的再造工作。美國管理協會（American Management Association）開展的一項研究發現，在改變世界的50家公司中，其生存和發展依靠經營模式創新的有31家，占62%；經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）2005年在歐洲進行的一項調查表明，半數以上的企業高管認為，企業要獲得成功，經營模式創新比產品創新更為重要；IBM在2008年對一些企業的CEO進行的調查結果顯示，幾乎所有接受調查的CEO都認為其公司的經營模式需要調整，2/3以上的人認為有必要進行根本性的變革①。其他類似的對企業商業模式創新重要性研究的結論基本都如此。
供應鏈（Supply Chain，SC）是以市場需求為起點，以顧客為中心，將顧客、供應商、制造商、經銷商和零售商等環節的成員通過各種類型的合作，形成一條具有國際競爭力的關聯、協作體，為顧客提供合適、合時、合價的產品。供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是基于SC基礎上的企業間協同的發展戰略管理、生產計劃管理、信息管理和財務管理。在市場競爭激勵的環境下，企業間只有通過競合模式，建立合作伙伴管理體制，才能實現供應鏈系統中整體效益的提高和資源的有效配置。20世紀80年代，艾利·高德拉特提出了制約理論（Theory of Constraints，TOC），在企業、供應鏈中找出系統的制約因素，挖掘制約因素的潛能并為其松綁；將其應用于供應鏈管理中，制造、物流、營銷企業就是供應鏈系統中的重要環節和因素，如何找到供應鏈中的制約因素，企業間如何有效地合作，降低供應鏈系統的成本，這才是商業模式創新的基礎。
（二）供應鏈管理中會計工具的創新
長期以來，企業的管理控制（Management Control）是以管理會計為核心的。當今，管理會計的發展已經進入了“價值創造的管理會計”階段，通過管理會計工具創新，實現會計管理與知識管理相結合的價值創新，為提升企業的核心競爭能力提供有效的依據。管理會計中管理控制工具（Management control Tools）主要包括平衡計分卡（the Balanced Scorecard，BSC）、經濟增加值（EVA）、基于作業的管理（Activity based management，ABM），而這些管理會計工具是在企業發展的不同階段提出的，各有自身的特點。BSC是一種綜合的業績評價體系，它采用財務與非財務指標結合的方式進行計量和評價；ABM是基于作業成本法產生的信息，應用于經營改善的管理控制方法；EVA是一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制和激勵報酬機制。以上方法從不同的角度對企業的戰略、目標和激勵進行評價和計量，但是，從價值鏈管理的角度來看，它們都存在一個共同的缺點：控制是以企業自身為計劃和評價出發點，沒有立足基于供應商、制造商、零售商和客戶的整個供應鏈進行系統的分析和控制。因此，在企業間管理及商業模式創新中會計工具無論使用以上哪種方法，均是片面的。
依據TOC理論，衍生出一套新的管理會計工具：有效產出會計（Throughout Accounting，TA），它可以從三個方面衡量供應鏈系統的業績，揭示基本運營規則：有效產出（throughput）、存貨（inventory）和營運費用（operational expense）②。有效產出就是整個供應鏈系統通過銷售商銷售而獲得金錢的速度（生產企業生產出來但未銷售出去的不作為有效產出）；存貨是整個系統投資在采購上的金錢（生產企業購入原材料的成本，不包含直接勞動力成本）；營運費用是系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢（包含直接勞動力而產生的產品附加值和其他為產生有效產出而花費的營運費用）。供應鏈效益的計算，一種是以供應鏈成員整體雙贏關系為中心的整體導向模式，一種是為完成主體企業目標而實施相關管理的主體導向模式。在整體導向模式下，根據以上三種計量指標，供應鏈企業間的管理目標可以表述為提高有效產出、減少存貨量以及降低營運費用，實現企業協作的資源整體最優化，進而產生企業商業模式創新的動力。
訊：借助微信而興起的微商近年來十分火爆，有業內人士曝出，朋友圈里微商曬出的高額成交量、火熱交易記錄截圖刷屏，很多是通過軟件制作出來的虛假現象，目的是引誘朋友圈中的人購買，甚至有詐騙嫌疑。(據《人民日報》)
移動互聯網時代，微商已然成為一種頗受追捧的商業模式，但隨之而來的問題也漸漸浮現。為賺取利益，很多微商通過捏造好評和成交額，制造一種虛假的火爆，販賣劣質商品。不僅如此，營銷演變為傳銷的趨勢也愈來愈明顯—有些微商已經由賣商品轉為發展下線謀取利益，通過曬出一天幾千，甚至幾萬的虛假交易記錄，騙取朋友圈的信任。
相比于傳統的商業模式，朋友圈營銷具有封閉性、臨時性以及分散性的特點，微商沒有市場經營主體，是代買、代銷的關系，目前法律法規存在空白，監管和維權都具有一定難度。比如，很多微商不具備經營的合法執照、資質和證件，也沒有淘寶網那樣具有第三方擔保的安全交易平臺，大多屬于私下交易。一旦出現糾紛，既難以依據《消費者權益保護法》提供保護，又往往找不到投訴對象，找不到交易憑證，無法順利維權。
朋友圈成了“殺熟圈”，不僅對微信朋友圈的社交功能造成傷害，也刺破了道德和法律的底線。如若任其野蠻生長，只能是毀了生意丟了朋友，葬送了這個新興的商業模式。解決這個問題，首先要消費者提高警惕，別被熟人的“口頭保證”忽悠了。其次，長遠看，也要完善相關營銷機制，給微商劃清底線，做好規矩，將這種類似個人賬戶的網上營銷行為盡快納入到法治的框架中。
在大眾創業、萬眾創新的“互聯網+”時代，微商的發展不能靠“殺熟”，唯有重構微商商業倫理，用法律之手凈化微商環境，保證產品質量，才會避免微商野蠻生長，也才會讓微商有更長遠的未來。 （來源：重慶日報）
關鍵詞：經濟型酒店；商業模式； 問題；策略
中圖分類號：F719.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）11-0162-02
經濟型酒店經過近20年的發展，走過了企業發展周期的創業期、成長期，目前正處于成熟穩定階段。這一階段中各經濟型酒店之間的競爭最顯著的是成本戰略、核心競爭力、差異化服務、品牌建設、營銷模式等，而經濟型酒店的商業模式一定程度上將各個要素整合為一體，使得經濟型酒店既要獲得顧客的滿意，又要實現酒店以盈利為目的的可持續發展。經濟型酒店的商業模式可以界定為達到以中小商務人士、大眾游客和學生群體為主，為顧客提供優質的、干凈衛生的、舒適方便的客房產品，通過連鎖經營模式來實現規模經濟，從而提升品牌價值這個目的所進行一系列行為邏輯。
經濟型酒店又被稱為有限服務酒店，其主要提供 “b&b”（住宿+早餐）。客房作為酒店的核心產品，不僅干凈、安全而且舒適度較高。所以，根據我國國情，對經濟型酒店的界定是為中小企業商務人士、大眾旅行者提供房價適中、標準舒適的住宿服務的不全面服務的介于中小規模的酒店。具體來說，就是指以較低的價格來提供較高質量服務標準的酒店，價格介于100―200元人民幣之間。
基于國內外商業模式的構成要素和經濟型酒店行業特點及發展狀況，總結出經濟型酒店商業模式的主要構成要素，見表1。
根據對經濟型酒店商業模式的構成素進行分析，發現商業模式聚焦于為顧客和企業創造價值，圍繞價值主張來有效安排管理架構和消費者關系，來保證企業和顧客價值最大化。那么，經濟型酒店商業模式的特征可以被描述如下。
（一）顧客價值最大化
經濟型酒店的價值主張是提品和服務來滿足顧客需求，在對酒店市場進行細分后，明確顧客的核心需求，從而提供相應的產品和服務來體現顧客價值。對經濟型酒店酒店來說，顧客價值體現在住宿水平上，顧客對住宿的滿意程度決定了顧客價值的實現程度。要想最大化顧客價值，可以建立價值網絡，使價值網絡成員間優勢和資源互補，增加產品種類。由于顧客需求是多變的，只有向顧客提供滿足其需求的產品組合，才能提高顧客價值。經濟型酒店一切以顧客的價值為出發點，它的商業模式會圍繞顧客價值最大化來制定戰略規劃。
（二）酒店自身價值提升
經濟型酒店的商業模式的實質就是提升酒店自身價值，也可以說降低企業運營成本。對大多數經濟型酒店而言，其主要盈利點是客房產品帶來的收入。那么，要想提升自身價值，可以利用價值網絡成員間優勢資源和能力。一方面以客房為核心產品的同時，增加附加產品和服務，開發新產品組合和服務模式，這樣核心價值與附加價值共同構成酒店價值；另一方面，經濟型酒店發展成一定規模后，可以向價值鏈上下游企業延伸，向上游可以發展制造業，向下游可以發展餐飲、旅游、銀行、中介等等，通過價值鏈的延伸，可以獲得規模效益。然而，在激烈的市場競爭中，經濟型酒店盲目跟風，喪失了酒店的競爭力，也會造成成本的上升，不利于自身價值的提升。
（三）共同提升顧客與企業價值
要想兼顧顧客與企業價值，必須提升企業價值的同時，保證顧客價值最大化。首先，要想提升酒店自身價值，必須處理好與競爭者、合作者之間的關系。經濟型酒店要與競爭對手建立競爭性的戰略聯盟，不斷建立健全自身環境，提高產品和服務質量，形成良好的競爭環境，共同提高經濟型酒店的競爭力，獲取更高的市場份額；與供應商、外包商建立良好的合作關系，合理實現并購、聯盟，在進行并購的同時實現資源集成，生產服務一體化，有利于資源互補和環境共享；與顧客建立實時合作關系，隨時了解顧客需求，不斷改善產品和服務流程，最大化滿足顧客需求，將服務營銷融值的差異化服務。
（一）市場細分不清晰
20世紀，我國酒店業發展呈“啞鈴”結構，兩端分別是以高層次消費為主的星級酒店和低水平的社會旅館、招待所，酒店業的終端市場處于空白期，經濟型酒店正是抓住這一契機，對消費者市場進行精準定位，才發現一片藍海。隨著消費水平和經濟發展的快速提升，消費者對酒店的需求越來越多樣化，并且網絡時代的到來，讓消費者對酒店的認識進一步加深，人們的選擇也越來越變化多端，原有的市場細分已經不能滿足消費者對市場的需求。國內大型經濟型酒店經營者其實早已對此實施了一定應對措施。2006年起，漢庭將旗下酒店分為漢庭快捷（舒適型）、全季酒店（豪華經濟型）和漢庭海友（經濟型）三大品牌。但是這種細分僅僅從客戶類型、酒店價格、產品豐富程度來劃分，核心產品和服務并沒有太大差別，沒有給顧客很深刻的印象，也沒有形成口碑效應，所以說這種劃分是不成熟的。再者，規模小、經濟實力小的經濟型酒店，受資源能力的限制更無法細分市場。
（二）標準化服務很難提升顧客滿意度
經濟型酒店的連鎖經營方式是其快速擴張的途徑，在發展初期，經濟型酒店采用標準化服務，連鎖經營方式，借助資本運作快速擴張搶占市場，吸引了大批消費者的青睞，達到了其規模效益的目標，但其本身市場的局限，運營模式的單一，客戶需求的多變使經濟型酒店的核心能力不再具有競爭性，這樣造成企業無法提升自身價值，也無法滿足顧客的需求和價值主張。如今，經濟型酒店的消費群體是年輕、時尚、百變的“80”、“90”，十幾年前的產品和服務顯然滿足不了現代年輕人的需求，行業領導者意識到危機，紛紛轉型。
