時間：2023-09-07 17:42:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇商業(yè)模式的演變，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
不是所有的公司都有相同的能力來利用價值創(chuàng)造中的不同資源，在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)在此方面更有著顯著的不同，[1]這與公司在認知上被路徑依賴行為限制的范圍相關。[2]路徑依賴行為意指過去事件的想法指導未來行為和歷史性事件，隨著時間的過去也意指著持續(xù)不變的決策方式。[3]通過對歷史背景、天賦資源、偶發(fā)性事件和自我加強機制的結合，公司趨向全神貫注于特有路徑。[3，4]筆者認為，在商業(yè)模式演變的過程中路徑依賴會有相當大的影響，但是在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)所展現(xiàn)的結果是不同的。
路徑依賴行為將引導在位企業(yè)將新技術融入現(xiàn)有的商業(yè)模式中，因為這些企業(yè)更趨向于安于現(xiàn)狀。[2，5]在位企業(yè)的意義建構任務將被它現(xiàn)存商業(yè)模式中的主導邏輯所約束，因而一個成功建立公司的過濾過程就像排除和公司現(xiàn)有商業(yè)模式有本質不同的模式識別過程。相應的，筆者希望在位企業(yè)致力于效率、價值創(chuàng)造的主要資源并通過規(guī)模經濟和范圍經濟來演變商業(yè)模式從而使經濟效益最大化。而且，在位企業(yè)將更有興趣創(chuàng)造內部互補、在現(xiàn)存產品和服務中導入新技術并在已有合作伙伴的支持下為現(xiàn)有顧客提供服務。[6]因此，在位企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標將是促使現(xiàn)有的互補性資產來創(chuàng)造經濟效益和增強他們的競爭能力。[7]幾種自我增強機制的結合即遵守已經建立的決策規(guī)則、使用內部互補性資產、滿足現(xiàn)有顧客的期望將驅使在位企業(yè)不過于偏離現(xiàn)有的商業(yè)模式。植入公司調整過的系統(tǒng)將進一步加強在位商業(yè)模式，尤其是在歷史上已經看到由于經濟重要性和健康及安全考慮政府大規(guī)模參與的工業(yè)中。
路徑依賴不僅限制在位企業(yè)，而且隨著時間的過去可以使新的商業(yè)模式演變。大型公司擁有為商業(yè)模式創(chuàng)新提供寬廣多種出發(fā)點的巨大資源，并可以讓多種商業(yè)模式進行實驗，同時包含新商業(yè)模式的交叉補貼。[5]這可以提高適應最終成為標桿商業(yè)模式的機會。[8]因此，如果沒有需要立即做明確的選擇，商業(yè)模式演變需要更長的時間，導致商業(yè)模式經過持續(xù)很久的周期從而有更豐富的多樣性。最終，筆者認為在位者對偶發(fā)性事件會相對不受影響，不僅主導思維的認知限制抵抗商業(yè)模式的適應過程，而且交叉補貼也會創(chuàng)造財政緩沖來抵御顛覆性事件。
后發(fā)企業(yè)被路徑依賴阻礙的程度更小，因為他們并不面臨將新科技融入現(xiàn)有商業(yè)模式的認知限制，也因而可以發(fā)展全新的商業(yè)模式。后發(fā)企業(yè)在二選一的商業(yè)模式下更小程度的受限制，在追求激進商業(yè)模式中也可以更靈活。因此，筆者期望這些公司強調創(chuàng)新作為價值創(chuàng)造的主要資源并與一個產業(yè)中已經建立的商業(yè)模式做根本的分離，基于通過獨特方式捆綁新產品和服務吸引非傳統(tǒng)伙伴和瞄準新用戶。商業(yè)模式創(chuàng)新的主要目標將是利用新合作伙伴的互補性資產來創(chuàng)造獨一無二的價值主張，但是商業(yè)模式的新奇方面在其自身起著主導邏輯的作用。當后發(fā)企業(yè)預先進入的經驗創(chuàng)造促使相鄰產業(yè)有關知識的轉變機遇的時候，它幾乎將成為依賴價值創(chuàng)造新資源的需求，以此來從在位者拉走客戶并挑戰(zhàn)他們的主導市場地位。[9，10]自我加強機制是那些顧客期望后發(fā)企業(yè)遵守以創(chuàng)新為基礎的商業(yè)模式從而相比在位者脫穎而出，對于創(chuàng)新的依賴也暗示后發(fā)企業(yè)在對他們的商業(yè)模式創(chuàng)造合理和讓顧客接受時將面臨更大的挑戰(zhàn)。
尤其有限的資源是限制后發(fā)企業(yè)的主要原因，[11]因而這些企業(yè)可以在某一個時間點只追求單一的商業(yè)模式而不能在一個較長周期內維持實驗。當他們不能選擇商業(yè)模式的時候這種模式最終將成為標準，他們可能最終不會生存下來。相比之下，在位者一旦了解仍然有轉換標準的選擇，[8]或者當他們的政治重要性足夠大的時候，即使他們的商業(yè)模式失敗政府也會給予支持。此外，后發(fā)企業(yè)在尋找切實可行商業(yè)模式中更易受到偶發(fā)性事件的影響，這種影響可以有益也可以有害。在好的一方面，后發(fā)企業(yè)可以更容易利用偶發(fā)性事件，如危機事件或規(guī)則變化，因為他們可以在變化的背景下更靈活的調整他們的商業(yè)模式；[12]在壞的一方面，小企業(yè)缺乏對付對他們最初商業(yè)模式具有顛覆性影響偶發(fā)性事件的緩沖帶。因此，當后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式可以使用創(chuàng)新作為價值創(chuàng)造的主要資源，這些企業(yè)的探索過程也會受到限制，因為他們只可以開發(fā)一個商業(yè)模式并且更容易受到偶發(fā)性事件的影響。
綜上所述，筆者認為路徑依賴對在位企業(yè)和后發(fā)企業(yè)的商業(yè)模式有著各不相同的影響，這起源于主導邏輯的認知約束、互補性資產的角色和偶發(fā)性事件的出現(xiàn)這幾種因素復雜的相互作用，并且都與企業(yè)的路徑依賴行為有關。表1概括了筆者深入調查的主要結論。
（作者單位為浙江工業(yè)大學經貿管理學院）
[作者簡介：王昊（1987―），男，浙江杭州人，浙江工業(yè)大學經貿管理學院研究生。]
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1、總結
本文提出了一個冰山動態(tài)反饋模型用于研究商業(yè)模式演變，并應用其對“羅輯思維”商業(yè)模式三個階段分別進行了分析。羅振宇根據其所處當時的內外部環(huán)境對“羅輯思維”的商業(yè)模式進行了迭代創(chuàng)新，從最開始的粉絲自媒體，到電商自媒體，再到后來的社群自媒體，都有著其深層的邏輯性。早期的“羅輯思維”是“明星+經濟人”合作模式，并且是對自媒體行業(yè)的初步探索，依賴于羅振宇的個人魅力，采用優(yōu)酷廣告分成和會員收費的模式很自然;隨著微商的興起，“羅輯思維”找到了一條電商變現(xiàn)的捷徑，這個時期羅振宇剛和申音分手，團隊建設和產品開發(fā)都需要相當?shù)馁Y金，這個模式事實上也證明了確實快捷有效;融資完成后“羅輯思維”開始了新的商業(yè)模式探索，這一時期團隊穩(wěn)定，資金充裕，商業(yè)社群化逐漸成為趨勢，羅振宇敏銳地察覺到時代的變化，積極構建社群自媒體商業(yè)模式。羅振宇表示，今后有相當一段時間，“羅輯思維”將處于社群自媒體這個階段。
“羅輯思維”商業(yè)模式成功關鍵要素主要包括內容、品牌、社群，其中社群是最關鍵要素。“羅輯思維”商業(yè)模式的成功關鍵要素總結如圖7所示:
2、管理啟示
(1)內外部環(huán)境是企業(yè)商業(yè)模式變革的隱性知識以及內推動力。環(huán)境變革催生新的商業(yè)模式，新的商業(yè)模式導致定位、業(yè)務、盈利的變化，這些變化又會帶動不同的企業(yè)設計和規(guī)劃。變革的頻次則取決于內外環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的公司是不存在的。在本案例中，“羅輯思維”經歷了三個商業(yè)模式發(fā)展階段，每個階段的內外部環(huán)境截然不同。每一個階段商業(yè)模式的變革，實際都是在內外環(huán)境綜合考量下做出了理性選擇，而價值定位、業(yè)務模式、盈利模式則是選擇后結果的具體表現(xiàn)、
(2)未來商業(yè)社會的核心動力在于社群，社群經濟逐漸成為趨勢。工業(yè)社會的邏輯是擴大規(guī)模，而互聯(lián)網社會的邏輯是提升影響力。“羅輯思維”成功的本質是互聯(lián)網社群經濟，社群關鍵不在于有多少人，而在于影響力度有多大。只有客戶變成用戶，用戶變成粉絲，粉絲變成朋友的時候，才算得上是社群。社群是任何時代、所有商業(yè)都在追求的口標，但只有到了移動互聯(lián)網時代，有了微信這樣的高效率工具以后，社群才得以飛速發(fā)展。一個有社群的品牌和沒有社群的品牌，其竟爭力是完全不同的。未來的商業(yè)可能是一個小而美的社群邏輯，而不一定必須是用戶量支撐的規(guī)模邏輯。
(3)企業(yè)家個人魅力在早期起關鍵作用，后期則依賴于組織管理和商業(yè)社群的成熟。企業(yè)家的個人魅力往往是企業(yè)興衰成敗的關鍵要素，對于自媒體行業(yè)更加明顯。過去電視臺這樣的傳統(tǒng)媒體以內容為主，但內容是不能帶來吸附，在一個過量供給的市場上，這種價值并不大。因此，羅振宇并沒有像傳統(tǒng)媒體人那樣筆耕不綴，而是選擇通過展現(xiàn)清晰的人格贏得粉絲。但企業(yè)家人格魅力的作用會隨著企業(yè)的不斷成熟逐漸被組織管理和商業(yè)社群替代，因為粉絲經濟難以持久繁榮，而社群經濟可以。真正的社群經濟，可以為特定群體提品和服務，促進群員深度交互和情感體驗，激發(fā)群員的自主參與度、傳播力和創(chuàng)造力，通過有創(chuàng)意的運營，形成可持續(xù)性的情感價值和商業(yè)價值，如同一個自行運轉不斷進化的生態(tài)圈。
3、拓展方向
本文嚴格遵循案例研究的一般范式，對“羅輯思維”的商業(yè)模式動態(tài)迭代過程進行了深人分析，并得出結論和管理啟示。當然，本研究還存在一些拓展的方向。例如探討政策監(jiān)管對自媒體行業(yè)商業(yè)模式的影響，大數(shù)據在自媒體行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新中的應用，探討更多的利益相關者對商業(yè)模式變化的影響等
[關鍵詞] 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 差異性 價值
1 企業(yè)戰(zhàn)略的內涵及其本質
在所有的管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰(zhàn)略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰(zhàn)略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰(zhàn)略是多維量的，二是因為戰(zhàn)略必須是權變的，因產業(yè)不同而存在差別。
美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰(zhàn)略（管理）不過是制訂基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進和執(zhí)行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創(chuàng)造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。
戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰(zhàn)略是什么？》的論文中強調，戰(zhàn)略不是經營效率。經營效率指一個企業(yè)在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業(yè)務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業(yè)的經營效率，也是獲得優(yōu)厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業(yè)的經營效率提高，但對企業(yè)之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰(zhàn)略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰(zhàn)略趨同會導致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰(zhàn)略是建立在獨特的經營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。
（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰(zhàn)略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。
（2）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。
（3）戰(zhàn)略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業(yè)既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業(yè)根本就無法達到持久優(yōu)勢。
（4）戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優(yōu)勢，也能夠保持競爭優(yōu)勢的持久性。因此，戰(zhàn)略就是在經營活動中創(chuàng)造適應性，戰(zhàn)略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協(xié)調起來[2]。
被《經濟學家》雜志稱為“全球戰(zhàn)略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業(yè)要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎；二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業(yè)是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰(zhàn)略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創(chuàng)造未來”。其戰(zhàn)略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業(yè)）戰(zhàn)略就是要從事與競爭對手完全不同的業(yè)務或以完全不同的方式從事某種相同的業(yè)務。只不過波特的觀點適合于產業(yè)界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業(yè)局限模糊的時代。
從以上杰出企業(yè)家和權威學者對戰(zhàn)略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業(yè)經營上，戰(zhàn)略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同、自產還是購買等；其二，戰(zhàn)略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰(zhàn)略的目標是要建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一方面這種優(yōu)勢應該來自于企業(yè)的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優(yōu)勢具有可持續(xù)性，就必須對企業(yè)所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略和經營效率同是達成優(yōu)良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰(zhàn)略意味著企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。其五，戰(zhàn)略具有動態(tài)性。當產業(yè)結構（包括 供應商、企業(yè)自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業(yè)等）中任何一方發(fā)生十倍速的變化時，就會出現(xiàn)安迪•格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉折點”，此時企業(yè)原有的戰(zhàn)略會失效，就必須進行戰(zhàn)略的變革。當然，最好的戰(zhàn)略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業(yè)務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位。總之，企業(yè)戰(zhàn)略就是包括一系列競爭性活動和業(yè)務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現(xiàn)。
2 商業(yè)模式的內涵及其本質
從源頭上看，商業(yè)模式作為一個專用術語出現(xiàn)在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數(shù)據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業(yè)模式被應用在信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20 世紀 80 年代，商業(yè)模式的概念開始出現(xiàn)在反映 IT行業(yè)動態(tài)的文獻中，而直到互聯(lián)網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業(yè)的電子商務平臺之后，互聯(lián)網熱引發(fā)了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業(yè)如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業(yè)模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業(yè)模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業(yè)模式的內涵也已經悄然發(fā)生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業(yè)管理領域的更廣闊的空間。
從企業(yè)管理領域來界定商業(yè)模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業(yè)模式是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值，為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業(yè)模式與現(xiàn)存的商業(yè)模式相比，代表的是一種“更好的價值創(chuàng)造方法”。它其實就是講述了一個企業(yè)如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節(jié)。其中的人物就是這家企業(yè)服務的客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與者；情節(jié)就是這家企業(yè)如何創(chuàng)造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業(yè)模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業(yè)活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業(yè)模式與企業(yè)整個業(yè)務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業(yè)務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環(huán)境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。
南開大學王偉毅博士認為，從創(chuàng)業(yè)研究的視角來看,有關初始商業(yè)模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業(yè)的商業(yè)模式,還不如說是創(chuàng)業(yè)者的一種創(chuàng)意,只不過是一些沒有實現(xiàn)的商業(yè)模式構想而已。商業(yè)創(chuàng)意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式[5]。機會是經由創(chuàng)造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業(yè)概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業(yè)概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業(yè)概念逐漸成熟,最終演變?yōu)橥晟频纳虡I(yè)模式,將市場需求與資源結合起來。
西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業(yè)模式”的理論架構。羅珉認為，企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業(yè)模式。企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內在聯(lián)系，這個內在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。
廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創(chuàng)新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創(chuàng)意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現(xiàn)價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業(yè)人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規(guī)律地系統(tǒng)思考價值創(chuàng)新點，以此構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他在這本著作中引入了企業(yè)與經營環(huán)境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創(chuàng)新的組合。
縱觀國內外學者關于商業(yè)模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業(yè)商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環(huán)境的延續(xù)性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創(chuàng)新還是一種戰(zhàn)略變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結構的連續(xù)體。
由此，筆者認為：商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合。
3 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別
J. Magretta(2002)認為,商業(yè)模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數(shù),從而得到不同的計劃方案。現(xiàn)在,商業(yè)模式已超越這種技術層面,正日益關注企業(yè)整體運作和價值創(chuàng)造與獲取的協(xié)調。因此,商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業(yè)模式和戰(zhàn)略呈現(xiàn)融合的趨勢,盡管絕大多數(shù)學者承認這種融合現(xiàn)象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。
Henry Chesbrough等(2002)認為,商業(yè)模式與戰(zhàn)略在下列三個方面有所不同:(1)商業(yè)模式起始于為顧客創(chuàng)造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業(yè)模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續(xù)性更應該屬于戰(zhàn)略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業(yè)收益的競爭威脅居于戰(zhàn)略的中心地位,而在商業(yè)模式中并不處于中心地位。(2)商業(yè)模式不太注重為誰創(chuàng)造價值這一問題。(3)商業(yè)模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業(yè)早期成功偏見的影響;而戰(zhàn)略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。
Allan Afuah(2004)也對戰(zhàn)略與商業(yè)模式進行了區(qū)分,認為戰(zhàn)略關注競爭獲勝、獲得優(yōu)良績效和實現(xiàn)目標。從某種程度上說,戰(zhàn)略是關于績效的,而商業(yè)模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業(yè)模式應包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。
盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰(zhàn)略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優(yōu)勢進而戰(zhàn)勝對手、獲取優(yōu)良績效是戰(zhàn)略的主要目的和內容;而商業(yè)模式主要描述企業(yè)各部分怎樣構成一個系統(tǒng),并沒有把影響業(yè)績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰(zhàn)略重視企業(yè)外部競爭與競爭策略,而商業(yè)模式則關注企業(yè)內部經營與競爭基礎和依據;戰(zhàn)略強調戰(zhàn)勝對手獲取利潤,而商業(yè)模式強調企業(yè)本身是否就有巨大的贏利潛力。
然而,在更多的情況下,商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的,商業(yè)模式重視價值創(chuàng)造和獲取,而戰(zhàn)略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創(chuàng)造主題的關注導致商業(yè)模式的許多要素與戰(zhàn)略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業(yè)戰(zhàn)略詳細地說明商業(yè)模式如何應用于市場,以便使企業(yè)與競爭對手相區(qū)別。”這說明,戰(zhàn)略使商業(yè)模式在外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化,從而表現(xiàn)出優(yōu)異績效,戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式;而商業(yè)模式作為一個系統(tǒng),則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業(yè)模式在改變了產業(yè)的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢。”
綜上，根據商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業(yè)從事某一領域的商業(yè)活動已經有一段時間，那么當它面臨戰(zhàn)略轉折點，需要對原有的戰(zhàn)略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業(yè)原有的商業(yè)模式進行創(chuàng)新著手，因為戰(zhàn)略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要選擇以不同的方式來執(zhí)行活動，或執(zhí)行與競爭者不同的活動，否則戰(zhàn)略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業(yè)正處于創(chuàng)辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業(yè)運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰(zhàn)略，并根據此戰(zhàn)略進一步整合原有的商業(yè)模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發(fā)揮商業(yè)模式的先發(fā)競爭優(yōu)勢。
參考文獻
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吳玉征 .cn
中國互聯(lián)網素來不缺少口水，只缺少創(chuàng)新。在這次搜索挑戰(zhàn)之后，網友評論中國互聯(lián)網現(xiàn)狀是：壟斷、抄襲、耍流氓。更為極端的評論是，騙子、坑爹、耍流氓。本來是一場商業(yè)戰(zhàn)爭，后來就演變成綁架用戶的戰(zhàn)爭。套用蜘蛛俠里面的臺詞（力量越大，責任越大）來說，中國互聯(lián)網公司是公司越大，壟斷越大；市值越高，抄襲越多；最惡劣的是，這些互聯(lián)網公司在商業(yè)利益角逐中，往往以“道德”的名義舉旗。
以道德之名，容易將技術問題演變成倫理問題：攻擊者輕松置換概念，將商業(yè)動機隱藏在美好概念之下。在去年“桌下角的戰(zhàn)爭”對壘中，沒有公司自認是不道德的，紛紛以“為用戶”服務的理由，綁架用戶，甚至有公司的公關部門“聲淚俱下”，痛哭流涕扮演成受害者，上演一場鬧劇。
以搜索為例。用戶關注的是搜索結果是否準確、滿意；廣告主關心的是廣告投放和排名是否有效、公正，而不是將這些問題轉換成道德問題，嚷嚷不滿意搜索。因為公司道德低下，垃圾數(shù)據橫行；因為公司道德低下，有一些演變成純粹的技術問題就更容易解決。爬蟲如何更為有效，如何避免SEO后的垃圾數(shù)據，怎么在非結構數(shù)據中獲取更準確的信息？
很可惜的是，在中國互聯(lián)網行業(yè)，泥沙俱下，商業(yè)模式混淆道德和技術問題，不怪網友以“流氓”稱呼某些互聯(lián)網公司。
在李約瑟的一本專著中，談到商業(yè)成功的幾個要素。一是私人財產權信用的廣泛延伸；二是不帶人治色彩的管理，以及相應的服務設施的聚集。他認為，這些因素并非不帶任何意識形態(tài)，根本就是財產權至高無上，甚至超越皇室特權和傳統(tǒng)道德觀。
在歷史學家黃仁宇看來，現(xiàn)代化進程很重要的因素之一是技術，這與道德無關。這個技術包括數(shù)字化管理和一套商業(yè)管理辦法，不能用道德或非道德來看待。從歷史角度看，把技術、商業(yè)問題與道德、主義等掛鉤是危險的。國外有李森科“批判”資本主義遺傳學，國內有的人口論等遭遇。
互聯(lián)網首先是技術革新。技術的好處是“對的就是對的，錯的就是錯的”。信息時代三部曲的作者曼紐爾?卡斯特在巨著《網絡社會的崛起》中反復強調，科技既不是正確的，也不是錯誤的，亦不保持中立。他將網絡納入到科技當中，將網絡尤其是技術的變革當做純粹的創(chuàng)新性革命，而非意識形態(tài)的變革。
所以，無論任何時候，以道德的名義或者以意識形態(tài)的名義討伐對手是可怕的。這種可怕之處在于，容易混淆了技術和商業(yè)模式的問題，將問題簡單粗暴化。技術歸技術，商業(yè)歸商業(yè)，純粹一點，中國互聯(lián)網才能更好發(fā)展。
訊：借助微信而興起的微商近年來十分火爆，有業(yè)內人士曝出，朋友圈里微商曬出的高額成交量、火熱交易記錄截圖刷屏，很多是通過軟件制作出來的虛假現(xiàn)象，目的是引誘朋友圈中的人購買，甚至有詐騙嫌疑。(據《人民日報》)
移動互聯(lián)網時代，微商已然成為一種頗受追捧的商業(yè)模式，但隨之而來的問題也漸漸浮現(xiàn)。為賺取利益，很多微商通過捏造好評和成交額，制造一種虛假的火爆，販賣劣質商品。不僅如此，營銷演變?yōu)閭麂N的趨勢也愈來愈明顯—有些微商已經由賣商品轉為發(fā)展下線謀取利益，通過曬出一天幾千，甚至幾萬的虛假交易記錄，騙取朋友圈的信任。
相比于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，朋友圈營銷具有封閉性、臨時性以及分散性的特點，微商沒有市場經營主體，是代買、代銷的關系，目前法律法規(guī)存在空白，監(jiān)管和維權都具有一定難度。比如，很多微商不具備經營的合法執(zhí)照、資質和證件，也沒有淘寶網那樣具有第三方擔保的安全交易平臺，大多屬于私下交易。一旦出現(xiàn)糾紛，既難以依據《消費者權益保護法》提供保護，又往往找不到投訴對象，找不到交易憑證，無法順利維權。
朋友圈成了“殺熟圈”，不僅對微信朋友圈的社交功能造成傷害，也刺破了道德和法律的底線。如若任其野蠻生長，只能是毀了生意丟了朋友，葬送了這個新興的商業(yè)模式。解決這個問題，首先要消費者提高警惕，別被熟人的“口頭保證”忽悠了。其次，長遠看，也要完善相關營銷機制，給微商劃清底線，做好規(guī)矩，將這種類似個人賬戶的網上營銷行為盡快納入到法治的框架中。
在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的“互聯(lián)網+”時代，微商的發(fā)展不能靠“殺熟”，唯有重構微商商業(yè)倫理，用法律之手凈化微商環(huán)境，保證產品質量，才會避免微商野蠻生長，也才會讓微商有更長遠的未來。 （來源：重慶日報）
歌德曾說：“每一種思想最初總是作為一個陌生的來客出現(xiàn)的，而當它一旦被認識了的時候，就可能成為改變社會的滾滾潮流。”其實類似麥當勞賣童書的商業(yè)模式，正在許多行業(yè)不斷涌現(xiàn)。
一直致力于互聯(lián)網搜索、云計算、廣告技術等領域的谷歌，現(xiàn)在不僅了它的Nexus One超級手機，可代替智能手機和筆記本電腦作用的谷歌眼鏡（Project Glass），而且谷歌無人駕駛汽車據稱已行駛超過30萬英里。
在北美的星巴克咖啡店，顧客品嘗咖啡的同時，還能買到由星巴克出版的正版音樂作品，據統(tǒng)計在北美市場去年星巴克咖啡店共銷售出440萬多張唱片。
從麥當勞、谷歌及星巴克等眾多企業(yè)的商業(yè)模式變革中，我們看到一股源于無邊界的巨大潮流正在全世界迅速蔓延。它不斷改變著商業(yè)生態(tài)、改變著企業(yè)命運、改變著思維習慣。面對這樣的大趨勢，許多企業(yè)老板可能會問，無邊界潮流究竟是從何時開始涌現(xiàn)的？在無邊界變革到來之際，企業(yè)該如何順應趨勢進行無邊界創(chuàng)新呢？
時代巨變，從邊緣邁進主流
回顧歷史，其實很早就有企業(yè)利用無邊界創(chuàng)新取得成功。
在100多年前，米其林作為著名的輪胎品牌，卻同時開展了餐廳和主廚的評級業(yè)務。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關的兩個行業(yè)，在米其林集團的跨界運作下取得了巨大成功。現(xiàn)在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領先，同時其旗下的《米其林餐廳指南》在西方也被稱為美食界的圣經。
從上述案例看到，無邊界創(chuàng)新很早就有，那么為何最近二年才開始在市場成為主流呢？
眾所周知，時代不同，競爭重點不同。迄今為止商業(yè)時代經歷了四次較大的營銷演變。首先是產品時代，企業(yè)推崇銷售力，那時對企業(yè)來說，若能給產品提出一個獨特賣點或主張，就可能實現(xiàn)市場領先。
當工業(yè)化使得產品極大豐富，更重要的是產品同質化使消費者理性選擇能力減弱，企業(yè)開始加強形象建設，贏得消費者信任，從而使商業(yè)發(fā)展進入了企業(yè)形象時代。在企業(yè)形象時代，往往一條廣告片、專題片就可能讓產品或品牌叱咤大江南北。
隨著科技進步，信息泛濫，消費者心智疲于應對，企業(yè)競爭逐漸邁入了品牌定位時代，企業(yè)通過品牌定位實現(xiàn)差異化。但當今許多市場細分化程度越來越深，不僅使企業(yè)的市場份額降低、市場容量變小，而且繁瑣細分導致的龐雜信息，尤其在互聯(lián)網、移動互聯(lián)網成為消費者生活中不可或缺的一部分時，使得消費者對企業(yè)的產品、品牌更難有效識別。
現(xiàn)代營銷學之父菲利普·科特勒說：“飽和、過度零碎化的市場，必然降低新產品和新品牌的成功率。”傳統(tǒng)以定位直接對應需求的經典商業(yè)邏輯架構開始慢慢崩塌。隨著商業(yè)競爭在不斷升級，市場正在經歷著第四次演變，即進入了互聯(lián)網主導下的商業(yè)模式時代。
世界戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特說：“差異化營銷是弱者的一廂情愿，藍海戰(zhàn)略要承擔大量的沉淀成本，商業(yè)模式創(chuàng)新，或許是一種更好的戰(zhàn)略途徑。”
當今時代，商業(yè)模式已成為今天市場競爭的最高層級，而傳統(tǒng)商業(yè)模式正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。當我們從傳統(tǒng)視角看競爭對手時，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)其競爭對手已經不是來自同類產品或品牌，而是來自曾經毫不相關的行業(yè)。比如，摩托車品牌的競爭對手現(xiàn)在是電動車，游戲機的競爭對手逐漸演變成智能手機，咖啡廳的競爭對手可能是更加輕松隨意的輕音樂酒吧。可以說正因這樣的時代巨變，促使無邊界從多年來的邊緣化地位，進入今天企業(yè)競爭的主流。
無邊界作為突破型創(chuàng)新的方法，打破帶有普遍性的直線的、單向尋求問題的解決方案的常規(guī)思維，它充分發(fā)揮人的想象力，突破企業(yè)原有邊界，從而尋找到更新更多的設想、答案或方法。
三種方法，無邊界實現(xiàn)創(chuàng)新
第一種方法：在原行業(yè)的基礎上，企業(yè)把兩個或多個行業(yè)進行融合，從而開辟全新行業(yè)。
現(xiàn)在英語培訓行業(yè)的競爭無疑非常激烈，在國內，從新東方這樣的上市公司，到中小學周圍密布的各種良莠不齊的培訓機構及培訓班，這對準備進入這樣一個市場的企業(yè)、機構或個體來說，顯然幾無立錐之地。但最近有個公司通過無邊界創(chuàng)新，很容易獲得了天使投資，它有什么魅力獲得天使投資的青睞呢？
這個公司把籃球培訓和英語培訓這樣兩個細分行業(yè)融合在一起，聘請專業(yè)外教通過打籃球的方式教孩子學英語，從而開辟了一個全新的體育英語行業(yè)。這種寓教于樂的“籃球英語”模式，很容易獲得了孩子們的喜愛，不僅得到體育鍛煉，而且同時學習了英語，一舉兩得；因此盡管學費很高，學員續(xù)費率卻達到驚人的100%。
無獨有偶。一般的戲劇學校都是為了造星，但最近有個兒童戲劇項目，采用純英文授課，配合演出劇目，讓學生通過表情、姿態(tài)、音樂感受藝術的同時提高了英語水平。這種戲劇教育的方式，突破英語培訓與戲劇培訓兩個細分行業(yè)的邊界，創(chuàng)造了“英文兒童戲劇”的商業(yè)模式，現(xiàn)在這個項目已經獲得馮小剛的投資。
在家紡行業(yè)中，定位為時尚精致主義紫羅蘭與定位為經典的羅萊、定位為藝術的富安娜及定位為愛的夢潔本屬于同一市場陣營。但羅萊、富安娜及夢潔相繼上市后，家紡進入資本競爭時代，憑借資本力量在全國掀起市場攻城掠地的狂潮；作為一家還未上市，在行業(yè)中名列前四的紫羅蘭家紡，陷入深深焦慮——短時間內如何取得市場突破，成為企業(yè)當下面臨的最大挑戰(zhàn)。
面對市場挑戰(zhàn)，紫羅蘭突破家紡行業(yè)的邊界，整合資源引進洗滌行業(yè)的眾多專家，結合獨家知識產權的核心潔菌技術，在全國開設“紫羅蘭潔菌館”，把家紡行業(yè)與干洗行業(yè)融合起來，不但解決了廣大消費者床上用品清洗難的問題，而且還能讓床上用品擁有潔菌功能，創(chuàng)造了生機家紡新商業(yè)模式。從此，家紡行業(yè)劃分為普通家紡與代表著天然、無污染、具有功效的生機家紡，紫羅蘭重建競爭格局，開創(chuàng)家紡新時代。
從上例也可看出，無邊界的真正優(yōu)勢是具備更強的創(chuàng)造性，有時它能使相互隔絕的市場、相關產品或服務實現(xiàn)融合。
第二種方法：基于價值共享，企業(yè)從一個行業(yè)跨入另一個或多個行業(yè)，從而開創(chuàng)全新市場。
從商業(yè)模式的本質上說，它是企業(yè)價值創(chuàng)造的系統(tǒng)邏輯。析易國際商業(yè)模式研究院把它分為價值主張、價值傳遞及價值實現(xiàn)三大價值模塊。從價值模塊角度思考，在我們看來，能否實現(xiàn)價值共享，既是無邊界創(chuàng)新的思考線索，也是決定商業(yè)模式能否創(chuàng)新成功的前提。
其中價值主張模塊由三個子模式組成。即族群模式，核心解決的問題是指企業(yè)為誰提供價值；產品模式是企業(yè)向目標族群提供價值的載體；伙伴模式核心解決的問題是企業(yè)與誰一起創(chuàng)造價值。這里先以價值主張模塊的價值共享舉例。
首先是族群模式共享。
族群共享是無邊界的重要方法之一，通過族群共享進行商業(yè)模式創(chuàng)新或重塑，常常產生顛覆性成果。
臺灣誠品書店項目在不賺錢的情況下堅持15年，不論是當?shù)厝嘶蚴沁h道而來的游客，到誠品書店閱讀、買書，乃至欣賞展覽、演出，幾乎已成為必然的選擇；其客流量僅2011年就超過1億2千萬。后來，誠品書店開始拓展經營邊界，從書店延伸到畫廊、商場、音樂館、餐廳及藝術空間等方面，項目開始實現(xiàn)盈利。誠品書店項目從單純的賣書虧損，到轉向復合經營盈利，項目成功的關鍵原因是其成功經營了一個族群，并通過無邊界創(chuàng)新，實現(xiàn)了族群共享。
其次是產品模式共享。
作為企業(yè)向目標族群提供價值的載體，產品模式的共享核心是“消費體驗”。通過消費體驗共享，進行無邊界創(chuàng)新，蘋果公司就是這方面的典型。
喬布斯生前打算開發(fā)自主品牌汽車ICar，許多人覺得蘋果造汽車是在做白日夢。因為人們通常將蘋果看作是一家電腦公司或消費電子廠商，而汽車的設計、材料、生產等與消費電子產品顯然有天壤之別。對于以生產小型設備見長的蘋果而言，若要制造汽車面對如此大的行業(yè)跨度，即使蘋果不缺錢，僅以汽車的復雜性來看，似乎其根本就沒有造出好車的基礎。
但是從蘋果公司的發(fā)展軌跡看，基于蘋果的產品模式，即創(chuàng)造美妙的內容消費體驗，蘋果公司成功跨入音樂、手機、手表、電視等多個行業(yè)。造汽車雖更復雜，以蘋果的實力，根本不需要什么基礎，以蘋果現(xiàn)在的影響與地位，它可以收購一家汽車公司很輕松的解決。在我們看來，若蘋果能圍繞汽車創(chuàng)造出美妙的內容消費體驗，喬布斯的汽車夢肯定實現(xiàn)；不久的將來，蘋果飛機Iplane也許都能出現(xiàn)，你也不用驚訝。因為基于產品模式的價值共享，蘋果進入諸多行業(yè)發(fā)展幾乎全都美夢成真。
產品模式共享的另一個方法：它往往在原產品的基礎上，發(fā)現(xiàn)了產品的新用途、新的市場空間，從而創(chuàng)造更高新價值，新的延伸空間。
一個在中國司空見慣，沒有什么技術含量的橡皮筋，在中國展會上被一個美國人看到后，通過設計改造，利用社交媒體進行推廣，很快就成為風靡全球的時尚配飾和玩具，吸引了幾百萬狂熱粉絲，許多好萊塢明星也戴著到處顯擺。突破橡皮筋原有邊界，通過無邊界創(chuàng)新，小小改造，就打造了一個有關橡皮筋的商業(yè)帝國。
第三是伙伴模式共享。
比如，中國平安保險的馬明哲、騰訊的馬化騰及阿里巴巴的馬云，三馬聯(lián)合組建合資公司，謀劃通過互聯(lián)網賣保險。從這個聯(lián)合業(yè)務本質上看，馬明哲從線下業(yè)務延伸到互聯(lián)網金融，騰訊及阿里巴巴從互聯(lián)網大鱷，邁入保險行業(yè)；這一個是典型的伙伴價值共享的無邊界創(chuàng)新。
第三種方法：企業(yè)要超越原有的行業(yè)競爭，創(chuàng)造出低成本、高價值的新商業(yè)模式。
我國東北雖是野山參的大規(guī)模產地，但現(xiàn)在關于野山參市場的話語權幾乎都被韓國企業(yè)把控。北京金馬甲產權網絡交易有限公司（以下簡稱：金馬甲）跳出傳統(tǒng)保健產品的行業(yè)競爭，將丹東天橋溝野山參以類金融模式進行推廣，開創(chuàng)全新市場。
野山參一般生長5年以上時開始銷售，金馬甲規(guī)劃了將200萬棵天橋溝野山參進行按組發(fā)售的產品模式，最小認購單位為1組，每組10棵，定價為1.4萬元人民幣/組，共發(fā)行20萬組標的，總發(fā)售金額為28億元人民幣。
野山參每生長一年都會增值，該產品10年交易期滿后，持有商品的交易用戶既可以選擇提取現(xiàn)貨退出交易，也可以要求發(fā)售方按照年單利6%的回報實施回購，假如投資人認購了10萬元的野山參，交易期滿后至少能獲得6萬元的增值回報。
通過這樣的商業(yè)模式創(chuàng)新，野山參的經營成本沒有增加，但金馬甲從購買保健產品向投資項目轉化，極大提高野山參的價值。不僅使企業(yè)從原料的資源優(yōu)勢轉向了平臺投資優(yōu)勢，更極大促進我國人參產業(yè)的發(fā)展。
再舉一例，紅樹林酒店也是無邊界創(chuàng)新的典型。傳統(tǒng)房地產開發(fā)商的模式大都是直接售賣商品房。今典集團開發(fā)了紅樹林系列度假酒店，通過房地產與金融結合，將傳統(tǒng)地產商銷售的商品房轉化為售賣紅樹林度假卡，從而創(chuàng)造了一套房賣三次的最大價值。
今典集團在海南省開發(fā)的紅樹林酒店是一家可以購買的股權式酒店，它融合了Villa酒店、庭院酒店、地標酒店、豪華酒店、會展酒店、家庭酒店等類型的擁有5000余客房的酒店群。若酒店直接按度假屋進行銷售，每平米3萬，一套50平米的度假屋售價為150萬，若以這樣方式一次性的銷售與普通商品房的銷售本質上就沒什么區(qū)別。
紅樹林酒店把直接賣房的模式，轉化為銷售紅樹林酒店的度假卡，價格在6-7萬元之間，相當于把度假地的五星級酒店以250-300元/晚的價格批發(fā)出去。
以一張6萬元紅樹林度假卡為例，僅相當于付出2平米度假屋的價格，就可獲得35年的五星級品質度假生活。以35年計算，每年支出不到2000元，每年入住7天，相當于每天以僅245元，低于所有五星級酒店同規(guī)格房間的價格。
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申明:本網站內容僅用于學術交流，如有侵犯您的權益，請及時告知我們，本站將立即刪除有關內容。 范慶河經歷過2008年金融危機時的油價暴跌，這個行業(yè)如果沒有對沖機制，風險將會非常之大。
范慶河，自詡為“吃著大蔥長大”的山東大漢。他的自述充斥著傳奇色彩：1996年，在一個國有煉油廠廠長的幫助下，他成為了一個“油販子”，通過賺差價完成了資本的原始積累。
2008年，通過研究國美和蘇寧電器的商業(yè)模式，范慶河制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略―像蘇寧電器一樣，做平臺和渠道，只不過前者賣的是電器，而自己賣的是石油產品。2009年，范慶河花了300萬元買了一個1000平米的展廳，成立了自己的化工超市。
在范慶河看來，他的模式存在幾個門檻。第一個是信息門檻，石油化工產品有一萬多個品種，每個品種的產地、價格、用途都不同，是套很系統(tǒng)的東西；第二個是倉儲門檻，先發(fā)者能儲存上千噸貨，通過規(guī)模效應拉低單價；第三個是資金門檻，做石油化工產品沒有三五千萬元是做不起來的。
2010年，范慶河收購了中國石化淄博石油公司的一個油庫，總投資1.5億元，其中銀行貸款是3000萬元。這個油庫成為他快速增長的起點。范慶河為公司制定了“三步走”的戰(zhàn)略。第一步，建立化工超市，為商業(yè)模式提供保障；第二步，建立自己的油庫，為供應鏈奠定基礎；第三步，建立電子商務網站，給企業(yè)增加活力和曝光率，并且產生交易。
在“三步走”戰(zhàn)略之后，范慶河的進階計劃包括以下三點。第一，放大商業(yè)模式，未來三年在全國31個省建起化工超市展廳；第二，把各地的油庫作為公司的儲備基地；第三，將其他煉油廠和化工廠變?yōu)楣镜能囬g，化工廠需要原料就供應石油，工廠生產的產品由公司來包銷。
2012年，章臨石化的銷售額達到6億元，利潤約有3000萬元。下一步，范慶河想讓散戶也能享受同等的優(yōu)惠價格，還會銷售外國廠商的石化產品，做它們在中國的總。
談到遠景，范慶河認為電子商務是一個主要發(fā)展方向，雖然現(xiàn)在公司的網站每天僅有2000左右的PV。一些行業(yè)資訊網站也開始和他們合作，參考公司的報價，范慶河希望將各個廠商都整合到這個電子商務平臺中。未來三年，他最大的心愿是：不管有沒有風投介入，讓章臨石化成為一家上市公司。
點評
一、商業(yè)模式理論框架
1．商業(yè)模式的概念與構成要素
研究商業(yè)模式的市場營銷意義，需要首先界定商業(yè)模式的概念與結構，并在此基礎上準確把握商業(yè)模式的理論框架。一些學者從字面含義出發(fā)定義商業(yè)模式，指出所謂商業(yè)模式就是關于企業(yè)做買賣方式的簡要描述，是對企業(yè)為獲取利潤而進行的、與交換直接相聯(lián)系的各種相關活動的整體性描述。例如，阿普爾蓋特(Applegate)給出的商業(yè)模式概念是：對于復雜商業(yè)現(xiàn)實的簡化。【1J瑪格利特(Magretta)也認為，商業(yè)模式從根本上說就是關于企業(yè)如何運作的解釋。【21莫雷斯(Mon-is)等將商業(yè)模式定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯(lián)性的變量進行定位和整合，以便在特定市場上建立競爭優(yōu)勢。【，】奧斯特沃爾德爾(Osterwalder)等認為，商業(yè)模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。【•1111內學者翁君奕將商業(yè)模式定義為核心與界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內部構造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。…可見，雖然商業(yè)模式被認為是對企業(yè)商業(yè)實踐的一種簡化描述，但這種描述不僅包含有形的要素，如企業(yè)的資源組合、運作流程，同時也包含無形的要素，如企業(yè)獲取利潤的內在原因與邏輯。因此，在綜合借鑒現(xiàn)有商業(yè)模式概念的基礎上，可以得到如下商業(yè)模式概念：商業(yè)模式是指對企業(yè)商業(yè)活動的本質特征與外在形式的描述，是企業(yè)活動整體性和一致性的綜合反映，它包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程與界面模式四個方面的要素及其相互關系。價值主張(V：ValueProposition)，是指企業(yè)提出的為其目標顧客創(chuàng)造并提供的價值。價值主張通過回答企業(yè)的產品是什么和企業(yè)的顧客是誰這樣一些基本問題得以體現(xiàn)，并以信息的形式通過企業(yè)產品的研發(fā)、采購、生產、銷售在企業(yè)內部與外部進行傳遞。價值創(chuàng)造邏輯，是指企業(yè)價值創(chuàng)造的內在規(guī)律與本質特征，是企業(yè)系統(tǒng)的關鍵要素。企業(yè)價值主張的實現(xiàn)需要利用特定的生產技術與管理方法，而特定的技術與管理方式就形成了不同的價值創(chuàng)造邏輯。資源組合(R：Resources)是指企業(yè)為實現(xiàn)價值主張而需要投入的全部資源，包括人力資源、原材料、廠房設備、專利技術、品牌商標、其他知識產權等各種有形與無形的資源。價值創(chuàng)造需要資源的投入，沒有資源的投入，任何價值都無法創(chuàng)造出來。所以，資源組合是企業(yè)開展生產經營活動不可缺少的物質基礎。運作流程(P：Processes)是指一系列相互關聯(lián)的活動，這些活動組合在一起并不斷重復是為了更有效率地完成某項任務。企業(yè)的根本任務就是通過生產出滿足市場需要的產品或服務為社會創(chuàng)造價值。因此，企業(yè)的管理人員將全部資源以最有效率的形式組織在一起，生產出產品朋艮務，這樣的過程不斷重復，就形成了企業(yè)的各種運作流程。企業(yè)內部主要的運作流程包括戰(zhàn)略計劃流程、產品開發(fā)流程、訂單完成流程、銷售流程等等。企業(yè)的運作流程支撐起了整個企業(yè)的商業(yè)運作架構，運作流程的差異將直接導致企業(yè)之間形式與效率的差別。界面模式是指企業(yè)為了實現(xiàn)既定的價值主張，在制定企業(yè)內部與外部、內部部門與部門之間各種互動關系的方式和規(guī)則，可以劃分為企業(yè)的營銷模式、采購模式等。企業(yè)的界面模式受到來自企業(yè)內部與外部環(huán)境兩方面的影響和制約。用系統(tǒng)科學的觀點分析，界面模式位于企業(yè)系統(tǒng)的邊界，發(fā)揮著企業(yè)系統(tǒng)內部與外部環(huán)境之間交換與溝通信息、維持系統(tǒng)穩(wěn)定的作用。因此，以價值主張與價值形成邏輯為核心、以界面模式為邊界，將價值主張與價值形成邏輯、資源組合、運作流程以及界面模式四方面要素有機地整合在一起，就形成了反映企業(yè)整體特征的商業(yè)模式概念。
2．商業(yè)模式的結構特征
根據要素的性質與作用的不同，可以將商業(yè)模式劃分為界面層與核心層兩部分。其中，核心層主要涉及企業(yè)內部產品價值形成過程的各個方面，包括價值主張與價值形成邏輯、資源組合與運作流程要素。界面層涉及企業(yè)與外部組織之間的交換與互動關系，由企業(yè)與外部環(huán)境交換產品和資源的各種相關活動與要素構成。如果將企業(yè)看作是社會環(huán)境中的一個開放系統(tǒng)，那么，商業(yè)模式的界面層與核心層就是構成企業(yè)系統(tǒng)并相對獨立運行的兩個子系統(tǒng)——核心系統(tǒng)與界面系統(tǒng)。核心系統(tǒng)與界面系統(tǒng)分別擁有不同的結構與功能，既相互聯(lián)系又相互區(qū)別，共同構成了商業(yè)模式的有機結構。其中，核心系統(tǒng)既包括產品研發(fā)、生產作業(yè)等可以直接觀察的企業(yè)活動，也包括價值主張與價值形成邏輯等無形要素，而后者對于企業(yè)的商業(yè)活動通常具有更為深刻和持久的影響。商業(yè)模式的界面系統(tǒng)可以劃分為營銷界面和供應界面兩個子系統(tǒng)。與外部互動是為了向外部環(huán)境輸出企業(yè)所創(chuàng)造的價值的相關要素或部門都屬于營銷子系統(tǒng)，而與外部互動是為了輸入各種資源或價值的相關要素和部門屬于界面系統(tǒng)的供應子系統(tǒng)。營銷子系統(tǒng)與供應子系統(tǒng)構成了企業(yè)界面系統(tǒng)的有機結構。通過核心層與界面層、界面層與外部環(huán)境以及各層次子系統(tǒng)與要素之間相互聯(lián)系、相互作用與相互制約的關系，商業(yè)模式形成了一種可以全面、深入地反映企業(yè)商業(yè)活動特征與價值創(chuàng)造規(guī)律的商業(yè)模式結構。此外，還可以根據商業(yè)模式要素之間的內在聯(lián)系，將價值主張和資源組合作為企業(yè)發(fā)展的思想基礎和物質基礎，以運作流程為主體支撐，以界面模式為特色表現(xiàn)，形成一個具有三個層次的動態(tài)立體結構。這種結構，可以在反映企業(yè)經營活動外在特征的同時，深刻地揭示驅動企業(yè)發(fā)展的內在思想與理念，這種內外兼顧、有形與無形要素相結合的動態(tài)結構為進一步研究商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了基礎。
3．商業(yè)模式創(chuàng)新
如果將商業(yè)模式定義為企業(yè)賺錢的方式，那么，同樣可以簡單地將企業(yè)運用新的方式賺錢定義為商業(yè)模式創(chuàng)新。然而，由于現(xiàn)實中商業(yè)模式概念的復合性與構成要素的多元性使如何界定商業(yè)模式創(chuàng)新成為一個并不簡單的問題。米契爾(Mitchell)等認為，并非所有商業(yè)模式的變化都是商業(yè)模式創(chuàng)新，如果只是模式的某一個構成要素發(fā)生改變，即使這種改變能夠顯著增強公司當前的銷售、現(xiàn)金流或競爭力，也只能稱為是商業(yè)模式的一種改進，而不是商業(yè)模式創(chuàng)新：只有當相對于競爭對手，至少4個以上的商業(yè)模式構成要素都有所改進時，才應該被界定為商業(yè)模式創(chuàng)新。【6】客觀地說，商業(yè)模式改進與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的邊界是模糊的，根據發(fā)生改進要素的數(shù)量來區(qū)別商業(yè)模式的改進與創(chuàng)新顯得過于簡單。不應該說有4個要素的改進就一定是創(chuàng)新，而有3個要素的改進就不是。筆者認為，由于商業(yè)模式構成要素之間的關系并不是簡單的并列關系，而是有機的系統(tǒng)結構關系，其中有些要素處于系統(tǒng)的核心地位，相對于其他因素，對于系統(tǒng)的全局或者結構具有更為重要的決定作用。而另外一些要素對全局的影響較弱，處于影響力相對較弱的位置。因此，關鍵性要素的變化，會引發(fā)其他要素的改變，進而引起整個企業(yè)商業(yè)模式的改變和創(chuàng)新。所以，判斷商業(yè)模式創(chuàng)新的標準應該是以商業(yè)模式作為一個整體是否發(fā)生變化為依據，而不應以單獨的要素變化程度或者是發(fā)生變化要素數(shù)量的多少為依據。邁迪凱爾等用4個以上要素的改變來定義商業(yè)模式創(chuàng)新，揭示了商業(yè)模式概念的整合性本質，揭示了商業(yè)模式創(chuàng)新涉及多個要素協(xié)同變化的基本特征。事實上，整合性以及在此基礎上形成的多要素協(xié)同變化既是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本特征，也是商業(yè)模式創(chuàng)新區(qū)別于傳統(tǒng)的技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的本質所在，從某種意義上說，這也正是網絡時代商業(yè)模式創(chuàng)新為企業(yè)帶來輝煌業(yè)績的奧秘之所在。所以，研究商業(yè)模式的營銷本質，其核心內容就在于商業(yè)模式的整合性與協(xié)調性。
二、營銷概念演進揭示出商業(yè)模式的營銷意義
雖然市場營銷的概念與定義數(shù)量眾多，但由于具有較長的發(fā)展歷程，關于市場營銷的內涵與本質存在著基本共識，盡管這種共識伴隨理論研究與實踐的深入也處于持續(xù)的發(fā)展變化之中。美國市場營銷協(xié)會(AMA)是世界營銷領域具有悠久歷史的權威性專業(yè)組織，其博采眾長而形成的市場營銷定義，具有較高的代表性和接受度。其定義的演變過程可以說在某種程度上就代表了業(yè)界對于市場營銷概念認識的發(fā)展。通過分析其從1960。2007年這四十多年來營銷定義的變化，可以清晰地發(fā)現(xiàn)人們對于市場營銷概念認識的變化和發(fā)展趨勢，而從這種變化中，我們可以發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的營銷意義逐步顯現(xiàn)的過程。1960～2007年，美國市場營銷協(xié)會先后四次修改市場營銷定義，具體如下：定義1(1960年)：市場營銷是指將貨物和勞務從生產者流轉到消費者過程中的一切企業(yè)活動。定義2(1985年)：市場營銷是指通過對貨物、勞務和思想的研發(fā)、定價、分銷、促銷等方面的計劃和實施，以實現(xiàn)個人和組織預期目標的交換過程。定義3(2004年)：營銷是有組織的活動，包括創(chuàng)造價值、將價值提供給顧客以及維系管理公司與顧客間的關系，從而使得公司及其相關者受益的一系列過程。【7】定義4(2007年)：市場營銷是個人或組織通過一系列過程和機構所開展的創(chuàng)造、溝通、傳遞和交換對于顧客、商、營銷者和社會具有價值的市場提供物的活動和行為。從上述四個代表不同時期認識水平的概念出發(fā)，可以發(fā)現(xiàn)四十多年來，市場營銷概念的內涵一直處于拓展和變化之中。這種拓展可以概括為如下幾個方面：(1)營銷主體的拓展：企業(yè)-+一切面向市場的組織和個人。(2)營銷客體的拓展：貨物和勞務_貨物、勞務和思想一價值。(3)營銷對象的拓展：顧客_+利益相關者。(4)營銷方式的擴展：銷售活動_4．Ps—硝ll造、傳遞價值和管理關系。(5)營銷目標的拓展：通過擴大銷售獲得主體利益_+通過滿足需求獲得主體利益_通過價值創(chuàng)造、傳遞及顧客關系管理使企業(yè)及其相關者受益，即實現(xiàn)所謂的“雙贏’或‘多贏”。由此，我們可以看到，伴隨新概念的出現(xiàn)，市場營銷呈現(xiàn)出范圍不斷擴大、目標不斷延伸、方式與手段不斷拓展的趨勢。例如營銷方式，從最初的通過擴大銷售提高銷售利潤，到后來的以需求為導向，通過開發(fā)產品、合理定價、分銷和促銷有效滿足需求，再到現(xiàn)在的通過創(chuàng)造和傳遞價值，實現(xiàn)各方利益的滿足，市場營銷正在成為覆蓋企業(yè)生存和發(fā)展各個方面的全局性、整體性活動和過程，成為有效整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與效益的管理哲學與方法。結合商業(yè)模式概念進行分析可以發(fā)現(xiàn)，上述市場營銷概念的拓展趨勢與商業(yè)模式概念呈現(xiàn)出逐漸接近并趨于一致的態(tài)勢。例如，企業(yè)的營銷客體從最初的具體產品，演化為如今的“價值”說明，今天的營銷活動涉及企業(yè)創(chuàng)造價值、并向顧客傳遞價值的各種活動，這與商業(yè)模式概念中價值主張的提出與價值形成邏輯不謀而合。而營銷概念中維系企業(yè)與顧客的關系，以及使企業(yè)及其利益相關者受益的目標，正是商業(yè)模式要素中界面模式要素所反映的核心內容。以美國市場營銷協(xié)會2007年提出的最新營銷概念為標準進行分析可以發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式概念包含了這一營銷概念的全部內涵與構成要素，換句話說，也就是二者具有很高的內在一致性。因此，從最新營銷概念出發(fā)，商業(yè)模式就是市場營銷，這樣也就很好地解釋了商業(yè)模式創(chuàng)新所具有的營銷意義與價值。此外，從商業(yè)模式概念出發(fā)，利用管理學大師彼得•德魯克關于企業(yè)營銷功能的評價，可以進一步驗證上述結論。德魯克在其著名的《管理的實踐》一書中指出，營銷和創(chuàng)新是決定企業(yè)之所以成為企業(yè)的標志，任何企業(yè)都具有而且只具有的兩項基本功能就是市場營銷和創(chuàng)新。由此可見，要反映企業(yè)的本質特征，離不開對于企業(yè)營銷功能的描述與刻畫，商業(yè)模式作為反映企業(yè)本質特征的模型系統(tǒng)，自然需要全面反映企業(yè)的營銷．功能，否則它將無法反映企業(yè)的本質特征。因此，無論是從市場營銷概念發(fā)展的視角，還是從商業(yè)模式概念的視角，都可以得出相同的結論，即商業(yè)模式概念與現(xiàn)代市場營銷概念存在著內在一致性，商業(yè)模式創(chuàng)新既是現(xiàn)代營銷思想的具體體現(xiàn)，也是實現(xiàn)企業(yè)目標的新型營銷方法與有效手段。趨勢
三、營銷組合策略演進揭示的營銷發(fā)展
1．4Ps、6Ps組合策略揭示的營銷發(fā)展趨勢
杰羅姆•麥卡錫(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基礎營銷》(BasicMarketing)一書中，第一次將企業(yè)的營銷策略歸結為四項基本策略的組合，首次提出了著名的“4Ps”理論：產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)，由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略(Strategy)，所以簡稱為“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《營銷管理：分析、規(guī)劃與控制》第一版中，進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，較為完整地提出了4Ps營銷組合理論的具體內容：…產品策略包括整體產品概念、產品線與產品組合策略、產品生命周期策略、新產品開發(fā)策略以及品牌和包裝策略等；價格策略包括定價目標、價格影響因素以及以需求為導向的定價方法與技巧等：分銷策略包括各種類型中間商的選擇，以及分析渠道長短寬窄的策略：促銷策略涉及企業(yè)的廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關系等刺激消費欲望，激發(fā)消費者行為的具體策略。從上述4Ps組合策略的內容可以看出，與市場營銷理論初創(chuàng)時期的銷售和推銷策略相比，4Ps組合策略在范圍與形式上有了大幅度的拓展和豐富。營銷活動開始跨越企業(yè)的銷售領域，進入了包括生產之前的市場調研與產品開發(fā)在內、貫穿于企業(yè)生產、銷售以及售后服務的各個環(huán)節(jié)。而且這種拓展趨勢并沒有停留于此，而是繼續(xù)發(fā)展著。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商業(yè)評論》(3～4月號)發(fā)表了《論大市場營銷》，提出了“大市場營銷”的“6Ps”概念，在原來的4Ps組合的基礎上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共關系”(PublicRelations)兩個P。他認為，隨著環(huán)境的變化，公司營銷還必須掌握政治力量與公共關系兩種技能。首先，公司必須懂得怎樣與政治力量打交道，特別是與其他國家交易時，只有在了解其政治狀況的基礎上，充分利用各種可以利用的政治力量，才能有效地向其推銷產品。此外，營銷人員必須懂得公共關系，知道如何在公眾中樹立產品的良好形象。大市場營銷理論的提出進一步拓展了企業(yè)營銷策略的范圍和形式，使企業(yè)的營銷策略不僅在企業(yè)內部擴張，同時還跨越了企業(yè)邊界，向充分利用企業(yè)外部的各種資源拓展。
2．7Ps組合策略揭示的營銷發(fā)展趨勢
伴隨著經濟發(fā)展，服務業(yè)在現(xiàn)代經濟中所占的比重不斷提高，服務業(yè)的營銷問題曰益受到關注。1981年布姆斯(Booms)和比特納(Bitner)建議在傳統(tǒng)市場營銷理論4Ps的基礎上增加三個“服務性的P”，即人(People)、過程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服務營銷的7Ps組合策略。這里的人員策略是指在營銷中充分利用人為因素，利用服務人員影響與改變顧客對服務質量的認知與喜好，從而實現(xiàn)公司的營銷目標。過程是手旨‘‘顧客獲得服務時所必經的每一個環(huán)節(jié)”。有形展示是針對抽象的服務而言，認為好的服務應該將無法觸及的抽象概念變成有形的服務，以使它更加貼近顧客，更容易被接受。對比4Ps組合策略，可以發(fā)現(xiàn)7Ps具有如下兩個方面的變化。首先，更加重視員工對于公司營銷所發(fā)揮的作用。認為公司每個員工所做的每件事都將成為顧客對企業(yè)服務感受的一部分，都將對企業(yè)的形象產生一定的影響。應讓每個員工都積極主動地參與到企業(yè)的營銷活動中來，實現(xiàn)全員營銷。另一方面，公司應該更加關注為顧客提供服務的全過程，通過全過程的互動溝通，了解顧客在過程中的感受，使客戶成為服務營銷過程的參與者，從而更加及時地改進服務、更好地滿足客戶期望。此外，7Ps策略還認為，營銷是一個由公司內部各部門分工協(xié)作、全體員工共同參與的全局性活動，而部門之間的有效分工與合作是營銷目標得以實現(xiàn)的根本保證，所以，企業(yè)的營銷策略不能忽視公司內各部門之間的分工與合作過程。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)7Ps策略的提出，是在4Ps的基礎上再一次將營銷活動在企業(yè)內部推向全面化和綜合化，使營銷策略范疇在公司內部進一步擴大至全體員工、全過程和所有部門。
3．4Cs整合營銷策略揭示的營銷發(fā)展趨勢
1990年，勞特朋在《廣告時代》首次提出的整合營銷傳播概念與4Cs組合策略在營銷領域迅速傳播并產生了深刻影響。4Cs是指消費者的需要與欲望(Customer'sNeedsandWants)、消費者獲取滿足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用戶購買的方便性(Conve—niencetoBuy)、與用戶溝通(CommunicationwithConsumer)。該理論強調企業(yè)需要改變營銷活動的出發(fā)點，應該站在顧客的角度進行整合營銷傳播，而不是僅僅站在企業(yè)的角度研究4Ps。應該首先把追求顧客滿意、有效滿足消費者需求與欲望放在第一位，而不是僅僅研究如何開發(fā)產品、如何定價和如何分銷；應該研究如何降低顧客的購買成本、為顧客在購買過程中盡可能提供便利，因此，4Ps由企業(yè)向顧客發(fā)出的單向信息傳播也應該被以消費者為中心的企業(yè)與消費者之間的雙向溝通所代替。對比4Ps可以發(fā)現(xiàn)，4Cs理論的主要特征在于將營銷活動的出發(fā)點由企業(yè)改變?yōu)轭櫩秃蜐撛谙M者，并將企業(yè)營銷活動的邊界進一步延伸到企業(yè)之外包含消費者在內的更加廣闊的社會領域。整合的資源也不再局限于企業(yè)內部，而是涉及包含消費者在內的一切可以利用的企業(yè)內部與外部資源。例如，將顧客作為企業(yè)營銷資源的一部分進行統(tǒng)籌管理，讓顧客參與到產品的開發(fā)設計之中并作出貢獻；將公共交通設施等各種公共服務資源作為企業(yè)營銷資源與策略的一部分活動加以統(tǒng)籌考慮和利用，并藉此為顧客創(chuàng)造更多的便利和價值。可以說，4Cs理論的出現(xiàn)，同樣進一步拓展了企業(yè)營銷的范圍，擴大了企業(yè)營銷活動的內涵和方式。
四、營銷策略發(fā)展趨勢與商業(yè)模式創(chuàng)新的營銷意義
從全球范圍來看，我們未來將進入一個經濟長期低迷的階段，老一輪的經濟周期結束，新一輪經濟周期還沒有開始。一方面，我們看到發(fā)達國家和傳統(tǒng)品牌公司賴以生存的中產階級市場進入“需求已死”的狀態(tài)，可以說，我們賣出的電視機比觀看者多、做出的手機比使用者多、各種娛樂服務比有消費需求的用戶多……低迷的環(huán)境下發(fā)達市場如何尋求增長，成為了企業(yè)面對的巨大挑戰(zhàn)；另一方面，新興市場和低收入人群存在巨大的潛在需求，而這些潛力在傳統(tǒng)商業(yè)模式、傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng)服務體系下不能得到滿足，因為收入和地理位置等原因，低收入者和弱勢群體的消費潛力還沒有爆發(fā)。
實際上，在這樣的看似低迷的全球市場中，存在著面向細分市場進行營銷，以及把弱勢群體變成商業(yè)合作伙伴和商業(yè)供應商的巨大機遇。創(chuàng)新往往不是來自于資源豐富的地方，來而是來自于角落、來自于邊緣。全球經濟經過這么多年的演變，已經從營銷1.0時代進入營銷3.0時代。從過去以產品差異化和技術革新推動的營銷1.0時代，到十年前開始的通過注入品牌為一種產品、一種功能實現(xiàn)差異化的營銷2.0時代，再到今天通過使命感、價值觀創(chuàng)造經濟利益，為我們合作伙伴、運營商創(chuàng)造共享價值和經濟價值之外的社會價值，進入了營銷3.0時代。
關懷低收入市場的四大挑戰(zhàn)
研究過程中我們發(fā)現(xiàn)，要成為“合格的”營銷3.0時代企業(yè)，通常面臨四個方面的挑戰(zhàn)：
第一是如何克服文化鴻溝的挑戰(zhàn)。首先我們要改變企業(yè)內心對弱勢群體的認知，例如認為他們難以溝通、沒有任何價值等觀念，發(fā)掘他們潛在的消費需求；其次是我們相應的組織文化，我們原有的組織文化都是按照傳統(tǒng)的消費模式構建起來的，在當下，我們需要解構舊的組織文化，理順新的組織關系，為弱勢群體、為窮人創(chuàng)造價值。
第二是如何深入了解低收入和弱勢群體的需求，分析他們消費的決策過程，真正地接近他們，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。我們不了解將要服務的低收入和弱勢群體客戶，用傳統(tǒng)的市場調研方法理解他們，就會出現(xiàn)很多偏差。在東南亞有一個典型的案例，一家公司推出了旨在方便偏遠地區(qū)農民使用的ATM機，結果市場反應并不熱烈。為什么？當這家公司的核心管理層組團觀察農民們在當?shù)厥褂矛F(xiàn)金的時候才恍然大悟，原來這些ATM吐出來的都是新錢，農民們不相信新錢，覺得只有舊錢才是真的。我們主流人群很難想象這樣的例子，但這確實是農民的需求。我們面臨非常多類似的、長期在“雷達屏幕之外”的客戶需求。
第三是如何打造創(chuàng)造性的新支付方式和價值組合方式，以滿足收入很低、現(xiàn)金支付能力有限的客戶的財務考量。這需要我們改變舊有的支付方式，從過去滿足大量一次性購買、分期購買、單個購買改為滿足集體購買。
第四是如何為我們的新客戶建立起新的價值鏈、新的產品服務模式、新的渠道、新的技術標準。
讓弱勢群體成為客戶和伙伴
針對在企業(yè)轉型創(chuàng)造共享價值、社會價值、經濟價值時面對的四大挑戰(zhàn)，我們基于全球商業(yè)實踐，總結出了十二種“善的商業(yè)模式”，當然實際上可能遠遠不止這個數(shù)目。總體來說，“善的商業(yè)模式”分成兩類：
一類是以弱勢群體、低收入人群為目標的商業(yè)模式，它當中又包含六種細分的商業(yè)模式：
1.改變消費者支付方式，允許消費者按使用數(shù)量進行付費，比如大量的非洲地區(qū)，很多社區(qū)沒有安全的水源，提供安全的水源按需付費。
2.提供最基本需求的低價格服務，只保留最基本的服務或產品功能，減少占用成本的非關鍵部分。這一類的案例非常多，例如格蘭梅花銀行。
3.通過高度自動化和標準化，降低服務成本，讓一般消費者也能享受到原本享受不到的服務。比較典型的例子是印度和東南亞的一些專科醫(yī)院，它們只專注做一個領域的醫(yī)療服務，其它什么都不做。
4.打造共享渠道，有些企業(yè)利用已經建立的渠道為低收入人群服務，比如像國內農村的三農服務社，基于此類服務，一些中國企業(yè)比如中儲糧，利用這個渠道向偏遠地區(qū)農民供應安全的食用油，這就是利用現(xiàn)有商業(yè)渠道服務新的人群。
5.利用勞力抵償和分期付款使窮人獲得服務，比如在菲律賓，馬尼拉水務集團就是通過安裝社區(qū)供水裝置，讓當?shù)鼐用褚詣诹Φ謨數(shù)姆绞将@取服務。
6.不同細分市場交叉補償?shù)姆绞将@得服務，印度有一家做眼科手術的醫(yī)院，富人前來求醫(yī)問診是收費的，而窮人可以免費，以富人高額費用補貼窮人看病的費用，阿根廷電網也采用了同樣的模式。
低收入人群和弱勢群體除了是我們的用戶目標，還可以是我們的商業(yè)合作伙伴，這就是第二大類的商業(yè)模式，它當中也細分了六種不同的模式：
1.訂單生產，在東非有這樣一個組織，他們把訂單交給農民，并且教大家怎么組織起來，互相學習農業(yè)技術。例如，教農民種完田地怎么儲存，同時提供農業(yè)保險，更好地掌握技術，按照技術支持進行訂單生產。
2.深度采購，將市場與生產者直接對接，做得比較好的就是咖啡公司直接向社區(qū)進行采購，使農民獲得更多的收益。
3.按需求進行職業(yè)培訓，也就是企業(yè)用方法、工具以及提供具體工作職業(yè)培訓，幫助我們的弱勢群體掌握就業(yè)技能，同時保證就業(yè)。比如在中國殘友，訓練殘疾人特殊訓練，讓他們成為編程程序員、成為服務外包的處理者，讓他們用美好的聲音做呼叫中心服務人員。
4.對一些當?shù)氐奈幕囆g產品進行營銷扶持、生產包銷的模式，比如我們在武漢企業(yè)實踐，扶持大量下崗職工編織手工藝品進行銷售，另外在貴州扶持幫助特色民族產品進行包銷。
5.幫助弱勢的生產者群體提升產品品質，星巴克從以前慈善1.0時代的向非洲種植戶采購咖啡，進入到現(xiàn)在的2.0時代，不光采購咖啡，還幫助農民提升咖啡種植水平、儲存水平，讓咖啡產量更高、味道更好，農民不但得到收益，星巴克也得到收益。
自1863年美國發(fā)明家伊薩卡·勝家和伊·克拉克創(chuàng)建的勝家（Singer）縫紉機廠，由于產品適銷對路而打開歐洲市場以來，跨國公司已經歷了150年的發(fā)展歷史。隨著經濟全球化和一體化的發(fā)展，眾多企業(yè)跨越國界進行經營，其規(guī)模越來越大，重要性越來越明顯，對世界的影響也越來越大。而商業(yè)模式是一個比較新的名詞，盡管它第一次出現(xiàn)在上世紀50年代，但直到上世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播。到底何為跨國公司、何為商業(yè)模式，何為跨國公司的商業(yè)模式呢？只有概念清晰，才能展開闡述。我們可以從三個概念入手，展開分析。
跨國公司
跨國公司（TransnationalCorporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（InternationalFirm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。
上世紀70年代初，聯(lián)合國經濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于1974年做出決議，決定統(tǒng)一采用“跨國公司”這—名稱。
社會各界對于何為“跨國公司”，由于標準不同，定義也不同。
（一）跨國公司的定義
1.跨越國界基礎上的定義
聯(lián)合國經濟及社會理事會指定專家小組于1973年提出了一個定義，認為跨國公司是“在它們的基地所在國之外擁有或控制著生產或服務設施的企業(yè)。”這個定義規(guī)定了兩個基本特征，一是同時在本國和國外從事經營活動，二是提出對國外生產服務設施的控制權，而不僅僅是貿易和商務活動。聯(lián)合國的定義沒有強調控制權的來源，表明控制權既可以是基于資產所有權，也可以是基于合約的資產使用權。而很多學者則強調控制權的來源應是資產所有權，因此跨國公司是“國際綜合性生產體系，母公司以股本為基礎對它進行控制，而母公司基本上由所在國的國民所有和管理。”
鄧寧認為，“跨國的或者多國的生產企業(yè)的概念，簡單地說，就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施（例如工廠、礦山、煉油廠、銷售機構、辦事處等）的廠商。”他在1993年對跨國公司的概念又進行進一步補充：“多國企業(yè)（MultinationalEnterprise）或跨國企業(yè)就是從事對外直接投資、并在一個以上國家擁有或控制著從事增值活動（Value-adding Activities）企業(yè)的機構。”
帕爾蒙特（Palment）按經營方向將企業(yè)分為三類：一是民族中心（主要面向母國本國市場）的企業(yè)；二是多中心（主要面向東道國）的企業(yè)；三是以環(huán)球為中心（面向全球市場）的企業(yè)。帕爾蒙特認為后兩者屬于跨國公司。
梅森勞基（Masonlocky）認為，跨國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在哪些國家從事研究、發(fā)展和制造，第三個標準是管理必須是多國性的，第四個標準就是股票所有權必須是多國性的。
2.經營業(yè)績標準下的定義
弗農認為營業(yè)額超過1億美元才稱之為跨國公司；聯(lián)合國貿發(fā)會議（UNCTAD）1993年則認為營業(yè)額在10億美元以上的為跨國公司，即所謂的“10億美元俱樂部”（Billion Dollar Club）。
3.股權意義上的定義
哈佛大學的學者認為，可以稱為跨國公司的企業(yè)必須具備3個條件：（1）銷售額方面美國企業(yè)必須超過1億美元，美國之外的企業(yè)必須超過4億美元；（2）最少要在6個以上的國家擁有子公司；（3）在國外子公司的股權不得少于25%。上述股權規(guī)定對于發(fā)達國家特別是美國的公司很適用，是因為美國企業(yè)的股權公眾化、分散化程度很高，25%的股權往往意味著控股權。但從世界范圍內看，在一些發(fā)展中國家，由于股權很集中，25%的股權很可能是非控股的小股東。所以由于各國情況各異，很難劃一而定。
4.管理控制角度下的定義
葉剛在《遍及全球的跨國公司》一書中提到，只有當總部和所有國外子公司的上層經理人都是或者主要是由母公司所在國公民或者居民擔任的企業(yè)，才能算作是跨國公司。反之，如果這些高級職位由東道國當?shù)厝藫危瑒t不能稱之為跨國公司。
金德伯格已經不再把現(xiàn)代跨國公司視為一種傳統(tǒng)微觀經濟學意義上的單個廠商，他認為，現(xiàn)代的所謂跨國公司并非是統(tǒng)一化的廠商（Unified Firm），而是由地處不同國家、地區(qū)的若干利潤中心所組成的松散聚合體（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。
（二）跨國公司劃分標準
綜上，目前對跨國公司的劃分主要依據以下三種標準：首先是結構性標準，包括跨國的程度、所有權性質、決策和控制權掌握者等。其次是營業(yè)實績標準，包括公司在國外經營的資產額、銷售額、雇員人數(shù)和利潤等指標。第三是行為特性標準，包括公司是否具有全球的經營戰(zhàn)略，是否客觀地對待和處理各國的機遇和挑戰(zhàn)，是否公平地管理、激勵和調節(jié)各子公司的經營，是否重視整個公司的資源優(yōu)化組合與協(xié)調發(fā)展等。
其實，上述的三種標準之間是相通的。一個跨國經營的企業(yè)，自然會比僅在本土經營的企業(yè)在業(yè)績上有變化，管理模式上和行為特性上有調整和變化。對于跨國公司的實際經營者來說，可以綜合三個標準去界定自己的跨國公司標準。相對來說，結構性標準和行為特性標準的重要性和穩(wěn)定性會更強。
我們認為，唯一不變的是變化。隨著時代的發(fā)展，跨國公司的概念也在與時俱進。在全球化的推動下，企業(yè)組織已經超越了國家和城市的限制，逐漸地向全球網絡化布局發(fā)展。2006年，IBM董事會主席兼首席執(zhí)行官彭明盛介紹了根本性的新型業(yè)務設計的概念——全球整合型企業(yè)（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都將自己整合到網狀經濟的結構之中。這種變化如此巨大，有人甚至在追問：全球整合企業(yè)會取代跨國公司嗎？同時，我們看到，這種變化的原因在很大程度上，又是由于商業(yè)模式的變化產生的。那么，什么是商業(yè)模式呢？
商業(yè)模式
德魯克認為，當今企業(yè)間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。商業(yè)模式于20世紀90年代中期開始流行，一方面常被用于描述以網絡為基礎的電子商務型企業(yè)是如何獲取收益的，另一方面又不僅僅局限于互聯(lián)網領域。
商業(yè)模式從學界到商界，有無窮多的定義。我們知道，“世界是普遍聯(lián)系的”，能將各種商業(yè)模式內在的普遍聯(lián)系特點凸顯出來的，是商業(yè)模式的本質內涵，即商業(yè)模式是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。同時，“世界又是變化發(fā)展的”，在2000年前后，越來越多的人開始形成共識，商業(yè)模式的核心在于如何在變化的商業(yè)環(huán)境中創(chuàng)造價值。
（一）關于商業(yè)模式的含義
1.價值創(chuàng)造觀
商業(yè)模式的基本含義就是指企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價值鏈或者價值網絡中如何向客戶提品和服務并獲取利潤，通俗地說，就是企業(yè)如何掙錢的。Geoffrey Colvin（2001）認為商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式；Rappa（2002）把商業(yè)模式描述為“清楚說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”；紀永英（2009）認為商業(yè)模式就是企業(yè)贏利的途徑和方法，一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。
2.經營思維和運作邏輯觀
對企業(yè)經營者來說，商業(yè)模式就是一種經營思維和運作邏輯，這種經營思維和運作邏輯決定了企業(yè)的價值主張、業(yè)務范圍和運作方式等安排，并最終決定了一個企業(yè)的成本結構、利潤來源和盈利空間。（王琴，2010）
3.交易結構觀
魏煒、朱武祥（2009）認為商業(yè)模式本質上就是利益相關者的交易結構。完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務系統(tǒng)、關鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結構和企業(yè)價值六個方面。
4.系統(tǒng)觀
商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，由不同組成部分、各部分間連接關系及其系統(tǒng)的“動力機制”三方面組成（Afush et al，2005）。從價值鏈的視角看，商業(yè)模式大體由五類九個要素構成：即協(xié)作網絡（合作網絡）、內容基礎（企業(yè)內部價值鏈、核心能力、成本）、產品（產品或服務、渠道、客戶關系）、收益（收益方式）、市場（目標客戶）。
Weil和Vital（2002）將商業(yè)模式描述為在一個公司的消費者、聯(lián)盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系；Richard和Allen（2006）認為，商業(yè)模式有三個層次，一是戰(zhàn)略層面，二是營運層面，三是經濟層面，對于商業(yè)模式的把握需要問六個問題：怎樣創(chuàng)造價值，為誰創(chuàng)造價值，競爭力和優(yōu)勢來源，與競爭對手的差異，怎樣賺錢，時間、空間和規(guī)模的目標等。原磊（2007）認為其大致包括經濟類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型。
我們認為對于商業(yè)模式的概念理解，實際上是在說同一個概念的不同方面而已。經營思維和運作邏輯與價值創(chuàng)造并不矛盾；交易結構觀是以利益相關者之間的關系去界定其模式體系的；而系統(tǒng)觀則有系統(tǒng)論的思維方式的支撐，形成價值鏈乃至價值網絡的概念。總之，是形態(tài)和表述上的變化，其核心內涵——價值創(chuàng)造的邏輯——并沒有什么大的差異。
（二）商業(yè)模式的分類
我們認為，對于商業(yè)模式的理解，也應該采取兼容并包的方式。既要瞄準發(fā)達國家，乃至發(fā)展中國家的跨國公司模式；既要考慮到新興經濟出現(xiàn)的商業(yè)模式，也要考慮舊經濟的商業(yè)模式的特點，也要考慮傳統(tǒng)產業(yè)；既要考慮已經出現(xiàn)的商業(yè)模式，又要考慮為未來產生的商業(yè)模式留下空間。
原磊曾經做過一個具體的研究（2007），建立了一個二維的坐標軸，從而將國外9種比較著名的商業(yè)模式進行了考察。二維分類的一條橫軸是邏輯推理與案例歸納的二分；另一條縱軸是從過于狹窄到過于寬泛的分類。見下圖所示。
這種分類的好處在于，從理論和實踐兩個角度可以將很多商業(yè)模式進行分類，并能從狹窄到寬泛，從而將各種類型的商業(yè)模式做了一個較好的定位。但這種分類方法也僅僅是一家之言。
很多人懷疑，能否建立一個能夠經受住時間變遷考驗的“萬能框架”，將各種商業(yè)模式放進去。我們也是“上窮碧落下黃泉”地去尋找，終于從另外一個系統(tǒng)中借用了一個四分結構，并將之與上述分類結構進行組合式創(chuàng)新，形成了一個新的可以滿足上述兼容并包要求的商業(yè)模式分類系統(tǒng)。
美國的肯·威爾伯收集與吸收數(shù)千本書，歸納古今中外各種知識與教訓，得到一個四種真理結構的系統(tǒng)：人類全部真理不過是個人與群體、外相與內心這兩組對象的不同組合與排列而已。這個結構的左上角探索個人與內心（意向）的主觀學科（包括心理學、宗教等……）；右上角探討個人與外相（行為）的客觀自然科學范圍；左下角探討群體與內心（文化）的主流思考（如倫理、規(guī)范……），右下角探討群體與外相（社會）的系統(tǒng)科學領域。
他用以下的四種范疇以一個簡單的四象限的四塊圖表示。
威爾伯所探討的是處理了所有人類的知識學問的整合哲學，他的貢獻在于：能夠洞察到每一學說的適用范圍和限制，接受當今系統(tǒng)科學的內涵，加上禪修的主觀與歷史實證，將系統(tǒng)演化的觀念應用在個人與群體心靈的范圍之上，采用歸納法將這些不同的系統(tǒng)、演化與學科整合在一起，將科學、心靈與文化做了前所未有的整合，可以毫無矛盾地解釋各種現(xiàn)象。因而被稱為“當代哲學思想界最為全面與深入的人”。
借用上面的左上角的偏重個人的主觀、意向的內心世界與偏重群體的社會系統(tǒng)、外在環(huán)境的外相世界，結合偏重于理論推理與案例歸納的實踐系統(tǒng)，我們建立了一個新的模型系統(tǒng)。如下所顯示。
這個新的商業(yè)模式的分類結構模型，其橫軸表示理論和實踐的二分，縱軸表示內心的世界觀念與實際世界的商業(yè)模式的二分。這個結構的好處在于：它可以圓融無礙地將現(xiàn)有的商業(yè)模式放進去，形成一個很美的對應狀態(tài)。縱軸表示“思路決定出路”，內在的主觀的觀念世界的狀態(tài)界定了外在的商業(yè)世界的實際狀態(tài)，橫軸表示“理論與實踐的統(tǒng)一”，即理論和實踐的一一對應狀態(tài)，形成兩者之間的無縫連接。而又有無限的發(fā)展空間，可以將未來出現(xiàn)的所有可能的商業(yè)模式放進去。
上述的結構，與道學大家胡孚琛提到的“兩重世界，四個陰陽”的道結構對應，與《道德經》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生萬物”遙遠對應，符合“函三為一”道本論的思想，因而是一個合道的結構。如果把上述結構的左側理解為“知”，右側理解為“行”，外在世界理解為“物”，內在心靈世界理解為“我”，則在上述結構的中間交匯處，形成恰如中國古人所說的“知行合一”，“物我一體”的完美的生命境界。這也就意味著這種結構本身，就是代表著一種商業(yè)模式的哲學觀。
跨國公司商業(yè)模式
對于何為跨國公司商業(yè)模式，尚無明確定義。之前關于商業(yè)模式的研究更多集中于互聯(lián)網行業(yè)或者是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，研究跨國公司的較少，從商業(yè)模式的角度來解構跨國公司是一種較為新穎的思路，上海財經大學的王琴從價值網絡與治理邏輯的角度解讀跨國公司商業(yè)模式，也有很多創(chuàng)見。學界也有人提出了基于價值鏈的商業(yè)模式、基于價值鏈向價值網演變角度的商業(yè)模式，其中有很多方面涉及到跨國公司領域。總之，多種角度，不一而足。
對于跨國公司商業(yè)模式的定義難以確定，是由于跨國公司、商業(yè)模式的定義都在變化，因此，其組合的概念更是變化萬千。在國內外，對于商業(yè)模式的研究剛剛起步，有學界和非學界的多種定義和多種解釋，“眾說紛紜，莫衷一是”，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦的思路，也更沒有公認的成體系的表述。
我們在研究中發(fā)現(xiàn)，內心對價值觀念的變化，會在外部世界有對應的變化反應，即個體心靈的進步與外部世界是同步進化的，就如同服務精神的興起與服務業(yè)的興起呈現(xiàn)對應狀態(tài)的道理一樣。理論上和實踐的關系上也是如此，呈現(xiàn)一一對應、逐漸進化的狀態(tài)。我們可以簡單地將上述結構對比從觀念的角度與商業(yè)模式的角度做一個對比，會發(fā)現(xiàn)一種同步進化的狀態(tài)，即人類內在的心靈的進步，與外在的商業(yè)模式的進化呈現(xiàn)同步進化的對應關系。同時，這四種事物之間呈現(xiàn)出一種同步進化的狀態(tài)，越來越向坐標的的事物發(fā)展狀態(tài)越全面，因而也意味著“協(xié)同觀”已經不能完全將IBM的全球整合型企業(yè)（GIE）的商業(yè)模式進行很好的解釋，也就意味著會出現(xiàn)新的價值觀念。
我們僅從觀念與商業(yè)模式的變化做一個對分析。如下圖所示，當我們處于盈利觀念時，就會把企業(yè)理解為盈利的經濟組織。而如果處于運營觀去考慮企業(yè)，則以內部價值鏈為核心理解企業(yè)及其商業(yè)模式，就會追求價值鏈主要活動和輔助活動共同創(chuàng)造價值（利潤）的狀態(tài)，并會考慮非核心資源和能力的業(yè)務外包。當我們以戰(zhàn)略觀理解企業(yè)時，則企業(yè)會體現(xiàn)為以價值鏈為基礎的產業(yè)鏈，如何塑造一個完美的鏈條并爭取成為鏈條的鏈主，并成為商業(yè)模式的核心追求。而當我們以協(xié)同觀去理解企業(yè)時，企業(yè)就是由若干利益相關者組成的價值網絡。
其實，從某種意義上，這幾種觀念都對，但又有層級和境界上的差異，也會有對比所產生的差異。就如同前文提到的，很多跨國公司已經處于價值網絡的追求狀態(tài)，而我們總體上還處于價值鏈基礎上的產業(yè)鏈條的建構上，乃至有的企業(yè)還僅僅處在內部盈利上的追求：剛剛引進EVA（經濟增加值）概念階段，在內部價值鏈上還在追求“大而全”的狀態(tài)。也就是說，通過這個模型結構，可以找到我們眾多“大而不強”的國企的差距。
[摘要]本文分析了電信號碼百事通的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的優(yōu)勢和劣勢,分析其商業(yè)模式的演進,指出準確定位商業(yè)模式的關鍵,并從強化來源信息數(shù)質量、整合相關信息鏈條、建立信息保障機制等方面就號碼百事通業(yè)務的未來發(fā)展提出一些建議。
[關鍵詞]電信增值業(yè)務 號碼百事通 發(fā)展模式
中國電信2005年起推出“號碼百事通”新業(yè)務,將原114平臺的號碼查詢服務升級為綜合號碼信息搜索服務,體現(xiàn)了從傳統(tǒng)固網運營商向綜合信息服務提供商轉型的戰(zhàn)略。幾年來,號碼百事通由初期的“語音Google”,逐步發(fā)展形成行業(yè)首查、查詢轉接、信息和通信助理等4大類業(yè)務,發(fā)展勢頭良好,但同樣面臨許多尚待解決的問題和艱巨的發(fā)展任務。
一、號碼百事通發(fā)展現(xiàn)狀和面臨形勢
在傳統(tǒng)語音業(yè)務萎縮的趨勢下,信息服務將成為電信運營商新的藍海。據分析,2010年中國綜合語音信息市場規(guī)模達到246億元,而全球電話客戶語音查詢號碼信息服務市場價值將超過470億美元。中國電信的號碼信息增值業(yè)務才剛剛起步,具有很大的發(fā)展空間。號碼百事通向客戶推出的號碼信息服務增值業(yè)務,推廣效果良好,增長勢頭比較強勁。據悉,中國電信號碼百事通2009年上半年業(yè)務收入逾33億,同比增39.7%,全年總收入超過75億,成為拉動中國電信收入增長的有力支撐。服務優(yōu)勢明顯。號碼百事通業(yè)務是基于電信級的語音搜索平臺,利用各種網絡資源和通信手段,為前向客戶提供號碼信息的查詢、轉接和各種生活信息的咨詢,并且通過客戶管理系統(tǒng)、交易管理平臺等,實現(xiàn)客戶電話預訂和交易。另一方面,號碼百事通又為企業(yè)客戶提供了商機推薦和撮合服務,成為企業(yè)客戶的營銷渠道之一,完全深化了114查號臺的功能。由于114查號業(yè)務的號碼資源優(yōu)勢和長期積累的品牌價值、管理經驗,號碼百事通在語音信息查詢市場中占據了明顯的競爭優(yōu)勢。弊端同樣突出。據調查了解,號碼百事通業(yè)務普及后,普通大眾并非全面地支持,相反還存在一定的抵觸,表現(xiàn)在幾個方面:一是114原本是公益性的查號臺,而現(xiàn)在顯的商業(yè)氣息太濃;二是號稱“百事通”,客戶查詢時期望值高,但往往查不到想要的信息,則客戶滿意度大打折扣;三是相比互聯(lián)網搜索可以任意沖浪,號碼百事通未能提供差異化的服務,顯得死板。這些問題都造成號碼百事通的推廣受阻。
二、號碼百事通商業(yè)模式的演變和定位
號碼百事通商業(yè)模式的三種表現(xiàn)形式。號碼百事通發(fā)展至今,子業(yè)務既多且雜,但從商業(yè)模式角度分析,可劃分為三類業(yè)務。一為語音搜索引擎,方便不會上網或在外不便上網的用戶查詢有關地址、號碼、商家乃至任何能解決其當前問題的信息;二為電話購物,訂餐、訂房、訂機票、訂花等等,各類預訂業(yè)務在號碼百事通平臺上開展,使號碼百事通成為一個廠商直銷的渠道;三為語音廣告媒體,隨著商家及群眾雙向客戶數(shù)量增多,號碼百事通承載了很多廣告業(yè)務,在用戶撥打時發(fā)送企業(yè)廣告信息,一年超過10幾億次的呼叫量,其廣告受眾面非常廣。號碼百事通商業(yè)模式的本質定位。盡管號碼百事通呈現(xiàn)出三種商業(yè)模式,但都是對以往營銷商業(yè)模式的模仿和借鑒,只有找準號碼百事通與傳統(tǒng)模式的本質區(qū)別,準確定位具有獨特優(yōu)勢的商業(yè)模式,才能保證業(yè)務的長遠發(fā)展。與互聯(lián)網搜索相比較,號碼百事通的搜索功能在客戶需求層次和核心能力上存在著本質的不同。網絡搜索用戶查詢信息往往為了獲得娛樂或樂趣,對過多無關信息不太介意,而號碼百事通用戶的信息需求則目的性很強,其查詢是尋求解決方案;網絡搜索引擎的核心技術是海量信息的范圍縮小和比對,而號碼百事通的核心能力必須定位在快速、精準解決客戶問題上。這促使號碼百事通對所提供信息的關注點不在量大,而在精確和針對常用需求上,信息內容的整理、調整工作難度非常大。與傳統(tǒng)電話購物相比較,其他電話購物往往與電視購物、平面媒體及宣傳單等相結合,而號碼百事通業(yè)務勝在簡單快捷好記。因此號碼百事通平臺進行的電話購物應把重點放在描述起來簡單、易懂,能夠標準化生產且比較單一的商品上,這樣才能充分發(fā)揮用戶群大的優(yōu)勢,也不沖擊核心業(yè)務。與其他廣告媒體相比較,號碼百事通是一個受眾主動撥打接受信息的互動渠道,這對于擴大廣告業(yè)務是非常大的優(yōu)勢。但另一方面,號碼百事通必須解決受眾對廣告信息的反感問題,針對受眾需求有選擇的納入廣告,使廣告成為用戶了解信息的窗口而非干擾,否則有可能使整個經營形象受損。
三、號碼百事通未來發(fā)展的幾點思考
號碼百事通是電信轉型業(yè)務,在未來發(fā)展過程中還要作出許多改進和創(chuàng)新,才能適應電信市場的激烈競爭。基于前文分析,建議號碼百事通在信息整合的模式上找準定位,增強與客戶需求的針對性,形成自己獨有的發(fā)展模式。強化來源信息數(shù)質量,打造真正“知百事”的基礎信息平臺。號碼百事通的廣告口號“知百事,通天下”, 讓消費者碰到問題就找號碼百事通,如果真正名實相符,是非常有號召力的。但現(xiàn)實情況是號碼百事通擁有的企業(yè)名稱、電話、地址信息更新不及時,存在不精確性,與查詢用戶需求日益增長的廣泛性和多樣性不相適應。這就需要號碼百事通運營單位采取有效措施加強信息的收集和更新,在信息來源和數(shù)量、質量上下功夫,滿足消費者衣、食、住、行等方面“知百事”的基本需求。整合相關信息鏈條,達成用戶、商家和電信的多贏。這需要號碼百事通運營單位加強對消費者行為習慣的研究和對各行各業(yè)的理解,提高信息整合能力,分辨出各種信息之間的關聯(lián),建立起有合理數(shù)據結構、快速整理功能和更新機制的信息鏈條。建立信息保障機制,樹立號碼百事通可信賴品牌。要建立起客戶對號碼百事通的信賴,必須對信息的來源和真實性進行嚴格的把關和掌控,使號碼百事通真正解決客戶的問題,而不是提供一個無奈的答案。這在信息量無比浩大的當今時代難度是非常大的,但同時只要成功建立起這種信賴,獲取的回報也非常豐厚。建議號碼百事通建立起有效的信息保障機制并保證其運行,而在信息量的擴大上采取逐步推進的方式,在培養(yǎng)忠實客戶群的基礎上在擴大客戶面。這樣才能使號碼百事通的真正品牌價值得到體現(xiàn)。
(訊)互聯(lián)網的本質：互聯(lián)網的運作方式是以連接在網絡上的終端為中心，以信息為血液。互聯(lián)網雖然是虛擬的，但是它又是人類社會網絡的映射，虛擬網絡也是一個生態(tài)系統(tǒng)。互聯(lián)網的周期演變規(guī)律是由摩爾定律、梅特卡夫定律和顛覆定律來推動的。
制造業(yè)與互聯(lián)網融合成趨勢隨著互聯(lián)網的發(fā)展，虛擬經濟正在與實體經濟不斷融合。在制造業(yè)領域，互聯(lián)網正在改變著制造業(yè)的盈利模式，銷售模式、研發(fā)模式和生產模式，最終使制造業(yè)的效率更高，將傳統(tǒng)制造業(yè)改造為現(xiàn)代制造業(yè)。
中國特色的互聯(lián)網經濟互聯(lián)網在中國的空前成功是由中國不完善的商業(yè)環(huán)境造成的，這種不完善存在于中國社會的方方面面，各個角落。這為中國企業(yè)提供了廣闊的施展空間。因此我們不應把思路局限于金融、零售等局部服務型領域，而應有更寬廣的視野，而互聯(lián)網對中國社會的改造才剛剛開始。
互聯(lián)網經濟2.0時代互聯(lián)網經濟2.0時代是基于1.0時代的再發(fā)展，在2.0時代的主要特點是，隨著技術的發(fā)展，壟斷性入口不僅有軟件還有硬件；虛擬經濟和實體經濟將深度融合；2.0時代的互聯(lián)網經濟從低端業(yè)態(tài)向高端業(yè)態(tài)發(fā)展，中國的商業(yè)環(huán)境將隨之更成熟，在這一進程中消費者會成為最終受益者，即進一步實現(xiàn)以用戶為中心。
未來屬于制造業(yè)隨著2.0時代到來，硬件將成為入口爭奪戰(zhàn)的主角，從而競爭格局和方式將不同于軟件入口時代。而制造業(yè)者憑借長期積累的技術、管理和品牌等優(yōu)勢，如果能夠借鑒和學習互聯(lián)網的商業(yè)模式，利用好互聯(lián)網的技術手段，結合中國國情，定能厚積薄發(fā)。
制造業(yè)觸網概念股整體被低估相較于互聯(lián)網金融、大數(shù)據等互聯(lián)網概念股，制造業(yè)觸網概念股整體被低估。這種整體性錯估現(xiàn)象源于市場對互聯(lián)網經濟2.0時代的認識還不夠。未來總是模糊不清，但是這些企業(yè)讓我們看到未來的發(fā)展趨勢。
選股邏輯那些在商業(yè)模式、銷售模式、研發(fā)模式和生產模式已經開始出現(xiàn)和互聯(lián)網出現(xiàn)融合的制造型企業(yè)。這些企業(yè)或許有的在發(fā)展模式上還不那么完美，或許我們還沒有看清楚其未來的前景，但是他們的模式代表著未來制造業(yè)的發(fā)展趨勢。我們推薦的標的有金運激光、漢威電子、實益達、TCL集團、青島海爾、中威電子、和而泰。
風險提示：股市系統(tǒng)性風險，宏觀經濟下滑較大，導致需求疲軟。（來源：國海證券；文/范軼敏；編選：）
