時間：2023-09-20 16:57:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目的協同管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【摘要】 隨著建設類企業的不斷發展，公司所承攬的項目越來越多，再加上市場競爭異常激烈，所以一個企業建立一個信息化的綜合管理來不斷提高企業的經營管理水平，服務效率變得越來越重要。本文運用現代項目管理的理念，以信息技術作支持，促進企業工程項目的數據管理，利用信息化手段收集、通過電子流程化協同作業方式記錄項目過程信息，為企業管理向精細化、知識型發展提供有利的支持。
【關鍵詞】 項目 數據 信息化管理
一、引言
信息化建設為企業管理帶來了方便，規范了企業業務模式，提升了企業業務的執行效率。在工程項目的整個生命周期中，從項目立項到項目驗收，涉及到項目物料管理、預算管理、人力安排、項目驗收、項目結算等各個方面，所以其對人力、物力和時間的耗費等管理是比較大的，整個過程也比較雜亂、效率不高，信息記錄的準確性和及時性也大大折扣，因此，如何提高工程項目的管理效率以及有效管理工程信息流是擺在企業管理者和項目管理者面前的重大挑戰。
工程數據的信息化管理，是基于協作模式的工程數據的信息協同管理，在企業內部進行了信息化建設實施，實現了內部項目數據之間的協同共享，保持了各方對項目數據獲取的實時及唯一有效性，取得了巨大的企業經濟效益，并基于公司數據的信息化管理模式，逐步打造并奠定了企業未來項目數據管理的雛形。
二、工程項目數據信息化管理實施方案
現代工程項目正在朝著大型化、規模化、現代化的方向發展，項目的復雜程度較之以往呈現指數級倍增，在投資額不斷增加的情況下，工程項目的質量、進度、費用等需要通過更嚴格的監控和管理才能得到保證。因此“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”的現代工程項目管理模式需要得到全面的實施，而僅僅通過人力已經無法實現，單純地采用計算機業務處理系統以及簡單的計算機網絡管理模式也難以達到實際的管理要求。需根據企業信息化建設現狀，擬定頂層的IT規劃方案，即通過項目管理系統落實相關項目管理制度和流程，對項目全過程進行管理；對項目設計的進度、財務、物料、人力資源等細節進行綜合管理，從多個緯度進行項目的跟蹤和分析，滿足不同管理層次的需求；通過協同作業平臺提高項目協同能力。因此，建立工程項目數據的信息化管理協同作業平臺解決方案，使項目參與者（包括業主）可利用此平臺進行項目資料、文件、信息的及時傳遞、共享，，是工程公司迫切需要的。
項目數據的信息化管理協同作業平臺的解決方案要以項目運作過程為主要目標，在功能上實現對項目全過程信息的記錄、和共享，即實現項目信息溝通無間隙、資料共享無障礙，同時對項目的權限進行嚴格的管理，從項目立項、項目人員調配、項目互提資料、項目文件歸檔等各個功能模塊中實現項目管理，從而為項目運作過程中的一系列管理活動提供信息支持。項目數據的信息化管理協同作業平臺解決方案在筆者所在的企業得到了實施，企業協同作業平臺的開發和應用，公司采取了“領導參與、注重實際、簡化流程、記錄關鍵節點、以點帶面、逐步完善、迅速配套”的總體策略；在分析確定平臺的項目基本架構、文件存放規則及訪問權限的基礎上，首先進行單個項目的試點應用。通過試點應用，總結、提煉出功能的二次開發需求，再經過開發、測試，形成公司級的協同作業平臺。
項目數據的信息化管理協同作業平臺按照公司當前的項目管理流程，規范了設計過程的文件管理，實現了全流程的電子化管理，同時CAD標準化、電子簽名等規范，對傳統的手工作業及管理方式進行了全新的變革，部分實現了管理流程化、精細化、高效化，較大提高了項目參與人員的工效，向無紙化方向邁出了一大步。
三、結束語
工程項目中的項目管理核心是對工程數據的管理，本次提出的工程數據信息化管理解決方案，通過筆者所在企業的實踐，證明其基于數據協同的管理理念在工程項目管理中是符合實際及切實可行的。通過長期關注工程公司項目管理和企業信息化管理，我們以期提出更加符合企業現狀的工程數據的信息化解決方案來幫助不同類型的工程公司依據各自現狀進行管理借鑒，共同提升工程行業的項目管理水平，達到企業的利益最大化，實現工程項目內、外部數據信息的互聯互通，保障工程項目的實施成功率。
關鍵詞：管理;工程項目管理;模式;
一、并行工程概述
并行工程是20世紀80年代中期由美國提出一種新型的管理理念和設計方法,它要求設計、開發人員以產品整個生命周期為研究對象。強調多學科專家的協調工作和一體化、并行地進行產品及其相關過程的設計。可以認為:并行工程是以縮短設計時間、降低成本為目標,以全生命周期為研究對象,以計算機輔助應用為研究手段,以信息技術為基礎,以協調的團隊精神為核心,強調人與對象之間一體化、系統化協同工作的思想集成和方法論。并行工程的特點是:①并行性。并行工程在強調產品設計過程并行進行的同時,強調設計過程與評價過程的并行,及時對設計方案進行全面的評價,產生階段性的評價結論,從而保證產品設計質量和工作效率。②集成性。并行工程以信息集成為基礎,逐步向產品開發過程集成的方向發展。并行工程的集成性主要體現為信息集成、人員集成和過程集成。③分布性。由于設計、評價人員來自各個方面,他們之間存在組織機構、地域和時間的分布性。因此,需要營造出一個協同工作的環境,為開發設計、評價人員提供進行同步和異步交互的工具,提供表達觀點和討論問題的介質,提供有效的數據分布模型,保證數據的一致性和安全性,并且制定相應的信息交換規范和標準。④漸進性,并行工程環境下的產品設計過程是一個漸進的過程,設計方案、設計思想及設計信息是個逐步完善和充實的過程。
因此經常需要在信息方案不完整和不確定的情況下進行設計質量評價與決策。在產品設計后續過程中,當信息方案得到進一步的補充和豐富后,評價和決策進一步展開,隨著設計的進行,各方面信息逐步完備。
二、工程項目管理中并行工程理念分析
工程項目管理是20世紀50年代后期發展起來的一種計劃管理方法。一個工程項目的實施從開始到終結,是漸進地發展和演變的,可以劃分為若干個階段,這些階段便構成了它的整個生命周期,項目管理的本質就是通過一定的組織形式,用系統工程的理論和方法,對工程項目生命周期內的一切工作(包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、施工、監理、驗收等系統運動過程)所進行的計劃組織、指揮、協調和控制,是以工程項目目標控制(質量、進度和投資控制)為核心的管理活動,一旦目標得到滿足(達到預期目的),項目管理就失去其存在的價值和意義,基于工程項目的生命周期性,項目管理有一種可以預知的生命周期。雖然工程項目管理與其他制造業產品設計有著本質的區別,但在工程項目管理中實施并行工程,有其獨到的有利因素:業主在工程項目建設過程中的特殊地位和它所起到的統籌協調作用。工程項目的發起人是業主,最終用戶一般也是業主,這一特點決定了業主在參與工程項目的設計與管理中處于主導地位。并且工程項目管理的用戶需求分析(即業主的要求)也非常容易做,這一優勢是其他制造行業無法做到的,因為其他制造行業、企業無法實施真正意義上的產品最終用戶參與設計。另外,如果業主有意識在工程項目管理過程中實施并行工程,基于它和項目的其他參與方的合同關系,業主在并行工程中發揮的統籌領導作用將非常大,設計院、施工企業和監理公司之間的協調將會變得容易,實施并行工程就有了組織保證,同時也體現了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人員集成、過程集成)、分布性、漸進性的特點。
三、基于并行工程的項目管理模式的建立
根據上述分析,從系統工程的角度出發建立基于并行工程的工程項目管理模式的組織結構,其特點是:①由業主和項目管理者聯合組成工程指揮部,業主參與整個項目的設計和建設過程并占主導地位;②組織結構簡化,減少中間環節;③由于采取了并行作業方式,建設周期大為縮短;④強調從設計到程建設全過程的協同作業;⑤有利于建立PDM(Program Data Management)的數據集成與處理系統;⑥有利于建立業主、項目管理者、承包商和供應商之間的新型合作關系;⑦降低建設成本。
四、應用實例
某石化公司是我國特大型聯合企業,現原油一次加工能力1000萬噸/年,總資產超過百億元,有員工近萬人,可生產汽油、柴油等100多個品種產品,年銷售收入220億元以上,在我國石油石化行業中具有重要的地位和影響。該企業為實現產品結構的根本調整和效益最大化,逐步發展成為“萬噸煉油、百萬噸乙烯”世界級規模煉化基地,進行百萬噸/年乙烯技術改造工程項目。在項目實施之初,該企業組織有關人員對國內相關項目的管理模式進行了廣泛的調研, 對目前國內外工程項目管理模式進行了深入的分析,通過充分論證,在結合企業的實際,強調抗風險和高效益的綜合控制的基礎上,通過實施并行工程,探索出了獨具特色的以業主管理層為核心,以專業咨詢公司為技術支撐的項目管理團隊,強調理解、合作和信任的協同式項目管理模式―――業主驅動型管理模式,建立了基于并行工程的工程項目管理知識體系。
五、結論
(1)通過對并行工程理論的概述及應用分本為目標,以全生命周期為研究對象,以計算機輔助應用為研究手段,以信息技術為基礎,以協調的團隊精神為核心,強調人與對象之間一體化、系統化協同工作的思想集成和方法論”這一定義。
(2)通過對并行工程理論應用于工程項目管理的可行性進行了探討,從系統工程的角度出發,建立基于并行工程的工程項目管理模式的組織結構,擴大了并行工程理論應用的外延。為并行工程理論的進一步研究、創新和發展奠定了一定的基礎。
參考文獻:
關鍵詞：財務管理；工程造價；協同管理；建筑工程
一、概述
隨著市場經濟的飛速發展，建筑工程造價管理體制也逐步轉換到新的管理模式中，在建筑工程項目中，財務管理和造價管理是扮演管理者角色，財務管理和工程造價協調管理將建筑業推向一個新的發展高峰。
建筑工程造價管理對象是工程項目或者建設項目，主要內容是造價的確定以及控制，主要涉及工程項目中的技術活動與經濟活動。總的來說工程造價管理就是按照發展規律，根據市場經濟的發展趨勢，利用先進的管理手段和方法，合理確定造價，并且有效的控制造價。從而達到提高企業效益和經營效益的目的。協同管理主要是財務管理和造價管理相互協作共同管理的完整體現。
建筑工程項目運行中包括：建筑工程設計和決策、工程招標、工程籌資、工程核算、工程分包、工程材料供應、工程審查、工程評估、工程驗收等環節，建筑工程項目涉及到的協作部門很多，所以其共同管理的實效性就要求加強。財務管理和造價管理是扮演管理者角色，建筑工程項目中財務管理是 對工程全過程中進行財務支持和監督，順利準確的保障工程的進行和實施，而在財務管理中工程造價就是財務管理的準則之一。財務管理和造價管理協同合作，是建筑工程整體發展積極向上的核心力量。
二、協同管理的特征
建筑工程造價是指實質性的造價，主要包括：工程所需材料造價、完成工程的人力造價、工程機械等造價。而財務管理主要包括款項、費用、損失和盈余等等。工程造價和財務管理的共同點在于二者都是建筑工程管理的核心管理。二者具有相同的管理權限，其管理都具有核心性，如圖一所示二者在整個建筑工程項目中相互交融，相互貫穿，相互關聯。
圖一
（一）監督管理的協同性
在工程項目實施過程中，財務管理與工程造價管理共同提供數據支持和管理支持。二者為工程項目提供共同參考和監督管理。首先，在決策和監管中，是整體建筑資產運行的重要保障。其次，在質量和規模管理中，協同管理保證了質量和現役正常健康的發展，杜絕盲目擴張規模。再次，財務管理通過工程造價穩定工程預算，共同處理市場以及技術方面，保證工程與企業的共同先進性，共同有效的保證企業的收益率。
（二）抵御風險的協同性
財務管理與工程造價的協同管理在籌資環節中能夠有效的抵御風險，財務管理與工程造價聯合管理能夠有效的提升建筑工程的收益，是一種有效的管理機制。首先需要利用現有的條件對成本、風險、獲益率來進行分析和評價、管理原則來選取籌資的方式。其次在籌資環節中還需要時刻關注資金的使用情況以及還款能力。審時適度的使用籌集的資金，讓籌資成本始終能夠控制在可操控的范圍之內。
同時，也需要注意和規避日常管理中的其他風險，通過調查和分析明確掌握風險的來源、風險的影響力度。結合財務管理和工程造價協同管理模式，發揮和利用企業自身優勢，有效的規避各類風險帶來的損失及影響。把協同管理的效力發揮至最大。
三、提升財務管理與工程造價協同管理的措施
（一）健全和完善企業財務管理制度，加強財務監管。企業應根據自身實際情況來選擇投資項目，在資金運用、工程造價中要從實際情況出發，制定合理的計劃書。有許多企業盲目的為了接下一項工程胡亂的定價，這樣不僅提高了工程的造價成本，還會給資金運轉帶來一定困難。因此，必須嚴格遵守相關法律法規，完善財會管理制度，合理造價。
（二）嚴格管理和控制成本。通過層層把關，嚴格管理成本，確保工程造價的合理性。首先，要確保工程造價的核心利潤和造價合理，確定基礎的目標利潤以后再進行上報，層層審核和把關。其次，材料把關要嚴格。要指定完整的管理制度，管理條款，嚴格執行制度，控制好工程進度，保障工期的順利進行，并且需要及時的向甲方催繳工程款項，以減免在建工程中的利息支出與拖欠工資的現象出現。
（三）在工程建設全過程中都是實行財務管理即全過程財務管理。工程的成本、費用、所需的全部資金都要進行核算。并且財務部門要及時準確的向有關部門一共核算資料。讓建筑工程的財務管理與工程造價始終能夠保持其監督與管理的地位，有效的減低成本與更新技術等，以確保成本的控制和工期的正常進行。
四、總結
上文經過分析財務管理與工程造價之間的密切關系，建筑工程企業需要利用其財務管理與工程造價協同管理的優勢，才能規范和加強建筑工程的管理。通過完善財務管理制度，嚴格控制工程成本，共同抵御風險等的管理手段來將兩者的協同管理緊密的聯系在一起。只有有效的讓兩者能夠更加緊密的聯系在一起，積極提升財務管理與工程造價的整體協同管理水平，才能更好的促進建筑工程企業的健康發展。
參考文獻：
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[4]崔淑艷我國工程造價管理存在的問題及對策〔J〕決策借鑒2002年第5期
在4 月8 日舉辦的2011年 Bentley ProjectWise 高層顧問主題會議期間，Bentley大中國區技術總監何立波在會議期間接受媒體采訪時告訴記者，借助工程項目管理軟件實現工程方案數字化提交變得非常重要。與此同時，應用工程項目管理軟件來提升復雜項目的工程管理水平也已經成為包括我國的工程設計企業在內的業界的共識。
形成設計生產線
工程項目具有點多、線長、面廣的特點，一個項目的建造往往要涉及到諸多地理位置和站點，整個項目從設計到建造再到運營的流程相當復雜，項目涵蓋專業相當廣泛，需要多個領域的人士參與協作。與此同時，項目涉及的設計圖紙等各種資料非常多，且這些資料在其生命周期中會不斷發生變化。
如果采用傳統的點對點的溝通方式，不但成本很高，而且無法保證溝通信息內容的及時性和準確性。例如，設計圖紙出來后，經驗豐富的工程師會提出修改意見，這些意見可能會在某些圖紙中有所體現，有些圖中卻沒有體現。
為此，Bentley公司提出工程生命周期管理的概念，并將其融入到Bentley工程內容、過程管理及協同平臺ProjectWise中，把項目周期中各個參與方集成在一個統一的工作平臺上，改變了傳統分散的交流模式，有效的安全機制實現信息的集中存儲與訪問，增強了信息的準確性和及時性，提高了各參與方協同工作的效率。
何立波認為，ProjectWise猶如書架，工程內容是書架上的書，只有內容按規格、有條理地放入書架才能更便于查找。ProjectWise的管理功能為工程運用創造了一個系統的工作環境，更便于獲取信息。它在畫圖、遠程作業、工程管理等方面的應用均為企業提供了強大的技術支持。
中國國電華北電力工程有限公司從2002年開始試用ProjectWise，是國內最早應用ProjectWise的工程設計機構，并且已經積累了豐富的經驗。
華北電力工程有限公司信息化負責人、副總工程師李智指出，目前ProjectWise已經成為公司最重要的IT應用之一，目前公司的所有項目都在這個系統上進行管理。他認為，華北電力工程有限公司通過ProjectWise形成設計的生產線，通過系統對計劃、時間、資源等進行有效管控。李智表示，下一步他們會將產生的數據和文件都進行關聯，形成數字化移交模式。這對業主來說，有著很大的吸引力，因為業主能在后期對項目進行維護的時候省去很多麻煩。
作為管理提升平臺
中國寰球工程公司把所有項目都放在ProjectWise系統上管理，每年約有200個項目在這個系統上流轉。
中國寰球工程公司總監王寧認為，作為一個工程項目管理軟件，平臺化非常重要。因為這樣一來，一方面可以將存儲在任意位置的所有項目數據聯系起來；另一方面，也可以將工程項目管理軟件作為工程設計企業協同管理的平臺。
關鍵詞：協同技術；項目管理；計算機；互聯網
隨著經濟技術的不斷發展，計算機科學的應用逐漸普及，各種工程項目在實施時都離不開計算機的協同幫助。所以，針對目前大型項目工程建設的需要，當下應改變傳統的項目管理理念，融入新技術的管理理論和手段，促進項目的成功。計算機協同技術的出現能為工程項目完美收工奠定基礎。
1協同技術
協同科學的研究多基于計算機信息技術的研究，即建立計算機信息共享平臺，這就是基于計算機系統支持的協同技術。計算機協同技術是指在地域分散的群體間，所有的群體借助計算機、互聯網的聯系以及相關技術，通過共同的協作來完成手中的任務。具體而言，計算機協同技術主要包括群組通信技術、協作控制機制、應用共享技術以及多媒體技術等。作為用于人類完成協同工作的重要工具，計算機協同技術具有極其重要的現實意義。
2協同技術與項目管理的聯系
一項工程之中的項目管理涉及范圍廣，包括很多方面，主要有項目主體、進度、合同、資源、采購、成本、質量、風險、信息與溝通等，所以，在項目管理的具體實施過程中，多數的方式、方法是圍繞這些進行的。在當前的技術研究程度上，計算機的普及為項目管理研究技術提供了巨大的幫助，很多有計劃性的實施方法也建立在計算機科學技術發展的基礎之上，所以，計算機協同技術與項目管理的聯系是具有必然性的。
3計算機協同技術在管理中的作用形式
計算機在當前人們的生活中已經不再陌生，隨著經濟的發展人們，日常生活中已經離不開計算機。在管理工作中，采用計算機的管理模式更是便捷、簡單的代表。
3.1計算機的映像處理模式
在項目管理中，信息的傳遞需要靠書面材料來進行。此時，計算機的圖像儲存作用展現了出來，當需要的業務材料需要被存儲到計算機中進一步應用時，即協同技術對項目管理反應的過程。人們需要將所有的紙質業務資料和數據轉化成電子格式，并錄入計算機中，由計算機統一完成業務資料的處理和傳遞。特別是在協同技術中的多媒體技術可以對數量龐大的業務資料進行壓縮處理，將平面的文字信息轉化成動態的音頻、視頻格式。該模式大大減少了工作人員的任務量，并能有效提升項目管理的質量和管理效率。
3.2文檔管理
文檔管理是人們利用計算機進行的基礎性管理。在當前的項目工程中，文件數量非常多，完全依靠人工處理，比如手寫起草文件等已經無法滿足龐大的文檔管理需求。此時，需要利用專門的計算機軟件以提升管理效率。比如，可以利用專業的書寫軟件（Word文檔等）進行各種內容的記錄。文檔也是當前信息管理的基本功能，比如重要事務文檔的儲存、某些需要修改的文檔處理、文檔的分發等，均可利用計算機技術大大提高工作效率。
3.3電子郵件
項目工程內容復雜繁多，涉及人員較多，導致人與人之間的交流、探討需要跨時間、跨空間、跨地域進行，這就要求應充分利用計算機的協同技術，促進項目管理人員之間的溝通交流。電子郵件的使用可以很好地滿足當前項目工程的管理需要，在各部門交流時可以通過計算機郵件進行，不僅能徹底打破以往時間和空間上的限制，電子郵件的高效性和便捷性還能以最快的速度和最簡便的方式來解決問題，幫助人們實現隨時隨地交流和溝通的目的。
3.4業務過程重構結構化系統設計工具
業務過程重構工具是指利用計算機技術分析、建模、重定義組織內的核心業務或業務核心的相關角色改變造成的影響的信息技術手段。
3.5工作流管理系統
項目管理就是對任務的各個人員和任務的支配性工作，每一項工程項目都包含眾多的人員和任務，這樣利用計算機技術建立起的工作流管理系統可以清晰、便捷地安排各項工作。比如，在建筑工程項目中，需要就各方面（業主、承包商、設計公司等）的需求考慮合同的變更問題。當項目合同中明確規定的內容需要變更時，可以將各方同意的變更處理流程輸入工作流程管理系統中，由該系統進行科學、合理的分析，進而分配人員和資源，并對各項工作按規定時間通知工作人員。如果直接負責人沒有回復通知，則系統會對相關人員進行通知，保證工作流程銜接到位。
4結束語
目前，人們注重對計算機協同技術的研究和各種工作軟件的研發，新興的互聯網技術為項目管理工作帶來了便捷，促進了項目管理工作的順利進行。這對很多行業的項目管理工作有巨大的幫助。本文對計算機協同技術的內容進行了簡要介紹，立足于協同技術與項目管理系統之間的緊密聯系，分別從計算機的映像處理模式、電子郵件、文檔管理、工作流管理系統等方面對計算機協同技術在項目管理中的應用進行了簡要闡述，驗證了計算機協同技術能有效提升項目管理質量和管理效率的結論。在未來，各個行業應積極引進以計算機協同技術為主導的項目管理方式，從而將項目管理水平提升至一個全新的高度。
作者:徐鑒 單位:重慶市西南計算機有限責任公司
參考文獻:
論文摘要:本文在闡述國際承包工程信息技術應用的現狀和發展趨勢的基礎上?資源計劃系統erp在國際承包工程中的應用問題。
隨著國際經濟活動的增加和擴張?工程承包也逐漸走向國際化?為了在國際化市場中贏得先機?加強信息化的管理勢在必行。就目前形式來看?我國的國際承包工程信息化管理體系應用應當與國際模式接軌?學習國際承包公司的管理方式?體現我國國際承包工程管理信息化的特點。
1國際承包工程信息技術應用的現狀和發展趨勢
國際上關于工程建設信息技術應用中的管理信息化技術目前已經走過了管理信息系統m工5的成熟階段?發展到資源計劃系統erp的有效應用階段?發達國家的工程建設在信息化輔助下實現了規劃、設計、施工的一體化管理。在工程建設實施的生產變革信息技術研究應用上?國際上已經將地理信息系統gsi、衛星定位系統gps、虛擬現實可視化施工技術等高端信息技術成功應用于工程施工中。
在美國等發達國家?由于采用工程管理公司制度?工程管理信息系統要具有對政府、業主、管理公司、總承包公司、分包公司、供應商的應用協同功能?加上要考慮工程的保修和用戶服務?因此工程的信息化在向全生命周期的“協同管理”功能方向發展。國際上關于工程建設信息技術的研究目前已經發展到工程全生命周期信息化的研究階段。國際協同工作聯盟iai制定的建筑業國際工業標準fi c是目前國際建筑業事實上的工程數據交換標準?并已正式成為國際標準(15 0標準)。fi c推出以后很快就在北美、歐洲和亞洲的眾多國家和地區得到了廣泛的研究和應用?出現了一批基干fi c的專業應用系統。近年來?一些主的軟件開發商如美國的a u t o d e s k和bentley systems公司等都明確地提出了建筑生命周期的概念?并推出了基于全生命周期的協同管理軟件產品。一些知名的大學正致力于應用先進的計算設備與交互工具?構建一個全數字交互工作室?使建設項目各參與方能夠實時展開協同工作?為建設工程的生命周期管理奠定基礎。
工程項目的信息化“協同管理”是指通過信息化的手段在一個管理環境平臺上實現政府或行業監管方、發展投資方、工程管理方設計方、總包方、分包方、甚至客戶方等在各自的權限內對工程的實施過程進行有效地數據資料的獲取和指令的發出?以達到對工程的動態控制與協同管理。
工程實施階段的信息化協同管理已經在發達國家的國際承包工程中得到有效應用?我國在這方面的應用研究才剛剛起步?一些建設行業的研究單位在開展這方面的研究工作?個別以項目信息協同管理為目標的協同管理軟件系統也開始進人實施階段?協同管理信息化將是今后國際承包工程信息化管理最有價值的工作。
2國際承包工程信息化應用的實施重點
根據我國對外承包工程公司信息化基礎工作薄弱、系統配套差、人員素質不足、不能一次性做大的投入等特點?我國的對外承包企業工程管理信息化重點是:
2.1建立企業自己的國際承包工程資料庫
建立企業自己的國際承包工程資料庫是國際承包企業管理經營的基礎性工作。國際建設市場上雖然沒有定額供承包商直接使用?但大部分國家都有規范化的工程計量計算規則?這是承包商建立基礎工程投標數據庫的重要依據。
我國工程承包公司經營的國際承包工程施工大多采用項目經理責任制?不管是企業集中管理還是項目經理自主管理?企業都要確定中標后的工程制造成本以便與項目經理簽訂工程責任書。確定制造成本的基礎是投標結果?但有效的依據應當是企業自己的企業內部定額。可是由于長期依賴國家地方定額?我國大部分建筑企業包括對外承包工程企業都沒有建立起自己的企業定額?所以大部分企業在與項目經理簽訂責任書時還不能拿出真正的工程制造成本明細?不得不按投標結果估算一下?有的項目甚至到工程中期還不能確定制造成本?這樣對后續的工程成本管理影響很大。為此?國際承包商必須通過信息化手段在工程的積累過程中建立自己的相當于國內建筑企業的企業內部定額?即工程數據庫。除工程數據庫外?還要建立物資材料分類庫、物資材料價格庫、機械設備庫、勞動力資源庫、工程成本科目庫、其他工程管理數據庫等。
2.2建設企業自己的國際工程投標報價信息處理系統
考慮到工程報價數據的安全性和重要性?國際工程承包企業必須建設或引進定制企業自己的國際工程投標報價信息處理系統?一般不要使用普通工具軟件和單機版軟件進行工程投標報價處理?如果不得不使用普通工具軟件或單機版軟件?應從信息化管理制度上保障數據的安全?最好進行及時的非報價師掌握的數據備份。
2.3建立國際承包工程集中管理模式的信息化處理系統
依據國內外工程管理信息化實施的經驗和效果?信息化的集約化管理是適應企業工程項目現代化管理的有效方式?國際上知名的工程承包公司和工程管理公司基本都采用信息北的集約化工程管理方式。具有國內外工程承包經營管理豐富經驗的中國建筑工程總公司根據我國的實際情況和發展需要將現代化的集約化工程管理方式提煉為“法人管項目”的管理模式?并進行了法人管項目的信息化實施體系建設和開發應用?取得顯著的效果。集約化的“法人管項目”模式?項目的管理權在企業法人?項目經理只能起到執行自己責任的作用?只有企業才有權利和能力對多個項目進行資源的集中管理和調配。集約化的“法人管項目”需要科學化、規范化、程序化、透明化的管理制度和管理流程的保障。集約化的信息化的“法人管項目”的實施能夠起到最大限度的有計劃配置、合理調動、充分利用企業和社會資源的作用?能夠有效防止浪費、堵塞漏洞、增強效率、提高效益。
法人管項目的信息化實施體系主要是信息化的勞動力資源集中管理?信息化的財務資金集中控制?信息化的物資材料集中采購供應系統的建立和應用。法人管項目的信息化實施體系在軟件上需要配置工程管理信息平臺、人力資源管理信息系統、財務資金和工程成本管理信息系統、物資材料管理信息系統等?對于物資材料管理信息系統中是否需要配置電子采購商務系統可根據企業的需求和投人確定。在系統設備配置上需要有企業集中局域網和合理的服務器?對項目的遠程使用可根據當地通訊情況?考慮建立vpn專線或通過公共通訊方式撥號接入。集約化的法人管項目的管理信自、平臺和管理信息系統軟件安裝地點一定是在具有法人資格的企業內?而不能設置在項目上?項目只有遠程使用系統的權限?對于具有多級法人結構的大型工程集團公司?根據企業的管理模式?系統可以設置在任何一級法人中?但信息化的管理特點是系統的設置地點集中的法人層次越高則效果越好。集約化的信息化法人管項目方式不但適應于大型對外承包企業?也適應其他中小型對外承包企業?即使企業只有一個國際承包工程項目?通過信息化的集中管理也有助于企業對項目的有效過程化管理和控制?而不至干工程出現問題時才進行事后處理。
3資源計劃系統〔rp在國際承包工程中的應用問題
erp最成功的應用是在制造業?由干制造業生產地點固定、生產流程基本不變、產品成批量、容易進行規范化管理?這是信息化實施和應用erp的最大優勢。雖然建筑業也具有制造業的形態?但建筑業的最大特點是產品生產地點的流動性、產品的單一性(幾乎不會有兩個以上完全相同的產品)?因此帶來管理的不規范?這種特點為實施信息化和erp帶來巨大的困難。盡管工程建設行業存在信息化的難度?但并不存在信息化實施特別是erp實施的不可行性。科學化、規范化、透明化的管理是現代企業管理中任何行業的企業都必須面對的問題?工程管理的科學化和規范化在發達國家的工程承包企業中已經得到實施?因此在國際承包工程中?許多知名的國際承包商已經成功地引進了erp系統并得到有效的應用。我國國內的工程承包企業開展erp應用的成功率非常低?2003年剛突破了零記錄?在6萬多家工程承包企業中?只有福建工業設備安裝公司等一兩家企業進行了成功的引進應用?另有一些企業將已經開發應用的比較成功的管理信息系統進行了類似erp系統的整合包裝使用?形成了具有我國工程企業特點的erp系統?不過我國的大多數信息化水平比較好的建筑施工企業還是以管理信息系統的開發應用為主?很多規模很大包括一些一級以上的建筑企業信息化至今還是停留在單項應用上。
由干我國的對外承包企業都是國內建筑施工企業編碼體系投資靜態核算方面有優勢?但不適合項目設計階段的投資控制和施工階段的成本管理?也不利于工程進度控制;面向元素的項目信息分類和編碼體系在動態控制投資和進度控制方面具有較大的優勢?但在分類過程中與傳統方式不容易銜接。為了克服七述兩種分類和編碼體系的缺點?本文在基于工程量清單及其編碼體系的基礎上?結合面向對象的項目信息分類和編碼體系的建立方法?提出基于工程量清單計價模式的工程項目信息分類和編碼體系。
關鍵詞：項目協調；機理原則；控制協調
Research on the cooperative control of construction project quality and schedule
Wang Ping-chunShao Guang- qiang
（China Nuclear Engineering Co.， Ltd.， Shanghai 200233）
Abstract： as an important indicator of quality and progress control of the construction project management， the relationship between the two are mutually contradictory and unified， in engineering construction quality control and schedule control is to increase the value of the project， the construction project as a boutique in the boutique. Quality goal is building the project life， is the enterprise based on the market， is the most advantageous enterprise competition means； schedule management is to ensure that the project be completed on schedule， resource supply on the basis of reasonable arrangement， the main measures to save the cost of. In the construction， not only the interaction between the two， there are many other factors on both of them also have a great impact， coupled with the impact of market economy， the relevant units of construction projects have focused on the selection， leading to cooperative control difficult between the two.
Keywords： project coordination； mechanism of control and coordination principles；
1.建筑項目質量和進度的協同控制概述
質量管理是建筑項目管理的生命，是企業立足市場的根本，是企業競爭最有利的手段；進度管理是保證項目按期完工，資源合理安排供應的依據，節約成本的主要措施；成本管理反映項目管理的核心內容，體現項目管理的最終目的，提供了衡量項目管理績效的客觀標尺。項目的進度、質量和成本管理是項目管理的“鐵三角”，三者之間相互制約，相互影響，形成一個相互關聯的、對立的統一體。三者共同構成項目管理的目標系統，某一方面的變化必然引起另兩個方面的變化。因此不能只強調一個目標而過度減弱其他目標的控制，孤立一個目標必然難以到達集中控制的目的。必須將“三控制”作為一個整體的系統來統籌考慮，進行協同控制，達到“三控制”的協調與統一，最終實現建筑項目的總體目標。通常，在工程實際中，往往先確立一個或兩個控制目標后，再考慮其他的因素，本章主要采取確立項目成本目標控制下，討論項目質量控制與進度控制的協調性研究。
質量控制與進度控制是一門復雜而繁瑣的項目管理內容，由于其相輔相成的關系，本章主要研究了協調的理論、復合系統的協調、通過建立數學模型和公式，提出了技術措施層面、組織界面合同關系、國家層面四個層面來控制的方法，來了解如何加強質量與進度協同控制。
2.建筑項目的協調理論
2.1協調的作用和原則
協調就是正確處理組織內外的各種關系，給組織的正常運作創造良好的條件和環境，使組織目標得以實現。其作用主要表現為：
（1）使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現。或者使各組織目標與總體目標一致，促進總體目標的實現；
（2）解決沖突，促進協作。這點也是協調的最精華的過程；
（3）提高組織效率；
進行協調一般應符合以下原則：
（1）目標一致原則；
（2）效率原則；
（3）責任明確原則；
（4）加強溝通原則；
2.2建筑項目的協調
建筑項目協調是指項目管理者以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。工程項目協調對于項目的管理與控制是一個非常重要的手段。其主要目標是使兩個方面以上的問題進行協調，解決它們之間的沖突和矛盾，使建筑項目的各個方面到達勻衡的過程，讓項目實施和運行過程順利。建筑項目的協調主要重點在進度控制、質量控制和進度控制。
協調的范圍包括內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調。內部關系包括各自項目管理部內部之間關系、項目管理部所屬企業的關系、項目管理部與項目人員的關系。承包人的近外層關系是指與承包人有著直接或間接合同的關系的單位，如建設單位、監理單位、設計院、發包單位、供貨商等的關系。項目管理組織協調的主要方向也為近外層關系的協調。遠外層關系是指與承包人沒有合同關系，但卻受著相關法律約束的關系，如相關的環衛、消防檢測部門。
工程項目協調的內容：
（1）人際關系的協調
包括各單位內部的人員之間的相互協調以及單位人員與其他單位人員的相互協調，主要解決人員之間在工作中碰到的不同意見或矛盾。
（2）組織關系協調
包括項目管理與其企業管理層及勞務作業層之間的相互關系協調，主要協調各組織之間的相互聯系及問題。
（3）供求關系協調
包括相關材料的供應商與項目管理部關系的協調，主要協調材料供應商與需求方的供應平衡問題。
（4） 協作配合關系協調
如近外層單位的協作配合，單位內部各部門、上下級、管理層與作業層之間的關系。
（5） 約束關系協調
主要包括相關法規、法律、制度等方面的約束協調。有國家法律部門協調工程項目中的矛盾。
工程項目的協調管理對項目目標的實現有著重要的意義。他可以通過衡量問題的重要性來協調工程項目中各重要因素的控制，提高項目的運轉效率。
3.建筑項目質量與進度協同控制機理與原則
3.1質量目標與進度目標之間的關系
上文已提出工程項目進度控制與質量控制是對立統一的：
其對立面主要體現在：如果項目管理部想要對工程質量標準要求較高，那么就需要投入較多的資金，加長施工周期。意味著當加強質量控制后，增加了成本控制與進度控制的難度；如果甲方急需項目投入使用，過度縮短工期，勢必會引起投資的增加，或引起施工質量下降。意味著加強了進度控制后，成本控制與質量控制加大了難度。
而統一面主要體現在：當工程項目對計劃組織進行優化且可行，那么很可能在工期縮短的情況下還能保證施工質量的控制，使項目成本減少；然后加強質量的控制，有時能保證施工質量不受外界因素影響，以免以后發生返工等情況，節約了不必要的時間浪費。
工期太短或太長，質量都難以保證。必須確立一個合理的工期，才能確保建筑項目的質量、安全、成本得到良好的控制。工期確立后，還需要嚴格執行，一旦出現工期滯后，要及時采取糾正措施。在過程控制中，還要嚴把質量關，盡量避免出現返工而導致工期延長。因此，建設單位、監理單位和施工單位都必須要有建筑項目質量第一、安全第一的思想，將工期要求定在合理的范圍，同時強化合同中的關于工期的相關規定，依法簽訂工期，任何人不得任意壓縮工期，必須按照工程定額和科學網絡計劃簽訂工期和執行。
3.2質量與進度控制權衡分析
加入投入成本不變，就可以討論質量與進度的權衡關系。下圖1通過一個函數關系圖來了解再不同技術水平下，質量隨著進度不同程度的變化。
圖1建筑項目質量與進度權衡關系圖
上圖主要有三條曲線：
A.一開始 最大，隨著T的增加該比值越來越小，這表明在方開始時增加時間，能較大的提高質量指標。而隨著時間增加，性能的增加幅度越來越小，到達目標進度后，再增加時間幾乎提升不了多少質量。
B.該曲線只取決于業主的質量要求。要求定了，工期也就決定了。
C.與A剛好相反，此時就要求盡量加長時間來提高質量標準，該曲線很反映了進度控制與質量控制的統一面。
質量與進度的權衡分析主要靠管理層的意識與經驗，所以選定一個項目部的管理層人員是企業重要的任務之一。
3.3建筑項目質量與進度協調原則
從上文認識到了工程項目的進度目標和質量目標兩者之間的關系，明確了確定其中一個目標值后都會對另一個目標產生影響，所以需要對質量目標控制與進度目標控制進行協調，協調的最終目的是使兩者之間到達一種平衡，做到目標系統最優化。協調質量控制和進度控制之間的關系應遵循以下的原則：
（1）加強人員的培訓。
（2）優化工程質量目標化管理。
（3）做出適宜的質量成本決策。
（4）技術得先進、工藝要合理、組織須均衡。在組織施工時，合理配置資源，科學安排施工工序，加強工期的動態控制，實現質量好、工期短、成本低的管理目標。
4.復合系統的協同控制
對于建筑項目質量控制和進度控制，不僅兩個因素相互影響著，還有很多因素對其關系也影響很大。在這樣一個多變量控制的實踐中，在很多場合不必要求各受控量互不影響，而是需要各受控量控制過程相互配合和協調，筆者借閱各種相關資料，希望通過提出復合系統的協調來更好的進行研究，使各變量之間保持某種協調關系，使整個系統處在技術上合理、經濟上合算的協調工作狀態中。
4.1復合系統的定義
復合系統是由若干個子系統構成，它們具有相對獨立性，并且有著特定功能。它們相互關聯、相互作用、相滲透而構成的具有結構與功能統一的開放的復合動態大系統。各個子系統之間的關系非常復雜，這使得復合系統的原理和機制都具有復雜性。復合系統協同控制的目標是復合系統的整體優化，所以，需要根據各子系統又獨立又向管理的特點協同控制，從整體出發進行優化設計，使各個子系統相互協調，為復合系統總目標服務。
4.2復合系統的協調
從字面上理解，復合系統的協調就是對其各子系統進行總的協調管理，使各個子系統都以總系統目標為中心進行協同控制，從而實現系統的整體效應，最終達到共同均衡的一種動態控制過程。這個過程包括四個環節：
（1）確定問題
分析復合系統中各相關子系統的構成和功能，以及它們彼此之間的關聯和影響關系，確定問題的核心所在。
（2）解決沖突
復合系統是一個復雜的系統，各相關子系統必然存在著沖突的地方，不同的解決方案帶給各子系統的效應是不一樣的，此過程需解決的就是要找到一個均衡點，使復合系統達到最佳目標。
（3）決策與實施
系統控制的直接表現，由控制部進行決策和實施
（4）評價與反饋
評價決策實施后的結果，并將其反饋給各個子系統。
復合系統協調主要具有以下幾個特征：目的性、全方位性、動態性、層次性、整體性。
（1）目的性
復合系統協調具有非常明確的目的性：實現復合系統的協調發展。
（2）全方位性
指系統的功能協調、結構協調、組織管理協調、內部外部協調的統一。
（3）動態性
復合系統協調是一個動態控制過程。在復合系統演化過程中，建立在全方位協調基礎上的一種良性循環狀態，體現為一種動態調控過程，建立良性循環以及形式遞增，是協調發展的基礎。
（4）層次性
表現為復合系統的與外部環境協調，子系統之間的協調，子系統內部各個組成要素之間的協調。
（5）整體性
對復合系統施加協調作用的實質在于尋找一種外部作用，使得在的作用影響下，按照某一評價準則，復合系統的整體功能大于各子系統的功能之和。因為整體功能中還存在著相互作用產生的功能，因此復合系統不能孤立的發展其中的某一子系統，不然提高不了系統整體的功能，反而會對系統的協調發展產生嚴重影響。
4.3復合系統引用
由合系統的定義及特征，可以得出以下結論：
（1）由質量控制、進度控制、成本控制組成的系統也是一種復合系統。這個系統具有相對獨立性，各自的子系統有著獨立的功能以及運作的目標，其主要子系統為質量控制系統、進度控制系統、成本控制系統組成的。
（2）該復合系統具有：
①目的性：協調此系統具有明確的目的性，即實現建筑項目目標的協調發展；
②全方位性：該系統的協調是系統結構協調、組織管理協調、內部外部協調的統一；
③動態性：項目進度控制是隨項目的進行而進行的，在項目質量控制的實施過程中，使工程項目質量控制按照質量標準進行，即便發生偏離，糾偏措施也能使質量逼近或達到質量目標；
④層次性：質量控制、進度控制和成本控制之間的協調；
⑤整體性：系統的整體目標最優不等于單個系統目標最優之和。任何強調工期最短、質量最好、成本最低都是片面的，項目管理追求的是三者的優化和平衡。
5.工程項目質量與進度控制協調性分析
根據復合系統的工作內容，上文先從建筑項目的質量與進度關系中確定了問題：對兩者進行協同控制；下文將從四個方面對建筑項目的質量和進度進行協同控制
（1）技術措施層面的協調管理；
（2）組織界面的協調管理；
（3）合同關系的協調管理；
（4）國家層面的協調管理。（如圖2）
圖2 質量控制和進度控制的協調配合界面管理
5.1技術措施層面的協同控制
技術措施層面主要靠做好施工組織，施工組織主要依靠施工組織設計進行。施工組織設計是建筑項目建設和指導工程施工的重要技術經濟文件，施工組織設計關系著項目是否能在高質量、短工期、低成本內完成建筑項目，也是協調施工進度控制與質量控制的主要技術文件：
（1）開工前做好編制審核施工組織設計任務
完成施工平面布置圖，材料合理堆放，保持場地整潔，機械設備選擇合理、勞動力需求安排妥當，既能保證工程在開工階段的質量控制，又能使工程流暢的進行。不會因為施工場地的混亂而導致工序混亂，影響工期。
（2）提高編制施工組織設計專業人員的能力
一個好的施工組織設計人員，能編制出一份好的施工組織設計，能減少后期在施工中進度控制與質量控制的矛盾，很多施工問題都由于施工組織不善，導致施工工序混亂，引起這樣或那樣的質量問題，從而影響施工進度。
（3）關鍵線路
施工總進度計劃是施工組織中最重要的一部分，而在施工總進度中存在著一條關鍵線路，如今項目管理的關鍵一步就是關鍵路徑的確認，找到項目管理的進度主軸。通過項目管理的主軸來協調施工中的目標控制問題。在項目管理中，需要對關鍵線路合理安排，挖掘潛力，采取相應措施來盡量保證主要路線的質量控制從而不影響工程工期，甚至可以適當縮短供氣。而對非關鍵路徑的各個活動，只要在不影響工程完工時間的條件下，我們既可以增加時間來加強質量控制或者抽出部分人力投入關鍵線路工程。在執行計劃過程中，可以明確工作重點，對各個關鍵活動加以有效控制和調度。進而實現進度控制與質量控制的協調。
5.2組織界面的協同控制
人為因素是影響工程項目的最大因素，協調說到底是人對人的協調和組織對組織的協調，而協調又是建筑項目管理控制集成化的重要手段，所以才要求項目部管理層綜合素質要高，以便他們需要一定的技術去協調建筑項目中出現的問題。
（1）人與人的協調
這主要表現在上級與下級或評級之間的協調。一般人與人之間的協調方法有兩種：
①項目管理者要學會用激勵的手段去調動項目人員的積極性，要能讓工作人員拿出自己的熱情去對待工作，提高工作的效率，那么自然而然整個項目的施工進度便加快了；
②項目管理者同時要學會用批評的手段來指出項目人員的錯誤，并提出意見使其改正。如諾項目人員帶著錯誤的思想去工作，會嚴重影響工作效率，甚至影響工程質量與進度。
（2）組織的協調
在施工中主要的矛盾并不來源于人與人之間的矛盾，而來源于各組織之間的矛盾。項目管理者不僅需要會協調人員之間的矛盾，還需要了解如何去解決不同組織之間的矛盾。在施工中，組織之間使用的較多且作用較好的協調的方式莫過于會議。會議最好的作用在于它可以讓參加方相互了解情況，協同控制項目管理目標，監理例會就是一種組織之間的如何對工程項目質量與進度協同控制的手段。
監理例會是由項目監理機構主持，工程實施過程中針對工程質量造價進度合同管理等事宜而定期召開，主要的由業主代表和施工單位等參加的會議。是為保證施工進度、質量和安全，合理調配資源，降低施工費用等，需要定期召開工地會議。
工地監理例會的目的有兩個，一是有施工單位相關技術人員提出需要解決施工問題，業主代表與監理協調施工組織，并施工指令；二是通過建設各方的相互信息交流，達到相互理解、相互配合和相互支持。會議的主要任務是：對建設項目實施“三控三管一協調”（質量、進度、費用三控制，安全、合同、信息三管理，協調關系和解決問題），以確保工程目標的實現。
根據建設工程監理規范的要求，工地監理例會應包括以下主要工作內容：
①檢查上次例會議定事項的具體落實情況及分析未完事項原因；
②檢查分析工程項目進度計劃完成情況（目前完成進度，上周完成進度），并提出下一階段進度目標（一般為下周的進度計劃）及其落實措施；并分析未完成原因；
③檢查分析工程項目質量狀況針對存在的質量問題提出相應處理措施；
④檢查工程量核定及工程款支付情況；
⑤建設各方提出困難與矛盾，與其他各方進行商議和協調處理；
⑥其他有關事宜。
工地監理例會可以讓各項目得管理者及時了解到建設項目的具體情況，檢查工程施工進度、質量和費用投入是否偏離目標。對于甲方在會議上就會比較重視與成本與質量的控制，監理方則會比較側重于質量控制與進度控制，而對于施工方最注重視成本的控制。因此在會議上必然要采取協調的方法，所有項目人員共同討論，選取一個大家都贊同的均衡點，以達到“三控制”的協調。
5.3合同的協同控制
合同關系的協調就是通過建立相關的合理合同關系，使項目能得以順利進行。建筑項目結構復雜，工期長，決定了項目具有很大的不確定性，也決定了項目合同有著很大的不完備性，因此，合同的內容都具有一定的預測性。合同關系的建立的同時也決定了項目各參與單位在項目實施過程中的關系，并且這個關系要一直維持到該單位范圍內所有工作內容結束[17]。一般建筑項目的技術難度越高、規模越大，合同的完善性就越差；每個項目都有一個或多個對應的合同關系與之相匹配。一旦合同關系選擇不當，在項目實施過程中，很難保證項目目標不發生偏離。在建筑項目管理中，由于合同是聯結各個單位組織個體之間的重要文件，所以，在進行進度和質量協調時必須對合同關系的協調加以分析。
市場經濟的效益下，參與項目的各單位組織個體間的項目目標不可能在任何情況下都是一致的，為了企業的利益，他們必然會從自身的利益出發來控制項目目標。目前的合同文件都是參加該建設項目的相關單位之間建立的，對于一般的建筑項目來說，提高合同的完備性是合同的變化的重點，合同之間的關系不會改變；但是在大型項目的建設中，不能光依靠著提高合同的完備性進行項目目的標協調，還需要各個項目的情況對合同關系進行改善。所以，合同協同控制就是根據項目的情況，恰當的改善合同關系，選擇項目相匹配的合同關系類型。一旦合同當事人之間發生糾紛，應及時協商，并取得一致意見。如協商不成，任何一方均可以向合同管理機關申請調解或仲裁，甚至可以直接向人民法院。
5.4政府的協同控制
建筑項目還需加強法制建設，健全各種建筑市場的建筑法規，將有利于建筑項目三控制的協調，并保證建筑業的健康發展。以下提取了幾條大量專家文章共同反應關于我國建筑行業須加強的方面：
（1）規范項目管理程序和體系；
（2）嚴格審批建設項目的手續，嚴懲違規；
（3） 加強質量安全監督管理，提高工程質量和安全水平；
（4）加強三大目標的宏觀控制與協調；
（5）加強對資質方面的審查，對掛靠這方面查處加大力度；
（6）進一步規范業主在建設項目中的不規范行為；
（7）加大監理行業的監控力度，提高監理整體水平。
6.結論
質量與進度作為建筑工程項目管理中的重要控制指標，兩者之間的關系是相互對立又相互統一的，在工程中質量控制與進度控制是為了增加項目的價值，使建筑項目成為精品中的精品。
質量目標是建筑項目的生命，是企業立足市場的根本，是企業競爭最有利的手段；進度管理是保證項目按期完工，資源合理安排供應的依據，節約成本的主要措施。在施工中，不僅這兩者之間相互影響著，還有其他很多因素對這兩者也有著很大的影響，再加上市場經濟的影響下，建筑項目的各相關單位對其選擇有所偏重，導致兩者之間的協同控制難上加難。
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2008年筆者對某市建管中心11個5000萬元以上的工程項目進行了調研。調研對象根據合同額大小進行劃分，涵蓋房建項目3個、市政道路及橋梁7個，圍海造地項目1個。由于此次調研的項目都已完工，主要對項目從立項直至竣工決算的批文、合約、招標文件、結算資料進行查看，其中絕大多數檔案文件都為紙質材料，雖有專門檔案室進行管理，但查閱工作量異常繁重。調研結果發現，11個項目的財務決算都未完成，其中2個項目的施工結算超過合同價的5%，4個項目的用地審批未完成，3個項目的7個各類結算未完成。而這些項目的管理者對存在的以上問題并不了解，這樣表現的結果就是項目的管理混亂，條理不清晰，容易產生“爛尾”工程。
2項目信息化管理的解決方案
在了解了我國建設工程信息化管理的現狀后，應該能夠清晰的認識到目前現狀的不足。筆者有幸參與了某市建管中心的信息化管理系統軟件的研發和使用，該軟件簡稱(GovPM)，該軟件針對目前信息化管理的不足，提出了以下解決方案。
(1)其系統分四大部分組成:門戶網站、業務門戶(聯合辦公系統)、工程項目管理系統、協同辦公系統。其中以工程項目管理系統為主，主要分為以下幾個模塊:前期管理、招投標管理、合同管理、造價管理、計量支付、財務管理、現場管理、后期管理、文檔管理和協同辦公。以上模塊通過對工程項目從立項直至竣工投產進行全過程管理，通過采用先進的技術體系和管理思想，形成統一的標準和規范，實時監控工程項目執行過程中的問題，減少不必要管理環節，大大提高了工程管理的效率。
(2)實現工程文檔的電子化管理。
(3)實現工程招標文件、預結算、合約、方案設計、計劃、工程款網上審批。
(4)對每一個合同的工程款支付進行監控，對超付情況有提醒。
(5)以項目為中心，建立健全項目的前期計劃報建報批數據庫、施工階段進度數據庫、項目后期竣工驗收移交數據庫，方便主管領導查閱、對比。(6)項目按需求和重要性實行遠程監控。
(7)使上級主管部門對項目進展情況了如指掌。
(8)進度計劃實施情況的提醒功能。
(9)智能手機移動辦公平臺。以上解決方案從一定程度上反映了項目管理人員普遍反應日常工作中各種報表繁多，部門之間數據經常無法統一，重復工作量大，同樣的數據需要加工多次分別報送不同的部門。同時改進了對項目做到即時監控和動態管理，尤其是投資成本方面。
3項目信息化管理的實際效果
根據某市建管中心使用了(GovPM)信息化管理后，分析了使用信息化系統的管理軟件前后實際情況對比。
(1)人力資源節省。實施了信息化管理后三年，某市建管中心的工程管理人員從50多個減少至38個，檔案室從4個人減少至2人，人力成本減少了25%。
(2)文檔查閱方便可靠。實施了信息化管理后，每個項目完整文檔的查閱從2～3小時縮短至3分鐘，極大的減少了查閱資料的時間。
(3)規范管理，增加項目管理的透明度。實施了信息化管理后，項目的每個審批程序、過程文件清晰無疑，責任主體清晰，減少了腐敗的發生。
(4)聯合辦公，信息共享，提高效率。實施信息化管理前，建設單位與施工單位簽訂合同，需經過擬稿、核稿、談判、簽章至少需要5～7個工作日，而采用了信息化管理后，時間大大縮短，時間僅需3～5天時間。且通過互聯網平臺，各參建單位可迅速查閱工程的相關資料。
(5)掌握資金動態，加強投資控制。實施信息化管理前，上級主管部門了解某個項目的投資情況和資金使用情況，需要工程人員和財務人員共同編制若干表格進行比對說明。而采用了信息化管理后，系統自動生成的項目資金使用表可以清晰的說明項目立項資金、投資估算、概算、預算、結算、決算的具體情況，避免了超立項、工程款超付的情況發生。
(6)足不出戶也能對現場情況了如指掌。實施了信息化管理后，通過互聯網、遠程監控系統可隨時對工程進展情況進行檢查跟進。
4結束語
關鍵詞：工程建設;里程碑;項目群;一體化
1、序言
電力企業在面對每年數量龐大、類型多樣的工程建設項目，若沒有有效的監督、管理機制，將直接影響企業的經濟效益和服務水平。但同時電力企業基建管理條線又面臨著編制收緊、人力不足的局面，利用現有資源滿足日益增長的管理需要成為管理人員創新管理機制、變革現有工作狀況的客觀要求。
1.1分散管理向專業化管理的變革
電力企業的工程建設項目一般劃分為基建類、更改類、用戶類等，并由不同部門分條線進行管理。但各類項目建設過程，按專業均可歸入土建、電氣、線路等工程類型的施工，統一工程建設項目建設階段的管理，可對同類型、同規模工程的施工工藝要求及過程管理標準進行統一，提升公司專業化、集約化管理水平。集中管理后，依據“管操分離”及“項目里程碑與項目群管理相結合”的管理思路，劃分各層級的項目管理細度，均衡不同規模項目的管理投入，提升管理效率。
1.2部門職能管理向流程管理的變革
全面優化工程建設項目的流程管理機制，可打破部門、上下級企業的概念，依據流程的流向實現工程前期部門與工程實施部門之間的協同，以流程為中心進行管理。借力信息系統，通過流程落實物資與工程建設進度的協同；工程計劃與政策法規的協同。
2、管操分離，優化管理方式
管操分離，是指各層級管理人員根據其職能特點，實行不同細度、特點的業務管理工作。在對全過程業務流程進行診斷、分析，完成工作節點梳理后，業務人員按標準化流程進行業務的操作、配合、銜接，管理人員關注關鍵階段的完成情況，本部決策層把控整體建設情況。通過實施管操分離的管理機制，規范了業務人員操作，杜絕疏漏，實現精益化管理；對于管理層，剔除冗余信息，有助及時發現問題，進行有效干預及追蹤，優化管理方式。在管理機制先行的前提下，及時跟進信息化管理手段，以信息化助力工程管理標準化。
2.1本部決策層：整體建設情況匯總。系統向本部決策層獲提供公司建設項目整體情況信息，可掌握當前整體工作高峰段，已完成可研批復項目的初設批復完成情況，當年開工計劃完成率，當年竣工計劃完成率，當年用款計劃完成率。為平衡各部門工作，預控可能出現的問題，提供輔助決策依據。
2.2本部管理層：各建設管理單位建設情況匯總。本部管理層，可通過系統，直接獲得各建設管理單位階段工作完成情況信息，有針對性的挖掘已出現或可能存在的問題，提供完成情況跟蹤，提高管理效率。
2.3建設管理單位管理層：該單位的建設情況匯總。建設單位管理層，通過系統獲得本單位階段工作完成情況，用以加強內控。
2.4建設管理單位業務人員：標準化的流程及工作節點。系統根據業務流程梳理結果，給予建設管理單位業務人員下步驟工作節點提示。業務人員也可通過標準化的工作界面記錄工作結果信息。實現對工程項目的精益化管理。
3、里程碑管理與項目群管理相結合，提升管理效率
在工程建設過程中，根據不同的工程建設規模，建設周期的長短、投入的人力物力有極大差異。若用一個統一的管理模式，勢必造成管理資源的浪費，而現有的人力資源也無法滿足在同一管理細度下，對所有工程項目同步進行關注。為均衡不同規模項目的管理投入，可對規模較大的重點項目進行里程碑管理，對其它較小規模的項目進行項目群管理。
3.1里程碑管理
對于要求按里程碑模式管理的項目，需按項目類型對各里程碑建設階段開始、結束時間進行匯總，并與計劃時間分別進行比對分析，關注過程完成情況。按里程碑模式管理的項目，根據不同的工程類型，對施工階段可能涉及的里程碑管控點有：土建、電氣、線路、排管/隧道、電纜、通信等專業各自的開工、施工、驗收等工作，可以做到建設管理單位管理層對此類項目“精管”，本部管理層對此類項目“細管”。
3.2項目群管理
按項目群管理的項目，規模小、工期短，主要關注工程建設的開始、結束日期。按項目群管理的工程建設項目，管理人員通過開竣工計劃的上報、核定，實際完成情況與計劃的比對對此類項目進行管理。面對海量工程，管理人員也能看到、管到,切實提升了管理的有效性。
3.3信息系統對管理效率提升的輔助作用
信息的及時、有效性，是實現里程碑管理或項目群管理的必要前提。在此前提下，系統提供了分別滿足以上兩種要求的管理報表，自動抽取相關業務數據，提升管理效率。
4、多方協同，提高業務流轉效率
工程建設管理過程貫穿前期規劃部門、實施管理部門、外部協作單位、直至后期運行管理部門，部門之間信息共享及業務協作將直接影響業務流轉的效率。為此，建議以業務流程為主線，橫向貫通各方協作部門、縱向串聯各級管理層級，實現以工程建設管理為核心的信息共享與協同。
4.1多部門協同
前期管理部門與實施管理部門間的協同，確保工程前期業務信息能夠暢通地傳遞，包括實時共享項目前期審批進度、項目批復文件以及計劃內容等信息，為工程管理交接給實施管理部門提供足夠的支撐和充分的準備，保證了業務交接的信息準確性，同時加快了業務交接周期。物資采購部門與實施管理部門間的協同，確保工程管理過程中物資的供需信息暢通，包括物資儲備信息、物料申請、物料采購進程等信息的實時共享，為物資管理部門規范了的物資申請來源、預留了足夠的準備時間，同時為實施管理部門提供了物資采購信息的跟蹤平臺，保證了部門間的業務效率。外部協作單位、運行管理單位與實施管理部門間的協同，確保工程資料的信息暢通，加快工程結算、轉資時間。通過細化結算轉資業務流程規范，明確各業務環節及交付品，加強各單位、部門協同，加強建設方、運行方、施工方協同，提高工程轉資、資產卡片創建和財務值三者聯動。
4.2多系統協同
各單位、部門間的協同，通過信息化手段在系統中落地，改變了以往信息分散在各個系統中的情況，以工程一體化管理系統作為工程管理主線，通過業務流形式串聯各個單位、部門業務協同點，固化協同方式和業務效率。
5結論
電力企業將信息化管理工具全面引入工程建設項目，可以通過業務診斷、關鍵業務及關鍵路徑梳理，制定標準化的工序流程及角色分工。面對繁重的工程管理任務，從分層、分類管理的理念出發，實行管操分離、里程碑管理與項目群管理方式相結合等多種手段,充分利用信息系統對管理的輔助作用，建立各部門間的工作網絡，大大提高管理效率和管理有效性。
作者:李穎 單位:國網上海市電力公司
關鍵詞：現代工程項目管理；組織創新；概況
中圖分類號：F828.6 文獻標識碼：A
文章編號：1 005-91 3X（201 6）09-01 32-02
由項目管理實踐發展方向分析，項目管理正逐步滲透到一般管理領域，且克服了傳統管理方式的局限性與缺陷。如將現代工程項目管理方法與技術充分應用到各項工程建設中，將大大提升其管理水平。項目管理組織作為工程管理的重要組成部分，其管理水平的高低直接影響著工程建設的質量，為此，相關企業、部門必須對科學發展觀認真落實，實現工程項目管理組織創新，且對現代工程管理內涵加以擴展，達到調整與轉變工作重心，實現工程建設事業可持續發展的目的。
一、組織創新的概況
組織是圍繞完成計劃和目標建立有效的組織機構的一系列活動或過程，滿足計劃、目標需求的組織結構的建立為組織的核心任務。組織創新過程則是一個極為復雜的組織學習過程。組織創新一般可分為廣義與狹義2類，如圖1所示。組織創新廣義方面是指，創新企業戰略、組織結構、文化等，而創新企業流程等方面則可歸納到狹義。以國內文獻來講，郭韜則認為“組織創新是指組織中管理者和其它成員為使組織系統適應外部環境的變化或滿足組織自身內在成長的需要，對內部各個系統及其相互作用機制或組織與外部環境的相互作用機制的調整、開發和完善過程。”該定義包含以下內容，其一，組織管理者與其他成員都為組織創新活動的主體；其二，組織內所有子系統與其互相作用機制、外部環境互相作用機制為組織創新對象。本文以組織設計與組織變革作為現代工程項目管理組織創新的重點，在新理念、新方法與新模式的共同作用下對組織設計及變革起到指導作用，實現工程管理單位組織結構更加合理化，確保工程管理水平提升，推動工程建設事業迅速發展。
二、現代工程項目管理的組織創新策略分析
隨著知識經濟時代的到來，我國工程建設行業發展速度越來越快，現代工程項目管理作為工程建設企業生存、發展的重要構成部分，提高其管理水平，才能實現企業迅速發展，才能提升企業市場競爭力。組織創新作為現代工程項目管理的重要內容，其為項目管理水平提升貢獻著極大的力量，為此，必須重視組織創新，選取科學有效措施，建立與完善組織管理體系，最大限度地推動企業可持續發展。
（一）組織結構創新管理
組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業組織結構創新。在現代工程項目管理組織結構創新中，要求明確一個主管領導，為轉變企業管理模式提供服務，且做好公司企業流程重組及建立、完善質量體系與信息支持體系工作。同時將企業改制辦公室、文化領導小組等設置到企業內部，為塑造企業文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經濟時代的到來，組織創新力度越來越大，為適應社會經濟發展需求，企業必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現組織結構創新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網絡化，該組織模式的最大優點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執行實施速度，實現柔性化管理。
（二）組織信息管理創新
企業顳部信息流通不暢是其轉變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現代工程項目管理，必須以互聯網信息技術為前提條件，對現有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統的建立。該系統必須滿足并行操作、外部系統接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執行階段，需合理制定相關執行計劃，進行相關文件編制，做好此系統成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統、文檔等資料交給業主。如智能化設計環境中可視化技術的應用，在工廠設計環節通過Smart Plant Reveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環節即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區域不同情況選取協同工作的CAD方式，在互聯網可通過FTP協議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用Working Share等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。
（三）集成管理與協同決策創新
人力資源管理、客戶關系管理、財務管理等為企業協同辦公平臺的主要成分，利用分析整合企業所有信息，可實現信息共享、連接暢通。在現代工程項目管理組織創新中，往往都會建立企業集成管理系統，以此實現企業資源有效利用的目的。其具體方式如下。
1.文檔共享。何時何地工程企業都能進行文檔存儲、創建，且實現信息共享。在此過程中，一般會設置相應的權限，根據權限進行各類文檔的應用。其主要功能為將一個多樣性的知識信息網提供給各個員工，此網中員工可根據自身職務類型進行知識查詢，且能夠實現知識積累、經驗分享的目的。
2.人員管理。人力資源管理模塊在現代工程項目管理中的建立，能夠對任職者的素質需求加以明確，且為人力資源管理工作的開展提供可靠依據，如招聘、績效考核等。作為企業協同辦公平臺的重點，人力資源管理需協同其它模塊共同工作，以此對員工實際工作情況全面了解，實現績效考核動態化，及共享信息、交流暢通。
3.客戶信息。作為一種商業策略，客戶關系管理是所有現代企業經營效益提升的重要構成成分。其中客戶關系管理的前提條件為人和業務流程技術，工程建設企業利用共享信息達到分類管理的目標，且進行客戶信息跟蹤、維護等系統的建立。
4.工作流管理及采購管理。管理流程的建立應與國際管理環境相符，系統管理中的業務流程可包含工程需求、邀價、開標等內容。以此設計系統全過程管理流程，實現科學管理。工程建設項目因工程建設需要，施工材料量多、設備較大，其采購涉及范圍較多，如生產、供貨、型號、運輸等方面。為此，通過標準化采購管理，能夠對所有設備、材料的相關信息資料進行準確、及時跟蹤，如簽訂定單、制造、運輸、存儲等。采購業務管理的目標應以促進工程施工進度為主，以此提升施工效率。
（四）建立知識管理系統
一是企業知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業知識庫，其一企業數據集合由企業數據庫系統構成；其二數據倉庫技術的發展基礎為數據庫系統。作為數據管理方式，數據庫系統前期以事務處理為主，經過長期發展，此類數據庫內日常業務數據量越來越多。在知識庫內，知識門戶的作用也愈加重要。大多數企業知識管理的入口為技術開發，進行該企業內部網絡地建立。利用此網絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網絡會議、網上協同計算地應用。如圖2所示。
二是知識管理機構設立。為滿足知識經濟發展需求，要求實現企業知識專門化管理。在企業管理中，企業知識管理戰略制定是知識主管的主要任務，需制定企業知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并提問于員工，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內容，在對組織管理內知識需求各個方面進行分析，以此對企業發展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統。在知識創造、共享與使用環節，對組織機構體系完善程度如何加以確定，避免對企業發展造成負面影響。
關鍵詞：預算管理 財務 工程
一、電網工程預算主要問題分析
項目管理包括了零星購置、電網建設工程、中低壓和農網工程，技改項目、小型基建和營銷信息等專項，這些項目都是按照標準的業務流程來進行的。這幾年，撫州公司在業務預算的全過程管理工作中，工作不夠細致，對各階段之間的業務銜接關注不深，項目牽頭部門和配合部門在工作過程中溝通不及時，導致項目總體進展不夠理想，同業對標中有關項目管理和業務預算的指標多年排名靠后。
主要問題表現在：一方面牽頭部門管理缺乏系統性。即各部門圍繞省公司對口部門的管理要求去各自開展工作，在考核標準不一的前提下，牽頭部門沒有統籌確定公司的項目管理要求。項目管理部門作為前端發起部門出現流程錯誤，導致財務環節不能發票校驗，項目的各個環節均存在不同程度的互相推諉。
另一方面，前端部門在日常精益管理上做得不到位。前端反復沖銷收貨現象時常出現，物料單未及時送達財務，物資漏報錯報的現象仍然存在；上月底報本月預算，可是單據經常無法及時到達，導致現金流預算不準確。
二、電網工程預算管理舉措
撫州公司以項目計劃管控為龍頭，完善項目的組織保障體系，嚴控項目前期工作質量，精益各環節的協同管控，初步實踐了以“全面閉環、協同融合”為特點的項目閉環管控機制。
（一）源頭介入，項目儲備財務監督
一是建造儲備項目財務審查機制，根據項目類別制定儲備項目財務審查方案，確定審核要點和規則。二是確立儲備項目財務審核制度，確保可研審批程序。
（二）過程監督，精益項目環節管控
一是精準項目各環節管控要點；二是以項目臺賬形式敦促項目管理部門履職到位；三是精準執行，有效落地，嚴肅考核。
（三）健全體系，提高項目管控能力
一是建立項目聯合管控組織機構；二是建立項目聯合管控機制。三是平衡上級的專業考核要求，按最高的考核標準統一推進日常考核。四是統籌項目管理的人力資源管理。
三、電網工程預算管理成效
（一）項目儲備日益科學精準
撫州公司的市縣項目儲備庫與規劃實現了全面對接，與企業的發展重點緊密關聯，各專業儲備項目投資結構合理，對公司發展提供了有效支撐。
（二）項目管理推進逐步有序
撫州公司在2016年將原一直清理未結的市縣近2000個歷史項目進行了清理關閉，有效的推進了項目規范管理。通過計劃和預算的閉環協同管理，實現項目計劃與預算的聯動，解決了長期以來工程形象進度與資金進度不一致性的頑疾。撫州公司2016年上半年市縣業務預算綜合財務過賬率一直排名全省前三。
（三）強化協同帶動管理提升
完善月度考核要求和標準，將項目執行情況納入月度績效考核；對連續2個月項目預算執行排名后3的，組織市公司進行現場診斷分析和幫扶；對連續3個月項目預算執行靠后的，實施領導約談。撫州公司同業對標全省排名由2014年的第12名提升至2015年的第8名。
（四）管理成本降低，經濟效益提升
預算管理之前五人管理項目降低到現在二人管理一個工程項目，降低了管理成本；此外在工程日常管理上，借助管理系統模式，也有效地降低了工程日常管理成本，實現了工作質量的提升，達到了工程財務經濟效益明顯提升的管理目的。
（五）財務支出與工程進度匹配
一是提高了年度預算項目及年度計劃的準確性。二是實現有限資源的充分利用。三是確保按工程進度完成工程。四是實現財務預算和業務預算聯動協同。
四、結束語
伴隨社會的不斷進步，國家電網工程項目也越來越多，為了科學化、精細化管理，每個電網工程項目都需要項目預算，在工程項目預算上只有形成閉環管理模式才能真正把預算落到實處，發揮預算的真實作用。預算閉環管理能夠幫助項目前期精準管理，提升項目儲備的科學精準、項目管理的逐步有序，同時能夠給項目帶來很大的協同作用，把精準化管理和績效掛鉤，帶動管理整體提升。預算閉環管理模式還降低了國網整體管理成本，提升了整體經濟效益，實現財務支出與工程進度匹配。因此在今后的工程預算管理要堅持采用工程預算閉環管理模式，實現源頭介入、過程監督、健全體系。
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ERP能幫助企業規范生產流程，協同項目管理平臺則可以幫助軟件業控制成本、提高質量，加強項目管理水平。
1991年，21歲的芬蘭大學生Linus Torvalds在學生宿舍里寫了一個操作系統的內核――Linux。1989年，求伯君編寫出了DOS操作系統下的WPS。在軟件業發展的早期，類似的傳奇故事很多。那時的軟件業，是一個誕生英雄的沃土。而現在，軟件開發早已進入工程化時代，動輒需要數十人甚至上百人進行協同開發。漢星天（中國）公司中華區首席技術官劉開陽在接受本報獨家專訪時表示，如同制造業的規模化生產需要ERP軟件作為管理工具一樣，大規模的軟件開發也需要“ERP”――協同項目管理平臺。
軟件業的“ERP”
在軟件業發展的不同階段，軟件開發的模式不一樣，軟件開發管理的難度也不一樣。在軟件產業發展早期，很多有名的軟件產品都是一個人或幾個人編出來的。這些產品大多構成了軟件業的底層架構，它們的需求相對固定。在IT系統架構的上層，主要是應用軟件。現在，構成系統底層架構的軟件產品基本固定，而應用層則不一樣。企業的業務復雜多變引起應用層的復雜多樣，因而其開發量很大，不是幾個人可以完成的。劉開陽說，比如某用戶要上個ERP系統，通常都需要上百人參與開發和實施。通常，這些人里不只要有軟件開發人員，還需要理解業務需求的人員。
軟件業還處于個人英雄主義流行的時代，幾個軟件高手悶頭苦干就完成了一個軟件產品的雛形。那時，由于參與開發的人數少，開發管理的難度很小。當有一定數量的程序員一起完成一個項目時，就需要考慮開發管理的問題了。
隨著各行業信息化建設的不斷深入和研發團隊的不斷擴大，開發管理難度不斷增大，原有的手工開發管理已經不能滿足企業的應用需要。如果所有的配置管理活動都是在各個項目組獨自進行的，沒有建立統一的配置管理系統，開發過程中所產生的相關代碼、文檔以及數據等歷史記錄也都保存在各個項目團隊或者個人手中。人員流動，特別是軟件開發管理人員的流失，造成項目管理人員難以確定軟件產品中各模塊所處的狀態及階段，使軟件產品的版本出現混亂。
建大橋、蓋樓房這類工程項目，通常按照預定的設計按部就班地完成就可以了。與其他工程項目相比，軟件工程項目要復雜得多。劉開陽表示，首先，軟件工程項目的需求經常在變。一個大橋建一半時，通常不會更改設計圖紙。而軟件項目做到一半時，因為競爭對手推出了新服務等各種原因，用戶改變想法提出新需求是再常見不過的事情了。另外，軟件工程項目人員管理的復雜程度也很高。在建大橋的項目中，一個工人通常不會在項目未完工時，跳槽去做另外一個大橋項目。目前優秀的軟件人才是稀缺資源，跳槽事件常有發生。一個項目尚未完成時，通常就有程序員被競爭對手挖走。
正是由于軟件開發的管理復雜、難度大，因而需要幫助管理的協同項目管理平臺。劉開陽說：“比較形象地說，我們可以稱之為軟件業的‘ERP’。漢星天就致力提供這類產品。它可以幫助用戶實現軟件開發全生命周期管理，確保軟件項目按期、按預算、高質量完成。
上“ERP”的歷程
如同ERP的選型很重要一樣，軟件業的“ERP”選型同樣至關重要。劉開陽認為，對于多人的軟件開發來說，需求管理、bug管理等的單個管理工具不能滿足需要了，全面的協同項目管理平臺才能幫助開發團隊提高開發效率。
劉開陽介紹，通常，制造業用戶開始信息化建設時，都是一個模塊一個模塊地上，比如財務系統、進銷存系統、客戶關系管理等。后來發現這樣不行，數據不能聯通，數據孤島現象嚴重，于是EAI（Enterprise Application Integration，企業應用集成）這個概念開始流行。EAI通過建立底層結構，來聯系橫貫整個企業的異構系統、應用、數據源等，完成在企業內部的ERP、CRM、SCM以及其他重要的內部系統之間無縫地共享和交換數據的需要。
同樣，軟件業上“ERP”歷程，也是從單個模塊或功能切入，慢慢才開始有上協同項目管理平臺的需要。早期軟件開發團隊都是上單個管理模塊，如需求管理、測試管理、管理、配置管理等。很快，用戶發現單個模塊，并不能很好地為業務服務。
劉開陽介紹，拿網銀系統來說，呼叫中心等客服部門提交了一個問題，這個問題被提交到了項目經理那里，首先進行變更影響分析，然后組織開發團隊開發，隨后測試團隊進行各種測試確認沒有問題后，再由管理小組進行，之后客服部門再把這個變更反饋給提出相關問題的客戶。這樣一個流程下來，涉及到了很多的管理模塊，只有這些模塊是在一個平臺上的，數據是相互關聯的，才能實現最有效的開發管理。
