時間：2023-09-13 17:15:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司風(fēng)險控制管理制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
壽險行業(yè)作為一個地區(qū)金融保險體系的重要組成部分，研究分析壽險公司風(fēng)險管理、完善相關(guān)制度流程、規(guī)避風(fēng)險控制管理，對于防范金融危機、維護經(jīng)濟正常運行和社會安定都具有現(xiàn)實意義。
1.當(dāng)前壽險公司風(fēng)險管理的主要問題
一是風(fēng)險管理意識不強。目前風(fēng)險防控意識尚未在壽險行業(yè)內(nèi)真正形成，在業(yè)務(wù)發(fā)展上，注重規(guī)模速度，強調(diào)數(shù)量增長，忽視質(zhì)量改善。在發(fā)展戰(zhàn)略上，為達到暫時優(yōu)勢，注重短期行為，忽視長期隱患。在執(zhí)行制度上，不能很好地履行崗位職責(zé)，對易發(fā)生風(fēng)險的業(yè)務(wù)部門，“以習(xí)慣代替制度，以信任代替原則”現(xiàn)象仍然存在。在企業(yè)文化建設(shè)上，堅持唯業(yè)績唯保費論英雄等等，這些現(xiàn)象反映出部分壽險公司風(fēng)險管理理念淡漠，如不加以改進，將貽害無窮。
二是風(fēng)險管理制度落后、管理手段單一。風(fēng)險控制制度尚不健全，對業(yè)務(wù)操作人員的責(zé)任和權(quán)限缺乏有效控制，對可能存在的風(fēng)險缺乏具體的防范措施，重要部門和要害崗位人員定期輪崗換崗制度難以落實到位，個別部門、崗位之間缺乏有效制衡的約束力，容易造成風(fēng)險隱患甚至誘發(fā)腐敗。內(nèi)審、事后監(jiān)督等部門對決策管理層和同級部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力缺乏有效制約，導(dǎo)致“控下不控上”的現(xiàn)象普遍存在。同時，普遍缺乏科學(xué)先進的技術(shù)管理手段，尚未建立起完善的管理信息系統(tǒng)，沒有形成數(shù)據(jù)集成，不能對保險數(shù)據(jù)資源進行整合、分析、開發(fā)和利用，導(dǎo)致保險業(yè)務(wù)經(jīng)營缺乏數(shù)理基礎(chǔ)和有效依據(jù)，加劇了未來經(jīng)營風(fēng)險。
三是風(fēng)險管理人才不足。壽險業(yè)風(fēng)險管理既包括核心業(yè)務(wù)管理、投資管理，也包括人力資源、公共關(guān)系、法律事務(wù)的管理，還包括保險行業(yè)風(fēng)險管理，而在我國，能夠領(lǐng)會、實施全面風(fēng)險管理的人才在數(shù)量和質(zhì)量都顯不足，培養(yǎng)和引進工作亟須加強?，F(xiàn)有的風(fēng)險管理人員對自己行業(yè)、公司內(nèi)部的風(fēng)險管理還做不到全面了解，對國際上發(fā)達國家保險業(yè)通用的風(fēng)險管理觀念、方法和技術(shù)也比較陌生。
2.完善壽險業(yè)風(fēng)險管理的主要措施
我國壽險公司全面風(fēng)險管理的總體內(nèi)容是，深刻把握壽險行業(yè)的運營規(guī)律，依據(jù)公司科學(xué)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理策略，構(gòu)建包括信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)在內(nèi)的風(fēng)險管理體系，科學(xué)合理地確定公司的風(fēng)險容忍度，追求風(fēng)險和收益的動態(tài)平衡。使公司在可接受的風(fēng)險狀態(tài)下，始終運行在持續(xù)、穩(wěn)健經(jīng)營和良性、有效發(fā)展的軌道上。
一是強化風(fēng)險管理的組織建設(shè)。 董事會作為風(fēng)險管理系統(tǒng)的最高機構(gòu)，對各種風(fēng)險最終承擔(dān)責(zé)任。管理風(fēng)險是董事會的第一要務(wù)，要在董事會授權(quán)下建立風(fēng)險控制委員會或獨立的風(fēng)險管理部門，整合各類業(yè)務(wù)檢查以及內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察、事后監(jiān)督等再監(jiān)督形式，構(gòu)建“大監(jiān)督”格局，加強風(fēng)險管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一整合各類風(fēng)險管理資源技術(shù)，發(fā)揮監(jiān)督的整體效能，同時明確內(nèi)部風(fēng)險控制責(zé)任。風(fēng)險控制涉及到所有管理行為、服務(wù)行為和業(yè)務(wù)行為，涵蓋了所有業(yè)務(wù)流程和操作環(huán)節(jié)，覆蓋了所有部門和崗位。同樣很重要的是，必須配置相應(yīng)的專業(yè)人才。如首席風(fēng)險執(zhí)行官的設(shè)立就是全面風(fēng)險管理框架下公司治理結(jié)構(gòu)中最大的變革。首席風(fēng)險執(zhí)行官（CRO）與首席執(zhí)行官（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）同為公司的高管，并專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理事務(wù)。CRO作為最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃團隊中的一員，他經(jīng)常向CEO匯報。更重要的是，他可以獨立地、直接地向非執(zhí)行董事或董事會匯報。CRO不僅肩負(fù)著企業(yè)全面風(fēng)險管理的總職責(zé)，還負(fù)責(zé)與監(jiān)管當(dāng)局保持聯(lián)絡(luò)。他可以協(xié)調(diào)各運營部門，確保全面風(fēng)險管理的措施落實到位。
二是全面規(guī)范風(fēng)險管理制度流程。全面風(fēng)險管理流程要從風(fēng)險識別入手，對企業(yè)風(fēng)險進行全面普查，并進一步進行準(zhǔn)確計量和有效的控制管理，不斷檢查調(diào)整管理的戰(zhàn)略和執(zhí)行。包括風(fēng)險定位、風(fēng)險識別、風(fēng)險計量、風(fēng)險控制和動態(tài)監(jiān)察五步流程。風(fēng)險定位是確定經(jīng)營方向的指南，是企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，風(fēng)險定位應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的風(fēng)險應(yīng)對能力和風(fēng)險偏好共同決定。企業(yè)可以根據(jù)自己的目標(biāo)和價值觀找出適合自己的風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險對策。全面風(fēng)險識別強調(diào)全面，是從公司全面、系統(tǒng)的整體角度認(rèn)識風(fēng)險，是對企業(yè)風(fēng)險進行的全面普查和對風(fēng)險因素間關(guān)系的分析；是對整個宏觀經(jīng)濟運營環(huán)境、金融保險行業(yè)改革發(fā)展方向進行的分析；是對資本市場波動、貨幣市場走勢進行的研究。風(fēng)險計量需要一個統(tǒng)一的風(fēng)險尺度，可以利用風(fēng)險價值（VAR）、經(jīng)濟價值等風(fēng)險管理技術(shù)方法，對企業(yè)整體風(fēng)險進行計量和資本配置。風(fēng)險控制是站在企業(yè)全局角度，充分利用風(fēng)險因素的相關(guān)性，盡量從產(chǎn)品設(shè)計、投資選擇等著手，使風(fēng)險相互減輕或抵消，使管理措施的成本與風(fēng)險程度達到“可接受平衡點”，通過選擇最佳的風(fēng)險管理策略組合，實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)。動態(tài)監(jiān)督。全面風(fēng)險管理是動態(tài)過程，需要隨時檢查管理的執(zhí)行力度和效果并及時反饋，根據(jù)修正后的資源配置計劃，重復(fù)上一個流程進入下一個管理周期。
三是培育風(fēng)險文化意識，提高職工的風(fēng)險管理意識。要不斷加強對員工的風(fēng)險警示教育和風(fēng)險防范教育，積極向員工傳達實施風(fēng)險控制的重要性和必要性，引導(dǎo)職工牢固樹立“風(fēng)險無處不在、風(fēng)險無時不在、崗位風(fēng)險管理責(zé)任重大”等風(fēng)險理念，不斷提高員工對風(fēng)險控制的認(rèn)知程度和參與意識，促使廣大員工不斷增強風(fēng)險意識和責(zé)任意識。同時，要加強領(lǐng)導(dǎo)屢的風(fēng)險文化建設(shè)，促使各級領(lǐng)導(dǎo)干部在風(fēng)險機制建設(shè)中發(fā)揮模范表率作用，充分認(rèn)識到自身對風(fēng)險管理所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，大力培育具有基層人民銀行特色的風(fēng)險管理文化，營造良好的風(fēng)險管理環(huán)境。
四是建立風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系，完善全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。我國壽險公司必須建立自己的一套很明確的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系，為全面風(fēng)險管理建立清晰的界定目標(biāo)及工作程序與方法指引，將全面風(fēng)險管理通過標(biāo)準(zhǔn)化納入企業(yè)的日常管理中。風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)體系主要有三大類：一是風(fēng)險管理的指示指標(biāo)體系，二是風(fēng)險管理的方法與過程標(biāo)準(zhǔn)體系，三是風(fēng)險管理的行為規(guī)范準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)體系。風(fēng)險管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)信息，實行全面風(fēng)險管理需要匯總各項業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，通過這些數(shù)據(jù)對公司面臨的風(fēng)險作出客觀判斷并研究相應(yīng)有效的管理措施。風(fēng)險管理人員可根據(jù)需要調(diào)取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)風(fēng)險計量工具進行及時的分析研究，以提升承保、理賠、財務(wù)、再保險等風(fēng)險的評估能力，提高管理者業(yè)務(wù)決策的科學(xué)性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險控制
在現(xiàn)代商品社會中，企業(yè)集團有著舉足輕重的作用，企業(yè)集團的生存和發(fā)展水平側(cè)面說明了一個社會的商業(yè)活力，同時也體現(xiàn)了社會的商業(yè)潛力和穩(wěn)定狀況。增強企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險控制能力能夠為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，避免企業(yè)集團由于財務(wù)問題走向崩潰和解體。
一、企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險特征
（一）多級產(chǎn)權(quán)主體帶來的風(fēng)險。由于企業(yè)集團的母公司占據(jù)了集團內(nèi)部的核心位置，所以當(dāng)各級子公司的經(jīng)營情況良好時，母公司的經(jīng)營水平也會上升；各級子公司的經(jīng)營狀況不良時，母公司的經(jīng)營水平也會下降。出于這個原因，母公司實際上承擔(dān)整個集團所有公司的風(fēng)險，而集團下屬的經(jīng)營實體的股權(quán)又未必掌握在母公司手中，這就使得母公司的財務(wù)狀況尤其危險。
（二）產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和負(fù)債形成的財務(wù)風(fēng)險。由于個子公司都有進行擔(dān)保的主體資格，導(dǎo)致集團內(nèi)部可能出現(xiàn)相互之間的擔(dān)保關(guān)系。由于集團內(nèi)部的控制關(guān)系，很容易出現(xiàn)擔(dān)保數(shù)額過大，資金鏈容易斷裂的問題，比如某公司就由于為兄弟公司擔(dān)保，最終導(dǎo)致負(fù)債超過資產(chǎn)[1]。
（三）內(nèi)部人員不規(guī)范操作造成的風(fēng)險。由于內(nèi)部人員必然要追逐自身的利益，而這種利益有可能是與集團的利益背道而馳的，不規(guī)范操作帶來的風(fēng)險一定會存在。比如子公司管理者為了追求本企業(yè)利益，過分榨取集團資源，從而提高了財務(wù)風(fēng)險。（四）企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險破壞力極強。企業(yè)集團機構(gòu)龐大，關(guān)聯(lián)甚廣。如果一個公司發(fā)生了財務(wù)危機，則整個集團的資金鏈都有可能出現(xiàn)問題。如果沒有的財務(wù)風(fēng)險控制措施，財務(wù)危機將會由點及面擴大到整個企業(yè)，牽一發(fā)而動全身[2]。
二、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的形成因素
（一）集團組織結(jié)構(gòu)形成的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)集團的組織架構(gòu)是一個母公司旗下有多個子公司，而每一個子公司都有各自的法人，都有各自的股東和董事會。不同子公司之間有可能出現(xiàn)交叉持股的情況，使得組織架構(gòu)趨于混亂。這種情況會極大提高財務(wù)風(fēng)險。首先子公司內(nèi)部經(jīng)常有互相交易的情況，如果一個公司出現(xiàn)了問題，與之相關(guān)的其他公司就會受到影響。財務(wù)危機可能因此蔓延。第二是企業(yè)集團在向金融機構(gòu)獲得貸款時，集團內(nèi)部的公司之間可能會互為擔(dān)保，一旦出現(xiàn)問題則整個集團都將崩潰[3]。
（二）企業(yè)管理制度不完善帶來的風(fēng)險。由于集團內(nèi)部股權(quán)分散，整個集團的各個子公司有可能會各自為政，整個集團無法建立一套統(tǒng)一的風(fēng)險管理機制，在財務(wù)風(fēng)險控制上存在著許多不同。而且許多企業(yè)甚至沒有基本的風(fēng)險控制系統(tǒng)，對于財務(wù)危機的來臨不敏感。因此，要規(guī)避財政風(fēng)險，首先要建立起一套行之有效的管理制度。
（三）管理人員缺乏風(fēng)險意識帶來的風(fēng)險。企業(yè)管理，歸根結(jié)底是靠人來管的。再好的管理制度，再好的更顯控制規(guī)劃都需要專業(yè)負(fù)責(zé)的管理人員來切實執(zhí)行。企業(yè)集團的管理人員，不但要在業(yè)務(wù)上、行政上擁有出色的能力，還必須在財務(wù)風(fēng)險上有足夠的認(rèn)識。只有正確認(rèn)識風(fēng)險的企業(yè)才能規(guī)避和抵御風(fēng)險。缺乏風(fēng)險管理意識的人必然會走向崩潰，因為危機到來時會一無所知。在任用公司管理人員時，一定要強調(diào)財務(wù)風(fēng)險的重要性，并且為企業(yè)大力培養(yǎng)有風(fēng)險意識的財務(wù)管理人員[4]。
（四）宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的風(fēng)險。宏觀經(jīng)濟狀況是企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的外在因素，風(fēng)云變幻的市場上，社會整體的經(jīng)濟活力將直接影響到企業(yè)集團的正常發(fā)展。隨著全球化的發(fā)函，大型跨國企業(yè)開始進入國內(nèi)，對國內(nèi)的企業(yè)集團形成沖擊，另一方面，消費者在見到了更多的商品之后，對于商品的消費需求也在悄然發(fā)生著改變。企業(yè)集團要正確把握市場經(jīng)濟狀況，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟水平，為企業(yè)集團謀得長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的評估
美國的COSO委員會給出了風(fēng)險評估的定義：“風(fēng)險評估是對外部和內(nèi)部存在的與編制財務(wù)報告和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)有關(guān)的因素進行辨別、分析，是實現(xiàn)內(nèi)部控制的一項要素。”更具這個定義，財務(wù)風(fēng)險的評估對于企業(yè)來說有著重要的意義。要正確規(guī)避企業(yè)集團面臨的財務(wù)風(fēng)險，必須把財務(wù)風(fēng)險評估工作提上日程，加大投入，全力支持。財務(wù)風(fēng)險評估給出的結(jié)果和數(shù)據(jù)將會有利于企業(yè)管理者制定企業(yè)經(jīng)營策略。
四、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的控制
（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境。有控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，首先要改善內(nèi)部控制環(huán)境。首先要較強內(nèi)部控制，建立集團致力的結(jié)構(gòu)。利用健全的集團管理制度，協(xié)調(diào)好母公司與子公司之間的關(guān)系，發(fā)揮企業(yè)集團的內(nèi)在優(yōu)勢，梳理各子公司之間的財務(wù)債務(wù)聯(lián)系。母公司要起到對各子公司監(jiān)督的作用。其次要建立有關(guān)于財務(wù)控制的企業(yè)文化，從精神上激勵集團各級管理者，讓他們自覺的做好財務(wù)控制和風(fēng)險規(guī)避。
（二）實施內(nèi)部控制監(jiān)督。要建立企業(yè)集團內(nèi)部控制監(jiān)督機制。要規(guī)避風(fēng)險，首先要使風(fēng)險規(guī)避工作制度化，體系化。不僅要建立健全監(jiān)督制度，還要建立內(nèi)部激勵制度來進行輔助工作。建立激勵機制是為了讓管理者更加自覺地進行各公司的財務(wù)控制工作。
五、結(jié)論
企業(yè)集團對于商業(yè)社會的意義不言自明，一個企業(yè)集團的危機一定程度上會對整個社會造成一定影響，要維護企業(yè)集團的穩(wěn)定和健康發(fā)展，就需要對可能的財務(wù)風(fēng)險進行規(guī)避。本文首先探討了企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險所表現(xiàn)出來的特征，包括多級產(chǎn)權(quán)主體和互相擔(dān)保、負(fù)債等。然后分析了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的形成因素。形成因素分為外在和內(nèi)在，兩方面都有可能對公司的財務(wù)狀況形成風(fēng)險。最后，本文立足于實踐，對企業(yè)集團的風(fēng)險控制提出了自己的對策和建議。
作者:胡婧穎 單位:西安財經(jīng)學(xué)院研究生部
參考文獻：
[1]王卉.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控的內(nèi)部報告體系構(gòu)建研究[D].廈門大學(xué)，2014.
一、公司在加快經(jīng)濟發(fā)展的同時，要保持著極高的風(fēng)險意識，對安全問題零容忍，在保證資產(chǎn)安全的前提下，為成員單位資產(chǎn)的保值增值、為集團公司成為一流集團而持續(xù)奮斗。
1、由于財務(wù)公司的特殊屬性，公司服務(wù)的客戶對象存在局限性，開展的業(yè)務(wù)也具有特定性。上述特性決定了公司面臨的合規(guī)風(fēng)險具有內(nèi)生性、隔離性和相對封閉性的特點。在金融這個經(jīng)營風(fēng)險獲取收益的領(lǐng)域，合規(guī)風(fēng)險被視為核心風(fēng)險，某種程度上也是信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險等重要風(fēng)險的主要誘因，是全面風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，是對金融機構(gòu)持續(xù)正向經(jīng)營活動的保護。只有合規(guī)與經(jīng)營的深度融合發(fā)展，合理平衡發(fā)展和創(chuàng)新邊界，才能真正實現(xiàn)資本保值增值。
2、合規(guī)建設(shè)的重點不僅在實體的風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營指標(biāo)上，而且也體現(xiàn)在職能邊界的界定，經(jīng)營考核的導(dǎo)向上。財務(wù)公司的公司治理、內(nèi)部控制、信貸、投資、票據(jù)、結(jié)算等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都高懸著合規(guī)風(fēng)險的達摩克利斯之劍。
二、合規(guī)管理制度先行
1、搭建合規(guī)管理體系框架。按照監(jiān)管要求和經(jīng)營管理的實際需要，建立健全由董事會及其下設(shè)風(fēng)險管理委員會、審計委員會、監(jiān)事會、高級管理層、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門組成的多層次、相互銜接、有效制衡的風(fēng)險管理組織架構(gòu)。構(gòu)建形成“風(fēng)險為導(dǎo)向、制度為基礎(chǔ)、流程為紐帶、系統(tǒng)為抓手”的全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，并能夠通過建設(shè)、檢查、評價、完善的工作循環(huán)，保持體系的持續(xù)完善、執(zhí)行有效。
公司所有業(yè)務(wù)必須遵守審貸分離的原則，因此，公司在經(jīng)營層下設(shè)審貸委員會和投資決策委員會，分別負(fù)責(zé)審議公司信貸業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)以及投資業(yè)務(wù)等；同時為保證決策效果，兩個決策機構(gòu)的人員由風(fēng)險管理部門、資金管理部門以及其他相關(guān)部門的人員組成。
2、加強合規(guī)制度體系建設(shè)。根據(jù)關(guān)于風(fēng)險、合規(guī)、法律的管理要求以及公司內(nèi)部管理的需要，對公司風(fēng)險管理制度再次進行全面梳理，建成以全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制管理為主線的全面風(fēng)險管理制度體系，基本覆蓋公司各項經(jīng)營管理活動面臨的主要風(fēng)險，能夠較好地指導(dǎo)公司的合規(guī)、穩(wěn)健開展。
3、筑牢合規(guī)管理三道防線。
公司業(yè)務(wù)部門作為風(fēng)險管理的第一道防線，是風(fēng)險管理的直接責(zé)任人，業(yè)務(wù)部門通過建立有效的內(nèi)控制度和流程，并予以嚴(yán)格執(zhí)行，最大程度降低業(yè)務(wù)開展中的主要風(fēng)險。
風(fēng)險管理部門作為風(fēng)險管理的第二道防線，履行業(yè)務(wù)風(fēng)險審核的職能，提出獨立的風(fēng)控意見；隨著對風(fēng)控工作不斷提出更高要求，風(fēng)控管理部門工作不斷前移，不僅包括具體業(yè)務(wù)審核的前移，更重要的是通過對業(yè)務(wù)制度與流程的優(yōu)化和再造，持續(xù)提升業(yè)務(wù)管理的合規(guī)水平。
內(nèi)部審計部門作為風(fēng)險防范的第三道防線，從獨立、客觀的角度檢查風(fēng)險疏漏和控制缺陷，對前兩道防線的管理措施和效果進行評估和監(jiān)督，提出更多管理建議，促進公司提升管理水平。
三、加強合規(guī)文化建設(shè)，深入人心
面對錯綜復(fù)雜、日新月異的金融市場，財務(wù)公司面臨的風(fēng)險不斷加劇。作為經(jīng)營管理活動中的基礎(chǔ)性風(fēng)險，公司自上而下要高度重視合規(guī)風(fēng)險防控，將合規(guī)風(fēng)險防控作為主動規(guī)避違規(guī)事件，主動發(fā)現(xiàn)并采取適當(dāng)措施糾正已發(fā)生違約事件的內(nèi)部控制活動。
要重點結(jié)合監(jiān)管要求和業(yè)務(wù)需求，分層級、針對性地開展了合規(guī)教育培訓(xùn)工作：
1、開展全員培訓(xùn)，針對監(jiān)管政策重點，系統(tǒng)介紹內(nèi)部控制方面的監(jiān)管政策，梳理貸款、投資等重點業(yè)務(wù)的監(jiān)管要求，揭示潛在合規(guī)風(fēng)險，增強全員合規(guī)意識；
2、定期對新員工進行合規(guī)管理的普及教育，樹立新員工的基本合規(guī)理念，降低新員工的合規(guī)風(fēng)險；
3、通過辦公系統(tǒng)、微信公眾號等途徑，及時對最新監(jiān)管要求進行解讀和宣貫，深入傳遞合規(guī)理念，推動落實監(jiān)管要求；四是印發(fā)員工手冊，明確公司基本管理要求，為員工提供行為規(guī)范指南。
四、解析案由、對照檢查相應(yīng)業(yè)務(wù)。
1、信貸業(yè)務(wù)方面，做實貸款“三查”，嚴(yán)格資金用途審核，規(guī)范發(fā)放，推進信貸資金“脫虛向?qū)?rdquo;；針對票據(jù)業(yè)務(wù)要特別加強貿(mào)易背景審核，推進延伸產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)業(yè)務(wù)開展的同時嚴(yán)格審查基礎(chǔ)交易的真實性，加強風(fēng)險管理；
2、投資業(yè)務(wù)方面，對于投資資產(chǎn)管理計劃等產(chǎn)品，要嚴(yán)格執(zhí)行對底層資產(chǎn)的穿透管理，加強對同業(yè)交易對手的動態(tài)管理，包括名單制管理和授信管理等；
3、審慎經(jīng)營方面，不冒進經(jīng)營，加強內(nèi)部控制，杜絕內(nèi)控嚴(yán)重違規(guī)事件，持續(xù)資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、損失準(zhǔn)備金、資產(chǎn)流動性管理等；
4、監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量方面，強化數(shù)據(jù)源頭治理，加強責(zé)任落實，建立健全監(jiān)管數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的長效機制；
大家好！
我叫xxx，xxxx年我有幸加盟xx證券xx營業(yè)部，我進公司以來一直在營業(yè)部工作，先后從事xxx崗、xxx崗和xxx崗等工作。通過xxx年多的努力，我熟練地掌握了證券業(yè)務(wù)相關(guān)知識和電腦操作技能。獲得了證券從業(yè)資格和經(jīng)濟師職稱。在營業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)部經(jīng)理的培養(yǎng)和教育下，使我成為了一名合格的證券從業(yè)人員。我深受公司企業(yè)文化的熏陶和營業(yè)部這個具有團結(jié)向上氛圍大家庭的影響，學(xué)會了如何在這個激烈競爭的市場中去生存和發(fā)展。同時，感謝各位同仁給予了我無限的關(guān)懷和極大的鼓勵，時時感受到來至這個大家庭的溫暖，我以自己是其中的一員感到無比的榮幸和自豪。在此，請允許我向各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁誠摯的說聲謝謝。
今天，是我進入xx證券近xx年來第一次有幸參加這樣盛大的競聘活動，我非常的興奮，同時感到前所未有的壓力，這也是對我能力的一次全面的檢驗。我相信只要大家支持和鼓勵我，我的競聘一定能成功。
我競聘的崗位是營業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)。證券公司是經(jīng)營風(fēng)險的企業(yè)，風(fēng)險管理能力是證券公司重要的核心競爭力之一。營業(yè)部又在市場最前面，風(fēng)控總監(jiān)顯的更為重要。之所以競聘這一崗位，我認(rèn)為我具備了如下理由和優(yōu)勢：
一、我具有良好的思想政治素質(zhì)
證券工作牽涉到許多國家的政策，多年以來，我在工作中，始終注意加強思想政建設(shè)，服務(wù)上級安排，認(rèn)真自覺完成各項工作。在工作中時刻以科學(xué)發(fā)展觀思想指導(dǎo)工和，樹立“合規(guī)創(chuàng)造價值”、“風(fēng)險管理創(chuàng)造價值”的理念，堅持以合規(guī)與風(fēng)險管理為基礎(chǔ)推動公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新。
二、xxx證券xxx年來培養(yǎng)了我較強的敬業(yè)精神和高度的事業(yè)心、責(zé)任感以及堅持不懈、持之以恒的務(wù)實的工作態(tài)度
在工作上我從不計較個人得失，從不將工作與個人利益掛鉤，事事以公司利益為重。如為了營業(yè)部的利益，我常常主動找相關(guān)部門協(xié)調(diào)關(guān)系，為避免營業(yè)部利益受損創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。又如為了多開發(fā)客戶，我多次自費組織從其它證券公司開發(fā)的客戶到xxx辦理轉(zhuǎn)托管手續(xù)。在工作中不論困難有多大，希望多渺茫，我從不輕易放棄，總是想千方設(shè)百計的努力地讓工作達到自己預(yù)期的目的。
三、我有從事營業(yè)部風(fēng)控的實踐經(jīng)驗及工作能力，了解風(fēng)控工作
xx年來，我作為營業(yè)部xx開發(fā)崗位上的主力隊員，為營業(yè)部風(fēng)控工作做了一些力所能及的工作，出了一些成績，所取得的業(yè)績和工作能力也得到了領(lǐng)導(dǎo)和同仁們的肯定、認(rèn)可和不斷鼓勵，這是我競聘營業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)信心之源。于對營業(yè)部風(fēng)控工作的熟悉，對風(fēng)控工作充分的、理性的認(rèn)識最我最大的優(yōu)勢。
目前在風(fēng)控體系中，還存在許多的問題和不足，比如在防范意思不強、風(fēng)險管理體系不完善、合規(guī)管理手段不足、風(fēng)險培訓(xùn)力度不大，風(fēng)控人員專業(yè)素質(zhì)不高等問題，都需要一個熟悉精通業(yè)務(wù)，有敬業(yè)精神的人來擔(dān)當(dāng)。我具備了這樣的能力與素質(zhì)。鑒于以上理由和優(yōu)勢，我毅然決定報名競聘營業(yè)部風(fēng)控總監(jiān)職務(wù)。
如果我有幸競聘成功，我將從以下幾個方面努力，做好風(fēng)控工作：
（一）加強風(fēng)控人員素質(zhì)培訓(xùn)
風(fēng)控工作，是由人來完成的，風(fēng)控人員素質(zhì)高低，直接關(guān)系到風(fēng)控工作的好壞。針對目前公司風(fēng)險文化培育和全員風(fēng)險教育不足；營業(yè)部合規(guī)風(fēng)控崗的培訓(xùn)尚未展開；風(fēng)險管理崗位員工的配備、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)勝任能力還不能完全滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。在今后的工作中，將著力加強營業(yè)部人員風(fēng)險教育，開展風(fēng)險管理人員培訓(xùn)，努力提高風(fēng)控人員素質(zhì)，為做好風(fēng)控工作打好基礎(chǔ)。
（二）完善營業(yè)部風(fēng)險管理制度和機制
“風(fēng)險的控制最根本的還是靠制度”。營業(yè)部嚴(yán)格以新修訂的公司《全面風(fēng)險管理制度》為基礎(chǔ)，制訂和完善營業(yè)風(fēng)險管理規(guī)章制度，做到以制度管人管事。推動構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)密的授權(quán)體系，提高決策效率，防范決策風(fēng)險。同時，要建立健全風(fēng)險管理責(zé)任體系，強化風(fēng)險責(zé)任追究機制。
（三）加強合規(guī)體系建設(shè)
針對營業(yè)部目前在合規(guī)管理嵌入各業(yè)務(wù)領(lǐng)域深度和覆蓋面都還不夠，合規(guī)管理的支持手段不夠充分；忽視內(nèi)部管理中存在的風(fēng)險隱患，內(nèi)部控制管理較為松懈等問題，在今后的工作中，營業(yè)部將對在合規(guī)檢查、常規(guī)審計和效能監(jiān)察等工作中發(fā)現(xiàn)的違規(guī)行為的問責(zé)和處罰力度還應(yīng)進一步加大。以公司整體規(guī)章制度體系為基礎(chǔ)，進一步營業(yè)部優(yōu)化完善外部規(guī)則和內(nèi)部制度的動態(tài)管理系統(tǒng)。提升技術(shù)手段繼續(xù)夯實合規(guī)審查、監(jiān)控與檢查機制，對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程的合規(guī)風(fēng)險進行評估，將其固化到各項合規(guī)檢查指標(biāo)中去，形成各業(yè)務(wù)條線的合規(guī)管理指引。
（四）加強風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)相結(jié)合
針對目前風(fēng)險控制與業(yè)務(wù)流程結(jié)合得還不夠緊密，風(fēng)險管理重點和管理方式有待進一步改進；業(yè)務(wù)一線風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理水平有所不足；風(fēng)險管理信息的獲取渠道不夠通暢，相應(yīng)的查詢權(quán)限和技術(shù)手段不足等問題，在今后，將進一步建立和規(guī)范風(fēng)險管理部門參與重要業(yè)務(wù)決策風(fēng)險評估的機制；做好對營業(yè)部的垂直管理，做好對經(jīng)紀(jì)營銷前端的風(fēng)險控制。加強對經(jīng)紀(jì)人管理的監(jiān)控和客戶交易行為的分析指導(dǎo)；建立投行業(yè)務(wù)部門與風(fēng)控部門相銜接的業(yè)務(wù)風(fēng)險管理流程。根據(jù)業(yè)務(wù)開展情況，繼續(xù)完善資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)的風(fēng)險管理，確保不出現(xiàn)重大風(fēng)險。
（五）加強作風(fēng)建設(shè)增強服務(wù)意識
一是認(rèn)真貫徹“以客戶為中心、以效益為中心”的價值導(dǎo)向，圍繞經(jīng)營工作主動和有前瞻性地規(guī)劃風(fēng)險管理工作，根據(jù)市場情況和業(yè)務(wù)開展情況及時調(diào)險管理的重點和工作方式，使風(fēng)險管理工作與業(yè)務(wù)發(fā)展同步。貫徹后“后臺服務(wù)前臺，前臺服務(wù)客戶”的理念，樹立扎實的工作作風(fēng)，進一步將風(fēng)險管理工作的觸角延伸到一線。二是督促和檢查本營業(yè)部黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制及案件防范的落實情況，做好本單位的廉政監(jiān)察和效能監(jiān)察工作，開展反腐倡廉宣傳教育等。
劉戎（1983.08-），男，單位：江西理工大學(xué)。
摘 要：國內(nèi)外復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，對有色金屬企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理與控制提出了更高的要求。本文著重于公司財務(wù)風(fēng)險管理方面的研究，建立有色金屬企業(yè)風(fēng)險管理模式，建立財務(wù)風(fēng)險管理體系，提高有色金屬企業(yè)風(fēng)險管控能力。
關(guān)鍵詞：有色金屬企業(yè) ；財務(wù)風(fēng)險 ；控制管理
有色金屬是國民經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)材料，航空、航天、汽車、機械制造、電力、通訊、建筑、家電等絕大部分行業(yè)都以有色金屬材料為生產(chǎn)基礎(chǔ)，隨著現(xiàn)代化工、農(nóng)業(yè)和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，有色金屬在人類發(fā)展中的地位愈來愈重要。當(dāng)然，國內(nèi)有色金屬也面臨著一些困難。有色金屬工業(yè)受國家政策影響較大，與宏微觀經(jīng)濟形勢密切相關(guān)，具有明顯的周期性。此外，有色金屬市場較早與國際市場接軌，其發(fā)展不僅受國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展速度和國家行業(yè)性政策影響，同時也受國際經(jīng)濟形勢的影響。
一、影響有色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要因素
外部環(huán)境與內(nèi)部管理是影響企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的主要因素。外部環(huán)境主要體現(xiàn)為宏觀環(huán)境的影響，包括經(jīng)濟、市場、法律、文化、資源等。這類因素在形式上獨立于企業(yè)之外，往往被企業(yè)管理者忽視，它的變化和影響不能被企業(yè)控制和改變，但對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的影響。具體說來包括以下典型的兩個因素：
（一）價格的波動。
有色金屬行業(yè)的景氣度集中反映在產(chǎn)品價格的走向上，有色金屬產(chǎn)品價格上漲，表示有色金屬行業(yè)景氣度上升，有色企業(yè)業(yè)績也會得到提高，有色金屬產(chǎn)品價格下跌，表示該行業(yè)景氣下降，有色企業(yè)業(yè)績就也隨之下降。近兩年來，國際市場有色金屬價格波動較大，使得國內(nèi)的有色金屬生產(chǎn)企業(yè)效益相應(yīng)產(chǎn)生較大波動。
（二）匯率的波動。
有色企業(yè)的國際化運作導(dǎo)致有色企業(yè)會因為匯率的波動而對利潤的穩(wěn)定性造成影響，進而導(dǎo)致產(chǎn)品在面臨價格波動的同時也面臨匯率波動的影響，這類風(fēng)險稱為市場匯率風(fēng)險。對于金屬材料進口以及以出口銷售為主的企業(yè)來說，美元的價值波動加大了有色金屬產(chǎn)品價格波動的風(fēng)險。當(dāng)然，還存在許多方面的因素限于篇幅在此不一一論述。
二、規(guī)范有色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的重要性
毋庸置疑，在我國有色金屬行業(yè)邁著堅定的步伐向著現(xiàn)代企業(yè)模式發(fā)展著，但不可忽視的是有色金屬企業(yè)也面臨著一個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，那就是企業(yè)財務(wù)管理嚴(yán)重滯后。有色金屬企業(yè)必須重視起財務(wù)風(fēng)險的控制與管理，作為高風(fēng)險性行業(yè)，把財務(wù)管理的核心落足于對財務(wù)風(fēng)險的控制與管理上，對可能出現(xiàn)的主要財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機進行超前的控制和管理。
三、建立有色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的規(guī)范體系
有色企業(yè)能否健康發(fā)展和持續(xù)發(fā)展，其關(guān)鍵在于財務(wù)風(fēng)險控制管理體系的建立，同時也是有色企業(yè)財務(wù)管理工作的重點。
（一）建立風(fēng)險管理分管部門，完善內(nèi)控管理制度是建立財務(wù)風(fēng)險控制管理體系的首要環(huán)節(jié)。應(yīng)該將財務(wù)管理與日常會計核算部門分開，設(shè)立單獨機構(gòu)和分管領(lǐng)導(dǎo)，可以采納管理中心模式，各施其職。單獨設(shè)立一個財務(wù)風(fēng)險管理處并配備相應(yīng)的人員，專門發(fā)現(xiàn)和處理各種經(jīng)營風(fēng)險。由此可知，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高風(fēng)險控制能力，實現(xiàn)科學(xué)管理的重要性。
（二）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)是建立健全風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)。任何企業(yè)產(chǎn)生風(fēng)險到形成不良結(jié)果，往往都會呈現(xiàn)一個累積疊加到轉(zhuǎn)化的過程，也就是通常所說的量變與質(zhì)變過程。一般來講，可運用定量模型建立長期財務(wù)指標(biāo)預(yù)警分析系統(tǒng)，例如Z分?jǐn)?shù)模型。
Z模型函數(shù)為：
Z=0.012x1+0.014x2+0.033x3+0.006x4+0.999x5
x1=（期末流動資產(chǎn)-期末流動負(fù)債） /期末總資產(chǎn)
x2=（期末留存收益/期末總資產(chǎn)）
x3=息稅前利潤/期末總資產(chǎn)
x4=期末股東權(quán)益的市場價值/期末總資產(chǎn)
x5=本期銷售收入/總資產(chǎn)
表一 Z值臨界值一覽表
1.8以下存在嚴(yán)重財務(wù)危機，破產(chǎn)機率很高
1.8-2.8 存在一定的財務(wù)危機，破產(chǎn)機率較高
2.8-3.0 存在某些財務(wù)隱患解決不好，有破產(chǎn)可能
3.0以上財務(wù)狀況良好，無破產(chǎn)可能
實際應(yīng)用時，應(yīng)及時監(jiān)控財務(wù)數(shù)據(jù)，如期末流動資產(chǎn)、期末流動負(fù)債、期末留存收益、凈利潤、期末股東權(quán)益的市場價值、利息等，通過使用Z模型函數(shù)運算出Z值，并將所得結(jié)果值與臨界區(qū)值進行比對，判斷企業(yè)財務(wù)風(fēng)險是否存在財務(wù)風(fēng)險并及時傳達給有關(guān)職能中心以及時應(yīng)對風(fēng)險。當(dāng)結(jié)果值小于臨界值，則傳達出企業(yè)存在安全隱患的信息，風(fēng)險管理部門必須進入下一程序，對風(fēng)險進行識別和分析。
（三）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)的關(guān)鍵在于完善財務(wù)風(fēng)險識別分析系統(tǒng)。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警結(jié)果是企業(yè)是否要進行進一步分析識別的重要依據(jù)。一般來講，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的識辨常用的方法主要有：首先，針對單個財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)走勢情況來合理預(yù)測和監(jiān)控。其次，著重梳理現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)財務(wù)管理工作中極為重要的部分是編制現(xiàn)金流量預(yù)算，由于現(xiàn)金流量表能更加客觀、真實的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)濟狀況。由于有色企業(yè)所面臨的風(fēng)險更加復(fù)雜多變，因此可采用AHP層次分析法進行識別分析。
（四）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理體系建設(shè)的核心是財務(wù)風(fēng)險的評估與衡量。
企業(yè)進過分析，識別出自身所面臨的財務(wù)風(fēng)險后進入了財務(wù)風(fēng)險控制管理的核心階段即財務(wù)風(fēng)險的評估與衡量。財務(wù)風(fēng)險管理是涵蓋測量財務(wù)風(fēng)險的嚴(yán)重程度，進行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)分析，通過函數(shù)模型和有關(guān)財務(wù)風(fēng)險管理軟件對各類財務(wù)風(fēng)險的程度給予科學(xué)的量化。在得出相關(guān)數(shù)據(jù)之后，借助于先進的風(fēng)險評估方法和模型，進行對各類財務(wù)風(fēng)險因素的分析，為企業(yè)管理者做出重要決策提供依據(jù)。
下面模擬某有色金屬公司的財務(wù)狀況并以該公司財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，闡述財務(wù)風(fēng)險評價模型的應(yīng)用方法。假設(shè)該公司總資產(chǎn)為50000萬元（上年總資產(chǎn)為35000萬元），凈資產(chǎn)為20000萬元，負(fù)債為30000萬元，固定資產(chǎn)20000萬元，應(yīng)收賬款5100萬元，主營業(yè)務(wù)收入為17000萬元，主營業(yè)務(wù)成本為12000萬元，凈利潤為5000萬元。
為便于分析該公司的風(fēng)險水平及風(fēng)險因素，根據(jù)公司的財務(wù)資料計算了該公司的九項財務(wù)指標(biāo)分別為：29.4%，25%，10%，60%，39.7%，30%，0.4，0.3，0.4。將數(shù)據(jù)輸入有色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價模型計算分別得出該公司風(fēng)險評價值，將該風(fēng)險值與同期同行業(yè)進行對比，則可直觀的說明企業(yè)所面臨的風(fēng)險程度。
四、結(jié)束語
在現(xiàn)實的有色經(jīng)濟運行系統(tǒng)中，有色企業(yè)是有色金屬市場經(jīng)濟基本單位，也是有色金屬市場配置資源的主體。完善有色企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制管理體系對其在競爭激烈的國內(nèi)外市場中立于不敗之地提供了堅實基礎(chǔ)，在宏觀環(huán)境的風(fēng)云變換中降低風(fēng)險和解約成本；還有助于利用風(fēng)險承擔(dān)及風(fēng)險資源配置，實現(xiàn)資源的最優(yōu)分配并提高整個有色金屬企業(yè)整體的運行效率。財務(wù)風(fēng)險控制管理體系的構(gòu)建的主要功能便是提高財務(wù)風(fēng)險管理水平，相信有助于有色金屬企業(yè)進行財務(wù)風(fēng)險的控制與管理。（作者單位：江西理工大學(xué)）
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關(guān)鍵詞： 動態(tài)；ERP項目；過程控制；關(guān)鍵風(fēng)險因素
中圖分類號： F2
文獻標(biāo)識碼： A
文章編號： 16723198（2013）06002403
在當(dāng)前日臻完善的信息化商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)越來越重視內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，以期通過實施這一手段來提高企業(yè)整體市場競爭力。ERP（enterprise resource planning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）作為基于企業(yè)整體供應(yīng)鏈管理而設(shè)計的信息集成管理信息系統(tǒng)，是眾多企業(yè)首選的信息化建設(shè)目標(biāo)系統(tǒng)。
ERP（enterprise resource planning，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）概念是美國Gartner Group 公司1990 年提出的。整個系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)資源計劃，財務(wù)資金管理，人力資源管理，采購、存貨、分銷及運輸管理，制造、業(yè)務(wù)流程管理，質(zhì)量、實驗室、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理以及定期報告系統(tǒng)。整個系統(tǒng)將客戶、企業(yè)以及供應(yīng)商整合在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈?？梢哉f，ERP系統(tǒng)是一套完整的管理工具，將信息在企業(yè)內(nèi)部及時準(zhǔn)確的傳達，并聯(lián)系客戶及供應(yīng)商的數(shù)據(jù)變化及時感知市場的走向，制定企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略及計劃。
但是ERP系統(tǒng)投資巨大，項目復(fù)雜，相伴而來的風(fēng)險也是巨大的。如何在企業(yè)內(nèi)部順利成功實施ERP項目，對其涉及的項目風(fēng)險進行有效的管理控制成為具有戰(zhàn)略意義且值得深入探討的問題。本文從動態(tài)理論的角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實施ERP項目的各個過程階段，擬設(shè)計ERP項目風(fēng)險過程控制評價模型，為實現(xiàn)項目風(fēng)險過程控制提供可計量的方法。
根據(jù)《項目管理學(xué)》（戚安邦）對項目管理中涉及的項目過程及其工作階段的劃分，項目風(fēng)險管理過程分為起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程和完工交付過程。對于風(fēng)險管理涉及的過程控制則主要集中在起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程部分。本文通過文獻查閱，統(tǒng)計了近10年來國內(nèi)關(guān)于ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵風(fēng)險要素，并按照項目風(fēng)險管理過程對其進行歸納分類，得出了ERP項目成功實施應(yīng)該進行項目過程的控制關(guān)鍵要素控制列表。通過對關(guān)鍵要素采取控制措施，來達到對整個項目風(fēng)險控制管理的預(yù)期。并結(jié)合平衡計分卡的研究，從動態(tài)角度設(shè)計了評價實施ERP項目過程控制風(fēng)險管理效果的動態(tài)過程控制評價模型。
1 ERP項目關(guān)鍵要素分析與統(tǒng)計
從大量研究文獻的閱讀中，可以了解到，大部分學(xué)者關(guān)于ERP項目實施過程的關(guān)鍵風(fēng)險要素分析主要是集中在項目開始前的選型過程以及上線后實施過程，即對應(yīng)項目管理的起始過程，計劃過程，組織過程，控制過程。
企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前向ERP軟件供應(yīng)商進行ERP產(chǎn)品和方案的咨詢、選擇和購買，以協(xié)助企業(yè)進行信息化建設(shè)的過程，稱之為ERP選型。包旭云等的研究指出ERP選型是ERP建設(shè)過程中至關(guān)重要的一步，選型的正確與否將直接影響整個ERP的實施過程和結(jié)果。這是實施ERP項目管理過程中的起始過程。
企業(yè)引進ERP系統(tǒng)后，將進行管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層面的融合。在這一環(huán)節(jié)中，涉及項目管理過程則包括計劃，組織，控制過程。
1.1 ERP項目關(guān)鍵要素分析
通過查閱大量文獻，本文將近十年來管理類核心期刊中所刊登的高水平學(xué)術(shù)研究論文（有研究模型設(shè)計及數(shù)據(jù)分析）作為研究ERP項目關(guān)鍵要素分析的研究對象。我們以CNKI中國知網(wǎng)為檢索途徑，以“ERP”和“風(fēng)險”作為搜索關(guān)鍵字，檢索并查閱了從2002年至今的所有相關(guān)文章，挑選為研究對象的共有32篇。根據(jù)文獻作者的研究結(jié)果以及項目管理過程的各個階段， 列出ERP項目關(guān)鍵風(fēng)險要素列表，統(tǒng)計得出各個要素在所有研究對象中的出現(xiàn)次數(shù)，結(jié)果見表1所示。
1.2 ERP項目關(guān)鍵要素統(tǒng)計
由表1得出的統(tǒng)計結(jié)果得知，被統(tǒng)計的ERP項目關(guān)鍵風(fēng)險要素出現(xiàn)次數(shù)在均值以上的有13種，即ERP項目管理，軟件功能，團隊及骨干員工，管理制度，供應(yīng)商后續(xù)服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略定位，目標(biāo)需求，管理層支持，系統(tǒng)維護與支持，學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機制，有效溝通，業(yè)務(wù)流程再造。本文將這13種因素作為下一步實施項目風(fēng)險過程控制的主要考慮因素。將其余的18中因素作為項目風(fēng)險過程控制的次要因素。
ERP項目管理因素是出現(xiàn)次數(shù)最多的關(guān)鍵風(fēng)險因素，可見大部分學(xué)者對ERP項目實施過程中，加強控制ERP項目管理這一關(guān)鍵風(fēng)險因素是認(rèn)同的。但是對于ERP項目管理的含義理解卻僅限于項目與項目實施間的行為，沒有將ERP項目本身與組織戰(zhàn)略相互結(jié)合回應(yīng)。 本文將ERP項目本身與企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，通過企業(yè)各部門之間的互相支持，資源共享，從而快速的應(yīng)對項目進行過程中所需的業(yè)務(wù)流程重組，資源配置等活動，對于項目進行階段性動態(tài)控制和調(diào)整，以使企業(yè)的ERP項目實施更趨完善優(yōu)化。
根據(jù)項目風(fēng)險管理過程對表1中列示的關(guān)鍵風(fēng)險要素進行分類，要素不重復(fù)分類，因為項目過程是連續(xù)循環(huán)的過程，項目的過程管理控制也是循環(huán)連續(xù)的。所以當(dāng)某種因素在某一過程中確認(rèn)為關(guān)鍵風(fēng)險要素時，則對這種關(guān)鍵要素的管理控制在整個項目管理過程中都是持續(xù)存在的。分類結(jié)果見表2 所示。
2 評價指標(biāo)體系建立
根據(jù)表2 ERP項目各過程所列示的關(guān)鍵控制要素，本文設(shè)計在ERP項目進行過程中，按照項目過程進展，控制所要重點控制的主要因素，并建立項目動態(tài)過程控制模型。對于整個項目關(guān)于項目動態(tài)過程控制模型的管理績效評價，設(shè)計應(yīng)用平衡計分卡打分模式，設(shè)計問卷，在標(biāo)準(zhǔn)期間對各部門成員以及專家組進行問卷調(diào)查，最后將統(tǒng)計結(jié)果在模型中進行分析評價。為了更好的結(jié)合項目管理的績效與公司戰(zhàn)略，采用的平衡計分卡將在四個層面上進行打分評價。根據(jù) Nicholas對項目管理成功要素的探討分析得出評價項目管理績效的四個層面為：企業(yè)價值層面、顧客導(dǎo)向?qū)用妗?nèi)部運作流程層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面所建立的指標(biāo)體系見表3所示。
3 動態(tài)評價模型建立
大部分學(xué)者對于ERP項目的績效評價研究主要集中于事后評價，而對于項目進行過程中的起始過程目標(biāo)設(shè)置，計劃、組織、控制過程的實時控制機制及改進機制很少進行績效評價的探討。本文擬提出的動態(tài)過程控制評價模型將項目的動態(tài)過程控制考慮到評價模型中。根據(jù)平衡計分卡評價指標(biāo)列表，并結(jié)合本文設(shè)計的動態(tài)過程控制評價模型，就可以在項目進行中的各個時間段對ERP項目的執(zhí)行績效進行估計評價，從而實現(xiàn)整個項目過程的風(fēng)險控制。
一般的綜合評價模型主要考察評價對象在某一時間界面下的靜態(tài)狀況，綜合考慮一段連續(xù)時間內(nèi)的綜合評價模型則考慮了指標(biāo)在動態(tài)上的變化，從而得出評價對象會有更全面的解釋。這種由時序立體數(shù)據(jù)表支持的綜合評價問題，稱為動態(tài)綜合評價問題。即在靜態(tài)評價基礎(chǔ)上加入時間這一參數(shù)變量的綜合評價即為動態(tài)綜合評價。設(shè)計模型見圖1。
根據(jù)郭亞軍的動態(tài)綜合評價方法的定義，為了更好的評價進行了過程控制前后績效的變化，我們引入了時間T，變化量S和單位時間變化量V三個變量。根據(jù)表2，可以得到的各過程內(nèi)的風(fēng)險關(guān)鍵因素P1，P2，P3，…，Pn。
以關(guān)鍵風(fēng)險因素P1 為例，當(dāng)在ERP項目進展過程中，通過控制風(fēng)險因素P1，可以得到連續(xù)時間T1，T2，T3，…，Tk內(nèi)各指標(biāo)評價得分的矩陣：
根據(jù)得分矩陣，我們會得到經(jīng)過控制關(guān)鍵因素P1，在Tk到Tk+1時間段內(nèi)，評價指標(biāo)的評分變化Sk和Sk+1。則V=（Sk+1-Sk）/（Tk+1 -Tk）。
通過設(shè)計問卷調(diào)查，利用平衡計分卡模式以及建立的評價指標(biāo)體系，可以得到在連續(xù)的時間段Tk到Tk+1內(nèi)，評價指標(biāo)的評分變化Sk和Sk+1 。通過公式的計算，從而得到V的計算結(jié)果。
當(dāng)V>0，則說明對P1關(guān)鍵因素控制有效，可以繼續(xù)實施同樣的控制或者可以改進。
當(dāng)V=0時，則說明對P1關(guān)鍵因素控制已在同等已存在的條件下達到最優(yōu)，不能通過控制P1這一關(guān)鍵因素使整個項目的績效達到更好。
當(dāng)V
以此類推，在不同的連續(xù)時間段內(nèi)，通過同樣方式的結(jié) 果評價，可以實現(xiàn)對不同關(guān)鍵風(fēng)險因素P1，P2，P3，…，Pn的控制活動的成功與否進行評價。當(dāng)評價結(jié)果不理想時可以對已進行的過程控制進行反饋，使得在項目進行過程中得以及時的進行改進，實現(xiàn)最終對ERP項目整個進行過程的風(fēng)險控制管理。
4 應(yīng)用實例
采用本文以上推出的研究方法，對A公司ERP項目進行了風(fēng)險管理過程控制。結(jié)合A公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和組織結(jié)構(gòu)，我們按照風(fēng)險管理過程選取的關(guān)鍵風(fēng)險因素控制。項目起始階段需控制的因素有：軟件功能，供應(yīng)商后續(xù)服務(wù)，戰(zhàn)略定位，系統(tǒng)維護與支持，目標(biāo)需求；項目計劃階段需控制的因素有：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機制；項目組織階段需控制的因素有：ERP項目管理，團隊及骨干員工，管理制度，組織結(jié)構(gòu)，管理層支持，有效溝通；項目控制階段需控制的因素有：業(yè)務(wù)流程再造。
在項目進行過程中，我們采用動態(tài)過程控制評價模型進行對關(guān)鍵風(fēng)險因素控制效果的評價調(diào)整。通過設(shè)計調(diào)查問卷，結(jié)合平衡計分卡方法得到了待測量變量的數(shù)值，經(jīng)過計算，選擇進一步控制風(fēng)險因素實施或者改進其他管理程序。通過以上風(fēng)險過程控制方法的采用，在4個月的連續(xù)時間內(nèi)，A公司順利實施了ERP項目。在控制調(diào)節(jié)反饋中，根據(jù)得到的結(jié)果顯示，對組織階段的團隊及骨干員工，管理層支持，有效溝通和控制階段的業(yè)務(wù)流程再造這幾個關(guān)鍵因素的控制調(diào)整次數(shù)較多，顯示這幾個因素對于項目的實施有重大的影響作用，對以后類似項目的進行有啟示作用。
5 總結(jié)
本文按照企業(yè)實施ERP項目的過程，即項目進展需經(jīng)歷的起始，計劃，組織，控制過程，結(jié)合項目風(fēng)險管理的一般步驟，從動態(tài)理論的角度出發(fā)，設(shè)計了項目過程控制動態(tài)評價模型。總結(jié)了ERP項目風(fēng)險管理過程中應(yīng)識別的關(guān)鍵風(fēng)險因素，不同的企業(yè)可以結(jié)合自身的組織狀況及戰(zhàn)略方向?qū)︼L(fēng)險管理因素進行探討，對ERP項目實施過程中的各種風(fēng)險進行控制，并利用動態(tài)過程控制評價模型進行評價調(diào)整，檢驗公司風(fēng)險管理的有效性。
參考文獻
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全面風(fēng)險管理需要把風(fēng)險管理的思想、方法和流程貫穿于全公司各個部門、各項工作之中?；谌骘L(fēng)險管理的房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部審計是在公司上下各個部門的配合下，由內(nèi)部審計或合規(guī)部門牽頭，其他業(yè)務(wù)部門積極配合，首先制定基于全面風(fēng)險管理的內(nèi)部審計業(yè)務(wù)指導(dǎo)類文件，其中具體的風(fēng)險節(jié)點由各個業(yè)務(wù)部門配合完成，隨后依據(jù)已經(jīng)制定的審計指導(dǎo)文件對公司各項事務(wù)進行監(jiān)督審查和風(fēng)險控制管理。建立基于全面風(fēng)險管理的房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部審計組織結(jié)構(gòu)能夠確保風(fēng)險管理的理念通過公司內(nèi)部審計執(zhí)行下去。具體的組織結(jié)構(gòu)(如圖1)。
二、房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險控制節(jié)點
風(fēng)險控制節(jié)點是內(nèi)部審計工作需要重點關(guān)注的地方，通過設(shè)置內(nèi)部審計風(fēng)險控制節(jié)點，將公司風(fēng)險管理的目標(biāo)細(xì)化到每個相關(guān)的職能部門和每一項具體的工作環(huán)節(jié)中、培養(yǎng)公司整體的風(fēng)險管理意識、運用全面風(fēng)險管理識別、分析、評估、決策風(fēng)險的管理流程實行內(nèi)部審計。這樣更加有利于內(nèi)部審計工作的開展和審計整改意見的貫徹執(zhí)行。房地產(chǎn)開發(fā)過程通常分為四個階段，即投資決策階段、土地獲取階段、項目建設(shè)階段、租售管理階段，不同的階段各具有不同的風(fēng)險。本文主要從內(nèi)部審計監(jiān)督控制角度列示出房地產(chǎn)開發(fā)過程中的風(fēng)險節(jié)點。(如圖2)
(一)全過程綜合風(fēng)險(1)政策風(fēng)險。政策風(fēng)險是指由于政策的潛在變化給房地產(chǎn)市場商品交換者與經(jīng)營者帶來各種不同形式的經(jīng)濟損失。政府的政策對房地產(chǎn)的影響是全局性的，政府對物業(yè)租金、售價的限制，對土地使用的約束，對環(huán)境保護的要求，對外資的控制，以及對投資規(guī)模、投資方向和金融、稅收的控制和城市規(guī)劃等都會對投資商構(gòu)成風(fēng)險。因而，由于政策的變化而帶來的風(fēng)險將對房地產(chǎn)市場產(chǎn)生重大影響。
(2)融資風(fēng)險。房地產(chǎn)融資風(fēng)險是指融資條件或方式發(fā)生變化或由于資金使用不當(dāng)從而可能導(dǎo)致開發(fā)商蒙受損失。房地產(chǎn)開發(fā)所需巨額資金的籌集和融通是開發(fā)商最為關(guān)切的問題，籌資風(fēng)險反映的是因使用借貸資金而導(dǎo)致的自有資金回報盈利的不確定性。當(dāng)投資中借貸比例很高時，籌資風(fēng)險也越高。而各種籌資方式所用手段、工具和所處的環(huán)境不同，因此各種籌資方式也具有不同的風(fēng)險。融資風(fēng)險包括：投資收益與貸款利率的相對變化風(fēng)險、樓花融資風(fēng)險、房地產(chǎn)按揭風(fēng)險(房產(chǎn)價格漲落風(fēng)險、按揭收入變化風(fēng)險、按揭利率變化風(fēng)險)、商業(yè)信譽風(fēng)險、時間管理風(fēng)險。
(3)合同管理風(fēng)險。合同管理風(fēng)險是指由于合同簽訂、審批和執(zhí)行方面的管理不完善導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險。具體包括：一是合同審批與簽訂風(fēng)險。在合同最初簽訂階段，合同的條款沒有經(jīng)過嚴(yán)格的審批引發(fā)的風(fēng)險主要表現(xiàn)在：條文不全面，不完整，沒有將合同雙方的責(zé)權(quán)利關(guān)系全面表達清楚，沒有預(yù)計到合同實施過程中可能發(fā)生的各種情況，導(dǎo)致合同過程中的激烈爭執(zhí)，最終導(dǎo)致?lián)p失；二是合同履行及跟蹤。合同簽訂之后進入履行階段，房地產(chǎn)公司應(yīng)該就合同的各項條款包括工程施工進度和付款進度按照合同約定的方式履行，否則會引發(fā)違約風(fēng)險，給公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成損失。
(4)內(nèi)部控制與管理風(fēng)險。內(nèi)部控制與管理風(fēng)險是指房地產(chǎn)公司內(nèi)部管理制度不完善，項目管理人員能力不強、經(jīng)驗不足、工人素質(zhì)低、勞動積極性低導(dǎo)致房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中各項工作沒有嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)和公司規(guī)章制度執(zhí)行引起各種違規(guī)風(fēng)險。主要包括財務(wù)付款安全性、印章管理、應(yīng)收款管理、個人借款、資產(chǎn)管理方面的風(fēng)險。
(二)各階段特有風(fēng)險(1)房地產(chǎn)項目土地獲取階段的風(fēng)險。土地購買風(fēng)險。如果土地獲得的方式是通過協(xié)議出讓的方式，那么土地獲取的風(fēng)險主要在于開發(fā)企業(yè)和原房產(chǎn)所有者的談判過程中。而如果是通過招拍掛的方式取得土地，由于成本相對過高，利潤率低，對未來市場的判斷一旦出現(xiàn)偏差，就會導(dǎo)致項目虧損，因此其風(fēng)險主要來自于對未來市場的判斷能力。征地拆遷風(fēng)險。征地拆遷涉及許多法律和社會問題。一方面，我國現(xiàn)行拆遷安置法規(guī)規(guī)定太籠統(tǒng)，地方情況千差萬別，法規(guī)可操作性比較差；另一方面，地塊上原房產(chǎn)所有者基于社會的、心理的、經(jīng)濟的原因，會使開發(fā)商面對前所未有的各種復(fù)雜情況，同時也使開發(fā)商面對巨大的風(fēng)險。
(2)房地產(chǎn)勘察、設(shè)計風(fēng)險。勘察風(fēng)險是指由于勘察點分布、鉆孔深度及勘探方法不當(dāng)?shù)纫鹂碧浇Y(jié)果錯誤，從而導(dǎo)致建設(shè)用地的工程地質(zhì)、水文狀況等分析錯誤，進而直接影響對地基土的性質(zhì)、持力層和承載力的確定，使基礎(chǔ)選型和設(shè)計發(fā)生錯誤，如承載力高而勘察結(jié)果低，導(dǎo)致基礎(chǔ)設(shè)計浪費或建筑高度受限，房地產(chǎn)開發(fā)商成本增加和受益下降；相反，則會導(dǎo)致基礎(chǔ)需要加固，成本上升，嚴(yán)重的甚至建筑物倒塌，使開發(fā)商的信譽和投資蒙受巨大損失。設(shè)計風(fēng)險是指由于各專業(yè)設(shè)計(建筑、結(jié)構(gòu)、裝飾、給排水、電氣和通風(fēng)空調(diào)等)方案的設(shè)計依據(jù)、設(shè)計參數(shù)、方案選擇不當(dāng)、結(jié)構(gòu)和設(shè)備器材選型不合理等，導(dǎo)致建筑工程不能滿足使用、經(jīng)濟、美觀、安全和可靠性要求，以及設(shè)計進度不能滿足工程要求。
(3)房地產(chǎn)項目建設(shè)階段的風(fēng)險。招標(biāo)模式風(fēng)險：目前，采用的招標(biāo)模式有公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、協(xié)商議標(biāo)三種。每一種招標(biāo)方式都存在各自不同的風(fēng)險。承包方式風(fēng)險：一是全過程承包，開發(fā)商要冒承包商選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；二是階段承包，這種承包方式可以發(fā)揮各專業(yè)承包單位的專業(yè)特長，但同時增加了開發(fā)企業(yè)進行組織、協(xié)調(diào)和控制的難度，由此增加相應(yīng)的風(fēng)險。工期拖延風(fēng)險：房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)階段每個環(huán)節(jié)的時間損失，都會使工期拖延。而工期延長，一方面房地產(chǎn)市場狀況可能會發(fā)生比較大的變化，錯過最佳租售時機。另一方面，工期延長會增加投入資金利息支出，增加管理費。
(4)房地產(chǎn)項目租售階段的風(fēng)險。項目開發(fā)完成以后，開發(fā)商的主要任務(wù)是通過房屋出租或房產(chǎn)出售，盡快實現(xiàn)投資的回收，并取得利潤。這是房地產(chǎn)項目的終結(jié)階段，這一階段的成敗決定房地產(chǎn)建設(shè)項目的成功與否，因此對這一階段的關(guān)注非常重要。其中的風(fēng)險包括：一是定價風(fēng)險。價格風(fēng)險主要是由于房地產(chǎn)定價不合理給房地產(chǎn)開發(fā)項目帶來的收益損失，主要是由于市場研究不充分、市場定位不準(zhǔn)確、定價策略不科學(xué)或者是對房地產(chǎn)市場價格變動缺乏跟蹤造成的。二是營銷策劃風(fēng)險。營銷風(fēng)險主要來源于營銷渠道的選擇和營銷方式的使用。房地產(chǎn)開發(fā)項目的銷售渠道分為自行銷售和銷售。自行銷售具有成本低的優(yōu)點，其營銷隊伍一般是臨時組建的，必須面對非專業(yè)性帶來的風(fēng)險。而銷售一般是委托專門的房地產(chǎn)中介，由于他們具有熟悉房地產(chǎn)市場、銷售經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢能夠促進房地產(chǎn)銷售的速度，但銷售也存在較大的風(fēng)險。一方面要支付較高的傭金，另一方面，商一般可能同時負(fù)責(zé)多家公司的樓盤銷售，開發(fā)商不得不承擔(dān)由于銷售不積極帶來的風(fēng)險。三是銷售時機風(fēng)險。房地產(chǎn)銷售時機一般有：預(yù)售、即時出售和滯后銷售，每一種銷售的方式都有各自不同的風(fēng)險。
三、基于全面風(fēng)險管理的房地產(chǎn)內(nèi)部審計評價指標(biāo)體系設(shè)計
使用專家調(diào)查法對已經(jīng)識別出的房地產(chǎn)業(yè)風(fēng)險進行評價，專家調(diào)查法是風(fēng)險識別的主要方法，是以專家為索取信息的重要對象。通過各個部門的專家參與調(diào)查和評分，使各個部門清楚盼認(rèn)識到產(chǎn)生風(fēng)險的節(jié)點，便于內(nèi)部審計部門與各個職能部門的溝通和整改意見的貫徹落實。具體的指標(biāo)體系設(shè)計(如表1)：
上述全面風(fēng)險管理評分指標(biāo)體系設(shè)計思路是：從內(nèi)部管理與控制的角度進行指標(biāo)設(shè)計，主要從合規(guī)的角度防范房地產(chǎn)建設(shè)過程中的各類風(fēng)險。指標(biāo)分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，定性指標(biāo)是衡量工作的完成情況，按照是否合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)進行判斷，如果審計結(jié)果是合規(guī)則為滿分，否則為零分；定量指標(biāo)是指此類指標(biāo)可以用一定的比例分值表示出來，用符合規(guī)定的影響金額除以基準(zhǔn)金額，得出合規(guī)比例再乘以評分標(biāo)準(zhǔn)即求出最終得分。評分體系以百分計算，其中每一項指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)(即每一項指標(biāo)的滿分分值)需要各部門的專家根據(jù)項目的具體情況制定。
關(guān)鍵詞：人壽保險 內(nèi)部控制 問題 措施
一、人壽保險公司內(nèi)控建設(shè)情況及內(nèi)部控制意義
（一）人壽保險公司內(nèi)控建設(shè)情況
經(jīng)過三十多年的持續(xù)快速發(fā)展，我國的保險業(yè)取得了巨大的發(fā)展，機構(gòu)種類越來越多，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，承保覆蓋面越來越廣，社會影響越來越大，伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，我國人壽保險公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制也都得到了一定的發(fā)展，例如2007年中國人壽保險股份有限公司獨家榮獲香港“2007香港公司管治卓越獎”，中國平安榮獲“中國最佳治理公司獎”。這一系列的榮譽都表明我國人壽保險公司內(nèi)部控制、企業(yè)風(fēng)險管控水平的提升，但是，2010年7月，新華人壽違規(guī)事件的曝光，充分暴露我國人壽保險公司內(nèi)部控制管理缺陷，公司無法遏制非法挪用資金等違法行為，給公司造成巨大的損失，給保險行業(yè)造成巨大的負(fù)面影響。中國保險監(jiān)督管理委員會在2010年8月頒布了《保險公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則》以加強保險公司內(nèi)部控制建設(shè)，提高保險公司風(fēng)險防范能力和經(jīng)營管理水平，促進保險公司合規(guī)、穩(wěn)健、有效經(jīng)營，保護保險公司和被保險人等其他利益相關(guān)者合法權(quán)益，在2012年2月頒布了《保險稽查審計指引》，進一步提升了監(jiān)管的有效性。
（二）人壽保險公司內(nèi)部控制意義
內(nèi)控嚴(yán)密是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征和內(nèi)在要求，也是保險公司改革的根本方向。加強保險公司內(nèi)控建設(shè)是深化保險改革、完善保險監(jiān)管、轉(zhuǎn)變行業(yè)增長方式的重要內(nèi)容。國際上許多國家對內(nèi)控建設(shè)的重視程度越來越高，建立了較為科學(xué)、規(guī)范、先進的內(nèi)部控制體系。我國國內(nèi)外金融環(huán)境復(fù)雜，人壽保險公司面臨著承保風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)風(fēng)險、保費管理風(fēng)險、人員素質(zhì)等風(fēng)險，人壽保險公司擁有全面、科學(xué)的內(nèi)部控制機制才能夠防范和化解公司內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險，進而提高克服國內(nèi)外金融風(fēng)險的能力。內(nèi)部控制機制的有效實施有利于完善公司組織結(jié)構(gòu)，為公司穩(wěn)定經(jīng)營消除各種管理隱患，進而保障人壽保險公司持續(xù)穩(wěn)健地發(fā)展。
二、人壽保險公司內(nèi)部控制存在問題
（一）內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)不合理
我國人壽保險公司大部分組織結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)直線多級管理模式，這種模式導(dǎo)致對基層機構(gòu)控制弱化。我國人壽保險公司各職能部門內(nèi)部分工不夠明確，強化了部門主管職權(quán)，以致于各職能部門對內(nèi)部控制的反應(yīng)能力和感知力都遲緩，未能從根本上建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的公司治理機制，無法及時防范和化解風(fēng)險。
（二）對內(nèi)部控制重要性認(rèn)識不足
某些人壽保險公司還沒有站在影響公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度上重視公司內(nèi)部控制機制建設(shè)，重業(yè)務(wù)輕內(nèi)控、重績效輕制度仍然是某些公司的主要問題。一些人壽保險公司仍采用以規(guī)模為發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營指導(dǎo)思想，以業(yè)務(wù)發(fā)展、隊伍建設(shè)為權(quán)重的績效考核體系，導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠為公司帶來的經(jīng)濟及社會利益，只關(guān)注眼前既得利益，而未認(rèn)識到內(nèi)部控制失效對公司造成的損害將是致命的
（三）業(yè)務(wù)控制機制不合理、不科學(xué)
對銷售行為缺乏有效的管理、監(jiān)督和控制。銷售缺乏監(jiān)督機制，某些人壽保險公司的分支機構(gòu)未能制定合理、科學(xué)的內(nèi)控制度來控制銷售人員的服務(wù)品質(zhì)及其銷售行為。人壽保險公司的保險業(yè)務(wù)具有復(fù)雜多樣性特點，銷售人員的可操作性、靈活性容易威脅到公司客戶資料和保險費用的安全性，沒有完善的銷售人員品質(zhì)管理制度，將會出現(xiàn)投保信息虛假、保費不真實、保單假理賠等違規(guī)問題，給客戶和公司造成不必要的損失。
（四）違規(guī)處罰制度執(zhí)行不到位
某些人壽保險公司內(nèi)控部門由于受主客觀因素的影響，對內(nèi)控檢查發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題，避重就輕，甚至隱瞞包庇違規(guī)問題，在對涉及人員的違規(guī)處罰問題上，采用就低不就高原則，給予違規(guī)人員過度的寬容，陷入“發(fā)現(xiàn)問題――整改問題――再發(fā)現(xiàn)問題――再整改問題”的惡性循環(huán)，無法有效規(guī)范員工的行為，使得貪污挪用資金、違規(guī)辦理業(yè)務(wù)、私設(shè)“小金庫”、系統(tǒng)外出單、篡改客戶信息等違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象有了可乘之機。
（五）內(nèi)部審計功能未能充分發(fā)揮
保險公司內(nèi)部審計是公司內(nèi)部審計機構(gòu)人員對公司自身經(jīng)營行為開展的檢查和評價的行為。內(nèi)部審計是公司治理和內(nèi)部控制的重要組成部分，是強化內(nèi)部監(jiān)督和風(fēng)險控制的重要措施，盡管國內(nèi)各人壽保險公司總公司、分公司均設(shè)立了獨立的稽核部門，但是由于長期以來形成的觀念以及組織、人事制度和權(quán)限等方面的原因，造成公司內(nèi)部審計基礎(chǔ)工作薄弱，人員配備不足，專業(yè)知識缺乏，無法充分發(fā)揮內(nèi)部審計的功能，關(guān)鍵風(fēng)險未能及時發(fā)現(xiàn)并遏制，給公司的經(jīng)營管理留下了隱患。
（六）財務(wù)監(jiān)控作用有待加強
我國人壽保險公司基本已實行全面預(yù)算管理，但因受到財務(wù)人員自身素質(zhì)的限制，某些人壽保險公司的基礎(chǔ)財務(wù)管理水平與管理層的要求有一定的差距，一些公司在管理過程中，財務(wù)控制并沒有起到監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)風(fēng)險的作用，而是流于形式或者只是為了完成必要的工作流程。
三、人壽保險公司內(nèi)部控制建設(shè)改進的建議措施
（一）完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)
人壽保險公司各級機構(gòu)應(yīng)明確各部門的職能，各部門、各崗位相互監(jiān)督，彼此制約，堅持制度第一，權(quán)力第二，建立扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級，縮短信息反饋的路徑，促進公司內(nèi)部的橫向溝通與協(xié)調(diào)，提高對各項風(fēng)險的反應(yīng)能力和感知力，
（二）充分認(rèn)識內(nèi)部控制在公司經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位
內(nèi)部控制貫穿于人壽保險公司經(jīng)營管理的全過程，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略上部署并開展該項工作，要有部署、有檢查、有督導(dǎo)、有考核，公司上下積極主動地開展此項工作，把該項工作作為經(jīng)營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展提供保障，為經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。
（三）建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督機制
一是不斷提升審計人員、財務(wù)人員的道德修養(yǎng)和專業(yè)素質(zhì)，建立和完善激勵機制、考核機制，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。二是建立權(quán)威獨立的內(nèi)部審計監(jiān)督系統(tǒng)，切實保證審計部門的獨立性。實現(xiàn)審計委員會對各機構(gòu)審計部門的垂直管理。三是強化各職能部門、各崗位及內(nèi)部審計責(zé)任。明確各部門、各崗位在制定、執(zhí)行內(nèi)部控制方面的責(zé)任，同時，可以借鑒國外的外部復(fù)審制度，在必要時聘請會計師事務(wù)所獨立第三方，對內(nèi)部審計工作進行復(fù)查，建立審計人員問責(zé)機制，促進審計人員有效履行職責(zé)，遏制審計人員的行為。四是切實執(zhí)行公司的違規(guī)處罰制度，員工的任何行為都不應(yīng)當(dāng)威脅到公司的合規(guī)經(jīng)營。
（四）建立完善管理信息系統(tǒng)
從公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求和信息需求出發(fā)，制定和調(diào)整信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用科技手段，通過程序開發(fā)將內(nèi)控制度嵌入各管理系統(tǒng)中，形成內(nèi)控制度執(zhí)行的剛性約束。
綜上所述，我國人壽保險公司的內(nèi)部控制建設(shè)仍不完善，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，內(nèi)部控制的重要性將日益突出。因此，提高和完善公司內(nèi)部控制建設(shè)對于維護整個保險業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，它將為保險業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展保駕護航。
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2009年，中國保險業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了重大變化。其中最重要的變化，就是國際金融危機尚未見底、國內(nèi)經(jīng)濟運行困難增加，這使得國內(nèi)保險業(yè)的發(fā)展面臨多方面的挑戰(zhàn)和不確定因素。
從中國保監(jiān)會的態(tài)度看，調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制風(fēng)險成為今年中國保險業(yè)發(fā)展的重要目標(biāo)。這包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如財產(chǎn)險過于依賴車險和傳統(tǒng)企財險業(yè)務(wù)，人身險偏重投資型產(chǎn)品、輕保障型產(chǎn)品等，雖然保險企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模大幅增加，但企業(yè)內(nèi)含價值沒有得到相應(yīng)提高。此外，保監(jiān)會還特別強調(diào)企業(yè)的償付能力和企業(yè)的資金安全問題。
正是受到上述因素的影響，保險業(yè)IT人士紛紛表示，2009年的保險信息化正在圍繞著降低成本、控制風(fēng)險大做文章，IT投資也更加有的放矢。
IT承受更大的壓力
中國保監(jiān)會的數(shù)據(jù)顯示，2004年至2007年的四年間，整個中國保險行業(yè)信息化資金投入累計近150億元。2008年一年，保險業(yè)信息化資金投入大約為54.6億元，同比增長15.5%，呈現(xiàn)出繼續(xù)擴大的趨勢。
然而，不同保險公司的IT投入?yún)s呈現(xiàn)出差異化的特點。最顯著的差異在于，成立時間長的保險公司已經(jīng)搭好了基本的IT系統(tǒng)框架，進入了小修小補的持續(xù)投入階段，IT投入在公司總收入中的規(guī)模也相對較低。相反，那些剛成立幾年的保險公司，有的連核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)還沒有建設(shè)完成，IT投入的比重相對較高。
不過，無論是哪種情況，IT投資更加謹(jǐn)慎卻是共同的特點，保險業(yè)CIO對此也有深刻體會。
大地財產(chǎn)保險公司信息技術(shù)部副總經(jīng)理舒南燕表示，今年公司的信息化建設(shè)的重點已經(jīng)悄然發(fā)生了變化。
“我們會對重點IT系統(tǒng)做出改進，對不同業(yè)務(wù)部門的差異化業(yè)務(wù)需求提供支持，同時更加關(guān)注流程優(yōu)化和執(zhí)行效率的提高”，舒南燕說。
此前，大地財險經(jīng)歷了初創(chuàng)時期的跨越式發(fā)展，保費規(guī)模從2004年的15億元發(fā)展到2007年突破100億元，在財險公司中的排名也上升到第5位。然而，為了符合保監(jiān)會對于公司償付能力的監(jiān)管要求，為了增強公司抵抗風(fēng)險的能力，2009年，大地也從五年的擴張期慢慢轉(zhuǎn)入穩(wěn)定發(fā)展期。這體現(xiàn)在IT系統(tǒng)上的變化，就是處理的保單量可能沒有增加，但每張保單的處理流程都有更加精心的管控。
中國人保壽險信息技術(shù)部總經(jīng)理許振輝告訴記者，金融危機給保險業(yè)的發(fā)展提供了契機。股市低迷，人們在投資方面更加謹(jǐn)慎，銀行利率也不斷下調(diào)。這種情況下，保障性更強的保險產(chǎn)品有可能吸引人們手中的資金，比如分紅保險有最低利率保障。人保壽險最近幾年就經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展：2007年，公司的業(yè)務(wù)規(guī)模不到50億元，2008年即達到280億元，預(yù)計2009年將超過500億元。
但是，契機的同時，保險企業(yè)的IT所承受的壓力也是顯而易見的。巨大的壓力一方面來自公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，今年第一季度處理的保單量是去年同期的5倍以上，對人保壽險IT系統(tǒng)的穩(wěn)定運行提出了很高的要求。另一方面，則是風(fēng)險管控的壓力，金融危機讓大家開始反思風(fēng)險，人保壽險也對整個信息系統(tǒng)、人員和流程進行了全面的檢查。
受金融危機的影響，一些公司也開始控制開支，更強調(diào)把錢花在刀刃上。正德人壽是一家民營股份制保險公司，股東受到金融危機的沖擊比較大，對公司的IT投入提出了“省錢、省錢、再省錢”的要求。CIO裴兆旭經(jīng)過反復(fù)摸索，總結(jié)了一條經(jīng)驗，即盡量控制硬投入，多做軟投入?！氨ｋU公司內(nèi)部有很多需求，有的很重要，有的不那么重要；有的可以創(chuàng)造效益，有的沒什么效益。我們必須控制需求，抓住重點，然后再優(yōu)化需求分析、優(yōu)化代碼”，裴兆旭表示。
挖掘客戶的價值
與控制成本的“節(jié)流”舉措相比，挖掘客戶的價值可以說是“開源”之策?？蛻魯?shù)據(jù)是保險公司非常重要的資產(chǎn)之一，這些散落在不同IT系統(tǒng)之中的客戶信息、交易行為等數(shù)據(jù)，是否能為公司創(chuàng)造更大的價值？
這正是CRM（客戶關(guān)系管理）的價值所在。對保險企業(yè)來說，CRM并不是一個新鮮的話題，保險企業(yè)也一直強調(diào)構(gòu)建以客戶為中心的運營模式和IT系統(tǒng)。計世資訊2004年的研究顯示，當(dāng)時國內(nèi)保險公司CRM的普及率只有16%，但是有57%的保險公司計劃在近期實施CRM。最近幾年，中國人民保險公司、中國人壽保險公司、泰康人壽保險公司也陸續(xù)上線了CRM系統(tǒng)。
當(dāng)前的形勢下，CRM到底能給保險公司帶來什么價值？IT部門將怎樣把數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)結(jié)合得更緊，通過數(shù)據(jù)分析，驅(qū)動業(yè)務(wù)，把IT成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心？
保監(jiān)會主席吳定富在2009全國保險工作會議上指出，保險業(yè)惡性競爭較為普遍，一些保險機構(gòu)市場競爭手段單一，不是通過創(chuàng)新產(chǎn)品、改進服務(wù)等方式贏得市場，而是采取高手續(xù)費、高返還等方式，進行惡性競爭和不正當(dāng)交易。
產(chǎn)品創(chuàng)新卻并不容易。SAS中國區(qū)市場總監(jiān)羅威表示，在國內(nèi)監(jiān)管環(huán)境和市場環(huán)境下，保險業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新非常難，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重。有別于產(chǎn)品工業(yè)時代以產(chǎn)品為中心的運營策略，保險公司應(yīng)該走向以客戶為中心的運營策略，對客戶數(shù)據(jù)進行分析，找到利潤率更高的客戶。
羅威認(rèn)為，目前保險企業(yè)所投資的CRM基本都是操作型的CRM，更多地只是記錄下來客服人員與客戶的互動，或者簡單地提示客服人員應(yīng)該在什么時間做什么事情，卻無法預(yù)見客戶未來的模式。SAS提供的是分析型CRM，可以幫保險企業(yè)做一些流程優(yōu)化和客戶優(yōu)化。
他舉例說，現(xiàn)在很多企業(yè)的CRM系統(tǒng)都記錄了與客戶互動的過程，比如客戶的投訴，很多公司會通過一些技術(shù)手段把客戶的語音信息轉(zhuǎn)化為文本文件。但是，很少有企業(yè)對這些文本數(shù)據(jù)進行進一步的利用。如果能夠使用非常初級的文本挖掘，就可以從這些文本中找到客戶關(guān)心的問題，甚至可以識別出關(guān)心哪些問題的用戶風(fēng)險性最高，關(guān)心哪些問題的用戶購買另外一個產(chǎn)品的可能性更大。
記者與中銀保險信息技術(shù)部副總經(jīng)理趙愛忠交流時發(fā)現(xiàn)，他們同樣面臨著找客戶的困惑，不同的是，他們需要從銀行客戶中找到有價值的保險客戶。作為中國銀行的全資保險公司，中銀保險正在轉(zhuǎn)型，即如何利用中國銀行所擁有的龐大客戶資源和銷售網(wǎng)點資源，拓展保險業(yè)務(wù)。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，除了設(shè)計更適合銀行柜臺銷售的產(chǎn)品、簡化業(yè)務(wù)流程外，趙愛忠最苦惱的問題就是，如何與銀行共享客戶信息？如何對銀行的客戶進行分析、找到那些適合賣保險的客戶？2009年，中銀保險正在全國范圍內(nèi)上線核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，未來，還將在此基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)據(jù)分析、渠道銷售支持系統(tǒng)等子系統(tǒng)。
對更多的保險公司來說，數(shù)據(jù)挖掘和客戶分析的重要基礎(chǔ)，就是公司的IT系統(tǒng)必須要整合，數(shù)據(jù)必須要完整統(tǒng)一，否則，數(shù)據(jù)挖掘就無從談起。這也正是Informatica中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)姜煒?biāo)鶑娬{(diào)的，應(yīng)對監(jiān)管機構(gòu)日益嚴(yán)格的信息披露需求，企業(yè)需要改造管理流程，而支撐這些應(yīng)用的底層就是數(shù)據(jù)。企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量是否足夠好？數(shù)據(jù)本身的完整性、一致性、合法性是否能夠保證？不同數(shù)據(jù)之間，比如個人信息、家庭地址、險種信息等，如何更好地關(guān)聯(lián)起來？數(shù)據(jù)大集中和統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的建立，將有助于保險企業(yè)獲得質(zhì)量好的數(shù)據(jù)。
電子商務(wù)方興未艾
早在2000年，國內(nèi)保險公司就開始探索電子商務(wù)。如今，平安保險有平安在線，PICC有e-PICC，中國人壽有E通道，大型保險公司都相繼建立了在線銷售保險的平臺。但是，相對歐美保險業(yè)70%以上的收入來自電子商務(wù)的高比例，電子商務(wù)對中國保險業(yè)的貢獻并不大。分析機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2008年中國保險電子商務(wù)保費收入達到72.6億元人民幣，而截至11月底的2008年全國保費收入為9150.5億元，所占比例微不足道。
保險業(yè)電子商務(wù)有兩大作用，一是支持銷售，二是全方位服務(wù)客戶。目前，中國網(wǎng)上銷售保險仍然停留在比較初級的階段，主要是一些短期險和意外險，品種比較單一，總額也不大，更多地發(fā)揮了一種在線服務(wù)客戶、宣傳企業(yè)品牌的功能。
2009年，當(dāng)企業(yè)需要降低成本時，本就是大勢所趨的電子商務(wù)無疑成為降低成本的好選擇。據(jù)統(tǒng)計，未來全球30%的保險交易將通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)，網(wǎng)上保險交易金額將達到4000億元人民幣。中國的網(wǎng)民數(shù)量超過了3億，隱藏的客戶機會更是難以估量。
具體到保險公司來說，一些機構(gòu)覆蓋不夠廣泛、規(guī)模有限的新興保險公司更加需要通過電子商務(wù)平臺拓展自己接觸客戶的渠道，中美大都會人壽保險就是這樣的例子。6月1日，一款少兒重大疾病保險正式在網(wǎng)絡(luò)銷售平臺上銷售，意味著網(wǎng)上銷售平臺正式啟用。目前，中美大都會在全國的6個城市設(shè)有機構(gòu)，保費收入在20多億元。面對保費收入、利潤率和費用三大考核指標(biāo)，公司并不是盲目的鋪設(shè)網(wǎng)點、擴大規(guī)模，而是在成本控制和收入之間尋找平衡點。
這樣，能夠降低成本的網(wǎng)上銷售平臺就進入了他們的視線。中美大都會的IT總監(jiān)李新表示，傳統(tǒng)的保險銷售方式周期長、成本高，而網(wǎng)上銷售平臺具有安全、快速、流程自動的優(yōu)點，可以顯著降低單張保單的成本?！跋到y(tǒng)可以自動錄入、收費、承保、核保，只有保單遞送環(huán)節(jié)還無法省略，我們簡單估算了一下，如果說傳統(tǒng)銷售方式下的單張保單成本是17元的話，網(wǎng)上銷售的成本只有7元”。
啟動十幾天來，中美大都會網(wǎng)上平臺的業(yè)務(wù)量并不太多，產(chǎn)品也僅有一款。傳統(tǒng)產(chǎn)品太復(fù)雜、不適合網(wǎng)上銷售是最主要的原因。此次，中美大都會在線銷售的少兒重大疾病保險就是有針對性開發(fā)的一款免核保產(chǎn)品，用戶只需回答5個問題即可，預(yù)計今后還會有2-3款產(chǎn)品上線銷售。
中銀保險也計劃在2009年展開電子商務(wù)平臺的建設(shè)。按照規(guī)劃，中銀保險的電子商務(wù)分為三部分，一是B2B開發(fā)，即從保險到銀行，改造適合銀行柜臺銷售的產(chǎn)品，實現(xiàn)保險銷售和承保；二是B2C，支持客戶在線購買保險產(chǎn)品；第三步則是支持電話營銷，實現(xiàn)Call Center的電話銷售。
從目前看，電子商務(wù)真正能夠發(fā)揮作用的是客戶自助服務(wù)，比如直觀的互動式保險產(chǎn)品介紹、多媒體在線交互服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)呼叫中心、自助查詢保單等服務(wù)，能夠增加客戶黏度。
IT建設(shè)滿足合規(guī)要求
Gartner對上百名CIO進行的一份調(diào)查顯示，CIO們特別關(guān)注四種風(fēng)險：企業(yè)信息被竊取或濫用；IT問題給公司帶來的損失不斷上升；消費者要求保護隱私；符合法規(guī)要求?？梢?，隨著公司業(yè)務(wù)對于IT的依賴度越來越高，一旦IT發(fā)生中斷，給公司帶來的損失將比以前大得多。中國保監(jiān)會主席吳定富也在多個場合強調(diào)，保險業(yè)要“把信息化建設(shè)作為防范金融風(fēng)險的重要內(nèi)容，充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段整合管理資源、堵塞管理漏洞，更有效地維護金融保險市場的安全穩(wěn)定?！?/p>
2008年5月，由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，原定于2009年7月1日起在國內(nèi)上市公司中率先執(zhí)行，近期又推遲到2010年實施。雖然《基本規(guī)范》推遲實施，但其中對保險公司內(nèi)部控制的要求，以及這些要求對IT系統(tǒng)建設(shè)的影響，也引起了保險公司的關(guān)注。
在內(nèi)控體系建設(shè)上比較有發(fā)言權(quán)的是中國人壽。中國人壽2003年底在美國上市，而在美上市的企業(yè)必須符合薩班斯法案，中國人壽因此開展了404條款的遵從工作，在企業(yè)內(nèi)部推行COSO全面風(fēng)險管控體系。中國人壽CIO劉安林對404條款遵循最深刻的體會，就是COSO全面風(fēng)險管控體系是對公司風(fēng)險能力和管控水平的檢驗，也給IT人員提供了一個平臺，即如何通過IT的有效控制，使得企業(yè)能夠出具一份經(jīng)第三方獨立審計師審計以后無保留意見的內(nèi)部控制報告。
