時間：2023-09-20 16:56:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理全部流程，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：電力工程；信息技術(shù)；項目管理；管理觀念
電力工程項目管理是一項復雜而艱巨的系統(tǒng)工程，在電力工程項目實施過程中，傳統(tǒng)的工程管理觀念和模式也已逐漸不能適應現(xiàn)代電力工程項目管理的需要，迫切要求電力施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變管理理念，不斷探索出新的工程項目管理模式，積極開發(fā)運用信息化的管理手段，合理有效地控制好工程建設各階段工作流程的管理形式，在確保安全、質(zhì)量、進度等工程目標的前提下控制好工程項目的各種成本，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供增值服務。
1電力工程項目管理信息化的必要性
電力工程項目的管理工作具有專業(yè)技術(shù)運用強，資金、技術(shù)密集程度高，土建、電氣專業(yè)交叉施工普遍等特點，電力工程不僅涉及房屋的建筑、消防、安防、照明、防雷與接地，以及電氣的動力、監(jiān)控、測量、通信、保護與控制等諸多專業(yè)，同時，還涉及工程規(guī)劃、勘察、設計，設備、裝置制造、運輸、試驗等眾多因素的影響。因此，為了科學、有效地規(guī)劃組織、控制管理好電力工程項目施工過程中各個階段的工作，有必要探索適應時展要求的項目管理模式，特別是積極依靠開發(fā)、運用工程項目管理軟件這一計算機輔助管理手段來全面了解工程中的各種信息，規(guī)范工程實施過程中的各種流程，及時掌握工程動態(tài)信息，最終達到提升工程項目管理的效率，節(jié)約各種資源和生產(chǎn)成本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益、社會效益。這是我們推行使用工程項目管理軟件進行工程項目信息化管理的真正目的。
2基于信息化的公司級工程項目管理系統(tǒng)
根據(jù)電力工程自身的特點及現(xiàn)有項目管理的模式，結(jié)合公司現(xiàn)有的內(nèi)部組織框架結(jié)構(gòu)，如圖1所示，公司聯(lián)合相關(guān)的軟件公司開發(fā)了一套符合本企業(yè)施工管理需要的工程項目管理系統(tǒng)軟件（以下簡稱“系統(tǒng)”），將工程項目管理的全過程納入系統(tǒng)集成化管理，即應用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)將工程項目管理體系的多業(yè)務統(tǒng)一到系統(tǒng)平臺上來實現(xiàn)協(xié)同工作。
2.1系統(tǒng)功能模塊的組成
該系統(tǒng)軟件以工程項目為核心，以施工管理業(yè)務流程信息為主線，生成各工程的基本信息流、工程管理信息流、合同分包信息流、財務結(jié)算信息流、物資使用信息流、車輛管理信息流、個人辦公信息流等橫向、縱向的交叉信息。主要包括以下功能模塊：項目管理、工程管理、財務管理、查詢統(tǒng)計、企業(yè)信息、內(nèi)部施工申請單、車輛管理、個人資料等，如圖2所示。以上功能模塊包含的信息非常豐富，比較全面地涵蓋了電力工程項目管理過程中的各種信息。2.1.1項目管理項目管理模塊主要實現(xiàn)了項目基本信息、招投標管理及項目合同的動態(tài)管理。涵蓋了項目名稱、項目編號、業(yè)主單位、資金類別、專業(yè)類別、項目金額、項目合同負責人、合同編號等，如圖3所示。2.1.2工程管理工程管理模塊是該系統(tǒng)軟件的核心部分，涉及了工程項目施工實施階段除資金結(jié)算外的所有業(yè)務流程，主要實現(xiàn)了工程信息、任務單、工程承包聯(lián)系單、中標評審表、分包（內(nèi)部施工）申請單、分包聯(lián)系單、分包合同、分項申請、采購申請、工程竣工的動態(tài)管理等，如圖4所示。2.1.3查詢統(tǒng)計查詢統(tǒng)計模塊涉及工程項目施工階段相關(guān)業(yè)務流程的時間節(jié)點及資金使用情況，實現(xiàn)了工程項目信息管理臺賬的統(tǒng)計報表功能，主要參數(shù)有開工時間、竣工時間、投產(chǎn)時間、已付金額、已收金額、送審金額、審定金額等，如圖5所示。2.1.4內(nèi)部施工申請單內(nèi)部施工申請單模塊實現(xiàn)的是工程項目實施階段物資使用的審批流程，主要包括辦公用品采購申請、辦公合同評審表、外借工器具及設備（轉(zhuǎn)場、延期）審批、應急物資借用審批、物資購買、領用審批及維修審批等，如圖6所示。2.1.5車輛管理車輛管理模塊體現(xiàn)的是公司各種車輛日常使用的管理情況，主要包括用車申請、出車登記及駕駛員登記信息等內(nèi)容，如圖7所示。
2.2系統(tǒng)應用的成效
公司的信息化建設和實施在“整體謀劃、分部實施”方針的指導下，按照“滿足工程實際管理需求”的原則，經(jīng)過幾年的建設和應用，形成了較完整的信息化體系，軟硬件設施逐步升級，系統(tǒng)各應用模塊按照“不斷總結(jié)摸索、持續(xù)累積改進”的原則不斷完善，有效提升了公司各層級、各專業(yè)的管理水平，特別是系統(tǒng)在全公司項目中的百分百應用，規(guī)范了項目管理流程，夯實了項目管理基礎，提升了項目盈利水平。2.2.1優(yōu)化管理流程，項目管理標準化該系統(tǒng)的建設是在對自身的管理流程和管理方式進行梳理的基礎上按需要研發(fā)的，所有功能都力求與實際業(yè)務流程對接，系統(tǒng)各個模塊的應用都力求對實際管理工作具有指導意義，因此，建立規(guī)范的業(yè)務流程是順利實施信息化的基礎和前提；而借助系統(tǒng)提高管理水平又是實施信息化的出發(fā)點、落腳點。通過實施系統(tǒng)對全公司工程項目的管理流程進行了規(guī)范和統(tǒng)一，為工程在安全、成本、進度等方面的過程管控創(chuàng)造了有利的條件。2.2.2固化管理標準，項目管控精細化該系統(tǒng)注重項目實施的過程管理，業(yè)務流程按照精細化管理的要求實現(xiàn)了再造，業(yè)務過程數(shù)據(jù)嚴謹、可靠，減少了人為因素等環(huán)節(jié)，大大提高了項目的精細化管理水平。比如工程材料、工器具及設備機具管理、工程分包管理等業(yè)務操作環(huán)節(jié)公開透明，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，公司各業(yè)務部門都可以隨時調(diào)閱、查詢，各工程項目的任何一項物資材料的購買情況一目了然，系統(tǒng)提供了精細化管理的技術(shù)支撐。2.2.3業(yè)務在線操作，項目執(zhí)行高效化信息化系統(tǒng)的應用，業(yè)務過程在線操作、在線流轉(zhuǎn)審批提高了多地域管理的工作效率；各類審批報表自動生成，不僅減少了手工工作量，也提高了工作質(zhì)量。比如，系統(tǒng)中物資需求單的批量導入功能，不僅大大提高了人工輸入的效率，也降低了單個輸入時易出錯的概率。
3系統(tǒng)的局限性
公司開發(fā)的這套工程項目管理系統(tǒng)軟件從調(diào)研到目前的基本成型歷時3年半，經(jīng)過公司、軟件廠家、使用部門等各方的共同努力，取得了較好的應用效果，也提升了公司內(nèi)部管理水平，同時，在建設和推廣方面累積的實踐經(jīng)驗也值得行業(yè)內(nèi)的企業(yè)借鑒。鑒于電力施工企業(yè)的管理體制在不斷改革和探索中，工程項目管理系統(tǒng)也還要不斷升級改進，從整個系統(tǒng)滿足企業(yè)深入應用的角度以及與其他系統(tǒng)的集成應用看，還存在許多不足之處，需要我們與行業(yè)內(nèi)的先進企業(yè)一起探索與完善。
3.1提高集成應用水平
目前，公司工程項目管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)均在各自領域發(fā)揮了強大的作用，但在應用層面只是從制度和管理上約束了各系統(tǒng)自身業(yè)務之間的數(shù)據(jù)銜接性和完整性，它們之間的數(shù)據(jù)集成還有待下一步開發(fā)完善。
3.2深化應用
公司工程項目管理系統(tǒng)的推廣應用雖已取得了全部工程項目100%在線管控的應用效果，但從系統(tǒng)對工程項目的實際控制作用上看，目前還處于業(yè)務在線操作、遵循標準業(yè)務流程處理的初級應用階段，而要實現(xiàn)通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)深層次的開挖，提升公司管理的軟實力，真正為公司經(jīng)營管理決策服務，還需在系統(tǒng)的應用上不斷探索總結(jié)、不斷升級完善。
4結(jié)束語
綜上所述，電力工程施工管理是一門科學，不斷地探索新的管理思路、持續(xù)探尋更加先進的管理技術(shù)是每個電力施工企業(yè)應該追求的目標。只有鍥而不舍地學習、探索、借鑒國內(nèi)外先進的管理理念與方法，通過合理開發(fā)利用先進的工程項目管理軟件來不斷完善施工過程管理的機制、流程及技術(shù)標準，進而在確保工程施工的安全、質(zhì)量、進度等硬性目標的基礎上合理有序地使用資源和組織生產(chǎn)，不斷降低各階段施工過程環(huán)節(jié)的脫檔概率和頻率，降低人、財、物等資源的無形損耗和有形浪費，真正地為實現(xiàn)工程項目的增值和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的技術(shù)支撐。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：知識管理；工程項目管理；解決辦法
工程項目管理，在諸多企業(yè)中依然實行傳統(tǒng)管理模式，即通過團隊的經(jīng)驗的積累和傳承達到管理目的。但是傳統(tǒng)方式已經(jīng)不足以滿足現(xiàn)代競爭需要，且由于沒有進行知識的積累和更新，在工程項目實施過程中出現(xiàn)了諸多問題，造成企業(yè)與業(yè)主及供應商之間的信用危機，還影響了企業(yè)與員工之間的關(guān)系，正因如此，工程項目管理中的知識管理才應運而生。工程項目管理者將知識管理應用到工程項目中，提高了項目管理的有效度，但實施的過程中也出現(xiàn)了問題，需要企業(yè)和員工一起解決。
一、工程項目管理的現(xiàn)狀
工程項目管理是一個非常復雜的管理過程，其具有唯一性、一次性、臨時性和不可復制性。項目結(jié)束后，由于其具有一次性和不可復制性的特征，在項目實施過程中積累的實際經(jīng)驗、相關(guān)人員獲得的知識隨著項目的完成沒有被有效地整合起來。因為缺少相應的整合機制，這些經(jīng)驗和知識很難全部被應用到其他項目中，迫使項目管理者在每接到一個新項目后，都要從零開始做起，項目人員之間沒有知識、經(jīng)驗和資源的共享，不僅增加了不必要的人力、物力和財力的浪費，還給企業(yè)造成了巨大損失。目前工程管理更注重的是實現(xiàn)合同目標和工程預期效果，忽略了在工程項目執(zhí)行過程中對經(jīng)驗和知識的積累，知識沒有得到有效儲備、創(chuàng)新和再利用。因此，必須對項目建設中所得到的知識進行有效的積累，整合到一起，使其成為后續(xù)項目的技術(shù)支持和參考指數(shù)，從而盡可能降低項目實施過程中出現(xiàn)錯誤的概率；在管理過程中對知識建立有效的積累和分享機制，在分享的過程中不斷更新升華，以提高工程項目管理人員綜合素質(zhì)，提高企業(yè)效益[1]。
二、工程項目管理中出現(xiàn)的問題
1.員工對知識管理的認識參差不齊企業(yè)員工知識水平由于專業(yè)領域和個人意識的不同而存在差異，在舊的管理模式下，員工習慣了知識的不共享狀態(tài)，并未體會知識共享給工作帶來的便利，也沒有知識資本的概念，而把知識共享當作增加工作量的一項管理活動。這種狀態(tài)會使知識和經(jīng)驗在企業(yè)中的傳播受阻。即使企業(yè)花費大量的人力、物力和財力創(chuàng)造知識共享平臺，也會造成知識的儲備、傳播及再利用的失效，制約企業(yè)的發(fā)展與壯大。2.員工、部門之間存在障礙因企業(yè)共享平臺欠缺、員工工作繁忙及本位主義等因素，不愿共享知識，致使工程項目在實施過程中所積累到的經(jīng)驗和知識不能有效地在企業(yè)員工傳播和再利用。部門之間由于管理屏障、交流缺失，甚至惡性競爭，也會造成知識和經(jīng)驗的共享失效，影響工程項目管理的有效性，企業(yè)的發(fā)展也將受到嚴峻考驗。3.企業(yè)軟硬件配置不足很多從事工程建設的企業(yè)在軟硬件配置上明顯不足，沒有完整有效的資源共享網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)，在硬件設施上沒有給企業(yè)員工提供良好的學習環(huán)境，這也是限制員工之間知識和資源共享的因素之一，為企業(yè)間知識的傳播設置了障礙[2]。4.企業(yè)創(chuàng)新意識不足如果企業(yè)創(chuàng)新意識薄弱，或者對創(chuàng)新的定義僅在模仿和借用，而不結(jié)合自身特點和需求主動進行技術(shù)和管理的創(chuàng)新，同時也不追求對儲備知識的再利用，即使配備相關(guān)軟、硬件，企業(yè)的創(chuàng)新能力也仍處于初級階段，不能很好地與知識經(jīng)濟時代結(jié)合。
三、工程項目管理中面臨問題的解決辦法
1.建立員工知識共享機制要想實現(xiàn)經(jīng)驗、知識和資源在企業(yè)員工之間的共享，必須建立一種有利于交流的工作流程，員工能夠充分地交流創(chuàng)新、快速獲得專家支持。還應定期培訓和總結(jié)，發(fā)掘企業(yè)員工的潛能，激勵交流與創(chuàng)新，沉淀企業(yè)文化。2.建立有效的知識管理模型企業(yè)應聘請專業(yè)人員開發(fā)和維護適用于企業(yè)特點的知識管理模型，建立知識共享系統(tǒng)，協(xié)調(diào)內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)的數(shù)據(jù)量，促進知識管理的利益最大化。3.關(guān)注知識管理系統(tǒng)的整體與細節(jié)統(tǒng)一隨著知識經(jīng)濟的興起，工程項目管理除工期、進度、質(zhì)量、安全四大要素外，還應對合同、投資、風險、設計、采購、溝通等要素進行控制。在工程項目管理的全過程管理中，工程項目管理的各個要素都不應忽視，要建立有效的數(shù)據(jù)庫和知識鏈，要有靈活的歸類、查找、更新功能，對工程項目出現(xiàn)的問題能進行初步的智能判斷。4.在各工程項目之間共享知識與經(jīng)驗建立知識共享的組織結(jié)構(gòu)，有利于工程項目人員之間進行知識交流，同時可以更好地促進企業(yè)員工相互之間的學習，使學習氛圍增強。工程項目人員彼此之間要建立互信、互惠的關(guān)系，要根據(jù)工程項目人員實際情況，共享易接受易學習的知識，要鼓勵工程項目人員主動學習、主動分享知識，還要與企業(yè)其他部門建立良好的合作關(guān)系，使知識不光在工程項目人員間傳播，還要在整個企業(yè)中分享[3]。5.建立靈活的授權(quán)機制大型的工程項目管理，往往因管理層次過多而增加了知識成本，降低了工作效率。要降低管理成本，就要依靠知識管理系統(tǒng)，簡化層次管理，建立靈活的授權(quán)機制。一線管理人員一旦發(fā)現(xiàn)問題，在相應的授權(quán)機制下能第一時間解決問題。
四、結(jié)論
在知識經(jīng)濟時代，知識是決定一個企業(yè)是否長期具有競爭力的基本條件，因此，知識管理被越來越多的企業(yè)重視，而工程建設企業(yè)對知識嚴重缺乏保護意識的情況也漸漸得到解決。工程項目管理者在面對不同的項目時，要想在同行業(yè)競爭者之間拔得頭籌，就必須對企業(yè)員工進行知識的整合和共享，并且推動知識的創(chuàng)新，只有做到這些才能在競爭環(huán)境如此激烈的知識經(jīng)濟時代穩(wěn)步發(fā)展。
參考文獻
[1]王奐.基于知識管理的工程設計咨詢企業(yè)項目管理探析[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2015，7（21）：176-177.
[2]王長峰，史志武.工程項目組織知識流程管理研究[J].項目管理技術(shù)，2014，5（2）：9-15.
摘 要 本文先是從廣東省廣播電視網(wǎng)絡股份有限公司的概況出發(fā)，通過對財務預算中工程項目管理的流程進行了詳細地闡述，再進一步對廣東廣電公司財務預算下的工程項目管理各階段進行深入探討，最后設計出一套該公司財務預算中工程項目管理的新型模式。希望對公司健全科學的財務預算制度和加強工程項目管理有重要的指導意義。
關(guān)鍵詞 廣東廣電公司 工程項目管理 財務預算
一、廣東廣播電視網(wǎng)絡股份公司概況簡介
廣東省廣播電視網(wǎng)絡股份有限公司（以下簡稱廣東廣電公司）于2010年8月5日在廣州正式成立，是由整合廣東省19個地級市廣播電視公司（臺），共同組建廣東省廣播電視網(wǎng)絡股份有限公司。整合后，公司在運營管理上跳出原管理模式，進行路徑創(chuàng)新，向市場化運營轉(zhuǎn)變。
廣東廣電公司目前組建工作完成后，擁有有線電視用戶679.74萬戶，其中數(shù)字電視用戶444.38萬戶，資產(chǎn)規(guī)模達56.25億元；據(jù)估計，組建工作全部完成后，有線電視用戶規(guī)模將達到1900萬戶，公司資產(chǎn)的規(guī)模也將進一步擴大。在公司總資產(chǎn)的構(gòu)成中，70%是網(wǎng)絡資產(chǎn)，網(wǎng)絡資產(chǎn)占據(jù)公司重要的地位。如何將有效地控制工程項目預算、質(zhì)量是關(guān)鍵所在。廣東廣電公司網(wǎng)絡工程項目內(nèi)部控制，從工程項目的概預算編制到工作項目的竣工決算，從工程項目的材料領用、人工費結(jié)算到竣工審計將按科學內(nèi)控程序辦事。但目前傳統(tǒng)的工程項目預算管理重點偏向成本方面控制，忽略對工程質(zhì)量管理；而工程管理重點偏向工程質(zhì)量，往往容易忽略成本管理。所以，加強工程項目管理彌補預算管理的不足之處。
二、廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的應用
1．工程項目管理在財務預算中的流程
每一個工程項目管理過程都是財務預算管理中的具體應用過程，在分析工程項目管理周期的財務預算中，根據(jù)工程項目管理的生命周期理論，可以將其規(guī)分為啟動、規(guī)劃、實施和收尾這四個階段。在每一個階段中有相應的財務預算控制，以保證工程項目的順利完成。
建立公司財務預算中的工程項目管理模式目的，是把公司所做的財務預算資金運用到工程項目管理的平臺上面，讓其適應公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標。因此，公司工程項目管理的財務預算者，應重點以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為中心，支持工程項目管理的各個財務預算的順利執(zhí)行，保證不同工程項目管理的財務預算的目標都應與公司全局戰(zhàn)略相結(jié)合一起。
2．探討廣東廣電公司財務預算下的工程項目管理中的各階段
（1）財務預算下的工程項目管理啟動階段
廣東廣電公司在工程項目管理啟動時應設立專門的財務預算機構(gòu)，比如是工程項目管理財務預算委員會，設定這工程項目管理財務預算委員會是財務預算管理的決策及協(xié)調(diào)機構(gòu)，并根據(jù)公司相關(guān)準則履行職責。廣東廣電公司的財務部則是工程項目管理財務預算委員會核心部門，可以被稱為工程項目管理財務預算的綜合辦事機構(gòu)。公司財務部可以主要負責工程項目管理財務預算委員會的日常工作及公司其他財務工作。
廣東廣電公司公司財務部應在每年定期或不定期組織有關(guān)部門及下屬單位召開次年工程項目財務預算啟動會議，要求各部門、單位按照財務標準編報次年的預算資料，對各單位、部門上報的各工程項目預算，必須要有詳細的可行性報告，單個工程項目的資金預算不超具一定數(shù)額時，各個明細收支必須滿足財務標準；另外，控制資金預算進度，并與現(xiàn)金預算管理體制相結(jié)合，各單位、部門應明確預算工程項目發(fā)生具體時間，以此作為日后工程項目管理財務預算業(yè)績考核的根據(jù)。
（2）財務預算下的工程項目管理規(guī)劃階段
廣東廣電公司制定工程項目管理財務預算總規(guī)劃后，所有預算收支的明細項目在各單位、部門報送的工程項目預算資料基礎上，應由公司各有關(guān)部門進行全面綜合分析。公司應將對工程項目資金進行有效統(tǒng)籌配置，利用公司有限的工程項目資金合理放置于關(guān)鍵的工程項目上。公司還應將工程項目資金與工作重點相結(jié)合一起，依據(jù)測算標準對工程項目管理財務預算的總成本進行分解。
企業(yè)發(fā)展部負責廣播電視傳輸基本業(yè)務、轉(zhuǎn)讓和咨詢服務、擴展業(yè)務、增值業(yè)務及其它相關(guān)業(yè)務的管理，負責根據(jù)相關(guān)的管理制度，帶頭組織安排對各個工程項目的效益進行評價，并負責匯總公司下屬各單位編報的各個工程項目財務預算，組織進行效益和平衡評價，提出工程項目總預算方案。工程運維部負責維護項目、線損維修、技改項目、零購項目、科技開發(fā)、電子信息網(wǎng)絡技術(shù)開發(fā)項目的管理，負責匯總公司下屬各單位編報的各個工程項目財務預算，組織進行平衡預算，并提出可行性的方案報財務部決策；規(guī)劃建設部負責廣東省行政區(qū)域內(nèi)有線廣播電視網(wǎng)絡和各類傳輸網(wǎng)絡基礎設施投資建設等基建工程項目的管理，負責制定基建工程項目的管理制度；人力資源部負責員工工資的管理預算，負責根據(jù)相關(guān)的管理制度聘請員工，負責編制員工工資收支的預算作為損益性預算于現(xiàn)金收支工程項目財務預算的補充。
（3）財務預算下的工程項目管理實施階段
工程項目管理財務預算指標分解以后，各相關(guān)部門應根據(jù)該部門的職責進行分工，依據(jù)經(jīng)廣東廣電公司審批的工程項目管理財務預算，做出每個工程項目具體執(zhí)行預算，財務部平衡后并下達執(zhí)行。廣東廣電公司應將以正式的工程項目管理財務預算報告通報公司各個部門。總公司與下屬各基層單位在簽定年度業(yè)績考核責任書之時，應明確下屬各基層單位年度工程項目財務預算的控制目標。下屬各基層單位將相關(guān)的工程項目財務預算指標逐步分解并細分到各部門，小組，個人，并且將各項工程項目財務預算支出細分到月份和季度，同時制定崗位責任制度，明確每個員工都有指標、都有目標。
公司應該明確規(guī)定，不在工程項目財務預算范圍內(nèi)的費用不允許額外開支，若是進行工程項目財務預算外的費用支出，應須填制《公司預算外資金審批表》，且應按照公司規(guī)定的程序進行報批。凡是不在預算范圍內(nèi)的工程項目資金支出及不在預算范圍內(nèi)的資金的調(diào)劑或者是調(diào)度，都應經(jīng)過公司總經(jīng)理或分管經(jīng)營的副總經(jīng)理批準后才能履行相關(guān)工程項目資金的支付手續(xù)，絕不能出現(xiàn)先斬后奏的情形。制定這樣的制度可以保障工程項目管理財務預算的權(quán)威性與嚴肅性。
工程項目管理的現(xiàn)金預算作為公司工程項目管理財務預算體系的重要構(gòu)成部分，通過執(zhí)行財務預算細分控制，以達到保證工程項目管理目標順利實現(xiàn)。廣東廣電公司應構(gòu)建以“日安排、旬調(diào)度、月預算、季結(jié)算”為主的工程項目現(xiàn)金預算控制制度。把重要的收支項目細分到旬，數(shù)額較大的支出項目明確到日，如此可以增強工程項目資金的有效控制。現(xiàn)金預算是一種新型的管理方式，為更進一步地保證工程項目質(zhì)量和成本，廣東廣電公司還應該構(gòu)建多級報批制度安排，就是自下而上程序，首先是由基層部門填報下個月工程現(xiàn)金使用申請規(guī)劃到基層財務部，然后由基層財務部對工程現(xiàn)金使用申請審核確認后，再報送總公司財務部再次進行審核，確保審查無誤后，交由專門會計人員進行編制匯總，最后經(jīng)分管主任簽字批準后上報。
經(jīng)過工程項目管理財務預算指標的分解下達和構(gòu)建工程項目管理財務預算機制的嚴格實施及執(zhí)行現(xiàn)金預算制度，優(yōu)化公司工作程序。公司應清楚地認識到現(xiàn)金流量的規(guī)律的重要性并應用到工作上去，進一步提高了工程項目管理的質(zhì)量和降低成本。
（4）財務預算下的工程項目管理收尾階段
每期工程項目管理收尾階段，廣東廣電公司應先對各工程項目的財務預算進行總額控制，確認工程項目預算總額不超標。其次，廣東廣電公司還應對工程項目財務預算中性質(zhì)相差不遠的費用支出之間協(xié)調(diào)使用，保證各工程項目如期完成。第三、廣東廣電公司應就一些關(guān)鍵的工程項目財務預算進行單獨控制，杜絕工程項目預算超支的現(xiàn)象。
廣東廣電公司財務部應定期安排召開有關(guān)項目的經(jīng)濟活動分析大會，對各工程項目的經(jīng)濟活動狀況做全面綜合的分析，認真剖析工程項目造價、主要費用支出等的重要指標的變化和影響，同時通報各個部門、單位工程項目管理財務預算完成情況及要調(diào)整的狀況，讓工程項目管理工作受到各基層單位的高度重視。
廣東廣電公司財務部應同企業(yè)發(fā)展部、技術(shù)部、用戶部、數(shù)字業(yè)務部工程運維部、人力資源部等相關(guān)職能部門，每年可以采取定期或不定期的方式就各個基層單位進行專項工程項目管理。主要稽核各個基層單位的各項工程項目管理的實施情況和進度；各項工程項目資金使用情況是否按公司相關(guān)程序進行報批；各項工程項目財務預算支出情況是否真實可靠；各項工程項目明細是否嚴格按公司規(guī)定程序批準的執(zhí)行，防范預算與執(zhí)行不對稱的現(xiàn)象。如有發(fā)現(xiàn)有違規(guī)的行為，廣東廣電公司應嚴格按照工程項目管理業(yè)績考核規(guī)章制度進行解決處理。
三、廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的新模式
通過上述對廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的各階段地具體分析，公司各單位、部門加強了對工程項目管理控制，慢慢地形成了勤儉節(jié)約優(yōu)良風氣，保證工程項目管理工作有效執(zhí)行，確保工程項目管理目標順利實現(xiàn)。根據(jù)上文內(nèi)容我們可以探討出一套適合于廣東廣電公司財務預算中工程項目管理的新型式。
啟動規(guī)劃階段：工程項目管理啟動后，經(jīng)過公司下達指標公司工程項目管理需求、責任單位編制工程項目預算，工程項目管理財務預算委員會審批工程項目預算草案及工程項目算的可行性。如果可行上報財務部審查、匯總，再形成工程項目預算，最后上報公司董事、股東會確定工程項目預算方案，如果不可行，再由責任單位重新編制工程項目預算以及工程項目管理財務預算委員會重新審批工程項目預算草案。
實施階段：公司根據(jù)工程項目預算審批結(jié)果，下達相關(guān)工程項目預算指標體系，在實施過程中如果公司工程公司工程項目需求變化，責任單位可以根據(jù)編制調(diào)整工程項目預算，然后通過工程項目管理財務預算委員會審批工程預算調(diào)整草案、財務部審查匯總形成調(diào)整工程項目預算草案任務，再上報公司董事、股東會調(diào)整工程項目預算方案，最后調(diào)整年初過程項目預算指標體系；如果在實施過程中一切沒有什么變化，則直接到結(jié)束階段。
結(jié)束階段的主要工作包括：工程項目完成結(jié)果的統(tǒng)計、分析，工程項目管理考核。
參考文獻:
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關(guān)鍵詞：海洋石油；工程項目；管理模式；模式探討
前言
作為世界范圍內(nèi)石油資源開發(fā)的重要手段，海洋石油工程的發(fā)展日益迅速。海洋工程項目管理在石油開采項目中發(fā)揮著重要作用。海洋工程項目管理模式由傳統(tǒng)走向現(xiàn)代化，其發(fā)展愈發(fā)受到關(guān)注，管理模式的發(fā)展狀況影響到我國甚至世界海洋石油的產(chǎn)量。項目管理模式應根據(jù)海洋石油工程自身發(fā)展優(yōu)越性和發(fā)展目標進行選擇，文章將對各種管理模式深入探討研究，并對海洋石油工程項目管理模式優(yōu)化方向進行討論。
1海洋石油工程項目管理模式的應用
海洋石油工程項目的特點繁多復雜，其主要特點有高投資、高風險、高科技，對于海洋石油工程項目的管理也需要大量人力技術(shù)的支持。針對以上情況，海洋石油工程項目管理模式需要依據(jù)項目的自身特點加以選擇并應用。
1.1海洋石油工程上游項目管理模式的應用
目前，我國海洋石油工程上游項目管理更多應用EPC總承包管理模式，這主要是由于上游資源相對豐富，且上游工程項目日益增加，管理比較復雜，上游項目管理模式較為成熟，采用EPC總承包管理模式可以大幅度降低業(yè)主及施工一方在操作過程及和施工過程上的風險。但由于受到大量不利因素的影響，例如所承建石油工程項目數(shù)量逐漸增加，施工過程中遇到的情況愈發(fā)復雜，尤其是在工程項目周期、所需資源和預算短缺的情況下，大部分的工程項目在向E+P+C分標段授標管理模式發(fā)展。
1.2海洋石油工程中、下游項目模式的應用
目前，我國海洋石油工程中、下游項目管理更多應用PMC模式，PMC模式即通過聘用專業(yè)的項目管理相關(guān)公司、企業(yè)等來主管工程項目的日常工作，大部分是簡單、容易控制的瑣碎工作，相對重要的項目管理工作仍然由業(yè)主主管負責；在執(zhí)行方面，根據(jù)項目管理工作的特點、要求、情況的不同，通常需要分區(qū)管理、靈活掌握，采用EPC、E+PC或E+P+C的項目管理模式。例如在海洋石油工程的倉庫項目中，這一項目管理特點為前期工作投入相對較少，人員投入也不多，這對于項目的存活周期及項目成本影響較大，基于這樣的特點，該項目的前期籌備工作必須抓好。根據(jù)現(xiàn)階段的人員配備和現(xiàn)階段管理情況，執(zhí)行層面應當盡量采取CPC或E+PC模式進行管理。
2海洋石油工程項目管理模式的探討
現(xiàn)階段，海洋石油工程項目企業(yè)中管理理念較為超前的企業(yè)為了符合大型海洋石油工程項目投資及風險平攤的需要，也為了更加適應海洋石油工程建設項目逐漸大型化、智能化、一體化的要求，將更多的投資運用到較為成熟完善的項目管理模式當中，從而形成科學、智能、高效的管理。
2.1海洋石油工程傳統(tǒng)項目管理模式
傳統(tǒng)項目管理模式基本上按照石油工程項目固有進展程序來進行“管理”，項目管理流程基本按照項目設計、采辦、制造、安裝、調(diào)整、投入、生產(chǎn)、運行、維護的順序來進行管理。這樣的管理模式具有較大的局限性，通常需要按部就班進行管理，后一階段的進行必須依托于前一階段的完成。通常在項目工程立項之后，業(yè)主會首先委托一方或者多方有專業(yè)知識和專業(yè)技能的工程項目設計公司或企業(yè)對項目的整體情況進行基礎設計，在基礎設計完成之后，進行招投標工作，招投標工作完成后，會由中標公司或企業(yè)開展工程項目實施工作，中標公司需按照基礎設計對海洋石油工程項目開展實施工作，在工程項目實施過程中，業(yè)主也會委托監(jiān)督單位對施工過程進行監(jiān)督，直到工程項目完工。
2.2海洋石油工程PMT+EPC總承包項目管理模式
PMT+EPC總承包項目管理模式具有較為突出的“承包”特點，即工程項目由業(yè)主組建、且由業(yè)主委托項目管理公司，隨后由PMT代表業(yè)主管理約束工程項目的承包商。在這種項目管理工作模式下，雖由海洋石油工程項目的業(yè)主組建、委托的PMT負責整個工程項目，但是業(yè)主也同樣參與到工程項目的管理工作當中并發(fā)揮重要的作用。
2.3海洋石油工程PMC+EPC項目管理模式
在PMC+EPC項目管理模式下，海洋石油工程項目的業(yè)主所聘請的項目管理公司將會全權(quán)負責整個工程項目的日常管理方面的工作，該類項目管理公司被稱之為PMC，業(yè)主的全部項目管理工作由PMC來負責承擔，尤其對EPC進行相關(guān)管理。正是因為PMC存在較大的靈活性，對于日常工作中存在的瑣碎問題可以全權(quán)負責，業(yè)主將在重點管理問題中投入更多的精力，由此可見，業(yè)主與PMC雙方都能夠發(fā)揮其各自優(yōu)點，同時業(yè)主也能夠避免出現(xiàn)資金投入過多，設施投入力度過大的情況出現(xiàn)，其中最為突出的優(yōu)點是業(yè)主真正得到了項目管理的決定權(quán)與控制權(quán)，把握了項目管理過程的主導方向。
2.4海洋石油工程EPCM項目管理模式
在EPCM項目管理模式下，工程項目管理及建設工作全部由業(yè)主聘請的承包商（EPC）來完成，業(yè)主將會與承包商（EPC）在項目管理工作正式開展之前簽訂EPCM合同，業(yè)主的項目管理工作將完全交給承包商負責，不論是工程項目開展之前的招投標工作，或者是工程項目所需的具體施工工作都將由EPCM承包商全部負責管理。簡單來講，EPCM承包商會從根本上代替業(yè)主本應行使的所有有關(guān)工程項目的全部工作。在該種模式下，工程項目中需要業(yè)主參與的只有項目“決策”，承包商需要做到定期向業(yè)主匯報相關(guān)工作，同業(yè)主共同參與到工程項目的決策工作當中。
2.5海洋石油工程項目管理模式優(yōu)化
可見，PMC管理模式存在復雜的委托關(guān)系，需要通過建設完整獎勵制度來擴大項目規(guī)模，從而帶來較好的規(guī)模管理效應。對于規(guī)模相對較大、地理環(huán)境較為復雜的項目，在組織過程中，需要提高工程項目的抗風險能力，也需要適應復雜的地理環(huán)境，從而對可能存在的風險進行有效控制。這時我們一般采用PMC項目管理模式。當遇到巨大、復雜的項目時，所需業(yè)務單位也會相應增多，此時工作協(xié)調(diào)方面也會有較大的挑戰(zhàn)，這時需要選擇專業(yè)性強的PMC石油工程項目公司來協(xié)調(diào)各方工作，以便取得利益最大化效果。若海洋石油工程工作已經(jīng)具備較為成熟的管理經(jīng)驗，且抗風險能力較強，那么業(yè)主完全可以自行管理。自行管理模式具有全面自主性、靈活性等優(yōu)點，工程項目實施前，項目組可自行抽調(diào)一部分工程項目作業(yè)區(qū)管理人員，按照一定的組織形式實施自主管理，項目結(jié)束后，抽調(diào)人員可以回到原來的油田作業(yè)區(qū)工作。由于本油田作業(yè)區(qū)管理人員對工程項目實施情況最為熟悉，所以他們的工作可以在最大范圍內(nèi)促進工程項目的順利開展和進行。在此項目完工后，這些工作人員在回到原來的油田作業(yè)區(qū)時也不會面臨重新安置的問題，大大提高了項目進行的效率，解決了后續(xù)工作中可能遇到的困難和問題。
關(guān)鍵詞：項目管理 項目負責人制度 青草沙水庫
中圖分類號：TU991.1 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）03（a）-0056-02
1 青草沙水庫工程項目管理存在的特點
首先，青草沙水庫作為上海最大、最有影響力的飲用水水源地，占地面積66.15 km2，環(huán)庫大堤48.4 km，分上游閘、下游閘、輸水及長興泵房，呈現(xiàn)出點多、面廣、路程遠等特點，這給工程現(xiàn)場管理及效率帶來了很大困難；其次，青草沙水庫作為水利工程屬性，超出常規(guī)泵站設備范疇，除了機電、管道、暖通外、更多的是堤壩構(gòu)筑物、大型閘門、大型電機水泵、金結(jié)、涵養(yǎng)林、水生態(tài)動植物等，具有非常多的專業(yè)門類；再次，工程安全作為企業(yè)一切工作的底線，是一切工作的前提，必須狠抓責任落實，專人負責；最后，青草沙水庫管理團隊是新組建團隊，在人力資源分配上非常緊張，應屆畢業(yè)生占了80%，沒有工作經(jīng)驗，專業(yè)不對口，給青草沙水庫工程項目管理帶來了很大挑戰(zhàn)與困難。
2 項目負責人制度實施目的
為保障上海水源地供水安全的重任和以上四項在工程項目管理上的困難要求經(jīng)理室在工程項目管理的體制機制上必須創(chuàng)新，傳統(tǒng)的職能制管理模式并不符合當前青草沙水庫管理實際需求。因此，在青草沙水庫工程項目管理實踐中，通過制度創(chuàng)新，遵循現(xiàn)有企業(yè)的管理程序，建立矩陣式的項目負責人制度，由明確的項目負責人對工程項目進行全過程管理，有效解決工程管理上的困難，并讓青年員工得到有效鍛煉。
3 項目負責人制度的設計與架構(gòu)
3.1 項目負責人的任命
為了保證工程項目的成功，項目負責人的選人用人是項目成敗的重要關(guān)鍵因素，原則上從項目實施部門內(nèi)由部門主管提名推薦，要求具備較高的政治素質(zhì)、思想品德、責任意識、作風端正、吃苦耐勞、敢于負責、用于擔當；且具有相關(guān)的專業(yè)背景與工作能力與管理技巧；能堅定維護企業(yè)的利益，經(jīng)理室授權(quán)后擔任。
3.2 項目負責人的責任、權(quán)力、利
項目負責人經(jīng)經(jīng)理室授權(quán)后作為工程項目的責任主體，代表經(jīng)理室從事工程項目管理活動，對實施項目進行全面領導、統(tǒng)一指揮，并負責工程項目目標的實現(xiàn)，是項目責任、權(quán)力、利的主體。
（1）責任。項目負責人作為工程項目全過程的現(xiàn)場管理者、協(xié)調(diào)者、策劃者，在項目管理中處于中心地位。首先，要嚴格堅持貫徹國家與地方法律法規(guī)政策，執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部各項管理規(guī)章管理制度。其次，要遵守執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，并負責對工程質(zhì)量、安全、進度、成本、合同、溝通協(xié)調(diào)，完成從項目的前期醞釀籌劃、項目可行性論證、立項申報、招投標、合同簽訂、現(xiàn)場管理、竣工驗收、資料歸檔等任務，進行各階段（見圖1），全過程有效管理控制。
（2）權(quán)力。項目負責人在承擔所負責的項目實施過程中，是經(jīng)理室在工程項目上的代表人，是工程項目專門牽頭人，是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的橋梁和紐帶，是工程項目責任主體，是落實項目負責人制度的核心，因此，必須給予一定的決策權(quán)、否決權(quán)、主導權(quán)，并有直接與經(jīng)理室溝通的渠道。
（3）利。工程項目作為員工本職崗位上額外承擔的工作任務，如何調(diào)動員工積極性是項目負責人制度設計的難點與重點，也是該項制度是否有生命力的關(guān)鍵。那么，項目負責人通過辛苦努力負責工程項目后，到底能收獲什么呢？首先，青年員工能通過工程管理實踐，體會到大工程、大項目的運作過程，在技術(shù)與管理上獲取一定的經(jīng)驗，鍛煉了青年員工綜合素質(zhì)，對做強自身是非常可貴的機會；其次，在企業(yè)內(nèi)部的各類創(chuàng)先爭優(yōu)活動與考評中，優(yōu)秀的項目負責人將會給予更多關(guān)注與傾向；最后，可以為經(jīng)理室選拔適合的技術(shù)、管理帶頭人，為職業(yè)發(fā)展獲得加分，為人才梯隊建設提供重要的參考依據(jù)，消除“項目負責人是臨時性的，目竣工后身份隨即解除，竣工后就跟我沒關(guān)系”等錯誤想法，以此贏得更多青年員工參與度與成就感。
3.3 對項目負責人的監(jiān)督管理
（1）在項目技術(shù)質(zhì)量的監(jiān)督管理上。項目負責人不一定是專業(yè)對口的，因此，在實施過程中，要采用頭腦風暴等借腦方式，一方面，要借助設計院、監(jiān)理單位、評估單位等技術(shù)力量；另一方面，項目負責人制度也要求項目實施部門站在宏觀的角度，參與重大關(guān)鍵節(jié)點的技術(shù)核定與把關(guān)，全面審查項目實施目標是否偏離目標，項目質(zhì)量是否達到使用要求，通過多角度、多方面的參與技術(shù)審核，確保工程質(zhì)量的可靠。
（2）在簽證與支付上。所有的工程款支付及工程現(xiàn)場簽證，在項目負責人審核無誤后，必須經(jīng)部門主管、計劃財務部、分管經(jīng)理一同審核后上報上級單位支付，形成協(xié)同監(jiān)督制約機制，發(fā)揮共同決策機制，避免造成項目負責人權(quán)力過大，承擔較大風險。
（3）在工程安全上。項目負責人應接受安全保衛(wèi)部及上級安全部門對工程現(xiàn)場的安全檢查與管理。在簽訂安全協(xié)議的前提下，三級安全教育、開工安全交底、班前安全交底、安全技術(shù)交底、安全行為告知書等一系列安全規(guī)范要求是每位項目負責人應該爛熟于心。此外，時刻監(jiān)督施工現(xiàn)場，時刻叮囑參建各方強化安全責任與意識。不符合要求，堅決要求落實整改，并實行安全一票否決制度，守住安全的底線，確保工程安全。
項目實施全過程中，上級單位、經(jīng)理室、工程項目實施部門、相關(guān)部門（紀檢部門、安全保衛(wèi)部、計劃財務部）共同發(fā)揮各自技術(shù)、安全、經(jīng)濟方面的監(jiān)督，形成立體監(jiān)督與保護機制，使得項目負責人的現(xiàn)場管理得到有效監(jiān)督與保護。（如圖2）
3.4 項目負責人能力培養(yǎng)
（1）溝通協(xié)調(diào)能力。
工程項目推進過程中，涉及匯報對象多，參與供應商多，哪怕一個最簡單的工程項目，也涉及內(nèi)外多個部門與單位的溝通協(xié)調(diào)。對內(nèi)有上級各主管部門、內(nèi)部各部門，對外包括設計單位、監(jiān)理單位、施工單位以及甲供料供應商等。可以說，項目負責人是連通各方的一個重要樞紐、信息中心、重要協(xié)調(diào)組織者，項目負責人的協(xié)調(diào)能力直接決定了項目的順利開展與否。項目開工、供應商進場、施工、完工、審計等各個環(huán)節(jié)都離不開協(xié)調(diào)，無論哪個環(huán)節(jié)出問題，都可能造成工期、質(zhì)量、成本、安全不可控等風險，且參建各方都代表自身立場，工程項目實施過程中，常常會遇到各方面不同的聲音，為了順利推進項目實施，項目負責人往往做大量的說服、解釋工作，力爭設計出一套各方都能接受的方案，充分高效的溝通能取得事半功倍的效果，提高工程項目管理效率，具備較高的靈活性與應對能力是樹立甲方在項目管理的核心地位是非常有利的。
（2）多專業(yè)綜合知識能力。
一個工程項目涉及到的專業(yè)，并不是單單一兩個專業(yè)所能涵蓋，往往呈現(xiàn)出多專業(yè)的綜合體，比如最簡單的裝修工程，就有建筑結(jié)構(gòu)、暖通、供電、給排水、照明、合同、造價、審價、支付等非常專業(yè)知識，很顯然，項目負責人不可能，也沒有這個條件像設計院或者乙方一樣完全具備全部專業(yè)背景。除了技術(shù)專業(yè)知識外，管理類的知識也是格外重要，如：相關(guān)的法律法規(guī)、項目的流程、管理現(xiàn)場制度的規(guī)定等。因此，要求項目負責人具備較強且快速學習的能力以及較寬的專業(yè)知識面，以及具備一些通用性、套路性的知識與技巧，做到既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟，既懂流程又懂管理技巧、既有現(xiàn)場經(jīng)驗又有協(xié)調(diào)管理的能力，這對樹立甲方項目管理的專業(yè)性來說是非常有利的。
（3）控制管理能力。
工程施工過程中，總免不了會出現(xiàn)各類問題，比如有些施工單位不服募追秸確指令，在施工現(xiàn)場違紀違規(guī)，對甲方的項目管理形成挑戰(zhàn)；又比如監(jiān)理單位不認真履行監(jiān)理義務，甲方督促又屢教不改的，這些種種的狀況，都隨時考驗著項目負責人把控全局能力。工程項目管理的控制能力與管理技巧需要一定的歷練與學習，同時也需要采用一定的制度工具，比如：定期工程例會、制定獎罰條例等，形成人治與法治共同管理，同時，為增強項目負責人的領導能力與判斷力，要求項目負責人盡可能多地負責項目管理，每次的項目管理都是學習的機會。此外，參加培訓項目，瀏覽相關(guān)雜志書籍以開闊眼界，了解更多新知識，使知識系統(tǒng)化，最后也要不斷自我總結(jié)，及時改正錯誤，積累經(jīng)驗，向供應商交流學習探討項目管理經(jīng)驗。在現(xiàn)場管理中，擁有較好的應變能力，決策能力、較強的控制能力與技巧對樹立甲方項目管理的權(quán)威性來說是非常有利的。
4 結(jié)語
工程項目管理管理有許多中管理制度與管理模式，各有優(yōu)缺點，但青草沙水庫在工程項管理實踐中采用了項目負責人制度后，有效解決了工程項目管理的實際問題，契合了青草沙水庫企業(yè)文化與背景。在該文中，對項目負責人制度的應用做了闡述，針對其他一些新管理制度在工程項目管理實踐中的應用還需要做進一步探索。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；問題；控制
一、電力工程項目管理中存在的主要問題
1.項目管理部門缺乏專業(yè)化和綜合性管理知識
電力工程項目由于其特殊的期限性，大多數(shù)項目的管理部門都是臨時組建的，這就造成了工程項目的管理人員和施工技術(shù)人員的不穩(wěn)定性，并且有些人員缺少比較專業(yè)的項目管理知識，綜合業(yè)務能力不強，在日常業(yè)務中出現(xiàn)不注重效益、對合同不關(guān)注，項目造價預算以及不注重控制成本等各種問題，從而使得簽訂的合同缺少甚至沒有附加條款，這就導致重簽合同成為經(jīng)常性的事情，所以在支付項目費用時經(jīng)常會超出預算。同時，項目管理綜合素質(zhì)的缺乏會直接造成項目在實施過程中被他人牽制，合作方也會由于利益的分配而相互牽扯，但如果出現(xiàn)安全質(zhì)量方面的相關(guān)問題，各方都會推卸責任，這在極大程度上降低了電力項目的資源使用效率和效益。
2.具體業(yè)務流程管理存在問題
由于電力工程項目相關(guān)單位，如建設單位等單位的管理層水平有限，使得項目在實施過程中存在不少管理上的漏洞，比如各個利益方在項目工程決算時存在違規(guī)操作情況，這就使得工程項目無法繼續(xù)進行，也就是本應由施工方、建設方以及業(yè)主等各個方面審核通過才能支付的各項費用余款，比如工程款、材料費、施工費等等，都會由于成本沒有控制好而導致超出預算，這就會使得工程款等無法及時支付，最嚴重的情況是合作關(guān)系難以為繼，甚至破裂，項目也會停止。
3.對項目安全管理重視程度不夠
目前，在電力工程項目的施工現(xiàn)場，項目安全管理和監(jiān)督檢查力度明顯重視程度不夠，安全隱患存在很大問題，生產(chǎn)事故頻發(fā)現(xiàn)象普遍存在。這些問題絕對不僅僅是安全管理的投入不夠的問題，也在很大程度上說明管理人員缺乏安全管理、安全教育以及進度管理的綜合素質(zhì)，所以導致安全生產(chǎn)和保質(zhì)保量保時完工往往難以同時達成。這就造成了管理人員更加忽視安全管理，而只注重趕工、減少安全設施的投入等能帶來企業(yè)效益的工作，收益是增加了，成本是節(jié)約了，但安全隱患卻更大了。這種情況下，一旦安全方面出現(xiàn)問題，項目管理的各項工作都將受到極大影響，甚至是沖擊。
二、如何提高電力工程項目管理水平
1.提高管理人員綜合素質(zhì)
管理工作是一個企業(yè)生存的根基，管理人員的水平就直接決定了這個企業(yè)的根基是否穩(wěn)固。對于這種情況，企業(yè)唯有以各種積極的方式，如做好崗位培訓工作，強化企業(yè)文化的學習，建立合理的激勵型薪酬體系等相關(guān)方面，從根本上激勵管理人員不斷提升自身的綜合素質(zhì)，從而從根本上提高項目管理水平。同時，也可以通過項目基礎工作，建立固定垂直管理關(guān)系，使各崗位的員工通過參加專業(yè)技能培訓，適應自身的職位要求，在這個過程中也要發(fā)覺有潛力的員工，并提供相應的工作機會，使得都能各展其能。從另一個角度來說，工作業(yè)績的提高也能激勵員工充分發(fā)揮自身潛力，并且能夠自己積極主動地提升自身綜合素質(zhì)。這在很大程度上可以為培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才提供后備庫，并且還能使項目基礎工作管理制度更加合理，實現(xiàn)項目管理工作的最大化效益。
2.規(guī)范項目管理的流程
如果企業(yè)能做到以下幾點，不但可以規(guī)范和完善電力工程項目管理的流程，而且可以在很大程度上堵住業(yè)務流程上的漏洞，將項目管理的效益最大化：第一，建立完善的電力工程項目組織管理體系，確立組織項目部的項目經(jīng)理，將由此人來領導該項目的全部工作，對相關(guān)方面負主要責任，包括安全、質(zhì)量等方面，在項目經(jīng)理之下的各部門也要有專人負責；項目部需提交針對各種施工建設的相應文件，并做到每個工序按照相應文件上的要求開展施工相關(guān)工作，比如安全監(jiān)察等。第二，將崗位責任制貫徹到底，將各崗位的工作責任分派到人，最好能相互牽制，這樣如出現(xiàn)任何問題就能追查到人，從而使得各種不適當操作造成的損失降到最小。第三，將整個項目的最終目標體現(xiàn)在各個工序中，并將衡量指標量化在各道工序中，從而形成各個工序都服務于項目總目標的完善體系，這樣也有利于制定相關(guān)激勵和懲罰措施，以保障整個項目的順利實施。
3.將項目管理的各項統(tǒng)籌工作做到最細
第一，加強質(zhì)量控制力度。業(yè)主需挑選信譽良好的承建單位，建立相應的質(zhì)量控制部門，以監(jiān)督、檢查和管理這個施工過程，并通過相應的配套制度，比如圖紙會審制度，質(zhì)量的自檢、互檢制度等，從而強化對施工質(zhì)量的監(jiān)控。
第二，采取各種措施強化安全管理。企業(yè)可以通過建立相關(guān)安全管理部門，制定嚴格的管理措施，將安全問題落實到相關(guān)責任人；做好施工人員的安全培訓工作，在員工上崗前培訓并考核，考核不合格者嚴禁上崗；加大保障安全設備的投入，讓各種安全應急措施處于最佳狀態(tài)；設置專門崗位和人員，做好安全監(jiān)督和設備維護，并使全部員工建立安全意識；給予安全監(jiān)督崗位相應的權(quán)利，可獎可懲，并對此崗位進行定期考核，提升員工的安全意識。
參考文獻
[1]牛小松，陳麗惠.淺論電力工程管理的重要性[J].經(jīng)營管理者，2010（19）.
【關(guān)鍵詞】項目管理；功能；效益
1、項目背景
隨著電力需求的快速擴張，全國各地電力建設的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。作為國家基礎設施建設，電力建設必然面臨著更多的機遇和挑戰(zhàn)。為提高企業(yè)的核心競爭力，電力工程項目管理者要縮短與國內(nèi)先進水平的差距，就必須從管理理念上強化工程項目管理，并利用先進的信息化技術(shù)輔助項目管理工作，從而促進電力建設工程整體管理水平的提高。項目所取得的效果得到該公司管理人員以及集團公司信息專家的肯定，經(jīng)過集團公司信息系統(tǒng)專家對該系統(tǒng)深入考察后，已將該項目的流程設計器移植到集團陽光商務網(wǎng)。
2、系統(tǒng)功能模塊
該系統(tǒng)系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，以業(yè)務流程為核心，系統(tǒng)可以隨時查看各項目的進展情況，系統(tǒng)能自動匯總生成各專業(yè)和綜合報表，并進行統(tǒng)計、分析。實現(xiàn)了從項目的立項到工程驗收的全過程信息化管理，系統(tǒng)主要模塊包括：工程預算、立項管理、招議標管理、合同及付款管理、竣工管理、供應商管理、用戶管理等模塊及相關(guān)輔助模塊。系統(tǒng)主界面及主要模塊的功能如下：
1、工程預算。本模塊根據(jù)公司申請的年度費用及廠內(nèi)年度資金預算，按不同類別錄入工程預算模塊。類別可以按預算科目、部門、項目等進行分類并能按需要進行增減和修改，具體類別以實際需要為定。此模塊不僅能針對預算費用進行合理分配，更能下達到各費用部門。
2、工程立項。本模塊實現(xiàn)從工程立項人到廠領導的立項審批，其中，在提出部門和生技專工環(huán)節(jié)可以發(fā)起會簽。立項的內(nèi)容包括項目概要、項目文件、主要材料、人工、施工單位等。
3、招議標管理。本模塊包括招議標單位和文件的策劃及審批，招議標結(jié)果審批。項目批準后可轉(zhuǎn)到粵電商務網(wǎng)進行發(fā)標。一般進行網(wǎng)下評標，然后回到本系統(tǒng)進行招議標結(jié)果的審批。
4、合同管理。本模塊包括合同、工程變更、付款計劃。為使工作方便快捷，系統(tǒng)提供對合同的階段周期設立時間點，及時提醒相應人員處理功能，實現(xiàn)按季度驗收支付的年度維護合同，每個季度到時可以提醒相應項目負責人啟動階段驗收。
5、竣工管理。包括竣工驗收、質(zhì)保驗收。在竣工驗收流程中，嚴格按照該公司管理標準要求，在驗收的各個環(huán)節(jié)執(zhí)行考核打分，供結(jié)算時執(zhí)行。對年度維護合同，可以執(zhí)行階段驗收，并可按照預設時間，提醒辦理驗收。
6、其他功能。系統(tǒng)實現(xiàn)全過程審批報表打印，包括工程外委立項審批表、工程合同會簽表、工程付款審批表、工程驗收及考核表等。此外，項目電子文檔，如文件、圖紙、資料等文檔，采用集中管理的方式，進行有序地組織，實現(xiàn)充分的共享和重復使用。此外，系統(tǒng)利用短信接口實現(xiàn)了實時通知當前經(jīng)辦人以及督辦人發(fā)送短信進行催辦的功能。
3、工作流管理
后臺提供工作流動態(tài)修改，操作界面直觀簡便。系統(tǒng)實現(xiàn)工作流可視化監(jiān)控，使用戶對各項業(yè)務環(huán)節(jié)全過程流轉(zhuǎn)一目了然，包括審批的流程圖，審批人、審批時間，審批意見等。
對應一些管理需要多級審批的工程，如立項管理，可以在工作流管理中設置好相應的流程，使功能能按照事先設置的流程來審批。流程管理采用簡單的方框和線條來設置工作流程的走向，保存后直接更新商務網(wǎng)中的流程。在流程圖中，可以進行多次修改保存，自動添加相應的版本號，不影響之前完整的流程。
4、系統(tǒng)實施效益
1、提升企業(yè)的核心競爭力，有效降低企業(yè)成本
該系統(tǒng)的應用可以直接影響建筑企業(yè)價值鏈任何一環(huán)的成本，改變和改善成本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷和開放，可以極大地增強決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，最大限度地減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的合理性、科學性及快速反應，提高了決策的效益和效率。
2、改變作業(yè)模式、提高作業(yè)效率
該系統(tǒng)上線后，將徹底改變目前管理人員既要面對工程項目整個生命周期，又要依靠手工作業(yè)的低效生產(chǎn)模式，改為只面對項目生命周期，信息數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡直接傳回后臺操作中心處理的模式，倚賴先進的電子化作業(yè)系統(tǒng)進行流水線式的作業(yè)，直接減少因手工處理業(yè)務、資料以及信息溝通不暢等落后生產(chǎn)手段帶來的辦公費用。
3、節(jié)約勞動力成本、節(jié)約通訊成本
該系統(tǒng)上線后，業(yè)務管理人員的工作主要是前期立項、批文掃描和文件歸檔工作，與原先具體業(yè)務操作相比，工作量大大降低。工程項目管理部門只需要1人，就可以應付原先由2-3人才可完成的業(yè)務處理。該系統(tǒng)實現(xiàn)工程項目管理資料的電子化，即將相關(guān)的紙制資料轉(zhuǎn)換為電子文件儲存，便于管理人員對工程項目檔案的管理、查詢、調(diào)閱和保管，從而大大節(jié)省了檔案存儲查詢的費用。
4、實現(xiàn)業(yè)務的專業(yè)化生產(chǎn)和集中式監(jiān)管并重
系統(tǒng)上線后，全部業(yè)務信息將存放在公司信息中心機房服務器，開創(chuàng)全廠采集全面、高質(zhì)量基礎業(yè)務數(shù)據(jù)的歷史，真正實現(xiàn)全廠工程項目管理業(yè)務的數(shù)據(jù)大集中管理。利用系統(tǒng)為全廠專業(yè)人員和監(jiān)管人員提供充足信息，實現(xiàn)決策重心上移至管理層、專業(yè)人員負責操作業(yè)務的良性業(yè)務處理模式，實現(xiàn)業(yè)務的專業(yè)化生產(chǎn)和集中式監(jiān)管并重，降低了業(yè)務監(jiān)管成本。
5、降低法律風險，減少訴訟成本
該系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范業(yè)務處理流程，實行集中式作業(yè)處理，是向業(yè)務處理的專業(yè)化發(fā)展。而專業(yè)化生產(chǎn)能夠提高生產(chǎn)率、減少差錯率，同時將減少工程糾紛、法律訴訟的隱患，因而降低業(yè)務經(jīng)營成本。
關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理；信息化構(gòu)建；發(fā)展現(xiàn)狀
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
建筑工程項目管理信息化的構(gòu)建是一個系統(tǒng)的工程，不能一蹴而就地達成目標，在實際操作過程中，我們應努力去摸索嘗試，加大對項目管理信息化的構(gòu)建，只有充分認識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握構(gòu)建工程項目管理的信息化的有效措施，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術(shù)真正地為工程項目管理發(fā)揮積極作用。
一、建筑工程項目管理信息化構(gòu)建的要求及內(nèi)容
建設項目管理信息化屬于領域信息化的范疇，它和企業(yè)信息化也有聯(lián)系。建設項目管理信息化指的是建設項目管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術(shù)在建設項目管理中的開發(fā)和應用。信息技術(shù)在建設項目管理中的開發(fā)和應用，包括在建設項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理中開發(fā)和應用信息技術(shù)。目前總的發(fā)展趨勢是基于網(wǎng)絡的建設項目管理平臺的開發(fā)和應用，圖1為信息化的主要內(nèi)容。
1.1信息溝通的信息化
工程項目參與方進行溝通和管理是建立在互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)之上的。現(xiàn)在比較流行的就是建設電子商務網(wǎng)站，通過網(wǎng)上進行材料和設備的買賣和采購，降低管理成本和采購成本。
1.2數(shù)據(jù)和文檔管理的信息化
實現(xiàn)全部信息的無紙化，是目前已經(jīng)可以實現(xiàn)的目標，這是以工程項目的生命周期為對象的。用電子設備儲存所有的工程信息，方便項目的各個參與方對數(shù)據(jù)的利用和共享。同時，知識庫和專家?guī)斓慕ⅲ脖阌诠こ虆⑴c方對與工程相關(guān)的知識的了解和利用。
1.3過程控制的信息化
要實現(xiàn)監(jiān)控系統(tǒng)的建設，使過程控制的信息化成為現(xiàn)實。在管理工程的過程中，根據(jù)經(jīng)驗和現(xiàn)狀，建立的科學的預控系統(tǒng)，再經(jīng)過一系列的推算，那么工程上下一個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題則能被預測出來，這就使得工程項目的管理方有時間去調(diào)整相應的管理和實施計劃，避免不必要的損失。
二、建筑工程項目管理信息化構(gòu)建的作用
工程項目管理信息化的構(gòu)建對建筑施工項目管理及協(xié)作發(fā)揮了巨大的作用，其主要從以下三個層面體現(xiàn)：
2. 1 企業(yè)管理與發(fā)展
1）通過信息化技術(shù)可建立企業(yè)級項目管理信息化平臺，通過平臺可有效控制項目的投資 進度和質(zhì)量，提升項目管理 協(xié)調(diào)和控制的效率。2）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目管理全過程信息的自動化采集和積累，減少知識資源的流失。3）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)不同項目信息數(shù)據(jù)的自動分析 統(tǒng)計，提高項目集成式管理的效率，滿足單項目管理 多項目管理 項目組合管理等不同層次的需要。
2. 2 項目管理與決策
1）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)工程項目信息跨地域管理，通過數(shù)據(jù)交換及統(tǒng)計，使得決策層可隨時了解各項目的總體計劃及執(zhí)行情況。
2)通過信息化技術(shù)可建立基于工程項目的信息資源，提高工程項目管理效率，使決策層可及時定位和把控項目重要信息。
3 )通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)工程項目的移動辦公，使得決策層隨時隨地查看項目信息，及時作出決策審批，提高辦公管理的便捷性。
2. 3 項目執(zhí)行
1）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目執(zhí)行過程中模板及知識的管理，方便項目的快速復制，提高執(zhí)行效率。2）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)項目管理過程中進度、成本等信息的自動推送及信息的實時預警，使得項目數(shù)據(jù)實時化、動態(tài)化、準確化。3）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)智能化工作分解，實現(xiàn)項目的自動分工及職責分配，提升項目管理團隊的專業(yè)化水平。4）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)電子商務信息平臺，實現(xiàn)項目參與部門及時高效的溝通和協(xié)作。5）通過信息化技術(shù)可實現(xiàn)標準的項目管理工具與項目管理系統(tǒng)的融合，方便項目的規(guī)劃和執(zhí)行。
三、建筑工程信息化管理建設中存在的問題
在建筑工程中，大部分施工單位沒有內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，雖然有的大型施工單位有完備的內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)，但管理狀況依然落后。項目管理的信息化最終僅成為一種形式。此外，缺乏成熟的解決方案，建立先進的管理模式是工程項目信息化的關(guān)鍵，其次才是系統(tǒng)的開發(fā)。然而，這并不意味著系統(tǒng)開發(fā)不重要，高科技的信息技術(shù)的支持是先進的管理模式的基礎，相比起建筑行業(yè)以外的企業(yè)的信息化投入，工程項目信息化存在這明顯的不足。缺乏相應的信息化建設人才，信息操作人員的計算機專業(yè)水平明顯偏低，很多企業(yè)為了節(jié)約相應的人力資本，忽視了信息化人才方面的投入。在基礎設施建設方面投入不足，是很多施工單位和建立公司都存在的一個普遍問題，甚至包括一些項目管理公司。
四、加強建筑工程項目信息化建設的有效措施
4.1建立建設項目管理信息化系統(tǒng)
加強對項目管理信息化系統(tǒng)的構(gòu)建，包括項目管理模式的確定、項目管理組織職能分解和項目管理信息流程。過于追求計算機、網(wǎng)絡和項目管理應用軟件的先進性，是無法實現(xiàn)建設工程項目管理信息化的目標的。同時，建設項目管理應確保標準化，在發(fā)達國家，建設工程信息的標準化工作已經(jīng)有許多年的歷史，而且有幾個國家統(tǒng)一的地區(qū)標準。而在我國，這方面的工作做得遠遠不夠，連一些基礎性的建設工程項目信息標準都沒有，如建設工程費用分解結(jié)構(gòu)、全國統(tǒng)一的建筑工程項目劃分方法和編碼標準都是沒有的。因此，必須加強建設項目管理信息化系統(tǒng)的構(gòu)建，建立項目管理的網(wǎng)絡平臺，其是在局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建的信息溝通平臺，網(wǎng)絡平臺上的活動主體是用戶，是構(gòu)成了一個虛擬的項目管理組織的用戶群體，而網(wǎng)絡平臺上項目管理活動的核心是建設項目的信息管理，包括了項目信息的創(chuàng)建、集中管理和共享等幾個方面（如圖 2所示），從而為建設項目參與各方營造一個高效、穩(wěn)定、安全的網(wǎng)絡項目管理工作環(huán)境。
4.2建立適合現(xiàn)代項目管理的組織文化
隨著我國建設項目管理的發(fā)展，相應的管理模式已經(jīng)無法與我國的傳統(tǒng)文化相適應。現(xiàn)代項目管理的模式、文化和法律背景形成的，它們與中國的傳統(tǒng)文化存在著許多不相適應的方面，而人們在這方面還沒有引起足夠的重視。加大宣傳，做好信息化工作的保障，就是提高員工和管理層的信息化意識，提高項目管理相關(guān)人員的信息化意識。企業(yè)管理層要有意識的進行相應的宣傳教育，讓相關(guān)的工作人員意識到信息化的優(yōu)勢，信息化不但可以提高工程項目的投資效益，還可以優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)的健康發(fā)展。
4.3加大信息化管理
投入資金、技術(shù)和相應的基礎設施建設是工程項目信息化管理的基礎，只有政府和企業(yè)同時提高這方面的投入，才能提高企業(yè)的信息化管理水平，建筑企業(yè)才能與國際接軌，實現(xiàn)良性發(fā)展。企業(yè)要重視專業(yè)信息技術(shù)人才的培養(yǎng)。工程建筑企業(yè)可以通過各種渠道來提高專業(yè)信息技術(shù)人才的計算機水平，具體包括舉辦培訓班、建設培訓基地、知識普及和網(wǎng)上培訓等多種方式，這也是提高工程企業(yè)信息化管理水平的基礎。加強關(guān)鍵技術(shù)的研究，這是提高項目管理信息技術(shù)水平的中心。政府要運用立法和行政的手段，加大信息化規(guī)程和制定，對于破壞良好的信息化環(huán)境的個人和組織，進行懲罰，這也是建立發(fā)展項目管理信息化平臺的一個重要措施。
五、結(jié)束語
近年來，我國建設工程項目管理領域在這方面的研究和開發(fā)水平在逐年提高，但實際應用狀況卻并不樂觀，對建設項目管理的促進并沒有達到預期的效果。因此，有必要對建設工程項目管理體制、管理的基礎工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學合理的建設工程項目組織管理體系，從而確保實現(xiàn)建設工程項目管理信息化的高效能。
參考文獻
[1]丁 力.淺析工程項目管理信息化建設[J].中國科技信息，2011.
【關(guān)鍵詞】項目管理信息系統(tǒng)設計
一、工程項目特殊性分析
每個工程項目除了具有一般工程項目的特點外，還具有其本身的特征。項目要完成的工作都是以前沒有做過的，所以是獨特的。即使一項產(chǎn)品或者服務屬于某一大類，它仍然可以被認為是獨特的。例如，我們修建了成千上萬的寫字樓，但是每一棟寫字樓都隸屬于不同的業(yè)主，做了不同的設計，處于不同的地理位置，由不同的承包商承建等。這些因素都構(gòu)成了工程項目的特殊性，工程項目的特殊性構(gòu)成了工程項目管理的邊界，構(gòu)成了一個特殊的工程項目系統(tǒng)。
其中，工程項目所處的環(huán)境的界定是十分重要的；所謂環(huán)境，是指對項目工程實施有關(guān)聯(lián)和影響的所有內(nèi)部和外部因素的匯總；工程項目的目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)；工程項目的對象系統(tǒng)是項目的可交付成果，是由許多分部、許多功能面組合起來的綜合體，有自身的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式；工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標，完成工程建設任務所有必需的工程活動構(gòu)成的，例如各種設計工作、施工工作、供應工作、管理工作等；項目組織是由項目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)；項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。
二、工程項目結(jié)構(gòu)分解
所謂工程項目，是由許多相互關(guān)聯(lián)、相互影響、需要協(xié)調(diào)統(tǒng)一、相互制約或依賴的行為活動構(gòu)成的一個具體或抽象的系統(tǒng)。它具有系統(tǒng)的層次性、集合性、相關(guān)性、整體性特點。按系統(tǒng)工作流程，在具體的每一項工作實施之前，比如設計、施工實施之前，對所要進行的工作按照一定的分解原則進行分解，比如按照時間發(fā)生先后，或者按照邏輯關(guān)系，把項目工程范圍內(nèi)的全部工作分解成便于實施與管理的獨立單元。通過對項目部結(jié)構(gòu)進行分解，以了解項目工程的全部工作要求，比如實施這個項目的費用、總工期及進度和質(zhì)量要求等，以及這些指標之間的平衡，并為完成這些指標責任合理配置資源，包括組織和人員以及其他資源，并按照項目要求建立責任到人的責任體系，更好的發(fā)揮參與項目的人員的積極性和主觀能動性，同時便于實現(xiàn)項目工程的目標。在國外人們將這項工作的結(jié)果稱為工作分解結(jié)構(gòu)，即WBS(Work Breakdown Structure)[4]。
項目分解結(jié)構(gòu)既定義了項目的全部工作范圍，又描述了項目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。通常列入項目分解結(jié)構(gòu)中的工作即屬于本項目的工作范圍，反之則不屬于本項目的工作范圍。
項目結(jié)構(gòu)分解是項目管理與實施工作當中眾多工作的基礎工作，又是項目部管理工作中最具實用性質(zhì)的工具。實踐證明，凡是項目管理水平較高或項目工程目標順利實現(xiàn)的工程項目，項目系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分解的一般比較科學，或者能夠很好的利用項目結(jié)構(gòu)分解的結(jié)果。項目結(jié)構(gòu)分解是項目管理的基礎工作，又是項目管理最得力的工具。如果一個項目目的的實現(xiàn)，是靠分步、分層次、分階段完成目標，來實現(xiàn)最終的總體目標。項目的設計、計劃和控制不能以籠統(tǒng)的認識或模糊的范圍為對象，而必須考慮整個項目的各個組成部分，并分解為一定的單元，考慮各個單元之間的相互關(guān)系，考慮具體的工程活動。
如果不對項目進行系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分解，可能對項目的每一步詳細工作考慮不全，這樣造成的影響是多方面的。比如在項目的實施階段，人員、材料、機械、協(xié)調(diào)及技術(shù)等影響因素眾多，相互是一個統(tǒng)一的集團體。計劃考慮不周，就會出現(xiàn)這些因素不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，進而影響項目的目標實現(xiàn)。如果是設計考慮的不周全，等到施工階段時開始調(diào)整，勢必發(fā)生變更，施工單位的施工計劃就要根據(jù)設計的進展隨時調(diào)整，這樣為能否按期完成目標增加了諸多困難，對成本控制也會造成影響。對項目實施一方影響較大時，可能會出現(xiàn)索賠，導致整個項目出現(xiàn)大的偏差。
所以在項目的總目標和總體任務確定以后，必須組織相應的部門和有經(jīng)驗的人員進行詳細、周密、細致的項目結(jié)構(gòu)分解，以便讓所有參與項目管理的人員對整個項目有個全面的認識。在國外它又被稱為“計劃前的計劃”或“設計前的設計”。項目越大，越復雜，這個工作越重要，關(guān)系到一個項目的成敗和成本支出的大小。
工程項目結(jié)構(gòu)分解是項目管理的基礎工作，結(jié)構(gòu)分解文件是項目管理的中心文件，是對項目進行觀察、設計、計劃、目標和責任分解、成本核算、質(zhì)量控制、信息管理，組織管理的對象。所以在國外被稱為“項目管理最得力的有用的工具和方法”[1]。
工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本作用有：
（1）保證項目結(jié)構(gòu)的完整性、系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。分解結(jié)果包含被管理的項目范圍和組成部分，它應包括項目目標實現(xiàn)前應包含的全部工作，必須詳細和具體，不能有遺漏。這樣才可能保證項目的設計、計劃、控制的全面性。
（2）通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的實現(xiàn)過程透明，使項目實施過程中的工作具體、明晰，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。這使項目管理者，甚至不懂項目管理的業(yè)主、投資者也能把握整個項目的全部，方便地觀察、了解和控制整個項目過程，同時可以分析可能存在的影響項目目標的風險。
（3）根據(jù)分解的結(jié)果，對工程項目的進度、成本和費用進行估計，分析工期計劃的實現(xiàn)可能性，并據(jù)此進行資源配置。
（4）用于建立項目質(zhì)量、進度、費用目標責任保證體系。有了這些詳細而具體的責任體系和組織結(jié)構(gòu)，對項目目標實現(xiàn)將是極大的保障。所以項目分解結(jié)構(gòu)圖對項目組織形式有規(guī)定性。
工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足各級別的項目參與者的需要。工作分解結(jié)構(gòu)可與項目組織結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合在一起，有助于項目經(jīng)理根據(jù)各個項目單元的技術(shù)要求，賦予項目各部門和各職員相應的職責。
（5）將項目質(zhì)量、工期、費用(投資)目標分解到項目實施過程中的每一步、每一層、每一階段，這樣可以分步、分層、分階段進行詳細的設計，確定具體的可行性強的實施方案，作各種計劃和風險預測和分析，進行實施控制，對完成狀況進行評價。
編制項目進度計劃的主要依據(jù)之一是項目結(jié)構(gòu)分解，在編制進度計劃時，根據(jù)各活動間的邏輯關(guān)系，構(gòu)成網(wǎng)絡，再確定完成工作所需的持續(xù)時間、項目的開工日期，就可以確定整個項目的進度計劃。
（6）作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。項目分解結(jié)構(gòu)和編碼在項目中充當一個共同的信息交換語言。項目中的大量信息，如資源使用、進度報告、成本開支帳單、質(zhì)量過程、變更、會談紀要，都以項目單元為對象收集、分類和溝通的。
三、用戶需求分析
需求分析的過程可分為問題識別、分析與綜合、編制需求分析文檔、需求評審等四個階段，具體包括以下幾個方面：軟件使用對象的確定；了解每個用戶的具體需求；了解用戶要完成的任務和目標等。
四、流程分析
項目管理需要組建的各個管理部門以及各部門的職能在項目實施過程中形成一定的關(guān)系，相互依賴，相互配合，相互影響，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，才利于項目目標的實現(xiàn)。他們之間有工作過程的聯(lián)系、配合，也有信息溝通，聯(lián)系溝通的過程構(gòu)成了完整的項目管理過程。
項目結(jié)構(gòu)分解人員根據(jù)管理需要可以從許多角度描述項目管理工作流程，例如可以以系統(tǒng)、子系統(tǒng)的關(guān)系，來定義管理工作流程，比如一個項目管理系統(tǒng)可以有項目計劃子系統(tǒng)、項目實施控制子系統(tǒng)等。
或從另外一個角度考慮，根據(jù)不同的管理需要來進行分解，比如將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等。
管理系統(tǒng)設計的一個重要組成部分之一是管理流程設計，做好管理流程設計，才能很好的完成信息系統(tǒng)設計。工程項目管理中最重要的三個過程是計劃過程、實施控制過程和結(jié)束工作過程，這三個過程設計的優(yōu)劣對項目目標的實現(xiàn)影響巨大。
關(guān)鍵詞：國際工程、項目管理模式、發(fā)展趨勢
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1 前言
國際工程項目是指在國際工程領域中的項目，其咨詢、融資、設計、施工、管理等各方的參與者不止來自一個國家，它具有作為工程項目的一般特點，是跨國性的經(jīng)濟活動。因此影響國際工程項目管理的因素眾多。國際工程項目管理模式是指國際上的大型公司或管理公司對國際工程項目采取的具有代表性的管理運作方式。多年來，隨著社會和經(jīng)濟的發(fā)展，在國際工程項目建設管理中形成了多種管理方式。
2 國際項目管理模式概述
雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了以下幾種形式。
2.1 業(yè)主方管理模式
2.1.1業(yè)主自行管理模式
其特征是業(yè)主與設計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應機構(gòu)直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。
2.1.2 業(yè)主委托管理模式
業(yè)主委托項目管理指:建設項目業(yè)主將建設項目管理的所有任務全部委托給項目管理咨詢公司承擔，對建設項目進行投資控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等。包括PM模式、PMC模式、CM模式。
3.我國的代建制模式
是指由建設方委托有資質(zhì)的專門管理機構(gòu)，實行專業(yè)化、社會化管理，組織開展工程建設項目的可行性研究、勘察、設計、施工等工作，按建設計劃和設計要求完成建設任務,直至竣工驗收后交付使用單位使用的一種制度。代建制適用于不具備自行管理條件的行政事業(yè)單位的建設項目，非經(jīng)營性政府財政性投資項目。其目的是將建設單位與使用單位分離、決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離，其實質(zhì)是通過建設工程的專業(yè)化管理，提高政府投資建設項目的建設管理水平和政府投資效益。
4.國際工程項目融資管理模式分析
4.1. BOT模式
建造-運營-移交模式，簡稱BOT模式，具體來講就是：由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者開發(fā)建設項目，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應的政府機構(gòu)。
BOT方式優(yōu)點：①讓政府財政的負擔不再是之前那么重。②政府需要承擔的項目風險也變的更小了。③組織機構(gòu)較簡單，更方便協(xié)調(diào)政府部門和私人企業(yè)。④對提高項目的運作效率有一定的幫助。⑤外國公司承包BOT項目的比較多，這樣以來就為我們吸收國外先進技術(shù)、管理經(jīng)驗提供了方便。
BOT方式缺點：①項目前期需要不短的一段時間進行準備，這樣投標費用就多了。②投資方和貸款人都要承擔不小的風險。③參與項目各方的利益并不是非常一致，這樣就不容易進行融資。
對于運輸項目，通常采用BOT方式，在動力生產(chǎn)項目方面，通常會采用BOT/BOOT/BOO方式。
4.2PFI和PPP模式
PFI是對BOT項目融資的優(yōu)化，指政府部門根據(jù)社會對基礎設施的需求，提出需要建設的項目，通過招投標，由獲得特許權(quán)的私營部門進行公共基礎設施項目的建設與運營，并在特許期（通常為30年左右）結(jié)束時將所經(jīng)營的項目完好地、無債務地歸還政府，而私營部門則從政府部門或接受服務方收取費用以回收成本的項目融資方式。
PPP模式,又稱公共部門與私人經(jīng)濟合作模式,是發(fā)達國家普遍采用的一種公共產(chǎn)品、公共服務市場化運營方式。在合作過程中, 由雙方來共同承擔責任的風險, 而不是由任何一方單獨承擔。
5.國際工程的傳統(tǒng)模式
5.1 傳統(tǒng)的發(fā)包模式DBB
DBB模式即設計-招標-建造模式是一種傳統(tǒng)的模式，簡稱DBB，國際上不少企業(yè)都應用這一模式，它的一個非常明顯的特點就是實施工程項目時按照設計—招標—建造的順序進行，如果想開始新階段的工作，必須要先完成上一階段的任務。DBB模式的優(yōu)點是：業(yè)主、設計機構(gòu)、承包商作為項目的重要參與者，嚴格按照合同的相關(guān)規(guī)定履行自己的職責，行使自己的權(quán)利。DBB模式的缺點是：建設周期長，投資成本容易失控。
5.2 DB模式
近年來，國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式是設計-建造（簡稱DB）模式。它是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商共同完成項目的一系列工作，它的特點如下：①具有高效率性。②責任的單一性。從總體來說，業(yè)主主要是根據(jù)合同的相關(guān)規(guī)定來付款，總而對承包商的要求主要是保證按時提供業(yè)主所需產(chǎn)品。
5.3 EPC/T模式
即設計-采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術(shù)性復雜的工程項目，提供一個配備完善的設施（“轉(zhuǎn)動鑰匙”時）即可運行。EPC工程項目管理有以下主要特點：①業(yè)主讓工程總承包商全權(quán)負責工程的設計、采購、施工和開車服務工作。②業(yè)主不怎么參與到具體組織的實施中區(qū)，這樣就能夠讓總承包商充分發(fā)揮他們的聰明才智。③業(yè)主把管理風險轉(zhuǎn)移給總承包商，承包商獲得更多利潤的可能性更大了。④業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。EPC模式最終是優(yōu)點勝于缺點，還是缺點會超過優(yōu)點，這還需要看項目性質(zhì)，實際上這與方利益和關(guān)系的平衡是有很大關(guān)系的，盡管EPC 給承包商空間更大，但是他們同樣要承擔著更高的風險。
除了以上幾種，還有建設管理模式、DBO模式等等，為保證施工順利進行提供依據(jù)。
6. 國際工程項目管理的發(fā)展趨勢：
6.1 合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生
傳統(tǒng)的國際工程管理模式中, 業(yè)主與承包商之間往往視彼此為對手, 這導致了效率的降低和成本的增加。于是, 協(xié)作開始為人們所重視和采用。選擇了協(xié)作的工程管理模式, 業(yè)主和承包商之間由于共同的目標和利益走到一起, 拋棄了傳統(tǒng)的合同之間的對立關(guān)系, 相互合作為達到一種“雙贏”的局面而努力。
6.2 工程項目多階段管理一體化趨勢日益明顯
工程項目多階段管理一體化的好處是能夠?qū)こ添椖咳珘勖亩鄠€階段全過程進行策劃、協(xié)調(diào)和控制, 以使該工程項目在預定的建設期限內(nèi)、在計劃的投資范圍內(nèi)順利完成建設任務, 并達到所要求的工程質(zhì)量標準, 滿足投資商、工程項目的經(jīng)營者以及最終使用客戶的需求。
6.3 項目管理工作更加職業(yè)化
國際工程項目管理知識體系和項目管理學科在快速發(fā)展和完善中, 國際工程項目管理的專業(yè)化學科教育從學士、碩士到博士的學歷教育, 非學歷教育從基層項目管理人員到高層項目經(jīng)理形成了層次化的教育培訓體系, 國際工程項目管理組織積極推行項目管理認證制度, 國際工程項目管理專業(yè)資質(zhì)認證在全球范圍內(nèi)越來越普及。
6.4 項目集成化管理
項目管理集成化，就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，對項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，合理使用項目管理技術(shù)和應用工具，實現(xiàn)項目管理效益的最大化的過程。項目集成化管理包括了二個層次的集成，其一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎，完成設計、采購、施工業(yè)務流程的集成；其二是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎，圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量管理的集成。項目管理集成化對提高項目管理公司或項目承包公司的核心競爭力具有重要意義。
結(jié)語
綜上所述，隨著國際工程項目管理技術(shù)不斷發(fā)展以及國際工程大型化、復雜化，工程項目管理亦更趨復雜化。任何工程項目管理模式都有一定的思想和方法, 任何一種管理模式都有其優(yōu)勢和劣勢。我們應該根據(jù)項目的不同特點, 合理采用符合項目特點的管理模式。
參考文獻：
葛新：《對國際工程項目管理模式的探討》，《建筑與預算》， 2004年03期
關(guān)鍵詞：課程改革;課程體系;裝飾工程項目管理;工程造價
一、環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)現(xiàn)有的專業(yè)課程體系及特色
1.現(xiàn)有專業(yè)課程體系
我系環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)的現(xiàn)有課程體系由專業(yè)必修課、專業(yè)限選課、實踐教學三部分組成。其中專業(yè)必修課包括設計素描、設計色彩、平面構(gòu)成、色彩構(gòu)成、立體構(gòu)成、中國工藝美術(shù)史、西方設計史、設計概論與創(chuàng)意、裝飾設計、Photoshop、中外建筑史、設計手繪表達、人體工程學與家具設計、建筑速寫、室內(nèi)設計制圖、照明及燈具設計、CAD計算機輔助設計。專業(yè)限選課包括3DMAX計算機輔助設計、材料與構(gòu)造、住宅空間設計、辦公空間設計、展示空間設計、酒店空間設計、別墅設計、園林藝術(shù)設計。實踐教學包括專業(yè)實習、藝術(shù)考察、畢業(yè)論文、畢業(yè)創(chuàng)作（設計）。
2.專業(yè)特色
環(huán)境設計專業(yè)是一門應用性非常廣泛的實用性學科，是體現(xiàn)人類不同時期人文精神與物質(zhì)文明的綜合學科，是人文科學、美學、心理學、符號學、社會學及現(xiàn)代高科技技術(shù)—計算機輔助手段等諸多學科的融合。本專業(yè)是在對學生加強基礎設計理論教學與設計綜合素質(zhì)能力培養(yǎng)的同時，注重通過對其基礎理論、基本技術(shù)技能的學習與訓練，使學生掌握理論與實踐相結(jié)合的關(guān)系；學生通過在社會市場及設計單位等部門對實際能力的鍛煉，掌握與藝術(shù)設計相關(guān)的設計程序、設計與制作的關(guān)系，認識設計與市場、設計與生活的關(guān)系，并在實踐過程中分析、認識所涉及的材料的基本屬性。通過系統(tǒng)地學習，學生能夠勝任環(huán)境設計中的創(chuàng)意、設計與制作的全部制作過程，并通過對其他藝術(shù)設計方向的拓展，掌握相關(guān)領域中的設計知識與技能，為其以后學生在相關(guān)領域中的發(fā)展奠定基礎，培養(yǎng)應用型專業(yè)設計人才。
3.存在的問題
信陽師范學院華銳學院地處豫南明珠—信陽市，環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)作為本院藝術(shù)系的重點專業(yè)，成立于2007年。多本專業(yè)招生規(guī)模逐年穩(wěn)定增長，教師隊伍也在穩(wěn)中求進。連續(xù)兩年評選為全院明星專業(yè)。但是，自設立本專業(yè)以來，培養(yǎng)方案中始終沒有設計《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》這兩門課程，作為科學和藝術(shù)相結(jié)合的環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)，每年的畢業(yè)生大多走進裝飾設計工程公司，這兩門課程所涉及的內(nèi)容是學生們在工作實踐中經(jīng)常應用的，從08-10級畢業(yè)生的反饋來看，都希望能在本科階段的學業(yè)中能夠掌握這方面的知識，這樣在公司的實際設計施工工作中，就能避免知識短板，更好地適應實際工作。所以，如何結(jié)合本專業(yè)教學實際，在現(xiàn)有的教學大綱的基礎上做出相應的課程調(diào)整，適時增設《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》的課程教學，是本專業(yè)課程改革的一個重要問題。
二、《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》課程的實用價值
1.在建筑裝飾設計師的工作內(nèi)容中的實際應用
一個成熟的室內(nèi)設計師必須要有藝術(shù)家的素養(yǎng)、工程師的嚴謹思想、財務專家的成本意識。他不僅要完成從構(gòu)思、繪圖到三維制模等完整的設計方案，還要闡述規(guī)劃自己的創(chuàng)意想法，與裝修人員達成觀念上的協(xié)調(diào)一致，同時協(xié)調(diào)解決裝飾過程中的各種技術(shù)問題，協(xié)助進行室內(nèi)裝飾的成本核算和資源分析。在一個完整的工程項目實施過程中，設計師是靈魂、是主導，他所接觸的對象包括業(yè)主、施工項目經(jīng)理、各工種的工長、工人、監(jiān)理，以及各主管部門的相關(guān)人員如：建設主管部門、規(guī)劃主管部門、綠化主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、消防管理部門等。在整個項目流程中，設計只是起點，項目竣工交付業(yè)主才是設計師工作的終點。所以，設計師要從整體項目宏觀的角度看待自己的工作，而不是僅僅做方案、畫施工圖。這樣理解設計師的工作，就會發(fā)現(xiàn)《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》這兩門課程對提高設計師管理項目的能力起著舉足輕重的作用。因為《裝飾工程項目管理》的主要內(nèi)容就是從宏觀的、全面管理的角度講解整個裝飾工程從立項、招投標到施工施工方案、施工組織設計、現(xiàn)場管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容及注意事項。其中質(zhì)量控制部分涉及各種規(guī)范、標準，這些內(nèi)容反過來會指導設計。《工程造價》的主要內(nèi)容是講述工程的費用組成及計價方法。任何工程首先要考慮業(yè)主投資問題。沒有資金的支持，所有的規(guī)劃只能停留在圖紙的層面。所以設計師做方案必須和業(yè)主溝通投資問題。對于裝飾工程公司而言，控制造價也是項目管理的重要工作內(nèi)容。所以，設計師懂得一些工程造價的知識，會對自身的設計工作起到很好的幫助作用。
2.在國家一級、二級建造師考試中的實際應用
建造師考試分為一級建造師和二級建造師。全國統(tǒng)一命題，統(tǒng)一考試，考試通過并取得建造師執(zhí)業(yè)資格證書且符合注冊條件的人員，經(jīng)過注冊登記后，即獲得一級或二級建造師注冊證書。一級建造師可在全國范圍內(nèi)以一級注冊建造師名義執(zhí)業(yè)。二級建造師可在本省范圍內(nèi)以二級注冊建造師名義執(zhí)業(yè)。一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試設《建設工程經(jīng)濟》《建設工程法規(guī)及相關(guān)知識》《建設工程項目管理》和《專業(yè)工程管理與實務》4個科目。二級建造師執(zhí)業(yè)資格考試設《建設工程施工管理》、《建設工程法規(guī)及相關(guān)知識》和《專業(yè)工程管理與實務》3個科目。建造師執(zhí)業(yè)資格考試可以說是近年來非常火熱的資格考試之一，每年全國約有有300萬人報考，這也是國家在工程建設領域與國際接軌的一個證書，含金量比較高，算是工程建設領域的敲門磚。環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)的畢業(yè)生都有資格參加建造師考試。在這個考試中，無論是一級還是二級，都有《建設工程項目管理》這個科目，一級考試中還有《建設工程經(jīng)濟》科目，這和我們所開設的《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》課程有很多內(nèi)容是重復的。學生畢業(yè)工作以后，基本上沒有時間進行系統(tǒng)的學習，這兩門課程知識結(jié)構(gòu)比較專業(yè)，內(nèi)容也比較繁雜，不經(jīng)過系統(tǒng)講解和培訓，很難靠自學通過考試。所以，如果我們在本科階段就講授了這兩門課的內(nèi)容，對將來同學們在工作2年后參加建造師考試的幫助是非常巨大的。
3.在項目經(jīng)理實際工作中的應用
在近幾屆的畢業(yè)生中，有一部男生在工作幾年后，漸漸從設計崗位轉(zhuǎn)型到工程管理或監(jiān)理崗位，做全職項目經(jīng)理或監(jiān)理工程師。這部分學生就更需要了解施工過程的管理和工程造價的控制。全部工程的施工所設計的三控三管都是由他們牽頭完成的，這就要求項目經(jīng)理不僅能夠順利通過建造師考試，更要把所學的工程設計、工程管理、工程造價知識熟練的應用到實際工作中去。所有在本科階段提前把這些理論知識教給他們，會對將來的工程實踐工作起到指導作用。
三、如何在現(xiàn)有培養(yǎng)方案中增設《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》課程
通過以上分析，我們了解到這兩門課程與設計、施工之間的關(guān)系。那么我們基本可以確定這兩門課程應該放在大學三年級下學期和四年級上學期開設，完成課程之后，學生接下來就要進行實踐學習了，正好能夠與工作實現(xiàn)對接。結(jié)合我系的課程教學實際情況，可以把大三下學期的酒店空間設計和展示空間設計的課時壓縮32個學時，再增設32個學時，共計64學時用來完成《裝飾工程造價》的教學工作。在大學四年級上學期增設64學時完成《裝飾工程項目管理》的教學工作。這樣，學生在本科階段基本就能夠掌握裝飾工程的設計、施工管理、造價的全部知識內(nèi)容了，為其走向工作崗位，順利就業(yè)打下堅實的基礎。
四、結(jié)束語
通過增設《裝飾工程項目管理》《裝飾工程造價》的課程教學，完善環(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)的課程體系，完善學生的知識結(jié)構(gòu)，進而促進學生更快地融入工程管理實踐工作中去，是這次課程改革的最終目的。如何在本科階段讓學生能夠?qū)@兩門課感興趣、能夠熟練掌握這兩門課程的內(nèi)容，真正做到理論聯(lián)系實際，學有所用，才是我們專業(yè)課教師接下來要做的具體工作。希望此次課程改革建議能夠?qū)ξ蚁淡h(huán)境藝術(shù)設計專業(yè)的建設起到積極的作用，對學生的實際工作到達預計的目的。
作者:徐亮 單位:信陽師范學院華銳學院藝術(shù)系
參考文獻：
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[2]鄭少華，施工技術(shù)[M].北京:中國電力出版社，2007
[3]中華人民共和國建設部.建設工程清單計價規(guī)范[M].北京:中國計劃出版社，2013
關(guān)鍵詞：建設工程監(jiān)理；工程項目管理；接軌
0引言
隨著社會的不斷發(fā)展，我國的工程監(jiān)理水平有了質(zhì)的提升，但是仍舊難以與國外項目管理公司進行競爭，為了能夠提高我國項目管理的水平，促進我國監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展，應將監(jiān)理公司積極的與項目管理公司進行接軌，這樣不僅能夠保持之前的監(jiān)督業(yè)務，而且更有利于項目管理公司進行更標準化的規(guī)劃及操作。工程監(jiān)理向工程項目轉(zhuǎn)型及發(fā)展需要從兩個方面考慮，一是從我國國情出發(fā)，我國監(jiān)理企業(yè)應朝著更加專業(yè)化的方向發(fā)展，二是從國際方面考慮，我國監(jiān)理企業(yè)應先全方位、全過程的項目管理發(fā)展。
1工程監(jiān)理與工程項目管理含義
1.1建設工程監(jiān)理內(nèi)涵
建設工程監(jiān)理是在20世紀80年代末，我國建設方面相關(guān)專家從國外引進的一種建設理念，工程監(jiān)理企業(yè)具體的流程大致分為“四個控制控”“、兩個管理”“、一個協(xié)調(diào)”，主要著重于對質(zhì)量控制與進度控制。具體如圖1所示。1997年《建筑法》以法律的形式規(guī)定國家推出工程監(jiān)理制度，并于1988年開始試點。建設工程監(jiān)理業(yè)務隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而不斷地充實完善，逐漸成為了工程實施的慣例，成為建設程序的組成部分。監(jiān)理工作實施的程序包括成立項目監(jiān)理機構(gòu)，編制建設工程監(jiān)理規(guī)劃，規(guī)定各專業(yè)監(jiān)理實施細則以及規(guī)范化的開展監(jiān)理工作。
1.2工程項目管理內(nèi)涵
工程項目管理主要指的是工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同的約定，運用系統(tǒng)工程的觀點、理論以及方法，對工程項目進行全方位的管理，主要包括在項目決策階段為業(yè)主編制可行性研究報告、項目策劃等，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購、施工管理、竣工驗收等。具體如圖2所示。
2工程監(jiān)理與工程項目管理間存在的差異及原因分析
2.1兩者之間存在的差異
工程項目管理與建設工程監(jiān)理之間存在著微妙的關(guān)系，但卻不盡相同，兩者之間所存在的差異主要可以從法律地位、服務對象、業(yè)務范圍以及資質(zhì)要求方面進行分析。第一，兩者在法律地位方面的差異。工程監(jiān)理在我國的建設領域占據(jù)著非常重要的位置，在我國的《建筑法》中確定了工程監(jiān)理的法律地位，規(guī)定了在大中型項目開發(fā)中必須要實施監(jiān)理，但是在我國的相關(guān)法律法規(guī)中卻沒有對工程項目管理進行法律限制，沒有明確的法律規(guī)定需要強制性的執(zhí)行，因此，在法律地位上，工程監(jiān)理與工程項目管理存在著差異。第二，兩者在服務對象方面的差異。工程監(jiān)理代表的僅是建設單位，因此在進行問題的處理時通常會堅持一致的原則及方法，但是工程項目管理所服務的對象較多，可以是施工單位、設計機構(gòu)、建設方、業(yè)主方等等，因此在進行問題的處理時需要根據(jù)具體情況來確定相應的原則及方法。第三，兩者在業(yè)務范圍方面的差異。現(xiàn)階段我國工程監(jiān)理重點是對施工階段進行監(jiān)管，雖然也包括了對工程設計、招標、維修等方面的監(jiān)管，但是并不明顯。而項目管理則涵蓋了多方面的業(yè)務范圍，除了對決策、設計、招標以及施工階段的管理外，還涵蓋了材料管理、承包項目管理以及金融管理等。第四，兩者在資質(zhì)要求的差異。工程監(jiān)理企業(yè)需要任用符合規(guī)定的注冊監(jiān)理師，這樣便能夠獲得監(jiān)理資質(zhì)，而工程項目管理則需要多方面的人才，除了注冊監(jiān)理師，還需要有咨詢?nèi)藛T、造價師、城市規(guī)劃師、建筑師等等，這樣才能滿足工程項目管理的多種業(yè)務范圍。
2.2兩者之間存在差異的原因分析
2.2.1監(jiān)理公司定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
在計劃經(jīng)濟影響頑固的十五年里，項目法人不愿意將投資、進度以及合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，在這種狀況下監(jiān)理只剩下了質(zhì)量管理這一項，也形成了政府監(jiān)督、社會監(jiān)理的定式，這違背了監(jiān)理制度推行的本意，即推行現(xiàn)代化的工程項目管理體制。此外，監(jiān)理企業(yè)通過投標獲得某項工程的監(jiān)理合同，上面大范圍的約束了監(jiān)理的權(quán)限以及一些主要的管理業(yè)務，各個地區(qū)所制定的一些管理條例以及文件都突出了監(jiān)理對質(zhì)量的負責，再加上政府對工程監(jiān)理的定位，這樣就極大地限制了對、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。
2.2.2不具備承擔工程項目管理的條件
如今的監(jiān)理企業(yè)在社會上之間形成許多不良影響，導致了一些業(yè)主對監(jiān)理企業(yè)的不信任，對監(jiān)理企業(yè)承擔工程全過程的管理缺乏信心，這樣就導致監(jiān)理公司中一些高素質(zhì)高技能的人才不能發(fā)揮其作用。在建設工程監(jiān)理企業(yè)中，許多人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)水平不夠高，無法達到工程項目管理的要求，缺乏審查專家、項目經(jīng)理、市場調(diào)研人才、經(jīng)濟評價以及投資估算人才、企業(yè)管理人才等等，監(jiān)理企業(yè)與真正意義上的項目管理仍存在較大的差距。此外，監(jiān)理企業(yè)間存在著一些不公平的競爭狀態(tài)，再加上監(jiān)理企業(yè)定位的影響，致使監(jiān)理企業(yè)無法形成完善的人員結(jié)構(gòu)，難以提高自身的核心競爭力。
2.2.3相關(guān)法律及行業(yè)制度不健全
多年以來我國工程監(jiān)理逐漸形成一套相關(guān)的法律法規(guī)體系，但是在實際運行的過程中仍舊存在許多不容忽視的弊端。首先，從運行的角度來看，我國工程監(jiān)理的法制建設仍舊處于薄弱的地位，一些監(jiān)理企業(yè)的監(jiān)理制度形同虛設，不能保證公平公正的服務競爭、技術(shù)競爭當，還包括監(jiān)理企業(yè)能否建立企業(yè)信用管理檔案，細化信用管理辦法等。其次，由于政府在法律法規(guī)制定方面的原因，行政主管部門監(jiān)督不力，再加上社會對監(jiān)理企業(yè)性質(zhì)認識的問題，導致了監(jiān)理企業(yè)存在著產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，分配制度不合理、經(jīng)營機制不靈活、市場競爭意識不強等一系列問題。
3建設工程監(jiān)理與工程項目管理接軌
目前我國大部分監(jiān)理企業(yè)的工作范圍都僅僅局限于對施工階段安全及質(zhì)量的控制，其他階段的控制，監(jiān)理很少能夠參與進去，不可能真正實現(xiàn)對投資以及工程進度的控制。隨著項目法人制的不斷完善，再加上私人以及民營企業(yè)投資項目的增加，建設單位迫切需要對建設項目的全過程進行管理與服務，但是國內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)是無法滿足這一需求的。中國加入世貿(mào)組織以來，中國的建設咨詢管理服務行業(yè)將與國外同行進行激烈的競爭，外國的項目管理公司正逐漸的進入到中國市場，成為了國內(nèi)項目管理公司有力的競爭對手。從整個發(fā)展趨勢來看，我國工程監(jiān)理行業(yè)向工程項目管理轉(zhuǎn)變及發(fā)展，將是工程監(jiān)理行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，我國監(jiān)理企業(yè)只有與全方位的工程項目管理接軌，才能夠立足于激烈的國際競爭。例如，上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司，2004年年中，由公司下屬的申都工程咨詢公司、華設工程咨詢公司以及華晨投資咨詢公司合并而成的，該公司的業(yè)務范圍涵蓋了工程建設的全過程，申都建設監(jiān)理公司在1992年至1999年期間均以監(jiān)理為主，但是在1997年年中，申都建設監(jiān)理公司增加了設計監(jiān)理以及咨詢等業(yè)務，從2000年至2004年年中，公司的業(yè)務主要還是以監(jiān)理為主，但是從2004年年中合并以后，公司的業(yè)務范圍進一步擴大，2008年公司收入1.3億元，監(jiān)理占四分之一，人均產(chǎn)值11萬元，項目管理業(yè)務收入4000多萬元，超過監(jiān)理，人均約35萬元。實踐證明，上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司通過不斷地改革與創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，逐步的擴大業(yè)務范圍，并及時的補充相應的人力、財力以及物力等各方面的資源成功完成轉(zhuǎn)型。要實現(xiàn)建設工程監(jiān)理與工程項目管理接軌，主要從以下三個方面入手：第一，應進行人才資源的儲備。具有較高的專業(yè)技能、職業(yè)道德以及綜合素養(yǎng)的人才是項目管理企業(yè)所必需的，要實現(xiàn)工程監(jiān)理與工程項目管理接軌，并在激烈的市場競爭中獲得一席之地，就必須進行大量人才資源的儲備，所需人才必須要有豐富的知識、經(jīng)驗以及智力，還要有強烈責任感與職業(yè)道德，這樣才能更好的提供項目管理服務。第二，國家政策的傾斜與扶持。項目管理服務能夠為國家創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，提高就業(yè)率，因此，建設工程監(jiān)理與項目管理接軌，需要國家給予相應的政策扶持，國家應采取積極的態(tài)度，制定相關(guān)政策來促進工程監(jiān)理與項目管理的接軌速度，促進我國建筑咨詢行業(yè)的迅速發(fā)展。第三，完善相關(guān)的法律法規(guī)。要加快工程監(jiān)理與工程項目管理的接軌，就必須盡快完善相關(guān)法律法規(guī)，建立責任激勵機制，使項目業(yè)主能夠?qū)Y金的使用高度重視。還要完善工程咨詢領域的相關(guān)法律，確保我國相關(guān)法律能夠逐漸與國際工程法律咨詢制度接軌，從而增強我國工程建設與咨詢行業(yè)在國際上的競爭力。工程管理企業(yè)為投資方業(yè)主解決許多方面的困難提供了途徑，而作為一質(zhì)量監(jiān)督為主的監(jiān)理企業(yè)，勢必要與工程項目管理接軌，這符合了建筑市場發(fā)展的規(guī)律，也適應了現(xiàn)代建筑行業(yè)的發(fā)展。第一，兩者之間接軌有利于高素質(zhì)的人才隊伍的建立。項目管理對人才的要求非常苛刻，監(jiān)理企業(yè)要想完成過渡以及轉(zhuǎn)型，就必須要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，及時的補全各方面的人才，還要對員工進行各方面的培訓，建立一支開拓型、復合型的高素質(zhì)人才隊伍。第二，兩者之間接軌能夠促進相關(guān)的標準及工作規(guī)范的建立及完善。項目管理的業(yè)務范圍較廣，所擔任的角色比較多，因此，工程監(jiān)理向工程項目轉(zhuǎn)型及發(fā)展就必須要建立嚴謹?shù)墓ぷ饕?guī)范及標準，能夠體現(xiàn)出企業(yè)的精神文化，保障企業(yè)正常運行。第三，兩者接軌有利于開拓市場。現(xiàn)階段我國的監(jiān)理公司很難承擔項目管理公司所承擔的全部工作，但是，監(jiān)理公司與項目管理公司接軌，主動開拓市場，擴大業(yè)務范圍，將項目管理公司所承擔的任務接手將是今后監(jiān)理公司發(fā)展的趨勢。
4結(jié)語
經(jīng)過多年的發(fā)展與完善，我國的工程監(jiān)理已經(jīng)取得了明顯的社會效益以及經(jīng)濟效益，工程監(jiān)理與項目管理接軌符合了建筑業(yè)市場的發(fā)展趨勢，監(jiān)理公司承擔項目的能力將會越來越強，承擔代建職能是未來的發(fā)展方向，工程監(jiān)理與項目管理接軌必定會實現(xiàn)。
作者:冀雅茜 王翌飛 單位:長沙理工大學 深圳大學
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