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【關鍵詞】范圍管理；整體性；顧客；綜合努力；合同管理
工程項目建設周期長，露天作業多，涉及的參加單位和材料供應商多，并且工程產品的一次性，決定了工程項目管理工作的復雜性。工程項目建設單位作為建設場地的提供方和項目產品的購買方，又決定了工程項目管理工作不同于一般的項目管理。經濟社會的不斷發展，顧客的維權意識和對產品品質的更高追求，使得工程產品不僅局限于實用，美觀方面也更加重視。在不斷提高的需求面前，專業化分工也越來越細，如何從新定位建設單位在項目管理中的作用，改變原先的粗放型發展，滿足客戶不斷發展的需要，筆者做了相關的探討。
一、建設單位工程項目管理的范圍。
項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動中，以達到項目的要求。建設單位、施工單位與監理單位作為建筑市場的平等三方，雖然都參與項目管理，但是各方管理項目卻有所不同。建設單位的項目管理與施工單位管理有所不同，施工單位的管理的對象雖然也是建設項目，但其范圍僅僅是施工階段，而建設項目的管理卻是整個項目的建設全過程。建設單位的項目管理從規劃設想、立項申請到項目評估決策，從布置設計任務到項目建設的前期準備，從工程項目的組織實施到竣工驗收、交付使用，經歷了很多不可或缺的工作環節。其中任何環節的成功與否都直接影響工程項目的成敗，所以建設單位的工程項目管理實際上貫穿了工程項目的形成全過程。監理單位作為建設工程的三大主體之一，雖然也參與項目管理，但也僅僅是在建設單位授權下承擔著對施工承包合同進行全面管理，并對工程質量、造價、進度目標進行監督管理，以確保工程目標的全面實現。監理的項目管理權限、范圍等受建設單位的授權影響很大。所以，工程項目的建設單位必須建立一套完善的工程項目管理體系和健全的管理制度，有一個強有力的組織協調和指揮體系，方可確保工程建設的順利進行。
二、建設單位在工程項目管理中的地位。
《建筑法》及《建筑工程質量管理條例》均規定了建設單位應按有關規定選擇相應資質等級的勘察、設計單位和施工單位，在合同中必須有質量條款，明確質量責任，并真實、準確、齊全地提供與建設工程有關的原始資料，并在工程開工前，負責辦理有關施工圖設計文件審查、工程施工許可證和工程質量監督手續，組織設計和施工單位認真進行設計交底……法律法規的相關規定，賦予了建設單位明確的市場主體地位和項目管理的責任。
項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體管理對象，在按期需要配置生產要素時，必須以總體效益的提高為標準，做到數量、質量、結構的整體優化。由于內外環境是變化的，所以管理和生產要素的配置是動態的，項目中的一切活動都是相關的，構成一個整體。從項目管理的角度看，“整體管理”兼有統一、合并、結合各方面特征，包括為完成項目和滿足與其他利害關系者的要求，管理他們的期望二必須采取的貫穿項目整體的至關重要的行動。從管理項目的角度，“整體管理”是指對某一天應該把資源和努力集中于某處作出選擇，是指預測潛在的問題并加以處理，避免日后惡化，也是指為項目的整體利益而協調工作。“整體管理”還必須努力在各個相互沖突的目標與方案之間權衡取舍。這一切都決定了建設單位在項目管理的領導地位。
顧客是接受產品的組織或個人，既指組織外部的消費者、購物者、最終使用者、零售商、受益方和采購方，也指組織內部內部的生產、服務和活動中接受前一個過程輸出的部門、崗位或個人，顧客是組織存在的基礎，顧客的要求應放在組織的第一位。工程項目管理作為一項特殊的項目管理，由建設單位提供場地，由承建單位生產產品，后再由建設單位購買項目產品，建設單位的“顧客”屬性決定其處于項目管理的中心地位。
三、建設單位工程項目管理的處境與對策。
項目管理是綜合努力。項目管理的綜合性要求每一個項目和產品過程同其他過程恰當的配合與聯結起來。現代工程項目管理過程中，分工越來越細，專業化程度越來越高，參建單位數量也越來越多，建設單位應該發揮協調工作的樞紐作用，充分調動參加各方的積極性、主動性、創造性，為工程建設服務；建設單位還應該減少對工程建設的不合理干涉，“該歸市場的歸市場，該歸市長的歸市長”，充分發揮各方責任主體的作用。為此，建設單位要做好以下工作：（一）完善自身的項目管理體系建設，建立相關組織結構并確保高效運轉，落實責任制，加強相關制度建設和落實執行工作。實行“誰主管誰負責”，全面提高項目運行效率。（二）加強項目范圍管理。項目范圍管理是確保項目包括成功完成項目所需要的全部工作，但又只包括必須完成工作的各個過程。對于項目管理中需要變更的部分，嚴格按照相關程序完成。（三）明確項目目標管理。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，是指在全員參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。實行目標管理，能有效的落實“事事有人負責，人人有事負責”的責任制度。（四）加強合同管理。合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同的性質決定了合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。加強合同管理，就要完善合同條款，明確擔保事項和違約責任。
建設項目具有一次性的特點。項目管理者在項目決策和實施過程中，必須從實際出發，結合項目的具體情況，因地制宜地處理和解決工程項目實際問題。因此，項目管理就是將前人總結的建設知識和經驗創造性地運用于工程管理實踐。
參考文獻：
【1】 《建設工程質量控制》中國建筑工業出版社，2003.
【2】 《項目管理》中國建筑工業出版社，2003.
（河北省中醫院，河北 石家莊 050011）
摘 要：在建筑工程建設中，項目管理是非常重要的組成部分，且是一項復雜的綜合管理工作，其質量直接影響到工程建成后綜合效益的發揮。所以要特別注意做好各方面的協調管理工作來完善建設工程項目管理，以取得最佳的效益。本文主要對質量管理、成本管理、合同管理、進度管理這四個方面的工作要點及管理措施進行了分析。
關鍵詞 ：建設單位；工程項目；管理
中圖分類號：TU712.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772-（2015）02-0082-02
項目管理是建設工程項目規劃、可行性選擇和勘察設計中的重要組成部分，管理質量的好壞不僅影響到工程項目交付后企業的經濟利益，而且在一定程度上也制約了企業未來的發展。換句話說，建設單位在工程項目建設過程中處于主導地位，是整個工程管理的核心，也對工程的整體質量承擔著主要的職責。因此，在工程項目建設中，建設單位如何實施工程項目的全過程管理，做好合同管理、投資控制、質量控制和進度控制等方面的工作，越來越成為業界人士重點關注的一項課題。
一、建設單位項目成本管理
1.重視可行性研究
可行性研究，是在項目前期策劃的基礎上，對擬建項目社會效益、環境效益、經濟效益等方面進行全面調查和綜合研究，通過技術經濟分析、預測和評價，對項目建設可行性作出判斷。可行性研究還能為銀行貸款、合同簽約、工程設計等提供依據和基礎資料，它是決策科學化的必要步驟和手段。
2.確保投資預算控制在概算范圍內
在項目決策階段，建設單位應該全面論證，準確判斷，做好投資風險分析，確保正確決策、準確匡算；在項目設計階段，建設單位要會同設計單位合理確定設計原則和工程建造標準，確保投資概算控制在決策階段的匡算范圍之內；在項目建設施工階段，確保投資預算控制在概算范圍內，實際投資控制在預算范圍內。
二、建設單位項目質量管理
1.項目負責人的選擇
項目負責人是項目質量的第一責任人和質量形成過程的總指揮，除應有必須具備的政治素質外，還應要求懂技術、善經營、會管理。然后建立一個精兵強將的管理班子，使建設單位的項目能按期投入使用并節約投資。
2.項目施工材料質量的嚴格控制
建設單位在進行材料采購之前要向工程監理進行申報，而對于重要的施工材料，則要向監理提供相應的樣品進行監測，只有樣品符合國家工程規范，才能夠進行大批量的采購。在施工過程中，建設單位對施工單位材料、設備進場后，按樣品及相關檢測報告進行核查，核查合格的材料方能使用。
3.項目施工技術的控制
在工程建設過程中需要眾多環節相連接，并產生很多的隱蔽工程，使得建筑施工質量也具有隱蔽性，項目管理者嚴格按照有關規范檢查驗收。所以，在對建筑施工質量進行管理時，要對施工過程中的各個環節進行嚴格的質量檢測，以便產生質量問題時能夠及時發現，并及時地采取措施給以處理。
三、建設單位項目進度管理
1.項目實施的前期籌劃
項目實施階段，建設單位項目組織應嚴格按照合同約定的進度管理，從嚴控制各個階段進度，如設計階段、工程施工階段等，運用動態控制原理控制進度目標。首先要對不同階段的目標逐層分解，逐步從宏觀到微觀，由粗到細編制進度計劃。明確各項計劃需要完成什么、需要何時完成、需要重點解決哪些工作等。
2.項目實施過程中的重要措施
（1）組織措施，如建立和完善工程例會制度，大型工程每周召開一次，均由各單位工程負責人參加的生產調度例會；如制定進度控制工作制度，明確各層次進度控制人員的任務和管理職責，對影響進度目標要嚴格管控等。
（2）合同措施，包含分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂，合同中應規定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有對應、明確的獎懲措施。
（3）信息管理措施。各相關單位之間，需建立縱向、橫向聯系。如單位各級生產負責人、計劃員之間，應及時進行指導、反饋、預警、建議等工作交流。
3.項目進度計劃的檢查與評價
主要是收集施工項目進度材料，進行統計整理和對比分析，確定實際進度與計劃進度之間的關系。首先，跟蹤檢查施工實際進度；其次，整理統計檢查數據；還有，對比實際進度與計劃進度；最后，施工項目進度檢查結果的處理。
四、建筑單位工程項目合同管理
1.對合同訂立的嚴格控制
項目在進入合同談判簽約階段，為避免合同條款的疏漏和差錯事后才被發現，杜絕無履約能力和違法合同的簽訂，全面保證合同履約，應當把合同簽訂前的審查列為必經程序，該項工作由工程項目管理部門組織相關部門及法律顧問對合同進行綜合評審，逐條進行研究。
2.對合同管理機構的不斷完善
建設單位內部應設專門的合同管理機構或專人負責，統一合同的管理和保存程序，配備專業人員具體負責合同管理。在強化合同管理過程中，加強監督和管理，建立完善的合同管理體系。
3.建立一套完整的合同管理制度
健全的合同管理制度是做好合同管理工作的保障。在建設單位內部當建立合同的協調管理制度、審查制度、批準制度、監督制度、考核制度、目標管理制度以及備案制度。
五、建設項目監理單位管理
質量監督的任務是對工程實體進行連續性的監視和驗證，發現偏離管理標準和技術標準的情況時應及時反饋，要求施工單位采取糾正措施，嚴重者責令其停工整頓，從而促使施工單位的施工活動和工程實體質量均符合標準所規定的要求。實施質量監督是保證質量管理體系正常運行的手段。
外部質量監督與企業本身的質量監督考核工作相結合，能有效地杜絕重大質量事故的發生，促進施工單位各部門認真貫徹各項設計要求和施工規范。而質量控制的任務是明確工程質量目標，嚴把材料質量關，確保主體結構質量，重視裝飾質量，抓好關鍵部位施工，嚴格執行三檢制度，搞好技術交底。現今監理單位的部分監理人員在施工現場形同虛設已是公開的秘密和現今難以解決的事實。由于監理市場的種種原因，監理單位難于挽留有能力的人員為其工作，致使監理組織的能力薄弱，很難或無法勝任現今監理工作的行業要求，致使建設單位工程管理人員跳出其行業范疇行使監理方的部分職責與權利。調整監理單位現場管理人員的素質要求是當務之急，即在現有監理費用的基礎上，打消一味的要求監理人員數量的做法，辭退濫竿充數的監理組織和個人，提高現場監理人員個人和組織的管理素質，使其能在管理現場最大限度的發揮應有的作用。
總之，監理單位是建設方委托進行項目建設現場管理的單位，其履行的職責就是建設方項目管理的職責。要求監理配備有相應資質、專業性強、經驗豐富的監理人員，應有較強的責任感，積極主動的為委托方提供良好、到位的工程項目管理服務，切實擔負起監理單位對施工現場的管理職責。監理單位作為建設方聘請的專業技術團隊，代表建設方行使監督權利——監督工程質量、確保工程進度、控制工程造價等重要工作內容。
六、結語
項目管理貫穿于工程項目的全過程，在建設中發揮著不可替代的作用。因此，工程建設單位應做好合同管理、成本、質量和進度控制等方面的工作，合同制定、談判時聘請專家參與，圖紙審核時選派有資質、專業經驗豐富的人員，建設現場選派有魄力、能力、經驗豐富的人員等，不僅能夠避免不必要的建設支出，同時能為項目建設提供較多合理化的建議，使項目建設能夠多快好省地達到預期效益目標。如此以來，項目的管理質量會大大提高，從而確保工程項目預期目標的實現。
參考文獻：
[1]施文明.建筑工程項目管理存在的問題及對策研究[J].中華民居(下旬刊), 2013(9).
[2]趙冬印.關于建設單位項目管理的幾點體會[J].中國新技術新產品,2012(16).
關鍵詞：建設項目；建設方；項目管理
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
近年來，我國建設項目工程不斷擴展，隨著而來的工程項目管理工作也不斷增加。對建設項目進行管理是整個建設項目工程的重要環節，貫穿于整個建設工程管理的全過程。在保障整個建設項目質量的前提下，再對其進行造價管理，使建設工程的經費控制在一定范圍內，有利于實現整個建設項目的社會經濟效益，具有重大的實際意義。
一、建筑工程項目管理特點
工程項目管理是項目建設工作的重要組成部分，與其他項目管理相比，建筑工程項目管理有其獨特的特點，具體如下:第一，建筑工程項目管理對管理單位的組織協調性要求較高。我們都知道建筑工程施工是一個十分復雜的系統工作，涉及到材料、技術、環境以及氣候等多個因素，同時與人事管理、經濟活動、法律活動等有著千絲萬縷的聯系。由此看出，項目管理單位要想做好建筑工程項目管理工作，其自身必須具備良好的組織協調能力。第二，參與建筑工程項目管理的單位是施工企業。工程項目的投資方與設計單位都不參與工程項目管理，投資方只負責對工程項目進行投資，然后與建設單位簽訂合同，將工程項目的施工、設計等工作都交給建設單位負責。
二、建筑項目管理現狀
我國建筑市場經過幾十年的發展，工程項目管理取得了很大的進步，主要表現在:第一，我國工程項目管理模式逐漸豐富。以前我國工程管理工作主要是由項目投資方進行，因此項目投資方所參與的工作眾多，工作效率不高。但是隨著建筑市場的發展我國工程項目管理模式逐漸豐富，已經出現了項目管理服務模式、階段發包管理模式以及代建管理模式等多種管理模式。第二，工程項目管理水平不斷提高。我國工程項目管理經過了一個漫長的發展過程，犯過很多錯誤，走過很多彎路，所幸的是項目管理單位一直在總結過去的經驗以及教訓，因此工程項目管理水平在不斷提高。
三、加強工程項目的招標管理
（一）、加大對投標企業資質的審核力度
加強對投標人的資格審查，進行詳細考察其業績、資質、信譽等內容，以判斷其履約能力。主要包括以下幾個方面：一是進行審查投標人信譽，是否處于被責令停業、財產被凍結、投標資格被取消、接管或破產狀態，通過交通運輸部和地方省、自治區、直轄市看投標單位是否在黑名單之列，是否有嚴重違約和騙取中標及出現過重大的質量事故。二是要對投標人的營業執照、資質證書、授權書等進行審查，才能不影響工程施工的質量，防止投標人進行掛靠投標等情況的發生。三是投標人要求的主要機械、設備項目經理及項目主要負責人的審查，是不是和招標人要求相符的主要看項目經理及主要負責人，防止制造虛假材料，最好查看有關證書的原件；機械設備最好進行實物考察。
（二）、采用新型成本計價方法
由招標人提供統一的工程量清單，在工程量清單計價方法下，投標人根據管理水平和自身技術水平自主填報合價和單價，企業的主動性和能動性有利于充分發揮，并有利于工程造價的有效控制。所有投標人均在統一的工程量的基礎上實行工程量清單計價，結合企業實力考慮風險競爭價格，有利于公平競爭。一般采用單價合同的工程量清單計價，由招標方承擔工程“量”的風險，由投標方承擔工程“價”的風險利于風險分擔。
四、加強項目進度方面的管理
建設單位在項目進度方面詳細、全方位的規劃必須進行。作為整個工程建設項目的總組織者，建設單位都應有一定的進度控制內容在設計、材料和設備采購、施工招標、施工安裝等方面。如前面所述，為設計單位在設計階段，提供比較完善、全面、細致的設計任務書，及時提供各種資料設計所需的，設計單位提高設計效率這樣就能保證，在較短的時間內拿出的設計產品質量比較高。從而加快建設工程項目的整體進度，后續工作的進行不會影響。在施工招標方面，對工程進度起決定作用的因素即工期進行嚴格審查。要做到心里有數，對于工程項目的整體進度規劃，既不能任意放縱，也不要求苛刻，使項目進度優化、合理，從而降低建設成本。建設單位在材料和設備采購方面，一方面要督促施工單位盡早訂貨，按照施工方提供的施工進度計劃，保證設備和材料按時進場，對后續施工工序不影響；另一方面，對于施工方按時進場的材料和設備把好質量關，檢查產品合格證，決不允許有任何質量瑕疵的材料和設備使用到工程項目中，避免以后由于返工造成對工程建設項目整體進度的不利影響。
五、加強工程質量方面的管理
在工程質量控制方面建設單位必須進行全方位管理。首先，在自身方面，不亂用職權，要積極履行法定建設程序，擅自簽訂不平等的合同及做出不合理的建設要求。應落實質量安全責任制，制定詳細的建設單位現場管理工作職責。其次，在設計階段，建設方應不斷搜集相關資料，進行詳細咨詢、調查，形成一定的構思框架，使要建設的工程項目的總體質量目標具體化。能夠形成比較完善、全面、細致的設計任務書把將要建設的工程項目交予設計單位；對建設工程項目地質勘探報告、周圍環境情況等資料應及時地提供，在設計中才能保證設計者將建設方意圖充分理解，對建設工程項目可能存在的不利因素全面考慮。
建設方應該加強管理，對于將工程質量目標物化體現出來的具體實施者-施工單位，健全質量保證體系，簽署工程質量責任書。施工過程中不論大小、何時出現、涉及到誰，對于出現的任何有關工程質量問題，整改意見都要及時提出，不解決問題下道工序決不允許進入；在施工階段的每一個工序中把減少和杜絕工程質量事故的具體監督措施落實到位，特別是應加強施工過程中的檢查控制工程的隱蔽工程、地下部位、重點部位。都要進行全方位管理施工機械、施工人員、施工方法、建筑材料和安全施工、保護環境等方面，不漏掉一個死角。因此為了建設工程總體質量起到保證作用，建設單位重視施工過程的質量管理。最后，在保修和竣工驗收階段，若發現質量問題，應及時要求施工單位進行維修。
六、加強資金控制方面的管理
在資金控制方面建設單位全方位的管理必須進行，在建設項目中從而使建設資金得到合理有效的利用，以最經濟的方式使資金的投入能帶來最大的經濟效益和社會效益。首先，在項目決策階段，資金控制管理就應該做好。進行分析各項投資估算，項目建設過程中估計出可能存在的風險，然后提出一定的防范措施。其次，資金控制管理的主要階段也包括設計階段，建設方應加強審核工作，對設計單位提供的設計概算，對于設計概算中的丟項、缺項，必須重點監控市場價格與材料價格的偏離程度方面。即使設計概算不能因為當時考慮不周，少于工程實際建設資金，造成以后因為后續資金籌措困難及資金短缺，而使建設工程項目無法順利、及時地完成；也不能因為設計概算大大超過工程實際建設資金，使該建設工程項目中工程前期大量資金投資，積壓資金，資金的最大經濟效益不能充分發揮。
結束語
總而言之，在整個工程項目建設過程中，建設單位雖然不是直接的建造者，但是在工程項目實施的各個階段，如果建設單位能夠加強管理在工程招標、項目進度、工程質量以及資金控制方面。做到早規劃、早了解，發揮建設單位領導、指揮、監督及協調作用，對工程項目實施有有目標、計劃、有組織的控制管理，就一定能保質保量地完成工程項目，發揮其最大的經濟效益和社會效益。
參考文獻
【關鍵詞】礦井建設，項目管理，組織模式，“管家”責任
1聘用建設項目管理團隊的優點
隨著時代的發展，項目管理逐漸發展到包括建設工程相關各方（建設單位、設計單位、監理單位、施工單位乃至供貨商等）為保證項目實施而進行的管理活動。本文所說的礦井建設工程項目管理指的是狹義方面的，指建設單位聘用專業的項目管理團隊，實現礦井建設工程目標的管理模式。建設單位聘用專業的項目管理團隊實施建設項目管理工作具有以下幾方面的優點：
（1）專業的項目管理團隊代表建設單位、服務建設單位，配合建設單位做好各種協調工作。
對于建設單位來說，專業項目管理團隊是乙方，服務于建設單位，對于設計單位、施工承包商乃至監理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家”職責。
（2）專業的項目管理團隊擁有更為專業的技術隊伍，使建設項目管理更加專業。
對于礦山企業來說，建設期需要的人才專業廣，人數相對較多，而礦建技術人員在礦山投入生產后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性；在礦建期采用項目管理時，可以借助項目管理團隊強大的技術優勢，解決可能發生的技術難題，確保工程質量。
2礦井建設項目管理的基本內容
建設項目管理內容包括“三控”（即質量、投資、進度）、“三管”（安全、信息、合同）、“一協調”等工作，以及建設單位委托的與項目建設相關的其他工作。針對礦井建設工程的特點，礦井建設項目管理工作中安全管理和質量管理控制至關重要。礦井建設項目管理團隊服務于建設單位，代表建設單位行使管理權限，其主要工作包括以下9個方面：
（1）做好礦井建設項目質量控制。
礦井建設項目投資巨大，是百年基業的開始，建設質量直接影響著礦井生產運營期的安全和效益。
（2）控制礦井建設總投資。
礦井建設工程項目投資巨大，對投資目標進行預控起到至關重要的作用。專業項目管理團隊的介入，可充分發揮專業技術人員的知識和經驗，合理優化設計，綜合規劃礦、土、安三類工程的施工順序和關系，在確保項目建設工程安全、質量和進度的前提下，合理進行合同管理和招投標管理，強調資金的時間價值，合理安排投資強度，保證礦井建設項目總投資在合理和可控范圍之內。
（3）控制建設進度，確保按期竣工投產。
時問就是效益，對礦建工程來說，早一天投產就標志著早一天產生效益，建設工期對建設單位至關重要。
（4）加強安全管理，保障安全生產。
項目管理團隊要監督相關方面安全投資執行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實等。
（5）做好礦井建設的信息管理。
礦井建設是一項復雜的系統工程，建設前期手續多而復雜，牽扯面廣，實施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。
（6）協助建設單位做好項目關聯方、設備材料采購等招投標工作、合同商簽及合同管理等工作。
（7）協調項目各關聯方同建設單位的關系。
（8）做好設備采購、進廠驗收和安裝管理等工作。
根據礦建工程的進度情況，編制合理的設備采購供貨計劃；做好設備的招標、進廠驗收及安裝等工作。此外，結合工程的建設投產計劃，適時培訓作業人員。
（9）專業項目管理團隊可以完成的其他工作。
3礦井建設項目管理團隊的“管家”責任項目
管理團隊以服務于建設項目為己任，承擔建設單位的“管家”責任。“管家”是對建設單位聘請的專業項目管理團隊的形象稱謂。
3.1“管家”的責任
（1）在合同約定范圍內，做好建設項目各關聯方的“協調”工作。“協調”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責任，可以說“成也協調，敗也協調”。
（2）做好“三控”管理。項目建設“質量、投資、進度”三目標控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責任。
（3）做好“三管”工作。項目建設“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現了項目管理工作的依法辦事、現代管理技術的應用及以人為本的現代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術的發展、項目管理理念升華的客觀要求。
3.2“管家”的權利
為了便于開展項目管理工作，項目“管家”在項目建沒管理過程中應擁有“二控”管理處罰權、工作量驗收簽字認可權、工作量竣工驗收簽字認可權等基本權利。為充分發揮“管家”在項目建設過程中的專業技能和專家智慧，還應擁有重大技術問題建議權和否決權，設計優化建議權等。
3.3“管家”的工作宗旨
（1）忠誠于建設單位。忠誠于建設單位是項目“管家”工作的最高準則。在項目“管家”心目中，項目建設單位投資效益最大化是根本工作宗旨，時時、事事、處處，都要充分考慮建設單位對項目進行投資的綜合效益，為項目建設單位著想。
國際工程項目的實施期都很長，項目規模巨大，施工復雜，對施工技術要求比較高。項目施工階段受到的干擾比較多，例如項目設計變更、地理氣候、當地法律法規社會條件變化等都會對工程項目的管理帶來較大影響。研究發現，國外先進的管理方法具有大量相同點和相似的管理思維慣例和邏輯。他們的目的都是為實現項目利益最大化而選取管理模式，其主要特點是項目管理有非常明晰的組織結構形式;比較注重管理跨度和管理層次之間的關系;組織結構中職責分工明確，管理簡潔有效，工作流程明確。充分發揮市場機制作用，管理過程中采取嚴格的標準化項目管理控制流程，建設單位、監理單位、施工承包單位等各方能較好地完成項目管理的目標。與先進的國際項目管理模式相比我國項目管理現狀還存在著比較多的問題和不足。要提高我國項目的管理水平首先應在項目管理初期就建立一個職責明晰的管理組織結構，明確各個崗位職責與關系。結合并借鑒國外先進管理模式，充分完善我國項目法人負責制度，并要在項目執行中嚴格落實。借鑒國外經驗，大力發展項目管理公司，集成建筑規劃、建筑設計、項目監理等核心業務，努力發展壯大能夠承擔項目整個實施過程的大公司。
2建筑工程項目管理模式分析
每一個項目有其鮮明的特點，項目管理模式必須依據工程項目的特點選取，并應充分考慮參與各方的不同特點，主要影響因素有:
2．1項目特點
要選取合適合理的項目管理模式首先要分析項目的特點，充分認識工程項目的復雜性。項目管理中，工程設計是否全面，標準應用是否滿足要求都會對管理模式選擇有較大影響。實際操作中DB管理模式及平行承發包模式適用于標準建設項目設計，特殊使用功能要求設計的工程應采用CM管理模式。
2．2計價方式特點
工程結算計價方式的不同也影響著項目管理模式的選取。比如，對于采用“工程成本+酬金”合同、“固定總承包價”合同結算的工程項目比較適用于項目平行承發包模式或者DB模式。此種模式的好處是即使項目實施過程中物價發生較大變化，工程結算價格在建設結束后也不會調整。項目承包模式不同使得業主與承包商簽訂不同的工程合同，不同的承包合同意味著項目管理主體間承擔的管理內容也不相同。一般說來項目平行承發包模式會大大增加建設單位的協調管理工作量，而DB模式下建設單位的管理工作相對簡單容易，協調工作量較少，CM模式下建設單位協調工作量居中。從工程總體造價控制角度考慮，對業主投資控制最有利的管理模式是平行承發包模式，這種模式下建設單位在招標過程中比較詳細地明確了項目總投資，可以有效地實施造價控制，有利于建設單位對項目整體投資進行控制和工程預算。但是DB模式下承包商和建設單位只簽訂合同，但卻不能完全確定合同價款，大部分此種模式的工程項目要參考類似的已完成的工程項目確定合同價，有較大風險。CM模式中建設單位與各分包企業直接簽訂實施合同，沒有總承包合同，使得建設單位只有確定了所有分包合同價才能大致確定項目總投資，不利于項目造價管理和投資控制。
2．3建設單位的特點
采用項目管理DB模式使得建設單位可以從繁重的項目管理工作中解脫出來，而由項目總承包單位承擔工程項目管理的絕大部分工作。這使得在工程項目管理過程中總承包企業要獨自解決項目管理過程中遇到所有困難，無形中加大了施工承包企業的管理難度。這種模式下雖然建設單位的管理任務大大減少了，但是卻失去了對工程質量的直接控制，對建設單位質量控制不利。在工程方案設計和施工圖設計階段，CM管理模式比較合適于建設單位控制最終的設計成果，但是此過程中建設單位需要有大量人員參與，所以在工程前期決策階段可以采取此種管理模式。
3建筑工程項目管理模式的選擇
很長時間以來，我國很多企業在基礎設施建設過程中成立基建處，建筑企業采用自行管理的項目管理模式。這種模式下建設單位管理人員通過單獨招投標，與設計或是施工方單獨簽署項目合同，項目管理工作由建設單位管理人員自行組織實施。隨著行業發展、時代進步與經濟提速，這種管理模式已經不能滿足當前的行業需要，受制于專業知識，建設單位往往憑借自身能力很難完成整個項目管理工作。
3．1施工PMC管理模式
現階段我國建設行業最常使用的項目管理模式是DBB模式。這種管理方法較為成熟，相應的理論較為豐富，建設方可以選擇任意監理單位管理人員對工程項目進行監理。但這種模式下建設單位的管理費用卻比較高，并且項目建設周期很長，一旦出現設計變更能引起較大的索賠費用，出現工程質量問題時建設相關方容易相互推卸責任，相互推諉。PMC模式即項目管理承包模式(ProjectManage-mentContracting)，一般由業主以招投標方式選擇一家項目管理承包商，項目管理承包商對項目運行的全過程進行集中管理。對業主來說只要與項目管理承包商簽一次合同，合同管理比較簡單，項目管理承包商與甲方工程師合作，對工程行使計劃、組織、協調和控制等管理職能。在項目執行階段PMC模式有利于項目投資控制。我國項目管理中投資控制往往注重施工階段的投資管理，即項目的實施階段，施工圖預算及工程決算的審計雖能夠一定程度上管理建設資金，但是卻不能對項目的投資進行有效的控制。研究發現，項目建設的不同階段出現的不力因素對于整個項目投資的影響也不同，總的來說越是發生在項目前期的決策階段其影響越是遠遠大于后面的設計、施工等階段，可見項目前期的投資決策及工程設計階段的造價控制是不可或缺的。PMC模式一般由建設單位先確定項目建設目標，再由其選定一家企業來負責整個項目的設計與施工階段工作，這種模式下雙方以總價合同為基礎確定合同價，建設單位在招標時可以將設計方案的優劣作為評標的重要技術評價因素。
3．2PMC管理模式實施要點
關鍵詞：建設工程；項目管理
0.前言
目前的社會，經濟不斷增強，經濟全球化以及信息全球化已經是不可避免的趨勢。不斷出現嶄新的行業，尤其是現在房地產不斷升溫，使得房地產行業出現了不少問題，建設工程項目管理水平的不足也體現出來。建設工程項目工程對于建設成本的控制具有很重要的作用。
1.建設工程項目管理涵義
外國有些建筑師對建設工程項目管理有這樣的定義：一個項目從開工到這個項目竣工，全程對這個項目進行的計劃、協調以及控制。[1]建設工程項目管理的主要目的是在有限的資金以及客戶所要求的質量的前提下，在規定時間內完成既經濟，又具有它特有功能的項目。而在我國，則是這樣定義建設工程管理項目的定義，它是指建設單位所聘請的建設工程項目管理企業，在簽訂合同的條件下，在項目具體實施前的階段為建設的那位提供可行性的報告，對項目進行可行性分析以及細致的項目策劃；同時，在項目進行階段，幫助建設單位進行采購管理、招標、設計管理以及施工管理等服務，同時又代表建設單位對項目進行安全、進度、質量、費用等方面的管理以及控制。所以，不管是哪里的定義，人們對它的定義都具有很多相似性，建設單位都認為建設工程項目管理具有很大的作用。
2.項目管理的發展與應用
隨著房地產的升溫，項目管理開始普及。然而，我們引進建設工程項目管理，不是為了引進那些單調、繁瑣的理論性知識，而是為了引進一些更具有實踐性的經驗，對于工程方面的管理，更注重的是簡明好用，見效快。有效的建設項目工程項目管理方法是對目標項目工程進行有計劃的，有組織的，有協調性的，有控制性的活動。
工程項目建設推行全過程質量管理的具體措施有以下幾個方面：
2.1建設單位提供優質服務
對于一個項目，建設單位才是它的組織者和使用者。因此，建設單位應該充分考慮好對這個項目的安排，在策劃過程中使建設程序規范化，這樣才嫩鞏固才能夠給用戶提高優質的服務，努力尋找高素質，高信譽的建設隊伍。[2]同時，還要對建設項目進行嚴密的管理以及控制，在對方案進行決策前，還要對其進行全面的調查以及分析，在想著目標前進的同時還要對其節約、安全、功能等進行要求。
2.2建設單位提供各方面資料
建設單位提供的資料對于參加建設的單位具有很大的影響，所以，建設單位提供的資料務必要準確、齊全并且真實。這樣，設計單位才能按照參建單位的要求，拿出高質量的圖紙。才能保證建設項目處于良好的狀態。
2.3做好各方面審查
對于工作人員的素質，技術四非常必要的。在施工前，要通過各種正確的手段選擇具有良好的信譽，高水平高素質的施工隊伍，這樣才能保證項目能夠有質量。
2.4加強自我約束
建設工程項目的第一負責人是建設單位，同時它也是建設工程項目的組織者以及使用者。提高建設單位的質量意識以及自我約束意識是非常重要。建設工程項目的建設者是施工單位。[3]施工單位的建設情況，關系到工程質量的好與壞。項目管理部應該按照建設單位的要求，對項目建立完善的質量保證提議，并對建設過程進行監管，對建設過程中出現的質量問題提出可行性的整改措施。同時杜絕在項目建設過程中出現偷工減料的問題。
2.5嚴守質量關
一個工程的質量不僅與施工隊伍的素質有關系，還與材料的質量有著直接的關系，工程的安全性決定于工程材料的性能。抓好材料質量管，就要對采購的材料進行嚴格的挑選，最好對所選取的材料進行試驗。拒絕一切以次充好，質量低下的材料進入施工現場。
2.6讓執法服務相結合
在監督過程中，要把執法和服務相結合起來。要把監督的行為上升到與法律相關的內容上，這樣才能使得質量監督與實體監督并行。做好驗收工作，確保工程的安全性以及標準性。
3.工程項目管理思想
3.1工程項目管理的層次性
在規定的時間里，費用一定，目標明確的條件下，對建設工程項目進行綜合管理就是下一的建設工程項目管理。然而，隨著建設規模的擴大，工程項目管理部能僅限于實施過程的管理，從而擴大到從項目一開始準備到竣工的管理。項目工程的管理業自然而然的包括對質量，工期，竣工時間的管理以及籌資，以及資金使用的管理。
3.2建設工程項目管理的思想性方法
建設工程管理的背后，環境越來越復雜，設計到的各個因素也越來越多，建設工程系項目受到經濟影響比較大。在豐富的社會影響下，籌資方式以及建設方式也越來越多樣化。建設工程管理者應該從更高的角度來看項目管理，努力與國家的發展路線以及發展觀念走到一起，這樣才能符合項目管理的最終思想方法。
3.3工程項目管理的系統思想
在以往的工程項目管理中發現，其體現出來很多思想，這些思想具有很多方面。但是，最基本的就是工程項目管理的系統思想。它還是一個項目管理理論的基礎。
4.建設項目現場管理
(1)現場負責人制度是現場管理的基本制度。負責人的主要職責就是全過程管理現場建設，同時了解項目的總體狀況。同時幫助設計勘察單位做好設計以及勘察地形的工作，保證施工圖紙的質量，控制好項目的經費投入。
(2)指定專門的負責人，負責協調好相關部門對施工用水，用電的需求以及需改遷的地下公共設施的保護工作。
(4)各個施工的組織設計、每個施工方法、監管方法等都要經過項目負責人的審批才能進行。
(5)在進行動工前，項目負責人要認真組織好第一次工地會議，參會單位包括監理單位和施工單位。對設計進行最后的檢測工作，做好動工前的技術監督工作。
(6)參照國家的各種規章制度，尋找出工程項目實施過程中的重要環節關鍵的地方，進行重點監測和管理，保證施工質量。
(7)在材料采購方面，要規定好材料的采購價格，并且上報項目負責人進行審批。同時要統一好材料的型號。嚴格控制好材料的質量，同時還要建立相關的部門，對現場的設備，材料進行嚴格檢查。
(8)制定工期變更的應急計劃，以防止出現特殊情況影響了工程的進展。
(9)監督單位要根據各種規章管理制度以及質量標準對所采購的材料進行不定時抽查，檢查設備的質量情況。
(10)設立安全部門，敦促施工單位重視安全，提高施工者的安全意識。
5.結束語
在工程建設過程中，項目管理是一個系統的工作，需要在各個協助單位的共同合作努力下共同完成。[4]并在實踐中找到自身存在的問題，從而改善繼而提高建設工程項目管理水平。充分發揮投資的效益，為我國經濟建設服務。同時，在建設過程中，還需要嚴把質量關，通過來體現一個建設工程管理的水平。建設工程項目管理與建設工程監理具有明顯的不同點，它在各個方面的服務范圍都比建設工程監理廣，是工程管理上的一種比較靈活的管理方式，它可以根據客戶的不同，來給客戶提供所需要的服務，滿足客戶的要求。建設工程項目管理的發展，對于今后工程建設的安全健康的發展有重要意義。我國應該鼓勵更多與建設工程項目管理有關的企業進一步國都城真正的建設工程項目管理企業。在我國，建設工程項目管理水平還不高，但是，發展前景很大，需要廣大建設工程管理工作人員的努力。
【參考資料】
[1]曹玉蓮.淺談建設項目管理[J].山西建筑, 2009 , 35 ( 20) .
[2]金中方.建筑安裝工程質量竣工資料實例[M].上海:同濟大學出版社, 2005.
關鍵詞：PMC模式 機場建設針對性的分析
Abstract: along with our country airport layout of continuous improvement, the construction of China's Regional Airport usher in rapid development of hitherto unknown, through the practice of Lvliang Airport PMC mode, the construction of our country's Regional Airport PMC model for analysis of the.
Keywords: PMC airport construction targeted analysis
中圖分類號：V1 英文標識碼：A
前言
機場工程是一個復雜的系統工程，專業性強，而我國從事機場建設的人才較少，在這種背景下，眾多機場建設尤其是支線機場均采用了PMC模式，本文通過對呂梁機場PMC管理模式的實踐進行分析研究，探討支線機場建設中如何采用PMC模式。
一、支線機場建設項目特點
支線機場建設除了具有機場建設共有的投資大、周期長、工期緊、系統性強、建設流程復雜特點外，還有其自身的特點：
1、政府特別重視
由于支線機場是當地政府的門戶和窗口，所以往往是機場所在地政府的重點工程，各級政府往往特別重視。
2、配套設施不齊全
由于支線機場往往位于中小城市，且機場距離市區較遠，所以機場的配套水、暖、電、氣、通信往往不具備良好的條件，支線機場協調配套工程難度較大。
3、機場建設管理人才少
由于機場建設行業獨特的特點，從業人員非常少，目前全國注冊的一級建造師已經達到30萬人，而民航機場專業注冊的一級建造師僅為312人。對于支線機場建設管理來說，目前大部分采用臨時從政府部門抽調人員組成指揮部來管理，對機場建設的建設程序和管理流程完全不熟悉，往往導致建設周期漫長，新建支線機場往往需要幾年甚至10幾年才能完成。
二、PMC模式概念及實踐中問題
PMC（Project Management Contractor）模式是指項目管理公司受建設單位的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、進度和質量三大目標實施控制，并向建設單位提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理公司既不參與設計、也不參與施工活動，主要是向建設單位提供咨詢，它受建設單位的委托，在工作中代表建設單位的利益，是建設單位忠實的顧問。該方式與國內推行的項目管理模式基本相同，與“代建制”有類似之處，能夠使建設單位獲得專業的咨詢服務，有利于項目全過程的管理。
國內越來越多的機場建設已經開始實行PMC模式，比如中國民航機場建設集團公司已經完成了數十個機場的項目管理，包括天津、呼和浩特、包頭、運城、長沙、長白山、武漢、南昌、貴陽等，并且取得良好的效果，但是在實踐中也存在一些問題。
（一）PMC收費沒有來源
目前建設主管部門審批的建設項目費用組成中，一般不包括專業的項目管理費，只包括少量的建設單位管理費。2004年《國務院關于投資體制改革的決定》中要求對非經營性政府投資項目加快推行代建制，為了配合代建制的推行，2004年9月16日財政部下發財建[2004]300號，對于代建管理費有明確要求，即不得超過建設單位管理費。
目前在實際操作中，對于PMC承包商的選擇有直接委托或者通過招投標兩種方式，如果沒有足夠的項目管理費用，要么建設單位雇傭不到優秀的項目管理單位，要么PMC承包商沒有管理積極性，PMC收費沒有來源的問題是PMC模式在機場建設行業內推廣的最大障礙。
（二）PMC與監理職責不清
PMC承包商負責項目全過程的項目管理，包括設計、施工、招投標、監理等，而國內目前的施工合同大部分是參考的FIDIC合同條款，FIDIC合同條款中監理工程師的職責是對施工過程中質量、進度、費用、安全進行管理，所以在采用PMC模式的機場建設中，施工單位面臨的管理者包括建設單位、PMC承包商、監理單位，多頭管理容易導致施工單位無所適從，造成整個項目管理系統混亂。
（三）建設單位干擾PMC管理
PMC承包商在工作過程中和建設單位工作職責交叉太多，在目前以政府投資為主的機場建設行業中，PMC承包商不可能脫離建設單位的支持去完成項目管理工作，項目實施過程中往往存在項目征地拆遷得不到解決，資金申請得不到及時撥付，政府配套設施不跟進實施，地方政府審批手續辦理緩慢等問題，建設單位在PMC實施過程中，扮演著至關重要的角色，建設單位甚至有可能會直接插手項目管理，這樣會和PMC承包商有管理重疊和觀點沖突問題，從而導致PMC模式下管理混亂。
三、呂梁機場PMC模式實踐
呂梁機場是國內新建支線機場，飛行區等級為4C，場區屬剝蝕堆積黃土丘陵區，主要土層為濕陷性黃土，地形起伏大，地面標高介于1050～1250m之間。最大填方高度超過80m，填方約2000萬m3，挖方約4000萬m3。呂梁機場是國內濕陷性黃土地區機場建設中遇到的土方量巨大、填方高度高、地形條件特別復雜的機場工程之一。
呂梁機場于2006年由呂梁市政府正式啟動，由市政府抽調發改委和招商局及社會專業人員成立機場指揮部開始項目前期手續，考慮到機場建設的復雜程度和難度都相當大，市政府在預可研階段就決定采用PMC模式。
（一）確定項目管理模式和費用
自從決定采用PMC模式后，建設單位在項目預可研、可研、初步設計文件的編制中，均向上級主管部門申請采用PMC模式，并強調該機場建設的難度和采用PMC模式的必要性，并從可研階段開始列入了專業項目管理費費用，費用按照工程直接費的3%記取，并得到了行業主管部門的同意和批復，可研批復中明確由中國民航機場建設集團公司負責對項目進行管理，并在可研和初步設計批復中明確專業項目管理費。
由主管部門明確項目管理模式并批復項目管理費用，奠定了呂梁機場PMC模式的基礎。
（二）組織機構框架
由于較早地確定了PMC承包商的模式和費用，中國民航機場建設集團公司在機場可研階段開始介入，并對機場建設指揮部的整體架構進行了設計，為了減少管理層級，降低建設單位和PMC承包商管理職責交叉帶來的內耗，充分利用雙方的優勢，PMC承包商和建設單位聯合成立指揮部，指揮長由建設單位領導擔任，副指揮長由PMC項目經理擔任，下設工程部、招標合同部、機場辦公室、后勤保障部、征地協調部和財務部，組織機構如下：
指揮部組織機構圖
PMC承包商的優勢是與工程相關的項目管理工作，所以人員編制在工程部和招標合同部，充分發揮其專業的能力，而建設單位人員編制在機場辦公室、后勤保障、征地協調、財務等部門，因為建設單位人員在負責對外協調、后勤保障、征地拆遷、資金申請等方面有自身優勢，通過合理劃分各部門和人員職責，指揮部的整體優勢得以充分發揮，且減少了一個管理層級，項目管理的效率更高。
（三）與監理單位關系定位
呂梁機場在施工階段開始引入施工監理，在施工開始后，在對于施工單位的管理中，由于雙方同時管理施工單位的質量、進度、費用和安全等，也導致現場的管理混亂，在經過一段時間的磨合以后，PMC承包商為了保證現場管理的有序、高效，及時調整了管理幅度和范圍，PMC管理職責定位在戰略管理上，而對于施工單位的細節管理由監理單位來負責。PMC承包商主要負責項目前期手續報批，與設計、咨詢、勘察等單位的協調溝通，項目招投標管理，項目施工階段監理人員到位情況、施工單位人員和機械設備進場情況、工程變更控制、工程費用控制等，而施工現場的質量、進度監督等由監理單位來負責。
通過摸索，呂梁機場PMC模式得到良好的實踐，各參建單位職責清晰、整個管理系統精干、高效。
四、總結
【關鍵詞】工程項目管理 工程監理 建筑工程
【中圖分類號】TL372+.2 文獻標識碼：B 文章編號：1673-8500（2013）03-0007-02
1 建筑工程監理與項目管理之間的區別
建筑工程監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件，有關建筑工程的法律、法規和建筑工程監理合同及其它建筑工程合同，對建筑工程實施的監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業，針對工程項目建設的要求，接受建設單位的委托，按照雙方合約的規定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。
正因為二者之間的區別，工程項目管理是項目管理代表建設單位方，按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業或公司則是一種有償的技術技能服務，它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責。而且監理制度推行的本意是隨著市場經濟的發展，改革原有的建設管理模式，但由于在目前的經濟環境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監理人去進行。國家的政策法規又規定建設單位必須要有監理，則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監管十分重視，各地均發文要求監理也要對安全負監管責任。這一系列的定位，職責的界定使工程監理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距，按照市場運行規律，工程監理必然要向工程項目管理發展。
2 當前監理工作存在的主要問題
2.1工程監理對建設單位行為無規范
建設單位行為規范與否，直接關系到建筑工程項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。建設單位方往往是出資方，因而相當一部分建設單位對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時建設單位還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環，造成極為不良的后果。從理論上講，監理工程師應該是建筑工程項目現場的唯一管理人員，建設單位委托了監理，就應由工程師去實施對建筑工程項目的監理與管理，建設單位的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施，而建設單位真正要做的是如何做好對監理的管理，而非直接對建筑工程項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際建筑工程項目中，由于對建設單位缺少規范，往往由此出現了許多問題。
2.2工程監理缺少高智能人才
自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一。過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員素質的提高造成了極為不良的影響，具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。
2.3工程監理就是質量監理
監理企業的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。監理的三控“即投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以“質量監理為主”。工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員。面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及。正因為如此，工程監理變成了業主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。三、工程項目管理的意義
工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升。目前從理論上講，建設單位方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，建設單位的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的建設單位而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方建設單位提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。
3 建立高素質的人才隊伍
項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應有不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。
4 建立標準和工作規范
各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在建筑工程全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運作的另一重要資源。
關鍵詞：公路工程；工程監理；項目管理；工程質量
0引言
公路工程作為基礎設施建設項目，被廣大人民所重視，隨著我國建設事業以良好的發展態勢迅速發展，各施工企業都在尋求進一步擴張，不僅使市場競爭加劇，同時也浮現出各種各樣的工程質量問題。因此，必須有效落實公路工程質量管理工作。但是，隨著社會的發展與進步，公路工程質量監理逐漸呈現出不足，所以急需加強工程項目管理工作的實施，對工程項目管理和工程監理之間的關系進行探討，使工程質量得以提升。
1公路工程項目管理和工程監理的含義
所謂工程監理，是指在項目法人的委托下，監理單位根據政府頒布實施的政策及相關規范，監督管理工程建設的實施過程。工程監理的主要包括以下方面內容：控制工程建設的資金投入、施工的進度以及質量，并且進行工程建設合同管理的實施，同時也包括對各單位之間工作關系的協調。工程監理工作的權利、義務以及職責已經在相關法律中得到明確，并且其也受法律法規的約束，從而保證工程監理工作的合法與規范，使其在工程建設中發揮其應有的功效。就工程項目管理而言，其可以做出以下定義：工程項目管理可分為兩個階段，第一階段是進行決策，建設單位委托工程項目管理企業，根據合同的規定，在建設單位進行決策時提供可行性研究報告，分析項目的可行性并且策劃項目的實施；以施工為主的第二階段，建設單位接受工程項目管理企業提供的設計、招標、施工以及采購等各方面的管理服務，工程項目管理企業受建設單位的委托對工程施工進度、施工安全以及施工質量等進行管理和控制。
2公路工程監理和工程項目管理關系的比較
2.1公路工程監理存在的問題
目前，建設工程監理需要處理包括公路工程監理方面在內的各種問題。就公路工程監理而言，公路施工的質量問題較為突出，例如路面在使用初期就出現破損、路面基層穩定性差以及路面出現積水等。這些質量問題的存在，嚴重的時候可能導致嚴重安全事故的發生。造成工程質量存在問題的原因主要有以下方面。第一、缺乏強大的公路工程監理隊伍。公路工程監理工作具有極高的技術含量，與公路工程的施工進度和質量具有密切聯系。監理工作能夠有效實施，要求監理隊伍的必須要達到一定的規模，才能使公路工程建設的市場總量需求得到滿足，并且要求監理人員具備較高的職業素質水平。就監理工程師而言，其在要求工作人員需具備專業理論知識的基礎上，同時具備關于建設工程的相關技能及工作經驗。然而從我國公路建設監理質量的情況可見，監理隊伍中部分人員職業技術水平較低，不僅缺乏相關的職業培訓，也缺乏實際的工作經驗。監理人員的技術服務活動對公路工程建設監理具有重要的影響，監理人員專業水平失去保證，也導致公路工程的質量難以得到保障。第二、工程監理相關工作未得到有效實施。政府公路建設管理對公路建設監理業務的管理有待完善，對監理單位和監理人員的監理業務、監理資質以及相關培訓的監理方面有待加強。
目前，監理單位側重于追求自身利益的增長，卻將監理人才培訓及管理工作置之不理，使監理服務的水平與效果難以得到提升。其主要是因為政府公路建設管理部門對監理單位及人員資質的審核及評定缺乏合理性，并且未采用動態控制的方法對監理人員的培訓及業務水平進行監督與管理。第三、監理人員和監理單位在監理業務權限上存在問題。監理人員和監理單位的業務在相關規定中已經得到較為明確的規定，但是在工程建設管理的實施過程中，監理單位仍然不具備相應的權利和地位。項目單位和監理部門之間呈現出既矛盾、又統一的關系。工程質量的監理影響到施工的進度，也關系到工程的預算與成本。所以，監理人員的業務限制在較小的范圍內，其監理工作的開展也就受到阻礙，從而無法有效發揮其對公路工程質量的監理作用，自然也就無法保障工程的質量。并且，監理人員基本不具有參與公路工程前期設計和預算以及了解相關合同信息的權利，對其監理功能的發揮產生不良影響。
2.2工程項目管理的優勢特征
根據相關規定，要求工程項目管理企業在接受建設單位的委托后，應以合同中規定的內容為依據，為建設單位的決策編制可行性研究報告，分析項目的合理性，并且進行項目實施方案的設計，同時針對建設單位的施工、設計以及采購提供各項管理服務，包括受建設單位委托，對工程項目的合同、費用、進度以及質量進行管控。工程項目管理在政策更新后，其業務范圍規范更加具體，主要包括項目前期策劃、相關手續的辦理、工程設計的優化、施工材料設備的采購以及施工過程中的質量、成本控制和項目評估、驗收等。根據相關規定中工程項目管理企業的業務范圍和內容，工程項目管理具備與建設單位一樣的項目統籌與管理能力，能夠促進工程項目服務的規范統一，就某方面而言，工程項目管理能夠整合集成各項專業服務，和工程監理相比，具有的優勢較為明顯。公路工程項目，委托企業進行專門的項目管理，具有十分顯著的優勢，主要在以下方面得到體現。
2.2.1服務對象和提供者
就公路工程項目管理企業而言，其可接受建設單位的托付和授權，為建設單位提供各項管理服務，其同樣可接受施工單位以及設計單位等服務對象的委托，為這些企業單位提供項目管理服務。建設工程監理和工程項目管理相比存在不同，其服務的對象只局限于建設單位。2.2.2參與權限業主單位給予項目工程管理企業參與工程管理的權利，所以工程管理企業也因此而獲得代表行使的權利。以企業法定代表人授權的內容、范圍以及時間作為依據，工程項目管理單位對項目實施的全過程，實施統一有效的管理，并且按照相關法律法規及相關政策，使管理制度得到嚴格實施，切實保證《項目管理目標責任書》的規定任務均能完成。
2.2.3業務范圍
《建設工程項目管理試行辦法》已經對建設工程項目管理的工作內容作出明確規定，由此可見建設工程項目管理實現了各項專業服務的整合與集成。而工程監理與工程項目管理進行比較，其監管的范圍涉及施工階段中的施工成本、施工進度、施工安全以及施工質量，就管理范圍而言，在項目管理中只占其中一部分。所以，只根據業務范圍進行判斷，在一般情況下，項目管理企業可在企業項目各項管理工作中進行參與。項目管理的各個環節，均有項目管理企業從計劃到實施的全過程改進體現。相比于項目管理，公路工程監理的業務范圍在實施階段占有更多的內容，存在較大的業務范圍限制。并且在法律責任以及行業資格方面，兩者也存在一定的差異。
3結語
總而言之，工程項目管理和公路工程監理，兩者具有相同努力的目標，都是為了促進公路建設工作的協調，提高公路建設工程的施工效率和質量，增加工程的經濟效益。然而，根據具體的比較可以得出，兩者也存在一定的差異，對兩者工作的情況進行研究十分必要。公路工程項目監理具有系統性，為提高工程監理的實際效果，需要改變其操作管理模式，使其更加靈活，實現向建設工程項目管理的過渡。從某些方面而言，工程監理需要向建設工程項目管理發展。所以，公路工程監理企業向工程項目管理企業過渡是一種合理的選擇，才能使社會及市場發展的需求得到滿足。
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中國關鍵詞：項目管理、建設單位、管理策略分析
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
現在我們面臨的是一個廣闊的社會主義經濟市場，如何使得建設單位的項目管理工作能順應時代潮流的發展，在社會主義市場經濟大環境中，如何高效地完成基本建設任務，是一個值得研究的課題。筆者以為，要使建設單位建設任務順利高效的完成，企業需要改變傳統的管理模式，加快基建體制改革，從工程建設的各個環節全面的提升項目管理水平。
一、狠抓設計管理
（一）設計方面存在的問題
現在設計存在的問題，主要反映在以下幾個方面：
有些設計任務下達初期就屬于“先天不足”。由于投資的限制，不可避免存在設計缺項、漏項，不能滿足施工和使用要求；由于設計時間短促造成調查不充分，帶來了相當數量的變更項目；設計的反復變更致使施工周期拖得太長，造成費用不夠；設計標準落后于當前需要，所選用項目標準不能滿足實際使用的要求；設計深度不夠，導致項目投資估算不準確。
（二）解決方法探討
根據筆者的經驗，解決以上問題，建設單位需要注意以下幾點：
1、設計同樣要通過招投標、設計方案競爭、比選，并不斷地對選定的方案進行優化。在市場經濟環境下看，只有通過競爭才能降低設計造價和提高設計質量。
2、要準確提供各種基礎資料，同時要認真協助設計單位進行現場查勘，及時反饋有關項目建設的相關信息，提高初步設計中的項目、內容、概算的合理性。
3、初步設計出臺后，要組織相關技術人員對初步設計進行研究、分析、提出審查意見，并進行匯總、平衡，盡量在初步設計審查時發現問題，將問題消滅在設計階段。
4、要加強對施工設計的審查、設計施工交底等工作，不能隨意提高標準、擴大規模，達到嚴格控制投資的目標。
5、要做好預備費使用記錄，嚴格控制變更，并將設計遺漏及不合理的部分反饋給設計單位。
二、抓好施工招標管理工作
1、注重招標信息的完整程度。在建設工程招標信息時，應盡量把工程情況和要求介紹清楚，提醒投標單位招標人的要求、現場勘驗的時間、參加資格預審的時間、投標保證金額度以及交納時限等。
2、高度重視資格預審工作。資格預審工作的好壞，直接關系到是否能選擇一家優秀施工企業最關鍵的一環。為保證在資格預審時對各施工企業有比較深入的了解，建設單位可以組織資格預審小組，提前對各報名施工單位進行實地考察，考察的重點主要有：本企業類似工程業績、以往建設單位的評價、擬派人員的職業資格和技術管理水平以及該施工企業對本工程關注程度等。
3、認真分析投標文件內容的可執行性。工程評標時，主要看投標文件內容是否符合工程的實際情況，特別是預算編制是否合理、各項施工方案或技術措施是否合本工程。支持根據實際情況編寫的投標文件，杜絕使用范本。
三、加強對合同的管理
提高對合同管理的認識，可以從以下幾個方面加以注意：
1、在簽訂合同之前要對施工單位的營業執照、資質證書進行復核。同時還要對合同金額進行嚴格復核，確保簽訂的合同金額與中標通知書等相符。
2、合同在簽訂時要做好相關法律事務工作，由企業法律顧問對合同條款進行認真分析，避免合同中包含可能給企業帶來風險和損失的相關條款。
3、要根據項目實際情況補充完善合同各項條款，如付款方式、費用調整、風險權責、獎懲條款及索賠條款等。
4、在合同管理過程中要及時對合同進行歸檔，以方便今后查閱相關資料。
四、強化管理人員“管理”職責、強化“服務”意識
建設單位與施工企業的關系實際上是一種集管理、監督和服務于一體的關系。管理、監督比例大了，服務則少了，建設單位和施工單位之間的管理模式就變成機械式管理，這無疑將給建設單位的管理帶來很大的難度。強化“管理”職責，強化“服務”意識。在施工過程中，建設單位管理人員應多熟息圖紙，對施工中最容易出現錯誤的地方提前提醒施工企業，這樣可以預防在驗收過程中大量返工的現象，一方面加快施工速度，另一方面也減少施工企業的損失。
五、加強工程項目實施中的管理和驗收轉產工作
對于在建的工程項目，作為建設單位就必須狠下功夫，并注意以下幾點：
1、要用系統工程的管理方法進行項目管理。對于一個大型基建項目來說，它需要建設、設計、施工、使用、維修、接管單位共同參與，同時也缺少不了地方政府有關單位的參與。因此，作為建設單位，必須用系統工程的管理辦法對建設項目進行管理，根據施工情況及時召開協調會，抓住主要矛盾并正確處理各方關系，逐個解決問題，從而加快工程進度、提高工程質量、保證施工安全。
2、要提前做好項目施工計劃管理，要將施工過程中可能出現的矛盾在問題發生之前便予以化解，如施工過程中各專業之間的相互干擾、工序銜接問題等。作為建設單位要想解決好此類問題，項目管理人員就必須深入現場，用系統工程的管理方式去尋找、解決問題，否則將會造成投資的損失和工期的拖延。
3、要嚴格按基建程序和施工規范執行，目前在過程建設過程中經常出現設計失誤，粗制濫造；施工單位偷工減料、違章施工的現象。除此之外，在建設過程中和竣工驗收時，接管、使用、維修單位經常提出增加設計文件以外的項目和內容的要求。針對上述情況，建設單位工程主管部門要嚴格規范基建程序，保證工程建設嚴格按照規范、規章執行，否則就會造成投資失控。
4、要做好驗收和驗收后的固資轉產工作。目前，許多施工單位在施工階段專門成立了項目部，但絕大多數項目部在工程竣工后便解散了，沒有專門人員負責工程結算、審計和轉固等工作，影響建設單位辦理財務竣工決算進度，因此建設單位應當對驗收后的相關工作引起高度重視。
六、要全面實行內部審計制度
隨著企業的不斷發展，基本建設規模也將不斷擴大、投資相應增多。為有效控制工程建設投資，充分發揮審計在企業價值鏈上的增值作用，建設單位需要由審計部門負責組織對所有建設項目進行工程造價審計和竣工財務決算審計，審計內容要涵蓋項目建設的各環節。傳統的審計方法主要采用事后審計，這種審計方法也存在弊端，即部分問題不能得到有效解決，類似于“亡羊補牢”，只能通過開展工程審計反應出存在的問題，但是未能彌補已經存在的損失。目前，工程審計正由傳統的事后審計轉變為全過程跟蹤審計，采取全過程跟蹤審計將及時解決建設工程中存在的各類問題，提高工程項目管理質量，加快工程結算審計進度，有利于維護各項目參建單位的利益。
在項目管理過程中，依然存在許多問題有待于逐步解決。諸如：基建體制如何不斷完善、如何適應市場經濟的步伐、如何杜絕“三邊工程”、“走后門”工程、如何提高工程建設效率、如何提高投資效益等等問題。
結論
總之，在經濟全球化的時代，建設單位作為工程建設的總管理者，不能全部都依靠監理企業和施工企業，要樹立“向管理要效益、向質量要效益、向服務要效益”的理念，加強自身技術和管理能力，為施工企業做好服務工作，確保工程建設順利進行，降低工程建設成本、提高工程建設效益。
參考文獻：
關鍵詞：民用建筑；建設模式；工程總承包
1 民用建筑的建設模式
當今我國民用建筑建設模式主要有傳統建設模式、代建制、項目管理、BOT及其衍生模式以及工程總承包模式。
1.1傳統建設模式
即設計―招投標―建造（DBB）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。傳統模式要求工程項目的建設需按照設計―招標―建造的順序依次進行，各自完成合同約定的工作內容。傳統建設模式下，建設單位分別簽訂承包合同，各方工作內容專一。由于應用時間較長，管理思想深入人心，組織模式、方法和技術都比較成熟。建設單位可以自由選擇設計單位、采購單位、施工單位、監理單位等，但由于設計、采購、施工分段進行，各自為政，項目建設缺乏一個統一、有力的單位進行統籌協調管理，易出現因設計、采購、施工各方利益不一致而導致的窩工、返工、投資超額、工期延長等現象，一旦造成工程質量事故，容易因責任不明確導致各方相互推諉責任。此外，建設單位既要一手抓本職工作，又要一手抓項目建設，管理協調工作復雜，工作量大，承擔風險高，效率低。
1.2 代建制模式
“代建制”是指建設單位委托工程管理公司，由其建設單位組織和管理項目，待竣工后交付建設單位的管理行為。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種。一是“委托合同”模式，即由建設單位選定工程管理單位作為“代建單位”，由其代行建設單位職能，依據國家有關法律法規，辦理審批手續，自主選擇承包商，最后協助委托人組織項目驗收；二是“以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理”，即成立政府項目管理機構，全權負責項目建設實施，建成后將其移交使用單位。例如深圳市工務局，代表政府行使建設單位的職能。“代建制”做到了使投資、建設、管理、運營“四分開”，建立投資責任管理機制，提高項目實施情況細分度，規范了建設管理程序。
1.3 項目管理模式
項目管理模式通常分為項目管理服務（PM）模式和項目管理承包（PMC）模式。PM模式是指從事工程項目管理的企業受建設單位委托，按照合同約定，代表建設單位對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務并承擔相應管理責任。PMC模式是指工程項目管理企業按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作并承擔相應管理風險和經濟責任。
1.4BOT及其衍生模式
BOT模式主要應用在政府投資項目，具體是指政府對項目的建設和經營提供一種特許權，特許經營企業作為投資者、建設者、經營者承擔相應的投資、建設、經營風險，并有權在有限的時間內經營項目獲取商業利益，最終根據協議將該項目轉讓移交給政府。根據項目的實際建設情況，在標準模式BOT下，又衍生出如建設―移交（BT）、建設―擁有―經營（BOO）、建設―擁有―經營―移交（BOOT）、建設―移交―經營（BTO）等模式，大大提高了工程建設效率，取得了一定的經濟效益和社會效益。
1.5工程總承包（EPC）模式
工程總承包（EPC）即建設單位通過招標投標，選定具有相應能力的工程總承包單位，委托其對工程建設的設計、采購、施工全過程進行承包。工程總承包（EPC）自身有著不可比擬的優勢。一是明確責任主體。建設單位通過招投標選定總承包單位后，設計、采購、施工直接由總承包單位來全權管理。建設單位由原來的組織者、指揮者、協調者、決策者等多重身份轉變為決策者的單一身份。二是有效減輕建設單位工作量。采用傳統建設模式時，建設單位要面對不同的設計方、施工方、設備供應商、監理方和政府部門進行協調管理，勢必要投入大量的人力、物力，以至于要專門招兵買馬組建工程指揮部來運作。這種臨時性建設班子存在諸多先天缺陷，管理效率相對較低。采用EPC模式時，建設單位只需面對總承包方，程序簡單、便捷，易于進行有效的項目管理。三是有效控制成本、進度，保證了質量。工程總承包（EPC）實現了設計、采購、施工的有機合理交叉，讓技術、人力、資本、資源等因素高效組合，克服了傳統模式各階段分散管理的弊端，提高了設計和施工的結合度，減少了設計調整和施工返工的現象，利用控制投資與工期，最終保證了工程順利進行，保證了工程質量。
2 民用建筑建設模式分析
2.1 傳統模式與工程總承包（EPC）模式分析
具體來說，傳統模式與工程總承包（EPC）模式有以下區別：
（1）招標方式不同。傳統模式下，設計在施工招標投標階段之前，在招標投標時，建設單位可提供詳細的設計資料，供施工投標商參考，由于準備充分，參與投標的施工單位會比較多，競爭充分；EPC模式下，只有一次招標投標，設計在招標投標之后，建設單位只能向投標單位提供預期目標、功能要求、設計標準。資料較少，信息量不足，再加上總承包項目通常規模大、技術要求高，如果投標單位實力不強，沒有一定的中標把握，一般會放棄投標，參與投標的單位數量較少，競爭不充分。
（2）承擔風險不同。傳統模式下，風險分塊分段由合同各方獨自承擔；EPC模式下，總承包單位承擔設計、采購、施工的風險，風險高，對總承包單位抗風險能力要求高。
（3）管理方式不同。傳統模式下，建設單位對項目建設全權管理，由于不專業，管理效果往往不好；EPC模式下，總承包單位對項目建設全權管理，建設單位只需按照合同中規定的付款計劃表向承包單位支付工程款，工作量大大減輕。
2.2 BOT及其衍生模式與工程總承包（EPC）模式分析
（1）適用范圍不同。BOT及其衍生模式一般適用于政府的基礎設施非經營性項目和非財政資金項目；EPC模式的適用范圍很廣，非政府項目也可以采用。
（2）資金來源不同。BOT及其衍生模式的資金全部由特許經營企業自行解決，政府不投入資金參與項目建設；EPC模式下的工程建設資金由建設單位支付，項目竣工投入使用后，總承包單位不再參與項目的后續運作。
（3）作用效果不同。BOT及其衍生模式能夠有效解決政府資金困難而無力參與項目建設的問題，BOT及其衍生模式既是一種建設模式，又是一種融資模式；EPC模式能夠有效解決傳統模式下設計、采購、施工各自為政、相互脫節的問題，它是一種建設模式。
2.3 代建制與工程總承包（EPC）模式分析
代建單位主要從事工程項目管理工作，代建單位并不承擔任何工程實體的建設任務。相對于代建合同而言，EPC總承包合同是比較復雜的。總承包商的工程應完全符合合同要求和合同規定的目的。總承包商的工程范圍應包括為滿足業主要求，并為承包商的建議書及資料表所必需的，或合同隱含，或由承包商的義務而產生的任何工作，以及合同中雖未提及但按照推論對工程的穩定、完整、安全、可靠及有效運行所必需的全部工作。簡單的說，總承包商需要對工程設計、采購與施51232作負責和對工程負有保修責任，以及包括工程建設中的多數項目管理工作。所以從合同內容分析看，EPC總承包合同的工作范圍要比代建制大得多。
傳統的通信工程項目管理模式主要是投資商向設計單位發出設計方案委托，然后將工程承包給一家建設單位進行施工，在工程實際施工的過程中需要委托專業的監理單位全面監理整個工程施工過程，控制好工程施工進度、投資及施工質量等各方面。在這種傳統的項目工程管理模式下，最突出的問題是整個工程施工中不管哪一個環節出現問題，都可能會導致扯皮問題。而且各單位之間并沒有及時進行信息溝通和交流，這樣會對工程執行效率以及整個工程管理效率造成很大的影響，最后會導致無法有效控制和管理工程成本、進度以及質量。一體化項目管理組織模式可有效改善傳統項目管理模式造成的各種問題，可以使整個工程項目參與的所有人員相互協調、配合，將團隊協作力量發揮到最大限度。具體而言，相對于傳統通信工程項目管理組織模式而言，一體化管理組織模式的優勢主要體現在以下幾方面：
1.可最大限度的提高工程資源使用效益。通信工程在設計、材料采購、實際施工等每一個環節都需要不同的工程資源，以往通信工程項目管理過程中會苦惱應該如何提高工程資源使用率。實施項目一體化管理可有效解決這個問題，雖然，每一個施工環節需要不同的工程資源，但是一體化管理可以連續使用工程資源，這樣可以大大提高工程資源的使用效益。同時，實施一體化項目管理有利于及時發現使用工程資源過程中出現的問題，及時進行更正。
2.可有效集成不同通信工程之間的信息。一體化管理在通信工程領域中主要是指實現傳輸工程、交換工程、無線網絡工程、寬帶接入工程、WLAN工程、前期配套工程等不同專業領域工程進行一體化管理，統一規劃、協調各種專業工程的日常管理工作。在整個一體化工程管理過程中可以無縫集成不同通信工程信息，整體把握通信工程建設情況，有利于提高整個工程的施工效率以及質量。
二、一體化通信工程項目管理組織模式
1.項目管理組織設計。現代通信工程具有協調難度大、建設周期短、建設區域廣等特點，而且通信工程的機房、建設地點、局房、基站等分布較為分散，涉及的專業領域也較多，大大增加了通信工程協調、管理難度。因此，有必要合理設計通信工程項目管理組織結構。建設單位應和設計單位、工程監理單位、設備供應商、施工承包商、集成/調試商等依法建立合同關系。參建單位各方應該形成一個系統的工程物流供應鏈關系，而監理單位應根據建設單位的委托全程監理參建單位的整個施工過程。
2.建立一體化管理組織。通信工程一體化項目管理組織架構主要包括信息管理層、技術管理層、協調層、決策層等。按照不同的通信工程領域進行劃分，一體化管理組織主要是為無線工程、數據工程、交換工程、傳輸工程等分別安排相應的技術管理人員，然后通過設計管理的總控制人員有效協調、指揮這些技術管理人員，從而使不同通信細分工程能夠順暢的進行信息溝通，實現各通信工程的信息集成，一體化管理這些工程信息，最大限度的提高信息資源使用效益。信息管理人員以及決策者的主要作用是綜合考慮一體化管理后形成的項目管理狀態以及相應的信息資源，最終做出最合理的決策，使整個通信工程都能夠朝著好的方向發展。
3.通信工程一體化項目管理組織模式下各部門及其職能。（1）規劃技術部。該部門主要是負責組織、協調各部門相互配合實施整個工程項目，根據本公司季度、年度制定的項目投資計劃按照WBS進行投資、任務分解。（2）綜合部。按照實施部門以及規劃技術部的總體規劃需求，具體負責實施項目之前的材料采購，同時應將各種采購活動的相關信息及時反饋給上級部門。（3）財務部門。主要工作職責是控制、監督整個項目的實施進度，定時跟蹤分解后項目投資情況，實時掌握關于項目投資的具體情況，并且需要管理資產轉資的相關工作。（4）網絡建設部門。該部門的主要工作是組織、協調相關的合作單位按照規劃技術部門制定的投資分解實施項目工程，確保整個項目管理工作能夠按時保質保量完成，并且確保能夠在要求的期限內以及指標下完成工程進度以及項目投資。（5）網絡優化部門。該部門主要職責是負責優化工和項目實施后的網絡情況，和實施部門共同優化整個項目實施，更好的完成項目管理目標。（6）網絡維護部門。該部門主要職責是做好項目實施后的維護管理工作，協助財務部、實施部門統計、移交、匯總項目資產。（7）市場經營部。該部門主要是結合項目實施前的可行性研究以及階段成果分析報告，分析、總結現階段市場需求，全面掌握市場信息，全力配合實施項目。
三、通信工程一體化項目管理組織模式的實施
1.通信工程一體化項目管理操作。一體化項目管理模式下，在下達任務書后，監理單位應主動協助建設單位合理進行任務書分解，并且監督設計單位在規定的時間內制定一套整體的網絡規劃，組織相關的專業負責人一起制定月度、年度計劃。同時，監理單位需要內部處理工程建設之間的協調工作。其次，項目總控制人應該定期巡檢整個項目工程的投資、質量、進度等情況，確保能夠嚴格按照工程計劃實施，一般情況下，每周應該進行1次進度巡檢，每月應該進行一次投資巡檢。總控人應定期匯報各自片區站點的工程進度情況，全面挖掘對于站點正常進度有影響的死角，并且準確判斷出產生問題的原因，提出相應的解決方案。
2.確定工程計劃。首先應制定具體的工程計劃，完成具體的工程計劃后，監理單位應分別向各參建單位以及建設單位下發明細工程，集中各方的反饋意見進行整體的修改，最后必須經過各單位認可后再下發執行。在實際執行整個計劃的過程中，總控制人應該組織專業的監理人員巡檢整個工程施工進度，一旦發現對工程計劃執行具有影響的因素，應立即采取相應的解決措施，確保能夠正常執行工程計劃。各參建單位在接收到工程計劃后的1個工作日內，應該及時向監理單位反饋自己的意見，在接收到參建單位的反饋意見內，監理單位在1個工作日內應該和參建單位共同協商，達成共識，并且將最后的工程計劃下發給各方參建單位執行，如果工程計劃無法達成共識，應該上交給建設單位進行協調。
3.調整工程計劃。在通信工程實際施工過程中會存在諸多不確定因素，對于工程計劃的順利實施會造成很大的影響，因此有必要的話需要適當的調整既定的工程計劃，使工程計劃更加符合當前現階段工程建設。監理人員應全面、動態監督工程建設實際情況，監理項目總控制人應全面分析影響到整個工程進度的相關因素，根據工程建設實際情況進行調整。參建單位應向監理單位提交《計劃調整申請》，監理單位在接收后應在1個工作日內進行處理后上交給建設單位，建設單位接收后需要在1個工作日進行處理，最后只有得到審批后，參建單位方可執行。
4.制定合理的工程進度計劃。建設單位在明確工程建設任務的各項指標后應該結合自身的資源條件詳細的劃分總體計劃，確保能夠保質保量的在規定建設周期內完成工程任務，而且能夠及時根據市場發展進行調整。監理單位應該協助建設單位制定一套專業的年度施工進度計劃，并且詳細規定每一個月的進度要求。每一個月的進度計劃內容應包括以下幾個方面：①每一個月需要計劃站點、網元的開通數量及其名稱。②站點或者網元開通選址、交換、傳輸、配套、無線等各專業通信工程預計完工的時間。
5.工程投資計劃。監理單位應根據省公司制定的工程建設任務書提出的相關要求以及財務部門下達的相關要求，協助建設單位制定一套專業的年度工程投資計劃，具體規定每一個月的投資要求。監理單位將年度投資計劃下發后，應合理安排每一個單位的投資規模，并且結合地區的實際情況預留一定的備用資金，提交給建設單位后，經審核批準后下發給相關的單位及部門。
6.工程實施階段的管理。工程中心應該向選點部門下發月度工程計劃制定的選址計劃任務，在選址過程中，監理單位應該提供一定的技術支持，而且需要嚴格監督選點進度是否滿足計劃的要求，若選點部門未按照計劃要求實施應及時通報建設單位。在施工設計階段，監理相關人員應嚴格監督設計進度，仔細審核施工設計圖紙，確保施工設計圖紙的合理性、科學性，以防后期出現返工現象，耽誤工期，導致經濟損失。在實際施工過程中，必須做好施工工序管理、施工組織協調組織、投資管理、質量管理、進度管理、安全管理等工作，嚴格控制每一個施工環節。
