時間：2023-09-08 17:15:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司風險管理體系，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】中化寧波 風險管理
一、中化寧波風險管理策略
（一）中化寧波及其全資、控股子公司根據自身條件、經營特點和外部環境，圍繞公司發展戰略和經營目標，在進行風險評估基礎上，制訂風險管理策略，按風險類別統一確定其風險偏好和風險承受度，即選擇風險承擔、風險規避、風險轉移、風險對沖、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具。
(二)中化寧波風險管理委員會根據中化寧波戰略規劃和年度經營目標確定中化寧波總體風險管理策略，并對不同時期的關鍵風險按類別確定風險管理策略。
（三）中化寧波及其全資、控股子公司隨每年的經營計劃編制安排完成風險管理策略的制訂工作，并上報中國中化集團公司風險管理委員會審批。
(四)中國中化集團公司風險管理委員會和中化寧波風險管理委員會根據風險管理策略，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。風險管理解決方案包括風險解決具體目標、所涉及的管理及業務流程、所需手段、條件等資源，以及風險事件發生前、中、后所采取的應對措施等。
二、中化寧波風險管理組織結構
良好的風險管理組織結構是做好風險管理工作的重要保證。
當前企業經營管理中的風險越來越多樣化和復雜化，包括信用風險、市場風險、操作風險、法律風險、財務風險、戰略風險和投資風險等。為提高中化寧波的風險管理水平，促進公司業務的穩定發展，以及制定公司風險管理戰略和策略，中化寧波成立了風險管理委員會，并由財務部負責財務風險的管控工作，風險管理部負責經營風險，法律顧問負責法律風險，公司投資委員會負責投資風險。
風險管理委員會的建立為做好中化寧波風險管理工作提供了重要的組織保障。風險管理委員會主任由中化寧波總經理兼任，為風險管理第一責任人，對公司的風險管理全面負責；風險管理委員會其他成員由中化寧波領導班子其他成員及風險管理部、財務部、物流部負責人和公司法律顧問組成，各委員分別負責其對口工作。
風險管理委員會負責制定公司的風險管理戰略、風險管理原則及政策，并根據公司內外部環境變化，適時調險管理戰略和政策；確定市場風險、客戶資信風險、金融風險的風險控制線；審議并確定須經風險管理委員會通過的單項交易及授信額度；評審公司經營中的重大風險事項、重大業務（含新型業務）；研究和解決風險管理工作中出現的帶有傾向性的新問題。
風險管理委員會下設辦事機構為風險管理部，風險管理部負責風險管理的日常事務工作。工作職責包括客戶資信管理、信用險管理、授信業務管理、業務流程審核、合同審核管理、存貨行情管理、印章使用管理、業務流程完善等職能。
公司對風險管理采取分級管理的原則，由風險管理委員會直接授權的業務決策機制授權受控制度，建立內部業務決策的制衡機制。按照授權權限，依此為業務員、業務部經理、事業部經理、事業部分管經理、風險管理委員會副主任以上人員雙簽、風險管理委員會審議通過、報中國中化集團公司審批。
三、非常規風險的控制措施和已發生風險的處理
中化寧波在貿易中存在的非常規風險主要是超信保范圍出運。
在實際業務中，經常會有超出信保保障范圍的出運，對此，中化寧波制定了《超信保保障范圍出運的規定》，對下列情形的超限額出運做出了明確規定：對不予承保的國家出口、客戶被列為灰/黑名單、信保限額為零、超限額、已有逾期再出運。
此外，中化寧波還制定了《關于加強授信業務管理工作的補充規定》、《逾期應收賬款管理規定》，對超授信額度出運和已有逾期再出運這兩類主要的超信保保障范圍的出運做了詳細規定。
在銷售和采購合同的簽訂原則上，中化寧波制定了《銷售合同》和《采購合同》文本，對于使用貿易對手方合同文本的，合同應由中化寧波法律顧問審核通過方能使用。
按照“大統保”協議，對于逾期應收賬款超過一定期限，符合報可損范圍的已發生或可能發生的風險應及時向中國信保公司報可損，并準備索賠材料，在報可損后60天尚未收回賬款的，進入索賠程序。
中化寧波法律顧問對實際發生的合同糾紛、訴訟案件、突發事件等進行處理和負責，配合各部門做好未履約合同的處理工作。對上報的未履約合同進行分類處理，根據具體情況，有針對性地采取措施，以使未履約合同的風險降至最低。
四、與中國出口信用保險公司的合作
2002年中國中化集團公司與中國信保公司簽訂了“大統保”協議。根據協議內容，中化寧波可以向中國信保公司投保出口信用險和國內信用險，這大大降低了因一次交易的可損使公司處于高風險的可能。
根據“大統保”協議，對授信業務的投保包括以下幾個主要階段：限額申請、出運申報、保費支付以及可損申報和索賠。對于不同的階段，有不同操作要求。
對限額的申請分為兩種，信用證和非證。信用證（Letter of Credit，L/C）是銀行用以保證買方或進口方有支付能力的憑證，非證則是指信用證以外的支付方式的總和，常見的有D/P、D/A、O/A等。
對于非證支付方式，在第一次交易時或者需要提高限額時，由業務部門填寫《買方信用限額申請表》提交中國信保公司，當限額申請超過20萬美元時，填寫《買方信用限額申請附表》并提交中國信保公司。非被中國信保公司批復限額為零且尚未授信的客戶有20 000美元的自主掌握限額。對于信用證業務，業務員盡量選擇《1 000家銀行名單》中的銀行為開證行，對于非《1 000家銀行名單》中的銀行，客戶自主掌握限額20 000美元。
除T/T IN ADVANCE外其他所有出運都要向中國信保公司申報。根據“大統保”協議，中化寧波當月的出運，下月統一向中國信保公司申報，中國信保公司對申報核對完畢后，將費用清單連同發票送至中化寧波，中化寧波按發票金額給其開支票。
關于報可損與理賠，對非證業務，在其逾期之后，在規定的日期內應向中國信保公司報可損，并準備索賠；對信用證業務，開證行倒閉、破產等使其無法支付時，在規定的日期內及時報可損，并準備索賠。
五、風險管理的技術支持：天越ERP系統
本篇文章目錄導航：
【題目】某信托企業風險控制研究
【第一章】信托理財公司風險防范探析緒論
【第二章】信托風險管理理論基礎
【3.1】信托公司內控體系現狀
【3.2-3.3】信托公司風險管理與凈資本管理現狀
【第四章】信托公司風險管理現狀存在的問題
【第五章】完善信托公司風險管理體系的建議
【結論/
金融控股公司是一種金融混業經營的組織模式,在經營管理上具有一定的優越性,但其結構與經營也比一般金融機構復雜,發生風險的可能性也比一般金融機構要大,發生風險后化解的難度與成本也比一般金融機構要大。同時,由于金融控股公司的巨大規模和對經濟的巨大影響,一旦金融控股公司發生問題,必將引起整個經濟體系的巨大波動。
金融控股公司的內部控制是金融風險防范的重要內容,有效的內部控制也是金融機構自身管理的基礎和重要內容。對于單個金融機構的穩健經營和社會聲譽,以及對于整個金融系統的安全來說,內部控制都是十分重要的,所以研究金融控股公司的內部控制對完善我國現有的金融控股公司的組織結構,提高自身抵御風險的能力都有很大的應用價值,不僅如此,還可以為潛在的控股公司或者集團建立內部控制系統提供一些思路。
二、金融控股公司的主要風險
(一)金融控股公司的一般性風險
金融控股公司作為母公司,控制著眾多的專業化金融子公司,與一般金融機構相比,它所引發的風險更為復雜。主要表現在資本金重復計算、系統性風險和內部控制風險三個方面。
1.資本金重復計算
金融控股公司資本金的重復計算有兩種情況:一是母公司撥付子公司資本金。這樣,一筆從集團外注入的資本金在母公司和子公司的資產負債表中同時反映,造成資本金的重復計算。如果子公司又用該筆資本金在集團內繼續投資,則該筆資本將被多次計算;二是子公司之間相互持有股份,造成股權結構混亂及資本金多次計算。由于只有來自集團外部的資本金才能抵補集團的整體風險,因此,無論是上述哪一種情況,同一筆資本金被用來抵御多家公司的風險,顯然是不適當的。
2.系統性風險
金融控股公司是一個涉及多種金融領域的金融混合體,其所引發的風險會因為這種特殊的組織結構而在系統內逐漸聚集,并迅速蔓延開來。金融控股公司所追求的協同效應在帶來經濟效益的同時也加大了金融控股公司風險聚集的可能性:金融控股公司為集團建立的統一信息平臺、統一客戶服務中心、統一銷售渠道,雖然降低了整體運營成本,但是,子公司存在的風險也可能借此通道向母公司不斷聚集,在一個機構內發生的失誤和可能發生的危機或破產,其危害和影響原本僅限于自身的業務范圍或行業范圍,但在金融控股公司的架構下,就會向母公司集中風險并蔓延危害。同時,金融控股公司在總體經營上傾向于建立統一的發展戰略和業務規劃,一旦決策失誤,就會影響到全部子公司,錯誤迅速覆蓋整個系統。
3.內部控制風險
金融控股公司的內部控制風險主要表現在其經營和組織方面難于被監察和控制,金融控股公司的內控風險有諸多方面,但與金融控股公司的組織形式、經營方式最為密切的風險是內部交易。
金融控股公司的各子公司之間進行關聯交易,使得集團內各子公司的經營狀況相互影響,這就增大了金融控股公司的內部交易和利益沖突的風險。由于金融集團內部復雜的控股關系和資金往來,彼此關系緊密,相互往來交易勢所難免,其種類主要有:交叉持股、集團內公司間之相互交易行為、集團內公司自同屬集團內公司取得保證、貸款或其他擔保承諾、集團成員間之資產買賣行為、以再保險的方式所為之風險轉移、集團成員間就第三人關系風險之轉移交易等。這類交易常伴隨風險的傳遞與聚集,最終形成集團的整體經營風險,危及集團的經營安全與穩健運行。
(二)中國金融控股公司的特殊性風險
在中國,金融控股公司當前所面臨的風險不盡止于一般意義上的市場金融風險,還有計劃經濟向市場經濟體制過渡過程中表現出來的特殊制度性金融風險,這些特殊性風險大多是政府、企業和銀行延續舊體制進行管理和運作的產物,是舊體制下金融抑制所產生的風險的延伸,它主要表現在以下幾個方面:
1.風險承擔主體不明確
任何有效的風險管理都應該是以風險承擔主體明確,權利、責任和利益的合理分配為根本前提。在歐美發達的銀行制度下,代表全體股東利益的董事會明確地承擔起銀行在其全部經營管理過程中的所有風險,并以銀行的全部資本金作為承擔風險的最終責任界限。董事會因此負責制定有關風險管理的重大政策,并在銀行內部建立起有效的風險內控體系。
然而,在中國目前現行的金融體制下,許多金融機構,尤其是國有商業銀行,風險承擔的最終主體和邊界并不明確。在現行的產權制度和治理結構下,中國國有商業銀行并沒有有效地實行所有權和經營權的分離,商業化程度并不高,政策性業務和行政干預仍很多,這都使得銀行的最高管理層(董事會)沒有也不能最終承擔起全部金融風險的責任。
2.內控體制不健全
在現代的金融風險管理中,完善的內控體制是金融機構得以有效進行風險管理的重要內部制度保障。根據巴塞爾銀行監管委員會在1998年提出的《銀行機構內控指引》,完善的現代銀行內控體制應該以運作合法、有效和信息暢通為目標,涵蓋銀行的管理和控制文化、風險的有效識別和評估、控制活動和責任分離、信息和交流以及監控和缺陷修正等五個方面的內容。
中國的銀行內控體制經過改革開放以來多年的發展已經取得了很大的進步,然而,相對于國際上對現代銀行內控體制的要求,中國銀行內控體制還顯得相當落后,一個突出的表現就是在風險管理的組織制度上。由銀行董事會及其高級經理直接領導的,以獨立風險管理部門為中心,與各個業務部門緊密聯系的風險內部管理系統是現代金融風險管理的組織保障,但是,由于公司治理結構問題,中國金融機構的風險管理明顯缺乏這種有效運作機制和組織制度的保障。
3.管理工具缺乏
在歐美先進國家的金融市場體系中,管理風險的工具是多種多樣的,而且在不斷創新。相比之下,由于中國金融體系建立較晚,現行的金融市場還不能向投資者和金融機構提供足夠的風險管理工具,市場工具的匱乏是中國金融風險管理落后的重要表現之一。衍生金融產品市場是目前西方金融體系中向投資者和金融機構提供最直接、最有效的風險管理工具的市場;衍生金融工具具有直接對沖風險的性質,被認為是管理市場風險最有效的市場工具,使得金融體系能更加有效地在風險承擔能力不同的金融主體之間配置風險。
目前,除了一些地方性的商品期貨交易所,中國并沒有真正的衍生金融產品市場。衍生金融產品的缺乏不僅是金融體系不完整的表現,也是風險管理市場工具匱乏的表現,它明顯地制約了中國金融風險管理現代化的進程。
三、中國金融控股公司風險管理體系建設的建議
面對我國金融業發展的內外部環境,中國金融控股公司的風險管理體系建設是一個非常復雜和艱難的系統工程,同時也是一個分階段逐步建設和完善的過程。
(一)明確風險管理的目標定位
金融機構在復雜多變的市場環境中,必須通過建立有效的風險管理系統,適時地調整自身機制,防范和化解風險,其中,準確地目標定位是風險管理有效運轉的關鍵和前提,筆者認為,金融控股公司的風險管理體系目標應當定位于:
(1)發揮金融控股公司的協同效應,防范、控制和化解控股公司及所屬金融子公司所面臨的各類金融風險,保證控股公司及其所屬金融子公司的各項業務經營活動遵守相關法律、法規,符合監管部門的各項要求,符合公司制定的各項經營政策和規章制度,有效推動所屬金融子公司各項業務健康、有序地發展;
(2)提高控股公司及所屬金融子公司經營管理狀況的透明度,保證對內對外信息傳遞的真實性、完整性與及時性,為公司管理層提供有效的決策信息。
(3)實現在風險—收益均衡下的金融控股公司整體價值的最大化。金融控股公司風險管理系統的運作必須貫穿于公司經營管理的整個業務流程中,通過建立風險的識別、評估與預警機制、風險的轉移和補償機制,使得公司運營在風險環境中實現效益性、安全性和流動性三者之間的均衡與協同。
(二)樹立金融控股公司統一的風險管理理念
1.平衡風險和收益,實現集團利益最大化
金融控股公司的風險管理同樣并不是要消除子公司在經營活動中的風險因素、風險來源,而是在于經營風險和管理風險。是通過合理的安排和實施一系列的決策、管理、操作政策和程序,保證在風險—收益平衡下實現整個集團價值的最大化,同時避免和減少風險發生的可能性和危害性,保證子公司經營管理活動的連續性和有效性。
2.全面、全員、全過程的風險管理意識
為了有效地識別、防范和控制風險,金融機構一般都設有專門的風險管理部門,專司風險控制之職。但是,風險控制又決不單單僅是風險控制部門的事情,每個崗位、每個人在做每項業務時都要考慮風險因素,一定是要在風險能夠控制的情況下才去操作和經營業務。
3.風險管理獨立和透明
獨立和透明是一套好的風險管理體制能夠有效發揮作用的重要保證條件。金融控股公司風險管理的獨立性主要在三個方面:即風險管理職責的獨立性、風險管理部門的獨立性以及對風險管理進行監督評估職責的獨立性。獨立運作的風險管理部門意味著高度權威性,盡可能不受外部因素的干擾,以保持其客觀性和公正性。
(三)完善金融控股公司的組織架構
金融控股公司的組織架構可以分為三個層級:
第一層級:建立和完善金融控股公司層面的風險管理體制,明確各風險管理相關部門的職責。金融控股公司應成立隸屬于董事會的風險管理委員會,并在同事會領導下指揮控股公司全面風險管理工作,具體職責分工如下:控股公司董事會:是控股公司風險管理的最高決策層,確定控股公司整體的風險與回報要求;控股公司風險管理委員會:制定整個集團的風險管理目標、制定控股公司整體的風險管理政策和制度、監控重大風險,審批子公司的風險管理組織架構、政策、程序、方法等;控股公司風險管理部:負責落實控股公司整體的風險管理政策,指導子公司建立、健全的風險管理體系和內部控制制度,指導子公司建立適當的風險管理方法和程序;規劃控股公司風險管理信息系統,對主要風險進行監控;對控股公司的整體風險進行管理。
第二層級:各子公司建立風險管理委員、建立風險管理部門,集中、全面的管理子公司的風險;實行業務經營、風險管理和設計監督三項主要職能相互分離和相互制約的機制。
子公司風險管理委員會:子公司層面風險管理的最高權力機構,在控股公司統一風險管理政策下,規劃子公司風險管理體系、制定子公司的風險管理政策、制度、流程,審批資本分配和風險限額。
子公司風險管理部:子公司風險管理的執行機構,受自公司董事會和風險管理委員會的領導,全面管理子公司各類風險:根據集團戰略擬定子公司風險管理政策、制度、流程及標準;對子公司日常的各類風險進行動態的測量和監督,并及時向集團風險管理部門和子公司風險管理委員會報告;提出針對風險來源的具體控制辦法;建立子公司有效的事后補救機制;管理分支機構的風險管理工作和人員。
第三層級:子公司內部建立垂直的風險管理架構。各子公司分支機構也應建立風險管理部門,由子公司直接管理并委派風險主管。子公司業務部門的風險經理以及下屬分支機構的風險主管雖然是集團風險管理系統組織架構的基層單位,但在金融控股公司模式中,他們具有相當自主的、對各部門及分支機構業務風險和資金風險進行管理的權力,其職責主要有:督促子公司業務部門或分支機構正確實施風險管理戰略、政策和措施;向子公司風險管理分部提供精確、及時的風險信息等。
四、結論
作為一種以經營誠信，控制風險為主旨的信用增級機構，擔保機構不僅僅要承擔著自身企業內部的各類風險，還要承擔和把控擔保對象的風險。客觀上導致風險管理和控制較一般企業難度更大。特別是近幾年金融環境相對緊張的情形下，中小型擔保公司開始發展起來，對緩解困擾中小企業的融資難問題起到了積極的作用。然而擔保公司在發揮相關區域服務功能的同時，風險管理能力明顯滯后于業務發展，多數公司的全面風險管理工作尚未實質展開。因而在發展中面臨一定的風險。本文試圖就擔保公司全面風險管理的設計從內容上提出一些初步的研究設想，并以A公司為例進行說明。
2 擔保公司全面風險體系構成
擔保公司的全面風險管理體系由四大系統和兩大支持組成。四大系統即戰略系統、運行系統、管理系統、目標系統。兩大支持體系風險文化和信息系統支持。
四大系統：戰略系統是總控系統，屬于體系框架的核心層面；運行系統是操作系統，屬于體系框架的基礎層面；管理系統是中樞系統，服務于其他系統，屬于體系框架的程序層面；目標系統是識別系統，屬于體系框架的目標層面。在戰略系統的總體控制下，管理系統、運行系統、目標系統發揮各自功能和作用，同時又促進戰略系統的完善和發展。它們是整個體系框架的主體部分。
兩大支持體系：風險文化屬于體系框架的意識保障層面，信息系統屬于體系框架的技術保障層面，這兩者對體系框架的主體提供支持和保障。
四大系統和兩大支持相互銜接、相互作用、相互配合，構建A擔保公司全面風險管理體系的有機整體，而持續的監督、評價和改進機制，使整個體系不斷優化完善，保證擔保公司全面風險管理總體目標的實現，促進公司持續、健康、穩定地發展。
3 擔保公司全面風險管理四大管理系統
3.1 戰略系統——綱領與規劃 戰略系統的主要職能是：A擔保公司董事會及管理層制定公司中長期發展規劃，明確風險管理的總體目標、原則、理念；制定業務風險偏好、承受度以及相應的風險管理政策，培育公司風險文化；識別面臨的重大風險與特定事件，并制定管理原則。
戰略系統是通過公司的業務組合管理、年度經營計劃及績效評估、中長期發展規劃等，將風險管理理念和要求貫徹傳達到公司各機構、各層級和各項工作之中，對公司經營和業務的穩定、持續發展起著方向性、決定性的重要作用。
A擔保公司企業中長期發展規劃，是以成為全國知名的文化產業信用擔保公司發展愿景；以穩健經營、開拓創新、嚴控風險的經營理念，恪守為文化產業服務的宗旨，竭誠為區域內影視、演出、文化旅游、文化商貿等各類文化產業及相關類企業，提供融資擔保服務。公司順應政府導向，圍繞產業發展，進行企業化操作，達到商業化目標；助力地區文化產業的發展，成為西部地址文化產業發展助推器，中小企業信用增級服務集成商；以信用擔保為主業，做大做強，達到業務量該省第一、全國百強，營運管理水平全國一流的知名擔保機構。
3.2 運行系統——決策與操作 運行系統是A擔保公司經營管理與業務活動日常運作的操作平臺，是公司風險管理工作的前端，是不同業務線、不同工作單元在操作與決策中風險管理理念與政策的貫徹執行，因此，運行系統是全面風險管理體系框架的工作基礎。
A擔保公司健全風險控制系統的組織機構包括決策機構和職能機構。其中，決策機構包括業務評審委員會和風險管理委員會，職能機構為風險管理部。各部門職責為：①A擔保公司業務評審委員會是對公司業務進行綜合評審的權力機構，決定是否對該筆業務進行擔保。業務評審委員會通過業務評審會議或匯簽實現其決策職能。②A擔保公司風險管理委員會是對公司業務風險進行管理、決策的權力機構。風險分類、重大風險事件、風險預警、風險處理等事項由風險管理委員會決策并監督執行。③A擔保公司風險管理部是風險日常執行的職能部門，負有風險評價、風險分類、風險預警、風險處理等執行職能，執行風險管理委員會的決定，組織召開風險會議。
3.3 管理系統——要素與內控 管理系統按照風險管理的要素和程序搭建，在內部風險管理政策的制定、風險管理防線的設置、風險管理標準與風險管理措施的選取等。
管理系統是A擔保公司全面風險管理體系的管理中樞，以公司的風險偏好和風險承受度為指導，通過人、組織、文化、溝通、報告等機制，按照風險管理要素和確定的風險管理流程進行有效風險管理。同時發揮著內部控制功能，以涉及的要素和流程進行監督、評價，促使整個體系不斷改進和完善，起到在動態環境中統籌兼顧業務發展和風險控制的作用。
A擔保公司風險管理主線是風險控制管理能力是公司核心競爭力和生命線，擔保機構在未來的戰略調整、市場競爭中生存并健康發展，致勝的法寶或利器就是不斷提高風控管理能力。A擔保公司管理理念是以人性化管理理論為基礎，應用科學管理的手段。對員工以正向激勵為主，以各項規章制度作為行為約束，確保公司的各項業務指標的完成，并使員工從精神、物質層面上都得到充分的滿足。
A擔保公司擔保業務審批流程依據分級審批授權，按照以下三級審批。分別為：
①500萬元（含500萬元）以內擔保業務和支付款保函業務審批：a受理：業務部門完成業務評價后，將整理的整套資料包括審批表、會簽表交風險經理，風險經理撰寫《擔保風險報告》，并對業務進行合規合法性審查，出具《合規合法性審查報告》。b業務推薦：完成合規性審查后，進行業務推薦。由業務部門負責人、風險部門負責人、總經理會簽，推薦審批。c外部專家審批：業務推薦會簽完成后，由綜合管理部安排外部專家進行業務審批。d風險管理委員會業務審批：外審完成后，綜合管理部組織風險委員會業務審批會議，對業務進行公開討論和表決。e會議紀要：綜合管理部根據會議討論和表決情況，以會議紀要形式對業務審批進行批復。f董事長備案：將會議紀要抄報公司董事長閱知，進行審批備案。g對審批通過的業務向外出具《擔保意向書》。
②500-3000萬元（含3000萬元）擔保業務審批：500萬元-3000萬元擔保業務審批，在完成500萬元以內審批1-5流程后，將業務評價報告及有關審批資料，及《提請董事長審批》一并報董事長，由董事長進行最終審批。對董事長審批通過的業務向外出具《擔保意向書》。
③3000萬元以上擔保業務審批 3000萬元以上業務在完成500萬元以內審批1-5流程后，直接將業務資料和審批資料送董事會成員，以《董事會決議》形式進行審批。對董事會審批通過的業務向外出具《擔保意向書》。
3.4 目標系統——評價與檢驗 目標系統包括對公司面臨的重大風險和特定事件的管理。通過評價公司對重大風險和特定事件的管理效果與質量，檢驗戰略系統、運行系統和管理系統的有效性，及時做出內部風險政策等調整建議，確保公司經營發展的持續性和穩定性。
針對特定事件和特定行業的管理，A擔保公司為充分發揮區域的融資平臺優勢和政策扶持優勢，爭取到由政府制定的《文化類入區企業貸款擔保扶持管理試行辦法》優惠政策。這將很大程度上解決了文化產業企業融資難的尷尬局面，尤其表現在擔保及反擔保措施的實施上，具體內容包括：由A擔保公司為符合條件的文化企業提供擔保，并由區域文化產業發展中心進行反擔保。
4 擔保公司全面風險管理兩大支持系統
4.1 兩大支持之一：風險文化 風險文化包括四個層面：即精神文化、制度文化、行為文化和物質文化，是培育和引領著全員的風險意識，明確風險責任和職業操守，對公司的風險管理體系形成了意識形態方面的有力支持。
全員高度風險意識是A擔保公司風險文化的核心。風險文化是全面風險在公司企業文化層面的集中體現，風險文化是公司經營策略、戰略發展思路、風險偏好、風險管理理念、風險策略及風險管理行為等要素的融合，蘊含在公司全面風險管理體制的各個環節、各個方面，滲透于全體員工的思想觀念和行為方式之中。
4.2 兩大支持之二：信息系統——報告與反饋 運用信息化手段對風險管理進行總體控制，是A擔保公司全面風險管理信息系統體系建設與運行的技術支持和基本保障。同時，公司在機構經營和業務運行中進行信息處理和報告渠道，實現信息報送與反饋，提高風險控制能力和工作效率。
參考文獻：
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關鍵詞：保險公司 全面風險管理 組織結構
一、問題提出
自國內保險業務恢復以來，我國保險公司發展迅猛，但對自身的風險管理意識淡薄，缺乏對風險管理戰略性、全局性和系統性的意識，形成以保費增長為目標的粗放式發展模式。為了強化保險公司自身風險防范能力，從公司治理結構、市場監管等多角度提高保險公司的風險管控能力，保監會頒發了關于公司治理結構、審計、合規等方面的文件，2007年出臺《保險公司風險管理指引（試行）》，2008年出臺《保險公司償付能力管理規定》，建立動態償付能力監管標準和監管機制，2010年出臺《人身保險公司全面風險管理實施指引》，提出全面風險管理的四道防線，2012年底《中國第二代償付能力監管制度體系建設規劃》，2016年一季度起，償二代監管體系正式實施。
由此可見，在國際全面風險管理盛行、國內保險業競爭環境激烈的大趨勢下，加之國家出臺相關政策加強對保險公司的監管，建立符合監管要求且適合企業發展的有效風險管理體系成為保險公司亟待解決的問題。本文擬通過案例分析的方法討論一般保險業全面風險管理存在的問題，并對問題進行深入分析后提出改進方向。
對于保險公司全面風險管理的定義，不同學者和研究機構的界定雖有差異，但內涵大致相同。COSO委員會在《全面風險管理――整合框架》中提出，“全面風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于企業戰略制訂并貫穿于企業各個經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內，并為企業目標的實現提供保證”。苗強（2013）認為保險企業風險管理是一個將復雜的數學計算和人的行為、專家的判斷整合在一起的復雜框架。張琴等（2009）認為全面風險管理包括全面風險觀、整體化風險管理理論以及ERM框架體系三部分，并提出，企業之所以進行風險管理，是因為人們的安全需求、通過降低風險及成本的方式來增加公司價值、外界對風險管理的要求，即風險管理可以為公司創造價值。筆者認為，無論是研究機構還是學者對全面風險管理概念界定，都揭示相同的ERM本質，即對企業所面臨的全部風險進行管控，從而提高公司的價值，實現企業的戰略目的。
在構建保險公司全面風險管理體系方面，學者們從不同角度做了大量研究，存在著不同觀點。COSO委員會強調從目標、風險管理要素和管理層次三個維度構建ERM體系。苗強（2013）認為平衡計分卡（BSC）和ERM在管理流程、理念、實施的時間點上有共同之處，ERM需要全面的系統績效評估框架來支撐管理，可以將兩者進行整合。袁志軍（2010）提出保險公司應該建立有分支機構、總公司的職能部門、合規管理和風險部門以及內部審計部門這四道防線的多層次的全面風險管理體系。劉洪渭（2009）提出建立由警源、指標體系、輔助支持系統、預案體系和管理系統五部分組成的全面風險預警系統，并應遵循全面風險預警與重點風險預警結合、與經營管理協調一致、與成本控制相適應的原則。楊樹東等（2009）用因子分析的方法構建了一套包含風險管理和償付能力的績效評估指標體系。由此可見，不同學者對ERM體系構建的側重點不同，但都包括了具體方法、組織結構、原則等內容。
保險業作為自身經營風險的特殊行業，全面風險管理是實現企業戰略目標的基礎及保證，對于管理決策起著重要的作用，因此，必須建立有效的全面風險管理體系，防范和利用所面臨的風險，而如何構建ERM體系則值得進一步探討。雖然有學者從不同角度論述了ERM體系的構建，但面對具體情況以及償二代體系出臺后究竟如何構建卻較少提及。本文將以A集團的全面風險管理體系為例，討論一般保險企業全面風險管理存在的問題，探究如何建立符合企業發展及監管要求的全面風險管理體系，并希望其他公司能從中得到啟示。
二、A集團全面風險管理體系及存在問題
（一）A集團基本情況
1.基本情況。A集團是我國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資三大主營業務為一體、核心金融與互聯網金融業務并行發展的個人金融生活服務集團之一。其中，保險業務是A集團的核心業務。經過多年的發展，公司由經營單一財產保險業務，逐步建立了以壽險、財產險、養老險和健康險四大子公司為核心，向客戶提供全方位保險產品和服務的完整業務體系。2015年A集團保費收入兩千多億元，其中壽險保費收入占93.9%的比重，個體壽險占98%，團體壽險和銀行保險所占比重較小，且業務價值和比重也有所下降。
2.組織結構。2010年起，A集團重構集團架構，將董事會下設的審計委員會改為審計與風險管理委員會，董事會執行委員會下設投資管理、預算管理、投資者關系管理、風險監控和保險資產負債管理四個管理委員會。2011年，A集團持續優化內部控制體系，設稽核執行官，加強“合規管理、風險管理、稽核檢查”三個模塊職能的分工與協作，強化工作銜接與信息共享以及“事前、事中、事后”的三位一體風險管控機制。發展至今，A集團形成如上頁圖1組織結構，董事會下設戰略與投資決策、審計與風險管理、薪酬和提名四個專業委員會。其中，審計與風險管理委員會負責審閱和監督公司的財務報告程序、審查公司內部控制的有效性并進行風險管理。執行委員會下設立了投資管理、風險管理、信息化工作委員會等7個管理委員會。由此可以看出，A集團的內部控制體系在逐漸完善中，組織結構也越來越清晰合理。
（二）A集團現有全面風險管理體系
A集團自成立起，逐步建立與集團戰略相匹配并與業務特點相結合的全面風險管理體系，不斷完善風險管理組織架構，規范風險管理流程，采取定性和定量相結合的風險管理方法，進行風險識別、評估和緩釋，在風險可控的前提下，促進集團各類業務持續健康發展。
1.全面風險管理目標。A集團的風險管理目標與集團的發展戰略目標相一致，通過風險管理，實現集團的持續發展，從而實現集團的目標，增加企業價值。A集團在堅實合規內控管理基礎上，以資本為核心，以風險治理為基礎，以風險偏好為導向，以風險量化工具及風險績效考核為主要手段，建立全面風險管理體系，持續提升風險管控與技術水平，動態管控公司承擔的單個風險和累積整體風險，實現風險管控與業務發展的平衡。
2.全面風險管理組織結構。2006年以前，A集團并未成立專門的風險管理部門。2007―2009年，在風險管理委員會（集團執行委員會下設的專業管理委員會）的統一領導下，三個重要業務系列分設風險管理執行官，負責監管各業務子公司。集團風險管理部向風險管理委員會負責，并通過制定統一的風險管理政策、指標和實施標準，監控和干預異常風險指標，實現對風險的事中管控。
從2010年，A集團年報中單獨設“風險管理”一章。集團執行委員會下設集團風險監控委員會，集團內控中心下設合規部、風險管理部、稽核檢查部，負責風險事前識別、事中監控、事后監督。其中風險管理部門負責具體建立并持續完善全面風險管理體系，制定風險控制措施，匯報風險狀況；子公司內控負責工作的具體落實，將事前、事中、事后三位一體的控制手段嵌入業務活動中；子公司風險管理職能部門負責風險管理工作的具體落實，包括執行監管要求，貫徹集團風險管理政策。
2012年，A集團推行自上而下、與績效掛鉤的風險考核指標體系，按照“層層負責、逐級考評”的原則明確考核人、考核對象及考核程序，將風險合規與業績考核緊密結合，使風險管理理念深入人心，從制度建設、限額管理、系統建設和風險報告全方位強化風險集中度管理，形成從公司董事會、管理層、專業委員會到員工全員參與的全面風險管理文化氛圍，并逐步建立起自上而下的有效、暢通的風險管理工作機制。董事會下設審計與風險管理委員會，了解公司面臨的風險及其管理狀況，監督風險管理體系運行的有效性，直接對董事會負責。集團執行委員會下設風險管理執行委員會，負責集團風險管理工作，監督各子公司和業務線的風險體系運行。集團各職能分管領導分別負責具體風險，構成集團全面風險管理防線，集團各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。子公司各職能分管領導負責子公司具體風險，構成子公司全面風險管理防線，子公司各部門按照各自承擔的風險管理職責進行具體工作。形成集團、子公司兩道管理防線，法人、財務、信息三道防火墻，以及“審計與風險管理委員會-風險管理執行委員會-集團各部門-子公司各部門”的風險管理條線，推行與績效掛鉤的風險考核評價體系，采用定性定量的風險計量及評估方法，全面風險管理體系更加完善有效。詳見圖2。
3.全面風險管理流程。A集團目前所面臨的風險主要有保險風險、市場風險（權益風險、利率風險、外匯風險）、信用風險、操作風險、聲譽風險、戰略風險、集中度風險、集團層面特有風險等，并且根據所面臨的不同風險分別制定了管控風險的機制及方法。
對于風險識別，A集團以保持充足的資本、維持充裕的流動性、保證良好的聲譽、滿足監管與合規管理要求這四個維度確立風險偏好維度，各公司根據自身業務的特點及需求，確定各自特有的風險偏好維度和容忍度，據此識別各類風險并確定風險限額。通過風險識別將所面臨的風險分類并排序，對每一類型的風險采用不同的評估方法，從而選擇風險管控方法。
4.全面風險管理方法。A集團運用風險儀表盤、情景分析、壓力測試、風險限額等工具和方法，持續開發和完善風險管理量化技術和模型，定性和定量分析風險暴露程度、評估對公司風險底線的影響，從而及時采取預防措施防范和化解風險。
（三） A集團全面風險管理體系存在問題
從A集團的全面風險管理體系分析來看，組織架構較為清晰，分工較為明確，但依然存在著一些問題。
1.子公司間協調性差，過于集中控制。通過前述分析可以看出，A集團全面風險管理是由審計和風險管理委員會領導，風險管理執行委員會執行，集團各部門及子公司各部門分管領導負責的從集團到各業務的從上到下對風險進行管控。子公司遵循集團的風險管理政策，自身靈活性、可變性較低，子公司之間以及各部門間溝通較少，資源交換也較少，不利于各業務線及部門間的協調配合，會帶來集團風險傳遞、資本重復計算等風險。例如保險業務線的保險風險較高，銀行業務的操作風險較高，可見不同業務對于不同風險的容忍度不同，各業務線按照集團制定的風險管理辦法對風險進行識別、評估和緩釋，顯然是不適宜的。
2.未形成動態監控體系。全面風險管理體系是動態的循環過程，不斷進行風險識別、評估、控制，形成風險報告，而貫穿始終的是對各個步驟的監控與反饋。A集團的風險管理體系強調自上而下的管控，強調識別、評估及緩釋過程中各種定性定量方法的應用，但并沒有對整個過程進行有效的監控及反饋。
3.與信息技術結合甚少。A集團針對不同類型的風險建立了不同的管理機制，但是這些機制及管理方法著重對制度和流程的規定，對于模型的構建涉及較少。相比下，同業競爭者已經建立了自己的風險信息系統及數據庫，將公司的全部運營過程和控制點納入數據庫中，從而提高了風險管理效率，實現對風險的實時監控。
三、A集團全面風險管理體系改進方向
（一）構建自上而下與自下而上相結合的風險管理體系
首先，A集團需完善風險管理組織體系。在風險管理委員會下設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會，前者負責分配資本資源，審批投資風險限額、內部風險和資本計量方法的變化，后者負責制定集團的產品政策和標準，授予各產品線風險限額，批準大額和非標準承保安排。
其次，A集團需要分層次構建風險評價和預警指標體系。針對集團公司、產險公司、壽險公司、資產管理公司等各個層面，建立包括資本充足率和償付能力在內的預警監控制度，科學、合理、系統地監控整個集團的風險狀況，防止風險在集團各子公司之間傳遞及向集團公司過度聚集。
最后，A集團應建立集團層面和業務及附屬機構層面的風險管理政策。集團層面要制定一致但有差異化的政策，而業務及附屬機構則根據集團要求及自身業務特點制定相適宜的政策及行動方案。對于集團董事會及高級管理層，應該進行自上而下的風險管理，對于附屬機構風險管理及控制部門則應該進行自下而上的風險管理。
（二）形成動態監控體系
在動態的風險環境中，各種風險以及風險對企業的影響方式是不斷變化的，隨著企業的不斷發展，管理體系的不斷成熟，需要對原有的風險管理體系進行檢驗，而且原有的風險量化模型和風險控制方法可能不再適用或需要改進。因此，要求企業對風險管理進行動態監控，并將監控結果反饋。全面風險管理是風險識別、評估、處理、報告及監督的持續、動態、循環的過程，這個過程在企業的具體實踐中不斷的改進與完善。
（三）風險管理技術與IT技術融合
保險公司應該重視IT技術，采用先進的IT支持系統，將信息化管理精細化到風險管理的各個環節，對風險進行識別、計量、評估及監控，利用現有的客戶資源和歷史數據，建立公司自己的風險數據庫，以及涵蓋風險監測、風險分析等風險管理環節的全面風險管理信息系統，把公司的全部運營過程和控制點納入數據庫內，確保風險管理信息的時效性和準確性。
四、小結
通過對A集團全面風險管理體系基本情況的分析，發現A集團全面風險管理體系存在風險管理過于集中、各部門協調較少、沒有實時動態監測反饋、未建立信息系統等問題，針對這些問題，筆者提出重構風險管理體系，增設集團資本資源分配委員會和集團產品風險限額委員會，結合IT技術，構建風險管理信息系統及數據庫等建議。依據公司戰略目標及監管要求建立全面風險管理體系才能實現企業經營目標，從而在變幻莫測的金融環境中實現可持續發展。J
參考文獻：
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一、概述
跨國公司的發展離不開資金的支持，其全球性的經營戰略目標決定了它的融資是國際化的。可以這樣說，在世界經濟舞臺跨國公司取得的巨大成功，與其龐大復雜而又卓有成效的融資體系有著密切的聯系。由于國際融資環境中許多因素具有不確定性和易變性，必然使跨國公司的融資面臨比國內融資更為復雜的風險。跨國公司進行內源性融資時，需要在處于不同國家的母公司和子公司之間分配貨幣資金，從而導致不同幣種之間的兌換，因此就面臨著國際市場匯率波動的問題。母公司通過股本注入的形式對國外子公司提供資金或者通過貸款的形式對國外子公司提供資金時，需要考慮東道國稅收政策以及這兩種方式對公司整體稅收的影響。跨國公司進行外源性融資時，通過發行債券、股票或者向銀行借款等方式進行融資。但跨國公司不論采取哪種方式，通過什么樣的市場進行融資，都會遇到不同幣種之間匯率的轉換問題，在進行內源性和外源性融資時會遇到政治風險、匯率風險、利率風險和稅務風險。
二、跨國公司融資風險的規避
1、對于政治風險的防范
跨國公司為了避免東道國征用公司的國外資產，應盡可能選擇在政治穩定的國家進行投資。當跨國公司必須要在政治風險較高的國家投資時，應盡可能利用公司境外資金。政治風險發生時，可采用緩解策略降低政治風險帶來的損失。緩解策略一般包括兩個步驟：一是讓步策略。當政治原因導致資金沒有到位時，跨國公司在弄清楚資金提供國的意圖后，可以考慮給予一定的讓步，比如在比較融資成本和收益之后，適當提高利率，減少融資數額等。二是收割策略。如果讓步策略不能緩解政治風險，跨國公司應力求把爭端訴諸于資金提供國的法庭或者國際法庭解決。
2、對于匯率風險的防范
跨國公司在進行融資時，對所選貨幣在融資有效期間的匯率走勢要有準確的把握。如果對匯率的走勢判斷缺乏經驗或信心不足，為提高保險系數，可在貸款協議中訂立保護性條款，如“貨幣保值”、“貨幣可轉換”、“延期還款”和“提前還款”等條款。
3、對于利率風險的防范
跨國公司在融資過程中遇到的利率風險可以采用套期保值工具來加以防范、減少損失。套期保值工具主要包括利率互換、貨幣互換、遠期利率協議等。利率互換所需的前提條件有：互換雙方存在融資成本的差異；互換雙方存在相反的融資意向。貨幣互換存在的主要原因是互換雙方所處地理位置、信用等級、取得資金的難易程度以及對不同金融工具使用的熟練程度等不同。遠期利率協議實質為固定利率下的遠期貸款，雙方不發生實際貸款本金的交付，只需在結算當日根據參考利率和協議利率的差額以及名義本金額，由一方付給另一方結算金。
4、對于稅務風險的防范
（1）通過對融資地點的選擇防范稅務風險。由于各國的稅制、稅率存在很大差距，跨國公司可以通過選擇合適的融資地點來減少稅收負擔，從而防范稅務風險。當前許多國家都不對外幣交易或債務帶來的外匯損益課稅，如澳大利亞、印度尼西亞、南非和西德等。但是，有一些國家明確規定要對外匯損益課稅，如英國、瑞典等。因此，跨國公司在選擇融資地點時，要考慮具體的稅收負擔對公司融資風險的影響。
（2）通過不同融資方式的選擇防范稅務風險。目前幾乎在所有的國家，跨國公司子公司用于支付國外債務的利息，即使是支付給母公司的利息都可享受稅收抵免。但是股息是從稅后利潤中支付的，所以用于發放的股息不可以享受抵免。從防范稅務風險的角度出發，跨國公司在綜合比較各種融資方式的融資成本后，可以通過選擇信貸的方式進行融資。
（3）利用各國優惠補貼貸款防范稅務風險。世界各國政府為了優化產品結構，促進本國產品出口和擴大本國就業等目的，往往會提供一些優惠補貼貸款。跨國公司可以利用其全球營銷網絡，做出適當的購銷和投資安排，以充分利用這些優惠信貸。
三、跨國公司公司融資風險管理體系的構建
1、跨國公司融資風險管理體系的構建目標
風險管理的目標主要是將風險損失降至最低，并使得降低風險的代價最小。風險管理的目的不是為了獲得最大利潤，而是為了使公司順利運營實現可持續發展。對于跨國公司的融資風險管理來說，建立風險管理體系的目標就是通過制定完善的風險管理體系，使跨國公司在融資過程中降低融資成本以防范風險，并在穩定現金流量的前提下實現融資成本的最小化。大多數跨國公司的管理者不僅重視對風險的管理，并積極采取有效的防范措施，而且遵循成本效益原則，使風險管理費用的支出小于風險損失。
2、跨國公司融資風險管理體系的組成
（1）識別體系。風險的識別是風險管理的前提，風險的識別體系包括在融資過程中應當考慮什么樣的風險，引起這些風險的主要原因是什么，以及這些風險將會造成怎樣的后果。融資過程中的風險通常并不是顯而易見的，公司往往不能對自己已經或可能面臨的風險一目了然，這就要求公司利用風險識別體系仔細地加以辨別。在某種程度上，風險識別也可以認為是一個風險分類的過程。
（2）評估體系。跨國公司融資風險估計包括估計風險發生的概率大小和估計風險可能造成的損失大小兩方面的內容。跨國公司融資過程中風險評估的方法主要有二種：一是概率分布法，是運用幾種常見的概率分布，估計風險發生概率的方法。常見的風險概率分布類型有階梯長方形分布、正態分布、離散分布、對數正態分布等，根據不同的分布計算損失估計值（數學期望）和風險波動范圍（方差）。二是趨勢分析法，它是一種合成估計的方法，主要根據歷史數據資料，運用事物發展的連續性原理和數理統計的方法，預測事物發展趨勢。具體可分為前推法，即根據直接歷史數據來推測未來趨勢；后推法，即根據間接歷史數據推測未來趨勢；類推法，即根據類似事件推測未來趨勢。
（3）控制和監控體系。控制和監控體系是跨國公司在融資過程中對融資風險進行實時監控，盡量避免、消除風險或減少風險發生頻率及控制風險損失擴大的方法。它主要包括風險控制、風險監控和風險回避。
3、融資風險管理體系分析――以九江發電有限公司為例
九江發電有限公司（以下簡稱九江發電）主要承擔原九江發電廠三期項目的擴建、發電生產和電能銷售任務。該項目為日本協力基金貸款項目，1995年1月和11月九江發電通過中國進出口銀行轉貸分別借入日元貸款129.5億元和113.91億元，年利率分別為2.3%和2%，期限為30年。進入21世紀之后，國際金融市場利率和匯率發生了較大變化，九江發電面臨巨大的利率和匯率風險。公司為了防范因此產生的巨大利率和匯率風險，采取了如下措施。
（1）設立專門的風險管理崗位。公司為應對融資風險所帶來的損失，通過考察審核選擇經驗豐富的人員成立專門的風險管理部門。風險管理部門中設置不同崗位，并由專人對外匯貸款進行管理，并設置了專門的風險資產儲備，以應對可能發生的利率和匯率損失。
（2）聘請銀行專家提供咨詢和指導服務。公司通過考察面試聘請了兩位銀行業的專業人員作為長期理財顧問，為融資風險的決策提供咨詢服務。同時，理財顧問還負責對項目融資風險做出定期的和不定期的跟蹤風險評估和風險報告，為公司管理者決策提供參考。公司定期委派員工接受短期或長期的培訓，以提高公司內部風險管理人員自身的操作技能和業務水平。
（3）采用套期保值工具。在外匯貸款面臨越來越大的匯率和利率風險壓力的情況下，公司在貸款置換完成后，立即擇期進行套期保值操作的外匯保值策略，用低水平的浮動利率置換高水平的固定利率，最后采用外匯掉期進行套期保值等方式防范了外匯風險。
九江發電管理風險的一系列措施能夠納入本文的風險管理體系之中。首先，九江發電認識到外匯融資所暴露的額度較大，轉貸手續費高，可能會給公司利率帶來較大損失的問題。長期匯率變動的趨勢難以判斷，公司還面臨著貸款資金償還時的匯兌風險所帶來的損失。這一判斷體現了融資風險識別體系的應用。其次，公司對利率風險的大小采用利息額度進行衡量。公司要進行風險管理來減少利率損失，準確計算出利息額度是對融資風險評估體系的應用。最后，九江發電對融資風險的控制主要是事后控制。事后控制只能是盡量減少利率損失，并積極防范可能發生的匯率風險。隨著公司所處環境的變化，還需要對風險管理體系進行不斷的補充和完善。
四、構建跨國公司融資風險管理體系的策略
1、加強國際融資成本管理，降低風險管理成本
跨國公司應該把融資風險管理作為公司管理的基本內容，并將融資風險管理戰略作為公司經營戰略的有機組成部分。公司風險管理部門的專業人員應通過運用各種融資風險管理技巧，來規避融資風險，并將融資成本控制在可接受的范圍內。
2、對人才資源進行戰略投資，增強公司風險管理能力
跨國公司中的融資風險管理崗位對人才的各方面素質要求較高，要求融資風險管理人員對全球經濟發展的動向、國際金融市場的走勢以及各國金融管理部門可能的政策變動等各方面情況有深入的了解，并能根據所掌握的情況作出較為正確的判斷。所以，跨國公司應該建立良好的激勵、福利、教育培訓機制來吸引和留住人才。
3、全面防范與重點防范相結合，降低融資風險
跨國公司建立融資風險管理體系，不僅需要全面防范各種融資風險，而且要將各種融資風險分出重點，對其進行重點管理和重點控制。例如匯率風險就是跨國公司融資過程中的一個重要融資風險，跨國公司融資風險管理體系要對匯率風險進行重點控制和防范，并制定專門的匯率風險管理策略。
4、選擇恰當的融資時機，降低融資風險和成本
外部融資環境復雜多變，跨國公司的融資決策必須具備前瞻性，才能抓住最佳融資時機，取得最佳的融資效果。選擇好的融資時機有利于跨國公司在融資過程中降低風險，并使融資成本盡可能降低。因此，跨國公司必須充分發揮主動性，及時把握住有利時機。
【參考文獻】
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物流公司風險隨著市場競爭的激烈化有了更高的要求,根據目前的物流公司運營管理的特點我們可以知道物流公司的風險主要包括一下幾個方面。
(一)籌資風險
物流公司的固定資產投資數額較大，在生產經營的過程中，擴大規模所需的資金需求極大，公司在籌資財務活動中由于未知的籌資結構會引發無法實現的預期目標，這就是物流公司在籌資環節的風險。在物流公司的經營管理中，固定資產如運輸工具、倉儲設施的成本極高，必須通過各種籌資手段來籌集資金，這就會導致公司產生較高的負債。由于差異較大的籌資渠道以及籌資成本，很可能出現公司不能實現籌資目標，導致公司的財務環境惡化，財務風險出現，而且，物流公司的最主要的資產是運輸工具以及倉儲，這兩樣固定資產具有壽命長、價值高的特點，籌資會直接為物流公司的成本帶來巨大的作用，在高負債的情況下很容易產生財務風險。
(二)投資風險
物流公司的投資風險主要是因為無法回收物流公司自己投資的資產，無法實現預期收益，從而影響到物流企業的生存發展，為了實現物流公司規模擴大的目標，必須在交通運輸以及倉儲上大量投資，這就對公司的投資有了更高要求，在資金投入環節，包括了內部風險與外部風險，內部風險是指物流公司擴大規模拓展項目時會使用公司的剩余資金，但是，物流公司是無法對投資收益進行保證的，會導致物流公司內部投資的風險。外部風險主要是物流公司對整個資本市場的投資，資本市場的風險性較大，在不確定的環境下投資、資本投資專業性不足等原因的影響下會產生財務風險進而影響物流公司的正常生產經營。
(三)資金使用風險
物流公司的資金使用是物流公司現今的一大問題，現金流在物流公司中占有著重要地位，在激烈的市場競爭環境中，物流公司的資金使用環節存在的風險主要體現在以下幾個方面。一是為了解決生產規模的困境所引發的風險，我們知道，物流公司的經營過程中固定資產的成本比例是極大的，在資金需求上會導致許多增加風險的可能性，為了解決這一可能性，物流公司不得不通過銀行信貸、發行股票等方面的手段來解決物流公司的資金需求，這就會造成物流公司較大的現金流以及較高的負債，而負債經營極有可能引發財務風險。二是資金配置方面的風險，對于物流公司而言，為了爭取客戶訂單，物流公司不得不自己墊付資金來把握機會，但是，由此造成的資金配置問題很可能造成風險，資金流動不暢會造成風險的擴大。
(四)資金回收風險
物流公司的資金回收風險最大的方面就是在應收賬款的回收上，物流公司的經營財務活動經常會運用賒銷信用的方式來增強競爭力，這就會導致物流公司存在著大量的應收賬款出現，無法及時回收企業的資金，有的客戶在賒銷之后拖欠賬款，致使物流公司的資金流轉出現困難，使物流公司出現嚴重的財務風險，而且，有的客戶會出現拒付物流款項的現象，在物流服務不合客戶需求、不能滿足客戶的心理時，很可能造成客戶拒付物流款的現象，這就會造成資金回收困難的現象，導致財務風險發生。
二、物流公司風險的若干對策
(一)財務活動中的一般性風險管理
1、充分運用境外資本境外資本的運用能夠降低財務成本，創收利潤，在運用國際證開證一定額度的限額之后，能排滿物流公司的國際證授信額度，提高資金周轉速度，科學的運用開證付款期限以及現金回收的時間差，能夠增加企業的總體融資效率，保障公司日常經營業務所需，提高經營的可用資金，從而實現降低周轉資金風險以及提高公司資金使用率的目的。
2、穩定融資關系融資方不僅可以作為物流公司的資金來源方，同時也有著許多無形資產可供使用，在與其他公司進行融資業務時，應該充分利用企業雙方的無形資產，例如雙方的銀行額度、公司的信用度、融資成本差異等優勢方面來降低融資成本，提高物流公司的資金使用率，從而減少籌資成本，在與合作銀行的關系上，信用證的選擇會影響到公司的財務狀況，在即期價格與即期押匯利息之和大于遠期證的價格只是，就應該選用即期信用證，反之則使用遠期信用證在申請過程中應該注意選擇盡可能低的開證保證金比例或者零保證金，在企業申請信用證時還可以申請減免相關環節的費用，使物流公司的經營成本降低。
3、利用跨境結算跨境結算能夠很好地利用匯率差節約資金損耗，在境內的公司可以根據貿易合同匯出人民幣在離岸的賬戶上，再在境外賬戶作為存款來提高資金的存款收益，境外的公司把境內的人民幣轉化為美元存款劃至境內賬戶中，到期時境外公司再將存款轉入人民幣賬戶中，這項操作雖然對于工作人員的操作要求很高，但是，這樣的方式能給哥物流公司帶來更高的收入，避免資金使用風險。
4、穩定信用政策信用政策是物流公司的重要問題，會直接影響到賬款回收以及資金的流動，客戶的信用是企業流動資金的關鍵，物流公司在建立合作關系時應該深入了解客戶的信用，對于信用好的客戶可以建立長久的合作伙伴關系，對于信用不良的客戶要慎重選擇，以便減少信用風險，維持企業的資金穩定。
(二)現代物流公司風險管理
1、樹立風險意識物流公司的財務風險管理首先要從意識環節做起，要樹立全員的風險意識，加強宣傳力度，使各級財務人員對財務風險有充分的了解，增強風險感知的自覺性，將每個人都納入風險管理體系當中，建立風險管理的良好氛圍，從意識方面減少風險發生的概率，盡量避免風險形成。
2、建立風險管控體系物流公司要建立一個科學的合理地財務風險管理體系，選擇合理地適合公司自身的風險預警機制，從整體把控風險管控，考慮各種因素，構建一個綜合全面的風險管控模型，在風險管控體系的建立中要著重把握以財務風險分析的宏觀與微觀因素，宏觀因素主要是指宏觀經濟因素以及行業市場狀況，微觀因素主要包括企業的經營管理能力以及財務指標的分析，總之風險管控體系應該是建立在物流公司特點之上的，不能生搬硬套。
3、明確財務風險控制重點上文提到的財務風險物流公司的財務風險主要包括籌資環節的風險、投資環節風險、資金使用風險、資金回收風險，物流公司應該著重從這幾個方面入手，加強公司對這些環節的管控，將這些重點融合在公司風險管控體系之中，明確財務風險控制的主要內容。
隨著城市建設和城市化進程的推進，我國城市燃氣行業所面臨的風險與挑戰更加多樣化、復雜化，城市燃氣行業的安全與經營風險問題日益突出，建立城市燃氣全面風險體系已成為必然趨勢。作為全面風險體系重要組成部分的財務風險體系，對于正處于高速擴張期的城市燃氣行業來說顯得尤為重要。
一、充分認識城市燃氣企業建立城市燃氣企業財務風險體系的必要性
1.建立財務風險管理體系是企業戰略發展的需要
隨著市場經濟的發展，作為高危行業的燃氣企業所面臨的內外環境日趨復雜，諸如供應鏈風險、法律法規風險、安全環境風險、自然災害風險、投資決策風險、財務和資本運營風險等，都對公司提高防范風險能力提出了新的挑戰，基于公司長遠發展的需要，建立與企業發展戰略相匹配的財務風險管理體系已成為當務之急。
2.實施財務風險管理體系是企業規避風險，完善自我機制的需要
依靠城市燃氣企業的壟斷背景,其經營風險往往容易被忽視，風險意識不強，風險管理工作薄弱，是企業發生重大風險事件的重要原因。財務風險管理體系通過對公司重大風險的量化評估和實時監控，建立重大風險評估、重大事件應對、重大決策制定、重大信息報告和披露以及重要流程內部控制機制，促使企業建立動態的自我運行、自我完善、自我提升的風險管理平臺，形成風險管理整體防范的長效機制，
3.實施財務風險管理是企業提升內部管理水平的需要
國內多數燃氣企業雖然都建立了全面風險管理體系。但是，往往由于各個體系與職能部門之間相互獨立，缺少有效的銜接和支撐，尚不能形成對企業生產經營風險的全覆蓋、全監控格局。因此財務風險體系通過建立財務管理運行機制和財務預警信息反饋系統，對公司經營計劃、投融資管理、生產運營和產品營銷等方面進行全方位、全過程的風險預測、識別和控制，對于企業穩健運行，提升企業內部管理水平的有著重要意義。
二、燃氣行業財務風險管理現狀及存在問題
1.對風險的認識不夠全面準確
燃氣行業作為高危行業，在經營過程中面臨著諸多風險，但往往對風險的認識不夠全面,特別是對損失和盈利可能性并存的機會風險缺乏必要的認識。我們不能單純的將財務風險視為純粹的負面的東西，忽略風險中蘊藏的機會。換言之，既要恰當防范和控制純粹風險，又要理性認識和管理機會風險。
2.財務風險管理多為事后控制，缺乏主動性
企業現有的財務風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統地、定期地評估，缺少積極的、主動的風險管理意識及機制，對財務風險缺乏必要的識別、評估與應對，不利于從根本上防范重大風險以及其所帶來的損失。
3.只重視具體風險的管理，缺乏風險管理整體策略
企業財務管理風險體系分為戰略(決策)層面、管理層面、執行(實施)層面，但一般情況下公司現有的風險管理職能、職責往往散落在各個部門和崗位之中，企業只重視具體風險的管理，缺乏系統、整體地考慮企業風險組合與風險的相互關系，從而導致風險管理的資源分配不均，影響公司風險管理的效率和效果。
4.財務風險應對措施的不足
財務風險管理工作涉及的管理領域寬泛，專業性較強，風險管理技術應用相對滯后，定性分析運用較多，定量分析較為薄弱。強調純粹風險的規避，風險應對以單一措施為主，缺乏風險組合的觀念意識。
三、城市燃氣企業財務風險管理的對策與措施
1.制定合理的財務風險管理策略,建立嚴格的財務風險管理程序
企業應根據自身條件和外部環境，圍繞企業發展戰略，制定合理的財務風險管理策略。通過應用業務流程分析法對燃氣業務流程進行梳理，就重點環節的資金流動狀況進行分析，確定風險因素的控制關鍵點，針對各風險控制關鍵點的不同內容進行綜合分析，確定有效的控制措施，選擇適合的風險管理工具，做到提前防范風險，使風險管理目標更為明確 ，提高財務管理的前瞻性和有效性。
2.嚴格財務風險識別過程，建立全面的風險機制
在財務風險管理中，應該以財務風險辨識為基礎，探尋財務風險的根源以辨析相關風險的可控性，結合對公司影響的重要性和在長、短期內其發生的可能性進行風險排序，在有效風險識別的基礎上，采用定性方法或定量相結合的方法進行風險評估，建立風險辨識、風險溯源以及風險排序機制。進一步梳理和規范管理流程，按照管理類別、專業性質對財務管理制度進行總體設計和系統分類，建立起涵蓋投資融資、工程及固定資產、物資采購、財務和資金管理等各個管理類別以及以內控為核心的財務風險防范體系，按照會計要素對供、產、銷各經營環節和人、財、物各控制對象作出明確的制度規定，形成與業務流程相統一的閉環管理。
3.加強資金預算管理，建立財務預警系統
對企業而言，資金風險在財務風險中占據著重要位置，燃氣行業具有初期建設資金投入較大、資金占用時間和投資回收期長等特點，基于這種特殊的行業特性，燃氣行業在資金管理方面往往面臨資金鏈斷裂的風險。因而資金預算管理作為財務風險控制的重要手段，按照管理程序，將財務風險控制環節及關鍵點，納入預算控制范圍，通過全面預算進行事前籌劃，評估可能產生的財務風險，建立財務預警系統，并采取相應的風險策略，控制和緩解風險，有效控制財務管理風險因素。
4.建立內部審計監督機制
關鍵詞：消費金融公司；風險管理；消費信貸
中圖分類號：F830.39 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）11－0112－02
一、我國消費金融公司風險管理存在的問題
消費金融公司是指不吸收公眾存款，以小額、分散為原則，為中國境內居民個人提供以消費為目的的貸款的非銀行金融機構，包括個人耐用消費品貸款及一般用途個人消費貸款等。由于消費金融公司發放的貸款是無擔保、無抵押貸款，風險相對較高，銀監會因而設立了嚴格的監管標準。這樣一類金融公司的設立，使我國的經濟由投資主導轉變為消費主導，有助于拉動內需、提高人民生活水平，有效地支持了經濟的增長。但在其發展的過程中，也存在著一些問題，制約了其作用的發揮。
（一）我國信用機制還不夠完善
快捷和無擔保是消費金融公司最有利的競爭優勢。然而，要想保持住這個競爭優勢，就必須對客戶的資信情況有充分的了解，以確保最后順利地收回資金。這在我國現行的征信體系中是很難做到的。對于現在的體系安排，消費金融公司只能借助央行的征信系統對客戶的資信進行識別，但由于我國剛開始建立個人資信管理體系，而且大多數客戶也從未涉足過商業銀行信貸，對于其信用記錄根本無從查詢。因此，消費金融公司對于客戶的資信調查過程困難，成本也較高，面臨的風險也比較大。
（二）消費金融公司產品需求存在風險
目前，我國居民的理財方式仍以儲蓄型為主，家庭儲蓄率也比較高。這種“量入為出”的傳統觀念和消費習慣使得我國除了住房貸款以外的消費品貸款市場一直都不景氣。即使是消費數量較大的信用卡業務，也有超過85%的用戶每個月都保持著賬戶平衡，信用卡最本質的信貸消費功能卻未能得以完美發揮。比如，已經成為國外汽車公司主要利潤來源的汽車金融業務，在我國的發展卻十分緩慢。
（三）缺乏風險管理技術和人才
風險管理是根據不同類型的消費融資需求，不同程度的風險，而采用不同的風險管理辦法，將風險進行化解或減少，使每一個融資活動的風險都降到最低，進而達到消費金融公司效益的最大化。這一點對于國外的消費金融公司來說，由于近年來計算機網絡技術的迅速發展，以及一些基礎學科像數學、物理等在技術領域里的廣泛應用，都推動了消費金融向更深層次的發展。而在我國，消費金融公司才剛剛起步，對于這個領域的人才培養也剛剛開始。因此，具有豐富實踐經驗的消費信貸業務的管理人員和數理應用能力強的技術人才仍然十分匱乏，這使得我國消費金融公司在風險管理技術上與發達國家存在著巨大的差距。
（四）缺乏健全的消費貸款法律制度
若要建立一個穩定的個人信用制度，必然要有一個完善的法律體系做保障。我國目前的法律體系中，有關消費貸款方面還存在很多欠缺和漏洞，而無法為消費貸款的發展保駕護航。
在西方發達國家，消費貸款的每一環節，借款雙方的權利義務以及發生糾紛的解決辦法都有相應的法律法規予以規范，有力地保證了消費貸款業務聯系的順利進行，既使得消費者的利益得到了維護，同時也能有效地控制自身的風險。相比之下，我國現行的《商業銀行法》、《擔保法》、《貸款通則》等金融法律法規都是針對于傳統的企業生產性信貸，而針對于個人消費信貸的法律依據幾乎沒有。
二、國外消費金融公司風險管理的經驗
消費金融公司在發達市場經濟國家已經有幾十年的歷史，在信貸模式、風險管理方面都積累了有許多有價值的經驗非常值得我們借鑒。
（一）美國消費金融公司風險管理經驗
放眼世界上發達國家消費金融公司發展的現狀，美國無疑是在這個方面的佼佼者。經過數十年的發展，它的市場機制和個人信用是最健全也是最穩健的。美國的消費金融公司出現的比較早，但也一直處于摸索階段，真正充分發揮其作用的時間大概有五十年左右的時間。而在美國消費金融公司發展的過程中有許多值得我們學習和借鑒的東西。
1.美國的個人征信系統發達。縱觀美國個人征信行業演進的歷程可以發現，信息網絡技術扮演著十分重要的角色。互聯網的普及使信用交易記錄同步轉化為信用記錄，并存在美國的征信系統的數據庫里。在這里，每個人都有一個獨立的編號，記載著個人的自然信息、信用記錄、是否有犯罪情況等。并且這些信息，在客戶進行貸款申請時，業務人員可以直接通過聯網實現在線查詢，大大節約了數據征集、傳遞和整理的時間，降低了數據處理成本。
2.美國風險管理有法可依。在法律方面，美國有專門針對消費信貸的法律可以依靠。在20世紀70年代初，美國國會通過的《公平信用報告法》基本上實現了保護個人隱私和滿足信用交易對數據儲存和使用的需要之間的平衡，成為規范美國個人征信活動的核心法規。另外，美國還出臺了一系列的配套法律，比如《社區再投資法》、《公平催收法》、《平等信用機會法》、《誠實租借法》等都為消費信貸的健康發展提供了有利的保障。
3.美國有強大的科技力量作后盾。在經濟社會迅速發展的今天，若要使消費信貸得到充分的發展，就一定要有先進的科技作為后盾。在美國，計算機和網絡被廣泛運用于信貸業務中。當客戶進行融資金申請時，消費金融公司業務人員就會通過網絡查詢其信用情況，并對客戶進行評分，然后運用網絡提交給下個環節的工作人員。這樣一步步傳下去，直到完成整個程序。從而使得處理資料方便快捷準確，大大提高了效率。
（二）歐盟消費金融公司風險管理經驗
歐盟的絕大多數國家都有比較完善的社會信用管理體系，為消費金融業務快速可持續發展提供了穩定的基礎。這些國家的消費金融公司在貸款的審批過程中，貸款所進行的是實行實時審批，因此也就離不開高度自動化的決策和定價流程，在貸款申請提交給系統后，由貸款處理系統對違約幾率和貸款欺詐進行判定，從而確定風險加權價格和最高貸款額度。貸款發放后，公司的業務人員對客戶貸款賬戶進行貸后監管，及時更新客戶的還款信息和客戶數據庫，并對逾期賬戶進行提醒以備催收。催收是貸后管理手段的重要組成部分。逐步升級的催收方式是發達國家的消費金融公司經常采用的，而在催收的過程中，公司也密切關注催收人員的催收行為，以保證催收工作的合法合規。
三、我國消費金融公司風險管理的對策
（一）加快個人征信系統建設
個人征信系統又稱消費者信用信息系統，用來對客戶進行信用分析，通過這個系統可以有效地減少信息的不對稱，提高消費信貸業務辦理的效率。因此，建立個人征信系統，對我國的消費金融公司的發展是必不可少的。但對于這個系統的建立有兩點是一定要注意的。首先，系統中的數據要注意質量，要做到真實可靠。其次，要建立獎懲機制，對于制造虛假信息者要進行處罰。在系統建立好后，要對廣大消費者進行宣傳，讓消費者知道它的存在。只有這樣，才能充分發揮系統的效用。
（二）加強配套的法律建設
一個穩健運行的信用制度離不開法律的支撐，沒有良好的法律制度相配合，設計再好的信用體系也無法在現實中實現。個人信用法律體系的建立不僅能夠有效地保護借款人的隱私權，限制相關數據的使用范圍，而且有利于政府和各種相關的提供信用的機構更快速、真實地征集到個人的信用數據。因此，在建立個人信用制度的同時，完善相關的法律體系是非常重要的。現在我國有關個人信用方面的法律還相當薄弱，基本屬于空白。因此，建立個人征信法律體系對于我國消費信貸業務極為重要。一是加快出臺征信管理的相關辦法，使得對于個人信用信息的使用有法可依。二是規范對個人信用信息的使用，使公民在個人信用符合信貸要求的條件下得到平等的權利。
（三）提高風險管理水平和加強人才培養
消費金融公司包括消費信貸業務在我國的起步都是比較晚的，信用風險管理的水平還十分有限，專業的風險管理人才更是缺乏。在風險管理方面，我們可以學習借鑒國外成熟的經驗，建立個人資產業務的定量化分析研究團隊，并根據我國的實際情況，靈活掌握和運用，做到能夠準確、迅速地發現消費信貸可能存在的風險，較好地預測風險的發展。對于人才的培養，要加強消費信貸業務管理人員、數理能力應用技術人才和專門從事風險評估的管理人員的培養。并將其所學專業能夠有效的運用到實際中，從而提高消費信貸的風險管理水平。
（四）加強消費金融業務宣傳、加強引導
許多人都將消費金融等同于超前消費，但兩者存在著本質的不同。超前消費是一種超出自己消費能力的需求，是對未來自身經濟造成極大壓力的需求。而消費金融不同，這是在未來收入穩定的基礎上，提前購買適用的生產生活用品。因此，要通過不斷的宣傳和引導，使人們了解消費金融的本質，并普遍接受這種信貸的消費模式。這樣在消費基金融公司在為人們提供消費信貸的同時，公司業務也將會漸漸做大做強。
參考文獻：
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風險管理和內部控制之間有著不可分割的聯系。內部控制是進行全面風險管理的一部分內容，主要包括了對于流程問題的分析和相關的制度建設。建立比較完善的風險管理制度有利于解決戰略處理問題以及應急處理的問題，這樣的制度不只是解決已經出現的問題，更可以預測還沒有出現的問題，降低出現問題的可能性。
在討論風險管理與現有體系之間關系時，需要明白風險管理是在現有體系基礎上進行的整合與優化，它將企業的大小問題都分類劃分，分為了核安全、生產、輻射防護、職業健康安全管理等多個方面。全面風險管理是在現有體系的基礎上對數據進行分析利用，盡量使原有制度融入風險管理中，不斷完善核電企業的全面風險管理制度[1]。
二、履行全面風險管理職能的部門
在風險管理工作進行的過程中起主導作用的部門是內部審計部門，此外還包括了戰略發展部門以及法律部門、運營管理部門等。現階段大多數企?I都成立了專門的風險管理部門。一般情況下風險管理與內審部門相結合，就核電企業而言，管理的重點在于核安全，一些核電企業也會將風險管理職能設立在與核安全有密切聯系的部門。無論在哪一個部門，履行全面風險管理的職能包括了許多方面，比如：為高級管理層提供總的風險監控方法。職能的不同設置與內部控制和企業發展的實際情況相結合，履行相關的職能，這樣有助于企業的全面發展。
三、核電企業全面風險管理的現狀
（一）有效風險管理的特征
根據風險管理的相關標準以及先進企業的實踐經驗，可以發現有效的核電企業的風險管理應該滿足一些基本的特征。主要包括：有相似的風險語言，有統一實施的政策；在整個組織中每一個風險管理的責任都經過系統設置，并且分派到了相應的員工身上；有專業的組織和工作人員進行待遇風險管理體系的評估和優化；有完整的ERM保障機制，實現動態運轉和持續提升；在關注風險的負面影響時充分利用風險的積極作用[2]。
（二）我國核電企業全面風險管理的水平
國內外在管理措施上雖然有不同的地方，但是管理的主要目的是一致的，我國的管理手段可以借鑒國外的方法，但是不能完全復制。基于“核”和“電”的行業特征，我國現階段探索了符合自身風險管理的道路。例如中國廣核集團在2006年就啟動了全面風險管理的工作，建立了十分完善的體系，利用信息化的手段落實了ERM工作。從2007年開始，中國核工業集團的核電成員單位作為第一個實驗點并且不斷發展。完善企業風險管理體系的實例有：核三門核電有限公司的風險管理信息可以在一定程度上體現出管理的效果，便于業務的進行。
我國核電企業全面風險的管理水平雖然在不斷上升的過程中，但是仍然存在一些問題，這些問題主要體現在風險評估基礎、風險管理組織的運轉、風險管理方面人才的缺乏以及風險管理技術應用范圍不夠全面等。這就需要不斷提高我國核電企業全面風險管理的水平，盡量降低風險水平。
四、提高核電企業全面風險管理效率的措施
（一）建立風險管理體系，規劃風險管理框架
對于風險管理，不能只是停留在對于企業風險管理發展情況的了解，更應該結合該行業的發展情況，如果可以有針對性地建立風險管理規劃，計劃最近一段時期的成長步驟，就有可能達到比較好的效果。規劃風險管理框架關系到每一位員工，最為主要的是讓企業的最高管理者參與進來，承擔領導責任，否則相關體系無法發揮自己的作用。可以在完成風險評估之后繼續開展重大風險監控，完成專項評估，最后進行風險管理監督檢查的工作。
（二）關注重大風險，合理分配資源
重大風險一般是指評估出的高風險，一旦發生影響程度極高和管理改進迫切的風險就需要從專業人員、風險程度以及風險本質等方面來考慮，確定重大風險。不同公司風險數量和內容都有所不同，影響風險高低的因素主要包括公司業務保障資源是否充分、管理層管理的側重點、企業面臨的環境政策、核電廠的自身特點等。高層管理人員需要根據風險分析對資源進行合理分配，使得資源利用率發揮到極致[3]。
（三）風險分級管理，進行持續監控
對管理資源進行合理分配的主要措施之一就是進行風險分級管理。當風險級別較高時就需要各部門制定風險解決方案和相關的執行計劃，在執行計劃的過程中落實風險的管控措施。在核電企業的發展過程中，出現的最為經典的事故就是2011年日本福島核電站事故。該事故發生之后，我國的秦山核電公司針對此次事故做出了相關的分析，根據出現事故時的現場情況以及采取的應對措施找到了出現事故的主要原因。風險存在于五個主要方面：水淹風險、氫爆風險、放射性釋放風險、外部突發事件輿情應對不足以及停止核電新項目審批等。對這個事件進行分析之后，我們發現在核電企業運行的過程中進行風險的分級管理有助于降低風險程度，在企業管理方面進行實時持續的監控有助于保證企業的正常運轉。
關鍵詞：小額貸款公司；風險；管理
0 引言
目前大部分小額貸款機構尚未建立一套完整的風險管理體系，客戶質量層次不齊，需要多層次性的風險管理加以區別。由于小額貸款機構的資金來源主要是股東的自有資金及少量的銀行融資，幾乎不存在任何杠桿放大效應，風險的最終承擔者是小額貸款公司本身，而部分有一定研發能力的機構不愿公開自身的風險管理模型和體系，小額貸款機構需要依靠自身力量開發出對內、對外全面有效的風險管理模型及體系，提高對貸款對象風險的識別能力，加強對貸款過程及貸款對象的管理能力。
1 研究小額貸款公司風險管理的意義
1.1 有助于提高風險判斷能力
提高小額貸款機構對貸款對象的風險判斷能力，防范因為對貸款企業或個人的基本素質判斷錯誤帶來的風險。貸款對象的信用狀況直接影響著小額貸款公司自身資金的安全，小貸公司客戶資產質量較銀行客戶肯定存在一定差距，具有抵質押物不充足或根本無抵質押物，保證方式為單一的第三方信用反擔保等特征，該類企業若能承受小貸公司利息，其盈利能力必定較強，銷售渠道穩定，且應收款項回籠情況良好，當貸款對象不具備還款能力的時候此筆貸款將面臨著較高的風險敞口。
1.2 為商業銀行是否與小額貸款機構合作提供依據
按照監管部門的規定，小額貸款機構可以有一定比例的外部融資以及可以開展不超過一定比例的擔保業務，這些業務可以增加小額貸款機構的收入。擔保業務的開展需要商業銀行參照外部信用評級機構的等級確定與其合作的保證金比例、授信額度及合作中小企業貸款的審批程序。而在判定過程中，對小額貸款機構的風險管理制度、結構、流程、后果處置較為看重，最終的評定等級將直接影響商業銀行的合作與否，也將影響小額貸款機構最終的盈利渠道。
1.3 有助于小額貸款公司實現差別定價
小額貸款公司可以根據內部建立的風險管理體系對風險進行分類管理，實現對不同風險類型貸款主體的貸款利率的差別定價。目前絕大部分小額貸款公司不是依據內部風險管理中的分類不同實現差別定位，更多的是采取基本一致的貸款利率處理，但是放款對象的還款能力、還款意愿及經營實力不同，貸款的風險存在較大差別，小額貸款公司可以根據對所有客戶進行風險評判的不同等級，給予中小企業不同的利率定價。
1.4 有利于完善小額貸款機構對貸款人進行風險管理評價的模型
小額貸款公司在對貸款人風險管理評價過程中需要考慮外部信用征信對中小企業整體風險信用狀況的影響，小額貸款機構作為中小企業貸款的唯一風險承擔者，貸款人風險信用狀況用準確的風險等級進行度量，將提高小額貸款機構對貸款人風險管理評價模型的準確度。
1.5 有助于小額貸款公司提高風險管理者的管理能力
小額貸款公司建立自身的風險管理體系將迫使內部風險管理人員提高自身風險管理的能力。目前部分小額貸款公司存在向客戶承諾貸款、帳外收取高額利息、短期資金周轉的現象，這種行為最后導致內部客戶質量發生“劣幣驅逐良幣”的現象。小額貸款機構通過將自身的風險管理體系的評價結果與實際操作人員風險判斷結果進行匹配，迫使內部風險管理人員提高評級的作業質量和結果的公信力。內部風險管理人員工作質量的提高，可以充分彌補小額貸款機構自身風險管理體系的不足。
2 我國小額貸款公司的風險來源
2.1 外部原因
小額貸款機構的信貸風險是指小額貸款機構在經營活動中，因不確定因素的單一或綜合影響，使小額貸款機構遭受損失的可能性。小額貸款機構風險的來源是多種多樣的，來自于小額貸款機構的外部原因有以下幾個主要方面。
（1）自然風險。對于以農業貸款為主的小額貸款機構而言，其主要投向是農村種植業和養殖業，而傳統的種植業和養殖業對自然條件的依賴性都很強，抵御自然災害的能力較弱，一旦所在地區發生自然災害，大量客戶可能同時發生違約，這可能導致小額貸款機構的
破產。
（2）信用風險。信用風險是指因借款人發生違約或借款人信用等級下降，無力按照與小額貸款機構所簽的合同條款全部或部分償還債務，造成貸款逾期、呆滯、呆賬等而產生損失的風險。小額貸款是小額貸款機構的主要業務活動。小額貸款的投放要求小額貸款機構對借款人的信用水平作出判斷，但這些判斷并非總是正確的，而借款人的信用水平也可能會因各種原因而下降，因此小額貸款機構面臨的一個主要風險就是貸款對象無力履約的風險。這是小額貸款經營中最直接也是最主要的風險，是導致小額貸款機構虧損甚至倒閉的主要原因。只要小額貸款機構通過實際或默許的契約協議，將其資金借出、承諾借出或以其他形式放出，均產生信用風險。
（3）經濟環境風險。從宏觀經濟環境而言，國家的宏觀經濟條件、宏觀經濟政策和金融監管政策等都會形成小額貸款機構風險的源泉。例如，宏觀經濟中的通貨膨脹的高低以及經濟周期的不同階段將對小額貸款機構的信用管理、利率水平及其各項業務產生巨大影響；宏觀經濟政策會對各個行業具有巨大影響，小額貸款機構投放的產業也不例外，宏觀經濟政策的變動在引起相關產業變動的同時，也給小額貸款機構帶來了風險；金融監管當局的目標與小額貸款機構的目標可能并不一致，相關監管政策也可能成為小額貸款機構風險的一個
來源。
2.2 內部原因
（1）員工風險。小額貸款機構員工的素質對小額貸款的效率、成本以及小額貸款機構的財務狀況都有重要影響。員工應該接受過一定的教育和專業培訓，最好是既有一定的理論基礎又有實際的操作經驗，同時，還要求員工有組織能力和創新能力。小額貸款機構的員工應該具有良好的品德，其自身必須是值得信任的，誠實且具有高尚的職業道德，這樣才能為客戶樹立良好信用的榜樣。同時，員工對工作和客戶的責任感尤為重要，這不僅一定程度上決定著小額貸款的效率，還影響著貸款的風險和成本乃至小額貸款機構的財務狀況。
（2）管理風險。管理作為任何一個公司生存、發展的重要課題在小額貸款機構中可能產生兩類主要的風險。其一是小額貸款機構管理之初的一些制度性設計缺陷，也會給小額貸款機構的運行帶來風險。例如，小額貸款機構普遍采用小組聯保機制，雖然它能較好地防范事前的“逆向選擇”問題，但小組某一成員違約之后，卻存在嚴重的“道德風險”隱患——既然別人已經違約了，我為什么還要還貸呢？而且，小額貸款機構的貸款在地域和部門分布上比較集中，在沒有抵押和擔保的情況下，其信貸資產組合面臨“協變風險”，可能會出現大量客戶同時違約的情況，這可能會導致小額貸款機構的破產。
其二在管理的整個過程中，即便有了完善的制度也有可能出現不規范經營，而這正是小額貸款機構風險的最不可忽視的一個重要
來源。
（3）操作風險。操作風險是指由于小額貸款機構信貸管理系統不完善、管理失誤、控制缺失、詐騙或其他一些人為錯誤而導致信貸資產的損失。操作風險直接與小額貸款機構的信貸管理體制有關，一旦發生，引起的損失可能非常巨大。
最重大的操作風險在于信貸管理內部控制以及公司治理機制的失效。這種失效狀態可能因為失誤、欺騙、未能及時作出反應而導致小額貸款機構信貸資產受到損失。
事實上，制度風險的存在也是影響小額貸款機構存亡與發展的重要因素，這在中國尤為突出。由于沒有合法的身份地位，民間小額貸款機構隨時面臨著“關門歇業”的可能性。中國的小額貸款雖然發展比較緩慢，但是隨著近三年來政策的放寬，機構種類、資金渠道不斷豐富，信貸產品、管理模式、監管辦法都有所創新，出現了更多的市場競爭。這充分證明了：法律的訂立雖然通常滯后于成功的實踐，但顯而易見的是發展小額信貸和相關法律法規的不斷健全完善是同步進行的，法律和實踐相互促進、相得益彰，小額貸款實現專業化和規范化的過程也是小額信貸政策法律走向成熟的過程。
3 小額貸款公司的風險管理建議
3.1 樹立全面風險管理的理念
建立完善的內部控制制度和有效的風險補償機制小額貸款公司金融風險的內部控制機制是一種自律行為，規范有效的金融風險內控體系應以合理分工、權力制衡為主要原則。為此小額貸款公司要逐步建立起合理的授權制度、科學的業務制約和監督制度以及規范的崗位管理制度，通過合理授權，要求員工在其權限內承擔相應的職責和風險。內部控制制度必須涵蓋公司經營管理的各個環節，并應當具有前瞻性，且應隨著公司經營戰略、經營方針、經營理念等內部環境的變化和國家法律法規、政策制度等外部環境的改變及時進行相應的修改和完善，根據業務的發展增加新的監控內容。
3.2 完善風險管理組織結構，強化風險評估制度
風險評估是內部風險控制系統的基礎組成部分，要使控制制度發揮其應有的作用，HF公司必須清楚所面臨的風險，并對整個企業的風險進行定性或定量的評估，然后針對風險評估的結果采取相應的控制活動。其實內部控制也就是風險的管理與控制活動，這一系列活動的完成及監控有賴于完善的風險管理組織結構。
3.3 弱化逐利性，加強風險識別及風險應對能力
小貸公司目前高貸款利率以及高額的利潤額足夠讓任何一個實體經營者眼紅。部分并不具備出資能力或者日常經營性現金流并不充足的企業，也紛紛成為小貸公司成立發起人。其成立目的就是為了通過小貸公司的商業銀行融資，獲取利率收益，從而達到其補充自身現金流或空手套白狼的目的。
4 結語
綜上所述，風險管理的完善對小額貸款公司的生存發展具有十分重要的作用，所以建立健全風險管理體系對小額貸款公司的發展尤為重要。針對目前絕大部分小額貸款機構缺乏對貸款對象進行風險判斷的綜合評價體系，主要依靠內部人員的主觀判斷和外部信息相互參考結合的方法等情況，怎樣去建立一個與小額貸款公司實情相符的風險管理體系就會顯得尤為重要，所以小額貸款公司需要從實踐中常見的風險管理問題著手分析，建立起一個有助于小額貸款長期發展的風險管理制度。
參考文獻
[1] 陳瑩.我國農戶小額信用貸款信用風險控制研究[[D].西南財經大學，2006
今年的經濟形勢號稱“近十年來最嚴峻”，在這樣的經濟環境下，企業管理者越來越認識到風險管理的重要性，紛紛咨詢專業的咨詢公司，尋求風險管理解決方案。然而，很多咨詢公司和企業管理者并未深入理解集團公司與單體公司的風險管理區別，所設計的方案與單體公司大同小異，這樣是很難解決集團公司特有的風險管理難題的。本文將為您淺析集團公司特有的風險管理難點及解決方案。
一、集團公司特有的風險管理七大難點
集團公司與單體公司在經營管理上有著巨大的區別，其風險管理比單體公司要復雜得多，其難點主要表現在以下方面：
1. 跨層次治理帶來風險管理的巨大挑戰
集團治理結構極其復雜，集團有集團的董事會和監事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導，委托關系越長，就有越多的成本，風險也就容易被相應地放大。
2. 容易出現總部空心化風險
在中國存在一種怪現象，就是子公司的牛人不愿意到總部工作，因為總部的薪酬體系不夠合理，沒有一個老總敢拍著自己胸脯保證總部的人比子公司相應崗位上的人拿的工資高。為什么？子公司的人在相應崗位上，哪怕表面上拿的工資低，最后的職務消費綜合下來就可能會比總部高，這就出現一個悖論，優秀的人在子公司干得有聲有色，但是，把他提拔到母公司后，他的業務線條、社會關系和專業能力斷帶了，怎么去補償他是一個問題。很多集團公司里都沒有相應的補償（在風險管理中稱為風險補償機制），這樣就導致母公司有能力的人往子公司跑，實在跑不下去就辭職，最后剩下一些兢兢業業、能力超強的高管層和能力有待培養的中層組成的一個母公司或者總部。總部的空心化將導致總部能力的缺失，為集團管控之大弊。
3. 母子公司間、子公司之間的利益博弈，導致集團無法協同
這主要表現為以下三種情況：
其一，由于母公司當初對子公司的扶持和管理不到位，子公司必須自己去開辟江山。子公司自己打客戶，自己做市場，自己來搞運作，自己搞關系，母公司對子公司的發展作用不大，在這種情況下，子公司天然與母公司的情感交流少了，母公司就淪為了一個簡單的出資人。
其二，在子公司小的時候不去管控，覺得小的時候不用管控，等慢慢大了，諸侯化了，母公司再想把管控線條搭下去，就會非常的困難。子公司也知道，一旦把線條拉下來，可能把一些內部利益破壞掉，而母公司也不注意方法，老是大張旗鼓喊，要把采購集中起來，營銷集中起來，所有財務資源集中起來，使得子公司非常害怕，甚至抵觸。
其三，各子公司都伸手向母公司要資源，但母公司的發展是有取舍的，難免會厚此薄彼，這就造成了幾個子公司之間爭奪資源和母子公司之間相互博弈的格局。這樣的格局發展下去，會造成子公司間的內部資源競爭，甚至反目成仇，而母公司難以協調。
4. 環節多、速度慢造成的信息傳遞風險和決策風險
相對單體公司而言，集團公司層級多，部門多，這樣導致信息的傳遞和決策速度更慢，信息傳遞的準確度更低，多部門、多子公司構成不同的利益團體的可能性也會更大，相互博弈造成協調成本增加的風險也會加大，這一系列風險又有交叉放大的可能性。
5. 協同陷阱
集團公司很多時候不能從過去的收購或重組中取得協同效益，于是不得不進行業務剝離。仔細分析協同失敗的原因，有些時候完全是因為經理們盲目地追求其實并不存在的協同效益而造成的。他們試圖把根本不是競爭優勢來源的業務或技能聯接起來或是實現共享，錯誤的分析判斷或低劣的實施手段是導致失敗的主要原因。某些情況，盡管潛在的協同效益是顯而易見的，甚至公司上下也都對此形成了共識，但是這些協同效益似乎是可望而不可及的，公司總是無法真正地實現它們，這就是所謂的協同陷阱。
6. 產業組合和外部環境導致風險復雜化
集團公司大多都是跨行業經營，經營的行業經驗不會完全相同，甚至會完全不同，這將導致面對的外部環境更復雜，對環境的控制能力會更弱。同時，因為母公司需要在既定的資源條件下經營更多的業務，往往會面臨資源在每個特定的業務被攤薄的風險。
7. 風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求
集團管控體系實施后，因為集團公司內部的聯通性，風險就有聯通和放大的危險。故而對實施管控的集團來說，風險管理尤為復雜，風險在集團內部交叉傳遞和疊加放大帶來的新風險管理要求，需要進行以母公司為主導的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求母公司派出足夠的專業人員來牽頭進行該體系的建設、運作與監督。
二、集團公司風險管理要點
隨著企業規模的擴大，企業所面臨的風險也將必然變大。很多集團公司建立了風控體系但運作不起來，或者重大風險事件仍然無法避免，其重要原因之一就是對上述問題的認識不足，沒有將集團管控融入到風控體系中，往往造成企業管控基礎不足，從而無法高效運轉風控體系。
1.正確認識集團公司的風險特點。
很多企業認為集團公司的風險就是總部的風險加上各子公司風險的總和，這是大錯特錯的。子公司風險傳導到集團層面，常常會交叉放大。比如說，一個集團公司的戰略并非各個子公司戰略總和，所以集團戰略風險也并非簡單的各個子公司戰略風險總和；再比如，產業鏈運作的集團公司，各個子公司負責產業鏈中的不同模塊，一個子公司發生了重大風險事件，影響的遠不止它本身，還會影響整個產業鏈，這個風險傳導到集團總部，可能導致整個集團的產業鏈運作癱瘓。
2.明確集團管控在風控體系中的重要性。
鑒于集團公司的風險管理難點，只有在風控體系建設和運作中融合集團管控思想，才能實現集團層面、總部層面、子單元層面風控體系的融合及聯動管理，以集團管控體系為基礎，強化集團公司由上至下的風險管理能力。
3.正確把握集團管控與風控體系的融合要點。
其一，在風險管理組織中融合。風險管理組織常見的有三道防線，但這是只對公司自身的防線，融入集團管控思想后，可以建立縱向風險管理組織，形成人力資源風險管理條線、財務風險管理條線、資產風險管理條線、生產風險管理條線、營銷風險管理、審計風險管理、信息風險管理條線等多個縱向風險管理條線，然后，針對不同風險管理條線界定清晰的權責利關系以及風險監控、報告重點，真正將子公司的風險納入到整個集團的風控體系。
其二，在風險識別與評估中融合。我們常用的風險識別方法有內外部風險識別法和五大類風險識別法，這對于集團公司是不夠的，必須以集團管控視角，識別企業是否存在戰略管控風險、人力資源管控風險、財務管控風險、資產管控風險、生產管控風險、營銷管控風險、審計管控風險、信息管控風險等，對于這些風險需要進行專項的風險評估。
其三，在預警管理中融合。預警管理是風控體系中最重要的內容之一，在設計預警指標時，不能只考慮集團總部自身的預警指標，還必須設計總部對子公司的監控指標，指標值的預警強度直接反映了總部對不同子公司的管控深度及寬度。
其四，在風險管理制度及流程中融合。風控體系的運作需要建設一套風險管理制度及相應流程，那么在設計風險管理制度及流程中需要明確總部對子公司的風險管理權責及事項，監管要求及重點，工作內容及具體事項等，并體現在相關流程中，例如風險評估流程、風險預警流程、風險應對流程、風險管理報告流程、缺陷整改流程、風險管理考核流程等。
