時間：2023-09-20 16:58:18
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理辦法細則，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：工業設備安裝 總承包 管理
中圖分類號：[F287.2] 文獻標識碼：A 文章編號：
改革開放以后,在政府主管部門政策推動之下,我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐,越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。下面筆者就EPC總承包模式下的工程項目管理進行簡單闡述。
1 EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢
EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式,其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候,業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎,選擇EPC的總承包商,EPC總承包商對整個項目的總成本負責,它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計,然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商,亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。此模式的特征:(1)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰,因為承包商需承擔更多的風險責任。(2)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由,而業主只對承包商的工作進行有限的控制,一般情況下不應進行干預。
EPC模式的優勢在于,業主只需要進行一次招標,選擇一個EPC總承包商,不需要對設計和施工分別招標,這樣既減少了招標的費用,又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少,而且由于設計和施工是一家單位,就可以進行有條件的邊設計邊施工,工程變更也會相應減少許多,工期較短。而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,對于那些工期緊,技術復雜,而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。另外,EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主,大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢,追求最大經濟效益;業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度,必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性,對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金,提高投資效益,維護有關各方的經濟利益。
2 EPC總承包工程項目管理模式面臨的現實問題
2.1 理念上的誤解
大部分人對總承包管理的概念認識尚不清楚,甚至走向了誤區。主要原因是計劃體制之下各系統都有自己的基建隊伍,在行業壟斷、部門分隔的情況下,實施總承包阻力比較大。甚至有人認為,實施總承包管理是施工費用再加上管理費,是一種加大了管理費用的總承包,而總承包管理型公司是皮包公司。另外,在我國目前國情下,業主類型比較多,而且業主的建設目的各不相同,對建筑法、投招標法的運用理解也有所不同,有些業主為了避開有關法規的限制,把大工程解肢,進行分塊,分段招標,這種情況很不利于開展工程總承包管理。
2.2 機制方面的不完善
目前我國大部分勘察設計、施工企業尚沒有建立與工程總承包相對應的組織機構,開展工程總承包的組織機構不健全。很多企業在開展EPC總承包時,依然沿用的是以前的施工模式。而且項目管理體系也不完善,在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全,多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理,缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標管理方面同先進企業仍存在較大的差距。另外,相關人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。
2.3 相關法律法規不健全
雖然EPC總承包工程項目管理模式已推行多年,但由于觀念上的分歧,目前除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》以后,就再也沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定,而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式,在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上,國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》,沒有工程總承包招標投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等,導致了地方政府部門和行業主管部門對工程總承包不知道如何規范管理,這些都制約了工程總承包的發展。
3 如何完善EPC總承包工程項目管理模式
3.1 加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度,使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大,是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度,一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例,使工程總承包逐步得到社會的認可;二是與有關部門以及企業管理協會等單位,開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班,對業主進行培訓。
3.2 完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說,應當重整組織結構,建立適合EPC管理的組織機構和管理體系,并多多學習國外經驗,大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才,積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓,以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系,通過規范項目管理運作,提高工程總承包管理水平,形成標準化管理。
3.3 建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂,項目管理極不規范,“無法可依,有法不依,執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策,建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全,互相配套,避免交叉重疊,遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段,培養和發展我國的建筑市場體系,確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時,明確工程總承包的法律地位,增加相關內容;抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則,規范對工程總承包的市場管理,這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法,積極培育工程總承包招投標市場;參照FIDIC條件,制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
總而言之,EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題,但其前景是非常廣闊的,它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場,EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。
參考文獻
一、加強組織領導，健全長效機制
為切實加強對全縣工程建設項目地方稅收管理的組織領導，縣政府成立以縣長為組長，分管副縣長為副組長，縣財政、審計、發改、國稅、地稅、國土、住建、交通、水務、林業、畜牧、農稅、扶貧等部門主要負責人為成員的領導小組，領導小組辦公室設在縣地方稅務局，具體負責全縣工程建設項目地方稅收管理的組織實施。各部門、各單位要進一步樹立大局意識、責任意識，及時交流信息，協力推進工程建設項目稅收管理工作。
二、明確職責分工，規范工作流程
（一）職責分工。
1、發改、住建、交通、水務、扶貧等部門負責提供建設項目審批、立項、備案、核準等有關信息；
2、國土資源部門負責提供土地轉讓、出（受）讓方、地點、面積、價格以及辦理土地使用權證情況等有關信息；
3、住建部門負責提供建設項目招投標情況、建設和規劃許可等有關信息；
4、財政部門負責提供工程項目資金安排及拔付情況；
5、審計部門負責提供工程項目的審計決算報告，督促有關單位規范帳務工作；
6、地稅部門負責建立工程項目登記臺賬，跟蹤管理和地方稅收具體征收管理。
（二）工作流程。
1、建筑施工項目管理流程。住建局（招標辦）登記工程中標信息臺帳，對項目中標企業發放《工程項目情況登記表》，逐項發放；一個項目由多家建筑企業建設的，逐個發放施工單位持工程合同等相關資料和《工程項目情況登記表》到縣地稅部門辦理涉稅事宜，由地稅局建立工程項目稅源登記，跟蹤管理；建設單位持主管稅務機關簽發的回執單到住建局申領《建筑施工許可證》。并于每月15日前將工程中標信息、《建筑施工許可證》發放信息、市政工程信息、鄉鎮工程建設信息傳送縣工程建設項目地方稅收管理領導小組辦公室。
2、公路工程項目管理流程。交通局簽訂公路施工合同時向施工企業發放《工程項目情況登記表》，施工單位持工程合同等相關資料和《工程項目情況登記表》到縣地稅部門辦理涉稅事宜，地稅局按工程項目建立稅源登記、跟蹤管理；交通局收到地稅部門開具的回執單后，為其辦理工程開工手續。并于每月15日前將公路工程施工信息傳送給縣工程建設項目地方稅收管理領導小組辦公室。
3、房地產、土地交易管理流程。國土資源局、房管所在受理房產、土地交易事項前，向交易雙方發放《房產、土地轉讓（出讓）信息通知單》，要求其先到地稅局辦理相關涉稅事宜；地稅局受理后，及時登記臺帳；納稅交易方持地稅部門開具的完稅憑證或稅收免稅證明到國土資源局、房管所辦理過戶手續。并于每月15日前將交易信息傳送給縣工程建設項目地方稅收管理領導小組辦公室。
4、水利工程項目管理流程。水務局在簽訂水利工程合同時向施工企業發放《工程項目情況登記表》，施工單位持工程合同等相關資料和《工程項目情況登記表》到縣地稅部門辦理涉稅事宜，地稅局按工程項目建立稅源登記、跟蹤管理；水務局收到地稅機關開具的回執單后為其辦理工程開工手續。并于每月15日前將水利工程信息傳送給縣重大建設項目地方稅收管理領導小組辦公室。
5、其他項目單位所涉工程建設項目按上述流程比照執行。
三、落實稅收政策，強化稅收征管
稅收征管部門要嚴格稅收征繳管理，加強對工程建設項目相關納稅人的稅務登記，突出抓好外來施工單位及時辦理稅務登記或報驗登記，確保應登盡登，應征盡征。要創新工作思路，主動做好納稅輔導，對工程建設項目所涉及納稅人、扣繳義務人和受托單位，及時告知應稅行為或應稅收入適用稅種、計稅依據、申報辦法和發票管理等規定，引導其辦理各種涉稅事項。國稅部門要依法依規對建筑企業發票進行核查，并要加大車輛購置稅等的征收力度（交警部門必須確保車輛在交清其購置稅后方可上戶），嚴格執行稅收政策，防止稅收流失。
四、加強票據管理，堅持以票控稅
（一）財政相關單位根據工程進度拔付款項時，須索取項目單位提供由縣地方稅務局開具的拔付工程款完稅憑證或發票。
（二）各建筑施工單位在收取工程款（包括預收款）時，須按規定到縣地方稅務局辦稅服務廳開具建筑業統一發票，所購建筑材料必須取得正規發票。
（三）各項目單位必須持由縣地方稅務局辦稅服務廳開具的建筑業統一發票，方可支付工程價款（包括預付工程款）；對不能提供“陜西省建筑業統一發票”并加蓋“縣地方稅務局代開發票專用章”發票的，項目單位不予白條支付、結算工程款。
（四）對有建設項目的相關單位，已辦理竣工決算的，必須持工程造價總額等有關材料（包括工程所用的原材料、設備及其物資和動力價款在內），在縣地方稅務局辦稅服務廳開具的建筑業統一發票，或縣地方稅務局統一代開發票并加蓋“縣地方稅務局代開發票專用章”的，方可結算工程款；只辦理材料、人工工資發票或未取得合法憑證或接受外地建筑業發票的，由主管地稅機關對建設單位按《中華人民共和國稅收征收管理法》及發票管理辦法等有關規定進行處理，除按稅法規定追繳稅款外，并按有關規定進行處罰；尚未辦理竣工決算手續的，應督促施工、建設單位及時辦理相關手續，并到縣地方稅務局辦稅服務廳辦理發票、稅款結算手續。
（五）縣、鄉(鎮)會計核算中心、農財所等單位發現報賬部門未按規定使用發票或假發票，予以拒收并及時報告稅務機關。
關鍵詞：施工企業；項目管理；質量；成本；經濟效益
Abstract: the engineering project construction enterprise is the "window", the basis of production and management, the source of economic benefits. In project management as the center, improve the quality of operation of the project, is the eternal theme in construction enterprise survival and development. The current construction enterprise project management still exist many problems, can not adapt to the needs of the development of the situation. This paper firstly summarizes the current main problems existing in the construction enterprise project management, and then from the five aspects discusses the countermeasures of strengthening construction enterprise project management.
Key words: construction enterprise; Project management; Quality; Cost; Economic benefits
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
當前施工企業工程項目管理中存在的主要問題
（一）施工生產管理不規范
施工準備不充分，整體計劃性不強，沒有編制實施性施工組織方案；施工過程中，技術力量不足，資源使用不當，勞務人員配置沒有達到最佳狀態，機械設備的使用效率不高等等，經常造成節點工期完不成，重點工程工期滯后，由此出現的趕工和窩工給項目帶來不必要的經濟損失。
（二）合同管理不規范
由于我國建筑市場不成熟，即使制定的合同條件存在“不平等條款”，施工企業也會接受，而企業為了盈利，往往會影響工程質量；合同違約現象嚴重，在施工過程中，施工方為了需要，臨時隨意修改合同條款，嚴重影響工程建設的市場秩序；缺少合同的規范管理，合同管理人員法律意識淡薄，增加了企業的法律風險。
（三）項目管理人員責權利界定不明
沒有明確的崗位職責和標準，沒有科學合理的人力資源責任目標管理體系，干好干壞一個樣，干多干少掙得一樣多，一項工作人人都管，又人人都不管，這種“想當然”的態度不僅降低了管理效率，而且無形中增加了管理成本，同時也影響了項目團隊的戰斗力和凝聚力。
（四）工程監理存在問題
承包商往往將工程監理當作質檢員，限制了工程監理在控制工程質量中的作用；工程監理的范圍狹隘，監理應貫穿于建筑工程施工建設的始終，并且根據其發現的問題提出可行性的建議，從而保證工程順利進行，但目前工程監理僅限于施工階段；工程監理市場不規范，施工單位隨意壓價，工程監理為了能夠得項目而勉強接受，抑制了工程監理的積極性，不但難以起到工程監理應有的作用，也使監理市場十分混亂，限制了監理事業的發展。
（五）風險認識和市場解讀不準確
許多建筑施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場解讀不透，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因。
施工企業工程項目管理的主要內容
（一）項目施工管理的目標
包含進度目標、質量目標、安全文明目標、成本目標。 （二）項目管理制度的構成
要在成熟的市場中，具有強大的競爭力，企業就必須實行科學、規范的管理制度。其包含了企業行政程序管理制度、企業工程業務管理制度、企業管理實施細則制度、企業監督保障制度等等。通過嚴密的制度，來控制落實項目施工管理的每一環節。從而形成總承包單位的嚴密的項目建設管理系統。 （三）項目管理的架構
作為總承包施工單位，要根據承接的每個項目的特點、建設規模、技術復雜性、質量要求、工期要求等綜合內容，挑選組建一支素質過硬、經驗豐富、精干高效的項目管理隊伍。涵蓋技術管理、施工管理、質量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項目班子。 （四）項目管理的階段
項目施工管理包含招投標、施工過程（包含主體結構封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗收、竣工結算、維修保養等階段。每個階段都有其管理的側重點，每個階段的良好完成都對企業的經濟效益及品牌效益至關重要。
施工企業工程項目管理管理的對策
（一）創新項目管理理念
要實現管理理念創新，首先是施工企業的管理者必須加快思想觀念的更新步伐。因為只有具備獨立法人資格的施工企業才是項目承包合同的履約主體，也是項目管理成敗的最終承擔者。只要企業管理者的觀念真正實現創新，就必然極大推動項目管理者的觀念創新，整個企業就會形成一種不換觀念就換人的氛圍從而為項目管理創新創造一個良好的環境。
施工企業為了在競爭中求得生存與發展，確保與業主的合同條款中的承諾得以實現，就必須加強項目管理，確定合理的成本目標、工期目標、質量目標。明確和處理好“三大目標”的對立統一關系是項目管理能否成功的關鍵。確定目標值時，不可能達到三個目標都是最優，也不能使每個目標都絕對滿意。在確定每個目標時都要考慮其它目標的影響，進行各方面的分析比較，做到目標最優化。應當注意的是，工程安全可靠性和使用功能目標以及施工質量合格是必須優先予以保證的，并力爭在此基礎上使整個目標系統最優，滿足確定目標值的相對滿意原則。對于設定的最終目標要使工程達到優質水平，讓用戶、社會滿意，為企業在競爭中奠定堅實基礎。
（二）通過項目質量和安全目標控制，實現以優取勝
1、質量是企業的生命
企業要靠質量出信譽，靠信譽闖市場，靠市場增效益。質量是企業立足市場的基礎，是企業競爭舉足輕重的籌碼。
施工項目質量控制的依據是技術標準和管理標準。施工全過程的質量控制是一個系統，包括投入生產要素的質量控制、施工和安裝工藝過程的質量控制和最終產品的質量控制。
2、施工安全和工程質量是工程建設的兩大永恒主題。
安全是產品質量的重要特性。質量和安全要相互保證，通過安全控制保證在項目施工過程中不發生任何的人身事故和財產損失，促進項目的按期完成并提高項目經濟效益。質量為本，安全為天，安全就是市場，安全就是效益。
（三）要把強化項目成本管理作為加強工程項目管理的核心
提高目標成本管理意識，樹立全新的成本管理理念
隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化不斷向深度和廣度擴展，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。
引入科學管理方法，實行作業成本管理和目標成本管理
工程項目目標成本管理應從工程項目中標開始，一切活動都以目標為導向，并以完成目標的程度作為評價標準，以達到從企業內部挖掘潛力，節約資源，降低消耗和增加效益的目的。
信息技術相結合，提高成本管理的效率
在企業的管理總部要構建企業成本管理信息系統，應將成本控制思想貫穿工程項目建設的全過程，根據項目方式的特點以及工程專業要求，靈活設置成本控制階段與成本科目，各項目部、工程分包商、材料與設備供應商等授權使用，為企業構建一個不受時間與地域限制的、多方參與的全天候管理平臺。
建立健全項目的跟蹤監控制度，完善項目成本約束機制
堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
（四）建立和落實激勵約束機制
1、實行嚴格的審計監督制度
要在管理辦法可行、組織制度健全、任務責任明確的基礎上，重點抓好在建、竣工、分包項目的審計，對規模大、工期長的項目實行年度和終結審計，以及項目經理調離和項目部解體審計，重點是做好經營責任與效果、經營活動合法性和財經紀律等重大問題的審計工作。
2、全面推行項目考核制度
要根據項目經營承包合同書，做好項目年度和終結考核工作。對實現經營目標和超額盈利的，要嚴考核、硬兌現，最大限度地調動積極性；對出現項目虧損、發生重大質量安全事故和經營越權行為等責任問題的，要給予相應的經濟、行政或法律的處罰。真正形成企業與項目之間的經濟責任監督與執行關系，以保證項目高質量、高效益地運行。
（五）做好及時溝通、協調工作
溝通是保證工程項目管理工作順利開張的主要手段。工程項目管理是一個復雜的過程，涉及到方方面面，需要協調各方人員、物資、機械、交叉作業等，從工程進度、質量、安全等各方面進行綜合管理來保證工程項目整體目標的實現。而這些方面正是工程項目管理各種矛盾的集中體現，及時溝通協調能夠有效的避免這些矛盾，保證各項工序有序銜接，積極推動工程項目進度，使工程項目目標順利實現。作為現代施工企業，我們必須要善于利用并用好溝通協調這一管理手段，理順與建設方以及承包隊伍之間的關系，使工程項目順利、圓滿的完成。
結語
綜上，工程項目管理是一個多方面、復雜的過程，要想將工程項目管理好，現代施工企業必須要做好工程項目管理的前期策劃，科學設置施工組織機構，合理配置人、機、料，有計劃、有針對性的對關鍵工序進行重點管理，并做好全過程控制，嚴格控制成本，從細微處著手，精打細算，同時加強質量和安全管理，以確保優質高效地完成施工任務，只有這樣，施工企業才能得以生存和發展，才能達到做活、做大、做強、做優。
參考文獻
[1]張德剛.淺談加強工程施工項目質量管理[J].內蒙古科技與經濟，2010.3.
關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風險
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著我國加入WTO 后建筑業的對外逐漸開放,工程項目的競爭日益激烈。我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革, 其實質是按照經濟人假設原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機制, 將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商, 賦予總承包企業更多的管理權限, 變外部監督為內部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現, 強化了參與方收益與項目目標之間的關系, 責任主體單一, 減少了尋租行為和非專業化管理, 達到對工程各個目標的有效控制。
一、EPC工程總承包項目管理模式簡介
EPC是設計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行( 試車) 服務等工作, 實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。
EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。
二、加強EPC 總承包工程項目管理模式的措施
1、加強EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。
2、完善EPC 總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC 管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC 管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。
3、建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。
三、EPC 總承包工程項目的風險管理
在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現。總承包項目管理過程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的風險，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評價、風險應對、風險監控。
1、風險管理規劃。風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等。總之，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作項目進行風險分析和評價，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。
2、風險識別。根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評價做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。
3、風險評價。就是對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行排序。
4、風險應對。就是根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有:減少風險、回避風險、轉移風險和接受風險。
5、風險監控。風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評價風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。
綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規范化方向發展, 以取得業主和總承包商利益的雙贏。
參考文獻：
[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風險管理[D]. 西南財經大學, 2009
[2] 李嘉. 國際EPC總包項目下的設計咨詢業務風險管理研究[D]. 北京交通大學, 2011
關鍵詞: 工程項目資料管理 對策
Abstract: This paper introduces the existing problems in the management of completion data archiving, and combined with the completion data in file be keenly aware of, take targeted measures, and strive to compliance, authenticity, accuracy, timeliness and normative, and effectively improve the efficiency of data archiving.
Keywords: engineering project information management .
中圖分類號：TU8文獻標識碼：A
建筑工程竣工資料在當今社會越來越被重視，主要體現在如下
幾方面：（1）保護國家利益和公共利益，（2）保證業主的合法權益，（3）保證建筑的維修和系統維護等。然而，工程資料在工程管理中又常常被人們忽略，以至于工程資料歸檔存在諸多問題。
一、資料歸檔收集中存在的問題
（一）在某科研辦公用房項目建設時，恰逢行業單位重組、工程跨度時間長，工程項目人員變動大，資料收集困難等問題。
（二）由于空間和時間的關系，涉及項目的重要文件，由于疏于資料的管理和客觀原因，原始文件缺失和工程資料驗收簽證不全，部分資料沒有按照國家行業標準規定要求辦理書面簽字，結果工程結束了，無當事人簽字確認。
（三）收集的前期資料、施工原始資料都存在書寫不規范，各種顏色的筆記都有，甚至有的簽字不利于檔案資料的長期保存，格式和紙張不統一，文件頁面的設置不等，給資料收集整理和組卷工作帶來一定難度。
（四）設計單位在出施工圖紙時，本身存在一些設計質量問題，在圖紙蓋章方面偷工減料，沒有考慮建設、施工單位在工程資料收集、整理、歸檔管理方面會帶來弊端。
（五）施工原始驗收簽證資料填寫不規范，如：有些重要的審批文件的匯簽、施工圖會審、技術核定單、隱蔽工程、質量保證資料、交工技術文件、竣工報告和建設、設計、施工、工程監理及相關單位辦理工程移交生產的簽字手續等資料，有簽署意見欄目沒有簽署意見、隨意涂改或用簡易貼，這樣即降低了原始資料的可信度，又降低了歸檔資料的使用價值。
（六）在施工過程中，由于資料的管理工作的疏忽，致使資料在清理、收集、整理，完善、組卷、立卷的過程中遇到了很多的困難和問題。
二、資料歸檔管理對策
（一）建立健全資料管理制度
建設單位在工程建設立項時，首先應結合工程項目的實際情況，明確各單位在工程資料形成過程中各自的職責和應承擔的責任，做到分工明確，責任清楚。在項目開始時制定出適合本工程特點的竣工資料所要求的藍本，便于各參見施工單位在工程資料整理過程中有據可依，操作方便；從而避免資料格式的多樣性和不規范；為保證歸檔資料內容的統一、準確、真實打下基礎。
（二）做好工程前期報建和工程管理報審制度
項目立項后，首先要做好工程前期報建和預審查制度，按要求建設方應將工程施工圖報送有審圖資質的審查中心審查，確定符合要求后，再通知施工單位在工程中使用。同時，各方資料管理人員還應熟悉和掌握工程施工要求和進度、增強資料收集中的可行性、目的性，為工程竣工后檔案編制工作奠定了一個良好的開端。
（三）建立資料人員業務培訓機制，提高資料人員整體業務素質。
工程資料管理人員即要了解、熟悉、掌握《檔案法》、《工程檔案管理辦法》等法律、法規和規章制度、及時做好工程前期資料、施工圖紙及各類資料的收集外；還要了解工程施工檔案資料的歸檔范圍、具體時間，施工過程中資料的收集情況及施工中收集資料遇到的困難，從而想辦法解決突發事件中出現的各種技術問題；確保施工歸檔資料的符合性、完整性、準確性。
在資料收集中，面對不同的資料人員，還必須采取多層次、全方位的集中、分散、短期、座談或專題講座等各種形式培訓，將基本理論與實際技能、創新能力與實際操作能力、管理理念與先進方法等有機結合起來；幫助資料管理人員掌握現代化的資料管理知識，更好地為生產實際服務。
（四）完善竣工文件資料的整理與編制
完整的竣工資料不僅應從工程項目立項做起，而且工程項目資料專職管理人員，還要負責對各施工單位竣工資料的指導、監督。按照項目管理辦法，編制竣工資料做到“三同時”和 “三同步”，將資料管理貫穿于工程施工的全過程。例如：工程資料整理分類：
1.將資料按《建筑工程質量驗收評定依據》和《建筑工程施工質量驗收評定標準》中的工程分項劃分，對資料進行收集、整理、分類，并按建設工程項目管理中的手段、方法，將在原有資料的基礎上逐步依次細化到最小的分項工程。
2.在整理已收集的資料時，按檔案資料歸檔要求由大類到小類、逐類旁通、梳理排序，在工作中總結經驗，積累方法，使思路更清晰，條理更明確，對后續工作的開展起到積極的作用。
3.對廠家提供的設備，除要有合格證、檢驗報告、使用說明書、圖紙等多種內容之外，還要根據資料各自特點，結合檔案管理辦法做到分門別類的收集、整理、分類。
（五）做好歸檔資料組卷、立卷
1.根據《中華人民共和國檔案法》、《檔案法實施辦法》和《企業檔案管理規定》的要求，結合西南油氣田公司《檔案管理實施辦法及各類檔案管理細則》，針對歸檔資料在整理組卷過程中，大小型號不同圖紙的折疊、文件的排序、案卷的排列等實質性的問題，采取應對的有效措施。
如一：圖紙的折疊過程中，除已有的多種成熟方法外，還應從中總結出適合于自己操作方便的小竅門，這樣，即便捷、更省時。
如二：文件的排序，除按重要程度或時間順序排列之外，還要想辦法解決多個內容相近文件處理的方法；對密不可分的文件資料，除按檔案資料的要求外，還要想辦法解決不同上級的請示及批復怎么處理才妥當等問題，并為以后資料查詢提供思路清晰、查找方便的檔案。
（六）加強施工過程控制，保證竣工資料真實有效
無論建設單位、監理單位、施工單位的各級工程管理人員、都要切實加強責任心，做到前期報建、工程施工與資料收集、整理完整同步進行，避免先完成施工任務，再后補資料的現象發生。同時，資料管理人員也要經常深入施工現場，對各施工單位資料的同步性、真實性、準確性、完整性、規范性進行檢查；為歸檔資料組卷、立卷工作做好前期準備工作。
三、結束語
房屋建筑即是企業的一種有形固定資產、巨大財富，歸檔資料更是企業有效維護自身合法權益不受任何損害的體現，只有充分認識到歸檔資料的重要性，才能避免若干年后因建筑的維修和系統維護造成不必要的經濟損失，同時，為需要資料查詢的人員提供有力依據。
參考文獻：
1、行業《檔案管理實施辦法及各類檔案管理細則》，2006年7月。
【關鍵詞】施工企業 工程項目 成本管理
項目成本管理是鐵路施工企業管理的一個重要組成部分，是提高企業經濟效益、增強企業市場競爭力、保持企業持續穩定健康發展的有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項目管理的過程中致力于項目成本管理的探索和實踐，收到了明顯的效果。本文對中鐵五局一公司的實踐經驗進行分析，以期對其他企業起到拋磚引玉的作用。
一、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性
（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義
鐵路施工企業的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業在生產經營中為獲取和完成工程建設任務所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發生范圍局限在某一工程項目范圍內，是指項目工程施工所耗費的人工費、材料費、機械使用費、其他直接費等直接成本及施工企業（項目經理部）為組織和管理工程施工所發生的間接費用。
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術（如施工方案的制定比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本管理的內容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企業加強工程項目成本管理的重要性
利潤是鐵路施工企業生存的基礎，工程項目是鐵路施工企業利潤的源頭。在當前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業主往往采用“合理低標”或“最低標中標”的評標辦法選擇施工單位，這種市場環境對鐵路施工企業來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經營管理水平的一個綜合性指標，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產經營全方位的工作狀況，比如：勞動生產率的高低、建筑材料消耗的多少、機械設備利用的好壞、施工進度的快慢、施工技術水平的高低、項目工程質量的優劣、施工組織狀況的好壞、各級經營管理水平的高低以及企業內部各職能部門、職工工作績效的好壞等。
面臨這樣的形勢和環境，鐵路施工企業為了生存和發展，一方面要提高企業整體實力水平：包括企業的人員、裝備、資金、業績等方面的硬實力以及企業形象、信譽、公共關系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標報價盡可能滿足業主低標中標的要求以提高工程招投標中標機率，努力爭取工程項目。目前施工企業處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質是工程成本高低的競爭。縱觀近幾年工程招投標情況，在同等施工組織水平和工程質量條件下，工程招投標中工程報價的高低往往就成了決定施工企業工程競標能否勝出的一個關鍵因素。可見，一個企業工程成本管理水平的高低決定了企業成敗。
二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績
中鐵五局集團一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業，在工程成本管理上經歷了班組成本核算和學習“邯鋼成本管理經驗”進行成本倒推，以及試行責任成本管理，進行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業進行了體制和機制的轉換，全面推行工程項目管理，實行目標成本控制，經過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業實際、具有企業特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發展的過程，主要經歷了三個階段：
（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統一的《中鐵五局集團一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負責項目成本管理的部門，成立了由工程、財務、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機械設備、材料、資金、安全質量、勞務分包等相關的管理辦法，對工程項目進行成本核定，簽訂內部經濟承包責任書。但是由于企業處于由計劃經濟條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經濟的公司—項目經理部動態的二級管理模式轉軌時期，企業的人力、機械、物資、資金等內部市場剛剛建立，沒有統一的企業內部定額，對工、料、機、項目管理費用等成本不能準確核定，基本上采用行政強制手段，一個項目中標以后，根據投標情況和項目工程的組成，工程類別分章節按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費用。這一階段，由于內部經濟承包責任書難以公正、準確、合理簽訂，項目經理部的積極性不高，要求項目經理進行風險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負盈不負虧，一個項目完工后，進行秋后算賬，項目虧損面大，高達80%。
（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調整了管理模式，基本上實現了作業層與管理層的分離，對工程項目對項目經理部以“經理負責，獨立核算，包死基數，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經濟承包責任制。項目經理和經理部承包集團成員實行風險抵押金制度。改革人事制度，對項目經理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標的確定由項目經理內部競標確定或者由公司合同管理部門根據工程中標后實際的人工、機械、材料等實際的市場價格進行現場測定，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，并對項目經理部的現場管理費用核定數額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。
（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標前和中標后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據施工調查和合同造價，施工圖和招標文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經理部管理費用，財務費用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用”的公式確定項目上交款指標，公司總經理與項目負責人簽訂工程項目內部承包經濟責任合同書的做法，加強了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質量、安全目標的控制，每月要求項目經理部向公司上報工期、質量、安全情況，對項目資源實行動態管理、彈性組合，對機械設備和材料實行內部市場化管理，強化了效績評價：制定考核兌現辦法；分季度、年度由經理部上報和公司組織專門人員進行管理效益審計相結合的辦法進行綜合成本考核，獎優罰劣；項目竣工驗收后進行終期考核，進行獎罰兌現，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業一些深層次的管理體制與機制問題又開始暴露和突顯。
三、中鐵五局集團一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析
（一）工程項目成本管理體制還不完善
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理責任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業法人負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。項目經理要承擔項目的成本管理責任，但是項目經理在用人和分配等方面卻沒有自主權利，同時大多數項目部沒有把成本管理的責任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。
（二）公司與項目部的經濟利益關系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經常扯皮
項目合同價=項目經理部的自身管理費用+稅金+分包成本（含勞務分包和專業分包）+上交公司費用。理論上該表達式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經理部的自身管理費用由公司核定，項目經理部包干使用，分包成本（含勞務分包和專業分包）由公司核定項目經理部負責實施，上交公司費用作為項目經理部必須完成的管理目標，這樣工程項目的成本責任是明確的，有利于發揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調整和變化的，公司卻沒有依據業主的設計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調整項目的上交款指標，影響內部經濟責任承包合同的簽訂和執行。
（三）忽視工程項目“質量成本”的管理和控制
“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。由于實行經濟責任承包，個別項目經理為保證上交指標的完成，存在片面追求經濟效益，而忽視質量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現了利潤目標，但是因質量問題，輕則可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，重則對企業信譽造成很壞的不良影響，甚至影響企業的生存。
（四）項目管理人員經濟觀念不強
目前，項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，管理現場的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即
使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。
四、進一步加強和改進項目成本管理思路和措施
針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進和完善：
（一）進一步建立完善規范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系
建立完善公司、項目經理部二級成本管理機制，明確職責和權限。公司作為成本管理層，負責全公司責任工程項目管理辦法和其他相關措施的制定，確定項目部的上交指標，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進行檢查指導，并及時地對項目實施考核兌現。項目部作為項目成本上升管理的執行層，負責落實與公司簽訂的工程項目內部經濟責任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進行進一步的細化、分解，建立項目成本責任控制體系。按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責任量化分解到具體責任人的體系，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。
（二）完善項目考核指標體系，重視質量成本，從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
（三）加強項目上交指標和項目自身管理費用的動態調整制度
施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調整以及材料價格的影響而發生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應定期對經過批準的施工方案變更和工程數量的增減相應調整項目上交指標和項目自身管理費用，不能把不可控的因素導致成本大節大超的責任全部歸于項目經理承擔，從而項目經理的積極性，最后導致項目整個成本失控。
（四）建立完善工程項目成本管理督察制度
為確保項目成本管理規范運作，公司應建立完善相應的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務或審計等部門的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進行檢查，并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的，還需以預留的責任工資和風險抵押金予以彌補。
（五）建立完善工程項目成本效績考評制度
第一條為了規范“菜籃子”水產品生產項目的管理，保證項目正常運轉實施，特制定本辦法。
第二條“菜籃子”水產品生產項目按照《省年扶持“菜籃子”水產品生產項目實施方案》的要求進行實施。
第三條本辦法適用于縣所有水產漁業基礎設施建設項目。
第二章項目的審批和上報、管理程序及部門
第四條本辦法所指項目包括如下內容：
1、基礎設施建設。
2、養殖設備裝備水平建設。
3、檔案漁業建設及技術培訓。
第五條項目審批上報程序
1、項目審批上報程序包括項目申請、評議審查、上報省水產局批準三個主要環節。
2、項目申請：由項目實施單位自愿向縣水務局提出申請。
3、評議審查：接到申請后，縣水務局組織人員對申請內容進行核實，并對項目預測效果進行論證。
4、上報省水產局批準：縣水務局評議審查合格后上報，經省水產局批準后，確定項目實施單位。
第六條項目管理程序
1、項目管理程序是指報經省水產局批準后，項目開始實施到項目完成階段的工作。包括項目實施、中期檢查、總結驗收、評估等環節。
2、項目實施實行項目負責制，由項目實施單位組織項目的實施，水務局、財政局、項目實施地鎮人民政府等單位對項目實施進行指導、檢查、監督等工作。
3、項目驗收由項目實施單位組織自驗，水務局、財政局、項目實施地鎮人民政府參加，初驗合格后由水務局、財政局上報省水產局、省財政廳或者省發改委，接受省級部門驗收，需要接受農業部抽檢的項目，由省級部門組織抽檢驗收。
第七條工程項目管理部門：
1、基礎設施建設：由項目實施單位成立項目領導小組，項目領導小組對工程項目全權負責，進行統一管理，小組成員可根據項目需要由項目單位人員、項目實施地鎮人民政府、財政局、水務局等單位人員組成。
2、養殖設備裝備水平建設：由項目實施單位負責實施。
3、檔案漁業建設及技術培訓：由項目實施單位在水務局的指導下具體實施。
第三章項目工程管理
第八條項目工程管理是指項目工程施工過程管理，包括招投標管理、工程材料采購管理、施工管理、資金與核算管理、竣工驗收管理。
第九條招投標管理
一事一議、單位（或者群眾）自籌資金、先建后補項目，可不實行招投標管理程序，采取項目實施單位自建的形式組織建設；其余項目按照縣人民政府和縣發改局的相關文件政策執行。
第十條招投標管理細則
按現行招標管理辦法執行。
第十一條工程材料采購管理
項目工程所需材料實行統一采購，統一付款。項目實行招投標的，材料采購也需實行招投標。具體事項由項目領導小組負責實施。
第十二條施工管理
項目實施單位應建立施工現場管理的一系列規章制度,保證施工現場的安全，材料和工程項目的完整，保證項目施工按期完成。
第十三條施工管理內容
1、選擇建筑施工單位后，項目實施單位必須與施工單位簽訂建筑施工合同，報水務局備案。
2、項目實施單位在項目施工過程中，必須派遣工程監督人員或聘請專業監理公司對工程質量進行監督，發現工程質量問題及時責令施工單位整改或返工，確保項目工程質量要求。
3、項目工地所需材料實行進出庫登記管理制度和材料采購驗收制度。
4、項目工程開工后，必須嚴格按照實施方案或設計圖紙嚴格施工，現場確需變更的，需由項目實施單位請示水務局、項目實施地鎮人民政府，現場確認后另行制定方案，施工單位按照另行確定的方案進行施工。
關鍵詞：招投標管理、競爭性發包、詢比價、集中招標
中圖分類號： TU723.2文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
為了加強建設工程招投標工作的管理，×××中心于2010年成立了招投標工作小組，對固定資產投資3000萬以下的項目招投標工作實行統一的歸口管理。經過兩年多的工作實踐，中心招投標管理工作從無到有，從粗放到規范，經歷了一系列標準化、制度化建設，初步形成了一套規范化的管理體系。截止2012年，已完成130個項目的招標工作，項目總投資53117萬元，涉及合同金額9981萬元。
2 招投標工作歷程回顧
2.1 建立工作組織機構
2010年5月，根據工程建設項目招標工作的實際需要，中心抽調項目管理人員成立了招投標工作小組，對固定資產投資3000萬以下項目的招投標工作實行統一的歸口管理。在此期間，工作小組從制定工作制度、建立工作流程、健全文件體系、加強建設市場資源管理等方面入手，相繼制定了三項制度、建立了兩資源庫、起草了三套招標文件示范模板及相應過程文件，為招投標的規范化管理打下了堅實基礎。
2011年5月5日，中心成立建設項目執行中心，標志著中心工程項目管理進入嶄新的階段。同年7月，中心正式設立建設工程招投標管理小組，全面負責中心招投標管理工作。招投標管理小組下設辦公室，負責招投標活動的日常管理工作，并負責與公司招標辦公室工作聯系，接受其監督、檢查和指導。
2.2 制定招標工作制度
為保證招投標工作有章可循、有序運作，2010年，招標工作小組依據國家相關法律規定，起草了《建設工程招投標管理規定（暫行）》，管理規定共分七章、三十一條，內容涵蓋機構職責、招標、投標、開標、定標、罰則六個方面；同時為細化工作程序，規范審批手續，工作小組還制定了《建設工程招投標管理實施細則（暫行）》，詳細闡述了招標方式選定、招投標管理、詢比價管理，重點對合同、分包進行了具體說明，使招投標管理工作更具針對性和可操作性。
2012年初，為進一步加強工程承包管理的制度體系建設。中心依據總部和公司的有關制度，制定了《工程建設項目招投標管理標準化制度文本》、招標程序過程文件范本，對招投標管理、承包商考核評價、分包商管理、資源庫成員備案管理、評標專家管理等五個方面進行了全面梳理和流程優化，初步形成了一套較為完整的招投標及承包商管理制度體系。
2.3 建立標準工作流程
在出臺相關制度的基礎上，招標工作小組參照公司有關規定，并結合中心項目管理的自身特點，將招標管理分為邀請招標和競爭性發包兩種方式。限額上項目必須采用邀請招標，限額下項目可采用競爭性發包方式，初步建立了一套比較完整的工作流程。具體招標工作流程分為提交申請表；編寫招標計劃、文件；確定投標單位；發出招標文件和資料；組織投標單位現場踏勘、答疑；成立評標委員會，組織實施開標、評標；確定中標單位，發出通知書；簽訂承包合同共八個步驟，而詢比價工作流程在此基礎上進行進一步簡化文件編制、開標及評標環節。
2012年，在總結近兩年工作經驗的基礎上，中心招標辦對競爭性發包方式進行了積極探索，對招標限額下項目實行集中招標，即參照邀請招標的工作程序，對若干個項目打包后統一進行招標。項目打包遵循四個原則，即“專業類似、區域相近、進度一致、管理集中”。“專業類似”是指盡量將項目中占主導地位專業的項目劃分為一組，如電氣儀表、土建等專業；“區域相近”是指盡量考慮項目在同一裝置及相鄰周邊裝置區域的技改項目盡量劃分為一組；“進度一致”是指對項目的實施進度進行排序，充分考慮項目的設計進度、開工時間，盡量將實施階段相近的項目劃分為一組；“管理集中”是指盡量保證項目經理所負責項目由1-2家施工單位承接，有利于項目協調，減少溝通環節。分組完成后，將根據項目實施計劃與項目經理對接后，編制年度招標工作計劃。最終，形成了邀請招標和集中招標兩種模式并行的標準工作流程。
2.4 健全招標文件體系
在確立了工作流程后，工作小組根據邀請招標和競爭性發包的不同特點，分別制定了三種不同內容要求及文件格式的招標文件示范模板，其中投標文件由投標邀請書，投標須知及前附表，施工招標、評標、定標辦法和評標細則，投標文件格式，資格審查文件組成，并對投標函格式、技術標部分格式和商務標部分格式、資格審查文件四部分格式進行了統一規定。同時，工作小組還對評標委員會名單審批表、簽到表、開標記錄、符合性審查表、專家項目評分表、專家項目評分表匯總表、招標評標報告、中標通知書內容及格式進行了統一的規定，相應編制了三套完整的過程記錄文件，招標結束后招標小組對過程文件及時進行歸檔管理，確保開標、評標、定標各環節留有痕跡。2012年，針對集中招標試行所帶來的情況變化，中心招標辦組織相關人員參照邀請招標文件標準文本，對集中招標文件的內容要求及文件格式進行了重新制定，對過程記錄文件進行了進一步修訂，對內部申報審批流程進行了重新梳理，從而形成了一套標準統一、記錄完備、科學合理的招標文件體系。
2.5 加強建設市場資源管理
2011年，為加強工程建設市場承包商的管理，招標工作小組制定了《工程建設市場資源庫管理辦法（暫行）》,辦法重點強調了從事勘探、設計、監理、施工、無損檢測的單位申請入庫的準入條件和提交文件資料，將加入資源庫的程序分為申請、初審和批準三個階段。并嚴格工程建設隊伍準入和清出制度，初步建立了資源庫成員的考核評價機制。從工程造價、工程質量、企業信譽、合同履行、工程進度、施工安全等方面，每年進行一次考核與評價，對考評不合格的企業暫停市場資源庫成員資格，并限期進行整頓，經整頓仍達不到要求的按清出處理。
2012年，由于總部對建設市場資源庫進行統一管理，各分子公司不在獨立設置建設市場資源庫。中心招標辦對《工程建設市場資源庫管理辦法（暫行）》進行廢止，對部分承包商進行清理，并結合中心工程建設項目的實際情況，制定了《工程建設項目承包商管理辦法》，規定承包商須備案后，方可參與工程建設項目的招投標活動。辦法對申請備案的基本條件、應提供的文件和資料、備案基本程序進行了詳細規定。同時，進一步強化了對承包商的考核評價，明確要求對施工單位考核與評價每年進行一次，從HSE管理、工程質量、工程進度、施工組織設計、專業人員配置、勞動力配置、施工機具配備、項目經理履職等方面進行考核。
3 招投標管理的基本做法
3.1 邀請招標
具備招標條件后，項目部將招標申請表、設計概算、施工圖等相關資料提交中心招標辦。中心招標辦依據有關規定組建項目招標工作領導小組和工作小組。招標工作小組組織相關人員編制招標方案。邀請招標時，應當向3個或以上符合資質條件的承包商發出投標邀請函，內容應當載明招標人名稱和地址，招標工程的性質、規模、地點以及獲取招標文件的辦法等事項。招標工作小組按投標邀請書規定的時間、地點發出招標文件。招標工作小組組織投標單位踏勘現場，對投標單位提出的有關招標文件、現場踏勘中的疑問、問題給予解答，答疑記錄要形成書面文字材料，發到所有參加投標的單位。投標單位按招標文件規定時間、地點密封投送投標文件。招標工作小組負責組織開標，招標工作領導小組成員單位派出代表參加會議，公司紀委監察部派出代表擔任監標人，對開標過程進行全程監督、指導。評標委員會根據評標辦法、評分標準對所有投標文件進行評標，推薦1～2名中標候選單位，并提交評標報告。評標結束后，招標工作領導小組根據評委推薦，從中標候選單位中選定中標單位，中心招標辦發出中標通知書。
3.2 詢比價
工程施工單項合同估算價在200萬元以下，勘察、設計、監理、檢測等服務，單項合同估算價在50萬元以下，采用詢比價方式。中心招標辦負責組建詢比價工作小組。詢比價工作小組組織相關人員編制詢比價方案，經中心項目主管領導、中心紀委監察部門審批。詢比價文件由詢比價工作小組組織相關人員編寫，按照詢比價邀請書規定的時間、地點，向至少2家符合資質條件的承包商發出詢比價文件。詢比價工作小組組織承包商踏勘現場，對承包商提出的有關詢比價文件、現場踏勘中的疑問、問題給予解答；采用綜合評估法的詢比價項目，須成立評審委員會。評審委員會一般由5～7人組成。評審委員會根據評審辦法、評分標準對報價文件進行評審，提出候選承包商，并提交書面評審報告。評審時，由中心紀委監察部門派出代表擔任監督人，對評審過程進行全程監督。評審結束后，由工作領導小組根據評審結果，從候選名單中選定承包商，發出中標通知書。
3.3 集中招標
中心招標辦負責組建招標工作小組。招標工作小組將項目編為若干個小組，根據小組內各項目的建設規模、工程內容、專業特點及施工難度，結合承包商考核情況，選取具有相應資質、信譽高并具有同類裝置施工經驗的潛在投標單位。招標文件包含商務標和技術標兩部分，商務報價由投標單位根據各項目施工內容、工程量、技術難度等因素，對各項目整體進行報價，即投標單位只需進行一次報價，所報價格對打包范圍內的所有項目都單獨適用，技術標則需針對各項目的具體情況分別編制。招標工作小組負責組織開標，項目主管領導、項目負責人及使用單位代表參加，紀委監察部門派出代表對開標過程進行全程監督。評標委員會根據評標辦法、評分標準對所有投標文件進行評標，推薦1～2名中標候選單位，并提交評標報告，招標工作領導小組從候選名單中選定中標單位后，發出中標通知書。
關鍵詞:精細化理念；建設工程項目管理；應用；設計；施工；竣工驗收
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
所謂的精細化理念管理，實為一種科學管控理念與先進控制技術,它是通過令各項制度規則的全面細化，應用程序性、標準性以及信息化方式，令組織管控事項更為精細，提升工作效率，通過協同配合實現工程建設項目的良好持續運行。因精細化理念管理有其自身優越的特點，被越來越多的企業接受并得到了重視，為了讓精細化理念更好地應用于建設工程項目管理中，就要做好工程項目設計階段、施工階段、竣工驗收階段的精細化管理。
1 精細化理念在設計階段的應用
1.1 做好設計任務書的編制和審查
設計任務書是確定建設項目及其建設方案，包括建設規模、建設依據、使用功能、建設布局和主要技術經濟要求的重要文件，是對可行性研究報告最佳方案進一步明確和具體實施意見，是編制設計文件的主要依據。
1.2 重視初步設計工作
初步設計文件即是決定所采用的技術方案是否符合總體方案的要求，決定是否達到項目決策階段的質量標準，又是設計概算的主要依據，設計概算是控制投資規模和工程造價的主要依據，初步設計工作是投資控制不可缺少的一個關鍵環節。初步設計決定了所采用的技術方案，其深度是影響概算編制質量的最重要因素，根據初步設計文件編制總概算，能夠具體地確定概算列項和掌握工程涉及的范圍。
1.3 加強施工圖優化設計
根據有關資料統計分析，設計階段對工程造價的影響卻占75%以上，因此對設計階段的控制是工程項目控制的重點，應貫穿于項目設計全過程，而施工圖是設計工作的最終成果，是施工的直接依據，是投標報價的基礎，是進行工程結算的依據，業主在設計招標時雖然對設計方案進行競標，但在確定設計單位后，由于管理力量和工期的要求，如何在滿足項目功能、合理工期和質量的前提下，采取技術與經濟相結合的手段，在施工圖階段投資進行預控，將工程項目的投資嚴格控制在限額范圍內。
2 精細化理念在施工階段的應用
2.1 加強對合同的履約能力的檢查監督
影響工程質量主要有人、材料、機械、方法和環境五個方面的因素。工程項目建設的決策者、管理者、操作者是生產經營活動的主體，人員的素質將直接或間接對決策、勘察、設計和施工質量產生影響，現階段，建設項目多，許多單位在中標后，為節省成本或本身的力量不足，大量管理人員臨時聘用，人員變更頻繁，素質良莠不齊，或者違法分包以包代管，降低了整個項目的管理水平，因此必須對投入項目的監理單位、設計單位代表、承包商的資質以及人員到位、機械到位情況嚴格按照合同約定，進行核實、監督和考核，建立開工前的履約檢查制度和定期考核制度。
2.2 加強對監理機構的管理
伴隨著工程監理制在我國建設領域的推行，工程監理成為工程建設活動中的重要組成部分，在提高我國的工程建設水平和工程管理水準等方面發揮了重要作用，是建設工程管理重要環節。在施工階段，監理機構通過“三控制、二管理、一協調”對項目進行全面管理，在業主對項目的管理中扮演著承上啟下、統攬全局的重要角色7。監理工作是技術密集型的、智能型的工作，涉及建筑業的多種專業和學科的相關知識及豐富的管理知識、法律知識及經濟頭腦，有控制全局的能力。高水平的監理機構，能夠最大程度的確保建筑工程的質量、安全、進度和效益。業主對監理機構的管理是確保項目得到有效控制的關鍵。該工程在施工階段對監理機構的管理采用了以下措施:
(1)對組建的監理機構人員、設備按照監理合同約定進行履約檢查，對投入的人員、設備不符合合同約定的，進行處罰，并督促監理單位嚴格按照合同約定滿足履約能力。
(2)對選派監理人員進行考核，對不能勝任的監理人員要求監理單位及時進行更換。
(3)對監理單位根據工程實際編制的監理規劃進行審核。
(4)對監理辦的規章制度進行考核。
(5)對監理工作的流程進行核查。
(6)對監理人員的工作情況進行考核。制定考核的標準、考核的時間及要求，對監理的工作進行考核，重點考核工作目標的實現，監理資料的管理情況，監理人員出勤到崗情況。
(7)督促監理嚴格按照監理工作程序進行，完成監理應該完成的工作，如編制監理規劃，制定監理實施細則，實施施工中的監理，參與竣工驗收，簽署監理意見，提交監理文件檔案。
2.3 加強對工程分包的管理
建筑業自推行項目管理體制改革以來，形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構型式。但部分總包單位為了追求利潤、轉嫁風險，對不準許分包工程非法分包，部分包隊伍專業化程度低，素質參差不齊，尤其是許多未經過專業訓練的農民工涌入建筑行業，他們大部分都是沒有受過建筑施工的專業培訓，導致了施工隊伍整體素質下降很快，工程質量難以保證。業主應對總包單位的分包行為進行監督管理，建立工程分包批準制度。對專業性強，對功能影響較大，如:高低壓配電、電視通訊網絡、火災報警、安防監控、專項設備等工程應組織設計單位、總包單位、監理單位通過招標確定分包單位。
2.4 加強對原材料質量的管理
建筑材料的優劣直接影響到整個建筑過程的質量狀況以及等級、結構安全、建筑完成后的使用功能。對建筑材料的質量監督、控制，貫穿于工程項目的整個過程中，對確保工程的質量，起著至關重要的作用。工程實體是由建筑材料組合而成，建筑材料作為工程實體的基本單元，每一個基本單元的質量構成了整個工程實體質量，只有確保了每一單元材料的質量，最終工程的實體質量才能得到保障。業主應加強對進入施工現場各種建筑材料的監督管理工作，建立健全對建筑材料的訂貨、采購、保管的檢查監督的各種制度，堅持采用設備、材料采購申報制，未經審批的材料不得用于工程中；認真做好材料檢測單位的考察和選擇工作，確保材料送樣檢測結果的真實性，杜絕在材料送樣檢測環節上失控；建立信息平臺，及時發現問題，杜絕不合格的材料用于工程中。
2.5 重視對施工過程的監督和質量控制
業主對施工的具體質量控制主要是委托監理進行。監理依據項目業主與承包商簽訂的工程承包合同，對建設項目進行全面監理，使承包商的工程質量活動完全處在監理的控制之中，有效地開展質量控制。業主應在施工階段的質量控制主要做好以下幾個方面的工作:完善質量監督組織，如管理處專門設有質量管理部門，直接負責監督監理和施工單位的質量行為，還成立了工程質量巡查領導小組、質量巡查組；制定質量巡查制度，明確質量目標、相關單位職責和對質量違約行為的處理辦法；明確房建工程質量控制點和質量缺陷預防措施；定期對工程質量進行巡查，現場對施工單位技術交底和質量保證措施落實情況，各種原材料進場和存放、施工行為、監理行為、施工資料、監理資料進行檢查，并對檢查結果進行通報；不定期對現場監理的旁站、見證取樣進行檢查、對已驗收的隱蔽工程進行抽查；配合質量監督部門對工程質量的巡查；及時委托檢測單位對工程質量進行檢測；參加對單位工程、分部工程及隱蔽工程驗收，組織對地基與基礎、主體工程和首件工程的驗收工作；審查質量問題(事故)報告，參與質量監理會議。
2.6 加強施工進度的管理
在開工之前業主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創造有利的條件，保證施工活動得以順利進行，如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，及時準確提供相關基礎資料，確保工程開工。按照總體目標計劃，通過實地檢查、統計資料和調度會議等了解實際情況，制定階段目標。定期組織監理單位、總包單位到現場巡查，檢查現場的施工進度、質量情況、現場文明施工情況、安全生產情況，對檢查中發現的問題以通報形式下發監理和施工單位。對一些施工中存在的難題，業主和監理單位、總包單位聯合在現場召開專題會議討論解決。建立獎懲制度，定期對進度完成情況進行考核，按照考核結果進行獎罰。對關鍵節點，制定專項節點計劃和獎懲措施。
2.7 加強設計變更的管理
施工過程中對設計變更的管理是施工階段成本控制的關鍵，由于工程建設過程中現場條件的變化，對設計的深化，原設計存在錯、碰、漏等原因，設計變更難以避免。為了減輕設計變更對工程進度、投資和質量的負面影響，降低工程風險。業主作為項目法人和投資方，有必要制定設計變更管理辦法，對設計變更分類，審批權限和設計變更處理流程進行控制。業主對設計變更管理的核心是變更流程的管理，只有定義清楚變更管理的流程，才能明確誰提出變更、誰負責檢查和審核、誰負責執行和落實，也才能明確各方應承擔的責任和義務。
2.8 重視對建設工程文件和檔案資料的管理
(1)業主應對項目檔案工作實行統一管理，制定檔案管理制度，對本單位各部門和設計、施工、監理等參建單位進行有效的監督、指導。
(2)依據相關規程、規范的要求，根據項目實際情況，制定建設工程文件管理辦法。明確相關單位職責，統一文件名稱、形式、分類、編碼，規范表格格式，明確歸檔范圍、質量要求和組卷要求等。
(3)組織對施工、監理單位資料管理人員的培訓。
(4)定期組織對施工單位、監理單位的工程文件進行監督檢查，確保工程文件與工程建設同步、真實。
(5)建立信息管理系統，運用現代信息和通信技術加強各單位之間的信息傳遞和溝通。
(6)采用建設工程項目管理軟件加強對建設項目的管理。
3 竣工驗收階段的精細化管理
竣工驗收是工程施工全過程的最后一道工序，也是工程項目質量控制的后期工作，是全面考核施工質量的重要環節。這一階段是工程項目由建設轉入使用的標志，是保證合同任務全面完成、提高工程質量水平的最后把關。竣工驗收前，業主應及時委托具有相應檢測資質的檢測單位對工程建設質量進行全面檢測，組織完成專項驗收工作，組織完成對項目的預驗工作，對存在的問題限期整改，完成工程檔案的預驗收，為工程順利通過驗收奠定基礎。對項目建設及時總結，完成項目執行報告，并組織收集各責任單位的驗收資料，及時組織由參建各方參加的單位工程驗收。
4 結語
綜上所述，隨著現代化施工技術的日益成熟，精細化管理作為一種管理模式被越來越多的企業重視并應用。實施精細化管理，規范生產過程和生產活動，合理配置資源，進一步挖掘管理的潛力和人的潛力，并在建設管理實踐中不斷總結，從而提高工程項目建設的管理水平和施工質量。
參考文獻
Abstract: This paper discusses that the project development is the prerequisite and basis for enterprise development,summarizes the development procedures for construction projects,according to the management status quo of Kailuan construction project,analyses enterprise construction project management problems and proposes targeted measures for improvement of development and management of enterprise construction project.
關鍵詞:企業;項目;開發;管理
Key words: enterprise;project;development;management
中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0227-02
0引言
進入21世紀,隨著世界經濟一體化進程的加快,我國經濟體制改革的逐步深入,企業在努力提高自身的綜合實力,以求在激烈的全球競爭中獲勝。項目開發的成敗決定了一個企業的發展速度和綜合實力,并影響企業的整體發展。隨著企業建設項目規模的擴大,投資的增加,項目技術工藝復雜,影響因素的增加,企業在項目質量、工期、投資、效益等方面要求越來越高。因此,加強項目管理,使投資項目效益最大化是所有企業面臨的共同問題。項目管理是一種現代化管理方式,項目管理就是把各種系統、方法和人員結合在一起,在規定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作。加強項目管理工作,可保證企業投資保值增值,促進企業的快速發展,如果不重視項目管理工作,就有可能會造成在重大項目決策中失誤,盲目上馬項目,可能使企業造成重大的經濟損失,或者背上沉重的債務包袱。
在開灤“十一五”發展戰略規劃中,提出到2010年實現“雙五”目標,即煤炭產量達到5000萬噸,營業收入達到500億元。這些宏偉目標的實現,都需要通過選擇合理的項目,加強項目管理,提高投資效益去實現。開灤作為一個特大型煤炭企業,每年項目開發投資額度很大,每年投資總額達到幾十億元。因此,加強項目開發與項目管理,提高投資效益,對開灤今后的發展具有重要的現實意義。
1項目開發程序
任何一個建設項目都是一項系統工程,大體包括前期準備工作、項目建設實施以及項目投入生產后進行的后評價三個階段。
1.1 前期準備階段主要包括規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計以及設計委托、項目評估和項目決策。根據項目的投資及預期投資效益結合現狀情況決策項目是否可行,并確定項目技術方案和投資規模。該階段中項目立項、可研論證和初步設計是三個關鍵點。由于項目投資規模越來越大,復雜程度也越來越高,使項目前期論證工作難度加大。
1.1.1 項目開發在項目啟動的初期,選擇合適的項目進行投資以最大效用利用資源的論證過程,其目的是確定項目的可行性和有效性,通常需要考慮以下問題:①項目首先要符合企業的發展戰略,并能夠充分滿足客戶的需求,能為企業帶來合理的投資回報,能夠建立企業的競爭優勢。可行性研究是確定項目成功的第一步。②開灤在選擇項目中,應根據開灤為煤炭企業的特點,優先考慮煤炭生產、洗選、加工運輸,延伸煤炭產業鏈項目:如焦化項目、電力項目。充分利用開灤煤炭資源進行深加工,以提高經濟效益,并可減少投資失誤。在發展非煤大型項目時,應充分進行可研論證,結合國家產業發展政策及企業發展戰略,優先發展國家鼓勵支持的高科技項目,選用先進的技術工藝,避免項目在低水平上重復建設。項目的選擇應從集團公司整體角度進行分析,對開灤長遠發展有利的項目,即使目前投資回報率較低也應開發建設,以增強開灤的發展后勁。
1.1.2 項目資源配置開灤集團公司每年要開發大量項目,屬于多項目管理。應該根據投資總量不突破預算的原則對各項目進行評價分析,從企業發展戰略、投資回報率等方面采用ABC管理法、價值分析方法等工具來評價這些項目,對企業發展戰略影響大、效益好的項目,應優先給予資金安排;對企業影響不大,效益一般的項目,可納入企業項目庫,暫緩實施。這樣把有限的資金投入到最重要、最有價值的項目中去,進一步提高投資回報率。
1.2 項目建設實施階段包括籌措項目資金,落實項目建設的外部條件,通過招投標確定施工單位,并開工進行項目建設,完成后進行竣工驗收和項目移交。在項目施工中,應加強現場管理,重點在投資、工期、工程質量和安全生產等方面進行控制、監理、監督。在確定項目后,要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術,例如:甘特圖、凈值分析等方法對項目各個方面進行管理。一般實施階段項目管理分為8個方面:項目范圍、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理和綜合管理。
1.3 項目后評價階段項目后評價是指項目竣工經過驗收投入生產一段時間后,對工程項目的立項決策、設計、施工、竣工驗收、生產運行全過程進行系統評價的一個過程,是項目管理的最后一道工序。通過對建設項目全過程進行系統分析,評價項目建設的成果與不足,總結項目管理經驗,探索項目管理規律,吸取失誤的教訓,以便在未來的項目管理中進一步理順關系,提高決策水平和投資效益。項目后評價主要包括兩方面內容:一是項目過程的后評價。根據項目建設程序,對立項決策、設計、施工、竣工驗收和設計方案技術進步、生產情況等過程進行評價;二是項目效益后評價。對可行性研究深度、總投資、財務效益、實際效益、達產規模效益等經濟指標根據生產和項目經濟效益情況,預期技術經濟指標進行分析總結,為今后項目管理和決策提供經驗。建立項目后評價制度,是完善項目管理的重要基礎工作。
2項目管理存在的問題
開灤集團公司經過長期的項目管理,建立了一整套完整的投資決策和項目管理辦法,項目管理規范化、科學化,項目管理取得了許多經驗。先后制訂了開灤集團公司《內部投資管理辦法》、《建設工程項目管理辦法》、《建設工程項目前期工作管理實施細則》等管理制度,按照項目管理辦法的要求,對項目實行分段管理的辦法,項目管理部門主要有規劃發展部、經濟運行部、建設管理辦公室、監理部、質量監督站等部門。但開灤作為一個特大型的國有企業,由于歷史和體制上的原因,項目管理還不能完全適應市場經濟的要求,主要存在以下問題:
2.1 項目管理部門多,決策程序復雜,項目管理周期長建設項目由多部門分階段管理,由于管理部門多,易造成扯皮現象。企業投資決策和項目管理有一系列嚴格的程序,基本包括:規劃立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計、項目建設、竣工驗收等管理階段。一個項目從規劃立項到竣工驗收,需要層層報批,反復論證,至少需要一年時間,甚至幾年的時間,特別是項目前期論證階段,周期顯得特別長。由于項目決策程序多,周期長。在這期間,可能項目建設內、外部環境已發生了重大變化,使得新建項目虧損甚至無法實施,項目投資往往達不到預期效果。造成項目投資效率較低。
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2.2 項目超概算問題普遍開灤集團公司專業化重組以后,為了加快發展,每年需要上許多新的項目,項目中90%以上的普遍存在著“投資概算超估算、預算超概算、決算超預算”的問題。這不僅使建設工程項目投資效益下降,而且導致企業建設投資嚴重失控。不同的建設項目,造成概算調增的原因不同,分析主要有以下原因:初步設計深度不夠,設計階段外部條件不落實,缺項漏項,設計變更引起超支;建設單位不經批準自行增加工程內容、擴大設計規模、提高設計標準引起超支;主要設備、建筑材料價格變動引起超支;管理不嚴格、質量問題返工的損失、浪費引起超支;設計變更、施工簽證缺乏有效的約束,特別是重大設計變更和現場簽證,普遍存在著手續不完備和“先斬后奏”的問題;概算中沒有考慮難度施工系數,對前期拆遷、地下隱蔽工程等因素估計不足引起超支;項目審批和設計之間,設計與施工時間時間間隔過長,加重了材料、設備價格的變化對概算準確性的影響;有的項目開工后,因缺乏資金而停建、緩建,長期閑置,造成了大幅度超概算;概算編制質量不夠高,部分設計人員遷就各方面不合理的要求,人為壓低或抬高概算;概算定額修訂滯后,難以滿足施工項目的要求,給準確合理的計價帶來一定的困難。煤炭企業一般改造項目比較多,既要考慮充分利用原有設施,又要增加新的設施,考慮因數多,項目管理復雜,也給準確估計造成困難。因此,如何采取措施控制總投資不突破概算是項目管理中的一項重要任務。
2.3 對項目前期論證工作重視不夠在項目管理過程中,普遍存在著重視項目建設輕項目前期工作的看法。項目前期管理中,對市場調研預測、技術工藝方案、投資規模缺乏認真的調查研究和仔細推敲。造成項目開工后更改、返工、甚至停工的情況,有的項目不經過批準立項,擅自開工建設,造成了巨大的經濟損失。據有關專家通過資料測算分析,建設項目在初步設計階段,影響建設項目造價的程度為35%~75%,施工圖設計階段為5%~10%。由此看來,在初步設計階段的設計概算是編制建設計劃和控制施工圖預算的依據,是考核設計的經濟合理性建設成本的依據,也是限制"三超"的關鍵。因此加強項目前期論證工作對項目的成敗起至關重要的重用。
2.4 項目決策和管理失誤追究責任制度不完善國有企業投資一般采取領導集體決策,多個部門審查會簽,有一套固定的業務流程,項目管理一般按照項目進度分階段由多個部門分別管理,這樣做目的是為了發揮了集體智慧,減少了投資失誤。但是一旦投資失誤,責任分別相應分攤,很難追究具體的責任。目前項目中延期、超支以及關、停、并、轉的項目仍占一定比例,項目的經濟效益急待提高。隨著企業產權制度的改革不斷深入,投資決策和管理失誤追究責任機制有待于進一步完善。
2.5 項目管理人員素質有待提高每個項目都是一項系統工程,要求項目管理人員必須具備多門類的專業知識和相關知識,能夠熟練運用項目管理知識,并經常對具體項目,深入實際,調查研究,這樣才能保證設計方案符合實際,并有效控制概算。目前存在項目管理人員配備不齊全,水平較低,不能滿足項目管理實際的需要,有待于調整充實。
3提高項目管理水平的措施和對策
3.1 完善項目管理和投資決策機制在企業產權制度改革的新形勢下,按照現代項目管理的要求,建立統一的項目開發與項目管理部門,以便對建設工程項目集中進行管理。進一步完善項目管理和投資決策制度。依據企業的發展戰略和發展目標,建立企業項目庫,大力開發企業支柱產業項目,避免項目在低水平上重復建設。擴大項目融資渠道,實行多元化項目投資。對重點項目實行追蹤管理,提高項目管理效率,縮短項目周期,提高項目投資效益。
3.2 加強項目前期管理工作對于擬建設的工程項目,按照項目的歸屬性質,確定具體的建設投資主體,并組建項目團隊,實行項目管理法人責任制,認真進行項目前期管理工作。在可研論證階段,加強市場調研和預測,充分論證項目建設的必要性和發展前景;對工藝方案進行多方案比選、優化,對項目的經濟效益進行全面分析和論證,保證擬上項目不僅要在技術上可行,而且經濟上合理,回避項目投資風險,為投資決策提供科學的依據。在初步設計中,要逐項落實項目建設的內、外部條件,使項目內容完整,并符合實際情況;按市場詢價審核設計概算,保證概算的準確性。
3.3 嚴格控制項目投資規模,建立責任追求制度嚴格執行項目管理基本建設程序,實行項目法人管理責任制,推行項目全過程的投資控制機制。對參與項目審查、決策的有關人員實行項目風險抵押金制度,既享受投資效益又承擔投資風險。加強概算的審查力度,對設計變更、調概算等必須堅持“先報批后實施”的原則。加強項目建設期間的規范管理,確定施工單位、采購設備一律實行招投標,以節省投資。對違反項目基本建設程序的單位和人員要按責任追究制度進行處罰。
3.4 根據項目生命周期性,實現全過程管理每個項目都是有機的整體,如果一個環節出現問題和失誤,勢必會影響整個項目的進程和經濟效益。對具體項目實施全過程項目管理,從規劃立項開始直至項目結束,進行全過程參與。針對項目后評價工作開展的較少的情況,完善項目后評價管理辦法。
3.5 提高工程經濟項目管理人員的素質是搞好項目管理的基礎
項目管理人員的素質高低,直接關系到建設項目的設計方案是否符合實際,以及投資規模的合理控制,應通過培訓,提高工程技術人員和概、預算人員的素質,使項目管理人員具備相關資質,實行持證上崗制度。滿足從建設項目立項、可行性研究、初步設計、施工圖設計的工程審查、概預算造價分析及項目建設的全過程的控制管理。
4結束語
國務院下發了《國務院關于加強投資體制改革的決定》,今后企業不使用政府投資建設的項目,由原來的審批制改為核準制和備案制。對于項目的市場前景、經濟效益、資金來源和產品技術方案均由企業自行決策、自擔風險。進一步落實了企業的投資自。這個規定對企業項目開發和項目管理提出了更高的要求。因此,企業需要在項目管理中,嚴格按照現代項目管理規定,不斷提高水平,科學決策。為企業的發展增強后勁。
參考文獻:
一、指導思想認真貫徹落實黨的十六屆三中全會和中央農村工作會議精神，以向非農產業和城鎮轉移的農村勞動力為對象，以轉移就業前職業技能培訓為重點，以提高農民就業技能和就業競爭力為目標，以“政府推動、學校主辦、部門監管、農民受益”為原則，以市場需求為導向，通過開展定單培訓、定性培養、定向輸出，努力提高農村勞動力轉崗就業率，加快農村勞動力轉移，調整農村就業結構，促進農民增收，推進農村勞務產業開發。
二、目標任務1、培訓任務。全省計劃完成陽光工程示范性培訓16萬人，使每個受訓農民熟練掌握一項非農產業崗位技能，增強就業能力，提高就業競爭力。2、轉移輸出。通過采取“定單、定向、定點”培訓方式，實行培訓與轉移輸出互動，完成轉移輸出人數12.8萬人以上，確保轉移輸出率達到80%以上。3、實施時間。**年度。
三、培訓計劃1、培訓對象。年齡在16周歲以上，具有一定的文化基礎，身體健康，有轉移愿望的農村中青年勞動力或新增勞動力。2、培訓工種。根據全省農村勞動力轉移特征及職教資源，以家政服務、餐廳服務、酒店服務、電子操作、電動縫紉、建筑、計算機操作、美容、美發、保安、烹飪、物業管理等市場需求量大的職業（工種）為主。依照國家職業標準，堅持理論與實踐相結合，采取能力板塊結合的培訓模式，實行全脫產式培訓。3、培訓時間。針對不同崗位、不同職業和不同工種,以短期技能培訓為主，培訓時間以達到國家職業標準規定和就業崗位要求為依據，具體培訓時間為15—90天。4、培訓任務。**年我省陽光工程項目重點支持糧食主產區、農業人口大縣、省政府命名的勞務開發基地縣、農村勞動力轉移輸出大縣，以及貧困地區和革命老區。全省確定陽光工程項目示范縣20個，每縣培訓任務8000人。項目縣名單、培訓任務見《**年**省農村勞動力轉移培訓陽光工程示范性培訓任務表》（附件1）。項目縣培訓單位、培訓崗位和培訓人數見《**省**年陽光工程示范性培訓任務分解匯總表》（附件2）。5、培訓基地。按照《**省農村勞動力轉移培訓基地認定辦法》要求，縣陽光工程辦公室組織開展農村勞動力轉移培訓基地認定。全省20個陽光工程項目實施縣共認定培訓基地103個，其中農業系統20個，教育系統61個，勞動和社會保障系統12個，建設系統2個，科技系統1個，其他系統7個。分性質看，公辦教育培訓機構80個，民辦教育培訓機構23個。培訓規模28萬人，輸出規模23萬人。培訓基地認定情況見《**省農村勞動力轉移培訓基地匯總表》（附件3）。根據《**省農村勞動力轉移培訓陽光工程項目管理實施細則（試行）》規定，實行培訓項目招標制度，縣陽光工程辦公室制定陽光工程項目招標辦法，面向被認定的農村勞動力轉移培訓基地，公開、公平、公正地進行項目招標，擇優確定培訓單位，下達培訓任務。全省20個陽光工程項目實施縣通過嚴格招標，共確定培訓單位89個，其中農業系統20個，開設培訓崗位149個，承擔培訓任務78250人；教育系統49個，開設培訓崗位267個，承擔培訓任務60350人；勞動和社會保障系統11個，開設培訓崗位72個，承擔培訓任務12800人；建設系統1個，開設培訓崗位1個，承擔培訓任務1500人；科技系統1個，開設培訓崗位1個，承擔培訓任務200人；其他系統7個，開設培訓崗位16個，承擔培訓任務6900人。6、教學計劃。培訓單位根據培訓任務、工種、培訓時間等要求，參照國家職業技能標準，制定詳細、規范、操作性強的教學實施計劃，并報縣陽光工程辦公室審核備案。縣陽光工程辦公室匯總各培訓單位教學實施計劃，編制全縣綜合性的教學計劃，培訓單位按綜合性教學計劃實施。7、培訓經費。農村勞動力轉移培訓陽光工程實行政府財政資金補助與農民個人分擔相結合。中央補助培訓資金1600萬元。省級財政安排培訓資金1500萬元。市、縣根據地方財力情況安排補助資金。各地嚴格按照財政部、農業部制定的《農村勞動力轉移培訓財政補助資金管理辦法（試行）》要求，加強資金使用與監督管理。為確保項目順利實施，省、市、縣三級財政安排了專門的陽光工程項目工作經費。8、考核發證。學員培訓結束后，由承擔任務的培訓單位發放培訓合格證書。凡自愿參加職業技能鑒定的學員，培訓單位積極組織開展職業技能鑒定，頒發職業技能等級鑒定證書。
四、具體措施1、加強領導，建立組織管理機構。為切實加強對農村勞動力轉移培訓陽光工程的組織領導，省級成立由省農業廳、省財政廳、省教育廳、省勞動和社會保障廳、省科技廳、省建設廳等部門參加的省陽光工程指導小組，在省農業廳設立了陽光工程辦公室。各市、州和20個項目實施縣成立以黨委、政府主要領導任組長，農業、財政、教育、勞動和社會保障、科技、建設等部門負責人參加的陽光工程指導小組，設立陽光工程辦公室。各鄉鎮成立相應機構，確定專人具體負責農村勞動力轉移培訓，確保陽光工程項目順利實施。2、健全制度，確保項目規范實施。根據《**省農村勞動力轉移培訓陽光工程項目管理實施細則（試行）》和《**省農村勞動力轉移培訓基地認定辦法》規定，加強農村勞動力轉移培訓制度建設，建立健全培訓項目招投標制度、行政領導責任人制度、項目法人責任制度、陽光工程公示制度、培訓券發放制度、培訓臺帳和轉移臺帳制度、項目季度報告制度、項目資金管理制度、項目實施監管制度和農村勞動力轉移培訓政策扶持制度。創新農村勞動力轉移培訓考核機制，實行陽光工程目標管理責任制，省陽光工程辦公室與20個項目縣人民政府，縣陽光工程辦公室與鄉鎮和培訓單位層層簽訂培訓任務合同書，明確職責，一級向一級負責，逐級落實責任。3、強化監管，提高培訓轉移實效。切實加強對項目管理機構和項目培訓機構的監管。重點監督項目資金的使用，確保財政扶持資金足額補助到農民個人；重點監督培訓任務的落實，防止弄虛作假；重點監督項目法人，確保責任落實；重點監督項目管理，確保管理制度落實。省和地方各級陽光工程辦公室采取暗訪等方式，加強項目實施監管，對存在嚴重問題的項目縣實行曝光和通報；組織人員不定期抽查，重點檢查項目的培訓質量和轉移效果；實行項目季度報告制度，了解督促培訓進度；通過**農民工培訓就業信息網公布各地承擔任務的培訓單位、培訓任務、轉移輸出人數和學員轉移輸出地點，由社會廣泛監督。4、營造聲勢，加大輿論宣傳引導。通過電視、報紙、網絡、廣播、板報、專欄、印發宣傳資料、設立咨詢服務臺等多種形式，大力宣傳開展農村勞動力轉移培訓工作的重大意義，形成廣泛的社會影響，提高各級黨委、政府對培訓工作的重視，調動農民參加培訓的自覺性和積極性，為陽光工程項目順利實施營造良好氛圍。加大在中央、省和地方媒體上的宣傳力度，廣泛宣傳各地開展農村勞動力轉移培訓好的機制、模式、經驗和做法。及時向全國陽光工程辦公室、中國農村勞動力轉移培訓網、**農民工培訓就業信息網報送培訓動態和經驗材料。
編發陽光工程培訓簡報，積極指導各地農村勞動力轉移培訓工作。5、培育品牌，提高輸出組織化程度。有計劃、有步驟地培育一批具有地方特色的勞務品牌，充分發揮品牌在帶動勞務輸出方面的示范效應，重點培育“**妹子”、“**廚”、“**建工”、“**技工”等一批有影響的勞務品牌。各級政府加強勞務輸出工作領導，充分發揮政府在轉移輸出方面的重要作用，鼓勵地方政府搭建勞務輸出平臺，實現集團化和有序化輸出，提高勞務輸出組織化程度。確保培訓人員轉移輸出，強化培訓機構在轉移輸出方面的主體職責，充分運用市場機制，加強和職業介紹機構、用工單位、勞動力市場、勞務經紀人的對接，實行培訓就業一體化，做到招生一批、培訓一批、轉移一批、安置一批，促進農村勞動力轉移，做大做強勞務開發產業。
關鍵詞：環保工程；管理；監理
目前，環保企業審批程序復雜，手續繁多，驗收需要資料全面，設計施工過程復雜，生產工藝、設備多樣化，計算機、新材料、生物工程技術廣泛應用，企業員工多數來自安裝企業，化工企業,普遍缺乏環保工程的整體思維。這些員工所提出的一些工程技術以及工程管理方面的決策、解決方案和具體措施常缺乏工程思維的基礎，缺乏對工程活動的客觀規律的深刻理解，缺乏對環保工程合同的開放性、工程質量的社會確認性以及項目全生命周期總成本全面的理解。項目管理公司具備豐富的技術人才和工程經驗，可以協調現場監理和環境監理共同做好工程建設。因此，在項目的立項、可研、環評、初設、施工圖設計、工程建設、項目驗收的全過程就需要專業的項目管理公司來進行管理，其中項目管理和監理一體化是最佳選擇。
1采用項目管理和監理一體化的必要性
環保企業項目管理的全過程大體分為以下幾個階段：可研、立項、環評、初設、施工圖設計、施工、驗收階段。由于企業規模相對較小，工藝技術獨特，驗收過程復雜，采用項目管理和監理一體化十分必要。
1.1項目管理和監理一體化是節約投資的需要
項目規劃階段實際上是項目政策決策和風險決策，設計階段實際上是技術和成本決策，招投標階段是成本和利潤決策，以上階段決定了項目投資的75%，而實際投資很小，實施階段主要是成本與質量決策，它是實際投資的主要階段。專業化的項目管理公司擁有大量優秀的技術專家，通過對同類項目歷史資料的全面研究；通過對已經管理過的同類項目成功經驗的利用和對項目缺陷的修正，對項目環境詳細分析；通過科學經濟的項目規劃等新項目管理手段，化項目風險和變化為額外利益，達到實現投資效益最大化的目的。
1.2項目管理和監理一體化是項目過程控制的需要
項目管理：側重于項目前期管理、合同投資管理，信息管理，協助業主進行外部協調。現場監理：側重于現場質量管理、進度控制、安全管理、資料收集和內部協調，二者有機的結合，既達到項目管理的目的，又減少監理機構的人員配置，既減少業主的投資，又得到了真正的服務。實現真正的項目管理和監理一體化。現場監理由于沒有參與項目的前期管理，對整個工程的理解只是局限于設計院的圖紙，對環保行業的特殊性把握不足，當采用項目管理和監理一體化，前期的項目決策就會得到有效地貫徹，前期的缺陷也可以在現場施工過程中有效地彌補，設計中出現的問題也會很快發現，及時得到糾正。目前，在工程建設過程中，現場監理往往由于權力相對較少，對施工單位監管不力，達不到業主的要求。實現項目管理和監理一體化后可以大大強化現場監理的作用，可以通過項目管理的合同管理，工程款支付，工程驗收等手段有效地約束施工單位。進而提高工程的質量和進度。
1.3項目管理和監理一體化是項目驗收的需要
項目管理協助業主進行外部協調，進行各種手續的辦理需要大量的原始資料來自于現場，項目管理可以及時布置，現場監理可以有的放矢，及時收集整理，實現無縫對接，例如環保企業的防滲要求十分嚴格，普通工程只是檢測混凝土的強度，并不檢測混凝土的防滲系數，這樣項目管理通過前期對工程的介入，有針對性的通過現場監理進行收集。滿足環保企業的特殊要求。
2項目管理階段的組織和作用
工程項目管理與監理一體化服務模式的組織，項目管理和監理一體化是指整個團隊來自于一個項目管理公司或監理企業。組織形式存在以下三種模式：項目管理和監理完全獨立；項目管理和監理完全融合；項目管理和監理既獨立又融合。在環保工程建設中，為了實現項目管理的功能，組建工程項目管理與現場監理組織形式獨立，功能相互融合的兩個團隊。項目管理要建立自己的組織機構，工作重點側重于項目前期技術管理、合同管理，投資控制、信息管理和協調。現場監理也要有自己的團隊，工作重點側重于質量控制、進度控制和現場安全管理。項目管理團隊由項目經理負責，受業主委托，對工程項目實施全過程、全方位的管理服務。項目管理部團隊由副經理負責，工程監理團隊由總監理工程師負責，全面負責工程的現場監理工作。在內部管理和運作模式上由項目管理團隊的項目經理總負責，統一領導、統一指揮，總監理工程師接受項目經理的領導。在人員的配備上項目管理團隊側重于具有工程設計、管理經驗的人員，工程監理團隊側重于具有工程施工、監理經驗的人員。業主與項目管理團隊通過充分融合，高度統一，從而達到溝通順暢、充分信任、決策迅速。大大提高管理執行力和效率。
2.1項目管理組織
項目管理要建立自己的組織：項目經理，下設一名副經理和一名總監具體分管項目管理和現場監理。項目管理部下設技術組、合同投資組、協調組和信息組，現場監理下設質量組、進度組和安全組。項目管理部的各職能部門實現對現場監理職能部門的橫向業務管理，真正做到分工不分家。
2.2項目技術組
負責項目的工程技術指導和信息管理由于項目管理和監理是一體化，這樣項目管理規劃、項目管理制度、監理規劃，監理實施細則等各種制度的編制、審核、批準全部由項目技術組協調完成。項目經理組織編寫項目管理規劃，總監組織編寫監理規劃，專業監理工程師編寫監理細則，總監負責完成審批手續，應該建立的項目管理制度由項目管理根據環保工程的特點有針對性的編制完成，對于施工單位報審的施工組織設計、專項施工方案由項目管理和監理共同完成審核。
2.3項目合同投資組：負責合同策劃、執行和考核；負責投資的考核
2.3.1合同的策劃
項目的合同可以劃分為：項目前期：可研分包、環評分包、安全分包；設計階段：設計總承包、焚燒主車間的EPC分包、污水處理EPC分包、建筑施工圖分包；施工階段：土建總包、鋼結構分包、消防分包、安裝分包、防腐防滲分包、除味系統分包。項目的可研、環評、安全評價都需要專業的公司來完成，還需要經過專家評審，項目管理公司協助業主完成任務書的編制、人員的召集、會議的組織、手續的審批。設計總包單位完成整個項目的規劃和初設，建筑施工圖分包選擇當地的中小型設計單位即可，他們了解當地的實際情況，便于施工對接。環保工程EPC交鑰匙工程的核心內涵就是“設計——施工”一體化，就是產品技術與過程技術的集成。從科學性來看，一體化技術即集成技術，實現環保工藝同環保設備高度的融合，實現工序設備之間的有效對接，一定是能夠創造價值。但是，產品技術與過程技術的集成，不會自然而然地就會創造價值，因為，產品與過程集成這種方式，在創造價值機會的同時，也大大增加了項目工作的復雜性、技術的難度和管理的變化。如果沒有科學的基礎、可靠的技術、優秀的人才和先進的項目管理，產品與過程集成的結果，一定會損害到工程目標中的某個方面，例如設備的先進性和價格得不到有效地監督，EPC單位為了效益最大化使用了落后的產品，或者普通的設備賣出了很高的價格，這時就需要項目管理公司利用對同行業技術設備的性能和價格的把握，實現對EPC單位的有效管理，最大限度的保障業主的利益。施工階段的合同劃分按照常規總分包方法。合同策劃完成其實就是項目招標的完成，在招投標過程中根據合同的劃分進行招投標。整個過程可以委托招標公司完成，項目經理作為專家參與其中，在制定評標標準時應該對環保行業的特殊性充分考慮。
2.3.2合同的執行
項目管理公司參與合同的起草、審查和簽訂工作。在合同起草過程中，從合同的目的性、有效性、平衡性、可操作性、結構的合理性、合同體例的實用性幾個方面把握好。小心謹慎、深思熟慮。在執行合同過程中主要做好以下幾方面的工作：①分析合同的漏洞和風險，做到有的放矢；②做好合同交底,對于EPC合同、施工合同，監理合同要交底到每一個施工人員，要使每一個人員明確自己的權利和義務，做到盡職盡責，全面完成合同的任務，合同交底后要進行記錄存檔；③合同執行：對于合同執行過程中出現的問題，嚴格執行合同，細究合同條款，對于合同索賠參照有關規范規定執行，絕不脫離合同。
2.3.3合同考核
把好合同關，做到責任明確、獎懲分明、有章可循，避免含混不清、模棱兩可，現場監理過程中，根據施工現場相關合同的約定對工程工期、質量進行監督、管理；監督材料采購合同的訂立，監督設備合同的履行。認真檢查施工合同的履行情況，實行科學管理。項目管理部按照工程合同，將設備材料款和工程進度款分類管理，設備材料款根據合同將預付款、中間付款、到貨付款和質保金按照合同條款分期支付。工程進度款根據工程施工實際進度、工程質量和審計結果對所監理的各項目進行工程進度款支付控制。工程索賠款、變更款做到有圖可查、有據可依。定期將支付款與工程進度和工程預算相比較，嚴格執行預算，做到不超支。合同索賠分為業主的合同索賠和施工單位的合同索賠，對于施工單位的索賠只要對照合同進行就可以了，對于項目管理公司主要應該妥善處理好業主的合同索賠。環保行業工藝要求比較特殊，變化較大，風險也很大，如設計失誤、安裝失誤、工程事故、設備選型失誤、EPC單位投機取巧，故意采用落后設備等，都會給業主造成損失，這就需要項目管理單位查看合同、招標文件、投標文件是否有規定或漏洞，能否找出索賠的依據。充分利用項目管理聯系單、監理通知、監理工作聯系單，相關單位的的鑒定報告，為合同索賠提供依據。計算出索賠的金額，做到合同索賠有理有據。現場變更依據合同條款，現場具體情況，會同建設單位、設計單位、施工單位共同完成。
2.3.4投資控制
項目的投資控制主要在項目的前期，這就需要項目管理部利用自身的技術優勢和社會資源在工程項目立項、可研、初設過程中嚴格把關，利用現代項目管理手段力爭做到投資最小。項目的施工階段的投資控制要跟合同管理配合進行，嚴格執行合同條款，只要合同條款符合要求，工程款支付即可，對于施工過程中的變更簽證，工程量和價格要經過業主、項管、監理、跟蹤審計各方認可方可辦理。
2.4信息管理
信息管理可以由項目技術組負責，設置專職資料員。嚴格按程序辦事，完善和收集工程建設前期各類資料。
2.4.1項目管理部負責組織、協調和指導建設、設計、監理、施工等單位編制項目竣工文件
建立由建設、設計、監理、施工單位組成的信息管理網絡。項目管理部是檔案工作的歸口管理部門，配備專職檔案員，對項目檔案工作進行指導和檢查。各參建單位應明確本項目信息工作負責人，配備信息人員，確保信息工作有序開展。現場監理及時準確的在組織內部以及與設計單位、業主、施工單位及時進行信息交流、掌握現場施工質量、進度動態同時與外部環境進行信息交流。
2.4.2把好資料關
會同建設單位編制整個檔案管理辦法，劃分出工程建設的分類和編號，便于統一歸檔。會同施工單位一起根據工程的具體情況，對工程進行了劃分，將工程劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批。并且報建設單位審批，督促各施工單位根據劃分好的工序及時收集各種工程資料，整理工程資料，歸類成篇，裝訂成冊。把資料向前、后延伸，建立整個項目的資料。向前延伸，將合同的相關條款加入到資料中，主要加入策劃階段調研的廠家信息，便于將來比較。尤其加入當地相關廠家的信息。向后延伸，將維修保養，易損件加入到資料中。便于采購。
3現場監理
現場監理側重于現場管理質量、進度控制、安全管理。
3.1進度控制
建立跟蹤、監督、檢查、報告機制，以利于及時糾正進度偏差，工程進度的快慢直接關系到工程建設項目能否按期竣工和投入使用問題。監理人員根據現場實際情況，對施工單位編制的施工進度計劃進行提前審查，把許多存在的工程問題放在事前進行考慮解決。采用項目管理和監理一體化可以大大加快工程進度，縮短同業主的交流時間，縮短業主的決策時間，加快同設計院的交流時間。
3.2質量控制
對于影響質量的因素：人、機、料、法、環進行控制，充分利用質量預控單等手段，根據平行檢驗的條款建立自己的質量控制數據，進行實測實量。
3.3安全管理
樹立“安全第一”的思想，堅持“預防為主”的方針，審查專項安全施工方案，按安全文明施工標準檢查施工。確立項目經理是安全管理的第一責任人，落實安全生產責任制；建立項目安全管理機構，與項目的每一個人簽訂安全責任書，執行安全管理制度，進行現場安全檢查，落實隱患整改，編制應急預案，及時如實上報質量事故。
4結語
環保企業的項目管理工作包括了項目前期、項目過程、項目驗收的全過程。在項目的可行性研究，充分利用各種社會力量，初步設計過程中，利用設計總包的技術優勢，為項目提供各專業的技術支持，提高項目工藝的可靠性，配套設施的協調性，使工程設計少走彎路，大大節省了業主的時間和資金。積極協助業主填寫各種表格，整理各種資料，報送各種手續，利用項目管理公司的專業優勢，積極協調設計院與施工單位的關系，對于設計中出現的問題，主動溝通，及時解決。現場監理對施工現場加強管理，有效傳承項目管理的意圖，真正實現項目管理和監理的一體化。
參考文獻：
