時(shí)間：2023-09-08 17:13:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全流程風(fēng)險(xiǎn)管理體系，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
為有效貫徹國資委“管理提升”要求，南方電網(wǎng)公司在2013年的工作會(huì)議上，將全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)列為2013～2015年工作重點(diǎn)，并明確了全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架。同年，廣東電網(wǎng)公司在深化創(chuàng)先工作總體方案中提出了2013～2015年全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體創(chuàng)先關(guān)鍵舉措。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作已經(jīng)成為了供電企業(yè)提升管理水平重要內(nèi)容，但是目前全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作在供電企業(yè)中仍然缺乏成熟有效的建設(shè)方案。針對(duì)目前的情況，江門局認(rèn)真學(xué)習(xí)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，結(jié)合南方電網(wǎng)關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，研究與探索了江門局全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)方案。江門局通過建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、健全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)機(jī)制等措施，建立起一套運(yùn)轉(zhuǎn)有效的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并獲取了豐富的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和理論成果。
2全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀診斷
隨著創(chuàng)先工作的有序開展，江門供電局在安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)領(lǐng)域開展了專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但是對(duì)比全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，仍然存在以下不足：
2.1風(fēng)險(xiǎn)體系覆蓋的全面性有待提高
江門局雖然在安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和廉潔風(fēng)險(xiǎn)四個(gè)領(lǐng)域開展了專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但并未建立覆蓋全部領(lǐng)域的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架，如戰(zhàn)略、市場(chǎng)和公共關(guān)系等方面的風(fēng)險(xiǎn)仍缺乏有效的管控措施。
2.2專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)調(diào)性有待加強(qiáng)
目前，江門局安全、財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)、法律、廉潔四個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，但是各領(lǐng)域之間的管理工作尚未有效的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作由各專業(yè)部門牽頭開展，各專業(yè)領(lǐng)域之間交叉和重合的風(fēng)險(xiǎn)管控工作尚未得到有效統(tǒng)籌。隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作的不斷開展，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)也納入風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，自此風(fēng)險(xiǎn)管控涉及專業(yè)面更廣泛，如果各領(lǐng)域之間缺乏系統(tǒng)運(yùn)作和協(xié)調(diào)性，這七大類風(fēng)險(xiǎn)管控就會(huì)顯得雜亂無章，無法全面管控。
2.3風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫的實(shí)用性有待提升
各專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫只是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行了簡(jiǎn)單的羅列，具有大而全的特征，不適用于日常工作。目前各專業(yè)領(lǐng)域都識(shí)別出大量的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)信息，但是對(duì)于一些真正影響企業(yè)決策、安全生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)策略的重大風(fēng)險(xiǎn)，沒能制定切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫只是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的累加而實(shí)用性不強(qiáng)。
2.險(xiǎn)文化建設(shè)的有效性有待加強(qiáng)
風(fēng)險(xiǎn)文化和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的建設(shè)水平不高。目前，江門局風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍亟需提升，部分人員對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理不夠積極主動(dòng)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的危害性、易發(fā)性不夠重視。各領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)舉措執(zhí)行力不強(qiáng)，存在走過場(chǎng)的現(xiàn)象。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理人員的專業(yè)知識(shí)和管理能力也有待加強(qiáng)。
3全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)
針對(duì)現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，江門局以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、探索創(chuàng)新，專業(yè)歸口、分級(jí)負(fù)責(zé)，全面覆蓋、規(guī)范運(yùn)作”的原則，參照公司一體化管理的規(guī)范要求，堅(jiān)持“整體部署、分專業(yè)分步實(shí)施、逐層推進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)”的思路，建立了一套既符合一般風(fēng)險(xiǎn)管理要求，又符合電網(wǎng)行業(yè)特征，既符合國資委風(fēng)險(xiǎn)管理要求，又具有南網(wǎng)特色的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架。
3.1全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架
全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系由風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理文化五部分組成。
3.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制。指公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的主要參與主體以及各自的職責(zé)權(quán)限劃分。公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織應(yīng)包括董事會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)小組、審計(jì)部、下屬分子公司等各主要參與主體。
3.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制。指運(yùn)用一體化工作方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)工作進(jìn)行結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)后形成的規(guī)范化管理機(jī)制。該機(jī)制包含了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的業(yè)務(wù)分類、流程設(shè)計(jì)、管控策略、統(tǒng)一規(guī)范策略和一系列規(guī)范性文件。
3.1.3風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制。指各級(jí)單位在組織職責(zé)要求和規(guī)范化要求的指引下，于業(yè)務(wù)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程并產(chǎn)生成果的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作機(jī)制要求公司各級(jí)單位在清晰的職責(zé)劃分和協(xié)同下，在業(yè)務(wù)管理PDCA循環(huán)中，開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)督等工作，并形成風(fēng)險(xiǎn)庫、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、監(jiān)督評(píng)價(jià)結(jié)論等成果。
3.1.險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。指公司用于支持風(fēng)險(xiǎn)管理工作的信息系統(tǒng)。公司風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合，具備風(fēng)險(xiǎn)信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、傳遞、報(bào)告等功能，支持風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)督等風(fēng)險(xiǎn)管理流程。
3.1.5風(fēng)險(xiǎn)管理文化。指公司各級(jí)員工對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值觀、理念、態(tài)度和行為方式。公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)承接公司整體文化體系，覆蓋上下各級(jí)員工，將風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺行動(dòng)。
3.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制
江門局按照風(fēng)險(xiǎn)管理要求，結(jié)合工作實(shí)際，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供組織支持。全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)包括全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室、風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門、業(yè)務(wù)部門和監(jiān)督部門。
3.2.1全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)由局領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，成員由部門主任及縣（區(qū)）分子公司主要負(fù)責(zé)人組成。各縣（區(qū)）分子公司需按照市局要求成立全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。主要職責(zé)：（1）統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與評(píng)價(jià)工作；（2）審批風(fēng)險(xiǎn)管理方面制度和流程；（3）審批并簽發(fā)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)管理工作年度計(jì)劃、全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督報(bào)告；（4）審批重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制以及重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告；（5）培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)；（6）審批、決定全面風(fēng)險(xiǎn)管理中的其他重要事項(xiàng)。
3.2.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室。全面風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)下設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，掛靠在企業(yè)管理部，全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室主任由企管部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。各縣（區(qū)）分子公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室設(shè)在辦公室或綜合部，全面風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室主任由部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。主要職責(zé)：（1）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與評(píng)價(jià)工作；（2）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定、完善風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)制度與流程；（3）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析、制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃、編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告；（4）組織風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定跨領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及方案；（5）指導(dǎo)、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（6）組織開展風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核工作。
3.2.3風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門。按照“專業(yè)歸口”管理原則，市局風(fēng)險(xiǎn)管理由七個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門負(fù)責(zé)，各風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門分工詳見表2，縣（區(qū)）分子公司風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門詳見表3。主要職責(zé)：（1）按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)要求，落實(shí)專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（2）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析；（3）負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃和方案的制定、組織實(shí)施、監(jiān)督評(píng)價(jià)工作；（4）組織制定專業(yè)領(lǐng)域重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)方案；（5）指導(dǎo)、組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)自我控制，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程；（6）負(fù)責(zé)開展專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工作，撰寫專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。
3.2.4業(yè)務(wù)部門。業(yè)務(wù)部門在風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門的指導(dǎo)下開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，業(yè)務(wù)部門應(yīng)指派一名風(fēng)險(xiǎn)管理聯(lián)絡(luò)員作為風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)窗口。主要職責(zé)：（1）配合風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門制定風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃；（2）落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)自我控制，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等活動(dòng)；（3）配合制定重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對(duì)方案；（4）配合開展風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)工作，配合編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。
3.2.5監(jiān)督部門。監(jiān)察審計(jì)部作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的監(jiān)督部門，主要職責(zé)：（1）研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督機(jī)制，制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督相關(guān)制度；（2）制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督方案，并組織實(shí)施；（3）按照風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一部署，對(duì)業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理措施落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督；（4）根據(jù)監(jiān)督情況，編寫風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督報(bào)告。
3.3全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化機(jī)制
為規(guī)范全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，江門局制定了各類工作指引和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
3.3.1制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。為推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理防范和控制能力，江門局根據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的相關(guān)規(guī)定，按照網(wǎng)省公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作部署，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)際情況，制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。指引遵守以下原則：（1）全面控制原則。將風(fēng)險(xiǎn)管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全員參與、全領(lǐng)域覆蓋、全過程監(jiān)控；（2）突出重點(diǎn)原則。以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件（指重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的事實(shí)）和重要流程的管理為重點(diǎn)，開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；（3）有效落地原則。全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，力求把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求嵌入日常業(yè)務(wù)流程及管理規(guī)范，確保實(shí)效落地；（4）成本效益原則。風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施制定應(yīng)兼顧成本與效益，實(shí)現(xiàn)成本與效益的平衡。
3.3.2制定風(fēng)險(xiǎn)管理各項(xiàng)工作指引。編制《全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及工作指引》《績(jī)效考核工作指引》《基于風(fēng)險(xiǎn)管理的崗位職責(zé)表梳理工作指引》《基于風(fēng)險(xiǎn)管理的制度流程修編工作指引》《全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通機(jī)制工作指引》。各項(xiàng)工作指引為全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落地提供指導(dǎo)和規(guī)范。3.3.3制定管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。江門局按照全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)要求，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)理論、成熟度理論，建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
4結(jié)語
一、商業(yè)銀行個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別
1.信用風(fēng)險(xiǎn)
首先,在個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)中,由于我國目前個(gè)人資信體系不完善、貸款期限長(zhǎng)等因素,存在較多不確定性,將面臨較大的信用風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)信用風(fēng)險(xiǎn)涉及開發(fā)商、借款人兩方面。來源于開發(fā)商的信用風(fēng)險(xiǎn)是一些開發(fā)企業(yè)所開發(fā)的項(xiàng)目出現(xiàn)資金困難,便串通親友或他人向銀行申請(qǐng)個(gè)人住房貸款,出現(xiàn)以虛假銷售套取銀行按揭貸款的“假按揭”,將貸款作為項(xiàng)目融資。而來源于借款人的風(fēng)險(xiǎn)則在于銀行對(duì)錯(cuò)款人還款能力的判斷僅依據(jù)借款人提供的收入證明,而對(duì)借款人的家庭支出、負(fù)債情況、信用記錄等基本情況無從了解。另外,一些個(gè)體戶提供的納稅證明或工商管理費(fèi)也不能真實(shí)反映其收入狀況,都增大了對(duì)借款人還款能力測(cè)算的難度。
其次,在房地產(chǎn)發(fā)展上升期,住房的投資功能與價(jià)值凸現(xiàn),一人購多套房的比例上升,商業(yè)銀行個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)中也出現(xiàn)了“一人多筆貸款”的現(xiàn)象。一旦樓價(jià)下降,部分以樓供樓的借款人就可能無法償還貸款,產(chǎn)生貸款風(fēng)險(xiǎn)。
此外,在二手房貸款中,房屋買賣雙方串通好,故意抬高房?jī)r(jià),造成貸款實(shí)際上的“零首付”,另外還存在個(gè)人惡意用假產(chǎn)證、假抵押騙取銀行貸款的情況。
2.操作風(fēng)險(xiǎn)
由于實(shí)際操作中銀行無法對(duì)個(gè)人貸款客戶進(jìn)行深入的調(diào)查,而且個(gè)貸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,一些基層銀行重營(yíng)銷,輕管理,有的規(guī)章制度不落實(shí),致使一些銀行工作人員因疏忽失誤產(chǎn)生控制風(fēng)險(xiǎn);還有個(gè)別銀行工作人員違規(guī)或內(nèi)部作案造成道德風(fēng)險(xiǎn),如“假按揭”等。這些都給個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)帶來重大隱患。
3.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
在個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)中,貸款一般都是提供房地產(chǎn)抵押,但是受房地產(chǎn)宏觀市場(chǎng)的影響,也面臨著較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),特別是主要依賴于預(yù)期收益而支撐的投資性購房以及期房按揭,面臨著更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)具體體現(xiàn)在房?jī)r(jià)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、政策性風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。
4.法律風(fēng)險(xiǎn)
法律風(fēng)險(xiǎn)是由于現(xiàn)有法律環(huán)境的限制給銀行貸款帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。由于我國現(xiàn)有立法、司法、執(zhí)法等制度及相關(guān)配套措施的缺位,法律風(fēng)險(xiǎn)正嚴(yán)重影響著銀行維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。如商品房買賣合同被確認(rèn)無效或被撤銷、解除時(shí)法院會(huì)根據(jù)有關(guān)條例支持當(dāng)事人解除商品房擔(dān)保貸款合同。如此一來,銀行與借款人簽訂的抵押合同也隨之解除,“假按揭”的借款人可以籍此名正言順地逃脫法律的懲罰,而善意的銀行卻要承擔(dān)貸款損失的風(fēng)險(xiǎn)。
此外,由于我國大陸地區(qū)目前還沒有建立個(gè)人破產(chǎn)制度,因此給個(gè)人住房逾期貸款的追償帶來很大困難。司法實(shí)踐中,銀行雖然贏得了官司,但在執(zhí)行階段往往因借款人無處居住而無法有效行使抵押權(quán)。
二、防范商業(yè)銀行個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)設(shè)想
1.構(gòu)建個(gè)人住房貸款風(fēng)險(xiǎn)體系
為適應(yīng)房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的需要出發(fā),商業(yè)銀行個(gè)人住房貸款業(yè)務(wù)需要構(gòu)建一套全流程、全方位、全效性的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,從貸前、貸中、貸后各個(gè)角度出發(fā)來實(shí)現(xiàn)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)一致。
所謂全流程是指?jìng)€(gè)人住房貸款的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)覆蓋從個(gè)貸發(fā)放到最后貸款的收回的各個(gè)環(huán)節(jié)、整個(gè)流程。包括貸前篩選流程、貸前審批流程、貸款發(fā)放流程、貸款回收流程、不良貸款處置流程。在新的風(fēng)險(xiǎn)管理體系結(jié)構(gòu)中,基層支行主要從事貸款的營(yíng)銷和發(fā)放工作,加大業(yè)務(wù)延伸和拓展力度,即前臺(tái)實(shí)現(xiàn)分散化經(jīng)營(yíng),貸款的后續(xù)管理主要由分行統(tǒng)一執(zhí)行,即后臺(tái)實(shí)行集約化、規(guī)范化管理,從而實(shí)現(xiàn)前臺(tái)后臺(tái)分開。這樣的管理體系勢(shì)必需要對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)和管理模式進(jìn)行一次流程再造。
所謂全方位是指在貸款風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)流程中,都需要從不同的角度全方位評(píng)價(jià)貸款的風(fēng)險(xiǎn),消除風(fēng)險(xiǎn)管理的盲區(qū),全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理意味著不僅僅在關(guān)注已經(jīng)出現(xiàn)逾期的客戶,更要關(guān)注正常貸款的潛在風(fēng)險(xiǎn),從源頭上控制不良貸款。主要從以下幾方面著手:(1)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警識(shí)別;(2)正式不良貸款催收。
所謂全效性是指風(fēng)險(xiǎn)管理體系的構(gòu)建最終要體現(xiàn)管理的實(shí)效,因此在設(shè)計(jì)流程和區(qū)分客戶及產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,還要綜合考慮整個(gè)體系的效用和效率。
2.個(gè)人住房貸款客戶風(fēng)險(xiǎn)篩選
為了實(shí)現(xiàn)上述個(gè)人住房貸款新的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的設(shè)想,目前需要解決的有兩大問題,其一是對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)的篩選,其二是貸后管理的集中。
目前,許多銀行在貸款審核中雖然有“個(gè)人住房貸款借款人資信評(píng)估表”,對(duì)借款人進(jìn)行綜合打分,但在基本符合條件的情況下,為做大業(yè)務(wù),信貸員趨向于對(duì)客戶打高分,貸款成數(shù)趨向于最高限額,無形中消除了貸款產(chǎn)品和業(yè)務(wù)政策對(duì)不同客戶的差別性,無法對(duì)不同客戶的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的區(qū)分。因此,為控制客戶貸款的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn),我們需要對(duì)客戶進(jìn)行更加細(xì)化的風(fēng)險(xiǎn)分析,在完善現(xiàn)有客戶信用評(píng)價(jià)方法的基礎(chǔ)上,通過量化分析和經(jīng)驗(yàn)分析的結(jié)合,設(shè)計(jì)出一套更加全面、更加有效的客戶篩選標(biāo)準(zhǔn)。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 體系
一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制概念
（一）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的概念
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的實(shí)施過程，緊密結(jié)合在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)定之中，是企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的協(xié)作執(zhí)行，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個(gè)部門及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，從而對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。
根據(jù)企業(yè)管理層經(jīng)營(yíng)的方式劃分，全面風(fēng)險(xiǎn)管理包括八個(gè)要素，內(nèi)部環(huán)境識(shí)別、制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案、風(fēng)險(xiǎn)控制措施、信息獲取與溝通以及風(fēng)險(xiǎn)效果監(jiān)控，上述要素之間相互關(guān)聯(lián)，相互協(xié)作，始終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。
（二）內(nèi)部控制的概念
內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通及監(jiān)控五個(gè)互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)活動(dòng)中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行過程進(jìn)行評(píng)估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計(jì)職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實(shí)施主體一致
從實(shí)施主體上看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會(huì)管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個(gè)互相聯(lián)系的要素，體現(xiàn)于管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)活動(dòng)中。企業(yè)內(nèi)部控制由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。這一定義突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。
筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的基本出發(fā)點(diǎn)是以預(yù)防為主，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的始終，內(nèi)部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及執(zhí)行過程進(jìn)行評(píng)估，從中獲得當(dāng)前內(nèi)部控制體系的有關(guān)信息，及時(shí)對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行修訂、完善和補(bǔ)充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計(jì)職能、提供各方?jīng)Q策依據(jù)等內(nèi)容，以達(dá)到整體控制的效果。
二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的關(guān)系
全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在一定差異，具體情況如下。
（一）管控實(shí)施主體一致
從實(shí)施主體上看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制管控主體都是企業(yè)董事會(huì)管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供合理保證。
（二）管控范圍相互包含
從管控范圍上看，企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)因則來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。內(nèi)部控制是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程的各個(gè)方面。
（三）管控視角側(cè)重不同
從管控視角上看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)及法律等領(lǐng)域。而內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)。
（四）管控目的存在差異
從管控目的上看，企業(yè)通過對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評(píng)估獲取機(jī)遇，規(guī)避或預(yù)知影響。而內(nèi)部控制則沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇進(jìn)行明確的區(qū)分。
綜上所述，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)包括風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略、風(fēng)險(xiǎn)零容忍度等戰(zhàn)略要素，進(jìn)行準(zhǔn)確全面的度量和評(píng)估，建立初始信息框架，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程起始點(diǎn)，因此，要確保企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)偏好及運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內(nèi)部控制則是在對(duì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇分析的基礎(chǔ)上，提出各種應(yīng)對(duì)措施及方法，內(nèi)部控制措施其必要性與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)呈正相關(guān)的關(guān)系，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容制定控制機(jī)制與實(shí)施，企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中，通過使用具體的內(nèi)部控制措施的有效工具，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制、評(píng)估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)隱患。
三、企業(yè)內(nèi)部控制體系實(shí)施
隨著國家有關(guān)部門和資本市場(chǎng)監(jiān)管要求日趨嚴(yán)格，以及全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制理論的特性，為企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系提供了指導(dǎo)依據(jù)。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念列為管理重點(diǎn)，以有效的內(nèi)部控制為基礎(chǔ)，科學(xué)融合了現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強(qiáng)自身內(nèi)部控制管理工作。
建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)管控能力，其發(fā)展歷經(jīng)了SOX內(nèi)控體系到全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系演進(jìn)的過程。
（一）基于財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)基礎(chǔ)的SOX內(nèi)控體系
初步建立以《薩班斯》財(cái)務(wù)報(bào)告為基礎(chǔ)的一套內(nèi)控體系，主要關(guān)注內(nèi)控組織和制度的建設(shè)，完成體系的搭建，內(nèi)外部審計(jì)中，均順利過關(guān)，遵循工作總體有效，主要建設(shè)效果如下。
1.搭建內(nèi)部控制體系組織架構(gòu)和體系
內(nèi)控體系從組織架構(gòu)上實(shí)行兩條線管理機(jī)制。一方面，財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)控職能管理部門與業(yè)務(wù)部門（虛擬團(tuán)隊(duì)）作為運(yùn)動(dòng)員，分別負(fù)責(zé)公司內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)和執(zhí)行；另一方面，內(nèi)審部及外部審計(jì)師作為裁判員，負(fù)責(zé)內(nèi)控體系的監(jiān)督和檢查。
按照內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和原則，通過統(tǒng)一、規(guī)范、系統(tǒng)化的與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制體系制度的建設(shè)，完善了基本的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門，形成資本性支出流程、收入和計(jì)費(fèi)業(yè)務(wù)流程、存貨管理流程、營(yíng)運(yùn)支出業(yè)務(wù)流程、貨幣資金管理流程、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、人工成本管理業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告、籌資業(yè)務(wù)流程、關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務(wù)流程、稅務(wù)管理業(yè)務(wù)流程及信息技術(shù)整體控制等十三大主要內(nèi)控流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)，形成內(nèi)部控制手冊(cè)和矩陣。
2.梳理規(guī)范業(yè)務(wù)操作
梳理及規(guī)范了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面各類操作，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制度設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督報(bào)告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務(wù)訪談及專業(yè)判斷進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，通過內(nèi)控文檔的優(yōu)化更新及內(nèi)控制度辦法的建立完善了制度設(shè)計(jì)，通過明確落實(shí)關(guān)鍵控制點(diǎn)責(zé)任部門和責(zé)任人保證執(zhí)行落地，通過內(nèi)外部?jī)?nèi)控審計(jì)測(cè)試及業(yè)務(wù)自查加強(qiáng)了監(jiān)督檢查力度，通過定期內(nèi)控體系建設(shè)情況報(bào)告形式明確了管理要求。
3.提升風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)
通過結(jié)合基于財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控建設(shè)初步的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，深化了內(nèi)控的管理細(xì)度，實(shí)現(xiàn)了將與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)控要求融入日常工作，與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)融合，提升了業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與效果，增強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。
4.內(nèi)部控制落實(shí)
企業(yè)通過部門層面內(nèi)控常態(tài)化管理項(xiàng)目的實(shí)施，將公司層面的控制落實(shí)到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉(zhuǎn)換部門角色，把部門由受控主體轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內(nèi)控閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)部控制的建立、執(zhí)行、測(cè)試及跟進(jìn)閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內(nèi)控管理與生產(chǎn)管理“兩張皮”。同時(shí)，建立并完善內(nèi)部信息溝通渠道即內(nèi)控月報(bào)制度，內(nèi)控月報(bào)涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關(guān)內(nèi)控工作，實(shí)現(xiàn)與公司內(nèi)控職能管理部門財(cái)務(wù)部的有效溝通。
5.加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督
為加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設(shè)置考核體系和評(píng)價(jià)體系，企業(yè)采用了將內(nèi)控業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系的方式，以加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門對(duì)內(nèi)控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內(nèi)控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內(nèi)控自測(cè)要求，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門開展自測(cè)，并與內(nèi)外部審計(jì)等檢查實(shí)行有效銜接，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到關(guān)注重點(diǎn)、聚焦實(shí)質(zhì)的目標(biāo)，將內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理工作和業(yè)務(wù)管理工作有機(jī)的結(jié)合在一起。
（二）以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、面向業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全面內(nèi)控體系
開展企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，編制全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，全面優(yōu)化SOX內(nèi)控，梳理、搭建業(yè)務(wù)風(fēng)控框架，以風(fēng)險(xiǎn)管理控制為核心，面向生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)內(nèi)控體系逐漸過渡到以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，建立全面內(nèi)控體系，其主要效果如下。
1.搭建業(yè)務(wù)框架
內(nèi)控體系框架不再以存貨、資金等會(huì)計(jì)視角為主線，而是從市場(chǎng)營(yíng)銷、采購等公司具體業(yè)務(wù)視角搭建。同時(shí)，從全生命周期出發(fā)，在各關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置數(shù)據(jù)稽核的控制要求，區(qū)分實(shí)物管理和數(shù)據(jù)管理采集稽核樣本，從而加強(qiáng)全流程的風(fēng)險(xiǎn)管理控制，提升數(shù)據(jù)真實(shí)性。
2.增設(shè)關(guān)鍵控制，注重前后評(píng)估
一方面，由于業(yè)務(wù)合作形式日趨多樣，多渠道整合營(yíng)銷及聯(lián)合促銷等合作模式對(duì)雙方資金、資產(chǎn)安全提出了更高的控制要求。如，對(duì)于代銷商與營(yíng)業(yè)廳合作業(yè)務(wù)，對(duì)代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結(jié)合原則性控制要求，針對(duì)具體方式進(jìn)一步細(xì)化控制要求，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對(duì)于采購業(yè)務(wù)，鑒于采購方式及業(yè)務(wù)流程不同，區(qū)分了招標(biāo)采購、非招標(biāo)采購與集中采購三類模式，細(xì)化控制要求。
根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理發(fā)現(xiàn)，部分業(yè)務(wù)流程未明確事前評(píng)估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求。基于此，在業(yè)務(wù)流程評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)部分業(yè)務(wù)流程增加了前后評(píng)估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。
3.合并同質(zhì)控制
通過長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)實(shí)踐來看，對(duì)于同類業(yè)務(wù)，放在不同的流程中，出現(xiàn)了不同業(yè)務(wù)部門的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，導(dǎo)致管理方式不一致。通過業(yè)務(wù)流程的刪繁就簡(jiǎn)，歸并整理了同類型業(yè)務(wù)控制。
4.梳理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范
考慮系統(tǒng)維護(hù)量增加，效率降低，以及未來的可擴(kuò)展性，兼顧控制基線要求，適當(dāng)強(qiáng)化部分控制，為不斷增多的系統(tǒng)提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的控制規(guī)范，統(tǒng)一了各信息系統(tǒng)的整體控制要求。此外，通過梳理與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)性系統(tǒng)，考慮其是否產(chǎn)生計(jì)費(fèi)話單或生成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是否傳輸或存儲(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)與財(cái)務(wù)報(bào)告無直接關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)不再納入內(nèi)控手冊(cè)矩陣關(guān)鍵控制系統(tǒng)范疇，而是納入日常管理流程。
5.實(shí)施內(nèi)控系統(tǒng)固化
伴隨企業(yè)內(nèi)控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統(tǒng)建設(shè)的不斷完善，內(nèi)控制度和流程相對(duì)明確，內(nèi)控工作的重心從內(nèi)控手冊(cè)矩陣優(yōu)化轉(zhuǎn)到控制要求的落實(shí)執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內(nèi)控管理制度落實(shí)到實(shí)際執(zhí)行中，將內(nèi)部控制矩陣中的關(guān)鍵控制點(diǎn)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中予以固化，以建立常態(tài)化的內(nèi)控執(zhí)行體系，既是進(jìn)一步改善內(nèi)控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的要求。內(nèi)控固化管理也是順應(yīng)持續(xù)性審計(jì)、懲防體系建設(shè)等內(nèi)外部監(jiān)管領(lǐng)域發(fā)展趨勢(shì)，并為業(yè)務(wù)的健康成長(zhǎng)和管理效率的提升提供支撐保障。
（三）以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為視角的內(nèi)控體系
遵循COSOII框架的全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系，組織開展重大風(fēng)險(xiǎn)管控項(xiàng)目試點(diǎn)，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作與業(yè)務(wù)的深度融合，主要關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，實(shí)現(xiàn)向全面風(fēng)險(xiǎn)管理過渡，不斷完善其風(fēng)險(xiǎn)體系和內(nèi)控體系建設(shè)，構(gòu)建與以全面風(fēng)險(xiǎn)管理視角的內(nèi)控體系，其主要建設(shè)效果如下。
1.深化風(fēng)險(xiǎn)文化
作為企業(yè)文化建設(shè)的重要部分，企業(yè)已將風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)納入企業(yè)文化標(biāo)桿管理體系，從制度層面上保障風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理與績(jī)效考核相結(jié)合，對(duì)于不符合風(fēng)險(xiǎn)管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進(jìn)行處罰，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的落實(shí)。公司管理層和風(fēng)險(xiǎn)管理專職人員作為傳播企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點(diǎn)及面的推動(dòng)方式，傳播公司的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。通過風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)與培訓(xùn)，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)日趨深入人心，風(fēng)險(xiǎn)文化逐步形成。
2.構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)體系
企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中確定的分類為參考，結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)及其實(shí)際業(yè)務(wù)情況，主要風(fēng)險(xiǎn)主要?jiǎng)澐譃閼?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等六類風(fēng)險(xiǎn)。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作從上述六類風(fēng)險(xiǎn)角度出發(fā)，營(yíng)造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務(wù)和內(nèi)外部環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)，健全風(fēng)險(xiǎn)防范制度，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)防范體系。通過與利益相關(guān)方的溝通，提升公司形象，加強(qiáng)公司的廉政建設(shè)。
首先，企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，圍繞中心，服務(wù)大局，聯(lián)系實(shí)踐，落實(shí)企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認(rèn)同度。
其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)等各方面存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識(shí)，以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心開展信息安全管理工作。
再次，企業(yè)通過加強(qiáng)反腐倡廉建設(shè)，廉潔自律，強(qiáng)化紀(jì)檢監(jiān)察、內(nèi)審、安全生產(chǎn)、法律和社會(huì)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。
最后，加強(qiáng)利益相關(guān)方溝通管理和需求回應(yīng)，全面提升社會(huì)形象。
企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃，明確責(zé)任，評(píng)估各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和發(fā)生后對(duì)公司的影響程度，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，細(xì)化落實(shí)相關(guān)計(jì)劃與措施，定期開展回顧總結(jié)，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進(jìn)建議，完善風(fēng)險(xiǎn)管理的閉環(huán)管理機(jī)制，將風(fēng)險(xiǎn)管理的工作要求與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理相融合，切實(shí)做好日常的風(fēng)險(xiǎn)管理控制。
3.提升管理水平
通過規(guī)范業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)公司精細(xì)化管理水平的提升。在以價(jià)值為導(dǎo)向的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)階段，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報(bào)告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，通過風(fēng)險(xiǎn)量化分析工具及效益評(píng)價(jià)開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)完善了制度設(shè)計(jì)，通過專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)執(zhí)行，建立風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)庫方式增強(qiáng)監(jiān)督檢點(diǎn)，通過定期編制全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。
4.關(guān)注重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)控業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)
隨著企業(yè)管理日益精細(xì)化，相關(guān)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，運(yùn)用正向、逆向思維，梳理內(nèi)部控制制度和業(yè)務(wù)管理制度，內(nèi)控制度設(shè)計(jì)覆蓋業(yè)務(wù)管理全過程，關(guān)注重點(diǎn)高風(fēng)險(xiǎn)和舞弊領(lǐng)域，業(yè)務(wù)制度是內(nèi)控制度執(zhí)行依據(jù)，內(nèi)控制度是將業(yè)務(wù)制度中與內(nèi)控相關(guān)條款歸納、整合。基于此，從內(nèi)控合規(guī)角度出發(fā)，查找設(shè)計(jì)不合規(guī)或兩者不一致的內(nèi)容，進(jìn)而完善內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)制度，實(shí)現(xiàn)全部?jī)?nèi)控業(yè)務(wù)流程對(duì)標(biāo)，并將此項(xiàng)工作納入內(nèi)控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內(nèi)控體系。
上述內(nèi)控體系特點(diǎn)為，建立企業(yè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控手冊(cè)和矩陣；控制點(diǎn)要求落實(shí)到具體部門和責(zé)任人，確保有效落地執(zhí)行；內(nèi)控管理執(zhí)行部門和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)單元，涵蓋生產(chǎn)、市場(chǎng)和管理等各業(yè)務(wù)線條；采用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管控；將內(nèi)控與業(yè)務(wù)活動(dòng)的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內(nèi)控要求，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。
四、未來全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系的實(shí)施建議
（一）將企業(yè)風(fēng)控管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合在一起
戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)整個(gè)治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的路徑是“股東價(jià)值客戶價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質(zhì)量的業(yè)務(wù)管理流程，是企業(yè)價(jià)值鏈的形成途徑，企業(yè)風(fēng)控管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)本企業(yè)的風(fēng)控管理目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)步驟及建設(shè)藍(lán)圖等進(jìn)行評(píng)估、設(shè)計(jì)與決策，并且企業(yè)還需結(jié)合已確定的內(nèi)部控制體系建設(shè)規(guī)劃，審核建設(shè)方案和實(shí)施計(jì)劃，監(jiān)督內(nèi)部控制管理機(jī)制的日常運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)自上而下的風(fēng)控管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理機(jī)制。
為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，一方面將風(fēng)控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，將企業(yè)成長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)和收益聯(lián)系起來，增加風(fēng)控反應(yīng)決策，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意外和損失最小化，減少企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)盲點(diǎn)；另一方面確認(rèn)和管理企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，合理配置風(fēng)控管理領(lǐng)域的資源，抓住機(jī)遇，針對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn)提供完整的應(yīng)對(duì)反應(yīng)方案。
（二）全員參與自主風(fēng)控
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是長(zhǎng)期性工作，涉及企業(yè)生產(chǎn)和管理整個(gè)過程，需要全員上下共同參與實(shí)施，也是與日常生產(chǎn)和管理活動(dòng)緊密相關(guān)聯(lián)的。通過有效運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的相關(guān)手段和要求，評(píng)估企業(yè)關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的狀態(tài)，避免業(yè)務(wù)執(zhí)行和風(fēng)控執(zhí)行信息不對(duì)稱；實(shí)行自主動(dòng)態(tài)風(fēng)控管理，使業(yè)務(wù)制度涵蓋內(nèi)控要求、業(yè)務(wù)流程符合內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)系統(tǒng)固化內(nèi)控要求，從而不斷提升全員風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，做好重大風(fēng)險(xiǎn)自主評(píng)估；增強(qiáng)內(nèi)控與業(yè)務(wù)融合度，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)自主內(nèi)控合規(guī)；深化內(nèi)控管理信息化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控要求系統(tǒng)自動(dòng)控制；推動(dòng)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題整改復(fù)查，發(fā)揮審計(jì)檢察閉環(huán)監(jiān)督價(jià)值。
（三）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警，有效完善內(nèi)控體系
企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的關(guān)鍵部分，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)，通過一定的評(píng)估方法或模型來確定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)的權(quán)重，充分利用統(tǒng)計(jì)分析的決策支持、工具和系統(tǒng)，從生產(chǎn)管理多維度入手，如運(yùn)用年度績(jī)效考核指標(biāo)分析，監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、發(fā)展效益、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量等；通過年度全面預(yù)算標(biāo)桿管理體系，對(duì)標(biāo)分析查找差距，突出價(jià)值導(dǎo)向優(yōu)化資源配置；利用對(duì)業(yè)財(cái)半年報(bào)表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財(cái)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析和提示；透過月度/季度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并將監(jiān)測(cè)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析，得出風(fēng)險(xiǎn)的變化趨勢(shì)，定期進(jìn)行匯總提出分析報(bào)告，為企業(yè)決策和風(fēng)險(xiǎn)管控提供參考依據(jù)，也為業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實(shí)起到風(fēng)險(xiǎn)把控作用。
五、結(jié)束語
一、現(xiàn)狀分析
目前,國內(nèi)銀行大部分盈利都來自于信貸資產(chǎn)。然而,伴隨著我國商業(yè)銀行信貸規(guī)模的不斷擴(kuò)張,其貸款風(fēng)險(xiǎn)也日益加大。這對(duì)我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出了巨大的挑戰(zhàn)。事實(shí)上,銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)我國商業(yè)銀行授信與信貸管理信息化的思考中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 陳洋洋是全世界共有的課題,據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)理委員會(huì)對(duì)全世界商業(yè)銀行的調(diào)查和分析,銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)中,來自信用風(fēng)險(xiǎn)的比例高達(dá)60%以上。目前,很多銀行采用授權(quán)、授信業(yè)務(wù)來對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制與管理。在發(fā)達(dá)國家,授信與信貸管理系統(tǒng)不再是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng),而是融入商業(yè)銀行整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中。近年來,發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行授權(quán)、授信業(yè)務(wù)的信息化程度日趨提高,出現(xiàn)了很多先進(jìn)有效的評(píng)級(jí)方法,其中典型的就是花旗銀行。其風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平、參數(shù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)庫的完備程度都達(dá)到了相當(dāng)高的水平。從花旗銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)(如圖1所示)中可以清楚地看到,其將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)作為信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的核心地位,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)是銀行制定信貸政策、信貸授權(quán)管理、貸款審批決策、客戶額度授信的基礎(chǔ)和核心。
現(xiàn)階段,商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)控制,這對(duì)于保障銀行健康快速發(fā)展、我國金融體系的穩(wěn)健運(yùn)行以及實(shí)現(xiàn)金融業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。然而,目前我國商業(yè)銀行信息化程度相對(duì)落后,信息系統(tǒng)目前主要應(yīng)用于操作流程和數(shù)據(jù)收集電子化兩個(gè)方面,授信信貸方面比較薄弱,信貸系統(tǒng)大多為單一的臺(tái)賬系統(tǒng),其作用僅僅是對(duì)信貸的等級(jí)和信息進(jìn)行儲(chǔ)存。信貸系統(tǒng)的建設(shè)不僅與國外先進(jìn)水平有很大差距,而且,在授信信貸系統(tǒng)中,很多業(yè)務(wù)都是靠人工操作,大量的不合格人員充斥其間,導(dǎo)致授信風(fēng)險(xiǎn)加大。
二、管理信息化思路
如上所說,現(xiàn)代商業(yè)銀行需要的是一個(gè)全流程的銀行信貸管理體系,信貸管理體系能夠利用相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)信息,反饋給信貸管理系統(tǒng)作為風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和績(jī)效評(píng)估的應(yīng)用,使信貸管理業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)流程化,使銀行在信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、處理流程合規(guī)、事前預(yù)警、事后監(jiān)控、高效處理等方面,獲得全面的管理支持平臺(tái)。
1.銀行授信信貸系統(tǒng)建設(shè)
銀行應(yīng)用授信信貸系統(tǒng)主要是解決三方面的問題。一是實(shí)現(xiàn)銀行信貸流程的全面信息化。這樣不僅能提高信貸操作流程的整體效率,并且會(huì)加強(qiáng)對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和預(yù)控,從而滿足信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的需要,滿足風(fēng)險(xiǎn)管理的需要,滿足監(jiān)管部門的需要。二是解決信貸流程上各個(gè)環(huán)節(jié)之間信息不對(duì)稱的問題。通過信貸系統(tǒng)的應(yīng)用,使相關(guān)的信息在流程內(nèi)所有環(huán)節(jié)上都可以實(shí)現(xiàn)共享,從而為各個(gè)環(huán)節(jié)的決策提供有效的信息和數(shù)據(jù)支持,減少因人為行為所產(chǎn)生的決策失誤。三是通過信貸系統(tǒng)的建設(shè),留存高質(zhì)量的信貸數(shù)據(jù),為風(fēng)險(xiǎn)管理提供數(shù)據(jù)支持。
2.銀行授信業(yè)務(wù)流程再造
雖然信貸風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)控制方法種類繁多,但信貸風(fēng)險(xiǎn)控制的流程大同小異。一般來說,任何商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)的完成流程都分為以下幾步:調(diào)查—審查—審批—發(fā)放—回收(跟蹤監(jiān)控至到期收回、逾期催收化解、呆賬核銷),不同業(yè)務(wù)的操作不在于流程環(huán)節(jié)的區(qū)別而在于各環(huán)節(jié)技術(shù)含量和操作要求的差別。完整的銀行授信業(yè)務(wù)流程(如圖2所示)包括以下幾個(gè)方面:客戶調(diào)查、受理申請(qǐng)、信用調(diào)查及擔(dān)保品評(píng)價(jià)、分析審核、貸款審批、通知客戶、簽約及擔(dān)保、擔(dān)保物權(quán)登記及保險(xiǎn)、撥款轉(zhuǎn)賬、事后管理、展期與回收、逾期放款催收等。上面是傳統(tǒng)的授信流程圖,整個(gè)授信的程序中,前面四個(gè)步驟至關(guān)重要,直接關(guān)乎到后面貸款的發(fā)放與否。在實(shí)踐中,責(zé)任不清以及決策失誤經(jīng)常會(huì)造成后續(xù)環(huán)節(jié)的失誤。因此,應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行流程再造(如圖3所示)。新流程加強(qiáng)了小組合作,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),項(xiàng)目小組到期評(píng)估,完成到期安排,提高了決策效率,提高金融產(chǎn)品附加值,提高創(chuàng)新能力。
3.銀行授信管理組織體系建設(shè)
銀行授信管理組織體系(如圖4所示),要嚴(yán)格實(shí)行審貸分離,信審人員的意見僅供參考,不作為發(fā)放貸款的唯一依據(jù)。上級(jí)主管部門依據(jù)信審人員的意見來綜合考慮,做出決策。信用審查部門的組織構(gòu)架主要包括:總行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、總部信用審查委員會(huì)、銀行業(yè)務(wù)總部信用審查部、銀行業(yè)務(wù)總部綜合管理部、銀行業(yè)務(wù)總部信貸業(yè)務(wù)部、銀行業(yè)務(wù)總部市場(chǎng)營(yíng)銷部門、分行行長(zhǎng)、分行信用審查委員會(huì)、分行信貸管理部、分行信貸產(chǎn)品部門、分行市場(chǎng)營(yíng)銷部門等。在具體授信業(yè)務(wù)的開展過程中,由市場(chǎng)營(yíng)銷部門客戶經(jīng)理和信貸業(yè)務(wù)部產(chǎn)品經(jīng)理組成的項(xiàng)目小組完成授信調(diào)查及產(chǎn)品開發(fā)。
三、完善措施
1.銀行嚴(yán)格信貸發(fā)放
目前,商業(yè)銀行在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和提高資產(chǎn)質(zhì)量方面正面臨著新的考驗(yàn)。以前,由于信貸管理不規(guī)范,銀行形成了大量的信貸壞賬。當(dāng)前,銀行所面臨的隱性風(fēng)險(xiǎn)日益增多,商業(yè)銀行首先要做的是根據(jù)當(dāng)前政策、經(jīng)濟(jì)情況等及時(shí)進(jìn)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整,及時(shí)調(diào)整信貸規(guī)模,對(duì)于信貸投放的行業(yè)、企業(yè)、具體工程項(xiàng)目、國家政策法規(guī)的調(diào)整、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化等信息,銀行要做到及時(shí)掌握、具體分析、有效利用,通過壓力測(cè)試來加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。此外,應(yīng)從穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的角度出發(fā),把增量資金適當(dāng)投入其他行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的企業(yè)。要研究設(shè)計(jì)適合小微企業(yè)特點(diǎn)和要求的金融產(chǎn)品、授信管理和績(jī)效考核辦法,培訓(xùn)專門的小微企業(yè)信貸管理人員,支持小微企業(yè)在推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展和擴(kuò)大就業(yè)機(jī)會(huì)等方面發(fā)揮積極作用。
關(guān)鍵詞：八位一體；內(nèi)部控制；實(shí)時(shí)；管理機(jī)制
中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）29-0183-02
一、電力企業(yè)內(nèi)控管理機(jī)制的現(xiàn)狀與不足
如今，大部分電力企業(yè)已逐步認(rèn)識(shí)到內(nèi)控制度的重要性，但更多的時(shí)候只注重于生產(chǎn)、營(yíng)銷等大環(huán)節(jié)，忽略了環(huán)節(jié)之間的機(jī)制牽連、業(yè)務(wù)壁壘等問題。雖然電力企業(yè)已開始加強(qiáng)內(nèi)部控制，但在內(nèi)控制度建設(shè)方面還有很大的提升空間。
（一）業(yè)務(wù)壁壘
電力企業(yè)是由多個(gè)部門同時(shí)運(yùn)行發(fā)展的，但是部門間存在的業(yè)務(wù)壁壘為部門協(xié)同性工作造成了不必要的障礙。例如，由于電價(jià)政策分省實(shí)施，各單位營(yíng)銷電價(jià)碼編制和變更規(guī)則不一致，營(yíng)銷、財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一，無法共享，嚴(yán)重影響了信息的及時(shí)性，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、資產(chǎn)管理等方面形成了障礙。因此，進(jìn)一步消除業(yè)務(wù)壁壘，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息資源高度共享、業(yè)務(wù)融合，必須建立高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管理規(guī)則。
（二）依法經(jīng)營(yíng)、管理體系不夠完善
按照電力企業(yè)內(nèi)部管控制度，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)電費(fèi)收入總賬的匯總與管理，營(yíng)銷部門主要負(fù)責(zé)電費(fèi)收入明細(xì)賬的編制和管理。但現(xiàn)如今，營(yíng)銷部門依舊沒有成立匹配財(cái)務(wù)管理需求的機(jī)構(gòu)與人員，電費(fèi)收入明細(xì)賬不符合會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，無法實(shí)現(xiàn)賬證相符、總賬和明細(xì)賬之間的映射關(guān)系。亟須將營(yíng)銷與財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，通過統(tǒng)一應(yīng)收電費(fèi)收入總賬與明細(xì)賬的核算規(guī)則來規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)[1]。
（三）基于八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制的建立
“八位一體”是以流程為基礎(chǔ)，將職責(zé)、制度、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)控、考核、信息、價(jià)值作為核心要素建立的協(xié)同機(jī)制。（1）流程體系與職責(zé)體系的融合；（2）流程體系與標(biāo)準(zhǔn)制度體系融合；（3）流程體系與風(fēng)控體系融合；（4）流程體系與考核體系融合；（5）實(shí)物流、信息流和價(jià)值流融合；（6）構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制
（四）優(yōu)點(diǎn)
基于八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制與現(xiàn)有的內(nèi)控制度相比，具有以下優(yōu)點(diǎn)：一是涉及的內(nèi)容更加廣泛，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門與其他部門間的協(xié)調(diào)與平衡；注重資源的最優(yōu)配置，減少了職務(wù)交叉浪費(fèi)。二是有利于推進(jìn)營(yíng)財(cái)一體化體系的搭建，破除各業(yè)務(wù)協(xié)同障礙，深化業(yè)務(wù)融合，消除業(yè)務(wù)壁壘這一突出問題。三是著重于對(duì)信息要素的利用，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)督，進(jìn)一步加快財(cái)務(wù)集約化的進(jìn)程。四是注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)治理，提高數(shù)據(jù)傳輸共享的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。
（五）設(shè)計(jì)流程
基于八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制設(shè)計(jì)流程為：業(yè)務(wù)分析―流程設(shè)計(jì)―運(yùn)行監(jiān)控―缺陷診斷―持續(xù)改進(jìn)―跟蹤審計(jì)。
首先，對(duì)財(cái)務(wù)部門未來一年的業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃分析，合理分配給專業(yè)人員，由他們完成初步設(shè)計(jì)；然后，進(jìn)行人員內(nèi)部協(xié)調(diào)，減少職務(wù)交叉浪費(fèi)，達(dá)到資源最優(yōu)配置；最后，確定最終計(jì)劃方案，并對(duì)其執(zhí)行過程實(shí)時(shí)監(jiān)控，如發(fā)現(xiàn)問題或者缺陷，可以及時(shí)改進(jìn)，對(duì)結(jié)果做到實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)督。
（六）建設(shè)方法
1.管理層加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的重視，并建立內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的領(lǐng)導(dǎo)小組，來全面統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部控制體系的建設(shè)。
2.精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提升執(zhí)行效率。按照國網(wǎng)公司“三集五大”：人力資源集約化、財(cái)務(wù)集約化、物資集約化、“大規(guī)劃”、“大檢修”、“大建設(shè)”、“大運(yùn)行”、“大營(yíng)銷”的要求，設(shè)置業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)支撐以及實(shí)施機(jī)構(gòu)。
3.構(gòu)筑內(nèi)部審計(jì)防火墻，積極發(fā)揮內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督作用。內(nèi)部審計(jì)承擔(dān)著企業(yè)監(jiān)察管控職能，在內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理方面能夠發(fā)揮獨(dú)一無二的作用。
4.通過統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，凝聚力量，創(chuàng)建和諧共進(jìn)的文化氛圍，打造堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部控制基礎(chǔ)。企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)實(shí)踐過程中逐漸形成的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)精神，為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守，以及在這個(gè)基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力，更能使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)，從根源上杜絕可能發(fā)生的經(jīng)濟(jì)違規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)。
二、開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)識(shí)別和系統(tǒng)分析，用于合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。電力企業(yè)要開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，首先要從控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)部風(fēng)險(xiǎn)正確的辨別開始，并確定企業(yè)對(duì)應(yīng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力；其次，需要采用定量結(jié)合定性的分析手段，并依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的大小以及其影響比重等眾多因素對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、評(píng)估與排序，以此來明確關(guān)注的核心風(fēng)險(xiǎn)與優(yōu)先管控的風(fēng)險(xiǎn)。
三、采取控制措施，保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)“可控、能控、在控”
企業(yè)結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，綜合運(yùn)用以下幾種控制措施對(duì)各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)實(shí)施有效的控制。（1）不相容職責(zé)分離控制；（2）授權(quán)審批控制；（3）財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；（4）預(yù)算控制；（5）運(yùn)營(yíng)分析控制。
四、加強(qiáng)信息溝通，搭建企業(yè)內(nèi)部信息渠道
電力企業(yè)上線實(shí)施SAP人力資源管理（HR）、財(cái)務(wù)管理（FI/CO）、物料管理（MM）、項(xiàng)目管理（PS）、設(shè)備管理（PM）模塊，并與預(yù)算管理系統(tǒng)、綜合計(jì)劃管理系統(tǒng)、安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)等管理系統(tǒng)有效銜接，來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流帶動(dòng)實(shí)物流、資金流、信息流，使電力企業(yè)資源管理系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)內(nèi)部環(huán)境實(shí)行信息化管控，使內(nèi)部控制兼具人工控制與程序控制相融合的特點(diǎn)。通過將流程重組和固化，以“自動(dòng)控制”代替“人為控制”，進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)操作流程；同時(shí)以“實(shí)時(shí)控制”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“滯后控制”，提高業(yè)務(wù)處理效率。信息技術(shù)可提供有效的檢查線索，使稻菔占的觸角延伸到原始憑證的所有場(chǎng)所。財(cái)務(wù)人員減少了人工整理、篩選財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)工作量，便可與客戶單位合作，參與電力企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)決策，為企業(yè)提供更富價(jià)值的服務(wù)。
五、設(shè)立內(nèi)部監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控實(shí)時(shí)管理與持續(xù)改進(jìn)
電力企業(yè)要通過實(shí)施有效監(jiān)督來合理保證內(nèi)部控制體系的持續(xù)有效運(yùn)行。建立以日常管理為主，定期檢查與突擊檢查為輔的內(nèi)部控制監(jiān)督體系。
建立“以防為主”的業(yè)務(wù)防線，在業(yè)務(wù)管理中制定相互牽制的制度。各專業(yè)部門實(shí)施業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部控制，防范本領(lǐng)域業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
建立“以查為主”的監(jiān)督防線，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，建立主要領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌、分管領(lǐng)導(dǎo)主抓、責(zé)任部室牽頭、專業(yè)協(xié)同聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。根據(jù)外部環(huán)境變化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，財(cái)務(wù)、審計(jì)、監(jiān)察等部室協(xié)同，組織開展各類專項(xiàng)檢查，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)稽查、審計(jì)監(jiān)督在內(nèi)部監(jiān)督的主要作用。
六、建立內(nèi)部控制體系評(píng)價(jià)制度，促進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)不斷完善
內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)需要兼顧科學(xué)合理性、實(shí)施成效性和內(nèi)部獨(dú)立性三個(gè)方面，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)措施，不斷完善內(nèi)部控制。
電力企業(yè)可將外部審計(jì)公司聘請(qǐng)來評(píng)估本企業(yè)本年度的內(nèi)部控制狀況。內(nèi)控評(píng)價(jià)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通、績(jī)效考評(píng)、內(nèi)部監(jiān)督等要素，主要內(nèi)容包括資金管理、預(yù)算管理、采購與付款等方面。
七、主要成效
1.適應(yīng)電力市場(chǎng)發(fā)展要求
任何一個(gè)企業(yè)都不是孤立存在的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的改變是行業(yè)環(huán)境因素作用的結(jié)果。如今，競(jìng)爭(zhēng)型的電力市場(chǎng)已經(jīng)形成，電力企業(yè)在外部環(huán)境影響和炔抗芾碭母锏淖純魷攏實(shí)施八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制將提高信息的及時(shí)性、資源管理深入性、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估全面性等，使電力企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的激流中穩(wěn)步前進(jìn)。
2.適應(yīng)“三集五大”變革要求
八位一體可以保障“三集五大”體系高效協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的管理途徑，使“八位一體”協(xié)同機(jī)制進(jìn)入一個(gè)良性循環(huán)，形成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的新常態(tài)，重點(diǎn)在“建”，關(guān)鍵在“用”。把“八位一體”作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)出色運(yùn)營(yíng)的核心保障，遵循“構(gòu)、建、管、用”建設(shè)路線，堅(jiān)固、踏實(shí)地推進(jìn)各項(xiàng)工作，可以有效實(shí)現(xiàn)“三集五大”總體集成、專業(yè)協(xié)同、扎根落地等目標(biāo)。
3.適應(yīng)資產(chǎn)全壽命周期管理體系要求
資產(chǎn)全壽命周期管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的創(chuàng)新管理工程，建立八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制主要在三個(gè)方面適應(yīng)資產(chǎn)全壽命周期管理體系的要求，分別是安全、效能和周期成本方面。安全方面，有效避免發(fā)生電網(wǎng)事故、設(shè)備事故和人身事故等；效能方面，運(yùn)用科學(xué)的檢修方式及時(shí)排除設(shè)備隱患，提高資產(chǎn)的使用效益；周期成本方面，精細(xì)財(cái)務(wù)管理，制定嚴(yán)格的成本管理預(yù)核算制度。
通過八位一體的內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制來適應(yīng)資產(chǎn)全生命周期管理體系，是實(shí)現(xiàn)實(shí)物管理和價(jià)值管理的有效結(jié)合，可以對(duì)電力企業(yè)的資產(chǎn)在設(shè)計(jì)、構(gòu)建、使用、報(bào)廢系統(tǒng)等方面優(yōu)化，也可以實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)在資產(chǎn)全壽命周期內(nèi)發(fā)揮最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值與使用價(jià)值的最優(yōu)結(jié)合。
結(jié)語
隨著社會(huì)的進(jìn)步，電力市場(chǎng)的改革不斷加強(qiáng)，導(dǎo)致電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。但因大規(guī)模投資、管理分散等特點(diǎn)，電力企業(yè)迫切需要建立完善的內(nèi)控實(shí)時(shí)管理制度。八位一體內(nèi)控實(shí)時(shí)管理機(jī)制的形成，實(shí)現(xiàn)了由分散式多職能管理體系向基于流程的統(tǒng)一管理體系的整合提升，符合現(xiàn)代電力企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境。推動(dòng)管理職能驅(qū)動(dòng)向流程驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，提高信息反饋的及時(shí)性、資產(chǎn)管理的合理性、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的全面性，并促進(jìn)信息架構(gòu)的持續(xù)完善以及業(yè)務(wù)應(yīng)用信息系統(tǒng)的緊密集成，最終達(dá)到電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、業(yè)務(wù)優(yōu)秀的一強(qiáng)三優(yōu)戰(zhàn)略。
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關(guān)鍵詞：合同管理;合同全生命周期管理;風(fēng)險(xiǎn)管理
1合同全生命周期管理的基本概念和意義
1.1合同全生命周期管理的基本概念。合同是企業(yè)從事民商事行為的書面憑據(jù)，決定了企業(yè)承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)以及是否能在可控范圍內(nèi)有效保障自身的合法權(quán)益。合同是企業(yè)間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來往的重要依據(jù)，貫穿了企業(yè)活動(dòng)的全部過程。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)就是合同的履行過程。合同全生命周期主要包括前期的合同接洽、起草，中期的合同審核及簽署，后期的合同執(zhí)行、履約問題、糾紛解決、文檔管理、統(tǒng)計(jì)分析與后評(píng)估等環(huán)節(jié)。合同全生命周期管理是將合同從準(zhǔn)備階段到終止階段的上述全部業(yè)務(wù)納入合同管理的整個(gè)過程，形成系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)的閉環(huán)管理。1.2合同全生命周期管理的意義。合同全生命周期管理體系的建立和管理系統(tǒng)的應(yīng)用在實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控的同時(shí)，帶來了一場(chǎng)管理的傳統(tǒng)模式變革，推動(dòng)了傳統(tǒng)管理向信息化和精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，通過優(yōu)化資源配置，為企業(yè)創(chuàng)造更多的管理價(jià)值，推動(dòng)管理不斷創(chuàng)新。通過合同全生命周期管理體系的建立，可以幫助企業(yè)對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)管理思路進(jìn)行梳理，并基于合同全生命周期管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作，將有關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容以合同為主線進(jìn)行整合，進(jìn)行全面分析和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，在相應(yīng)節(jié)點(diǎn)上設(shè)置控制點(diǎn)，達(dá)成滿足每個(gè)節(jié)點(diǎn)控制要求的合同流轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)。合同生命周期管理系統(tǒng)的應(yīng)用和實(shí)施，能幫助企業(yè)厘清思路和抓住重點(diǎn)，擺脫合同管理煩雜，消耗資源的困境，合同全生命周期管理系統(tǒng)成為企業(yè)合同管理中落實(shí)各級(jí)責(zé)任機(jī)制的重要且有效的載體。目前，大多數(shù)企業(yè)通過ERP系統(tǒng)或自身的信息化建設(shè)，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化系統(tǒng)進(jìn)行管理。但是信息關(guān)聯(lián)度不高，相互之間沒有或有較弱的制約，成為信息孤島。通過合同全生命周期管理系統(tǒng)的應(yīng)用，可將分布于各處的信息孤島有機(jī)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而充分實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)或信息間多維度、多交互的相互印證，達(dá)到相互制約的作用。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)上，制定滿足風(fēng)險(xiǎn)控制的制度和有關(guān)要求，并通過系統(tǒng)強(qiáng)制實(shí)施業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)信息按制度和要求運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控的目標(biāo)。
2合同全生命周期管理的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)
2.1企業(yè)合同管理協(xié)調(diào)配合性風(fēng)險(xiǎn)。合同全生命周期管理應(yīng)包括前期、中期和后期的各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)銜接、配合和制約。目前有誤區(qū)認(rèn)為合同的起草、審核和履行部門相互獨(dú)立，各管一段，因此相互缺乏溝通。管理環(huán)節(jié)的割裂使得風(fēng)險(xiǎn)不斷提高。合同在定價(jià)和談判時(shí)，法務(wù)和財(cái)務(wù)及內(nèi)控往往沒有參與，易出現(xiàn)為追求經(jīng)濟(jì)效益而違反國家法律法規(guī)及制度的問題。合同在審核時(shí)，各審核參與方僅只能就自己的專業(yè)角度提出意見或建議，對(duì)于一些技術(shù)性、專業(yè)性的條款缺乏審核能力且對(duì)實(shí)施的具體條件或要求并不了解或把握，有可能出現(xiàn)單方面一味強(qiáng)調(diào)降低風(fēng)險(xiǎn)而導(dǎo)致提出過于苛刻的意見或建議，使得合同不具備可操作性。合同履行過程中若發(fā)生異常情況，各部門無法統(tǒng)一同步知悉，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)和法律雙重風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)合同管理協(xié)調(diào)性及配合性欠缺，于企業(yè)內(nèi)部來說，易造成權(quán)力尋租，存在內(nèi)控漏洞，于企業(yè)外部來說，存在合同條款問題及較高的法律風(fēng)險(xiǎn)。2.2企業(yè)合同執(zhí)行過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)企業(yè)將合同管理重點(diǎn)放在了簽訂評(píng)審環(huán)節(jié)上，其過程是靜態(tài)的，合同管理并不全面。企業(yè)沒有實(shí)施合同履行階段的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，從而對(duì)于后續(xù)的合同履行，糾紛處理及合同項(xiàng)目評(píng)估等環(huán)節(jié)缺乏過程性管控，使得合同履行環(huán)節(jié)成為法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)損失高危所在，企業(yè)權(quán)益無法保障。2.3企業(yè)合規(guī)運(yùn)行性風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)實(shí)際的運(yùn)行過程中，經(jīng)常會(huì)遇到合同倒簽或補(bǔ)簽的情形，如先實(shí)際執(zhí)行，再簽合同或是實(shí)際執(zhí)行過程中補(bǔ)簽。這些在法律上，可能對(duì)于合同本身的法律效力無實(shí)質(zhì)影響，但是從內(nèi)控角度來說的話，還是存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的。比如，合同都需要經(jīng)過合同評(píng)審環(huán)節(jié)，而且評(píng)審部門涉及業(yè)務(wù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)等部門及公司管理層，先執(zhí)行后補(bǔ)簽或?qū)嵭兄醒a(bǔ)簽，都違反了關(guān)于合同管理的合規(guī)性。另外，對(duì)于一些持續(xù)性的固定類合同，如事先近到期日前沒有及時(shí)確認(rèn)續(xù)期或重新招標(biāo)，則影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，倘若為了保障服務(wù)不中斷，而被動(dòng)倒簽或補(bǔ)簽，則存在內(nèi)控管理的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重者還可能產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)。2.4企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)板塊，涉及不同類型的合同，合同的履行與企業(yè)財(cái)務(wù)資金息息相關(guān)。如硬件銷售類合同，貨物的交付，對(duì)方的收貨并簽收確認(rèn)，企業(yè)的收入確認(rèn)及債權(quán)形成，收款權(quán)利的行使等一系列環(huán)節(jié)將直接影響到合同的正常履行并如期回收貨款。如服務(wù)類銷售合同，如果不實(shí)施合同項(xiàng)目的全生命周期管理，則不能及時(shí)跟蹤并了解合同項(xiàng)目的執(zhí)行情況，不能按時(shí)提請(qǐng)或組織對(duì)方驗(yàn)收，從而把控每階段款項(xiàng)結(jié)算的時(shí)點(diǎn)，造成不能及時(shí)收回款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于采購類合同，若不能持續(xù)關(guān)注整個(gè)采購流程，如合同簽訂，簽(驗(yàn))收和結(jié)算條件的達(dá)成，就可能給企業(yè)帶來付款結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。固定費(fèi)用性合同，兼具周期性和持續(xù)性，如果沒有合同跟蹤管理，則不能于合同即將到期時(shí)及時(shí)提請(qǐng)承辦部門清理應(yīng)收款或應(yīng)付款，也不能提前做好合同續(xù)簽的準(zhǔn)備，從而給企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理帶來資金管理風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2.5合同管理人員風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多樣性，會(huì)產(chǎn)生大量不同類型不同模式的合同，涉及眾多行業(yè)，如購銷類、金融類、土地房屋租賃類、辦公類、中介類、技術(shù)服務(wù)及其他咨詢服務(wù)類等，需要合同管理人員具備豐富的專業(yè)知識(shí)、邏輯思維和判斷能力。目前大多數(shù)企業(yè)合同管理人員配備有限，大多數(shù)不具備相關(guān)的執(zhí)業(yè)證書或職稱證書，管理水平不高，在法律審核、風(fēng)險(xiǎn)防控及責(zé)任意識(shí)方面都不夠強(qiáng)大，容易產(chǎn)生問題和風(fēng)險(xiǎn)。
3加強(qiáng)合同全生命周期管理的內(nèi)部控制建設(shè)
3.1合同全生命周期管理內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)涉及的合同種類繁多、形式多樣且數(shù)量較大。如果靠人工手段進(jìn)行管理則艱苦而復(fù)雜，對(duì)其過程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、防范與監(jiān)控存在著很大困難。一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生就會(huì)很難挽回。因此從企業(yè)內(nèi)部管理角度來說，必須要求建立一套高效能的合同全生命周期管理體系，該體系能識(shí)別、防范和監(jiān)控合同全生命周期，最大程度的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)失控造成的經(jīng)濟(jì)損失。3.2合同全生命周期管理內(nèi)部控制建設(shè)思路。合同全生命周期管理的建設(shè)思路是將合同管理分為“合同擬制生命周期”和“合同履行生命周期”兩個(gè)層面。合同擬制生命周期是指合同管理從“檔案管理”升級(jí)為“檔案管理+合同關(guān)鍵信息管理+簽署追溯管理”，主要包括合同模板、擬制、審批、歸檔、變更和借閱板塊。合同履行生命周期是指貫通“業(yè)務(wù)—財(cái)務(wù)”數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)履約的追溯跟蹤管理和可視化管理，提升內(nèi)部管理效率，主要包括收付款計(jì)劃、采銷業(yè)務(wù)集成、合同結(jié)算、合同任務(wù)、合同預(yù)警及合同風(fēng)險(xiǎn)控制板塊。3.3合同全生命周期管理內(nèi)控建設(shè)內(nèi)容及做法。合同全生命周期管理主要包括：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)行業(yè)特點(diǎn)、商業(yè)模式及管理方式等，以企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管控為目標(biāo)，建立合同全生命周期管理體系，提高企業(yè)管理能力，促進(jìn)企業(yè)的科學(xué)、可持續(xù)性發(fā)展。在風(fēng)險(xiǎn)管控體系框架下，對(duì)業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理和識(shí)別并進(jìn)行分類和評(píng)估，進(jìn)一步對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)劃、監(jiān)控及應(yīng)對(duì)處理。從全局考慮業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置必要的控制點(diǎn)，對(duì)流程進(jìn)行改造優(yōu)化。制定合同管理制度，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，梳理管理需求為系統(tǒng)軟件需求，開發(fā)與之相適應(yīng)的業(yè)務(wù)及管理軟件系統(tǒng)。利用信息系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)跟蹤、提醒、統(tǒng)計(jì)和分析等手段規(guī)范業(yè)務(wù)，從而為管理提供服務(wù)。3.4合同全生命周期管理內(nèi)控系統(tǒng)框架。合同全生命周期管理的實(shí)施需要搭建一套智能的管理平臺(tái)，該平臺(tái)目標(biāo)是可對(duì)流程進(jìn)行靈活設(shè)置，可對(duì)規(guī)則進(jìn)行自定義，通過對(duì)數(shù)據(jù)的解析及預(yù)警發(fā)送，全程監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)管理需求。其系統(tǒng)框架主要包括三個(gè)層面。第一，事務(wù)操作層。主要是指合同擬制的工作環(huán)節(jié)及節(jié)點(diǎn)，包括合同模板的新建、審批、使用范圍定義和模板填空定義；合同擬制的合同創(chuàng)建、合同信息、合同文本、合同評(píng)審和打印；合同簽署和歸檔的用章及存檔登記、電子簽章和影像系統(tǒng)集成；合同履行的收付款計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，收付款進(jìn)度，項(xiàng)目結(jié)束；合同變更的變更申請(qǐng)、審批、執(zhí)行、差異比較和權(quán)限控制等。第二，統(tǒng)計(jì)分析層。主要是指在第一層級(jí)執(zhí)行記錄過程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行多維度的分析，旨在為識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估聚焦。主要包括合同模板使用效率分析，簽訂情況分析，評(píng)審效率分析，變更情況分析，風(fēng)險(xiǎn)情況分析，進(jìn)度、績(jī)效、交易和財(cái)務(wù)報(bào)表等分析。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理層。基于操作層和分析層之上，通過預(yù)警定義、預(yù)警監(jiān)測(cè)、消息管理、風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)閉管理等實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制，從而達(dá)成合同全生命周期管理的目標(biāo)和意義。3.5合同全生命周期管理內(nèi)部控制落地。合同全生命周期管理內(nèi)部控制建設(shè)，包括體系的建立和系統(tǒng)的應(yīng)用兩個(gè)方面，都會(huì)面臨各種各樣的困難和阻力。要保障合同全生命周期管理的落地，必須要做實(shí)各項(xiàng)支撐工作。合同全生命周期管理要求工作流程必須覆蓋整個(gè)周期，制度文件應(yīng)明確各職能部門的職責(zé)，要求對(duì)合同的全周期負(fù)責(zé)。考核監(jiān)督是檢驗(yàn)和保障工作效果的手段，對(duì)于合同全生命周期來說，考核和監(jiān)督應(yīng)當(dāng)覆蓋全過程，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上，針對(duì)各環(huán)節(jié)的重要性，分各層級(jí)分類別設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核。通過評(píng)比，促進(jìn)整體管理水平得以提升。合同管理的執(zhí)行者和推動(dòng)者是全體成員，企業(yè)應(yīng)采用會(huì)議、培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)檢查等方式加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)合同全生命周期管理模式全面落地，從而提升企業(yè)整體的合同管理水平。
4結(jié)語
合同全生命周期管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的無盲區(qū)全方位管控。企業(yè)以合同溝通、簽署、執(zhí)行、文檔管理、數(shù)據(jù)分析等為主線，自上而下，逐級(jí)分解，建設(shè)一套事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和事后分析的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，科學(xué)地進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)管控。合同全生命周期管理不僅能實(shí)現(xiàn)對(duì)合同的系統(tǒng)管理及履約質(zhì)量的保障，又能對(duì)合同進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題，同時(shí)還可借用信息系統(tǒng)，進(jìn)行信息匯總，形成各部門在合同管理下的大數(shù)據(jù)。通過拓展合同全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管控的廣度和深度，從而推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，給企業(yè)創(chuàng)造更多的附加值。
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上世紀(jì)80年代，歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上，率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革。改革的結(jié)果是建立了面向市場(chǎng)、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程，確立了扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系，實(shí)現(xiàn)了前、中、后臺(tái)分離及類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。
今天，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場(chǎng)化、金融脫媒、客戶需求變化，以及市場(chǎng)開放下的激烈競(jìng)爭(zhēng)等等金融環(huán)境的劇變，這些外生的強(qiáng)變量將深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展命運(yùn)，而傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式無論作出怎樣的修補(bǔ)都不可能承載和化解這些變化。正是基于這樣的背景，“流程銀行”被提上了改革日程。
為什么要建立流程銀行
2005年10月，銀監(jiān)會(huì)劉明康主席首次提出，當(dāng)前幾乎所有中資銀行業(yè)務(wù)流程都存在重大弊端，仍只是“部門銀行”，而不是“流程銀行”，導(dǎo)致針對(duì)客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處，因此，應(yīng)努力改革銀行的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。事實(shí)上，最近幾年，監(jiān)管部門無論在推動(dòng)國有商業(yè)銀行股份制改革，還是督促其他中小銀行轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，都反復(fù)提到要盡快實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，重建經(jīng)營(yíng)管理體制。而“流程銀行”的提出，足見監(jiān)管當(dāng)局對(duì)國內(nèi)金融發(fā)展形勢(shì)和對(duì)當(dāng)前商業(yè)銀行改革走向的深刻把握。可以說，建立“流程銀行”在政策導(dǎo)向上具有十分現(xiàn)實(shí)而深遠(yuǎn)的意義。
市場(chǎng)開放迫切需要解決國內(nèi)商業(yè)銀行整體競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的問題。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是粗放式經(jīng)營(yíng)普遍存在的現(xiàn)象，當(dāng)前，國內(nèi)銀行競(jìng)爭(zhēng)力較弱的一個(gè)突出表現(xiàn)就是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，不具備與銀行自身資源和特點(diǎn)相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，其背后是傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式。銀行發(fā)展的一般規(guī)律表明，隨著市場(chǎng)的深化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品服務(wù)在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地位日益弱化，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理流程成為銀行確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素，并進(jìn)一步強(qiáng)化銀行在產(chǎn)品服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)能力。外資銀行的核心優(yōu)勢(shì)是基于功能完善的業(yè)務(wù)流程的高度差異化的產(chǎn)品服務(wù)能力、定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、成本優(yōu)化能力和內(nèi)部運(yùn)作效率，這些潛在競(jìng)爭(zhēng)力正是目前國內(nèi)銀行最明顯的“短板”，也是與外資銀行最大的差距。因此，提出建立“流程銀行”，在國內(nèi)銀行市場(chǎng)即將實(shí)現(xiàn)完全開放的今天顯得尤為關(guān)鍵，只有徹底的流程再造才能使國內(nèi)商業(yè)銀行逐步建立現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理體制，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。
通過流程化管理切實(shí)解決國內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)效率和成本控制能力低下的問題。目前，國內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)管理基本上還是圍繞“部門銀行”的傳統(tǒng)體制來運(yùn)行。“部門銀行”遵循傳統(tǒng)的分工理論，以銀行自我管理為中心，按照職能分工構(gòu)建內(nèi)部組織體系，往往造成流程分割。在金融競(jìng)爭(zhēng)日益市場(chǎng)化、金融產(chǎn)品日益復(fù)雜化和組合化、客戶需求日益?zhèn)€性化的發(fā)展趨勢(shì)下，原有的“部門銀行”體制就越來越不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，對(duì)客戶需求的響應(yīng)和調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源的能力都受到體制阻隔，流程冗長(zhǎng)，效率低下，不能依據(jù)客戶或管理的性質(zhì)差異提供有區(qū)別的服務(wù)。同時(shí)，龐大的分行系統(tǒng)、大量的職能重合，以及部門之間由于資源或權(quán)力占有的協(xié)調(diào)不暢，都會(huì)形成過高的交易費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)成本。再造流程，建立面向市場(chǎng)、客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)體系，可以使原本分割于不同部門的流程，按照最有利于滿足客戶需求和創(chuàng)造客戶價(jià)值的營(yíng)運(yùn)流程重新設(shè)計(jì)和組裝，重建完整的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的高效率，最大限度地簡(jiǎn)化流程和節(jié)省成本。
通過流程化管理解決國內(nèi)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力低下的體制性問題。銀行風(fēng)險(xiǎn)管理存在三個(gè)層面：一是前提，二是基礎(chǔ)，三是方法。前提是公司治理結(jié)構(gòu)，方法是風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量等技術(shù)運(yùn)用水平，基礎(chǔ)是內(nèi)部管理流程。公司治理和管理技術(shù)正在逐步改進(jìn)，而管理流程改革相對(duì)滯后，并且由于牽涉面更廣、設(shè)計(jì)更復(fù)雜，因此顯得更為艱巨和重要。傳統(tǒng)的“部門銀行”體制呈現(xiàn)出部門之間、總分行之間的權(quán)力分割和資源割據(jù)，容易造成內(nèi)部人控制和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管虛化，風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)不落實(shí)等問題，實(shí)踐中往往表現(xiàn)為“風(fēng)險(xiǎn)最大化”或“風(fēng)險(xiǎn)逃避”，最終是總行失去對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制。銀行業(yè)的開放和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，將促使國內(nèi)銀行面臨比過去更為復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境，包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)以及各種組合化的風(fēng)險(xiǎn)都將對(duì)現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力及其組織體制構(gòu)成極大的沖擊，這也是監(jiān)管部門極力強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，在討論合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)提出“流程銀行”建設(shè)的一個(gè)主要緣由。因此，建設(shè)扁平化、集中化、專業(yè)化的“流程銀行”組織模式，輔之以高效的信息管理平臺(tái)，通過精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等，能夠從根本上改變國內(nèi)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的制度不足，在制度層面上基本解決銀行風(fēng)險(xiǎn)控制的問題。
目前國內(nèi)商業(yè)銀行在“流程銀行”建設(shè)方面的探索
外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化以及監(jiān)管部門的政策導(dǎo)向，促使國內(nèi)商業(yè)銀行開始認(rèn)真思考傳統(tǒng)“部門銀行”體制的弊端，并加快了流程再造和組織結(jié)構(gòu)重組的進(jìn)程。
按照業(yè)務(wù)條線垂直化管理的要求建立戰(zhàn)略單元的管理模式。
不少銀行實(shí)施了業(yè)務(wù)條線化管理的戰(zhàn)略單元（SBU）體制。一些股份制改革的國有商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)化管理職能的特點(diǎn)，建立以管理流程為主線的多個(gè)業(yè)務(wù)單元，實(shí)行從服務(wù)內(nèi)部客戶到服務(wù)外部客戶的服務(wù)流程體系和以獨(dú)立核算為核心的績(jī)效考核體系。例如，工商銀行按照資產(chǎn)、零售、新興三大業(yè)務(wù)板塊改造其上海分行的業(yè)務(wù)管理體制。中國銀行對(duì)一級(jí)分行業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進(jìn)行改革，目前，其部分分行已經(jīng)初步建立了公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元和理財(cái)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元。股份制銀行中，已有交行、招商、浦發(fā)、民生等針對(duì)銀行卡、網(wǎng)上銀行、中小企業(yè)等新興業(yè)務(wù)按照利潤(rùn)中心的原則建立了集中經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略單元，興業(yè)銀行也提出要按照“流程銀行”理念盡快調(diào)整組織架構(gòu)，加快零售銀行總部建設(shè)。推行扁平化管理，精簡(jiǎn)管理層級(jí)。
扁平化管理是流程銀行的重要特征，通過減少管理環(huán)節(jié)，提高價(jià)值鏈管理效率，以實(shí)現(xiàn)貼近市場(chǎng)、快速應(yīng)變、增強(qiáng)戰(zhàn)略和管理執(zhí)行的能力。其中，國有商業(yè)銀行主要是實(shí)行二級(jí)分行對(duì)城區(qū)各分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的直接管理，比如，中行取消了原城區(qū)管轄支行。深發(fā)展在新橋進(jìn)入后取消了分管副行長(zhǎng)管理層級(jí)，建立從總行信貸風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行總監(jiān)到分行或業(yè)務(wù)線高級(jí)信貸主管的授信垂直業(yè)務(wù)線。招行、民生等銀行通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)垂直化管理。
推行集中化管理，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離。
集中化管理是國際銀行業(yè)普遍采用的管理模式，通過對(duì)大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等集中到總行或區(qū)域管理中心集中控制，極大提高了業(yè)務(wù)管理效率，降低了風(fēng)險(xiǎn)并減少了運(yùn)營(yíng)成本。目前，國內(nèi)銀行也開始借鑒國際銀行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對(duì)資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進(jìn)行集中化、專業(yè)化的運(yùn)作管理。比如，民生銀行較早實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中后臺(tái)處理，使前臺(tái)集中精力開展?fàn)I銷服務(wù)。工行上海分行統(tǒng)籌后臺(tái)管理，各個(gè)支行主要成為營(yíng)銷部門。2004年下半年，工行成立獨(dú)立于分行管轄之外的內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局，由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。而招行早在1999年就在總行層面設(shè)立了“單證處理中心”這一獨(dú)立運(yùn)作的二級(jí)部門，集中處理深圳本地和異地中小規(guī)模分行的國際結(jié)算業(yè)務(wù)。此外，各主要銀行都已按照單中心或多中心模式基本實(shí)現(xiàn)了全行的數(shù)據(jù)集中管理。
依托科技信息平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建差異化流程。
流程再造的一個(gè)核心理念是一切按照客戶服務(wù)的需要，建立最有價(jià)值和有區(qū)別的流程。目前，各家銀行都在加快流程的重建，主要是剔除低價(jià)值的操作環(huán)節(jié)，對(duì)過去相對(duì)繁瑣的管理環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡(jiǎn)，尤其是信貸審批、業(yè)務(wù)操作等環(huán)節(jié)，建立質(zhì)量控制和問責(zé)制度。比如，對(duì)零售業(yè)務(wù)按照客戶價(jià)值不同進(jìn)行渠道分流，分別實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和定制化服務(wù)，對(duì)公司客戶實(shí)行團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，針對(duì)小企業(yè)和大公司客戶的不同特點(diǎn)采取不同的審批流程等，提高了流程效率和差異化服務(wù)的能力。在部分流程的設(shè)計(jì)上采用并行方式，改變過去順次作業(yè)的做法，比如，產(chǎn)品研發(fā)和信用評(píng)估同步、市場(chǎng)開發(fā)與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查同步等。同時(shí)，經(jīng)過重新設(shè)計(jì)、梳理后的流程在新的IT架構(gòu)中得到了初步的運(yùn)用，進(jìn)一步推動(dòng)國內(nèi)銀行向模塊化、集約化管理推進(jìn)。
民生銀行在建設(shè)“流程銀行”方面的實(shí)踐
民生銀行是國內(nèi)商業(yè)銀行中較早提出并實(shí)施業(yè)務(wù)和管理流程再造的銀行，并在其最新的年報(bào)中明確將全力推進(jìn)“流程銀行”建設(shè)作為今年的工作重點(diǎn)。而從已披露的情況看，民生銀行在流程化管理方面確有諸多創(chuàng)新之點(diǎn)，具有一定的特色。按照其行領(lǐng)導(dǎo)的表述，民生銀行實(shí)施“流程銀行”改革的基本思路是，重新整合民生銀行的市場(chǎng)資源與資本資源，以客戶為中心，打造全新的商業(yè)模式和管理流程，從制度和流程上完成業(yè)務(wù)與收入結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)與組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其具體改革架構(gòu)如下：
“流程銀行”建設(shè)的總體原則。
構(gòu)建面向市場(chǎng)、以客戶為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)管理流程及其組織結(jié)構(gòu)，組織和流程設(shè)計(jì)從客戶需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離并形成相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理單元。前臺(tái)負(fù)責(zé)外部客戶的營(yíng)銷服務(wù)，為利潤(rùn)中心；負(fù)責(zé)資產(chǎn)負(fù)債管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，為前臺(tái)服務(wù)，解決風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置的問題；后臺(tái)主要負(fù)責(zé)集中化的業(yè)務(wù)處理，以及人力資源支持和信息平臺(tái)支持。中后臺(tái)在進(jìn)一步完善獨(dú)立評(píng)審制度、獨(dú)立稽核制度和集中化不良資產(chǎn)清收制度的基礎(chǔ)上，按照成本中心的模式實(shí)行集中化管理。三大板塊共同構(gòu)成以客戶服務(wù)為中心的完整的全覆蓋流程體系。
構(gòu)建市場(chǎng)營(yíng)銷體系，逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)部管理模式。
前臺(tái)直接面向市場(chǎng)和客戶，打造公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)銷體系，并分別成立業(yè)務(wù)發(fā)展委員會(huì)，協(xié)調(diào)資源分配及業(yè)務(wù)推動(dòng)進(jìn)程，按照管理流程設(shè)計(jì)產(chǎn)品部門，實(shí)行專業(yè)化營(yíng)銷。公司業(yè)務(wù)單元進(jìn)一步按照產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細(xì)分為公司業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)，建立各業(yè)務(wù)線營(yíng)銷服務(wù)的全流程管理。目前，小企業(yè)業(yè)務(wù)已建立事業(yè)部制，實(shí)行工廠化的信貸管理模式。其他業(yè)務(wù)板塊正在按照專業(yè)化營(yíng)銷和專業(yè)化管理的要求進(jìn)行改革，最終是要形成獨(dú)立核算的事業(yè)部模式。零售銀行業(yè)務(wù)單元的銀行卡和電子銀行已按照事業(yè)部制運(yùn)行，零售業(yè)務(wù)部正在加快事業(yè)部管理模式的改革。
目前，民生銀行在廣州和深圳分行試點(diǎn)公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)改革的基礎(chǔ)上，已經(jīng)在全行各分行推行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)改革。集中經(jīng)營(yíng)改革的主要思路是將原有支行下的公司業(yè)務(wù)職能全部集中到分行，變以支行為單元的公司業(yè)務(wù)體系為以分行為單元的公司業(yè)務(wù)體系。組建分行公司業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)分行公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)劃、產(chǎn)品和信息支持、考核激勵(lì)等。按照區(qū)域金融的特點(diǎn)和分行的經(jīng)營(yíng)特色組建若干行業(yè)金融部或行業(yè)中心，原有公司業(yè)務(wù)人員按照自身的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)和全行改革的需要分配到各行業(yè)金融部，組建專業(yè)化的銷售團(tuán)隊(duì)。而支行轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務(wù)的一個(gè)主要分銷渠道，負(fù)責(zé)營(yíng)銷、服務(wù)和結(jié)算。通過集中化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的客戶整合和客戶經(jīng)理整合。公司業(yè)務(wù)按照區(qū)域授信政策制定科學(xué)的市場(chǎng)規(guī)劃，明確市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶，進(jìn)行專業(yè)化營(yíng)銷，逐步形成區(qū)域特色。在風(fēng)險(xiǎn)管理流程上，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與客戶經(jīng)理雙線、并行調(diào)查制度，以規(guī)劃為指導(dǎo)，開展有針對(duì)的營(yíng)銷和客戶調(diào)查，減少盲目營(yíng)銷。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理參與授信貸前調(diào)查，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制前移。區(qū)域評(píng)審中心開展專業(yè)化評(píng)審，使評(píng)審效率提高，并切實(shí)簡(jiǎn)化管理流程。構(gòu)建資產(chǎn)負(fù)債管理體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，逐步形成專業(yè)化的資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管理制度。
主要履行資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管理兩大功能，形成資產(chǎn)負(fù)債管理體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系兩大管理板塊。資產(chǎn)負(fù)債管理體系設(shè)立資產(chǎn)負(fù)債管理委員會(huì)，下設(shè)資產(chǎn)負(fù)債管理、財(cái)務(wù)管理和資金交易三大部門。資產(chǎn)負(fù)債管理部門負(fù)責(zé)流動(dòng)性管理、資金內(nèi)部定價(jià)和配置，以及資產(chǎn)負(fù)債的組合管理。財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)資源配置。資金交易部門負(fù)責(zé)按照組合管理和流動(dòng)性管理計(jì)劃開展資金交易。
風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并設(shè)有授信、監(jiān)控、合規(guī)審查和稽核等部門，負(fù)責(zé)全行的風(fēng)險(xiǎn)政策制訂、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。2002年民生銀行首次實(shí)行獨(dú)立評(píng)審制度，經(jīng)過幾年的探索和完善，基本實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立和專業(yè)化的評(píng)審機(jī)制，以及深入一線的垂直化管理體系。獨(dú)立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了專業(yè)化、多線條、獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)體系。2005年新成立專門的法律合規(guī)部門，履行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的全程監(jiān)控職能。
構(gòu)建信息技術(shù)和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持體系，逐步建立強(qiáng)大的信息管理、人力資源和后臺(tái)業(yè)務(wù)處理的集中化綜合運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。
建設(shè)“流程銀行”必須以集成化的信息管理技術(shù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)新流程的程序化、模塊化控制，并為各業(yè)務(wù)和管理線提供高質(zhì)量的信息產(chǎn)品，提高決策科學(xué)性。民生銀行在國內(nèi)銀行率先實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，并在2002年開始其稱之為“系統(tǒng)”的信息化建設(shè)，提出數(shù)字化管理戰(zhàn)略。從了解的情況看，民生銀行已完成了管理會(huì)計(jì)、客戶信息管理、會(huì)計(jì)后臺(tái)處理、非現(xiàn)場(chǎng)稽核、對(duì)公信貸風(fēng)險(xiǎn)管理等十多項(xiàng)信息系統(tǒng)的開發(fā)、上線和改造，以及企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)，初步構(gòu)成了該行相對(duì)完整的信息化管理體系。
目前，民生銀行的信息技術(shù)與后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持體系涵蓋了科技開發(fā)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、人力資源管理和會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理等多個(gè)支持部門，集中化地為業(yè)務(wù)發(fā)展提供后臺(tái)支持。設(shè)立了信息技術(shù)與運(yùn)營(yíng)支持委員會(huì)，分部門負(fù)責(zé)全行的科技開發(fā)、信息管理、人力資源支持和后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理等。新的IT架構(gòu)突出面向客戶的集中化的信息管理流程，構(gòu)建基于精細(xì)化管理的數(shù)字平臺(tái)。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)后臺(tái)集中處理實(shí)行前臺(tái)分散受理、后臺(tái)集中處理的管理模式，在業(yè)務(wù)處理中心實(shí)行流水線作業(yè)，不僅提高了業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，并且成為防范和管理操作風(fēng)險(xiǎn)的有效機(jī)制。
一、ISO9000質(zhì)量管理體系的管理思想、要素、標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵內(nèi)容介紹
隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和國際交往的增多，產(chǎn)品概念已超越了國界。在商務(wù)交往中，需要有共同的語言、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和共同遵守的規(guī)范，質(zhì)量管理的國際化，已成為世界各國企業(yè)界的迫切要求。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織于1979年成立ISO/TC176質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì),負(fù)責(zé)制訂質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國際標(biāo)準(zhǔn)。該組織在總結(jié)各國質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把各國的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)加以分析、總結(jié)、系統(tǒng)化。通過廣泛協(xié)商，1987年3月，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式公布了ISO9000質(zhì)量管理系列標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著質(zhì)量管理走向了規(guī)范化、科學(xué)化、程序化。由于質(zhì)量管理的對(duì)象從硬件逐漸擴(kuò)展到軟件、流程性材料和服務(wù)業(yè)，經(jīng)過“有限修改”，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織了1994版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，取代1987版標(biāo)準(zhǔn)，隨即啟動(dòng)第二階段的“徹底修改”工作，并于2000年12月，正式2000版ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)。為加強(qiáng)與其他管理體系的兼容性，又對(duì)2000版ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂，于2008年12月，正式2008版ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)。我國一直緊跟國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的步伐，先后等效和等同采用了1987版、1994版、2000版ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)，2008年12月30日國家又正式頒發(fā)了GB/T19001-2008質(zhì)量管理體系要求，等同采用2008版ISO9001質(zhì)量管理體系要求標(biāo)準(zhǔn)。ISO9000質(zhì)量管理體系系列標(biāo)準(zhǔn)中包含了ISO9000基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和ISO9001質(zhì)量管理體系要求標(biāo)準(zhǔn)。ISO9001質(zhì)量管理體系要求標(biāo)準(zhǔn)提出了建立質(zhì)量管理體系的要求，標(biāo)準(zhǔn)第4章提出了質(zhì)量管理體系總要求及文件要求，明確了管理思路、管理方法和文件管理模式；標(biāo)準(zhǔn)第5章明確了最高管理者的職責(zé)，以確保領(lǐng)導(dǎo)作用的充分發(fā)揮，是“領(lǐng)導(dǎo)作用”的管理原則和“最高管理者在質(zhì)量管理體系中的作用”的質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)的具體體現(xiàn)；標(biāo)準(zhǔn)第6章明確了質(zhì)量管理體系活動(dòng)必須投入的資源，提出資源的確定并提供是質(zhì)量管理體系實(shí)現(xiàn)增值、實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的必要條件；標(biāo)準(zhǔn)第7章明確了規(guī)定策劃和管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的要求，包括確定與產(chǎn)品有關(guān)的所有要求（包括顧客要求在內(nèi)）及實(shí)現(xiàn)過程，旨在通過對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的有效控制，確保產(chǎn)品最終滿足顧客要求和相關(guān)法律法規(guī)要求；標(biāo)準(zhǔn)第8章明確了對(duì)質(zhì)量管理體系、產(chǎn)品和過程的監(jiān)視、測(cè)量、分析和改進(jìn)的要求，這是為了證實(shí)組織提供的產(chǎn)品符合要求，確保組織的質(zhì)量管理體系符合要求，及持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性。
二、公司實(shí)施
ISO9000質(zhì)量管理體系的作用實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量、保護(hù)消費(fèi)者利益，為提高組織的運(yùn)作能力提供有效方法，有利于增進(jìn)國際貿(mào)易、消除技術(shù)壁壘，有利于組織的持續(xù)改進(jìn)和持續(xù)滿足顧客的需求和期望。實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系對(duì)公司目前的管理、生產(chǎn)運(yùn)行和服務(wù)的作用表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：公司按照ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)要求建立質(zhì)量管理體系，可進(jìn)一步規(guī)范公司內(nèi)部管理流程，使公司各管理部門、各下屬單位的質(zhì)量管理職責(zé)得到清晰劃分，能提高公司整體質(zhì)量管理水平和管理效率，確保公司生產(chǎn)、管理、服務(wù)的過程處于受控狀態(tài)。完善的質(zhì)量管理體系能保障市場(chǎng)和顧客的需求得到不斷滿足，從而提高顧客及相關(guān)方對(duì)上海石化生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的滿意度。按照ISO9001國際標(biāo)準(zhǔn)要求建立質(zhì)量管理體系以構(gòu)建一體化管理體系為契機(jī)后，若再通過第三方質(zhì)量認(rèn)證，則又能進(jìn)一步滿足用戶的需求，并為公司質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進(jìn)、完善和有效運(yùn)行提供有力的技術(shù)支撐和外部推動(dòng)力。
三、目前公司實(shí)施ISO9001質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀
公司層面尚未通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證。煉油部、烯烴部、芳烴部、儲(chǔ)運(yùn)部、滌綸部的認(rèn)證單位是方圓標(biāo)志認(rèn)證集團(tuán)，化工部、腈綸部、塑料部、環(huán)保水務(wù)部的認(rèn)證單位是上海質(zhì)量體系審核中心，化工所的認(rèn)證單位是摩迪英聯(lián)認(rèn)證有限公司。熱電部、公用事業(yè)公司、新成立的質(zhì)量管理中心沒有通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證。認(rèn)證單位分散及要求不一致。隨著公司運(yùn)行機(jī)制的變化，二級(jí)單位的質(zhì)量管理體系作為質(zhì)量管理體系認(rèn)證的主體已不完整，如把采購、質(zhì)量檢驗(yàn)、銷售等過程作為外包進(jìn)行控制，但又沒有達(dá)到ISO9001標(biāo)準(zhǔn)對(duì)外包方的控制要求。沒有與其他管理體系有機(jī)整合，公司目前的質(zhì)量管理體系運(yùn)行狀況已不能滿足持續(xù)發(fā)展的需要。
四、構(gòu)建公司公司一體化管理體系需注意的問題和把握的重點(diǎn)
1.處理好3方面關(guān)系一是處理好體現(xiàn)特色和相互融合的關(guān)系，要以公司一體化管理體系為平臺(tái)，強(qiáng)化公司質(zhì)量管理。要堅(jiān)持處理好質(zhì)量管理與職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理之間的關(guān)系，吸納和應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)管理，以顧客關(guān)注、領(lǐng)導(dǎo)作用、全員參與、過程控制、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進(jìn)及基于事實(shí)決策等原則，對(duì)公司質(zhì)量管理體系進(jìn)行重構(gòu)，使之覆蓋全公司的相關(guān)過程。二是處理好創(chuàng)新與繼承的關(guān)系。構(gòu)建公司一體化管理體系不是推倒重來，而是在原有的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前公司體制變化的需要及中國石化對(duì)質(zhì)量管理的要求，引入新的質(zhì)量管理理念，對(duì)原有的質(zhì)量管理體系進(jìn)行修改和完善，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)管理模式需要的一體化管理體系。三是處理好簡(jiǎn)化工作流程與規(guī)范運(yùn)作的關(guān)系。在編寫質(zhì)量手冊(cè)和程序文件時(shí)，要從簡(jiǎn)工作流程，簡(jiǎn)化工作程序，減少不必要的工作環(huán)節(jié)，提高管理效率和工作效率，同時(shí)要進(jìn)一步理順體系，明確質(zhì)量職責(zé)，提高效能，全力打造適合上海石化管理要求的運(yùn)行機(jī)制，由此來實(shí)現(xiàn)規(guī)范運(yùn)作、精細(xì)管理、提高效率的工作目標(biāo)。
2.把握3項(xiàng)重點(diǎn)一是突出風(fēng)險(xiǎn)管理。在質(zhì)量管理體系建立過程中，也要引入風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，開展質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)、控制和改進(jìn)工作，對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)價(jià)，并提出控制要求，通過利用有效的方法加以控制，以保證實(shí)現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)。二是完善工作流程和標(biāo)準(zhǔn)。要建立適合于公司目前管理體制的工作流程，通過增加并完善有關(guān)工作程序和制度，規(guī)范從原料采購、生產(chǎn)過程控制、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)到產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)在內(nèi)的全過程管理。三是構(gòu)建質(zhì)量責(zé)任體系。編制質(zhì)量管理手冊(cè)時(shí)要對(duì)公司各管理部門、各二級(jí)單位管理部門、各生產(chǎn)裝置、各崗位的質(zhì)量職責(zé)及工作流程和接口進(jìn)行詳細(xì)闡述，明確各部門、各單位和各崗位的工作職責(zé)及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，形成“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任體系，落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制。
關(guān)鍵詞：國際性工程公司；轉(zhuǎn)型；資源配置整合力
中圖分類號(hào)： F407.61 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
2012年，電力系統(tǒng)進(jìn)行主輔分離整合重組后，部分電力設(shè)計(jì)公司從電力系統(tǒng)脫離出來，紛紛提出向國際型工程公司轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，面對(duì)這個(gè)目標(biāo)，進(jìn)行資源整合勢(shì)在必行。以設(shè)計(jì)為龍頭，總承包為載體，電力咨詢?cè)O(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)正在逐步形成產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的優(yōu)化整合，這種業(yè)務(wù)模式正是打破了傳統(tǒng)模式的一種新型業(yè)務(wù)模式，需要相關(guān)服務(wù)的配套實(shí)施，更需要先進(jìn)管理理念來促使傳統(tǒng)模式的轉(zhuǎn)變、各類資源的整合。
1、國際市場(chǎng)的形勢(shì)分析
自二十世紀(jì)九十年代以來，世界各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越趨向開放，相互之間的依存度逐步提高，政策壁壘、特別是貿(mào)易與投資壁壘逐步降低，資本、技術(shù)、商品、服務(wù)、人員等生產(chǎn)要素在世界范圍內(nèi)的流動(dòng)更加順暢，經(jīng)濟(jì)全球化步伐明顯加快。在這種大勢(shì)所趨的國際市場(chǎng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將由國內(nèi)的、局部的、不完整的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國際化的、全方位的競(jìng)爭(zhēng)。由于企業(yè)功能的增加，承擔(dān)的工程規(guī)模越來越大，對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的要求也越來越高。如何創(chuàng)造參與這一國際市場(chǎng)的契機(jī)，打造企業(yè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)條件，使企業(yè)從國際比較中的垂直分工邁向水平分工，這是企業(yè)在新的市場(chǎng)形勢(shì)下求得生存和發(fā)展的重要途徑。
面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的重大變化，為實(shí)現(xiàn)公司生存發(fā)展，改善內(nèi)部管理中面臨的問題，迫切需要進(jìn)行資源整合，以不斷適應(yīng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展要求。
2、整合資源的必要性
資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的重要一環(huán)，資源整合能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)表現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的根本保證之一。從戰(zhàn)略思維的層面上，資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)又彼此分離的職能，及企業(yè)外部既參與共同使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，取得1+1大于2的效果。從戰(zhàn)術(shù)選擇的層面上，資源整合是優(yōu)化配置的決策，就是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)有關(guān)資源進(jìn)行重新配置，以突顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與企業(yè)發(fā)展的最佳結(jié)合點(diǎn)。
走國際化道路，做強(qiáng)工程公司，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。向國際型工程公司轉(zhuǎn)型，其實(shí)質(zhì)就是推動(dòng)業(yè)務(wù)范圍由單一的勘測(cè)設(shè)計(jì)向包括設(shè)計(jì)、采購、施工以及后期服務(wù)等在內(nèi)的全過程工程項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型。具體而言，就是要識(shí)別和建立工程公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，在此基礎(chǔ)上，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立規(guī)章制度，優(yōu)化資源配置。
3、整合資源的類型
在面向國際型工程公司轉(zhuǎn)型的資源整合的道路上，主要以整合內(nèi)部資源和外部資源2個(gè)部分的內(nèi)容重心，內(nèi)部資源包括了戰(zhàn)略規(guī)劃能力、市場(chǎng)開拓能力、資源整合能力、人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)體系、信息化管理能力、品牌與企業(yè)文化；外部資源包括政府部門、科研機(jī)構(gòu)、技術(shù)合作商、設(shè)備制造商、施工企業(yè)、商務(wù)公司、金融機(jī)構(gòu)及其它。
4、資源整合方式
結(jié)合公司特點(diǎn)，著重從 “戰(zhàn)略和市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)管理、資源管理”三個(gè)方面，進(jìn)行資源整合、理念轉(zhuǎn)變、漸進(jìn)完善體系、持續(xù)提升績(jī)效。在三個(gè)大方面的指導(dǎo)下，可以參照國際型工程公司研究建立公司資源利用的定額標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)照定額標(biāo)準(zhǔn)分析公司目前的資源利用現(xiàn)狀，著重從機(jī)制層面探索提高資源整合力的對(duì)策。
在 “戰(zhàn)略和市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)管理、資源管理”三大方面目標(biāo)指導(dǎo)下，公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)作用，重視戰(zhàn)略管理系統(tǒng)性和前瞻性，并始終以顧客和市場(chǎng)為導(dǎo)向。提升方向?yàn)槔^續(xù)加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，繼續(xù)加大市場(chǎng)開拓力度，注重各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展均衡。重視價(jià)值創(chuàng)造過程的識(shí)別和管理，建立相應(yīng)管理體系和流程，并按PDCA思路注重過程管理，基礎(chǔ)管理不斷改善，管理水平持續(xù)提升。建立“全面預(yù)算、合理決算、內(nèi)部合同、風(fēng)險(xiǎn)抵押、績(jī)效管理”為主要內(nèi)容的管理運(yùn)行平臺(tái)；將“以市場(chǎng)和顧客為中心，以專業(yè)和職能保障為基礎(chǔ)，以質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全為核心”的項(xiàng)目管理體系，提升為覆蓋全公司所有工作的基本管理體系，強(qiáng)化制度流程最大的管理理念；探索和推進(jìn)管理體系創(chuàng)新，將風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等國家標(biāo)準(zhǔn)納入管理體系，樹立“大質(zhì)量”和“全業(yè)務(wù)、全員、全過程”質(zhì)量概念。對(duì)各項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造過程明確業(yè)務(wù)流程并形成生產(chǎn)技術(shù)管理規(guī)定，開發(fā)運(yùn)行信息化的設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)。強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理履行“四位一體”職責(zé)；各級(jí)人員按照“程序質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量”嚴(yán)格質(zhì)量控制程序，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，控制質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。重視重大項(xiàng)目決策和合同風(fēng)險(xiǎn)防范，特別關(guān)注轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管控，對(duì)海外項(xiàng)目、總承包項(xiàng)目、投資項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，加強(qiáng)合同評(píng)審、法律審核，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)防控方案和措施的實(shí)施及相關(guān)工作流程進(jìn)行監(jiān)督檢查，全面監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理工作。整合風(fēng)險(xiǎn)管控和督導(dǎo)體系，配備專職監(jiān)察、審計(jì)和審核人員，開展效能監(jiān)察、內(nèi)部審計(jì)、體系審核、QES檢查等體系檢查監(jiān)督。依據(jù)規(guī)范性文件精神，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的內(nèi)部控制要求，在充分考慮內(nèi)外部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息溝通、檢查監(jiān)督等因素情況下，初步建立了一套內(nèi)部控制體系，并在實(shí)施過程中持續(xù)完善。
主要內(nèi)容和做法包括以下幾個(gè)方面：
4.1、圍繞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷開拓市場(chǎng)，滿足顧客需求
（1）堅(jiān)持系統(tǒng)思考，確立我院中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)；
（2）堅(jiān)持戰(zhàn)略為指引、目標(biāo)為導(dǎo)向，推行戰(zhàn)略管理；
（3）樹立以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷理念，強(qiáng)基固本，緊抓勘測(cè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，推進(jìn)多元化、國際化發(fā)展。多元化、多渠道、多層次、管理有序”的經(jīng)營(yíng)格局，形成“專業(yè)化營(yíng)銷、集團(tuán)化管理、規(guī)模化發(fā)展”的營(yíng)銷模式。
4.2、堅(jiān)持改革和管理創(chuàng)新，重視價(jià)值創(chuàng)造過程建設(shè)，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)管理
（1）建立市場(chǎng)導(dǎo)向型扁平化組織構(gòu)架，激發(fā)組織活力；
（2）重視價(jià)值創(chuàng)造過程梳理，強(qiáng)調(diào)流程最大，完善內(nèi)部管理體系；
（3）重視質(zhì)量安全管理，完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系，加強(qiáng)過程控制監(jiān)督；
（4）重視績(jī)效測(cè)量、分析與改進(jìn)。
4.3、統(tǒng)籌資源管理，重視科技創(chuàng)新與人才培養(yǎng)，支撐轉(zhuǎn)型發(fā)展
（1）加大核心技術(shù)和創(chuàng)新能力培育，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力；
（2）加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高人力資源效率；
（3）落實(shí)財(cái)務(wù)資源保障，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。
當(dāng)今的社會(huì)是風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)，隨著內(nèi)外部環(huán)境的不確定性日益增大，各種影響電網(wǎng)安全、影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也在日益凸顯，對(duì)于企業(yè)管理者而言，建立以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系管理模式，已經(jīng)不再是一種理念或口號(hào)，而是一種現(xiàn)實(shí)需求。然而，很多企業(yè)的內(nèi)部控制實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，在當(dāng)前的管理?xiàng)l件下，如何合理推進(jìn)內(nèi)控項(xiàng)目，少走彎路，取得實(shí)效，是非常值得思考的關(guān)鍵問題。
一、電力企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)存在主要問題
（一）部分人員對(duì)內(nèi)部控制工作的定位和價(jià)值不認(rèn)同
建設(shè)內(nèi)部控制體系，不是光靠財(cái)務(wù)部一個(gè)部門就能完成的任務(wù)，需要多部門進(jìn)行協(xié)作，需要涉及、參與的部門高度重視，有效配合，才能取得積極的效果。但是從調(diào)研了解到的情況看，大多電力公司目前各部門對(duì)于內(nèi)部控制工作重視程度不夠，參與熱情不高，配合度差，很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)部牽頭來搞，就是財(cái)務(wù)部的工作；一些人認(rèn)為內(nèi)部控制是給自己找麻煩、找問題，不是對(duì)工作起到促進(jìn)作用；還有一些認(rèn)為內(nèi)部控制只是一種形式，在當(dāng)前的“三集五大”工作日益繁忙的時(shí)刻，只要應(yīng)付即可，沒有意識(shí)到此項(xiàng)工作對(duì)于自身的實(shí)際價(jià)值。上述思想認(rèn)識(shí)問題，是開展內(nèi)部控制最大的阻礙。
（二）工作方法和成果的認(rèn)可度有限
內(nèi)部控制有一套專門的工作方法和思路，目前通常的工作方法是開展流程梳理，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，制定控制措施，形成內(nèi)控手冊(cè)并根據(jù)手冊(cè)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。但是很多員工對(duì)這一工作思路及其成果存在疑問，首先是工作方式，目前各部門人員都很緊張，精力有限，而內(nèi)部控制工作的流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作量大，恐怕難以投入充足的人員加以保障；其次是工作方法，針對(duì)財(cái)務(wù)部拿出的過程文件，很多人認(rèn)為形式上太繁瑣，內(nèi)容上卻又難以起到實(shí)效，例如流程中的風(fēng)險(xiǎn)事件描述不夠充分，風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)等等；第三是工作成果，很多人質(zhì)疑最終的內(nèi)部控制手冊(cè)，“太厚”、“內(nèi)容太多”，“修訂起來復(fù)雜”，又怕內(nèi)部控制的任務(wù)與實(shí)際工作脫離，擔(dān)心最終的成果流于形式。綜上，內(nèi)部控制工作方式、方法和成果方面的問題，也是影響內(nèi)控體系建設(shè)成敗的重要因素。
（三）內(nèi)部控制專業(yè)人才比較缺乏
內(nèi)部控制是管理學(xué)的前沿領(lǐng)域，它要求從業(yè)人員不但要有先進(jìn)的理念，而且要掌握科學(xué)方法，既要有良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)和研究能力，又要有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和工作閱歷。大多電力公司開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制工作時(shí)間不長(zhǎng)，除了財(cái)務(wù)部門具備一定的內(nèi)部控制基礎(chǔ)之外，很多部門的人員對(duì)于內(nèi)部控制是什么、如何開展內(nèi)部控制、內(nèi)部控制所必須的專業(yè)知識(shí)都不太了解，相關(guān)業(yè)務(wù)能力還不能滿足高內(nèi)控工作的需要。內(nèi)部控制專業(yè)人才隊(duì)伍的累積還需要一個(gè)過程，這也是影響內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵問題。
二、問題成因分析
（一）缺乏宣貫、部門定位不準(zhǔn)確是思想不統(tǒng)一的主要原因
內(nèi)部控制工作想要做好，首先必須統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。由于之前在內(nèi)部控制工作的宣傳不夠到位，部分領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不夠充分，導(dǎo)致在對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)層面上存在混亂，特別是在內(nèi)部控制的作用、價(jià)值和定位上缺乏正確的引導(dǎo)，造成有一些部門表面上應(yīng)付公司統(tǒng)一的號(hào)召，但內(nèi)心認(rèn)同度差，最終造成重視程度和工作主動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這是關(guān)鍵問題所在；同時(shí)，內(nèi)部控制牽頭部門目前落在財(cái)務(wù)部，但是作為一個(gè)財(cái)務(wù)管理的職能部門，之前對(duì)其在內(nèi)控建設(shè)工作中的定位不明確，事實(shí)上，財(cái)務(wù)部在內(nèi)部控制方面主要的職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系的牽頭建設(shè)，提供統(tǒng)一的方法和工作要求，并對(duì)各部門工作情況進(jìn)行監(jiān)督和考核，這一定位必須明確，否則后續(xù)工作無從開展。
（二）傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方法論存在缺陷
內(nèi)部控制方法上的問題是導(dǎo)致對(duì)工作方式、方法不認(rèn)同的根本原因，具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。
一是內(nèi)部控制體系與現(xiàn)有管理體系之間的關(guān)系沒有闡述清楚。目前很多的建設(shè)要求、工作意見都是強(qiáng)調(diào)體系之間的整合與融合，但體系和體系之間到底什么關(guān)系，沒有論述的非常透徹，例如全面預(yù)算體系和內(nèi)部控制體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制體系之間的關(guān)系；二是基本概念不夠明確。財(cái)政部、國資委出臺(tái)的文件各有各的說法，但是究竟什么是內(nèi)部控制，什么是缺陷，有些概念還是混淆的，這也使公司的基層員工在實(shí)踐上存在困惑；三是工作方式過于復(fù)雜、工作量大，目前的流程梳理工作往往是把所有的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)統(tǒng)梳理，其中既要形成流程圖，還要有流程說明和風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，造成工作量浩大，且很多非主要流程的風(fēng)險(xiǎn)并不突出，這種工作方式引發(fā)的工作時(shí)間浪費(fèi)，將極大程度影響工作進(jìn)度和效率；四是工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)，成果不實(shí)。以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為例，如何正確的描述風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制措施，始終缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而且最終的成果內(nèi)容太多，厚厚的一本手冊(cè)有十幾萬字，讓相關(guān)人員望而卻步。五是和信息化之間的關(guān)系不明確。在之前幾年的工作中，人財(cái)物集約化已經(jīng)上線運(yùn)行，其中的流程和內(nèi)部控制下一階段要梳理的流程是什么關(guān)系、內(nèi)部控制措施和信息化之間的關(guān)系也必須預(yù)先理清，否則很難讓信息系統(tǒng)成為內(nèi)部控制落地的保障。
（三）人員基礎(chǔ)薄弱和培訓(xùn)的缺乏造成人才不足
大多電力公司在內(nèi)部控專業(yè)人員方面的匱乏，主要與三方面原因有關(guān)系，一是專職組織機(jī)構(gòu)過于繁忙。很多財(cái)務(wù)部門目前的工作任務(wù)非常重，人員嚴(yán)重不足，影響了內(nèi)部控制工作的開展；下屬有些單位人員匱乏的情況更嚴(yán)重，雖然有些單位落實(shí)了相應(yīng)的內(nèi)控職責(zé)，但往往也只是兼職，不能把全部精力投入到體系建設(shè)上。二是成立時(shí)間較短的電力公司，人員基礎(chǔ)條件有限。尤其偏遠(yuǎn)地區(qū)難以吸引高水平人才到來。三是此前缺少專業(yè)化的內(nèi)部控制培訓(xùn)，造成專業(yè)化力量薄弱，推進(jìn)難度大。
三、對(duì)策建議
（一）積極學(xué)習(xí)研究，明確各項(xiàng)管理體系之間的關(guān)系和價(jià)值
邀請(qǐng)國家電網(wǎng)公司領(lǐng)導(dǎo)、其他省網(wǎng)公司同志和咨詢機(jī)構(gòu)專家，來進(jìn)一步開展研究、探討，結(jié)合國資委、財(cái)政部和國家電網(wǎng)公司的各項(xiàng)文件，深入探討內(nèi)部控制與其他管理體系之間的關(guān)系，明確內(nèi)部控制工作的價(jià)值，并通過這種研討與交流，進(jìn)一步統(tǒng)一思想，明確認(rèn)識(shí)，作為推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)的基礎(chǔ)。通過宣傳與研究，使有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制體系的價(jià)值。
（二）在國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一部署基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確工作標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則
應(yīng)制定并下發(fā)內(nèi)部控制體系建設(shè)實(shí)施方案，成立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制委員會(huì)，明確了體系建設(shè)的目標(biāo)、原則、責(zé)任分工和具體要求。可以組織開展內(nèi)部控制流程梳理標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化和控制措施標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)工作，通過規(guī)范具體的工作方式、概念和方法，為各部門和下屬單位的體系建設(shè)提供支撐。
（三）以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，開展體系建設(shè)
圍繞可能影響電力公司長(zhǎng)期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，開展風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制建設(shè)，使內(nèi)部控制成為控制風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。針對(duì)可能發(fā)生的電網(wǎng)安全風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備安全風(fēng)險(xiǎn)、人身安全風(fēng)險(xiǎn)、工程質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)、電力需求風(fēng)險(xiǎn)、電費(fèi)回收風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、輿情風(fēng)險(xiǎn)、法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)、竊電風(fēng)險(xiǎn)等相關(guān)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，首先考慮上述風(fēng)險(xiǎn)所涉及的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)及具體流程，圍繞這些流程在管理上的薄弱環(huán)節(jié)或缺陷，完善相關(guān)管理制度，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保內(nèi)部控制建設(shè)的實(shí)效性。
（四）聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)，開展體系建設(shè)的宣傳和培訓(xùn)
兼顧監(jiān)管與內(nèi)部管理需要 奠定新資本協(xié)議實(shí)施基礎(chǔ)
新資本協(xié)議吸納了當(dāng)代經(jīng)濟(jì)理論和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)的最新成果，總結(jié)了國際先進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的最佳實(shí)踐。實(shí)施新資本協(xié)議不僅能滿足監(jiān)管達(dá)標(biāo)的需求，更是上海農(nóng)商銀行提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力的需要。
（一）成立專門領(lǐng)導(dǎo)小組及機(jī)構(gòu)，提供組織保障。
董事會(huì)、高級(jí)管理層的大力支持是新資本協(xié)議成功實(shí)施的關(guān)鍵。2011年，上海農(nóng)商銀行成立了巴塞爾新資本協(xié)議實(shí)施推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)一推進(jìn)該項(xiàng)工作。2012年6月，資本管理辦法后，該行成立了資本管理辦法實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，合并原有新資本協(xié)議實(shí)施推進(jìn)及領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)一步加強(qiáng)了新資本協(xié)議實(shí)施的保障力度。目前，上海農(nóng)商銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理部下設(shè)了巴塞爾新資本協(xié)議實(shí)施辦公室，配置專職人員7名，具體負(fù)責(zé)新資本協(xié)議的實(shí)施推進(jìn)工作。
（二）制定全面的實(shí)施規(guī)劃，構(gòu)建新資本協(xié)議實(shí)施藍(lán)圖。
制定有效的實(shí)施規(guī)劃是新資本協(xié)議成功實(shí)施的保障。2011年4月，上海農(nóng)商銀行啟動(dòng)了新資本協(xié)議實(shí)施規(guī)劃的制定工作。在完成差距分析診斷的基礎(chǔ)上，于10月底完成了覆蓋三大風(fēng)險(xiǎn)、三大支柱的新資本協(xié)議實(shí)施規(guī)劃，并按照銀監(jiān)會(huì)合作部的要求，計(jì)劃在2014年底基本完成所有項(xiàng)目的建設(shè)工作。
（三）制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息化實(shí)施規(guī)劃，提供系統(tǒng)保障。
上海農(nóng)商銀行緊扣新資本協(xié)議實(shí)施規(guī)劃，制定了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息化實(shí)施規(guī)劃》，該規(guī)劃涵蓋了新資本協(xié)議第一支柱信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，第二支柱其他風(fēng)險(xiǎn)、資本管理等5大部分共12個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)方案，前瞻性、全局性、系統(tǒng)性地構(gòu)建了未來3至5年風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)藍(lán)圖。
（四）推進(jìn)數(shù)據(jù)倉庫的建設(shè)，提供數(shù)據(jù)保障。
新資本協(xié)議實(shí)施對(duì)數(shù)據(jù)的完整性、質(zhì)量和長(zhǎng)度要求非常嚴(yán)格，可以說數(shù)據(jù)是新資本協(xié)議成功實(shí)施的前提，同時(shí)也是銀行未來競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。上海農(nóng)商銀行于2011年10月正式啟動(dòng)了數(shù)據(jù)倉庫項(xiàng)目的建設(shè)，目前第一期建設(shè)已完成，為新資本協(xié)議項(xiàng)目的實(shí)施提供了扎實(shí)的數(shù)據(jù)保障。
（五）積極探索農(nóng)商銀行合作機(jī)制，提供同業(yè)支持。
通過銀監(jiān)會(huì)合作部牽頭組織的試點(diǎn)行聯(lián)席會(huì)議平臺(tái)以及直轄市農(nóng)村商業(yè)銀行合作平臺(tái)，北京、上海、天津、廣州、深圳等幾家農(nóng)商行廣泛開展了新資本協(xié)議實(shí)施經(jīng)驗(yàn)交流，推進(jìn)如信用風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)共享等的合作。上海農(nóng)商銀行還加強(qiáng)與監(jiān)管部門的溝通，定期匯報(bào)、交流項(xiàng)目進(jìn)展情況，力爭(zhēng)取得其支持和幫助。
推進(jìn)新資本協(xié)議實(shí)施 著力提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力
上海農(nóng)商銀行始終堅(jiān)持“把握精髓、實(shí)質(zhì)應(yīng)用、自主選擇、講求產(chǎn)出、循序推進(jìn)”的指導(dǎo)方針，以實(shí)施新資本協(xié)議為契機(jī)，深化全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)，并通過運(yùn)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與手段，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理模式從“控制風(fēng)險(xiǎn)”到“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”的根本性改變，進(jìn)一步加大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持力度，以有效積極地應(yīng)對(duì)復(fù)雜外部經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)及利率市場(chǎng)化帶來的經(jīng)營(yíng)壓力，促進(jìn)穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展。
（一）以新資本協(xié)議實(shí)施為抓手，深化全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)。
一是建立了涵蓋各類風(fēng)險(xiǎn)的高級(jí)管理層委員會(huì)，明確了各類風(fēng)險(xiǎn)牽頭部門，初步建立了覆蓋全機(jī)構(gòu)、全風(fēng)險(xiǎn)、全業(yè)務(wù)、全流程，全員參與的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系；建立信用風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)席會(huì)議制度，加強(qiáng)對(duì)跨部門重大信用風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的協(xié)調(diào)，有效防控重大信用風(fēng)險(xiǎn)；建立業(yè)務(wù)創(chuàng)新委員會(huì)，積極推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展及風(fēng)險(xiǎn)管理方面的創(chuàng)新。二是穩(wěn)步推行總行對(duì)分支行“雙重管理、雙維考核、雙線報(bào)告”的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理模式，不斷深化授信主管委派制、會(huì)計(jì)主管委派制、審計(jì)垂直管理、合規(guī)經(jīng)理專職化、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理雙重考核制等創(chuàng)新管理方法，切實(shí)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理。三是建立一支專業(yè)化授信主管隊(duì)伍，通過委派制加強(qiáng)對(duì)分支行授信業(yè)務(wù)的垂直管理力度，并對(duì)零售按揭貸款實(shí)行集中審查和獨(dú)立審批人制度，推行差異化授權(quán)制度，有效把控信用風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面，上海農(nóng)商銀行實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)管理派駐制，由總行風(fēng)險(xiǎn)管理部在業(yè)務(wù)部門派駐風(fēng)險(xiǎn)管控人員，專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的日常監(jiān)控，并建立垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系。四是建立一套有效、完善的總行對(duì)異地支行和村鎮(zhèn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。五是推進(jìn)流程銀行建設(shè)，根據(jù)業(yè)務(wù)種類、風(fēng)險(xiǎn)類別，實(shí)施差異化風(fēng)險(xiǎn)管理模式，根據(jù)高風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)流程、低風(fēng)險(xiǎn)短流程的原則，設(shè)置差異化、專業(yè)化的業(yè)務(wù)流程，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性。
（二）運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，加大小微金融業(yè)務(wù)服務(wù)力度。
2012年9月，上海農(nóng)商銀行根據(jù)新資本協(xié)議內(nèi)部評(píng)級(jí)法的有關(guān)要求，完成小微企業(yè)授信自動(dòng)化審批系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱自動(dòng)化系統(tǒng)）的改造并上線。自動(dòng)化系統(tǒng)以“機(jī)器代替人工”為創(chuàng)新突破口，以該行長(zhǎng)期積累的小微企業(yè)信貸歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以先進(jìn)評(píng)分卡技術(shù)為核心，運(yùn)用了“三品三表”等一系列創(chuàng)新指標(biāo)，采用簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、流水線式的審批流程，對(duì)于符合條件的小微業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)審批。
截至2013年9月30日，上海農(nóng)商銀行自動(dòng)化系統(tǒng)共受理業(yè)務(wù)6271筆，金額近150億元，其中自動(dòng)化系統(tǒng)審批通過的業(yè)務(wù)3976筆，金額近100億元，自動(dòng)化審批通過率達(dá)到64%，不良率僅為0.025%。通過先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的應(yīng)用，上海農(nóng)商銀行大大提高了審批效率，節(jié)約了成本，有力促進(jìn)了該項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前，上海農(nóng)商銀行正積極將自動(dòng)化審批、評(píng)分卡等先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)及理念推廣至個(gè)貸、信用卡業(yè)務(wù)。
（三）推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)偏好項(xiàng)目建設(shè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)收益及資本的有機(jī)結(jié)合。
風(fēng)險(xiǎn)偏好體系的建設(shè)是新資本協(xié)議實(shí)施第二支柱下的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，上海農(nóng)商銀行于2012年3月提前啟動(dòng)了風(fēng)險(xiǎn)偏好實(shí)施項(xiàng)目，力求盡早讓一些先進(jìn)技術(shù)、手段在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮效用。
對(duì)于2013年的風(fēng)險(xiǎn)偏好策略設(shè)置，上海農(nóng)商銀行采用歷史數(shù)據(jù)分析、趨勢(shì)預(yù)測(cè)、同業(yè)比較、交叉檢驗(yàn)并與專家判斷相結(jié)合的方法，從確定本行總體風(fēng)險(xiǎn)偏好基調(diào)出發(fā)，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益最大化為目標(biāo)，建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理需要的風(fēng)險(xiǎn)偏好指標(biāo)體系，并通過信用風(fēng)險(xiǎn)組合管理指標(biāo)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理限額指標(biāo)、集中度風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，進(jìn)一步傳導(dǎo)到日常的風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，有效實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)、收益、資本的結(jié)合，促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展的科學(xué)性。上海農(nóng)商銀行已逐步開展信貸業(yè)務(wù)行業(yè)組合管理，統(tǒng)一授信管理、資本配置、經(jīng)濟(jì)資本在分支行考核中的應(yīng)用等，大大提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的精細(xì)化水平，提高了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）推進(jìn)內(nèi)部評(píng)級(jí)法項(xiàng)目的建設(shè)，提高信用風(fēng)險(xiǎn)管理精細(xì)化水平。
內(nèi)部評(píng)級(jí)法項(xiàng)目是實(shí)施新資本協(xié)議的重中之重，代表了國際領(lǐng)先銀行的最佳實(shí)踐，是對(duì)傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理模式的重大創(chuàng)新。通過實(shí)施內(nèi)部評(píng)級(jí)法，上海農(nóng)商銀行可以更加科學(xué)、精確地估計(jì)反映自身真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)水平的信用風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)，為信貸審批決策、貸款定價(jià)、計(jì)提貸款損失準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益等提供有力依據(jù)，促進(jìn)盈利模式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營(yíng)行為更加合理化，有力地推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步形成資本集約型、內(nèi)涵型的發(fā)展模式，從而為銀行深化限額管理、組合管理、經(jīng)濟(jì)資本等奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。
上海農(nóng)商銀行已于2013年4月正式啟動(dòng)了內(nèi)部評(píng)級(jí)法項(xiàng)目的建設(shè)工作，計(jì)劃于明年4月底前完成咨詢部分工作，年底前完成系統(tǒng)開發(fā)并上線。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理；電力；安全生產(chǎn)
現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展需要電能的穩(wěn)定供應(yīng)，電力企業(yè)在電能輸送的過程中會(huì)受到多種因素的影響，采用安全風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)能夠有效保障電能安全、穩(wěn)定的輸送。
1管理中的問題
（1）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作落實(shí)不到位。目前我國電力安全風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，只要實(shí)施“預(yù)防為主”的管理思想，但是在具體管理過程中對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理事故的預(yù)防措施和管理辦法制定過程中，多以自身實(shí)際情況和經(jīng)驗(yàn)作為理論依據(jù)，所以在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防過程中沒有綜合其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，造成了實(shí)際工作中被動(dòng)預(yù)防狀態(tài)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)管理制度并不完善，也不適用于企業(yè)的現(xiàn)代化風(fēng)險(xiǎn)管理，制定的管理制度沒有前瞻性，在工作過程中如果出現(xiàn)超出經(jīng)驗(yàn)的故障發(fā)生就會(huì)無法冷靜判斷處理。在制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度的過程中，領(lǐng)導(dǎo)沒有積極與員工進(jìn)行溝通交流，所以，制度的制定過程中會(huì)脫離實(shí)際情況，也不利于領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)管理思想有效傳達(dá)給員工，上下溝通不順暢，造成了風(fēng)險(xiǎn)管理制度的執(zhí)行障礙，不利于生產(chǎn)環(huán)節(jié)中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避工作。
（2）責(zé)任劃分不科學(xué)。在電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，企業(yè)沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行科學(xué)劃分，工作責(zé)任制度不明確，安風(fēng)要素責(zé)任人只由部門、班組部分人員擔(dān)任，未能達(dá)到“全員、全業(yè)務(wù)、全過程”參與，造成了風(fēng)險(xiǎn)管理工作混亂，具體工作沒有落實(shí)到人，出現(xiàn)具體故障時(shí)，無法尋找到具體的工作責(zé)任人，在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作中也沒有辦法有效開展，不利于電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控工作順利實(shí)施。
（3）評(píng)估系統(tǒng)不完善。在電力企業(yè)的生產(chǎn)過程包含了電力安全生產(chǎn)、電力運(yùn)輸、電力資源營(yíng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)組成，在電力生產(chǎn)過程中不能僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在電力資源運(yùn)輸和營(yíng)銷的過程都會(huì)存在極大的安全隱患，電力企業(yè)沒有及時(shí)制定動(dòng)態(tài)管理制度，在電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中沒有得到良好的科學(xué)管控，造成了職責(zé)劃分不詳細(xì)、不科學(xué)，嚴(yán)重影響了電力企業(yè)的安全運(yùn)營(yíng)，電力企業(yè)在管理過程中沒有進(jìn)行科學(xué)的管理人員責(zé)任劃分，再出現(xiàn)問題的過程中沒有更好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估，所有的工作重心都放到了電力生產(chǎn)工作環(huán)節(jié)中，很難做到及時(shí)有效的排查電力安全風(fēng)險(xiǎn)問題，為電力企業(yè)的安全生產(chǎn)埋下了隱患。
2構(gòu)建策略
（1）建立風(fēng)險(xiǎn)管理理念。在電力企業(yè)的安全生產(chǎn)過程中，提出如何立足當(dāng)前，把安風(fēng)體系核心思想推廣到“全員、全業(yè)務(wù)、全過程”，通過重視風(fēng)險(xiǎn)管理促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)安全，無論是對(duì)管理者和普通基層工作人員都是非常重要的，通過建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，有效將風(fēng)險(xiǎn)管理理念有效融入到電力生產(chǎn)過程中，實(shí)施科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管控辦法，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管控管理制度，通過嚴(yán)格監(jiān)督管理促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管控制度的順利實(shí)施，有效減少電力生產(chǎn)活動(dòng)中生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)問題。實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制是實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的重要保證，從而實(shí)現(xiàn)提高安全風(fēng)險(xiǎn)控制能力，提升安全管理水平和管理績(jī)效，把安風(fēng)體系建設(shè)真正融入工作中。
（2）搭建完善管理體系。風(fēng)險(xiǎn)管控的主要內(nèi)容包含風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)程度衡量、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理等等。風(fēng)險(xiǎn)管理制度的順利實(shí)施需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作人員的全局觀培養(yǎng)，全面開展風(fēng)險(xiǎn)管控培訓(xùn)工作。在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，不斷改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并且制定科學(xué)嚴(yán)明的風(fēng)險(xiǎn)管理制度和具體執(zhí)行方法，建立合理的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，保障風(fēng)險(xiǎn)管理具體內(nèi)容的科學(xué)性、有效性。通過協(xié)調(diào)電力企業(yè)各部分對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行配合，能夠有效保障風(fēng)險(xiǎn)管理工作的順利進(jìn)行，并且通過科學(xué)監(jiān)管工作內(nèi)容有效提高了企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，通過抽查管理能夠有效落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性，提高了電力生產(chǎn)工作效率提高，保證了電力系統(tǒng)的正常運(yùn)行。
（3）重視實(shí)際應(yīng)用。在電力企業(yè)生產(chǎn)過程中，要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施，有效提高企業(yè)的安全生產(chǎn)力，保障了社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的電量。電力企業(yè)通過將安全生產(chǎn)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制融合在一起，依據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)情況進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，能夠積極保障電力企業(yè)的安全生產(chǎn)。企業(yè)的管理者要經(jīng)常與員工進(jìn)行緊密溝通，通過與普通基層工作人員溝通能夠快速解決實(shí)際工作環(huán)境中在的問題，精準(zhǔn)掌握電力生產(chǎn)過程，有效掌握電力安全生產(chǎn)的整個(gè)環(huán)節(jié)，制定嚴(yán)格、科學(xué)的管理制度，有效降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
（4）細(xì)化責(zé)任。在電力企業(yè)生產(chǎn)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要掌握電力生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，制定科學(xué)的電力生產(chǎn)制度流程，細(xì)化安全生產(chǎn)過程中的責(zé)任，通過明確生產(chǎn)部門和監(jiān)管部門之間具體的工作責(zé)任，加強(qiáng)部門之間的溝通，有效提升電力安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)管控效率。
（5）重視風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)性。在電力企業(yè)安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，要結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)管理環(huán)境和生產(chǎn)進(jìn)度制定不同的風(fēng)險(xiǎn)管控制度，保障電力企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)，依據(jù)可持續(xù)性發(fā)展觀進(jìn)行安全生產(chǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理，保障電力企業(yè)的生產(chǎn)效率，滿足社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的電力需求。通過有效執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的具體實(shí)施辦法，有意識(shí)的進(jìn)行可持續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠保障電力企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)培訓(xùn)，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率，保證各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的安全有序進(jìn)行，為我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3結(jié)束語
電力企業(yè)的安全生產(chǎn)管理直接關(guān)系到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家民生等工作內(nèi)容，所以風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)用能夠有效提高電力企業(yè)安全管理生產(chǎn)水平，所以依據(jù)電力企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建立，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)節(jié)管控，能夠有效控制電力企業(yè)生產(chǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患，有效促進(jìn)電力企業(yè)的健康發(fā)展。
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