時間：2023-09-18 17:34:21
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目績效考核管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：大數據；路橋施工企業；財務動態管理
南平路橋養護工程公司（以下簡稱“南平路橋”）是一家集施工，管理，測試，及養護工程投資為一體的企業。路橋工程項目存在分散、施工工藝繁雜、操作現場較長、流動性強、效益不穩定等特點，項目管理過程相對比較復雜，需從財務風險管控的角度對項目全過程進行動態監管。受路橋建筑企業粗放經營、惡性競爭和原材料價格波動等內外因素的影響，使得路橋建筑業的利潤率遠低于社會平均利潤率。有鑒于此，財務管理的轉型升級成為路橋施工企業的重點關注的發展主線之一。
隨著互聯網+和大數據技術不斷在社會、生活、經濟領域的滲入，大數據也將成為路橋施工企業的核心資產，愈來愈多的企業開始基于網絡平臺實施大數據的財務管理創新。新形勢下，南平路橋公司如何才能可持續地健康發展？
一、優化制度流程設計，實施數據共享管理
南平路橋對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。同時還加強信息化管理以改善和提升內部控制環境，建立基于互聯網平臺的集OA辦公、財務、業務、項目管理一體化的企業資源管理系統（CPM），以財務分析為主導、項目管理為核心、財務管理為手段并通過數據共享實時監控項目的全成本費用。具體做法如下：
（一）優化、完善制度設計，實施精細化管理
公司對先前的管理制度進行修改、整合及匯編，對經營活動進行規范治理。印發了《南平路橋養護工程有限公司規章制度匯編》，并對各部門職責及工作范圍作出明確規定。
1.技術質量、安全的精細化管理。公司出臺了施工方案、工程質量、項目總工、施工工法、測量、項目安全總監制度實施等管理辦法，分別制定了相關規定及詳盡的說明。
2.項目管理精細化。公司先后出臺了項目前期策劃、工程分包、施工計劃、施工統計、標后預算、施工預算實施等管理辦法，加強工程項目的管理。
3.財務管理精細化。公司先后出臺了《財務報銷管理規定》、《資金預算管理規定》、《固定資產核算及管理辦法》、《收尾項目付款及報銷業務流程規定》、《物料管理辦法》、《供應商管理辦法》、《分包結算管理規定》等等，加強財務管控。
（二）建立成本控制系統，加強項目財務動態管控
財務部、工程部從項目開始前介入，對項目過程進行追蹤管理直至項目竣工，分階段對項目成本進行財務動態管理。南平路橋的核心治理思路是以項目收入為中心，經過預算動態管控工程項目的合理支出，以保證實現公司的目標利潤。
1.多層級的精細化管理：①項目分包的管理?？砂错椖侩A段成本預算、項目目標成本對分包合同及簽證進行管理，并按合同、項目工程質量以及項目施工進度對項目結算進行實時動態管控。②項目人工成本的管理?？砂错椖侩A段成本預算、項目目標成本對零星簽證、用工合同進行管控，并按用工合同和項目施工進度對施工人員的工資及生活費進行有序結算。③項目費用動態管控。④項目物料精細化管理。對物料成本入庫、出庫進行管控，按預算申購并按預算總量進行審批，對于內部調劑庫存，設置“同庫調撥”。⑤項目外其他收入管理。按合同和結算內容對結算收款與預收款管理進行核對及核銷。
2.項目施工進度動態管理。依據項目施工進度規劃對施工現場的工程進度、工程巡檢、工程質量和每天的施工活動動態進行管控；經過綜合分析工程進度和質量，將其結果作為對分包結算管控的有效依據。
3.項目資金預算動態管理。財務部分階段統計資金使用計劃錄入系統，給管理層提供未來資金變化趨勢及預測資金缺口，使管理層能夠及時掌握公司未來資金動態。
4.項目招投標的精細化管理。分別設立要約招標（供應商、分包商）和投標跟單（客戶關系）管理系統，可達成公司招標的多樣化要求及投標跟單（尋找項目、確立、過程文檔、投標及保證金等）全過程管理。
5.階段工程質量和施工安全的動態管理。①按項目質量驗收目標制定階段檢查計劃，通過日常的檢查記錄對階段施工質量進行考評，質量未達標需進行整改并記錄系統，提出整改意見并進行后續的有效追蹤。②根據項目安全管理目標制定檢查計劃，將例行檢查進行系統記錄，對于安全管理不到位的，需在系統中提出整改意見并進行后續的有效追蹤。將質量和安全的檢查合格率作為對項目經理的績效考核重要指標之一。
6.項目施工檔案精細化管理。將施工項目中的各種電子資料（合同、圖紙、監控錄像、現場照片等）通過檔案管理系統進行規范管理，如歸檔與核查、實體資料借閱、應歸還資料提醒等；電子檔案及資料的在線查詢、在線下載等。
7.項目物料盤點。派駐項目會計，每月對固定資產、物料進行實盤，確保資產有效運營。
（三）構建全成本系統（CPM）
一是建立部門成本核算體系。按部門劃分為綜合部、財務部、經營部、工程部，其中工程部包括安全辦、實驗室、核算組、技術組、質檢組、項目組（分包、費用、物料、人工、機械5個明細核算單元）等7個核算單元，核算成本均嚴格執行《施工企業會計制度》、《財務管理制度》。二是直接成本、費用的歸集及間接成本、費用的分攤。三是構建財務分析系統。目前使用的包括財務對比、差異、重大變動、因素及環比分析等方法，主要的成本報表包括項目成本分析表、分類分析表、分攤匯總表等。此舉主要是為了分析公司經營情況、部門費用、項目成本等預算執行情況，為管理層決策提供建設性的數據依據，改進和提升公司的經營管理水平。
（四）完善并加強財務預算動態管理
一是建立以部門責任中心的預算管理體系，編制項目資金流入、流出預算，有資金缺口的還需編制籌資計劃和還款計劃。二是將項目成本核算結合預算管理，進行項目施工過程管控，對實際與預算的不利差異進行全面分析并提出財務糾偏建議，為管理層決策提供可視化的數據依據。
二、完善崗位績效考核，強化目標責任管理
完善績效考核體系，實施優績優酬，將制度細化為管理人員績效考核、業務人員績效考核（涵蓋項目經理），將年度考核指標分解并落實到各崗位（分半年度、年度考核），與績效工資（40%）掛鉤；對為公司做貢獻的員工給予激勵，設置了“工作創新獎”、“平安衛士”、“月度明星”等，以激發員工的工作創新及工作熱情；項目經理的績效考核按工程進度分階段考核，與質量、安全、成本等相掛鉤。
三、加強資金管理，提升管理效益
財務部通過信息化手段（預算管理系統）做好資金動態管理、做好資金預測及優化資金結構，加強資金管理。首先加強工程款催收管理，其次在采購招標時與供應商協調信用付款的期限優惠（賒銷），再次是拓展融資渠道，通過應收款保理、商業銀行貸款等補充資金缺口。
此外，公司還加強資產管理，一是采取招標采購管理辦法，對于固定資產、物料、機械設備等有形資產均采用招標形式采購，建立《供應商信用評價管理辦法》并選擇優質供應商。其次加強內部審計監督資產管理。
四、結語
南平路橋通過優化制度設計，事前參與項目成本管理，有效提升了項目成本管理效益。通過實施全過程動態監管、事后分析并及時提出糾偏建議，對項目經理開展下階段的工作提供了很好的參考依據，對保障公司戰略規劃的執行起到至關重要的作用，為穩步實現公司的規劃目標夯實了基礎。
參考文獻：
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[2]陳玉翔.上海市精神衛生中心財務動態管理實踐[J].財務與會計，2016（17）.
【摘要】加強工程項目責任成本管理與控制，提升項目經濟效益已成為建筑施工企業提高核心競爭能力的重要手段。但一些施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。本文試圖就當前施工企業在工程項目責任成本管理與控制中存在的一些問題進行分析，強調要把責任成本管理理念上升到企業文化的高度，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范；要健全項目責任成本管理體系、提高責任成本預算編制水平、做好項目成本過程控制、嚴格成本分析、建立并落實績效考核制度，高標準、高質量、高效率地推進責任成本管理與控制，快速有序地推進企業發展。
【關鍵詞】工程項目 責任成本 管理控制
受當前國家宏觀調控政策對建筑市場的影響，建筑施工企業的市場競爭更趨激烈。加強工程項目責任成本管理與控制，是提升項目經濟效益的重要手段，也是建筑施工企業提高核心競爭能力、推進企業戰略發展的重要舉措。盡管責任成本管理在我國建筑施工企業有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。本文試圖就當前施工企業在責任成本管理與控制中存在的一些問題進行分析，并就如何改進提出粗淺建議。
一、充分把握工程項目責任成本管理的內涵與特點
工程項目責任成本管理是施工企業為了提高工程項目的收益率，增強項目管理者的責任，依據有關規定編制責任預算，并采取合同的形式對管理者進行承包的管理方法。這是施工企業加強項目監控力度、提升項目管理層次的需要，是追求經濟效益最大化、增強企業綜合實力的需要，也是施工企業將項目經濟效益情況與管理者收入直接掛鉤、改革施工管理體制的重要手段。主要有以下幾個特點：
1. 責、權、利緊密結合，重視責任成本的目標確定、過程監控與績效考核，不同于傳統的簡單的以項目最終盈虧進行考核。這是施工企業制度框架下以成本控制的硬約束，由企業依照嚴明的組織結構、嚴密的規章制度和獎罰分明的激勵來推進實施，維護責任成本管理的權威性。項目部也是以責任成本作為控制標準，充分發揮自身優勢，發掘內在潛力。
2. 全員全方位全過程監控實施。責任成本管理必須由項目領導、各部門負責人、各崗位員工等全員參與管控，遍及項目單位工程、分部工程、分項工程及作業單元，貫穿于項目經營活動的事前、事中、事后的全過程。不同于傳統的工程完工后的業務部門盤算，發現項目虧損時已無法彌補。
3.干算結合，邊算邊干，邊干邊算。責任成本管理不同于傳統的成本管理，算、干分離，職責不清，而是將責任層層分解落實，是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理，可以促進項目管理層和全體員工轉變思想觀念，克服那種只干不算、重產量不重投入、重產值不重視效益的現象，有效提高經濟效益。
二、正視當前責任成本管理與控制過程中存在的問題
由于我國建筑行業制度化、規范化的發展歷程與西方發達國家相比相對較短，現代企業的管理理念尚未深入人心，操作性比較強的責任成本管理文件比較少，許多建筑施工企業尚未從經驗管理上升到科學管理、文化管理的層次，致使責任成本管理和控制情況與預期效果偏差較大。存在的主要問題有：
1、責任成本意識淡薄。一是重規模輕效益的觀念依然存在。施工企業忽視成本盲目發展，片面追求發展規模，低價中標或舉債墊資施工，重“攬”輕“管”、重“核算”輕“分析”的現象比較普遍。二是精細化管理理念還沒有扎根。一些企業“空架子”，沒有基本的施工隊伍和足夠的大型機械設備，依附于外包隊伍，甚至層層轉包。在材料、機械設備、資金管理上，也沒有集中統一的調度使用平臺；一些技術骨干責任心不強，日常監管不到位，安全、質量等風險防控不到位，經濟賠償、停工損失、返工浪費現象日益增多。三是“成本控制人人有責”的理念不深入。一些人片面認為項目成本管理是某個分管領導、某個部門或某些員工的責任，對責任成本管理辦法、責任成本實施流程、成本控制的權責利不清楚，對責任成本認識有誤區。
2、責任成本管理機制不健全。一是成本管理組織不健全。一些單位沒有獨立的成本管理部門，對各項目、各崗位的責任成本計劃、實施、分析、監控、獎懲等停留在一般的安排和布置上；對成本管理的日常制度和各項目的成本計劃不制定、不維護、不調整；對項目實施中的成本控制沒有抓落實。二是成本控制的責任不明晰。一些項目簡單地把責任成本管理歸集于財務部門一家，沒有認識到財務部門是成本管理的組織者、參與者，施工組織和直接生產人員都是責任成本管理的主體。三是制度設計有缺陷。有些工程項目長期以來將施工成本管理片面固定為事后核算的會計過程，致使成本的事前、事中控制無從談起。
3、責任成本預算編制有問題。責任成本預算編制是實施責任成本管理的一項關鍵工作，主要目的在于核定項目的成本控制額度。有的項目預算太過籠統，注重領導的意見，忽視了項目的實際情況，預算目標值過高或過低。還有些項目只有總體目標，沒有編制比較重要的分部、分項工程預算成本，造成責任成本目標缺失。有些項目沒有認識到成本預算是一種超前預算，受原材料價格、人工成本變化等的影響會有變化，沒有及時進行動態調整，不利日后分析、考核。
4、實際成本控制不到位。成本有效控制是責任成本管理的關鍵環節，必須要有一套系統的成本控制方法和先進的管理手段，及時對項目成本信息進行收集、傳遞、處理和儲存。但有些項目往往注重完成工程施工任務、忽視經濟效益指標，造成成本控制措施不新、手段不強，成本浪費嚴重。還有一些項目成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質較低，缺乏項目成本科學的事前預測和過程控制，一旦反映到會計賬目上，既成事實。有的項目在會計核算時，根據領導意圖編造虛假成本，主觀臆斷造成本的情況比較嚴重，對實際成本控制產生較大危害。
5、過程成本分析不充分。進行成本分析是完善責任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是總結成本管控中的亮點，準確真實地查找成本管理漏洞，明確成本管理的控制和調整方向。但有些單位和工程項目部對成本分析不重視，沒有將成本分析工作制度化、規范化、常態化，沒有分階段、分部分項進行成本分析，或者分析比較不真實不全面，致辭使成本分析流于形式，造成成本控制和成本決策工作脫離實際，有的項目直到結算時才發現項目虧損。
6、績效考核不落實。一是激勵機制缺失。成本管理部門在編制工程項目責任預算時，就應明確規定各工作環節的預算指標，為績效考核創造條件。但一些單位成本管理沒有配套的獎罰措施，成本超支與大多數人的個人收入不直接掛鉤，造成管理人員對成本控制不十分關心；有的單位雖有考核獎罰措施，但往往由于受資金緊張的影響，或是平均主義的思想作怪，對項目責任成本監控考評不及時，獎罰不兌現或延期兌現，造成“管與不管一個樣、項目盈虧一個樣”，嚴重挫傷員工成本控制的積極性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的單位對工程分部預算不明確，難以進行較深入、較全面的績效考核；有的單位往往只注重考核結果，忽視分析過程，注重完成的指標，忽視未實現指標，造成賞罰不明、管理無序、效益流失。
三、高標準、高質量、高效率地推進責任成本管理與控制
1.牢固樹立責任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節約成本與控制成本的觀念。我國建筑業歷經幾十年的快速發展，已進入競爭更加激烈和更加規范的成熟期，加大成本管理、推進低成本競爭已成為現代建筑施工企業的重要標志，也是企業得以持續快速發展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業文化的高度，推進職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉變，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范。項目全體人員應牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質量、工期、社會信譽、人才培養等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統的“成本控制就是強化節約”的理念，在確保工程安全、質量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。
2. 健全項目責任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責任成本管理與控制機制和環境，推動員工由被動被管狀態轉變為自動運轉的主動狀態，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業的成果。一要建立責任成本管理機構。項目成本管理工作是一個系統工程，必須建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經濟責任制。責任成本總目標確定后，按照工程結構和管理結構詳細分解到分部、分項工程及作業單元。各責任單位應建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現、系統報表等責任成本管理制度，進一步明確各項成本的經濟責任，保證整個項目各項施工活動達到預定目標。三是建立日常檢查、監控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。
3. 提高責任成本預算編制水平。編制責任預算必須科學合理，應依據施工現場的地理條件、周邊市場、氣象水文、交通運輸等自然情況，對項目招（投）標文件、施工合同、施工圖紙、實施性施工組織設計等進行研究，確定切實可行的項目成本目標，一般包括總成本費用目標、計劃實現毛利率目標，還可以增加主要材料損耗率、主要工程項目分包控制價格等輔助目標。其次，要對成本目標進行細化分解。將總體目標進行縱向逐層分解，直至分解到每個作業班組的每道工序，同時對每層成本目標橫向分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現場管理費等。三要及時動態調整。在實際成本與責任成本的偏差超出正常偏離的范圍時，及時進行動態調整，而不是一成不變，確保分析與考核程序更加準確，更好地發揮責任成本管理應有的作用。
4.做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術控制。優化選擇施工方案的是施工企業降低工程成本的主要途徑，要走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢降低工程成本。進度滯后或發生安全質量事故會額外增加項目成本；工程技術人員對現場的技術交底、數量控制以及對施工隊伍結算數量的控制都直接影響著項目成本；先進技術、先進材料的使用和施工方案的優化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術方案等工作的失誤也可導致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。人工費：當前施工企業的最大特點是勞動力使用及分配的不穩定性。要按勞動定額結合市場行情，合理調劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現象。材料費：要嚴格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發放等環節。關注市場情況，預判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴格實行招標采購。用料環節不可偷工減料，但要積極推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料，用技術優勢降低物耗。要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設備，提高設備利用率，加強機械設備的維護和保養，減少配件和油料的消耗，提高機械設備工作效率；要認真研究市場，控制好設備租賃價格。現場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴格控制非生產人員和非生產性支出。落實“進度也是效益”的理念，通過加快施工進度，減少管理費用。勞務分包工程成本控制：目前勞務分包通常在項目施工中占有相當大的比重。要選擇有實力的合格勞務分包方，科學合理地確定分包價格，控制好勞務分包工程的結算和價款支付，防止多付或超付現象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結算”，造成項目效益流失嚴重。應盡快催促建設單位進行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關規則增加項目索賠力度，對一些不該承擔的費用堅決予以拒絕。
5.嚴格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標成本、內控成本進行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進施工方法的必要管理手段，也為企業今后參加招投標工作提供準確數據奠定了基礎。成本分析應以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發現和糾正偏差。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現虧損只強調客觀原因，也不能實現盈利就掩蓋或忽視真實問題。
6、建立并落實績效考核制度。企業要制訂項目責任成本管理辦法，項目部也要制定詳細的考核措施，定期組織考核，落實各責任成本管理的權責利，充分調動員工的積極性。進行績效考核時，不僅要對最終結果進行考核，而且還應加強對成本控制過程的考核，不僅就項目總的責任成本完成情況進行考核，還應對各責任體的完成情況進行考核。績效考核要獎優罰劣，對成本控制好的單位和個人予以激勵，還要對責任成本管理效果不理想、未能完成責任預算指標的給予必要的處罰，確保責任成本管理的時效性和嚴肅性。
全面并深入持久地推行項目責任成本管理已是當前建筑施工企業的當務之急。我們必須正視當前工程項目責任成本管理的突出問題，提升對項目責任成本管理的認識，研究和探索責任成本管理的科學方法，高標準、高效率、高質量地加強責任成本管理，為企業持續快速發展提供不竭的動力。
主要參考文獻：
關鍵詞：電力；人力資源
一、電力施工企業人力資源管理效率低下的主要表現
1．電力施工企業人力資源構成特點
由于電力行業相對壟斷，電力施工企業的出現主要是電力行業分化出來，最早的人力資源來源于電力行業內部人員，這些人員至今在企業經營中發揮主導作用。隨著電力行業不斷發展，電力施工企業涉足電力外行業，外部人員不斷進入企業，為企業增添新的活力，創造更多的效益?？傮w上，電力施工企業人力資源構成總體分為二部分：一部分是國有電力企業職工，另一部分為外聘員工，其中外聘員工又分為長期合同員工(3年以上)，短期合同員工(1～3年)，臨時聘用合同(以一個工程或少于1年為期限)。
2．電力施工企業人力資源管理效率低I下的主要表現人員來源的復雜性，為電力施工企業人力資源管理留下不少難題，加上工程業務量不確定性，工程周期長，工程點分散的牦 ，在人力資源管理中存在著如下問題。
(1)具有較高工程技術資格的人員不足。具有較高工程職稱資格證的人員工資待遇高，為控制成本，企業無法擁有過多的總監人才。
(2)工程人員缺乏或配置不及時。工程現場專業工程師不能及時配備將給工程帶來質量隱患。對電力行業的一些偏僻專業，快速、有效的聘用到有工作能力、有工程技術資格的工程師是極其困難的。
(3)工程人員的越級使用。專業工程師的不夠，。(4)績效考核體系管理粗放。大多數電力施工企業雖然初步建立了績效考核體系， 可操作性不強，薪酬激勵與績效聯系不緊密，不能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性。
(5)人才流失嚴重。電力工程一般地處偏遠地區，工作環境惡劣，造成電力施工企業監理人才流失情況較嚴重。
二、電力施工企業人力資源管理效率低下的原因分析
1．企業對人力資源管理缺乏科學的認識
電力施工企業在管理上，主要是以事為中心，因事擇人，企業不重視人力資源管理，人力資源管理投入不足。即使是認識到人力資源管理的必要性，也因為缺乏科學的認識，缺乏完整的人才規劃。
2．企業人力資源管理機制不完善
電力施工企業管理要求項目管理與監理人員的調配，這必然在企業內部形成人才流動。人才流動，要求企業內部用人制度和分配機制完善。
(1)用人制度不完善。電力施工企業部分崗位設置未能真正做到人盡其才，把適合的人放到適合的工作崗位，按才錄用和因事設崗。人員構成的不同使得企業的重要職務、總監一般由正式員工擔任，而在一線工地的監理師和監理員一般由外聘員工來擔任，造成員工內部流動不暢，人才難盡其用，使員工對所在部門、監理部安排的各項工作任務的接受不夠主動積極，造成員工事業心、進取心、責任心不高，特別是那些個人技術素質較高、業務能力強的工程人員更是如此。
(2)工資與福利待遇不佳、績效考核不規范。由于長期以來，電力施工企業人員構成的不同，員工收入形成類似金字塔形狀的架構，正式員工位于塔尖，工資、獎金、福利等極高；外聘員工工作環境差、工作強度大、文化素質低，工資、獎金低，情況嚴重的企業產生兩級分化現象。
同時，績效考評體系不完善，績效考核不規范。企業制定的考核標準不規范、不量化，實際考評難以操作，考評結果精度不高，考評工作客觀上流于形式。導致“大鍋飯”思維在企業內部盛行，不能真正發揮考核的激勵作用。
5．忽視人才培養和培訓
電力施工企業不重視對專業人才的培養，忽略了對員工的繼續教育，沒有在財務上投入支持。這種現象使企業內相當一部分員工認為在企業內不受重用，沒有了工作和學習的動力，給企業造成了隱性的人才閑置和浪費，也增大了人員流動性。
三，電力施工企業人力資源管理效率提高的對策建議
電力施工企業必需從自身經營特點出發，從戰略角度重視人力資源管理體系建設，增強人力資源管控能力，做到管控有效、支撐有力、協調發展，提高人力資源管理效率，促進企業發展和競爭力提高。電力施工企業應該改變以往―直沿用傳統的以事為中心的人事管理方式，樹立“以人為本” 的管理思想，重視人力資源管理，加大人力資源管理投入，建立和完善人力資源管理體系建設。改變過去因事擇人，強調人去適應工作的思路和方式，重視員工潛能的開發和利用，為員工設計完整的人才規劃。具體建議如下：
1．加強人力資源信息管理，提高用工效率
電力施工企業提高人力資源管理效率，首先應重視提高用工效率。企業首要任務，就是核查企業人力資源現狀，制定企業勞動定員、勞動用工管理辦法和規范勞動用工管理，防范用工風險的意見，加強員工入口和過程管控。企業要提高用工效率，就要建立良好的用工信息溝通渠道。工程項目總監應及時根據工程現場情況，提早做出人才需求預測，報送人力資源管理部門。人力資源管理部門應定期將公司的人事資源信息下發給各項目工程部。使工程部掌握公司的人力資源現狀，合理地利用資源，
以免重復聘用造成浪費。
2．重視和尊重員工，提倡人是管理之本
(1)改善員工工作環境。電力施工企業為一線監理人員創造一個優美的工作環境，配備必要的工作硬件，制定配置標準。對于外地人員公司應該統一安排居所，使其安居才能樂業。對于在本地工作的人員，提供必要的交通工具方便監理人員上下班，或者應發給相應的交通補貼。
(2)提高員工收入，完善員工保障制度。監理工作是高智能服務性工作，必須給予相應的高收入，低收入無法吸引和留住高素質的人才 工資分配要實行年薪遞增制，讓監理人員深感長期留在單位有奔頭，讓他們深切感到資歷的增長和個人的利益是密切相關的。
解決好工程人員的養老保險、醫療保險、失業保險問題，提供住房公積金補貼，解除他們的后顧之憂，使他們打消跳槽念頭，安心工作。
(3)建立員工溝通平臺，鼓勵有成就的員工。電力施工企業應創辦內部刊物和鼓勵員工在網絡上進行有關技術、經驗交流，為員工提供一個了解發表意見、交流心聲的平臺。積極鼓勵廣大監理人員參與公司的民主管理，讓廣大員工及時了解公司的組織運行狀況，鼓勵他們積極參與公司的管理，滿足其自我價值的實現，提高他們的責任感，讓他們深感自己在公司的份量。
電力施工企業應積極支持員工向國內有關專業刊物發表專業論文，鼓勵他們參加國家、省、市有關學術活動，對于在專業刊物上和有關學術活動中獲獎的作者，給予獎勵。對在企業內部管理上有突出貢獻的員工，對為工程項目減少投資，提高進度，避免安全事故的員工，對為企業獲得榮譽的員工給予重獎。
(4)開展各類層次員工培訓，重視員工職業規劃。制定培訓經費管理辦法，滿足 工程建設工程規范對工程人員繼續教育的要求，對各類監理人員定時進行專業技術知識、管理知識、法律、標準等方面培訓，以提高監理水平。開展工程師等的取證培訓工作以及低學歷人員學歷教育，鼓勵員工參加有關國家注冊資格考試。
電力施工企業要做好員工職業生涯規劃，要能考慮每一位監理人員的發展前途，要發揮他們的特長，把每一位工程人員的潛力充分發揮出來。公司要主動地、積極地為他們創造平臺，讓每一位人員都有施展才華的機會，使他們的個人能量、素質伴隨著公司的發展而不斷成長，提高企業與監理人員之間的相互認同感，增加企業凝聚力。
5．嚴格績效管理，公開績效考核結果
電力施工企業應嚴格績效管理工作；制定表彰獎勵工作管理辦法，防止吃大鍋飯和平均主義現象。每年對員工的工作責任心、工作業績等方面進行考評，根據考評情況適當拉開收入分配的差距，考核要實事求是，切不可流于形式。考核一定要拉開檔次，并與員工收入掛鉤?？己藘炐愕娜藛T，應該給予考核獎，調動他們的積極性、創造性。
員工考核的結果最終應體現在個人薪酬中的績效獎金上?？冃И劷鹨蚱鋯T工工作的工程等級、工作崗位、公司當年度的經濟效益面不同，因此要將績效考核結果和績效獎金全部公開，讓全部員工了解并參與監督，使每個人知道自己的差距和奮斗的目標，使績效考核更加有意義。
關鍵詞：公路工程；成本；措施
中圖分類號：U412.1 文獻標識碼：A
1 事前控制階段
1.1 健全組織機構，明確崗位責任
組成由公司-項目經理部的組織領導體系，公司總經理對公司總成本負責，總經濟師和總會計師對總經理負責，下設領導小組負責成本管理具體事項，對總經濟師和總會計師負責，經營部負責施工項目成本管理，對總經濟師負責。明確項目經理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000萬元以上的施工項目設置主任經濟師，由其在成本管理上對項目經理負責。并由公司相關部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算領導的監督。
建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經濟活動。其次明確公司項目領導小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關政策，對項目經理部貫徹執行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導、檢查和考核，負責對項目經理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經理部人員進行業務指導和技能培訓；明確各項目經理部應建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經理部是合同的管理實體和履約主體，項目經理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經理部內部分配方案和相應的獎罰措施。
1.2 工程項目成本管理辦法
為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務是：在健全的成本管理經濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析等系列科學管理工作，以盡可能少的耗費，在預定的時間、預定的質量目標前提下，完成工程項目，取得應得的利潤，提高企業經濟效益。規定項目成本實行目標管理，強調項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核，達到預期目的。
1.3 建立項目合同交底制度
每個項目開工前或開工初期，由公司經營部牽頭，組織市場部、工程部、經營部、質控部等相關部室，針對每個項目的投標情況、協議書簽訂、工程的工期、質量等對項目部做詳細的交底。
1.4 項目經理部必須編制相應的成本預測報告。
沒有成本預測報告公司不簽發承包責任書，編制成本預測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預測才能做到心中有數。
2 事中控制階段
2.1 確定目標成本
之所以提出目標成本的問題，也是總結了以往的經驗，吸取了以往的教訓，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結算卻會出現虧損。
由此看來，制定科學合理的控制目標是進行有效成本控制的關鍵，科學合理的目標就是指通過項目經理部的努力可以實現的目標，要根據具體情況確定科學合理的目標，在執行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調整，確保目標的最終實現。
2.2 生產要素的控制
①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8%。
②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390元/噸，而實際材料的供應價格為370元/噸，本來可以降低成本的項目，結果卻虧損了數萬元，原因就是在量上控制不利。
③對材料質量進行驗收。材料質量的優劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、對施工現場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產要素進行嚴格控制，才能實現對工程項目成本的最終控制。
2.3 現場管理費的控制
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F場管理費應注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；②嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定相應的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的后果，由執行責任人負責；③防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質量，結果讓監理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程質量進行監測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作。
2.4 收入與支出管理
2.4.1 當前工程大多為單價合同，清單數量僅為名義數量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。
2.4.2加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術方面的要求，還要有經濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關的內容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。
2.4.3 加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術、經濟、法律、管理、財會、公共關系為一體的邊緣性學科，又是一門管理的藝術，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結，發現工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業的經濟效益。例如，某項目，合同工期為9個月，由于種種原因，導致工期延長10個月，索賠費用占工程結算款的11%，如果證據不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內容之一。
2.4.4對合同內的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現金流入，減少應收賬款。
2.5建立成本核算報表報送制度。
加強成本管理的關鍵是實現成本的過程控制，今年公司明確經營部為成本管理的責任部門，統一了項目工、料、機和現場經費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經理部根據當月的目標成本、預算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發現項目成本出現較大的波動時，及時組織有關人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業經濟效益。
2.6實行成本管理獎懲制度。
對項目經理部進行績效考核，公司項目管理領導小組每月對項目經理部進行一次全面檢查和考核，根據考核情況進行打分，評分達到80分以上的，給予當月產值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領導小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經理部進行兌現。
3.事后控制階段：
3.1竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款算，制約了施工企業的發展。因此工程完工后應盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續，也是成本控制的重要內容。
3.2工程價款結算是考核經，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒有經濟效益的重要指標，它是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，獲得良好的經濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。
結束語：
近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經濟的大潮，施工建筑業。國際競爭的大背景，加強施工企業的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項目經理部相結合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導工程項目的成本過程控制，由此增加了企業的經濟效益，改制以后我公司每年都完成了預期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發展奠定了一個良好的基礎。
參考文獻
建立基層機構補償新機制2013年6月10日區政府出臺了《關于建立健全區基層醫療衛生機構補償機制的實施意見（試行）》，為改變“以藥養醫”機制提供保障。
全面實施基本藥物制度2012年12月1日起，全區所有社區衛生服務機構全部實施1000種基本藥品和75種小藥箱藥規藥物目錄，零差價銷售。
推進醫療機構綜合改革圓滿完成社區衛生服務機構崗位設置標準化工作，合理調配496編制，全員競聘上崗。草擬了《區關于社區衛生服務機構績效考核辦法（試行）》，初步確立基本公衛補助核定工時購買，人均工資水平根據平均工作效率確定，年終補助經費根據年終考評成績確定的績效評價和資金分配激勵機制。
（二）衛生惠民工程
五星工程項目順利推進五星街道社區衛生服務中心改擴建工程已完成主體結頂驗收，內、外裝修各項工程將全面展開，預計到2012年6月全面投入使用。
加大新農合保障力度2013年新農合籌資水平和結報率持續增長，減輕了居民就醫負擔?；居盟幠夸浫苛腥雲^新農合補償范圍，并將補償比例較非基本藥物提高10%。
（三）健康城區建設
有力推進基本公共衛生服務均等化基本公共衛生服務項目從9大類22項增加至10大類41項。新增艾滋病、梅毒、乙肝母嬰傳播重大公共衛生服務項目。區基本公共衛生服務均等化和重大公共衛生服務項目開展得到省督查組的肯定。
給力推進健康促進工作66支全科責任醫師團隊進社區進家庭開展有針對性的、連續的健康干預。疾控中心完成《區社區衛生診斷報告》，探索制定社區高血壓防治規范，為社區衛生長遠發展提供科學依據。社區全科醫師王月環代表我市在省衛生廳舉辦的“社區醫生高血壓、糖尿病防治知識競賽和健康教育演講比賽”中獲得二等獎。全區所有醫療衛生機構均創成市級無煙單位。規范醫療行為，過度使用“三素一湯”現象得到有效扼制。
全力推進衛生監管工作首次采用衛生監督執法“約談制”，融合說理式執法，促使監督對象及時整改，產生顯著的效果，充分體現了衛生行政執法處罰與教育相結合，監管與服務并重的服務理念。在區衛生信息網每月公示新發衛生許可證情況，保障人民群眾的知政權、知情權和監督權。圓滿完成市政府接待等6起重大衛生和食品安全監督保障任務，全區未有食品安全事故發生，在文明城市國檢中未有扣分信息反饋。
（四）品牌內涵提升
公衛機構重心下移促共同提升。明確專業公衛機構與社區衛生機構的關系，規范了服務流程和操作規范，堅持每季度至少一次的現場專業指導，質量控制和考核評價，并上網公示，大大提高了社區衛生服務機構的基本公共衛生服務能力，同時，反逼專業公衛機構的調研、督導能力提升。
2015年華水工程有限公司根據住建局、水務集團下達的工作目標和任務，精誠團結、努力拼搏，保證了各項工作的穩步推進，完成了既定的工作目標?，F就企業2015年全年工作完成情況及明年工作思路作總結匯報。
一、各項生產任務完成情況
(一)、續建工程：進展有序，各處工程相繼完成。
完成東華街道上圩頭給水總管工程。
‚龍翔路、廣進路、老廣場給水管改造工程。
(二)、新建項目：保供水、抓節水，落實五水共治。
興龍路等三路給水工程完成興龍路、學士路給水施工。
‚完成城南給水增容工程。
ƒ完成東華街道巖頭等4村農村飲用水工程總管鋪設及上圩頭、巖頭村內給水。
④完成2015年城區管網改造工程、改造一戶一表2860只。
⑤完成2015年城鄉供水一體化工程年年紅總管、雅塘給水總管、白馬村、徐家村給水總管。
⑥配合城司完成城市污水西延工程土地政策處理工作。
(三)、生活小區配套及時，小區工程優質高效。
完成觀瀾壹號生活小區給水工程。
‚完成陽光水岸二期生活小區給水工程。
ƒ完成華都首府生活小區給水工程。
④完成石窟度假村生活小區給水工程。
⑤完成華飛莊園生活小區給水工程。
⑥完成蘭桂亭二期生活小區給水工程。
(四)、城網改造項目
1完成華通小區、翠光一區、翠光二區、幸福小區、光華廠宿舍、宏建小區、清風雅苑、東苑路、人民醫院宿舍、縣府宿舍
全年鋪設DN100以上管道8.5公里，改造管網6.1公里(DN100以上管道)
實現營業收入4391.7萬元，其中工程類3971.7萬元，生活小區420萬元，超額完成131.7萬元。
二、在開展工作過程中主要做法
(一)、規范企業經營服務管理
2015年華水工程有限公司結合本公司實際情況制定了一系列規章制度，建立崗位責任制、工作例會制度、工程管理辦法、項目驗收管理辦法、公司每個員工績效考核辦法，從每個細節、每道施工工序來規范項目全過程，對職能分工進行細化、量化，做到定員、定崗、定責。
1、充分調動每個員工的積極性和創造性，克服缺少專業經驗的種種困難，齊心協力努力工作，為了整個工程按計劃、有序進行，通過工作例會制度對存在的問題及時分析，采取措施或調整計劃，確保計劃落實。
2、抓好質量控制，從源頭控制入手狠抓材料關、技術關及人員的質量意識，對每一批入庫材料進行抽檢，不合格材料不得進場。
3、抓好進度控制，按照項目特征合理安排施工隊伍，科學安排交叉工序，合理分配現場工料機等要素，
4、抓好成本管理控制，做到預算標底相對準確、合理，在施工中發生的設計變更和現場簽證管理確保合理及時。
5、按照績效考核辦法進行考核，實施全員考核，激發員工勇于擔當責任和積極向上的心里。改善公司的精神面貌，以加快企業走向規范化管理的進程。
(二)、強抓企業安全生產管理
1、完善各項規章制度，建立常規檢查機制。每月、每季度、節假日前進行安全生產檢查及隱患整改。仔細全面地對各部門進行了安全檢查，全面部署，徹底排查隱患和問題，做到排查不留死角、整治不留后患。
2、注重員工教育，開展技能培訓。今年，我們公司加大了安全生產方面的繼續教育培訓和特種工培訓，對項目管理人員和一線施工人員進行多次安全培訓，增強每個員工的安全意識，實現全年生產無事故。
三、存在問題與不足
1、對工程總體計劃把握欠周，對計劃運行中可能出現的問題欠敏感性和前瞻性，個別控制節點工期被動。
2、管理人員素質有待提高，難以滿足施工管理的實際需要。
3、缺少應對設計不夠完善的現場處理能力。
4、有部分施工人員業務素質較差，管理投入不到位，計劃得不到落實。
2016年工作思路，
一、項目建設
1、對項目建設程序流程，從項目建議書、可行性研究、初步設計到項目立項，做到提前謀劃，早安排、早布署積極做好項目前期策劃工作，在時間上爭取主動。
2、在初步設計的基礎上充分組織討論，優化方案，降低造價使項目結構更加合理，預算與結算差額不得超過10%。
3、對項目施工中發生的變更設計，隱蔽資料，及時提交業主、監理認可，要求在進入下道工序7個工作日內做好簽證蓋章。
4、加強項目竣工決算，項目竣工驗收后50個工作日，資料、決算報送審計部門審核。
5、項目管理采取一竿子到底的模式，即項目合同簽訂后由各項目經理負責施工全過程(項目開工報告的審批--施工--質量、進度、安全控制--資料編制--簽證--結算--審核--結清賬款)責任到人，與績效考核掛鉤。
二、質量管理
1、質量是企業永恒的主題，根據“嚴格標準、確定責任、百年大計、質量第一”的方針，實行項目技術交底制度，施工例會制度，建立崗位質量責任制。
2、在施工前通過施工質量計劃的編制，確定合理的施工程序、施工工藝和技術方法。
3、對項目部各施工隊伍進行技術操作培訓，由各材料供應廠家技術人員到現場示范操作和技術指導。
4、嚴格控制采購材料質量，對每個批次材料必須進行抽樣檢查，對發現問題立即與供貨商聯系，直到退貨。
5、對每個項目完工后認真做好自查、自檢，公司組成聯合驗收小組對每個工程項目進行驗收，要求每個項目合格率達到100%。
6、遵循誰施工、誰負責的原則，對各項目部施工隊、班組進行全面質量管理和追蹤管理。
三、成本控制
1、加強工程項目的成本管理，編制工程成本控制計劃，增收節支，定期進行成本分析采取降低費用開支，增加盈利。
2、根據項目材料清單，按照工程實際進度組織不同品種、規格的材料分批進場，避免和減少二次搬運。
3、實行限額領料制度，誰領料誰負責保管，項目完工后施工管理人員對其材料領用情況與實際使用情況進行核對，對多領而少用末退回倉庫或因保管不當而產生損失的由施工隊自己賠償。
4、注重工程收尾及交付使用，盡快發揮效益。工程完工后，及時拿出工程結算資料，做到工完、場清、帳清保證資金的正常回籠，加快資金周轉，降低財務費用。
四、安全生產
1、簽訂安全生產責任制，責任落實到人，項目施工前組織安全技術交底。
2、對新進員工和項目部施工人員進行三級安全教育，讓每個人充分了解安全教育內容。
3、嚴格執行持證上崗制度，對施工用電、電焊操作、材料設備吊裝、機具使用要求持證上崗。
4、公司對在建項目組織每月一次的安全檢查，發現問題及時提出整改意見，發出整改通知單，由各項目部落實整改。
五、項目開拓
1、利用企業自身優勢積極爭取業務，與各房開公司對接，爭取市政給排水、消防給水項目，開拓城南、城北給水工程，工礦企業內部項目，實行供排水、道路、水利項目多元化經營。
2、及時收集工程項目市場信息，積極參與市場竟爭，參與本地項目及周邊地區的項目投標，提高企業的應變能力和竟爭力。
3、走捷徑，與外地水利施工企業協作，借助他們的資質進行市場水利項目竟爭，
4、繼續加大對市政類、水利類技術人員的培訓力度，培養他們學習施工技術、施工管理，培養他們怎樣以技術促進管理，提高管理水平。
六、2016年工作計劃
1、完善和細化公司的各項制度、各項考核辦法，使之更符合公司管理需要，更具有操作性。
2、提前謀劃準備2016年政府性投資項目的建設程序流程，爭取在2016年1月份完成項目建議書、可行性研究、初步設計，2016年3月份完成初步設計，5月份完成項目招投標工作，6月份項目進入施工階段。
3、規范工程項目施工，優化施工組織設計，確保工程施工質量、進度、安全。
4、掌握信息及時參與水利五大員、三類人員、及水利技術工種人員培訓，爭取在2016年6月份前，完成水利三級資質增項工作。
5、參與市場竟爭，符合本企業資質范圍內的工程項目都積極參與。
6、做好公司各項綜治維穩工作。
關鍵詞：工程項目管理；質量；成本管理；施工現場管理
前言
在目前工程施工向招投標確定項目工程承包的條件下，市場競爭越來越激烈，企業要想立于不敗，必須加強施工項目管理，使工程管理更具效率和效益，為建筑施工企業迎接國際化挑戰打下堅實的基礎。本人結合多年工程項目管理實踐經驗，對工程項目管理進行了分析，提出了改進工程管理的具體內容與措施，為施工企業提供建議。
工程施工管理是貫穿于施工工作的全過程，并決定著項目建設的最終結果能否達到項目的決策目標的要求。就是采用各種手段和措施，確保工程工期、成本、質量目標的最優實現。主要重點任務有如下幾方面：
1、施工機構的組織管理
1.1施工項目經理
在施工合同簽訂之后，工程開工之前，選派一個組織能力強、業務素質高的工程項目領導班子。特別是項目經理。項目領導班子成員要維護公司、項目和項目職工的利益，樹立公司良好形象。不但要為其明確管理方針和目標要求，而且要給予相應的授權；授權的原則應該是以責定權。
1.2組建施工管理組織機構
根據工程規模和特點，由項目經理設置若干職能管理業務部門。各職能部門中的崗位設置和人員配備，根據因事設崗、精干高效人員結構合理的原則確定。
1.3配套的管理制度
施工項目經理部建立的時候，應在項目經理的組織領導下，建立和健全內部的各項管理制度，并嚴格按照制度執行，完善運行機制。
制定有效監督機制。從公司總部到項目建立一整套有關控制的制度鏈，公司對工程分級進行合同評審，不同的合同額采取不同的合同評審級別，層層把關負責。確保工程項目始終處于公司總部的監控之中。
1.4用有形的手垂直監管
全面提高工程項目管理水平，必須有一只強有力的手，垂直貫穿于企業管理層和作業層之間，發揮集團企業人才、技術優勢攻堅克難，為工程項目提供優質服務。企業管理層對工程項目實行區域管理，組建若干工程項目管理督導組，從多方面對工程項目進行巡回檢查督導，完成各種職能。
1.5完善績效考核機制
根據工期長短，將工程項目劃分為若干個考核期，制定階段性考核目標。通過過程審計和階段性考核，對項目管理目標進行再評估，進而確定下一階段管理目標，改變事后算賬格局，做到防微杜漸。
1.6改進管理激勵機制
細化工程經營管理辦法，采取經營人員工資和獎金與項目合同目標相掛鉤。建立項目部與施工隊、班組經濟責任制和項目部與公司經濟責任制，并層層落實。
2、工程開工前的準備工作
2.1在施工前應組織相關人員，編制施工組織規劃文件，進一步深化技術、經濟、管理和組織措施，用于指導現場的施工作業和管理活動。
2.2必須在工程開工前編制完成施工預算，以便在施工作業分包、材料采購、構配件加工訂貨，施工機具租賃或配置計劃和核算提供的依據。
2.3進行施工總分包及技術咨詢服務等施工所必須的各類合同結構、合同管理及風險控制的策劃。通過確立合同關系和明確相互責任權利，構建以施工項目經理部為核心，各方協調運作的現場目標管理及風險控制的施工管理綜合系統。
2.4項目部組建之后，就及時派往施工現場，著手組織現場施工的各項準備工作，以創造良好的開工條件，保證工程按合同規定的時間開工。
3、工程施工中成本及質量管理
3.1進行詳細的技術交底，明確施工質量達到要求和合同約定的質量目標，不斷地改進和提高施工技術和工藝技術，建立工序質量簽訂制度，確保每一道工序都符合規范要求，避免因為質量事故而導致成本增加。
3.2嚴格實行施工質量檢驗檢查制度。工程檢測試驗必須委托有相應資質的檢測機構進行，所提供的檢測、試驗報告才具有法律效力。
3.3建立嚴密的質量保證體系和質量責任制，明確各自責任。在實施管理全過程中，要根據施工隊伍自身情況和工程特點及質量通病，確定質量目標和攻關內容。
3.4施工企業加強成本的事中和事前控制。
3.5制定合理的材料采購、保管制度，建立材料價格信息中心和材料價格監管機制，提高采購人員的自身素質和業務水平，保證購買質優價廉的材料。
3.6加強設備管理，提高設備利用率。制定設備使用、維修、保養制度。每臺設備都要建立臺帳，記錄其使用、維修、保養及運行情況，同時，要選擇技術熟練、工作責任心強的人員定人定機，專人使用，明確其職責，定期進行維修保養，提高設備完好率和利用率。加強對機械設備用電、用油管理，嚴格小型機械設備管理辦法，實行油量管理制。
3.7精簡管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，業務管理部門的費用實行節約核實，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬；項目的財務人員要按月做好管理成本原始資料的收信和整理工作，正確計算用工的合理成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生成本差異原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，防止造成管理成本過高。
4、工程計劃管理及信息集成化管理
開展項目現場工程管理信息集成化建設，輔助工程項目的管理人員和決策者規劃決策和監督、檢查，加強項目工程計劃管理，實現多級動態計劃管理，多項目的協同管理；建立各項目、各專業測評機制（如進度、質量、成本），實現各個合同全過程管理，以及財務業務一體化和辦公業務一體化管理。
5、施工現場管理
考慮從流程分析和改善的角度出發，不斷改進現場管理。施工現場應做到安全生產，文明施工，現場布置整齊有序。同時按照 QEO體系認證的要求，搞好過程控制，減少事故，減少污染，保護環境，達到業主與各有關方的滿意。必須重視其自身的安全以及生產的條件和環境，重視施工現場對城市、社會的影響。
結語
我們相信，只要建筑業企業加強施工隊伍素質建設，積極推進施工過程管理改革，不斷改進工程管理的過程控制，向管理要效益，向技術創新要效益，實現企業規模與效益的同步增長，不斷增強實力，確保企業沿著可持續的軌道快速協調發展，使我們的企業面向國際界。（作者單位：河南省路橋建設集團有限公司二公司）
參考文獻
[1]劉漢宏，凌毅民，工程建設其它費用超支原因分析及控制[J].湖南交通科技，2005（12）
【關鍵詞】 醫院建設項目 績效評價 管理信息系統
我國關于建設項目績效評價工作剛剛起步，績效評價指標很不完整，沒有形成分行業、分類型的項目績效評價指標體系。到目前為止，還沒有形成一套統一的醫院建設項目績效評價指標可供參考。此外，對項目的績效評價主要集中資金情況分析、支出實際狀況與績效目標實現程度分析。評價的內容可謂相對簡單，沒有對建設項目全生命周期的績效進行評價，無法準確地考核整個項目的綜合狀況。在開展績效評價時，經濟指標和數據資料、評價方法采用手工計算方式進行預測評價，費時又費力，存在計算出錯機率。
本文根據項目績效評價指標的設計原則以及醫院建設項目的特點和使用運行的實際情況，并綜合考慮到醫療衛生事業是特殊行業，從管理績效、經濟績效、環境績效、可持續發展績效四個方面、項目全生命周期建立一套多維度多層次適合醫院建設項目的績效評價指標體系。在績效評價方法的選擇上，通過分析幾種常用的績效評價方法的優缺點，結合指標本身的性質、適用范圍和評價要求，提出模糊綜合評價的方法對醫院建設項目的績效進行評價，通過對評價結果的分析，驗證模糊綜合的正確性和可行性。同時開發相應的計算機軟件來實現整個評價過程，保證指標體系的實用性和有效性。
一、醫院建設項目績效評價指標體系
1、評價指標的建立
收集醫院建設項目前期、項目建設期、項目竣工運營期整個建設周期的實際結果和實際發生的各類技術經濟指標和數據資料，作為評價工作初始數據源。通過參考國內外大量文獻、分析資料，綜合運用多種統計學方法如主成分分析法、變異系數法、聚類分析法等對所收集的數據進行分析處理，根據《衛生部部屬（管）單位基本建設管理辦法（試行）》、《廣東省財政支出績效評價試行方案》、《建設項目經濟評價方法和參數》的指標要求以及醫院建設項目的特點、對醫院建設項目績效指標要素的分析，構建醫院建設項目績效評價指標體系。本文從管理績效、經濟績效、環境績效和可持續發展績效四個方面選出最能反映醫院建設項目績效的26個指標。
2、評價指標權重的確定
根據各類指標對評價重要性和各指標的引導功能，我們對各類指標通過權重體現其重要程度。權重系數的大小，決定了各個指標的重要程度，而各個指標權重的大小及其變化，都會對評價結果產生重要影響。為此，本文采用層次分析法來確定各指標的權重，使其能充分反映評價指標的重要性和各項指標的引導功能。（見表1）
3、績效評價方法及績效評價結果的等級
模糊綜合評價法是以模糊數學為基礎，應用模糊關系合成的原理，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，從多個因素對被評價事物隸屬等級狀況進行綜合性評價一種方法。它具有結果清晰，系統性強的特點，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。由于醫院建設項目績效的評價多具有不確定性、主觀性和模糊性，且部分評價指標是難以量化和界定的。因此，本文采用模糊綜合評價方法對醫院建設項目的績效作出綜合評價，具體步驟：第一，選取評價指標和評語，設U為評價指標集，由一系列的評價指標構成，即每層的各個評價指標，U={U1，U2，U3，…，Um}。設V為評語集，表示被評價項目的優劣程度，根據實際需要將評語等級劃分為好、良好、一般、差，即V={V1，V2，…，Vj}={好、良好、一般、差};第二，構造評判矩陣。用W={W1，W2，…，Wn}來表示第一層次各因素的權重集，其中Wi表示第一層次中第i個因素的權重，代表第i個因素在第一層次中的重要程度。第二層次的權重集用W={Wi1，Wi2，…，Wim}來表示，其中Wij表示隸屬第一層次第i個因素第二層次中第j個指標的權重。
R=r11，r12，…，r1mr21，r22，…，r2mrn1，rn2，…，rnm
第三，確定模糊算子。模糊數學評價的基本模型為B=W×R。其中R表示評價指標與評價等級間的模糊關系，B表示被評項目與評價等級間的模糊關系。第四，評價結果分析。使用最大隸屬度法，取與評價指標的最大之相對應的評價元素為評價結果。（見表2）
二、醫院建設項目績效評價計算機管理系統
目前的醫院建設項目績效評價模式通過紙質記錄，獲取績效考核數據，并手工計算、分析考核結果。該評價方式存在很多缺點，工作量大、錯誤率高，計算過程復雜，統計分析缺乏深度等。針對醫院建設項目績效評價構建其計算機管理系統，采用SQL Server 2008建立醫院建設項目績效基準數據庫，通過數據交換平臺，利用網絡傳輸技術，從醫院信息平臺直接獲取績效考核數據，完成績效評價工作，減輕工作人員的勞動強度，提高工作效率。通過評價能夠全方位地判斷項目建設的真實情況，為醫院管理層提供有效的決策數據，對加強工程項目的全過程管理，提高工作效率，為完成工程項目的目標提供有利的管理手段。
1、醫院建設項目績效評價計算機管理系統總體設計
醫院建設項目主要包括一個績效評價系統、一個數據中心和一個數據交換平臺。
（1）績效評價系統：實現數據管理、指標管理、績效評價、績效查詢、系統管理等功能的醫院建設項目績效評價計算機管理系統。
（2）數據中心：主要存儲建設項目績效考核數據、績效考核指標庫、績效考核結果和統計分析報表等。
（3）數據交換平臺：通過數據交換平臺，利用網絡傳輸技術，從醫院信息平臺直接獲取績效考核數據，完成績效評價工作。
2、醫院建設項目績效評價計算機管理系統功能設計
醫院建設項目績效評價計算機管理系統功能主要包括數據管理、指標管理、績效評價、績效查詢、系統管理五大模塊。（詳見圖1）
（1）數據管理模塊，包括數據采集、數據轉換和數據審核三大功能。通過這個功能把被評價項目的相關信息輸入數據庫并建立相關的項目檔案。
（2）指標管理模塊，包括指標配置和指標維護二大功能。建立績效評價指標體系庫，設定三級指標：第一級由管理績效、經濟績效、環境績效、可持續發展績效四個一級指標構成。第二級由項目的基本指標構成。第三級為指標要素，是對項目基本指標進行明確和細化，是項目最基礎的評價指標。利用層次分析法對各層指標進行層次排序，計算出各指標的所占權重，并實現對指標庫里的指標進行增加、刪除、修改等操作。
（3）績效評價模塊，包括績效計算和統計與分析二大功能。依據制定的指標體系、方法集和指標權重進行績效計算，利用模糊綜合評價的方法對醫院建設項目的績效進行自動化評價，并對績效評價結果進行多層次和多角度的統計分析。
（4）績效查詢模塊，系統可提供根據不同的評價階段自由地選取指標和查詢范圍進行結果查詢，并將績效評價結果和統計分析數據以報表、圖形等形式呈現，為醫院管理層的決策提供科學、具體、定量的數據與信息，保證建設資金的高效利用，有效控制工程成本，提高建設項目品質。
（5）系統管理模塊，主要包括評價系統基本信息、系統的設置和數據庫備份恢復等功能。
通過對醫院建設項目績效評價計算機管理系統的系統需求分析、系統總體設計、系統詳細設計、系統實現，開發了醫院建設項目績效評價計算機管理系統。通過計算機技術的輔助，工作人員可以從繁瑣的數據資料統計和整理工作中脫身出來，把主要的時間和精力放在建設項目的組織實施和質量控制上。同時，計算機技術可以及時準確地為管理決策提供科學依據，保證建設資金的高效利用，有效控制工程成本，提高建設項目品質。
（注：本文系2011年肇慶市科技創新計劃項目《醫院建設項目績效評價的研究》階段成果，項目編號：2011E184。）
公司先后被評為全國“建筑工程材料管理先進單位”、中國倉儲協會“倉儲服務質量達標企業”、西部聯合物流協會“西部物流百強企業”、四川省“物流企業50強暨優秀服務企業”，獲得國內業務最高等級的中國物流與采購聯合會授予的“綜合型AAAA級物流企業”榮譽稱號，一直保持四川省物流協會“副會長”會員單位、四川省“建筑工程材料及倉儲物流服務最大規模三強、最佳效益二強”和四川省“守合同、重信譽企業”資格。今年4月，公司又被四川省總工會授予“四川省五一勞動獎狀”榮譽稱號。
生產經營 實施“一體兩翼”戰略
3年來，中鐵二局集團物資有限公司齊心協力，強基固本，銳意開拓，在生產經營、綜合管理等領域卓有成效。
公司堅持以“保障供應、控制成本”為主線，著力提升物資供應、項目策劃、現場配送3大能力，不斷鞏固內部供應主渠道地位。3年來參建并組織采購供應的項目共計32個，集中招標采購供應195.6億元。同時，配合中鐵二局股份公司物資設備部、項目經理部組織參與項目物資集中招標采購，近3年參建項目招標采購金額162.76億元，節約采購成本6.13億元。
為了在激烈的競爭中占穩市場，該公司加強與大公司、大集團合作，為鐵路、水電站、市政工程、大型房建等項目提供鋼材、水泥、型材、粉煤灰、瀝青等產品。通過物資投標、競爭性合同談判等方式獲取訂單，近3年完成新簽合同額46.81億元。2011年至2013年市場銷售總額為81.17億元，實現毛利2.02億元。在中標及新簽合同方面，分別完成公司年度考核指標的228.73%、147.02%和165.17%。
中鐵二局集團物資有限公司在成都、重慶、貴陽、南寧、東莞、百色、青白江等地擁有7個物流基地，占地約603畝，倉庫面積4.5萬平方米，彩鋼棚面積5.4萬平方米，料場面積5.5萬平方米，鐵路專用線共7條，總計長度5856米，外租倉庫面積1.5萬平方米，自有運輸車輛12臺，各型專業裝卸設備52臺（套），具有年儲運各種物資300萬噸的能力。
在基地建設方面，公司堅持“著眼長遠、升級換代”的理念，3年來先后整合成都青白江、南寧沙井等物流基地，投入整合資金8531.45萬元，實現了行業化管理和專業化運營。同時，公司積極應對貴陽、南寧基地的市政拆遷，并投資3489萬元進行基地重建，新建庫房28321平方米，新增辦公用房5000平方米，推進了基地升級換代。
中鐵二局集團物資有限公司在國際業務的開展方面也進展順利。2012年，公司參與埃塞俄比亞鐵路和城市輕軌建設，實現了走出國門的愿望。2012年至2013年累計采購海外物資8.11億元，供應海外物資金額7.7億元，涉及品種1200余項，發運集裝箱482個，散貨11.8萬方/噸。
為了嚴控稅務和合同風險，增強責任和效率意識，不斷推進國際業務標準化建設，公司了《埃塞項目國內物資采購發運工作管理辦法》。
同時，公司對青年員工在業務、關務、倉儲及后勤等環節進行輪崗培養，引導員工參與到項目策劃、調查、實施等工作中，使員工熟練掌握了海外大型工程項目物資的組織供應工作，整體素質不斷提升。
此外，公司制定了《物流管理標準化手冊》和《物流經營考核管理辦法》，并開展了“我為物流獻一策”等活動，通過多種方式方法研討物流發展方向，使得公司在標準化建設方面取得明顯效果。
綜合管理 樹立制度強企理念
管理是企業發展永恒的主題。多年來，中鐵二局集團物資有限公司持續規范基礎管理，提高管理水平，打造積極健康的企業文化。
2011年，公司“管理年”系列活動起步，活動緊緊圍繞“履責、安全、效益、廉政”4大責任，推動管理走向規范化、科學化、標準化、精細化。
從2011年至2014年，“管理年”系列活動的主題分別是“整章建制年”、“管理充實提升年”、“管理沖刺年”、“管理精細年”，分別出臺了《規章制度匯編》、《分公司管理標準化手冊》、《項目管理標準化手冊》、《物流管理標準化手冊》4本管理手冊，效果顯著。同時取得了中鐵二局2012年度多元類子公司綜合考核第1名的好成績。
為了順應公司經營規模持續擴張的需要，公司職能部門設8部1室1中心，以及黨、紀、工、團組織。此外，依據參建施工項目物資供應管理的需要，設直管項目部和分公司所屬項目部或材料廠。
公司持續進行“四好班子”建設、中層干部述職考核、員工年度考核等，從嚴管理干部，先后出臺了《中層干部管理辦法》、《分公司領導班子綜合考核評價辦法》等6項管理和考核評價辦法，近3年提拔、聘任中層干部15人次，后備干部培養科學性和針對性逐漸提高，干部隊伍整體活力持續增強。集體和個人獲得集團公司及以上表彰超過80（人）次。同時，出臺了《本部員工薪酬管理實施辦法》、《績效工資管理實施辦法》等11項基本薪酬和績效考核制度，充分發揮薪酬績效的激勵、約束作用，在崗員工年收入逐年提高。通過靈活的用工方式，以及加強對員工的監督，有效保障了公司的和諧穩定及信譽形象。
同時，為有效實行安全生產管理，公司全面落實“安全第一、預防為主”的方針，成立安全工作領導小組，設立安全生產總監，成立安質環保部，組建安全稽查隊，嚴格實行“一崗雙責”，不斷完善安全管理工作機制。
通過開展安全宣教工作，提高員工消防意識和技能；通過開展“百日安全”、“安全生產月”、“安全生產專項檢查”、“安全警示日活動周”等專項活動，提高員工安全意識和技能。3年來，公司全面維護安全穩定的工作秩序，下大力氣抓好安全責任制落實，為全面完成生產經營中心任務奠定了堅實的基礎。
各位領導、各位來賓：
我建筑安裝有限公司承建的項目，建筑面積大、結構復雜、危險點源多、安全管理難度較大。
為了達到“杜絕死亡事故，輕傷率控制在0.5‰以下”的目標。項目部制定了目標管理辦法，建立了責任制和關鍵崗位職責。按照安全管理體系及組織機構的構成，將目標分解到各部門、各崗位人員身上。讓所有的現場管理人員都知道自己安全生產責任制，人人爭當安全員，并將每月底的安全考核作為績效考核的一部分。
對于這么一個復雜的項目，我認為光有健全的管理體系是不夠的，還需要有扎實的理論基礎作為支持。比如說危險性較大的幾個分部分項工程，都必須在施工之前編制好專項安全方案。例如：“三寶四口五臨邊”的防護方案、“安全用電”專項方案、“基坑支護”專項方案、“腳手架”專項方案、“卸料平臺”專項方案等。在編制的時候要求所有的專項方案必須和現場實際情況相結合，按照現場情況據實編制。
在方案編制好以后，要求項目安全管理部門按照安全專項方案的要求進行現場有針對性的安全技術交底和安全教育。使得所有生產管理人員和工人都知道該怎么做才是滿足安全生產需要的。
在安全技術交底以后，就要求各個部門按照交底的要求來完成相應工作，任何人不得隨意更改方案里安全設施的構造。在具體實施過程中按照“三同時”的原則，使得安全設施與主體結構“同時設計、同時施工、同時投如使用”。
說了這么多，安全工作的起點其實在于危險源的識別。危險源識別得越全面越能更好的進行安全控制。對于危險源的識別我們運用的是“WBS頭腦風暴”的方法，按照分部分項工程的施工順序識別的。對于已識別出來的危險源，用到《工程項目風險管理》理論進行危險等級評定。具體說來就是按照ISO14000環境評價標準、ISO18000職業健康評價標準的要求，運用LEC評分法對危險源進行打分，由此確定危險的等級，對于不同等級的危險源采取不同的措施。或通過制定分項工程具體的安全施工方案；或通過進行有針對性的安全技術交底；或制定切實可行的應急預案；或進行必要的三級安全教育；或采取一定的安全措施來杜絕安全事故的發生。
文明施工方面，從施工現場平面布置，到安全標志、標語的數量及位置的選定，再到五牌一圖等企業CI形象配套建設，都按照當地建設行政主管部門、安全監督管理部門、市政和環保部門以及公司對文明施工的相應要求進行“標化”建設。例如：現場圍擋的搭設、現場材料的清理和堆放、住宿的環境、防火設施的布置、現場安全標志的設置和保健急救均按照相應要求設置到位。
感謝各位領導！我們將在未來的工作中繼續努力，做得更好。新晨：
關鍵詞:建筑企業;管理;解決措施
隨著經濟全球化進程的加速和我國改革開放的縱深發展,建筑施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化。建筑市場競爭日趨激烈,業主的需求日趨苛刻,傳統的項目管理模式已很難適應當前的現狀,一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。本文結合實際,論述施工企業管理過程存在的問題,從企業科學發展出發,提出解決和改進問題的措施。
一、施工企業存在的管理問題分析
(一)人力資源管理薄弱
建筑施工企業人力資源管理還相當薄弱,根本的問題在于缺乏科學合理制度,缺乏合理的、有效的、適應于建筑施工企業的人力資源管理的方法體系。一些施工企業人力資源的管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上,沒有專業的人力資源管理人才,沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失,從而帶走了他們的經驗教訓以及業主和市場,還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰斗力以及員工素質的提高,尤其是項目經理的素質有待提高。
(二)資金、物資管理混亂
施工企業資金管理制度不健全,有章不循,相當多的施工企業尚未建立健全預算管理制度。施工企業對于機械設備、材料等方面的管理,也存在突出的問題。如在建筑材料的采購方面,缺乏系統的管理制度,沒有科學可行的采購供應計劃,不能做到依據管理會計方法來合理確定經濟合理的采購批量,采購批量和批次的確定缺乏科學的依據。個別采購人員為了“拿回扣”而超額采購、亂采購的現象比較突出。對建筑材料的保管、供應和處置未能建立科學可行的制度。另外,許多施工企業建立了內部租賃公司或租賃站,對機械設備、周轉材料等,實行內部資源市場運作,總體情況是好的,但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱,隱患較多,超負荷使用設備的現象比較突出;周轉材料的丟失、缺損比較嚴重,亟待采取措施予以解決。
(三)項目成本管理意識淡薄
不考慮使用成本的管理,嚴重的影響了施工企業的盈利能力,削弱了建筑施工企業的市場競爭力。
1、成本控制觀念不強
雖然絕大多數建筑施工企業對成本控制的意義有深刻認識,并且各有一套管理辦法,但是全員參與,全面、全過程控制的系統控制觀念還不強,還停留在堵漏洞階段,即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識,沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長貢獻的價值認同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。
2、缺乏科學的成本核算管理制度和方法體系
許多企業沒有建立自己的成本核算制度,成本核算對象的確定過于簡單,人為地簡化了成本核算環節,或是成本費用的歸集與分配不配比,實際成本與預算成本不對應,不能滿足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失,作業成本法、標準成本制度等得不到有效地貫徹實施。
3、全員成本意識差
領導對成本管理的重視程度不夠,輕視成本降低的重要性,成本決策隨意性強,不惜以提高成本為代價爭創名優工程;員工由于責任成本分解不到位,獎罰不明確,在工作中不注重精打細算,損失浪費較為普遍。
(四)考核獎懲環節的問題
大多數施工企業,尤其是國有建筑施工企業缺乏對項目組成部門以及人員的績效考評體系,項目實施過程中未能采用科學的考評制度和方法及時地做好考評工作,嚴重影響獎懲工作,還容易造成許多“后遺癥”。即使項目竣工后,一些施工企業由于種種原因決算工作較為滯后,應繳的各項費用無法清算,賬目不清,責任不明。由于績效考核不及時,項目完工后的費用控制常常被忽視,費用超支現象時有發生,對項目效益影響較大。此外,項目績效考核存在獎罰不對等的現象,國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。這種獎罰不對等,實質是企業缺乏科學公正的激勵與約束機制,不利于調動廣大員工的積極性,必然損害企業的長期利益。
(五)風險與預警、防范機制不健全
許多建筑施工企業對風險認識不足,對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場解讀不透,對業主惡意壓價、墊資、超常規壓縮工期的要求一應承諾,對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足,對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁,對人才流動沒有找準深層次的原因,對利潤大幅滑坡喪失警惕。
二、解決方法探討
針對當前工作中存在的上述問題,施工企業應在建立明確的管理會計工作體制的基礎上,采用科學、可行的管理方法來解決這些問題。
(一)強化人力資源管理
人力資源是現代企業中最重要的資源,如何有效地開發和科學合理地管理人力資源是企業走向成功的關鍵。目前的勞動密集型企業,尤其需要加強對人力資源的管理。針對企業人力資源管理問題,主要包括以下內容和方法:人力資源規劃與設計方法、人力資源甄選與配置方法、人力資源招聘培訓與開發方法、人力資源激勵方法、人力資源績效評估方法、薪酬管理方法等。施工企業的人力資源管理問題有其自身的特點。
(二)加強資金與資產管理
資金是企業資產的貨幣價值反映,是企業生存的血液。資金管理是企業管理的核心內容。資金管理的范疇和方法主要包括:
1、資金需求量的預測
施工企業是資金密集型的企業,其在生產經營過程中需要大量的資金,由此形成大量而繁多的物資財產,必須在對這些資金資產的管理中發揮應有的作用。一些建筑施工企業的生產經營過程中資金的支出渠道也比較復雜,其資金需求除可以按照一般方法預測外,也可以根據發包方的概預算和以往本企業的經驗比例(如毛利率、間接費用比例等)來確定。
2、收入的管理
取得收入是企業經營的目標,也是企業資金的流入。施工企業收入管理的目標在于擴大邊際貢獻且加速資金回收。常用的管理方法包括本量利分析、保本分析、邊際貢獻分析、敏感分析等。而對于加速資金回收的管理方法主要體現在對應收賬款的管理策略如合理制訂信用政策等。
3、成本的管理
現代管理的總目標是改進成本信息質量、內容、相關性和及時性。工程項目成本管理是根據施工企業的總體目標和工程項目的具體要求,在工程項目實施過程中,對工程項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動,以達到強化經營管理、完善成本管理制度,提高成本核算水平、降低工程成本、實現目標利潤、創造良好經濟效益的目的。由此可見,加強工程項目成本管理是施工企業積蓄財力、增強企業競爭力的必由之路。
(三)改進質量管理
質量管理的目標在于以合理的成本保證質量符合既定標準。這就要求對產品的研制、設計、生產、售后服務都要進行全面質量控制,以使缺陷在產生之前就被消滅。工程項目質量管理是工程項目管理中最關鍵的一個環節,該環節直接影響到整個工程項目的成敗。對于建筑施工企業而言,經常會遇到大量的質量分析和工程質量評價問題。采用因果分析法可以清楚地表達原因和結果的關系,把所分析的問題變成結構圖形,非常直觀和清晰;但因果分析圖只能對問題進行定性分析,不能判斷各因素的影響度;層次分析法是美國A.L.Saaty教授最早提出的一種系統分析方法,它能將定性分析和定量分析進行有機結合。很多的質量問題和質量評價工作不可能建立數學模型進行定量分析,有的決策過程來不及進行過細的定量分析,只需要做出初步的選擇和判斷,采用層次分析法進行系統分析就能夠簡便而迅速地為決策者提供可靠依據。將層次分析法引入建筑工程質量管理,與因果分析法結合起來,它既直觀又可測度,思路明確,方法簡便。
三、結束語
建筑業是我國國民經濟的支柱產業,建筑企業的科學發展對保持國民經濟健康發展有巨大作用。建筑企業應在市場競爭日益激烈的環境下分清方向,準確定位,探索提高企業效益的管理方法和手段,提高適應市場變化的競爭力。
參考文獻:
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項目治理是為適應內外部環境變化，對既有項目管理秩序通過行政干預，改變管理結構和控制程序，促進相關方責權利關系達到新的平衡，實現對相關方利益的再分配的一種方式。在這個過程中，治理主體集團公司和被治理主體子分公司、指揮部、項目部是形成治理結構的基礎，主體的角色、任務、能力和利益訴求是主體責權分配的基礎。項目目標效益是治理的導向，是衡量項目治理績效的依據。中鐵電氣化局通過治理體系的構建和治理能力的提升，做到了隨著市場環境與業務類型的變化而不斷進行調整。初步實現了：項目群合同目標全面兌現；項目組織高效、資源配置合理；業務板塊形成協作性、聯動性、 體化運作，企業競爭力明顯提高。
治理體系的構建
確立三個原則，形成層級管控模式。即確立企業管理分層、分級的原則，項目管理責權利統 、有限授權的原則；子分公司相互協作、優勢互補、利益最大化的原則。自去年以來，集團按照這三個根本原則，對集團各層級主體的定位、關系、主要職能進行了重新界定、規范和理順。
集團公司作為經營管理主體，定位是“生產經營、保值增值”，發展方向是“專業突出、有限多元”。重點發揮戰略引領、宏觀把控、投資融資、預算管理、績效考核、新興業務培育和干部隊伍管理作用。
子分公司的定位是“成本控制、增收創效”，發展方向是“專業分工、做實做優”。子分公司是集團公司管理制度的執行層、經營開發的協作層、施工管理主體，主要任務是按照集團公司專業分工和定位，推進自身的專業化發展。
項目部承擔起“以現場保市場，以項目樹信譽”的重要責任。在集團公司和子分公司的有限授權下抓好項目管理，要以“全面受控，確保效益”為主題，以實現安全、質量、工期、效益、信譽“五位一體”為目標，落實好集團公司和子分公司管理制度，完成好企業對項目各項考核指標，既要確保項目的安全質量進度，也要提升項目的經濟效益和信譽。
重啟流程再造，強化內部管控體系。結合企業目前還是一個項目管理型的公司，明確了以項目管理為主流程的內部管控體系。按照施工項目全生命周期項目管理要求，將項目劃分為可行性評估階段、項目招投標階段、項目啟動階段、項目實施階段和項目收尾階段五個階段，以及項目追蹤、項目評估與決策、編制投標文件、投標、合同評審與簽訂、項目部組建、項目管理交底、施工準備、工程開工、過程控制、項目竣工驗收與交接、項目收尾、項目結束十三個主要節點，明確了集團公司各部門項目部在項目管理的各個階段的職責和作用。在此基礎上，按照主流程規定的主要管理職能，各相關部門出臺指導和規范具體項目管理工作的分支子流程，并補充、修訂和完善相應支持性文件。形成以項目管理辦法為總綱，以項目管理主流程、分支流程、配套管理辦法、現場作業指導書等為手冊，以項目經理管理制度、項目薪酬制度等改革保障的集團公司管控體系的新模式。
以工程經濟管理為突破口，全面提升項目綜合管理能力和管理水平。中鐵電氣化局構建以組織體系、制度體系、內控標準體系、目標管理體系、過程控制體系和績效考評體系為支撐，以成本管控和合同管控為主要內容，以”精管、細算、足收”全員全過程精細化管理為載體，各要素部門管理協同分工負責， “科學規范、有序可控、運行有效”的工程經濟管理體系，按照“兩級管理，三重考核”的原則，明晰了集團公司、子分公司、項目部工程經濟管理職責，確定了以在建及新開工項目目標毛利率、風險及盈利能力分析覆蓋率、合同外創收、完工項目合同清算存量降低率、勞務及物資招標集中采購覆蓋率、物資采購成本降低率、在建重點項目督導檢查覆蓋率等為主要量化考核指標，定量考核和定性考評相結合的績效考評體系。
治理能力的提升
對工程項目全面梳理，實施分類治理。以清查梳理、治理整改、檢查督導、分析總結為四個階段，突出抓好工程項目專項治理。全集團共梳理工程項目283個，將工期滯后、物資和勞務隊伍管理混亂、安全質量存在隱患和潛虧風險等各類問題的前10名項目作為重點監控對象，通過調整項目經理，加大資金扶持，加強資源調配，強化專家指導等針對性措施，使項目進度滯后狀況明顯改觀，扭虧增盈成效明顯，物資勞務招標更趨規范，安全質量控制明顯增強，開通工期全部兌現，形象信譽全面提升。
深化物資、成本、勞務三個專項提升。在物資管理中，全集團物資采購集中招標采購率達到90%以上，對各子分公司、各項目做出了物資采購成本材料、設備綜合降低率不低于10%，項目部物資限額發領料制度執行率不低于90%，物資消耗定期量價核算制度執行率不低于70%等的硬性指標，積極推進物資管理向綜合比對采購價、預算價、市場價、信息價和提高集采效果上深化；向關鍵物資設備戰略合作采購、重要物資設備限制性競爭采購和一般物資設備全面競爭采購的方向上深化。在成本管理中，抓好收、支兩條線成本管控，健全完善以”評估、控制、考核、激勵”為主要內容的全員全過程成本管控流程。在勞務分包管理中，嚴格落實勞務隊伍招標程序、招標評審和管理規定，完善勞務企業資格準入、選用、使用以及勞務企業用工管理制度，探索出了勞務管理工作定期通報、勞務隊伍輪換等一系列制度和辦法。
提升技術創新能力。依托技術創新平臺使企業繼續保持行業領先地位。建立 套促進科技創新的制度；培育一支集成創新研發團隊；聚合一批優秀技術合作方加強高校合作，掌握前沿理論知識；加強與先進企業合作，強強聯合、實現優勢互補；掌握關鍵產品制造技術，靠前沿技術和高附加值產品保持行業發展的引領優勢；提升項目全壽命周期服務能力和核心競爭力。
打造強大的投融資平臺。適應資本引導市場的趨勢，打造一個強大的投資融資平臺，以資金、技術等資本優勢占市場、拿項目，以資本帶規模、以規模促效益。創新融資方式，拓展信托基金、財務公司、產業基金和創投基金等內外部投融資渠道；推動產融結合、銀企合作、強強聯合；創建投資項目管控及投資回收模式；推進內部資金市場化運作和內部單位經濟合作。
項目治理體系和項目治理能力，是實現項目科學管理的重要方式。這二者是有機的整體，相輔相成。項目治理體系搭建好了，項目治理能力才能提高；而項目治理能力提高了，項目治理體系才能充分發揮效能。雖然中鐵電氣化局在項目治理方面進行了有益的探索和實踐、取得了初步的成效，但企業管理永無止境，項目治理永無止境，在新一輪全面深化改革的過程中，將以更加堅定的決心和更加務實的工作，推動企業可持續發展。
治理效果的實際經驗寫啟示
必須實現傳統管理向風險管理、信息化管理的轉變。各級項目管理者要徹底改變以往”干著看、干后算”的傳統管理方式，借助現代化的信息辦公手段提高項目。風險的快速辨識、分析、溝通、決策、防范等管控能力，明確各管理要素部門的管理責任和管控目標，全面提升項目管控能力。
必須實現由職能管理向項目流程管理、精細化縱深管理的轉變。要改變以往單個工程項目單獨作戰的方式，完善項目群的建設。進一步完善工程內控流程，按照管理流程各節點的工作要求和工作標準，處理好工程技術、物資、財務、人力資源、機械設備、安全質量等相關管理要素對項目收益的管理接口和關鍵環節，真正實現各管理層級、各管理要素“同標同向”，以管理縱深的精細化提升項目管控質量。
