時間：2023-09-19 16:28:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇分包工程項目如何管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；工程項目；成本管理
在市場經(jīng)濟條件下，如何降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得較大的經(jīng)濟效益，是電力施工企業(yè)能否應(yīng)對激烈市場競爭的關(guān)鍵。電力施工企業(yè)項目成本管理是電力施工項目管理的核心，更是電力施工企業(yè)項目管理的重點所在。
一、電力施工企業(yè)成本核算的內(nèi)容、流程和特點
電力施工企業(yè)項目成本核算的對象是電力安裝產(chǎn)品的各個單位成本。包括各種類型的發(fā)電廠、變電站等，安裝成本由鍋爐系統(tǒng)、汽輪機系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、熱工系統(tǒng)、建筑系統(tǒng)等單位工程構(gòu)成。具體來說，項目成本核算在科目設(shè)置上，主要通過“工程施工”科目反映，按照“企業(yè)會計準(zhǔn)則―建造合同”要求，下設(shè)“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目，其中，“合同成本”明細(xì)科目下，又按系統(tǒng)類別即主要是按部門分設(shè)項目部、鍋爐工地、汽機工地、電氣工地、熱工工地、焊接工地、分包工程、裝置性材料等3級明細(xì)科目，在3級明細(xì)科目的基礎(chǔ)上（裝置性材料除外）再按成本項目設(shè)“人工費”、“材料費”、“機械費”、“其他直接費”、“間接費”5個明細(xì)欄目。通過以上科目設(shè)置，基本上完成對成本費用的歸集。核算的內(nèi)容包括項目部自身成本、各專業(yè)施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、裝置性材料費用4個部分。其中，對項目部自身成本，根據(jù)科目設(shè)置，平時項目部所發(fā)生的工資、差旅費、辦公費、車輛使用費等費用分別計入“應(yīng)付工資”、“間接費”等科目，月底結(jié)轉(zhuǎn)入“工程施工-合同成本-項目部”各明細(xì)欄目；對各專業(yè)施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的實際工程量報項目部工程科、質(zhì)檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認(rèn)，確認(rèn)完以后，計列入各自的成本和內(nèi)部收入明細(xì)賬；對于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的實際工程量分明細(xì)系統(tǒng)報項目部工程科、質(zhì)檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認(rèn)，確認(rèn)完以后，計列入分包工程成本和應(yīng)付賬款明細(xì)賬；對于裝置性材料費用，由于該部分費用金額較大，一般情況下，均由總公司控制，項目成本核算僅對其數(shù)量節(jié)儉和超支負(fù)責(zé)。以上計列入“工程施工-合同成本”各明細(xì)科目的發(fā)生額，月底均不結(jié)轉(zhuǎn)，到工程結(jié)束后與“工程結(jié)算”科目沖減，最終確認(rèn)整個工程的盈虧。
二、電力施工企業(yè)項目成本核算存在的問題
（一）項目部費用失控
項目部自身成本在整個工程項目總費用中占據(jù)15%左右，對該費用的合理控制是企業(yè)降低成本的重要環(huán)節(jié)。但是從目前現(xiàn)狀看，存在以下問題：一是臨時設(shè)施費用在項目部成本中約占40%，是項目部成本的主要構(gòu)成部分，但大部分工程項目該費用節(jié)余不多，甚至有超支現(xiàn)象發(fā)生；二是業(yè)務(wù)招待費超支嚴(yán)重，對業(yè)務(wù)招待費，總公司都下達有限額指標(biāo)，但大部分工程項目都不夠用，有些甚至改變招待費性質(zhì)為其他支出來躲避檢查，違規(guī)超支。
（二）各專業(yè)施工工地夸大工作量完成情況，使成本虛增
由于各專業(yè)工地是總公司所屬各專業(yè)施工處的直屬機構(gòu)，按公司項目法管理的要求，對其實行內(nèi)部獨立核算，模擬市場經(jīng)濟，自負(fù)盈虧。因此，各工程項目工地每月申報當(dāng)月完成工作量時，為了增加小團體利潤，虛增工作量，使企業(yè)蒙受損失。
（三）分包工程結(jié)算滯后問題嚴(yán)重
分包工程在電力施工企業(yè)中越來越多地占據(jù)了位置，其成本在整個工程項目中占的比重也越來越大。但在項目上，分包工程結(jié)算滯后問題有些相當(dāng)嚴(yán)重，導(dǎo)致分包隊拿不到工程款，民工發(fā)不了工資，就會產(chǎn)生一系列社會問題；由于結(jié)算滯后，人員調(diào)動頻繁，對以前問題落實不清楚，造成工程成本失真，企業(yè)蒙受損失。
（四）材料采購的管理容易出現(xiàn)問題
材料在項目成本中約占40%，但在項目材料管理上，經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：材料驗收入庫不及時，材料已經(jīng)入庫，但是手續(xù)卻遲遲辦不了；材料已經(jīng)出庫，領(lǐng)料小票也已經(jīng)開完，但是材料賬卻不及時登記出庫，以上情況就很難如實反映項目材料的真實狀況；材料尋價、比價、招標(biāo)只是走過場，該采購誰的，還照舊采購誰的，不管質(zhì)量、價格如何。
三、加強電力施工企業(yè)項目成本核算、成本管理的幾點措施
（一）轉(zhuǎn)變觀念、更新思想，牢固樹立成本效益意識
要從思想、觀念上統(tǒng)一認(rèn)識。加強對項目經(jīng)理、項目管理人員、項目施工作業(yè)層全體人員的成本管理培訓(xùn)，讓參與施工的每一個人都意識到加強成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入產(chǎn)生的重大影響。
（二）建立項目施工成本責(zé)任制
項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精的原則下合理安排其工作期限；另一方面應(yīng)將成本責(zé)任分解落實到各個崗位，落實到專人，努力使項目經(jīng)理部的每一位成員都在追求成本目標(biāo)，以及達到這一目標(biāo)的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任約束和指導(dǎo)個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預(yù)定的目標(biāo)。同時，要制定相應(yīng)的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案、降低經(jīng)濟損耗
施工單位應(yīng)該在滿足業(yè)主要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合施工現(xiàn)場的客觀實際，認(rèn)真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設(shè)計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設(shè)計單位的同意后，修改設(shè)計圖紙，辦理圖紙會審紀(jì)要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些，在施工過程中，也可進行設(shè)計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結(jié)合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當(dāng)然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。
（四）提升現(xiàn)場安全文明施工管理、提升管理水平
現(xiàn)場安全文明施工管理是體現(xiàn)專業(yè)施工處管理水平高低的重要標(biāo)志之一。進入施工現(xiàn)場，必須戴好安全帽，不準(zhǔn)穿高跟鞋、拖鞋、涼鞋；不準(zhǔn)在施工現(xiàn)場吸煙；施工電源要合理布置，不能私拉亂接；現(xiàn)場的安全標(biāo)識應(yīng)當(dāng)醒目、清除。特別是在機組進入發(fā)電調(diào)試階段，現(xiàn)場施工要按規(guī)定嚴(yán)格辦理作業(yè)工作票，不準(zhǔn)私自進行施工，以免出現(xiàn)機組停機等事故。對于分包工程，更應(yīng)進行入場前的安全教育。總之，只有把現(xiàn)場安全文明施工搞好了，工程進度、質(zhì)量才能有保證，企業(yè)管理成本才能降低。
（五）加強、規(guī)范分包工程管理
應(yīng)該嚴(yán)格控制分包工程結(jié)算，既不能隨意擴大工程造價，也不能過分壓低工程造價，按照工程實際發(fā)生量，加取適當(dāng)利潤，控制工程結(jié)算，努力做到雙方共贏。應(yīng)該依法訂立分包工程承包合同，對于新開工的工程項目應(yīng)予開工前的項目申請、審核、合同簽訂；結(jié)算的范圍要符合合同范圍，禁止超范圍付款；對于結(jié)算的工程量要經(jīng)過基層主管部門相關(guān)人員簽字認(rèn)可，對于未經(jīng)確認(rèn)的工程量禁止結(jié)算和付款；建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，禁止為分包單位預(yù)付備料款和工程款；確保及時結(jié)算，避免人為滯后結(jié)算分包工程款和隨意拖欠工程款造成的社會不良效應(yīng)帶來的利益損失。
（六）加強、控制材料管理，降低企業(yè)損失
加強對材料的管理，主要應(yīng)從以下方面進行：材料采購，采購應(yīng)嚴(yán)格按照已經(jīng)批準(zhǔn)的施工預(yù)算進行，嚴(yán)禁無預(yù)算私自采購，材料采購應(yīng)通過對市場行情的調(diào)查，在保質(zhì)保量的前提下，真正做到貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式依法簽訂采購合同；材料驗收，驗收時應(yīng)對材料的數(shù)量、規(guī)格型號、產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)禁直接拿“領(lǐng)料小票”作驗收現(xiàn)象發(fā)生，“材料驗收單”的簽字手續(xù)應(yīng)當(dāng)齊全，對于簽字不齊者，財務(wù)科不予入賬；材料發(fā)放，發(fā)放時按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。材料付款時填寫“付款申請單”，采取各有關(guān)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)簽制度，嚴(yán)禁一人簽字付款現(xiàn)象發(fā)生。
（七）用活用好激勵制度，調(diào)動積極性有效控成本
只有用活用好激勵制度，才能充分調(diào)動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。內(nèi)部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，主要是項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標(biāo)成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標(biāo)完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；或?qū)㈨椖拷?jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標(biāo)，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內(nèi)不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴(yán)肅性，以利于后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關(guān)鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們?nèi)ケ９苤敝潦┕ぃ涂梢员苊獠牧系膿p失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為成本控制起到良好的作用。
做好以上方面的重點工作，配合成本預(yù)測管理、人力資源成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理等方面的成本管理控制，必然會促進工程項目成本的有效控制，從而確保企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，確保企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。
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【關(guān)鍵詞】工程項目；分包風(fēng)險；管理對策
一、實行項目分包管理的重要性
（一）是目前施工企業(yè)的需求所在，有利于施工企業(yè)充分利用社會資源，彌補自身資源短缺。
目前施工企業(yè)都向管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，很多工人都步入了管理崗位，導(dǎo)致直接從事前勤生產(chǎn)的工人越來越少。引進分包隊伍可以彌補施工企業(yè)的人員不足問題，同時可以利用社會上的機械設(shè)備等資源，更好的為施工單位服務(wù)。
（二）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。
為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，由低端向高端發(fā)展，從施工總承包向工程總承包邁進，必將拋棄低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中優(yōu)秀的管理和技術(shù)人員將逐步穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為各具特色的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專業(yè)工程承包的道路。專業(yè)施工能力，是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
（三）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。
建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
（四）實行項目分包管理有利于調(diào)高利潤水平、轉(zhuǎn)移項目風(fēng)險。
建筑工程項目是建筑企業(yè)利潤的源泉，但隨著建筑市場競爭日益加劇，建筑企業(yè)為了中標(biāo)，報價中的利潤有限。實行項目分包，將部分分項工程通過合理的分包模式分包出去，利用分包單位在某個專業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高資源利用率，降低損耗，實現(xiàn)項目利潤最大化。另由于國內(nèi)建筑市場為買方市場，和建筑企業(yè)的報價一般都是基于正常的、理想的技術(shù)、管理和組織上的，施工過程中存在諸多不確定性，這就導(dǎo)致建筑企業(yè)項目風(fēng)險較大，實行項目分包可將一些風(fēng)險通過分包合同轉(zhuǎn)移給分包單位。
二、工程項目分包存在的風(fēng)險
（一）分包合同簽訂不規(guī)范，存在先進場后簽合同的問題
依法訂立合同是規(guī)范和約束合同雙方責(zé)、權(quán)、利的法律依據(jù)，分包合同的簽訂效果，不僅關(guān)系到分包合同的履行，也影響總承包合同的履行，還涉及發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。有些項目由于工期緊、任務(wù)重、分包工程不能及時簽訂合同，引進分包隊伍只管干活搶進度，形成了既成事實，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟條款放到工程干完再談。特別是有些專業(yè)引進的分包隊伍，先干后簽導(dǎo)致合同談判處于非常被動狀態(tài)，達不到預(yù)期的分包目的，極易導(dǎo)致雙方扯皮和發(fā)生經(jīng)濟糾紛。
（二）分包單位轉(zhuǎn)包或再次轉(zhuǎn)包的風(fēng)險
轉(zhuǎn)包或再分包都是法律所禁止的，但在實際操作中，不時存在分包單位將承攬的工程轉(zhuǎn)包或再次分包的現(xiàn)象，目的是賺取差價或收取管理費，由于再分包和轉(zhuǎn)包一般是私下操作，總承包單位一般不知情，這樣會給總承包單位帶來巨大的潛在法律風(fēng)險。
（三）以包代管的風(fēng)險
項目管理中以包代管現(xiàn)象時有發(fā)生。在分包管理中，個別項目部誤以為分包合同訂立后，分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與單位無關(guān)。有的項目基本上，以至于整體轉(zhuǎn)包，只派一兩個人去管理。在這種情況下，分包工程發(fā)生問題是必然的，就目前實際而言，分包單位總體實力較弱、隊伍素質(zhì)參差不齊且普遍不高，人員構(gòu)成復(fù)雜且流動大。在此情況下，總包單位難以擺脫發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險后果，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位的良好市場信譽。
（四）工程完工或中途以虧損為理由發(fā)生扯皮現(xiàn)象
在建工程或已完工工程經(jīng)常發(fā)生分包隊伍以虧損為理由找施工單位扯皮現(xiàn)象，他們往往找出一大堆虧損的理由，有些甚至讓人覺得他們在過程中就早有預(yù)謀，以低價手段中標(biāo)，然后以調(diào)價等種種理由增加工程款。如果繼續(xù)讓他們干下去，勢必分包隊伍占主導(dǎo)地位，面臨調(diào)價的風(fēng)險，如果要求中途退場，根據(jù)經(jīng)驗，施工單位總要付出慘痛的代價。
（五）工程項目超撥款風(fēng)險
這是施工企業(yè)面臨的最重要的分包風(fēng)險之一。究其產(chǎn)生超撥款原因，既有客觀因素，也有主觀原因，同時也有監(jiān)控、溝通不及時等方面的問題。但無論何種情況，超撥款的行為均將給企業(yè)帶來潛在的風(fēng)險。特別是長期在建筑市場侵浸的“包工頭”，既對現(xiàn)有建筑市場的政策非常熟知，又深知施工單位的內(nèi)控規(guī)則，加之“逐利”是其本質(zhì)屬性，所以他們更關(guān)心的是拿到銀行轉(zhuǎn)賬支票。發(fā)生超撥款后，分包方變被動為主動，會抽逃部分資金或資源去分包另外的工程項目，甚至?xí)畏浇獬贤P(guān)系，秘密撤離，也會用一種無形的壓力威脅主包方，大打搶工期、搶進度的時間差，滯誤企業(yè)的施工組織安排，在工程分包中由被動變?yōu)橹鲃拥匚唬o工程分包管理增加難度。
三、工程項目分包風(fēng)險的相應(yīng)管理對策
（一）把好合同簽訂與管理關(guān)
合同簽訂是分包合同管理的基石。a.合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴(yán)格審查合同文本起草、條款是否嚴(yán)密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認(rèn)真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲。如：工程的名稱、地點、分包范圍、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理及責(zé)任、單價和總價、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認(rèn)、進度和工期、違約責(zé)任、現(xiàn)場代表、雙方的責(zé)任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細(xì)。b.總承包單位的現(xiàn)場項目部還需對分包工程的施工過程進行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。c.一些關(guān)鍵條款如合同單價中所包含的工作內(nèi)容，哪些是發(fā)包方承擔(dān)的，哪些是分包方承擔(dān)的，都要介定清楚。安全事故責(zé)任劃分、計量支付規(guī)則、合同價款變更等都要在合同中約定好。d.合同簽訂要在工程開工之前，合同簽訂人要合法，項目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。
（二）進行勞務(wù)分包時，規(guī)避轉(zhuǎn)包風(fēng)險
在轉(zhuǎn)包的情況下，轉(zhuǎn)包人是將承包的全部建設(shè)工程任務(wù)轉(zhuǎn)讓給轉(zhuǎn)承包人，包括建設(shè)工程任務(wù)中的經(jīng)濟技術(shù)責(zé)任，管理責(zé)任及勞務(wù)作業(yè)任務(wù)；而勞務(wù)分包的情況下，勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人僅將其承包建設(shè)工程任務(wù)中的勞務(wù)作業(yè)任務(wù)分包給勞務(wù)作業(yè)承包人。項目管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等必須是本單位的人員或有合法的聘用關(guān)系和勞動合同。合同明確約定承包人對該工程的施工活動有進行有組織管理、具體負(fù)責(zé)工作協(xié)調(diào)、技術(shù)措施、施工方案、質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任等合同義務(wù)。明確約定承包人提供施工現(xiàn)場的大型機具、設(shè)備的義務(wù)，大型機具、設(shè)備應(yīng)該屬于承包人自有或由承包人租賃（出租人不得為勞務(wù)分包人）。所以在分包時應(yīng)盡量采用勞務(wù)分包的形式。
（三）嚴(yán)格分包隊伍的日常管理，杜絕以包代管
對參與施工的分包隊伍，應(yīng)該視其為項目部的管理單元，將其內(nèi)部組織機構(gòu)、制度體系建設(shè)、駐地布局和視覺形象、人員教育培訓(xùn)、設(shè)施設(shè)備管理等納入項目部管理體系中進行統(tǒng)一管理。同時也要對分包隊伍明確各項考核目標(biāo)、指標(biāo)，制定獎懲措施，兌現(xiàn)獎罰承諾，形成良性競爭氛圍，充分調(diào)動分包隊伍積極性。
（四）深入分包隊伍內(nèi)部管理，特別是深入了解其成本狀況、債權(quán)債務(wù)狀況以及農(nóng)民工工資發(fā)放情況等，以免日后發(fā)生扯皮現(xiàn)象。為了維護勞務(wù)隊伍中農(nóng)民工的權(quán)益，必須監(jiān)督勞務(wù)分包隊伍及時完善用工手續(xù)，簽訂用工合同，按時足額發(fā)放民工工資，避免出現(xiàn)用工糾紛，在發(fā)放民工工資方面鼓勵項目直接工資的做法。為了規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)從制度上明確規(guī)定項目部必須對分包單位的債權(quán)、債務(wù)實施監(jiān)控，督促勞務(wù)分包隊伍及時清還設(shè)備租賃費、材料費等，嚴(yán)禁為分包隊伍提供各類擔(dān)保，嚴(yán)禁分包隊伍以項目部名義對外進行經(jīng)濟往來，禁止為分包隊伍刻制帶項目部的印章。嚴(yán)格控制蓋用項目部相關(guān)印章的范圍。
（五）工程進度款的支付及分包工程價款的決算
分包工程進度款的支付應(yīng)實行相關(guān)專業(yè)部門責(zé)任人和項目經(jīng)理聯(lián)合會簽制度，增強管理的透明度和約束力，管好、用活工程款，把好已完工程實物量計量確認(rèn)關(guān)，工程進度款的計量與支付應(yīng)與工程實際形象進度匹配和吻合，不能超驗工程量，不合格的工程量也不能驗工，特別是一些變更費用，只有當(dāng)項目部從業(yè)主方計回該款項時才能給分包方計價，否則風(fēng)險會轉(zhuǎn)嫁給項目部。對工程款的撥付也要按業(yè)主對項目部的撥款比例給分包方撥款，以防因業(yè)主資金短缺造成項目部資金緊張。
項目部其他專業(yè)部門要協(xié)助財務(wù)部門做好分包工程的決算清理工作，主要包括工程進度款的支付，工程材料調(diào)轉(zhuǎn)及計價，周轉(zhuǎn)材料、工、機具的租賃收費，各項稅金及費用的扣減計算，尚欠工程款，工程質(zhì)量保修金的計算及保修期限等。
四、結(jié)束語
建筑單位要認(rèn)識到分包存在的風(fēng)險，在管理的每個環(huán)節(jié)上均應(yīng)克服任何麻痹或僥幸思想，認(rèn)真履行對分包工程的合同約定的職責(zé)、義務(wù)，完善簽證程序及規(guī)定，確定專人負(fù)責(zé)簽證、專人收集保管資料，努力將問題解決在萌芽階段，減少損失的擴大。并注意及時、全面地收集相關(guān)證據(jù)材料，為一旦發(fā)生糾紛做好基礎(chǔ)性的應(yīng)對工作，保證分包工程按約履行，獲得預(yù)期的效益。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：火力發(fā)電工程項目；施工成本；成本控制
成本控制，是指企業(yè)按照國家有關(guān)財務(wù)制度的要求以及自身的財務(wù)目標(biāo)，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內(nèi)的財務(wù)活動。而火電廠作為我國電力能源供應(yīng)的重要一部分，對于確保國民經(jīng)濟的發(fā)展以及居民生活水平的提高具有重要的作用。但是由于一直采用粗放式經(jīng)營和外延式發(fā)展模式，成本意識淡薄、管理手段落后，造成近年來普遍存在收入雖有所增加但成本難以控制，致使盈利能力下降，影響了火力發(fā)電施工企業(yè)的健康發(fā)展。因此，只有做好工程項目成本的控制，才能有效地提高火力發(fā)電施工企業(yè)的效益。
1 成本控制的必要性
隨著電源建設(shè)工程承包市場的供需矛盾逐漸加深，競爭也日益激烈，工程項目的利潤日益降低。由于僧多粥少，火電施工企業(yè)只得互相競爭，壓級壓價。同時，建設(shè)單位在以最小成本獲取最大利潤的指導(dǎo)思想下，也要想方設(shè)法降低工程項目投資，追求最低成本支出，以最低價發(fā)包其工程施工項目。
招標(biāo)投標(biāo)制給許多施工企業(yè)帶來了機會，但也對他們的施工管理水平提出了越來越高的要求。在同樣的條件下，必須有高效的組織，健全的管理制度和激勵機制，先進合理的施工技術(shù)，適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒ǎ拍艿玫劫囈陨婧桶l(fā)展的預(yù)期利潤。
2 火電施工企業(yè)成本控制存在的問題
2.1 電力建設(shè)施工投標(biāo)環(huán)節(jié)存在的問題
由于受外部環(huán)境的影響和企業(yè)內(nèi)部管理水平的制約，投標(biāo)環(huán)節(jié)主要存在以下兩方面的問題：（1）電力建設(shè)市場競爭日益激烈，投標(biāo)報價風(fēng)險加劇。（2）工程投標(biāo)費用難以控制。由于電力建設(shè)市場管理尚不規(guī)范，到處存在拉關(guān)系、找門路的情況，在財物投入上難以控制.
2.2 成本控制理念問題
內(nèi)部成本控制主體確立偏差。長期以來，火電施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理部門負(fù)責(zé)，而把項目經(jīng)理及項目部人員只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂經(jīng)濟。施工人員對于項目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根本無能力來過問，成本控制理念和意識淡薄。
2.3 成本控制制度問題
項目成本控制責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本控制責(zé)任感不強。一方面對項目經(jīng)理缺乏有效的激勵機制，工程項目的績效與項目經(jīng)理個人的報酬未掛鉤，干得好與不好，對項目經(jīng)理的經(jīng)濟利益影響不大.另一方面由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業(yè)主往往也拖延結(jié)算時間或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)。
2.4 成本控制過程不嚴(yán)
火電施工項目主要成本由材料費、人工費、機械費組成，全員經(jīng)濟意識差，工地材料浪費大。由于許多火電施工企業(yè)對項目未將責(zé)任成本分解落實到各個班組、各個崗位，施工人員的收入分配只同產(chǎn)值掛鉤，沒有成本指標(biāo)，所以導(dǎo)致項目部的施工人員往往只追求產(chǎn)值，不注重成本投入的控制，不注意對材料的管理和合理用料，工地材料失竊現(xiàn)象時有發(fā)生，浪費現(xiàn)象隨處可見，材料作廢料、邊角料賣掉的行為亦屢見不鮮，工程材料成本無法得到有效控制。
3 火電施工企業(yè)項目控制成本有效性破解問題與方法
成本控制有效性對于施工企業(yè)提升價值的重要性是不言而喻的，作為火電施工企業(yè)應(yīng)把項目成本控制作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必須重點關(guān)注以下幾個問題：
3.1 投標(biāo)費用問題
項目投標(biāo)要發(fā)生多種費用，包括標(biāo)書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。這部分費用如何核算，會計制度中沒有明確規(guī)定。據(jù)我們對近幾年的統(tǒng)計發(fā)生的投標(biāo)費用，相當(dāng)于當(dāng)年完成產(chǎn)值的0.5%～1%，其中未中標(biāo)工程的費用占三分之一。這是一項不小的開支。因此，提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支，成為降低成本開支的一項重要內(nèi)容。不斷提高投標(biāo)人員素質(zhì)和責(zé)任心。不能有標(biāo)就投，而是要進行認(rèn)真的分析研究，有一定把握的才能夠投。
3.2 把好成本控制源頭關(guān)，解決項目成本控制脫節(jié)問題
在近年企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常常會出現(xiàn)“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結(jié)果是工程完工算賬，成本大大超過預(yù)算，造成企業(yè)虧損增加。因此，在工程成本預(yù)算控制中應(yīng)把“干”和“算”有機結(jié)合起來。把這“干與算”的兩張皮結(jié)合為一張皮，是完善成本預(yù)算管理機制，把好成本源頭關(guān)的核心點。這就要求在成本預(yù)算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細(xì)分的成本項目中，縱、橫向緊密聯(lián)系，形成合力。
3.3 搭建責(zé)任成本控制平臺，解決成本控制機制問題
為使項目成本控制工作能夠自發(fā)有效運轉(zhuǎn)，施工企業(yè)應(yīng)著重從項目管理體系建設(shè)、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎(chǔ)工作等方面入手搭建起責(zé)任成本控制的基本平臺。
3.4 建立項目成本細(xì)化目標(biāo)，解決成本控制分解問題
項目成本控制通過施工圖預(yù)算導(dǎo)向，將項目成本控制目標(biāo)貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。為此，施工企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)各項目的成本費用發(fā)生、歸集的原則將目標(biāo)控制成本層層分解落實，形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責(zé)任人的目標(biāo)成本控制，同時必須制定相應(yīng)的控制措施和考核制度。
4 火電施工企業(yè)加強成本控制具體措施
4.1 加強全員成本意識教育，嚴(yán)格落實考核獎懲制度
成本管理是一個全員參與、全過程控制的管理活動，從項目經(jīng)理到各級管理人員，特別是施工作業(yè)人員，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，對項目成本都會產(chǎn)生影響。作業(yè)層是成本管理的落腳點，再好的管理辦法落實不到作業(yè)層，都是一句空話。成本管理必須與全員經(jīng)濟利益掛鉤，才能調(diào)動大家的積極性，才能使大家的成本意識提高，才能各負(fù)其責(zé)。項目部要每月定期召開成本控制分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)不足，并與管理人員的績效掛鉤，通過制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施，嚴(yán)格進行考核、獎罰，從而使各環(huán)節(jié)運作有序、可控，達到真正意義上的全員、全過程管理。
4.2 加強成本過程控制
4.2.1 進行合理的材料采購
在電力建設(shè)工程中材料成本一般占到整個工程成本的60%左右，材料采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低成本，提高經(jīng)濟效益有重要作用。材料采購人員應(yīng)該在熟悉材料性能、作用、價格的基礎(chǔ)上制定合理的采購方案，摸清材料市場運行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本，保證在相同的條件下選擇到價格最低的材料。其次，依據(jù)施工組織設(shè)計選擇合理的采購時間，保證能夠使施工順利進行，而且又不會產(chǎn)生大量的材料過剩或者積壓。
4.2.2 嚴(yán)格管理現(xiàn)場材料的領(lǐng)用
材料消耗情況，包括：（1）采購是否按計劃，防止領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員盲目購入材料造成積壓；（2）出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴(yán)，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；（3）賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務(wù)部門不掌握消耗，造成成本不實的情況發(fā)生。認(rèn)真填寫材料領(lǐng)用單，應(yīng)按照施工進度領(lǐng)用所需材料，鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。
4.3 加強質(zhì)量管理
質(zhì)量成本是施工項目為保證和提高工程質(zhì)量而支出的一切費用
以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。要想實現(xiàn)最低質(zhì)量成本就應(yīng)該嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計進行施工，提高工程質(zhì)量的一次成優(yōu)率，盡量避免窩工、返工所帶來的損失。
4.4 加強分包成本的控制
分包成本本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標(biāo)方式，對分包項目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗收合格后方可進行結(jié)算。對于勞務(wù)包工，工程項目應(yīng)選擇實力強、技術(shù)精的隊伍。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明，從而避免引發(fā)糾紛，降低成本。對分包工程，除了嚴(yán)格對分包隊伍的資格審查外，要科學(xué)、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預(yù)付款和工程款的支付、保函質(zhì)保金的扣留等。目前，分包工程比例越來越大，管理不好，容易發(fā)生問題。要加強對這部分工程的監(jiān)督檢查：一是要參與選擇和審批協(xié)作隊伍；二是要監(jiān)督審查合同的內(nèi)容，特別是分包工程總量和價格；三是監(jiān)督質(zhì)量、進度和工程款的支付。項目部財務(wù)部門對分包工程要建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結(jié)算情況。分包工程的結(jié)算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結(jié)算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況，因資金緊張，不給分包單位及時辦理結(jié)算，對已完的分包工程，也不作賬務(wù)處理；而另一方面，在向甲方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量都辦理了結(jié)算，因而出現(xiàn)收入與成本不一致的問題，造成分包成本失控。因此，項目管理人員要經(jīng)常認(rèn)真核對有無此種情況發(fā)生。
4.5 加強工程索賠
任何工程在實際施工中，都會遇到設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等問題，項目管理人如何充分利用合同條款，在這些事項一旦發(fā)生時，及時與現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認(rèn)手續(xù)，取得索賠是項目管理的一項重要工作，直接關(guān)系到項目效益的好壞。當(dāng)前，一些火電施工單位對工程的風(fēng)險意識和索賠意識還不強，不注重合同管理，不注重施工過程中的現(xiàn)場索賠資料收集，更談不上如何合理索賠。為避免工程項目本身不應(yīng)承擔(dān)的成本，做好索賠工作，項目管理人員應(yīng)做到：第一，及時收集費用索賠資料。切實加強合同管理，全面履行合同條款，健全基礎(chǔ)工作，妥善保管簽收文件，提高項目管理水平，是開展工程索賠工作的前提，也是索賠工作的必要條件。第二，在工程項目費用的索賠時，要特別注重索賠技巧。首先確定索賠目標(biāo)，分析被索賠方對索賠可能接受的程度；然后確定談判策略，采用適當(dāng)?shù)膶ν怅P(guān)系公關(guān)。
4.6 加快工程結(jié)算，降低資金成本
工程結(jié)算是一項十分重要的工作，它直接關(guān)系到甲乙雙方的經(jīng)濟利益。對建設(shè)單位來說，要精打細(xì)算，盡可能降低工程造價；對施工單位而言，為了追求經(jīng)濟效益，通常最大限度地報送結(jié)算費用，以增加工程造價。因此，從某種意義來講，工程結(jié)算審核實際上是雙方技術(shù)能力的較量。加快施工企業(yè)的工程結(jié)算，可以降低資金的占用成本，流動資金也才能得到合理利用。
5 結(jié)語
綜上所述，成本控制是成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其結(jié)果會給施工企業(yè)帶來效益成本，并且本控制是一項全面的全過程的控制，任何環(huán)節(jié)的失誤都將對工程造成不同程度的損失。因此，項目管理者應(yīng)按照客觀規(guī)律的要求，在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對項目設(shè)計的全部工作進行管理，在實際施工過程中制訂具體措施并貫徹落實，使施工進度、質(zhì)量和安全均達到業(yè)主、公司等各方的要求，并以此取得良好的經(jīng)濟與社會效益。
參考文獻：
關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；成本控制
Abstract: to lower the project progress on economic benefits, especially in countries to participate in the next WTO, build the open market one-sided, increasingly intense market competition. These building construction enterprise in the engineering project in peace, quality, time limit of that state, severe control engineering capital, strive for reduce engineering capital, talent make building construction enterprises in market competition. But, built next countries project management in about capital control still has many achievements. This article will first to build project capital control present situation and the existence result stop analysis, and points out that the project management are the cause of the grades capital, to try and thereafter puts forward the strategy of processing results. In order to deal with the existing results provide a useless assistance.
Keywords: building engineering; Project management; Cost control
中圖分類號：F406.72文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
前言：在市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的贏利能力。在工程施工過程中，項目部要以最少的物化消耗和勞動力消耗，把各項成本支出控制在計劃成本范圍內(nèi)，為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。加強項目成本核算，減支增效，將成為大多數(shù)企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略。
一、加強項目管理，控制工程間接成本
工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失。控制工程間接成本的唯一辦法是從以下幾個方面加強管理：
1.臨時設(shè)施費
臨時設(shè)施以滿足使用為目標(biāo)，盡可能地使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。
2.項目管理費用
根據(jù)工程的規(guī)模及工期的長短，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標(biāo)的組織保證。
3.分包工程
有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場配置資源的需要，會將諸如樁基礎(chǔ)、弱電、消防、欄桿、門窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標(biāo)時和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價，中標(biāo)后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標(biāo)后再通過招標(biāo)選定分包單位。
4.質(zhì)量
質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的工序，如外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點。
5.工期
項目施工中。如能通過優(yōu)化施工方案，提前完工，將節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。
6.施工技術(shù)
技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在項目成本管理中，要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節(jié)省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。
7，索賠的管理
項目從合同履約之初，根據(jù)合同，就要加強對業(yè)主的索賠，注重索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽證，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的函件并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護企業(yè)權(quán)益，提高項目的收入。在高度重視對業(yè)主的索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。
二、成本控制的意義
施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
由于項目管理是一次，它的管理對象只有一個工程項目，且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。因此，為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要，而且必須做好。
從上述觀點來看，施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。
三、成本管理問題
一旦項目目標(biāo)確定，如何控制成本、節(jié)約支出，讓每一項支出均控制在測算目標(biāo)范圍之內(nèi)就成為項目成本管理者的首要任務(wù)。項目成本控制貫穿于項目施工的始終，項目從實施的開始，就須制定降低成本的具體目標(biāo)和方法，從而有計劃有措施地控制支出。經(jīng)驗表明，影響項目成本的因素很多，對項目成本控制的具體方法可從以下幾個方面人手：(1)人工費；(2)材料費；(3)機械使用費；(4)臨時設(shè)施費；(5)項目管理費用；(6)分包工程；(7)質(zhì)量(施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個重點)；(8)工期；(9)施工技術(shù)等。
四、施工成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心,施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
1、節(jié)約的原則 節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。
2、動態(tài)控制原則 施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。
3、目標(biāo)管理原則 目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段,成本控制也應(yīng)遵循這一原則,即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和成本執(zhí)行結(jié)果評價和修正目標(biāo),從而形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標(biāo)管理過程中,目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際,要落實到各部門、班組甚至個人;目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面,既有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任。
4、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則 這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的成本責(zé)任,從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以落實,責(zé)任人應(yīng)享有一定的權(quán)限,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本的實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時,應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力,以確保材料成本相對最低。最后,項目經(jīng)理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合,才能使成本控制真正落到實處。
五、降低成本的措施
實施工程項目的目的就在于"快、好、省"的完成項目目標(biāo)，因此降低成本是一項重要工作，成本降低措施主要有：（1）尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案；（2）應(yīng)考慮項目施工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值；（3）重新選擇供應(yīng)商，但選擇需要時間，會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險；（4）改變實施過程，刪去工作包，這會提高風(fēng)險，降低質(zhì)量；（5）向業(yè)主、分包商、供應(yīng)商索賠以彌補超支費用。以上措施必須在工程項目合同規(guī)定的范疇之內(nèi)進行且不改變工程項目性質(zhì)
結(jié)語
成本控制關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益，所有的項目都要進行成本控制。成本控制的關(guān)鍵是要把成本控制貫穿于施工項目的全員和全過程，只有這樣，企業(yè)才能有獲取最大利潤的保證，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載中心 省略
參考文獻：
[1] 李玉軍．我國建筑工程項目成本控制研究．2009.03
關(guān)鍵詞 施工企業(yè) 增創(chuàng) 保證 效益 跟蹤階段 投標(biāo)階段 實施階段
中圖分類號：F423 文獻標(biāo)識碼：A
0 前言
企業(yè)生存擴大的基礎(chǔ)是經(jīng)濟效益。作為建筑施工企業(yè)，與一般的生產(chǎn)企業(yè)不同。產(chǎn)品體積大、地理位置不固定、結(jié)構(gòu)復(fù)雜是主要特點。建筑施工企業(yè)如何增創(chuàng)效益、保證效益直接來源于工程項目。效益（利潤）主要來源于三個階段：一是項目跟蹤階段；二是項目投標(biāo)階段；三是項目實施階段。
1工程項目跟蹤階段如何增創(chuàng)效益、保證效益
某公司是主要從事橋梁施工的專業(yè)型企業(yè)，橋梁施工是其公司的專長。工程項目的開發(fā)主要以含有大型橋梁的工程項目為主。工程項目跟蹤階段主要是建立好同業(yè)主、設(shè)計單位的關(guān)系。深刻體現(xiàn)出“關(guān)系就是生產(chǎn)力”。通過同業(yè)主、設(shè)計單位多次、深入的溝通，讓業(yè)主及主要領(lǐng)導(dǎo)們感到該項目的實施單位就是該公司，只有該公司才能將擬建的工程項目優(yōu)質(zhì)、按期完成；讓設(shè)計單位將該工程項目為其“量身訂做”。
同業(yè)主、設(shè)計單位的關(guān)系融洽了，就可以影響到業(yè)主編制的招標(biāo)文件的部分關(guān)鍵內(nèi)容；投標(biāo)書中的技術(shù)方案、工法滿足業(yè)主要求；商務(wù)標(biāo)中的措施項目、費用更趨合理。為該工程項目投標(biāo)階段創(chuàng)造有利的外部條件。
一個工程項目經(jīng)過深入跟蹤了解后，施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層才能決策是否需要加大該項目的前期投入力度，是否進入該工程項目的下一個環(huán)節(jié)，即投標(biāo)階段。
工程項目跟蹤階段的效益是隱藏的，同時也是巨大的。實際效益只能通過該工程項目中標(biāo)后才能得以實現(xiàn)。
2工程項目投標(biāo)階段如何增創(chuàng)效益、保證效益
目前我國建筑業(yè)企業(yè)競爭是非常激烈的。工程項目投標(biāo)階段的競爭，從各單位的報價中可淋漓盡致的體現(xiàn)出來。一個上億元的工程項目的投標(biāo)報價，甚至有出現(xiàn)低于中標(biāo)價30%以上的報價情況。
投標(biāo)階段中從技術(shù)標(biāo)方面講，重點是技術(shù)方案是否可行、實施階段是否可進行方案優(yōu)化這方面著手考慮。商務(wù)標(biāo)方面重點是要有一個最低報價底線，這個底線就是按“內(nèi)部定額”和最低利潤率計算得來的。
一個工程項目是否參與投標(biāo)，需考慮到方方面面的因素后，堅決做到有的放矢。對那些要求最低標(biāo)價中標(biāo)的項目，必須認(rèn)真對待。
按建筑施工企業(yè)“內(nèi)部定額”和最低利潤率計算出的報價是保證該項目如能中標(biāo)，在實施期間保證該企業(yè)最低效益的基數(shù)。
3工程項目實施階段如何增創(chuàng)效益、保證效益
工程項目實施階段如何增創(chuàng)、保證效益關(guān)鍵就是人的因素。“人定勝天，事在人為”講的就是這個道理。人為因素，對一個工程項目能否增創(chuàng)效益、保證效益的成敗起著決定性的作用。這個“人”最主要的就是指工程項目經(jīng)理。
3.1選準(zhǔn)項目經(jīng)理，組建精干的項目經(jīng)理部“團隊”
一個工程項目干得好或壞，可以說，完全取決于項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部管理層的素質(zhì)。因此，要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，組建精干的項目部管理層，作為工程項目管理的“第一”要務(wù)來抓。
“第一”要務(wù)誰抓？現(xiàn)狀看來，需根據(jù)所擬承擔(dān)的具體工程項目的性質(zhì)、內(nèi)容、特點等，由建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體會上決策的。這個工作根據(jù)目前我國招投標(biāo)管理辦法和業(yè)主要求，是在投標(biāo)期間需決策的。因為招標(biāo)文件中規(guī)定擬擔(dān)任的項目經(jīng)理，如中標(biāo)后基本不允許更換。
工程中標(biāo)后，在組建項目經(jīng)理部管理層時，配置項目總工程師、黨總支書記、項目副經(jīng)理人選時需征求項目經(jīng)理的意見。在工程項目實施過程中不少項目經(jīng)理部因項目總工程師、項目部黨總支書記與項目經(jīng)理配合不好，不團結(jié)，導(dǎo)致項目經(jīng)理部內(nèi)部工作不能正常有效開展，中途更換人員；造成工程項目管理工作在一段時間內(nèi)較混亂。新來的管理者（項目經(jīng)理除外）需要一段時間了解、熟悉工程現(xiàn)狀；同內(nèi)部人員，外部人員建立起良好的關(guān)系也需一段時間。如果是更換項目經(jīng)理，那整個項目部的管理工作走上正軌需要更長的時間。在工程項目實施的過程中是否需要更換項目經(jīng)理，主要要考慮、權(quán)衡企業(yè)利益、該工程項目本身的利益出發(fā)，由建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體上會來決策。領(lǐng)導(dǎo)層選擇項目經(jīng)理時，需按照德才兼?zhèn)洹⑽ú攀桥e，量德而用。總公司層面要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利。
建筑工程施工項目部管理層要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，部門和重點事項由項目部管理層專人負(fù)責(zé)制度。做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層（副職）人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在公司內(nèi)部合理組合和有效流動。根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。保證項目部管理層這個團隊的整體合力的有效發(fā)揮。
3.2項目評估是加強工程項目管理的基礎(chǔ)
在建筑工程項目開工準(zhǔn)備階段進行項目評估、總公司與項目經(jīng)理簽訂工程項目管理責(zé)任書作為堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。只有在建筑工程項目準(zhǔn)備階段進行了實事求是的項目評估、責(zé)任成本分析之后，總建筑施工企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)層才對該項目在安全、質(zhì)量、進度、效益方面有一個較為真實全面了解。同項目經(jīng)理簽訂管理責(zé)任書中對效益（上繳利潤）方面才能較為真實，切合實際。
雖然建筑施工企業(yè)總公司范圍內(nèi)的工程項目管理之初實行了成本測算，但評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后。激勵機制、約束機制不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
做好上述工作可從下面幾個方面來做：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)層要提高認(rèn)識，在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，在工程準(zhǔn)備階段期間搞好項目評估和測算；（2）要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系；（3）要嚴(yán)肅認(rèn)真簽訂工程項目管理責(zé)任書，上繳風(fēng)險保證金、實行會計委派制度；（4）要認(rèn)真進行項目實施期間的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，幫助建設(shè)工程施工項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核制度是總公司對在建項目作為一種制度，應(yīng)得到認(rèn)真貫徹落實和加強。
3.3嚴(yán)格有效地對分包（勞務(wù)）合同的簽訂進行監(jiān)管
目前建筑施工企業(yè)內(nèi)的項目實施，對項目經(jīng)理部來講是一種管理型的機構(gòu)。項目具體的施工是由協(xié)作單位完成的。對項目的管理是通過對協(xié)作單位的管理來實現(xiàn)的。如何管理好、經(jīng)營好項目的重要途徑和手段就是合同管理。
可以講，一個工程項目在經(jīng)濟效益方面是否能最大化，工程之初在選擇協(xié)作隊伍和簽訂分包（勞務(wù)）合同時就基本可以明確了。一個有實力、結(jié)構(gòu)合理的協(xié)作隊伍，通過項目部正確管理和引導(dǎo)，能在安全、質(zhì)量、工期方面得到有效的保證，從而可從源頭起保證效益不至于在施工中后期中流失。
對于分包（勞務(wù)）合同中，一定要將可化解的效益風(fēng)險轉(zhuǎn)移給協(xié)作單位，讓協(xié)作單位在進場之初認(rèn)請他在項目實施過程中所承擔(dān)的風(fēng)險，推動他主動積極地規(guī)避其風(fēng)險。不能讓那些可預(yù)測和預(yù)知的風(fēng)險等到發(fā)生后再找責(zé)任人。以往的項目中實施中出現(xiàn)過此類風(fēng)險，最后埋單的絕大多數(shù)都是項目經(jīng)理部，無形之中造成來效益的流失。
分包（勞務(wù)）合同簽訂之前，建筑施工企業(yè)總公司應(yīng)有合同評審制度。有些制度是有，但大多數(shù)項目經(jīng)理部執(zhí)行該制度時，流于形式。而沒有真正認(rèn)真執(zhí)行。一個完善、全面、合法的分包（勞務(wù)）合同，對于項目管理是非常重要的。
在項目實施過程中可從以下幾個方面加強對協(xié)作單位的管理：
（1）規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針。我國已實行了新的勞動合同法，在用人方面堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)簽訂用工協(xié)議，對臨時選聘的技術(shù)工人和其他人員，也要納入勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)，不得單獨對個人簽訂用工協(xié)議。
（2）嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包。做到資質(zhì)審查“兩嚴(yán)”、分包“三必須”。“兩嚴(yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。“三必須”，即：必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同；必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以自有隊伍為骨干；必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。堅決杜絕層層轉(zhuǎn)包的發(fā)生。
（3）加強動態(tài)管理。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”。“兩個原則”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。“三個重點”，即：抓好現(xiàn)場代表、技術(shù)監(jiān)督人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保分包工程安全、質(zhì)量和工期監(jiān)管有效；抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行政策傳統(tǒng)、形勢任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護建筑施工企業(yè)的信譽和形象。
3.4成本管理，作為加強工程項目管理的“核心”
一直以來，各建設(shè)工程管理項目部未能擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？主要是存在粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算等問題。因此，應(yīng)當(dāng)加強以下幾方面的工作：
（1）切實轉(zhuǎn)變觀念，強化成本意識。一是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是要樹立集約經(jīng)營，精耕細(xì)作和挖潛增效的觀念；三是要樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造項目部全員參與，施工生產(chǎn)全過程控制成本費用的良好氛圍。
（2）建立健全項目責(zé)任成本管理體系。包括責(zé)任、策劃、控制、核算和分析評價五方面內(nèi)容。一要明確成本費用發(fā)生的部門、工區(qū)（班組）和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟活動緊密掛鉤；二要分階段對成本發(fā)生進行預(yù)測、決策、計劃、預(yù)算等方面的策劃，制定成本費用管理標(biāo)準(zhǔn)；三要綜合運用強制糾偏手段，圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標(biāo)準(zhǔn)的問題；四要認(rèn)真加工和處理成本會計信息，以期改善管理、降本增效；五要按期進行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。
（3）堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、材料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、材料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置設(shè)備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、會計委派制和項目經(jīng)理對資金回收清欠終身負(fù)責(zé)制，杜絕項目資金沉淀和挪用。
3.5 建立激勵、約束機制，調(diào)動全部參建人員的積極性
作為加強工程項目管理，保證生產(chǎn)經(jīng)營的良性運轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好項目管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，必須建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制，定期考核兌現(xiàn)，為此需做好以下幾個方面的工作：
（1）實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。要在管理辦法可行、組織制度健全、任務(wù)責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規(guī)模大、工期長的項目實行年度和終結(jié)審計，以及項目經(jīng)理調(diào)離和項目部解體審計，重點是做好經(jīng)營責(zé)任與效果、經(jīng)營活動合法性和財經(jīng)紀(jì)律等重大（下轉(zhuǎn)第119頁）（上接第117頁）問題的審計工作。
（2）全面推行項目考核制度。要根據(jù)工程項目管理責(zé)任書，做好項目年度和終結(jié)考核工作。對實現(xiàn)目標(biāo)和超額盈利的，要嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，最大限度地調(diào)動積極性；對出現(xiàn)項目虧損、發(fā)生重大質(zhì)量安全事故和管理越權(quán)行為等責(zé)任問題的情況，要給予相應(yīng)的經(jīng)濟、行政或法律的處罰。真正形成建筑施工企業(yè)總公司與各建設(shè)工程項目部之間的經(jīng)濟責(zé)任監(jiān)督與執(zhí)行關(guān)系，以保證項目高質(zhì)量、高效益地運行。
（3）搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。各建設(shè)工程項目部必須按照黨的十七大精神的要求，堅持和維護黨的集體領(lǐng)導(dǎo)，堅持民主集中制原則，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度，項目經(jīng)理不搞“個人說了算”。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；工程造價；存在問題；全過程控制
1 目前工程造價管理存在的問題
目前造價控制基本上僅僅著眼于預(yù)算（標(biāo)書、標(biāo)底）及結(jié)算的審核，這種控制雖能取得一定的效果，但這種控制模式存在著以下幾個方面的缺陷：
1.1只能事后承認(rèn)“事實”，無法事先做好預(yù)測和影響，從而影響建筑項目各實施階段的決策，造成工程造價的失控和心中無數(shù)。
1.2忽視了建設(shè)工程前期工作階段的造價控制
在做好投資決策后，設(shè)計階段對建設(shè)工程造價的影響是最大的，如果對工程造價影響大的設(shè)計階段不加以控制，而在施工階段、結(jié)算審核階段來算細(xì)帳、小帳，其結(jié)果可能是撿了芝麻丟了西瓜。
1.3工程技術(shù)和工程造價結(jié)合不夠
當(dāng)前，普遍存在技術(shù)人員的經(jīng)濟觀念淡薄，而造價工程師（投資監(jiān)理）目前普遍未能參與工程建設(shè)的全過程（設(shè)計、設(shè)計變更、工程現(xiàn)場變更等），只是事后復(fù)核，純粹從工程經(jīng)濟和概預(yù)算規(guī)則方面加以控制。這樣你做你的，我算我的，很難收到良好的控制效果。
2 投資決策階段工程造價的控制
投資決策階段主要是對項目提出建議書，進行可行性研究，合理估算投資和編制設(shè)計任務(wù)書。這一階段的項目采用技術(shù)對工程項目造價以及項目建成后的經(jīng)濟效益有著決定性影響，是建設(shè)工程造價控制的重要階段，而且投資決策階段的項目定位、選址等工作對整個項目投資的影響甚至可高達70%。
而我國大部分建筑企業(yè)普遍重視施工階段，忽視了項目前期的造價控制，造成了工程資金源頭控制缺乏有效的管理和控制，進而導(dǎo)致整個工程項目的工程造價混亂或者投入資金不足等問題。
在投資決策階段最重要的是工程造價管理人員要做好工程的可行性研究的投資估算，這項工作做得好與不好，直接關(guān)系到建筑企業(yè)的投資和效益的比例。工作做得不好則會導(dǎo)致投資多，效益少，造成投資浪費現(xiàn)象。
目前，有的工程造價管理人員對項目的研究缺乏科學(xué)性，對工程缺乏實地調(diào)查研究，僅僅從主觀意愿以及經(jīng)驗出發(fā)研究工程的可行性，給項目以后的工作埋下了很大的隱患，導(dǎo)致工程項目后續(xù)資金跟不上而不得不延長工期，有的甚至不能繼續(xù)施工，造成工程不能投入使用，造成了國家資源財產(chǎn)浪費。因此，要想順利完成工程項目，必須做好以下幾個方面的工作，做到有效控制工程造價。
3 設(shè)計階段工程造價的控制
在項目做出投資決策后，控制造價的關(guān)鍵在于設(shè)計，這是也是控制造價的重點。
據(jù)有關(guān)資料分析，設(shè)計費一般占建設(shè)工程全壽命費用的1%左右，但對工程造價的影響度卻占75%以上，目前的實際情況是，設(shè)計單位及個人對工程質(zhì)量負(fù)有明確而重大的責(zé)任，而設(shè)計保守（在功能不影響的前提下），既可減少工作量，又避免被追究其責(zé)任。
因此容易產(chǎn)生設(shè)計保守從而造成投資浪費的情況。建議采用限額設(shè)計，與設(shè)計單位簽訂限額設(shè)計責(zé)任書。造價工程師（投資監(jiān)理）的具體工作：
3.1在短時間內(nèi)對每個設(shè)計方案做出經(jīng)濟估算及評價，在此基礎(chǔ)上推選最佳的設(shè)計方案。
3.2確定設(shè)計方案后，根據(jù)相關(guān)的資料（之前，我們盡可能地收集當(dāng)?shù)氐脑靸r相關(guān)資料，如以前曾做過的同類項目的經(jīng)濟指標(biāo)），提出合理的限額設(shè)計指標(biāo)，供公司和設(shè)計單位確定設(shè)計限額是參考。
3.3參與圖紙會審的工作，并對不影響功能而可以降低造價的項目，提出合理化建議。
3.4 同時由于種種原因，還存在著邊設(shè)計邊施工的現(xiàn)象，甚至因施工質(zhì)量較毛糙，從而導(dǎo)致設(shè)計更改，聯(lián)系單較多，造成工程造價認(rèn)為失控的現(xiàn)象，因此全過程應(yīng)正對性地加以監(jiān)控。
3.5實行設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計監(jiān)理制度
實行設(shè)計招標(biāo)制度，加強設(shè)計階段的監(jiān)理，確定合理的設(shè)計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設(shè)計變更和方案變化的發(fā)生，對有效控制工程造價將起到一定的作用。
在工程設(shè)計中，設(shè)立監(jiān)理人員，對工程設(shè)計嚴(yán)格監(jiān)督，排除不利因素，促使設(shè)計人員增強風(fēng)險意識，提高設(shè)計水平和經(jīng)濟核算的科學(xué)性。通過技術(shù)比較和經(jīng)濟分析，力求選擇在技術(shù)先進下經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理下確保技術(shù)先進，在滿足使用功能前提下力求風(fēng)格新穎，從而更有效地控制項目的投資，發(fā)揮最好的經(jīng)濟和社會效益。
4 建設(shè)項目招投標(biāo)階段造價控制
4.1可能會出現(xiàn)的情況：
所選單位并非正真的最低報價單位或選中的報價低于成本價而希望在今后施工過程中通過各種手段、方法取得彌補的單位。（容易引起扯皮而影響工期及造價失控）
4.2招投標(biāo)文件、合同文件不夠嚴(yán)密、明確，在今后結(jié)算時造成扯皮或給施工單位鉆空子。造價工程師（投資監(jiān)理）的具體工作：
4.2.1參與施工招標(biāo)文件的編制及招投標(biāo)的組織管理。
4.2.2編制合適的施工預(yù)算標(biāo)底及工程量清單。
4.2.3詳細(xì)分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)文件，詳細(xì)列出各投標(biāo)書中存在的明顯的低于市場價、漏項或標(biāo)書中不明確的內(nèi)容，在詢標(biāo)時明確優(yōu)惠條件及今后的結(jié)算口徑，并詳細(xì)了解投標(biāo)單位漏項及明顯低于市場價項目的彌補方式或消化途徑（否則，會成為造價控制隱患），在此基礎(chǔ)上推薦真正意義低價并可行的中標(biāo)單位。
4.2.4 參與招標(biāo)答疑時盡可能明確今后可能采取的一些控制措施，如：甲供材料、分包項目及相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任，減少索賠隱患。特別是專業(yè)分包隊伍的招投標(biāo)，是否由集團采購中心提供專業(yè)的投標(biāo)單位，有投資監(jiān)理參與招投標(biāo)文件的編制及招投標(biāo)的組織管理。我們C地塊總承包招投標(biāo)范圍中有7項分包項目：
⑴鋁合金門窗分包工程
⑵外墻保溫分包工程
⑶會所通風(fēng)空調(diào)系統(tǒng)分包工程
⑷消防系統(tǒng)分包工程
⑸弱電系統(tǒng)分包工程
⑹電梯安裝分包工程
⑺會所游泳池設(shè)備分包工程
對以上分包項目中重點是確定主要材料品牌的工作。另外消防系統(tǒng)分包工程是由天津隊伍還是有上海隊伍施工？如是天津隊伍將如何招投標(biāo)？上海隊伍做，則將面臨竣工驗收通過的問題；消防門、控制箱和其他消防設(shè)施單價是如何確定。還有電梯安裝工程要在結(jié)構(gòu)施工前就要確定電梯的品牌，這就要求電梯的招投標(biāo)最先要進行。等等。
5 施工階段工程造價控制
5.1可能會出現(xiàn)的情況
⑴設(shè)計變更偏多，一般而言設(shè)計變更越多，造價越不易控制；
⑵無價材料價格簽證偏高，依據(jù)不明造價越不易控制；
⑶隱蔽工程驗收不到位，記錄資料不全，甚至存在弄虛作假現(xiàn)象；
⑷監(jiān)理單位監(jiān)管不力，甚至和施工方共同作弊；
⑸聯(lián)系單的簽證存在不明確，內(nèi)容界限超合同，甚至不真實的情況；
5.2造價工程師（投資監(jiān)理）的具體工作
⑴從造價的角度幫助承發(fā)包雙方進行施工組織總設(shè)計的合理化，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的施工方案進行施工；
⑵當(dāng)施工過程中出現(xiàn)各種變化，如地質(zhì)條件的變化、材料的代換、工程量的增減、設(shè)計的變更等，這就應(yīng)根據(jù)實際發(fā)生的變化，充分深入施工現(xiàn)場，爭取第一手資料（隱蔽工程資料、實際施工記錄等），包括聯(lián)系單上的簽署意見，為日后的索賠處理、結(jié)算決算提供依據(jù)，（建議對所以聯(lián)系單進行經(jīng)濟分析并簽署意見（并附相關(guān)計算稿），公司管理層應(yīng)明確未經(jīng)造價人員簽署意見前，項目經(jīng)理不得簽署肯定意見）；
⑶參與無價材料的市場考察，并提出建議供項目部或公司參考；
⑷為業(yè)主指定合理的資金使用計劃，既要保證工程建設(shè)有足夠的資金，不至因資金不足或資金提供不及時而影響工程的建設(shè)進度，又要做到盡可能不占用過多的資金，減少利息支出，降低資金籌措的難度。
⑸為業(yè)主做好承包商進度款資料的復(fù)核，既能使承包商正常開展工作，又防止工程款付過頭。
6 竣工結(jié)算階段的造價控制
工程造價的合理確定是工程造價管理的重要環(huán)節(jié)，在確定工程造價時，應(yīng)堅持以現(xiàn)行的工程造價管理規(guī)定為依據(jù)，按照甲乙雙方在施工合同中的約定，根據(jù)竣工圖結(jié)合隱蔽簽證、現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更進行審核計算，審核是否按圖紙及合同的規(guī)定全部完成工作，是否有丟、拉項工程。
要認(rèn)真核實每一項工程變更是否實施，該增的增，該減的減，做到實事求是。為了合理確定工程造價，計價必須準(zhǔn)確。預(yù)算人員不但要熟練掌握工程量的計算規(guī)則，定額子目的組成內(nèi)容和套用規(guī)定、工程造價計算程序，還要掌握三者的編制原理和內(nèi)在聯(lián)系，確保工程造價計算的準(zhǔn)確性。
此外，預(yù)算人員要堅持到現(xiàn)場了解情況，掌握工程動態(tài)，對特殊材料進行市場詢價，掌握價格動態(tài)，提高工程造價計算的準(zhǔn)確性。控制工程造價的最后一環(huán)是竣工結(jié)算。在工程竣工結(jié)算中洽商漏洞較多：有的是有洽商沒有施工；有的是施工沒有實施應(yīng)該核減，卻沒有洽商；還有的洽商工程量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實際施工工程量。結(jié)算時，必須進行現(xiàn)場核對，認(rèn)真核算工程量。同時，應(yīng)實行工程結(jié)算復(fù)審制度和工程尾款會簽制度，以確保工程結(jié)算質(zhì)量。
7建設(shè)項目的竣工結(jié)算后評估工作
在竣工結(jié)算審核的基礎(chǔ)上，將項目的有關(guān)資料及分析結(jié)果匯總并建立數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)工程提供參考。會同項目各部門總結(jié)并找出本項目工程造價控制過程中存在的經(jīng)驗、教訓(xùn)，提出今后工作中的改進方向，便于完善今后建設(shè)項目的管理，以最優(yōu)的技術(shù)和成本完成房地產(chǎn)工程項目的建設(shè)。
8結(jié)語
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭日趨激烈，企業(yè)對經(jīng)濟活動的關(guān)注與監(jiān)控必然不斷加強和深化。房地產(chǎn)項目的造價控制與管理，是企業(yè)在掌握市場信息的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)管理目標(biāo)而進行的成本控制、計價、定價的系統(tǒng)活動，其貫穿于工程建設(shè)全過程，概括而言，房地產(chǎn)項目的工程造價控制與管理就是以決策階段的估概算為靜態(tài)控制，以設(shè)計、施工等實施階段的動態(tài)管理組成。
參考文獻：
【關(guān)鍵詞】工程技術(shù)公司；工程總承包 費用控制
工程承包項目的費用包括設(shè)備、材料購置費、建安工程費、人工費(設(shè)計費、執(zhí)行人員工資及其他服務(wù)費)和其他附加費等。按照這些費用其發(fā)生的先后順序一般分為設(shè)計階段、采購階段、施工實施階段、結(jié)算階段的費用控制。下面分別對工程項目各階段的費用控制進行闡述。
1 工程項目設(shè)計階段的費用控制
設(shè)計階段是確定項目費用關(guān)鍵。工程技術(shù)公司(以下簡稱總包單位)承擔(dān)的工程總承包項目，其設(shè)計一般是由總包單位的自己設(shè)計部門完成。由于工程項目的設(shè)備、材料采購和施工安裝均是以已完設(shè)計施工圖為依據(jù)的，優(yōu)化設(shè)計顯然是控制和降低工程項目費用的重要途徑和關(guān)鍵所在，在這一方面，總包單位具有得天獨厚的優(yōu)勢，也應(yīng)該積極發(fā)揮出設(shè)計優(yōu)化的能力。優(yōu)化設(shè)計是在滿足合同規(guī)定的技術(shù)附件和裝備水平的前提下為了降低工程項目的設(shè)備、材料用量和施工安裝的工程量，這是優(yōu)化設(shè)計的主要目標(biāo)。總包單位各專業(yè)設(shè)計人員一般習(xí)慣于過去的只做設(shè)計，不太考慮項目費用，而對總承包項目來講，各專業(yè)人員必須改變以前這種老作風(fēng)，必須要強化費用意識，精心設(shè)計，努力控制和降低工程項目的設(shè)備、材料用量(含設(shè)備的重量和材料的用量等)和施工安裝的工程量。在投標(biāo)報價時，各專業(yè)設(shè)計人員憑以往類似工程和經(jīng)驗對該專業(yè)的工程量一般都有一個初步的估算，通過匯總各專業(yè)設(shè)計部門提供的工程量，再根據(jù)市場材料價格和競爭程度來確定相應(yīng)的綜合單價，測算出總承包項目合同的投標(biāo)報價的底價，一旦中標(biāo)并簽訂了工程總承包合同，這一工程量無疑就是該工程項目工程量控制的一個非常重要依據(jù)。由于在投標(biāo)報價階段并沒有現(xiàn)成的施工圖作為工程量計算的依據(jù)，而隨著工程項目施工圖設(shè)計的逐步開展，項目費用控制人員（造價工程師）根據(jù)施工圖明細(xì)計算工程量與各專業(yè)部門原來在投標(biāo)報價階段報出的工程量有差異，應(yīng)該分析原因并及時報告該項目的總設(shè)計師，項目的總設(shè)計師應(yīng)該負(fù)責(zé)與相關(guān)專業(yè)設(shè)計部門反復(fù)結(jié)合，共同研究降低工程量的辦法。另外，施工圖出來的時間也有早有晚，項目費用控制人員很難準(zhǔn)確計算出相應(yīng)分項目的工程量，這給工程量的控制帶來了新的問題，這種情況下，一般只能參照類似工程項目的類似分項工程來核定和控制相應(yīng)的工程量。此外，設(shè)備的選型對費用的影響至關(guān)重要，一個工程項目的裝備水平往往是在向業(yè)主投標(biāo)報價和簽訂合同時都已經(jīng)確定了。但是，同等裝備水平甚至同一供貨廠商能滿足合同和技術(shù)要求的設(shè)備、材料都存在價格上的差異，設(shè)計人員在裝備水平方面仍有優(yōu)化的空間，做到科學(xué)、合理的設(shè)備選型。總包單位內(nèi)部也應(yīng)控制好設(shè)計費用，這就需要該工程項目的項目經(jīng)理進行科學(xué)、合理的人員調(diào)度來實現(xiàn)，從長遠(yuǎn)來看，逐步建立起單位內(nèi)部的設(shè)計工作標(biāo)準(zhǔn)工時體系，在此基礎(chǔ)上合理計算(預(yù)算)設(shè)計費用。
2 工程項目設(shè)備、重要材料采購階段的費用控制
在總包單位在與業(yè)主簽訂了總承包合同后，就應(yīng)編制該項目的財務(wù)收支預(yù)算，包括項目的直接收支預(yù)算、管理開支預(yù)算、其他收支預(yù)算等，工程項目的財務(wù)收支預(yù)算經(jīng)公司審批后下達到項目經(jīng)理部執(zhí)行。項目經(jīng)理部應(yīng)該將公司下達的預(yù)算(含項目的直接收支預(yù)算、管理開支預(yù)算、其他收支預(yù)算等)作為相關(guān)費用控制的標(biāo)準(zhǔn)。項目經(jīng)理部的采購部門或總包單位專職的采購部門應(yīng)該按照預(yù)算對設(shè)備、重要材料的費用總量(包括重量和價格)進行控制。重要材料主要指：鋼材、電纜、耐材、樁材，這四大材對項目的總造價和質(zhì)量影響較大，在總承包中應(yīng)作為甲供料來控制。實際采購過程中，總包單位在滿足合同規(guī)定的技術(shù)附件和裝備水平的前提下，必須要堅持“貨比三家”的原則，努力采購質(zhì)優(yōu)價廉的設(shè)備、材料。由于設(shè)備、材料的采購有時也與供應(yīng)商簽訂單價合同(按照實際重量進行結(jié)算)，這時，設(shè)計階段的費用控制(主要是設(shè)備圖紙重量)就顯得非常重要。當(dāng)然，采購部門對設(shè)備、材料實際重量和價格的核實和控制也不可忽視。
3 工程項目施工安裝階段的費用控制
總包單位與業(yè)主簽訂工程總承包合同后，就可以向外進行建安工程的分包工作。通過公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式確定施工單位，并與之簽訂建安工程的分包合同即施工分包合同。施工分包合同一般采用單價合同和總價合同兩種形式。對于與施工單位簽訂單價合同的施工分包工程，對其費用的控制主要是控制工程施工安裝的量和單價兩個方面，而量的控制無疑是重點。對于與施工單位簽訂總價合同的施工分包工程，往往在簽訂合同時施工圖尚未出完，合同雙方均無法確定確切的工程量，再加上執(zhí)行過程中存在設(shè)計變更等因素，合同簽訂時所依據(jù)的工程量可能完全與事實不符。對此雙方為了避免風(fēng)險，一般在合同中規(guī)定工程量的變動區(qū)間，一般控制在5％以內(nèi)，并規(guī)定超過變動區(qū)間的工程量進行據(jù)實結(jié)算。因而即使是總價合同同樣需要對工程項目的量和價進行相應(yīng)的控制。對于甲供材料則在招標(biāo)時總包單位提供一個暫定價，作為施工單位的報價依據(jù)。
3.1 在與施工單位進行總價談判時總包單位費控人員應(yīng)加強工程量和價格組成的審查。總包單位項目費用控制人員應(yīng)該對該施工單位報出的工程量進行逐項審核，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是總包單位招標(biāo)工程量，對施工單位超報的工程量進行逐一核減。在逐一核實相應(yīng)的工程量之后，再進行價格談判，對分包工程的總造價影響較大的工程量應(yīng)該作為談判和關(guān)注的重點。在核定了工程量并談妥單價的基礎(chǔ)上，與施工單位確定施工安裝分包合同總價并簽訂施工安裝分包合同。對施工安裝分包工程價格一般包括直接費用(含材料費、人工費、機械使用費)、間接費用(含管理費和其他費)、利潤和稅金；合同談判階段主要是對施工安裝費用的各組成項目進行逐一核實，將施工單位的高報價部分核減，也叫擠水分，為施工安裝總費用的控制打下良好的基礎(chǔ)。
3.2 施工過程中總包單位應(yīng)加強設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證的審核。施工過程中，常常因業(yè)主的要求、總包單位自己陸續(xù)發(fā)現(xiàn)設(shè)計有錯誤或遺漏、施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計有缺陷或為了施工方便要求改變施工方案或要求進行材料代用等而提出設(shè)計變更。對于因業(yè)主要求以及總包單位自己發(fā)現(xiàn)設(shè)計有錯誤或遺漏時，總包單位應(yīng)該向施工單位發(fā)出相應(yīng)的設(shè)計變更通知單，總包單位屆時應(yīng)該與施工單位結(jié)算相應(yīng)的費用，而對其中因業(yè)主要求變更而發(fā)出的設(shè)計變更通知單部分，總包單位屆時還應(yīng)該與業(yè)主方結(jié)算相應(yīng)的費用。對于施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)計缺陷，總包單位亦應(yīng)該發(fā)出相應(yīng)的設(shè)計變更通知單并屆時與施工單位結(jié)算相應(yīng)的費用。而對于施工單位為了施工方便要求改變施工方案或要求材料代用而提出設(shè)計變更時，這種變更原則上增加的費用應(yīng)該由施工單位埋單，節(jié)約的費用應(yīng)該歸總承包單位。為了防止現(xiàn)場管理人員隨意簽單，總包單位應(yīng)該建立簽單的內(nèi)部控制制度。規(guī)定所有的簽單須經(jīng)過總包單位項目總設(shè)計師的審核確認(rèn)。
3.3 總包單位應(yīng)加強現(xiàn)場管理和合理組織施工周期。對于總包單位來說，現(xiàn)場管理是其生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)。同時，它也是企業(yè)整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是其生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。優(yōu)化現(xiàn)場管理必須遵循經(jīng)濟效益原則、科學(xué)合理原則和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化原則。只有這樣，才能從根本上提高施工現(xiàn)場的生產(chǎn)和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學(xué)而規(guī)范的現(xiàn)場作業(yè)秩序，最終達到控制費用的目的。制定合理工期是控制施工項目費用的關(guān)鍵。在合理工期下，項目費用支出較低。正式施工前總包單位排出的網(wǎng)絡(luò)進度計劃并經(jīng)施工單位確認(rèn)的、在項目主線上比較剛性的節(jié)點為準(zhǔn))向項目經(jīng)理提出，經(jīng)項目經(jīng)理確認(rèn)后實施。影響進度和工期的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、氣候因素、環(huán)境因素等。為了使這些因素轉(zhuǎn)化為對進度工期有利因素，所采取的一些技術(shù)措施又勢必對質(zhì)量、費用產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，要注意處理工期與質(zhì)量、費用的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低費用。實際工作中，為了充分調(diào)度施工人員的積極性，有時總包單位可能從與施工單位的合同總價中切一塊出來作為施工節(jié)點獎。
4 工程項目結(jié)算階段的費用控制
關(guān)鍵詞：外包工程；安全管理；過程管理
中圖分類號：TM73 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）25-0134-03
在火電廠機組大小修和技術(shù)改造項目中，用工形式多樣化，越來越多的承包電力工程項目工程隊伍、勞務(wù)工參與其中，甚至成了檢修施工及其輔運行崗位的主力軍。火電廠機組大小修和技術(shù)改造工程項目施工現(xiàn)場往往點多、面廣、時間緊、任務(wù)重、交叉作業(yè)危險多，尤其是電力工程項目工程隊伍外包工程項目多、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、安全素質(zhì)低，給“安全”施工管理帶來了較大的壓力。近幾年電力系統(tǒng)內(nèi)外發(fā)生的人身事故，基本上都與外包隊伍或外來人員有關(guān)，如何規(guī)范、嚴(yán)格管理？如何做好機組大小修和技改電力工程項目工程的安全管理，消除隱患、規(guī)避風(fēng)險，有效控制事故的發(fā)生，是我們必須高度重視和切實解決的實際問題，是我們安全管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。
電力工程項目外包工程隊伍的安全管理是當(dāng)前或長期影響電力企業(yè)安全生產(chǎn)全局的瓶頸。外協(xié)外包工程的安全工作，務(wù)必要各級管理人員高度重視、關(guān)口前移、重心下移，必須建立一個綜合監(jiān)管機制，堅決避免“各自為政”的局面。現(xiàn)就根據(jù)工作實際，電力工程項目隊伍安全管理調(diào)研談?wù)勔恍┱J(rèn)識與做法。
1 安全管理的現(xiàn)狀
2005年5月13日15∶35，新疆某發(fā)電有限責(zé)任公司在實施儲油罐增加排空裝置技改工程過程中施工人員違章作業(yè)而發(fā)生兩個儲油罐相繼爆炸的重大事故，造成5人死亡，1人受傷。事故之悲痛、教訓(xùn)之深刻；2013年5月10日，某廠安監(jiān)人員發(fā)現(xiàn)煙氣脫硝技改工程施工人員正在三根架空管道（約5～6m高）在行走過程中沒有扎安全帶，檢查人員向施工人員通報違章實事，并按照三告知（告知違章者、告知違章原因、告知整改標(biāo)準(zhǔn)）原則對違章者進行安全教育。違章者突然襲擊毆打安全檢查人員，令人深思……從有關(guān)資料和事故統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料分析來看，電力工程項目安全管理形勢不容樂觀，且時有事故發(fā)生，這給受害者家庭造成了深痛的打擊、給企業(yè)帶來了很大的經(jīng)濟損失和社會不良影響。縱觀這些事故的發(fā)生有其必然性，究其原因莫過如下：
第一，電力工程隊伍越來越多，小型松散的隊伍不斷出現(xiàn)。2012年某單位辦理開工手續(xù)的外包隊伍97家，人員幾千。出現(xiàn)了當(dāng)?shù)赝獍犖榻栌闷渌举Y質(zhì)，自己組織部分人從其他隊伍分包。具有資質(zhì)的單位授權(quán)大量小型隊伍，直接承包或從其他隊伍分包工作。近年來，市場運作帶來了部分有資質(zhì)的單位也不是一個整體，而是分成由鍋爐、汽機、熱工、電氣施工隊單獨承包，或是出現(xiàn)層層轉(zhuǎn)包。分包時業(yè)主方、工程監(jiān)理方開始也全然不知。這種經(jīng)過審查或沒有審查的不合格的施工隊伍就混入了工作現(xiàn)場，不合法的隊伍自然難于干出合法的事情來，發(fā)生安全事故也確鑿是“事在人為”。
第二，電力工程項目隊伍管理組織機構(gòu)不健全。一旦中標(biāo)后，除少數(shù)管理人員外，相當(dāng)一部分工作人員為當(dāng)?shù)卣惺盏膭趧?wù)工，管理人員只是負(fù)責(zé)人員的組織，專業(yè)技術(shù)人員和安全管理人員基本是兼職。面對嚴(yán)峻的安全生產(chǎn)形勢和任務(wù)，人員結(jié)構(gòu)、技能還不能完全適應(yīng)和滿足工作需要，部分人員責(zé)任意識、進取精神和務(wù)實作風(fēng)不強，一定程度上影響了工作成效。加之面對電力施工作業(yè)環(huán)境的艱苦和勞動強度大、高危點多的特點，承包方在招收時，只強調(diào)年輕力壯、能吃苦耐勞，但文化程度低、安全意識淡薄，同時管理人員業(yè)務(wù)能力低，管理水平差，達不到工程管理的需要，安全和質(zhì)量控制能力和意識差，主要依靠業(yè)主方的傳統(tǒng)管理，注重業(yè)主方提出的施工工期。在安全管理“人”的這最重要的環(huán)節(jié)上安全管理就已失控，就埋下了隱患。
第三，電力工程項目工程隊伍在規(guī)章制度方面與電力生產(chǎn)業(yè)主單位存在差距，規(guī)章制度不健全，管理不到位，內(nèi)部缺少必要的獎懲制度，工人按天付工資。多數(shù)承包項目單位進行項目外包，雖然合同中要求不得轉(zhuǎn)包，但缺少監(jiān)管和約束。項目在轉(zhuǎn)包的同時將安全考核等一并轉(zhuǎn)嫁給轉(zhuǎn)包隊伍，對業(yè)方的考核翻番，出現(xiàn)了漁翁得利、坐資等現(xiàn)象。轉(zhuǎn)包隊伍缺少管理人員，分包方減輕了管理，畢竟最終考核都有轉(zhuǎn)包方承擔(dān)，轉(zhuǎn)承包隊伍之間利益沖突不斷加大，出現(xiàn)過沖突升級。
第四，電力工程項目市場競爭的不規(guī)范、不平等、低價招投標(biāo)等的項目管理方式給安全管理帶來了一定的隱患。施工單位不得不壓低報價，使得用于安全生產(chǎn)的經(jīng)費不足，一旦中標(biāo)，承包方片面追求利益，不肯花錢完善施工現(xiàn)場的安全硬件設(shè)施，一些老化、破舊甚至損壞的安全防護用品、安全工器具、電氣動工器具仍在使用，或是安全勞動防護用品嚴(yán)重不足，這些導(dǎo)致工作人員在作業(yè)中易受到傷害。任意肢解發(fā)包工程致使一個工程由多個施工單位進行施工或一個施工單位同時分包兩個工程項目。施工現(xiàn)場沒有總負(fù)責(zé)人，安全問題存在嚴(yán)重隱患。更有甚者直接把作業(yè)工作分包給相關(guān)的私人業(yè)主。各施工作業(yè)面出現(xiàn)搶工期，趕進度，同一施工作業(yè)面交叉作業(yè)多，相互影響大，安全管理壓力加大。
第五，為降低人工成本，施工期間按工種和人員需求間斷陸續(xù)進廠，給廠、車間、班組三級安全教育培訓(xùn)帶來困難。遇到技術(shù)難題臨時性到處抓人、挖人，個別工種人員進廠時間短，不愿再進行入廠手續(xù)的辦理或雖然進行安全培訓(xùn)，但培訓(xùn)效果不理想，形式大于內(nèi)容，安全技術(shù)交底不清等。2012年某廠累計培訓(xùn)外包隊伍人員近7000人，平均到每天要近200人。甚至出現(xiàn)過個別人員殘疾、智障人員進廠參與現(xiàn)場施工。
第六，電力工程項目外包計劃性差，往往機組檢修已經(jīng)開始才根據(jù)實際需求來確定，同時檢修期間隨時有項目需要外包。受工期影響，入廠培訓(xùn)、手續(xù)辦理等就非常緊張，部門和班組培訓(xùn)和現(xiàn)場安全交底流于形式。新引進外包隊伍對電力系統(tǒng)安全生產(chǎn)的特點不清楚，未采取足夠的防范措施，受到的考核較多，引發(fā)較多的糾紛。
第七，電力工程項目招投標(biāo)施工隊伍的選取需要進一步完善。部分外包隊伍管理難度大，不聽從部門管理，部門有時就產(chǎn)生不管的現(xiàn)象，考核也傳達溝通不到位，低級性違章違紀(jì)不斷出現(xiàn)，受到業(yè)主方的考核不少，但收效甚微。部分電力工程項目隊伍，大有來頭，與部門和班組關(guān)系“密切”，利用機組大小修和技改工程施工機會給部門和班組從事一些承包外的“幫扶”工作，部門或班組給予外包工程隊伍技術(shù)指導(dǎo)、物料備用。據(jù)反映，還有個別班組將考核由外包隊伍承擔(dān)的現(xiàn)象。
第八，現(xiàn)場監(jiān)護監(jiān)管理不力。在實際工作中，部分管理人員不敢管，不愿管，不想管。安全技術(shù)交底中安排工作時該交代的不交代或者交代不清。驗收把關(guān)不嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)不高。部分職工工作中怕麻煩，圖省事，有規(guī)定不執(zhí)行，該做的安全措施不做。工作存在等、靠思想，工作主動性差。受人員緊張影響，部分部門和班組安排監(jiān)護人有時是工作能力差、新分學(xué)生、女同志或身體狀況不好者。監(jiān)護人對現(xiàn)場違章視而不見，有時與外包隊伍一起抵制各職能部室的檢查，出現(xiàn)了“防火、防盜、防紅帽（管理人員）”現(xiàn)象，聯(lián)合起來謊報實情，增加管理難度。
第九，部分管理性差、技能低的小隊伍逐漸向主廠房滲透。受各方因素影響，原來在廠房外從事一些土建等技術(shù)含量低的工作，逐步向主廠房內(nèi)管道安裝等工作延伸，從事工作越來越多。機組大小修和技改工程項目施工現(xiàn)場轉(zhuǎn)包、私包、串包、混包，方便了各承包單位間的資金轉(zhuǎn)移，但安全風(fēng)險增加，人員管理困難，今天是張三，明天是李四，萬變不離其中。
第十，臨時用工使用得越來越多，受檢修任務(wù)繁重、利潤空間小、減員增效等因素影響，各部門在檢修期間都使用大量的臨時用工，尤其是機械修理、維護設(shè)備、生產(chǎn)現(xiàn)場清潔，在一定程度上成為工作的主力。臨時工工資支付集中以工程項目的形式簽訂合同，前期辦理相關(guān)入廠手續(xù)很特殊，管理人員感到管理困難。一旦出現(xiàn)不安全情況，處理起來困難重重。
2 原因分析
市場經(jīng)濟的發(fā)展導(dǎo)致現(xiàn)在外包隊伍的現(xiàn)狀。從系統(tǒng)內(nèi)外其他電廠和行業(yè)了解，都不同程度地存在類似的問題。像大型的電力基建建設(shè)單位也逐步采用長期使用合作指定單位，很少有本單位職工，只培養(yǎng)部分技術(shù)和管理人員。現(xiàn)在越來越多的技改項目實行設(shè)備供應(yīng)和安裝調(diào)試整體招標(biāo)，部分設(shè)備供應(yīng)商臨時轉(zhuǎn)包附近施工隊進行施工，電力工程項目隊伍施工人員轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，最終是當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員。檢修市場的變化也導(dǎo)致現(xiàn)在外包隊伍的增多。
低價中標(biāo)的不合理性。在選取投標(biāo)單位時，不同的施工方在同一個平臺上競標(biāo)，無形中帶來了不公平性。即使大型的電力基建單位也使用一定的外包隊伍，但管理還是比較規(guī)范的，但與“三證”（法人證書、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證）不全這樣的公司競爭，在價格上肯定沒有
優(yōu)勢。
近幾年各火電廠煙氣脫硫、脫銷技改工程項目多，檢修任務(wù)重，外包項目越來越多。各企業(yè)的三產(chǎn)單位也是隨市場而改變，也逐步過度到電力公司形式，到處承攬工程項目。但平時基本沒有自己長期的施工人員，幾乎所有工作都由外協(xié)隊伍工作，提取一定的管理費等，以致于活越來越少。這也導(dǎo)致現(xiàn)在現(xiàn)場瓷磚、門窗等日常維護維修工作因費用偏高而承擔(dān)不到，只能走出廠門創(chuàng)電力工程項目的檢修市場。
對于外包隊伍的資質(zhì)、人員素質(zhì)等約束條件可操作性不強，后續(xù)的監(jiān)管弱化。對外包隊伍的合同履行情況缺乏嚴(yán)肅性，不能真正使用合同進行約束。檢修部門總有一種想法：工程項目外包隊伍是生產(chǎn)技術(shù)部門選擇的，應(yīng)該都應(yīng)由生產(chǎn)管理職能部門來監(jiān)管，導(dǎo)致施工方偷工減料，在低價中標(biāo)后仍有利潤。工期緊張業(yè)主方著急，往往在制度的執(zhí)行上就打折了，這也迎合了外包隊伍的想法，也給他們降低成本帶來了便利。
對外包隊伍的管理沒有形成齊抓共管。總感覺有一種相互推諉的現(xiàn)象，檢修部門不著急，確定不了外包隊伍是生產(chǎn)技術(shù)部門，還是管理部室的問題，領(lǐng)導(dǎo)層的工作導(dǎo)向也是傾向于職能管理部室，項目管理部門沒有應(yīng)有的壓力。在工作中，各自為政，相互銜接差，缺少大局意識。按照程序外包隊伍確定后，進行三級培訓(xùn)、查體和辦理出入證至少需要一定的時間，現(xiàn)在一些隊伍根本達不到
要求。
由于我們合同要求不明確、執(zhí)行不嚴(yán)格，外包隊伍就有機可乘。考慮成本，在人員上隨工程進度隨時調(diào)用人員，導(dǎo)致人員流動非常快，給我們增加了很大的工作量。在機組大小修或技改工程前期明確提出要求，有所進步，但后期還是存在因工期緊張或臨時性工作的添加，如不少人員將陸續(xù)進廠，這樣管理起來就有一定難度。
3 改進建議
提高合同的嚴(yán)肅性，細(xì)化合同約束條款。對于外包隊伍的有力管理手段是合同，合同的履行過程控制是關(guān)鍵。明確合同監(jiān)督職責(zé)，各負(fù)其責(zé)，嚴(yán)格按照程序、制度和合同工作，任何人不能跨越，尤其是管理層。
招標(biāo)時嚴(yán)格按照招標(biāo)書要求審查施工方資質(zhì)、人員數(shù)量、工器具等，作為投標(biāo)響應(yīng)的主要依據(jù)。在選取投標(biāo)隊伍時要區(qū)分施工資質(zhì)等級，最好選用相同的等級或制定不同等級的評標(biāo)辦法，確保選用高資質(zhì)的隊伍。
健全完善外包隊伍后評估機制和細(xì)則，真正將外包隊伍施工過程的行為、管理等作為評價依據(jù)，建立檔案。通過不斷的評估，將素質(zhì)低的隊伍逐步進行淘汰。
積極借鑒核電管理辦法，與部分施工隊伍建立長期合作協(xié)議，將其納入企業(yè)內(nèi)部進行管理，按照相關(guān)規(guī)章制度健全組織機構(gòu)，按時參加安全教育培訓(xùn)。便于這些隊伍能有長期規(guī)劃，科學(xué)規(guī)范管理。
認(rèn)真做好施工策劃，超前做好外包隊伍的招投標(biāo)，確定外包隊伍。剛性要求開展修前準(zhǔn)備，包括現(xiàn)場熟悉、現(xiàn)場布置、工器具檢驗、人員培訓(xùn)等。
健全各外包隊伍的組織機構(gòu)和管理制度，技術(shù)和安全管理人員實行持證上崗，納入電力體制保證體系和監(jiān)督體系的管理，嚴(yán)肅請假制度，所有管理人員離廠必須經(jīng)過業(yè)主方同意，并有委托人。
強化教育培訓(xùn)工作。針對現(xiàn)在外包隊伍人員流動快，部分人員不熟悉電力行業(yè)特點，三級安全教育培訓(xùn)必須按時保證質(zhì)量完成，通過培訓(xùn)考試堅決將不合格人員擋在門外。同時要注重特種作業(yè)人員的上崗培訓(xùn)，避免有證無才人員從事特種作業(yè)。
部分三產(chǎn)后后勤電力工程施工隊伍或檢修公司成立輔助支持部門，保證足夠的人力，負(fù)責(zé)現(xiàn)場瓷磚、門窗修復(fù)等日常性維護工作和其他緊急支持工作，減輕檢修隊工作協(xié)調(diào)的壓力。同時也可考慮將部門使用的臨時工納入一起管理。
4 結(jié)語
關(guān)鍵詞：分包工程、合同管理、成本控制
工程分包是指某項工程的總承包企業(yè)在中標(biāo)以后，將其所承包的工程中的一部分發(fā)包給其他施工企業(yè)完成的活動，總承包單位與分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。自總承包企業(yè)與施工企業(yè)建立分包關(guān)系開始，就會產(chǎn)生一系列合同。如果對這些合同進行有效科學(xué)的管理，是施工企業(yè)合同管理工作中重要的組成部分。施工企業(yè)對分包合同管理工作是一項系統(tǒng)工程，它不僅包括對合同文本的整理歸檔，也包括施工企業(yè)與總承包企業(yè)之間的上下聯(lián)動以及施工企業(yè)與項目之間的互動。科學(xué)的分包合同管理使整個分包過程更透明化、程序化，使管理過程更科學(xué)化。施工企業(yè)在分包合同管理過程中，通過科學(xué)的管理方法形成系統(tǒng)、規(guī)范化的操作程序，達到的雙贏目的。
目前很多施工企業(yè)在分包合同管理過程中由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃和管理而出現(xiàn)各種問題。產(chǎn)生這些問題的主要原因，往往在于分包合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中未能簽訂規(guī)范化合同以及未能嚴(yán)格執(zhí)行合同。這些都是施工企業(yè)在分包合同管理中必須著重完善的環(huán)節(jié)。施工企業(yè)必須加強分包合同的管理，以此提高施工管理的科學(xué)性、控制施工企業(yè)工程成本。
前文中我們提到，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工企業(yè)如何從關(guān)鍵出處入手加強分包合同管理，從而控制成本，提高企業(yè)利潤？筆者認(rèn)為，可從合同簽訂前、合同內(nèi)容、合同執(zhí)行過程和合同結(jié)束后等四方面入手：
一、合同簽訂前。
在簽訂分包合同前，必須先進行資質(zhì)審查和合同評審，這是合同簽訂準(zhǔn)備階段的關(guān)鍵步驟。
（一）資質(zhì)審查。資質(zhì)審查是選擇分包隊伍的關(guān)鍵，而分包隊伍的選擇又決定了工程的質(zhì)量和分包合同管理的成敗，因此資質(zhì)審查對于施工企業(yè)意義重大。選擇分包隊伍類似于招投標(biāo)過程中的資質(zhì)預(yù)審，由于目前工程施工行業(yè)發(fā)展欠規(guī)范，存在掛靠等現(xiàn)象，因此很難從企業(yè)資質(zhì)、注冊資本及財務(wù)狀況等方面去判斷分包隊伍的優(yōu)劣。
因此除了對企業(yè)資質(zhì)以及財務(wù)狀況等方面進行考察外，還應(yīng)著重了解以下幾方面：
1.資金籌集能力。籌措資金的能力是反映分包隊伍實力的一個重要指標(biāo)，工程分包要求分包商具有一定的資金實力，特別是資金籌措能力。分包商的資金籌措能力決定了能否順利的履行合同，還能降低總承包商很多的風(fēng)險。2.專業(yè)人員配備。除了應(yīng)配備與其承擔(dān)的工程技術(shù)要求相符合的工程師和技術(shù)人員外，還應(yīng)配備具有豐富施工經(jīng)驗的一線操作人員。3.施工經(jīng)驗。項目工程施工對于施工企業(yè)的施工經(jīng)驗要求較高，施工企業(yè)的施工經(jīng)驗是否豐富往往決定了其施工質(zhì)量的高低，因此分包商必須具有類似工程的施工經(jīng)歷。4.施工成本。分包合同能順利執(zhí)行的必要前提就是總承包企業(yè)和分包企業(yè)都能獲得利潤，實現(xiàn)雙贏。因此，在進行分包合同管理時應(yīng)特別注意施工企業(yè)的施工成本，只有施工成本低于分包價格，才能保證分包企業(yè)順利履行合同。5.設(shè)備情況。對于施工企業(yè)來說，除了專業(yè)技術(shù)人才以外，還必須配備完成工程所需的設(shè)備。分包商必須具備在合同工期內(nèi)完成合同所必須的所有設(shè)備。6.調(diào)查走訪其過往合作單位，了解分包商在其他項目的履約能力、施工能力。
（二）合同評審。
合同評審是指總承包企業(yè)為確保施工企業(yè)能夠如期完成工程建設(shè)，而對對方的施工技術(shù)、資金情況以及設(shè)備等進行確認(rèn)的步驟。所有分包合同簽訂前需對其進行風(fēng)險評估和合同草案評審，對合同條款進行全面審查，審查合同內(nèi)容是否完整、全面，不能圖省事把合同簡單化，這就增加了合同風(fēng)險。合同評審能有效避免施工企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)解決不了的問題而影響施工進度和施工質(zhì)量。
二、合同內(nèi)容。
分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂的程序和內(nèi)容，使合同內(nèi)容程序化、規(guī)范化。目前很多分包工程管理中出現(xiàn)的問題往往都與未能簽訂規(guī)范化的合同有關(guān)。分包合同的合同內(nèi)容應(yīng)謹(jǐn)慎嚴(yán)密齊全，特別是對于合同中的幾個關(guān)鍵的條款，如付款條件、結(jié)算方式、違約條款等方面應(yīng)加強管理，從而保證分包合同管理的有效性。
（一）付款條件。雙方對于付款條件的協(xié)商結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)在合同內(nèi)容中，以防止在付款階段出現(xiàn)爭端而影響工程進度。另外，很多時候，分包雙方都對預(yù)付款存在不同看法，因此尤其應(yīng)在合同中注明預(yù)付款相關(guān)內(nèi)容。一般而言，為防止總承包企業(yè)處于被動狀態(tài)，除非分包商出具保函，總成本企業(yè)一般不支付預(yù)付款。
（二）結(jié)算方式。結(jié)算是分包合同管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是分包工程容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。因此，在分包合同中應(yīng)明確結(jié)算程序和方式。結(jié)算方式首先應(yīng)透明化，從而促進項目各部門間相互協(xié)作與制約以最大程度地減少分包工程施工中可能出現(xiàn)的問題。其次結(jié)算方式應(yīng)便于項目管理者及項目各部門對分包工程進行科學(xué)管理和有效控制。
（三）違約條款。對于分包工程來說，一方違約的風(fēng)險是工程項目面臨的主要風(fēng)險之一。因此，應(yīng)在分包合同中注明違約條款。比如對于工程轉(zhuǎn)包中出現(xiàn)的進度控制、層層轉(zhuǎn)包等方面的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)注明：甲方可以進駐現(xiàn)場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規(guī)定的承包方的任何義務(wù)和責(zé)任，或影響合同賦予甲方的各種權(quán)利和權(quán)限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完成的工程量的認(rèn)定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認(rèn)定的工程量并默認(rèn)其數(shù)量是合理的。乙方除承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任外，造成的經(jīng)濟損失由乙方負(fù)責(zé)賠償，同時負(fù)擔(dān)新進場隊伍的調(diào)遷費用。
三、合同執(zhí)行過程中的監(jiān)控。過程監(jiān)控是確保分包合同全面履行的基礎(chǔ)條件。施工單位各職能部門在合同管理過程中加強對合同執(zhí)行過程的監(jiān)控可有效控制成本。施工單位分包合同的各對口管理部門有責(zé)任對合同執(zhí)行的整個過程進行全程監(jiān)控，及時和處理合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題。同時還應(yīng)注意各部門的協(xié)調(diào)配合，必要時對專門負(fù)責(zé)分包合同管理的部門授予特定的權(quán)力，使其能協(xié)調(diào)各部門。
施工單位各職能部門應(yīng)切實擔(dān)負(fù)起監(jiān)控合同執(zhí)行的任務(wù)，確保項目保質(zhì)保量完成。比如公司財務(wù)部門應(yīng)主要負(fù)責(zé)對結(jié)算程序的監(jiān)督。分包工程的結(jié)算是合同管理的一部分，也是容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)之一。作為主要負(fù)責(zé)財務(wù)結(jié)算的財務(wù)部門來說，除了應(yīng)協(xié)助公司管理人員在合同中明確工程的辦理結(jié)算程序和手續(xù)，更應(yīng)在日常工作中切實加強對結(jié)算程序的監(jiān)督。財務(wù)部門的監(jiān)督不但要保障工程結(jié)算及時，也要注意在處理支付問題時靈活應(yīng)對。
關(guān)鍵詞：鐵路施工；企業(yè)；勞務(wù)分包；管理
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引言
鐵路施工企業(yè)的勞務(wù)分包管理是一項復(fù)雜的工作。隨著建筑市場的發(fā)展和完善，各地都必須嚴(yán)格按照使用規(guī)定，綜合考慮施工勞務(wù)企業(yè)的資質(zhì)、技術(shù)水平和管理狀況，并結(jié)合企業(yè)自身的條件，來進行勞務(wù)分包隊伍的管理。
一、鐵路施工企業(yè)勞務(wù)管理的特點
作為建筑業(yè)的重要組成部分，鐵路施工企業(yè)有著特殊的行業(yè)特征。首先鐵路工程項目的施工地點分散，管理區(qū)間大，時間跨度長，加大了鐵路施工集中管理的難度；其次鐵路施工內(nèi)容多，專業(yè)性強，對勞務(wù)隊伍的技術(shù)水平和施工能力要求較高；三是鐵路施工規(guī)模大，施工人員多，管理層次多，要求企業(yè)科學(xué)管理施工，系統(tǒng)組織勞務(wù)；四是鐵路工程項目的施工地點多處在邊遠(yuǎn)地區(qū)或是遠(yuǎn)離城市的地方，交通、通訊不便，施工和生活條件較為艱苦；另外鐵路施工接觸面廣，需要在施工中處理好與各方面的關(guān)系，要求勞務(wù)隊伍有較好的組織紀(jì)律性等等。鐵路施工企業(yè)需要針對上述特點，有的放矢，科學(xué)地進行勞務(wù)管理。
二、鐵路建筑業(yè)勞務(wù)分包的現(xiàn)狀分析
1、勞務(wù)分包模式
（1）施工企業(yè)職工作業(yè)隊勞務(wù)分包（內(nèi)部承包）
施工總包單位授權(quán)項目部將所承建的工程部分施工內(nèi)容以內(nèi)部承包的形式，交由自己職工承包施工，企業(yè)職工再招用部分農(nóng)民工組建成勞務(wù)作業(yè)隊。農(nóng)民工工資由項目部監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)隊發(fā)放或由勞務(wù)作業(yè)隊編制工資發(fā)放表由項目部直接發(fā)放。由于此種形式存在勞動用工法律風(fēng)險，目前已經(jīng)很少有鐵路施工企業(yè)采取此種方式分包。
(2)使用成建制的勞務(wù)分包企業(yè)（外部勞務(wù)隊伍）
施工總包單位授權(quán)項目部將所承建的工程分項、分部或單位工程分包給具有法人地位的成建制勞務(wù)分包企業(yè)。當(dāng)分包人具備法人地位和勞務(wù)資質(zhì)，并成建制地承擔(dān)一部分工程的勞務(wù)作業(yè)，分包人具有用工主體資格，可以自己名義對外招收工人并與之形成勞動關(guān)系。
2、鐵路建筑行業(yè)的變化
2011 年以來我國宏觀經(jīng)濟形勢的變化，政府經(jīng)濟政策的調(diào)整，給鐵路施工企業(yè)的發(fā)展帶來嚴(yán)峻的考驗，勞務(wù)分包的風(fēng)險管理工作會隨之出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)。在鐵路建設(shè)領(lǐng)域，因為各種原因，許多在建項目出現(xiàn)資金短缺問題。而“7.23”甬溫動車事故無疑是雪上加霜，中央政府對高速鐵路建設(shè)的政策趨于緩和，投入建設(shè)資金減少。各種因素的影響，導(dǎo)致鐵路施工企業(yè)面臨嚴(yán)峻的生存考驗。鐵路建筑市場的萎縮導(dǎo)致競爭更加殘酷，強化企業(yè)內(nèi)控，提高勞務(wù)分包管理水平，向外部勞務(wù)隊伍管控要效益的內(nèi)生動力逐步增強。
三、做好施工過程中勞務(wù)分包隊伍的管理
1、對勞務(wù)分包隊伍的《施工組織設(shè)計或方案》進行審批
圖紙會審后，施工總包單位項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對勞務(wù)分包單位編制的勞務(wù)分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》進行審批。審批時應(yīng)考慮勞務(wù)分包工程的施工組織設(shè)計或施工方案是否能滿足設(shè)計圖紙及圖紙會審要求和勞務(wù)分包合同要求，是否能滿足總承包單位的施工組織設(shè)計要求，是否能滿足法律法規(guī)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求；若不能滿足，應(yīng)向勞務(wù)分包單位提出，要求給予完善。待補充完善后的施工組織設(shè)計或施工方案重新審查認(rèn)可后，才能同意勞務(wù)分包工程正式開工。
2、核查勞務(wù)分包隊伍的實際進場人員和小型施工設(shè)備
分包工程開工前，施工總包單位項目部應(yīng)核查分包隊伍的主要進場人員及小型施工設(shè)備。針對現(xiàn)階段建筑市場仍有一些不規(guī)范的地方，為防止分包工程被轉(zhuǎn)包出去，施工總包單位核查分包隊伍的實際進場人員和進場施工設(shè)備顯得尤其重要。核查時主要以分包工程的《施工組織設(shè)計》或《施工方案》作為依據(jù)，核對現(xiàn)場實際進場的人員與分包單位在《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中確定的施工人員是否一致、實際進場的設(shè)備與《施工組織設(shè)計》或《施工方案》中配置的施工設(shè)備是否一致；若發(fā)現(xiàn)有不一致的地方，施工總包單位現(xiàn)場管理人員應(yīng)及時向分包單位提出，要求其進行整改或做出必要的說明，直到符合規(guī)定的要求。
3、對施工工序質(zhì)量的監(jiān)督檢查
施工總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的工序質(zhì)量進行定期或不定期的監(jiān)督檢查，主要檢查施工工序是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的勞務(wù)分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求，施工工序質(zhì)量是否滿足現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)和法律法規(guī)要求；對重要的關(guān)鍵工序，施工總包單位還應(yīng)派人進行全過程的監(jiān)控。對需要隱蔽的部位，在隱蔽前總包單位的質(zhì)檢人員應(yīng)參與隱蔽驗收，并督促勞務(wù)分包單位及時辦理驗收簽證手續(xù)。在監(jiān)督檢查過程中，若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的地方，特別是不符合強制性條文要求的，應(yīng)勒令其進行整改，整改合格后才允許進入下一道工序，以保證將質(zhì)量隱患消滅在工序施工過程中。
4、對施工進度管理
施工總包單位加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。施工總包單位應(yīng)要求勞務(wù)分包單位按照《施工組織設(shè)計》的總進度計劃編制每月（必要時每周）的施工進度計劃，并按計劃組織施工，確保施工進度滿足合同要求。因工地實際情況不能按計劃施工或因天氣不好不能施工需要調(diào)整施工進度時，勞務(wù)分包單位應(yīng)以“工程聯(lián)系單”等書面形式上報總承包單位認(rèn)可。
5、現(xiàn)場施工人員的監(jiān)督檢查
施工總包單位督促勞務(wù)分包單位采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，總包單位的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的現(xiàn)場施工人員進行不定期的檢查核實，特別是對要求持證上崗的人員，如項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、五大員、電工、焊工、機械操作工（包括樁機操作工、攪拌機操作工、起重機操作工）、架子工等，應(yīng)檢查人、證是否相符，證件是否有效。若發(fā)現(xiàn)有不符合要求的人員，應(yīng)勒令勞務(wù)分包單位限期更換，并將過期的特殊工種操作證送年審，直到符合要求為止。
6、施工機械設(shè)備使用的監(jiān)督檢查
施工總包單位的管理人員應(yīng)對勞務(wù)分包工程施工中的施工機械設(shè)備使用進行不定期的檢查，特別是垂直運輸設(shè)備，應(yīng)要求有安裝、拆卸方案，并由有資質(zhì)的單位安裝驗收后方可使用。
7、安全文明施工的檢查
施工總包單位的現(xiàn)場安全員應(yīng)對勞務(wù)分包單位進行安全技術(shù)交底，并對其施工現(xiàn)場進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。安全檢查可按《建筑施工安全檢查標(biāo)準(zhǔn)》逐項評分，若發(fā)現(xiàn)有安全隱患，能馬上整改的，對整改情況進行驗證；不能馬上整改的，應(yīng)發(fā)出《安全隱患整改通知單》限期整改。整改期限結(jié)束，檢查人員應(yīng)對其進行復(fù)查，直到復(fù)查合格。
8、勞務(wù)分包工程竣工驗收
勞務(wù)分包工程完工后，施工總包單位應(yīng)對勞務(wù)分包工程實物質(zhì)量進行檢查驗收。當(dāng)勞務(wù)分包單位完成勞務(wù)分包合同規(guī)定的全部內(nèi)容后，總包單位應(yīng)要求其進行自檢，自檢合格后，填寫《工程竣工報告》，上報總包單位。由他們組織對勞務(wù)分包工程實物質(zhì)量檢查驗收，同時應(yīng)檢查是否按圖施工、是否滿足經(jīng)審批的勞務(wù)分包工程《施工組織設(shè)計》或《施工方案》要求等。對驗收中發(fā)現(xiàn)的問題，及時整改，直到復(fù)檢合格。只有勞務(wù)分包工程的實物質(zhì)量通過了驗收，施工總包單位才能接收勞務(wù)分包工程的移交，與勞務(wù)分包單位辦理移交手續(xù)，并進行工程結(jié)算。
結(jié)束語
隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑市場逐步規(guī)范和完善，規(guī)范的勞務(wù)分包體系將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，進而提出選擇優(yōu)秀的勞務(wù)作業(yè)隊、重視勞務(wù)管理細(xì)節(jié)、增強項目部全員的勞務(wù)管理意識、落實施工企業(yè)勞務(wù)管理獎懲制度的解決措施，以提高鐵路施工企業(yè)的勞務(wù)管理水平。
參考文獻：
[1]金躍良.建筑施工勞務(wù)分包及其議價機制研究[J].中華民居，2011（11）
關(guān)鍵詞：工程施工分包管理
《建筑法》、招投標(biāo)法和《合同法》的出臺,對規(guī)范企業(yè)工程分包工作起到了積極作用。但因某些原因,不注重分包工作的管理而違法分包，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失的情況仍然時有發(fā)生。因此,加強分包工作的管理,合法分包,以提高企業(yè)的管理水平和綜合實力成為施工企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容。
1.工程分包概念及法律依據(jù)
1.1工程分包概念
工程分包，是相對總承包而言的。工程分包是指施工總承包企業(yè)將所承包建設(shè)工程中的專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)工程分包是指施工總承包企業(yè)將其承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給專業(yè)承包企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包是指施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承包或者分包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)作業(yè)企業(yè)完成的活動。
1.2法律依據(jù)
我國合同法第272條規(guī)定,“總承包人或者勘察、設(shè)計、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意,可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。
2.分包經(jīng)常遇到的問題
我國工程分包市場與發(fā)達國家和地區(qū)相比，問題較多、差距甚大。主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：
第一，在建筑市場上，一方面名為分包實則轉(zhuǎn)包、掛靠的現(xiàn)象盛行，另一方面，規(guī)范的專業(yè)分包極不普遍，而違法分包、肢解工程又隨處可見。這些不規(guī)范的分包行為，直接導(dǎo)致由于分包責(zé)任不明確而產(chǎn)生的質(zhì)量事故層出不窮；
第二，由于分包主體不進入有形建筑市場交易，分包活動大多游離于市場監(jiān)管之外，客觀導(dǎo)致建設(shè)單位指定分包層出不窮，使總包對分包的管理形同虛設(shè)。
第三，安全生產(chǎn)成為“死角”。分包工程人身傷亡事故頻發(fā)且呈上升趨勢，工傷難以得到有效治療和合理撫恤，嚴(yán)重侵犯了農(nóng)民工的人身權(quán)益。
第四，農(nóng)民工合法利益得不到保障。分包工程中分包商多采用雇傭農(nóng)民工的方式組織施工人員，管理方式簡單、粗放，農(nóng)民工的合法權(quán)益無法得到保證。
3.企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的管理措施
3.1 建立健全管理機構(gòu)
分包工作需掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等多方面的知識,其涉及面之廣、綜合性之強,使得設(shè)立專門機構(gòu)實施管理變得非常必要。只有合理地設(shè)置管理機構(gòu)并實施有效地管理,企業(yè)的分包工作才能朝著預(yù)期的目標(biāo)發(fā)展。
3.2 健全各項規(guī)章制度、明確可分包工程范圍
分包工作因其復(fù)雜性,若只設(shè)立了機構(gòu)而無健全規(guī)章制度,還談不上是管理。企業(yè)在制定規(guī)章制度時可根據(jù)本企業(yè)的實際情況在不違反國家法律法規(guī)的情況下制定。一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：
a. 確定可分包的工程范圍,《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)明確規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)工程不允許分包”。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)承包工程的情況,合理確定哪些工程是主體結(jié)構(gòu)工程,不能分包,哪些非主體工程,可以分包。通過如此劃分,企業(yè)在實施分包時,才會有條不紊,不至于誤包而違法。
b. 明確工程分包時所需的報告、審批程序。
c. 明確分包方資格審查、選用的有關(guān)規(guī)定。可以防止不具備相應(yīng)資格和無實際施工能力的分包隊伍分包工程,在保證分包合同簽訂后的正常履行和管理方面將會起到積極作用。
d. 明確分包合同的簽訂及審批程序,以保證所簽合同的質(zhì)量。
e. 對履約的有關(guān)規(guī)定。
3.3 嚴(yán)格審核分包方的資格,為分包方建立檔案
分包方選擇的好壞,對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響,而且《合同法》和《建筑法》等法規(guī)對分包方的資格也有明確的規(guī)定,企業(yè)開展分包工作時,在嚴(yán)格遵守法律規(guī)定的同時,應(yīng)作好以下工作。
a. 應(yīng)由企業(yè)的合同管理部門對分包隊伍實施統(tǒng)一管理,可為每家分包隊伍建立檔案,對首次分包工程的隊伍,應(yīng)作好以下資格審查。
①嚴(yán)格審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件,確定分包方可分包工程的類別。
②嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過這些審查,了解分包企業(yè)的施工實力,判斷分包方是否具有履約能力。
③調(diào)查分包方以前的業(yè)績,了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。以判斷分包方是否可以在本企業(yè)分包工程,以及能夠分包哪些工程。
通過以上的調(diào)查收集到資料后,應(yīng)由合同管理人員整理好,并通過合同管理小組會議來評定該分包方是否可在企業(yè)分包工程,可分包哪些工程。在合同管理小組作出合格評價后,可登入合格分包方名錄內(nèi),供選擇使用。所有資料都應(yīng)放入分包方檔案并妥善保管。
b. 采用模擬招標(biāo)選擇具體的施工隊伍
在確定了分包項目后,應(yīng)將工程有關(guān)情況同時通知幾家隊伍,由他們對價款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示,企業(yè)擇優(yōu)選用。
c. 加強對分包隊伍的管理,定期考核其履行合同的表現(xiàn),將考核結(jié)果記入其檔案中。并根據(jù)考核結(jié)果作出好、中、差的分類,對于表現(xiàn)好的,以后可較放心地使用,對于評價為差的,應(yīng)禁止再使用。
d. 建立合同管理文檔系統(tǒng),注重分包合同資料的收集、管理
分包工作將會產(chǎn)生大量資料,如協(xié)議書、圖紙、變更設(shè)計、驗收記錄、工程隱蔽記錄、結(jié)算付款單、往來的信件、交底資料、以及索賠資料、會談紀(jì)要等,這些資料均是分包合同的組成部分。企業(yè)應(yīng)對這些資料的審查、保存作出相應(yīng)規(guī)定,并按要求妥善保管,這樣不僅可以彌補自己工作中的不足,而且可以有效地對付分包方的索賠,并預(yù)測分包的法律后果。對保證分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護企業(yè)利益均具有重要作用。
e. 加強過程控制,確保分包合同認(rèn)真履行。
分包工作要想按照預(yù)期的目標(biāo)進行,必須對分包合同的簽訂、履約進行全過程控制。
3.4加強分包合同簽訂管理,確保簽訂規(guī)范的分包合同。
在施工現(xiàn)場,因管理人員多為搞技術(shù)出身,法律意識相對淡薄。認(rèn)為分包方是在自己手下分包工程,自己的要求分包方不敢不聽。或認(rèn)為與分包方關(guān)系不錯,只要他能按要求將工程干好,合同是否完善并不重要。因此在合同內(nèi)容完善、合同簽字蓋章、委托等方面都容易出現(xiàn)問題。正是因為這些被忽視的問題,給分包工作帶來巨大隱患,一旦分包方進場施工,在涉及到各自的利益時,因手中的合同無明確規(guī)定,雙方往往爭執(zhí)不休,甚至訴諸法律,將嚴(yán)重擾亂分包工作的正常開展。為避免出現(xiàn)上述情況,企業(yè)應(yīng)作好如下工作：
a. 可參照《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》結(jié)合本企業(yè)分包工程的一些實際情況,制定企業(yè)的“分包合同參考文本”,供項目部在簽訂分包合同時參考使用。
b. 在商談分包合同時,必須由項目部合同管理小組出面與分包方商談,以發(fā)揮集體智慧確保分包合同質(zhì)量和避免暗箱操作,損害企業(yè)利益。
c. 規(guī)定分包合同的審批程序,在項目部與分包方談好合同以后,要將已談好的合同上報合同管理部門審核,內(nèi)容不完善、委托無效的或有其他法律問題的,一律不得簽訂合同。
d. 明確只有項目經(jīng)理才有權(quán)代表企業(yè)與分包方簽訂分包合同,防止項目部其他管理人員隨意與分包方簽訂合同而引起分包合同管理失控。
3.5加強學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析，共同履行義務(wù)
簽訂合同后,要召開履約部門負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同。使大家對簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作,認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù),避免承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。同時也可以起到認(rèn)真督促分包方全面履行其義務(wù),保證合同目的的實現(xiàn)。
3.6加強管理，落實合同中的約定
要加強對分包工程質(zhì)量管理,不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任。”工程質(zhì)量的好壞,直接關(guān)系到承包人的信譽和利益。為確保工程質(zhì)量,可采取以下措施：
a. 對分包隊伍關(guān)鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進行驗證,不具備相應(yīng)技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。
b. 構(gòu)成工程實體的主要材料由承包人供應(yīng),防止分包方使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問題。
c. 對分包方采購的其他材料進行檢驗,不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場,更不得用于施工。
d. 設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員,負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進入下道工序施工,并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費用。
3.7加強成本控制,確保企業(yè)利益不受損害。
分包合同作為建設(shè)工程合同的一個特例,其履約期限較長,而且經(jīng)濟關(guān)系也錯綜復(fù)雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項目,收取相應(yīng)的工程款外,為了整個工程考慮,發(fā)包方可能還會在主材、風(fēng)、水、電、油料等輔材及動力、機械的零時租用等方面為分包方提供有償?shù)膮f(xié)助。對于主要材料,因其數(shù)額較大,一般都能在給分包隊伍付款時及時扣回,但是對輔助材料一般都不會太重視,在給分包隊伍付款時都不會及時扣回,而是放到完工后一起清算。更有甚者,認(rèn)為自己作為承包方,財大氣粗,那點小錢扣不扣都無所謂。孰不知,積少成多,集腋成裘,在歷時數(shù)月甚至數(shù)年完工清算時,才發(fā)現(xiàn)這些小錢已變成一個不小的數(shù)字。因平時未及時扣回,手中預(yù)留分包方的款項已不足以支付這些費用,分包方也會以工程虧損或計量有問題而拒付這些款項,結(jié)果不是發(fā)生糾紛、對簿公堂,就是企業(yè)利益受損。因此,在分包合同的履約過程中,要注意隨時計量,確保這些費用的扣回。每次在為分包方付款以前,由技術(shù)部門對分包方已完合格工程進行計量,材料、機械等部門提供領(lǐng)（租）用我方材料、風(fēng)、水、電和機械等費用資料后,才能對分包方撥付工程款。在撥付工程款時要注意代扣營業(yè)稅金、預(yù)留工程質(zhì)量保證金。
3.8定期分析分包合同的履約情況
在分包合同履約過程中,要定期分析企業(yè)和分包方對合同的履約情況,以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問題并及時糾正。對于分包方,可在其進度計劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。如同時有幾家分包方時,還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系,使之全面履行其義務(wù)。以保證分包工作正常開展。
[關(guān)鍵詞]分包;合同管理;施工企業(yè)
文章編號：2095-4085（2015）02-0111-02
在項目管理的過程中，管理者常常會忽視勞務(wù)分承包的項目管理。對于施工企業(yè)項目的管理來說是非常嚴(yán)重的誤區(qū)，勞務(wù)分包合同在施工企業(yè)中其實是非常重要的，它相當(dāng)于《施工合同》中的具體實際條款，其中的條款都要根據(jù)實際的工程情況和承包方提出的具體要求進行擬定。這些都要求了管理合同的人員對合同要認(rèn)真分析，找出必須要實施的內(nèi)容，擬定出勞務(wù)方方面在條款中需要履行哪些義務(wù)，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進行約束和監(jiān)督。所以，施工企業(yè)要全面重視容易出現(xiàn)在承包合同中的問題，更好的執(zhí)行和加強勞動合同的管理。
1 “兩證兩書”保證合同信譽
在合同中，合同方將提供有效而正規(guī)的營業(yè)執(zhí)照和相應(yīng)的資質(zhì)證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權(quán)書和法人代表證明。企業(yè)在簽署相關(guān)協(xié)議之前一定要對“兩證”的原件進行檢查，監(jiān)督這“兩證”是否真實，并且檢查有沒有超過規(guī)定范圍內(nèi)的有效期限。目前存在于建筑行業(yè)中的勞務(wù)合作隊伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊伍的能力及素質(zhì)范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識別判斷能力強，拒絕無證的隊伍進入現(xiàn)場進行施工。在簽署真實合同前，企業(yè)有必要對勞務(wù)方施工的能力，施工的業(yè)績進行提前的考察，若發(fā)現(xiàn)此施工隊在之前的施工過程中有過被訴訟的經(jīng)歷，那么一定要拒絕此隊伍。在選擇施工隊伍的方面，企業(yè)應(yīng)該對公司曾經(jīng)有過合作或者合作中信譽水準(zhǔn)較高的隊伍進行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽，評估都比較優(yōu)秀的隊伍。勞務(wù)人員一旦進入施工企業(yè)，必須遵守企業(yè)規(guī)定，監(jiān)督勞務(wù)人員進行培訓(xùn)和崗位教育，保證按規(guī)定按制度進行。
2 嚴(yán)格遵守施工合同
在施工過程中不能因為與勞務(wù)方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務(wù)方，沒有簽署相關(guān)的勞務(wù)合同就對工程項目進行分包，等到施工后才財合同和相關(guān)的程序進行補救。作為企業(yè)方，應(yīng)該考慮到?jīng)]有哪個工程能夠保證不發(fā)生糾紛，若是先施工并無勞務(wù)合同，在施工中發(fā)生勞務(wù)糾紛將會對工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應(yīng)當(dāng)及時擬定相關(guān)具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴(yán)格按照合同中的條款規(guī)定，如果時間允許應(yīng)當(dāng)對合同部分進行專門的審核，把合同中可能存在的風(fēng)險降到最低點。在簽訂合同時如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應(yīng)該一并到公司備案，公司相關(guān)的審查部門應(yīng)當(dāng)對這些附屬條款也都進行審查，將不合理的條款進行糾正。
3 對印章加強管理
在合同管理中還有一項比較重要的內(nèi)容，那便是對印章的管理，印章管理時應(yīng)當(dāng)注意出了要管理好自身的印章外，還應(yīng)當(dāng)對勞務(wù)方的印章做好管理。許多人存在認(rèn)識的誤區(qū)，認(rèn)為印章有了專人負(fù)責(zé)，不會與勞務(wù)的糾紛掛鉤。一旦對這方面產(chǎn)生了疏忽，就會有不同的問題發(fā)生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時擅自用了勞務(wù)方的印章，有時還存在用章代替勞務(wù)方擔(dān)保的現(xiàn)象。這些問題的疏忽，常常會讓公司處于一個比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務(wù)方找出種種借口私自刻章，特別要監(jiān)督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協(xié)議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務(wù)合同中存在兩種承包方式，分別是單價承包和總價承包。在實際施工的過程中，盡量采用單價承包項目的方式進行承包，這樣做對勞務(wù)方驗工計價可以更好地進行控制。一些單位為了圖省事，直接下調(diào)了建設(shè)單位給出的單價，然后進行分包，這樣做相當(dāng)于把分包單價調(diào)錯，如果在施工中需要調(diào)概，勞務(wù)方可以提出企業(yè)應(yīng)按比例調(diào)高自己的分包單價，若產(chǎn)生糾紛，將會對企業(yè)造成不利因素。
5 工程質(zhì)量合同管理
在施工過程中應(yīng)當(dāng)對工程的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，按照行業(yè)的要求，嚴(yán)格的規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)的技術(shù)，才能更好的對質(zhì)量合同進行管理。在我國對于工程的質(zhì)量安全，和建筑物的保修期有嚴(yán)格的規(guī)定，我們應(yīng)該嚴(yán)格按照國家的要求對勞務(wù)方提出要求，在此同時應(yīng)收取勞務(wù)方一定的工程質(zhì)量保證金，保證工程的質(zhì)量，提升勞務(wù)方對工程質(zhì)量的意識，等到工程結(jié)束后，若勞務(wù)方在工程技術(shù)方面嚴(yán)格按照合同規(guī)定，那么企業(yè)可以將保證金全部退還勞務(wù)方。
6 保證勞務(wù)合同的履行
并不是簽署了勞務(wù)合同就足夠了，在合同生效過后應(yīng)當(dāng)重視合同的履行。如果企業(yè)不對勞務(wù)合同有較好的管理，在施工的時候勞務(wù)方可能在無法滿足企業(yè)要求時，拖延工期，甚至放棄整個工程，這就對施工的進度有了很大的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)收取部分履約保證金，或扣去一定的驗工價款，用這種形式對建設(shè)單位進行一定的約束。做了這種保證后，如果建設(shè)方毀約，經(jīng)濟方將降低損失，也可以彌補部分工程欠款，工人工資等。如果并未發(fā)生上述的情況，合同期滿后，可以對工程前收到的工程保證金進行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現(xiàn)象。
7 結(jié)束語
在工程中如果一旦涉及到使用對外部的勞務(wù)力，就一定會出現(xiàn)分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項目中對于合同管理問題不斷的總結(jié)經(jīng)驗，不斷地進行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對企業(yè)效益的增加提供幫助，只有企業(yè)不斷壯大，才能對員工的未來提供一個更好的發(fā)展平臺。
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