時間：2023-09-20 16:58:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理的組織形式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：建設工程 項目管理 核心任務 組織形式
建筑工程項目管理是以具體的建設項目或施工項目為對象、目標，并在項目實施的全過程中不斷優化、創新管理的一次性綜合管理與控制。其定義為：組織運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵就是：自項目開始到項目完成，通過項目策劃、項目控制，使項目投資目標、質量目標和進度目標得以實現。
一、建設工程項目管理介紹
1.背景
項目管理作為一門學科，開始于20世紀60年代末期的西方工業發達國家，項目管理的應用首先在業主方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。特別是近30多年的不斷發展，項目管理已從傳統的項目管理（第一代），經過關聯項目的管理（第二代）、多項目的組合管理（第三代）發展至現在的變更管理（第四代）。
我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，其后國家相繼出臺了多項規定和配套政策，2006年6月了《建設工程項目管理規范》，對項目管理在我國的推廣、應用和規范起到了決定性作用。
2.分類
我國的教課書對項目管理的分類，主要按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征進行劃分，項目管理有如下類型：
業主方的項目管理（如投資方和開發方的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理）；建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）；建設項目總承包方的項目管理，等等。
3.業主方的項目管理的方式
國際上業主方項目管理的方式主要有三種可能：
業主方自行項目管理；業主方委托項目咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務；業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理，業主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。
二、建設工程項目管理的目標和任務
1.項目進度管理及過程控制。項目的進度目標應為項目的動用時間，圍繞這一目標逐層分解。項目建議書批準之日起就應抓進度管理,確定各個子項目可完成時間,分析各活動之間依賴關系,確認過程所需時間、制定進度計劃,調整和控制進度的變化,特別是復雜大型的建設項目,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程項目的全部進度。
2.項目投資控制及費用管理。投資控制的目的是確保在批準的設計概算內完成工程項目的過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設計開始就應嚴格控制,限額設計,并通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
3.項目質量管理。按照GB/T19000-ISO9000質量管理體系標準，質量管理有八項原則：1）以顧客為關注焦點；2領導作用；3）全員參與；4）過程方法；5）管理的系統方法；6）持續改進；7）基于事實的決策方法；8）與供方互利的關系。
4.項目的人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關系。及時補充急需人員,裁減冗員,開發個人或組織的進取心和技能。
5.項目的合同管理。合同管理是建設項目實施階段項目管理的核心。合同管理的基本流程應包括：根據已確定的項目結構選擇對應的合同形式項目招標投標合同談判和簽約合同履約合同后評價。合同條款的內容對合同的順利履約、避免或減少合同糾分起著至關重要的作用。在合同簽約過程中應突出和明確的內容主要有:1)合同標的；2）合同計價模式；3）質量和工期目標；4）工程量的核定和計價方式;5)工程款支付方式;6)合同雙方的權利和義務；
三、項目管理的組織形式
1.項目管理組織形式的確定原則?
組織結構形式反映了一個組織系統中各子系統之間的指令關系,它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。選用什么形式應根據工程項目的特點,項目業主自身的情況以及施工企業的實力情況來選擇相應的管理組織形式,總體應該遵循以下幾點原則:（1）整體效率原則：項目組織形式是為項目整體運作服務的,確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。（2）權責一致原則：在項目組織設計時,要明確各組織單元的職責與權力,使職責與權力相一致。其中,適當授權是關鍵。（3）專業分工與協作統一原則：項目各組織單元既要有明確的工作目標和任務,也要有有序的協作。（4）彈性結構原則：項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化,以保證組織能進行動態的調整。（5）精簡高效原則：項目組織在保證必要職能的前提下,應減少管理層次,優化人員資源配置,力求做到機構精,人員少,效率高
2.工程中常用的項目管理組織結構
2.1直線制組織結構：是一種最簡單的集權式組織結構形式，其領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構，自上而下形同直線。其優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求項目負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。因此，直線制只適用于規模較小的項目管理。
2.2職能型組織結構：指行政組織同一層級橫向劃分為若干個部門，每個部門業務性質和基本職能相同，但互不統屬、相互分工合作的組織體制。其優點是職有專司，責任確定，利于建立有效的工作秩序，防止顧此失彼和互相推諉，能適應當代建設項目技術比較復雜，管理工作比較精細的特點。缺點是：易形成了多頭領導，在兩個或兩個職能部門的指令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行。
2.3直線職能制的組織結構：直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。特點：以直線為基礎，在項目經理之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
2.4矩陣組織結構：一個大型建設項目如采用矩陣組織結構模式，縱向工作部門可以是投資控制、進度控制、質量控制等部門，而橫向工作部門可以是各子項目的項目管理部。每一縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。
矩陣結構的優點:
1）機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；2）它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。3）可減輕該組織系統的最高指揮者的協調工作量。
矩陣結構的缺點
2）項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；2）由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
四、結束語
綜上所述，建筑工程項目的管理是一個系統工程，它包括風險、合同、質量、成本等多方面的工作，涉及設計、監理、施工、設備、物資營等部門和單位。因此，只有各方通力合作，切實加強建筑工程質量管理、成本管理、合同管理和風險管理，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗,完善與發展建設工程項目組織形式,對提高建設工程水平和投資效率,使建設項目增值具有重要意義。
參考文獻：
[1]叢培經.建筑工程項目管理.中國環境科學出版社,2004年版
關鍵詞：土建工程；項目管理；水平；提高；途徑
隨著現代建筑學領域中管理理念和方法的不斷創新，客觀帶動了我國土建工程項目管理水平的提升，但是由于我國土建工程的實際管理能力長期處于計劃經濟體制的水準，所以進一步提高其項目管理水平已經迫在眉睫，必須引起政府相關部門和行業內部的高度重視。在土建工程項目管理水平的提高過程中，加強對于管理理念、模式、方法的研究和應用是必不可少的，國內土建工程單位可以借鑒和學習外國的成功管理經驗，并且結合國內土建工程市場的現狀，逐步制定切實可行的項目管理制度和模式。同時，土建工程的項目管理中應重視進度、安全、質量、造價、技術等關鍵項目之間的協調與互補，最終實現土建工程的順利開展和完成。
1土建工程項目管理的特點
在土建工程建設中，施工單位對其進行項目管理是實現預期經濟效益和社會效益的重要手段，也是保證工程項目進度、安全、質量和造價等管理目標全面實現的基礎條件。綜合分析土建工程項目管理的特點，主要表現在以下幾個方面：1)土建工程項目管理的對象是具體的建設項目，而其管理的周期則與建設項目的總體周期相同，項目管理工作主要包括：招投標、簽訂承包合同、施工前期準備、各項施工及竣工驗收等，每一管理環節都是緊密相連的；2)土建工程項目管理的主體是施工單位，而建設單位和監理單位則主要承擔了對于建設項目管理工作進行監督的職能，當工程建設中出現嚴重的質量問題、安全事故或進度延誤等情況時，施工單位必須承擔大部分責任，并且按照合同規定給予建設單位相應的賠償；3)土建工程項目管理工作是長期、穩步進行的有序過程，按照施工工序和流程進行管理是其基本原則。
2土建工程項目管理中常見問題
目前，在我國土建工程的項目管理中常見的問題主要表現為：管理方法相對落后，管理模式不合理、組織形式不科學等，只有在對每一具體問題進行認真分析的基礎上，才能逐步制定和實施提高土建工程項目管理水平的創新策略。
2.1管理方法相對落后
在國內土建工程現階段的項目管理中，管理方法相對落后的問題較為普遍，尤其是在項目管理計劃的制定中，缺乏對于施工現場中有可能出現各類問題的科學預判，導致在項目管理工作中經常會出現管理計劃與實際需求不相符的狀況。在項目管理計劃的編制中，網絡計劃技術的應用尚處于初級階段，簡單的橫道圖仍然是最為常用的方法之一，這對于項目管理實現系統化、智能化、科學化必然會造成一定的不利影響。同時，項目管理方法的實際實施情況與管理人員的素質有著密切的聯系，而國內土建工程的管理人員，特別是具備豐富經驗的技術人員流動性較大，對于項目管理技術方案實施的連貫性會造成很大的影響。
2.2管理模式不合理
我國土建工程項目管理的總體水平不高，這與管理模式不合理有很大的關系。由于長期受到計劃經濟體制的影響，國內大部分土建施工單位多采取硬性指令的管理模式，導致其缺乏靈活性和可調節性，這不但違背了現代工程管理的基本理念，而且導致施工單位無法按照生產與管理要素合理進行施工現場各種人力、物力、財力資源的合理配置，長此以往必然會導致項目管理水平不高的實際狀況。
2.3組織形式不科學
隨著國內工程市場環境的不斷變化，土建工程項目管理工作中對于組織形式也提出了更高的標準和要求，而國內土建施工單位普遍采取的主管領導全權負責，相關部門和人員僅須按照領導意愿執行的組織形式是極其不科學的。土建工程項目管理是一項系統性、綜合性較強的工作，只有科學設置其組織形式，并且配備相應數量的管理人員，才能保證項目管理工作的全面開展，否則必然會導致預期管理目標難以全面實現的現實。
3提高土建工程中的項目管理水平的途徑
隨著我國國民經濟的不斷發展，土建工程作為現代工程行業的重要組成部分，其必將迎來良好的發展機遇和前景。但是由于受到國際工程市場環境變化的影響，我國土建施工單位也將面臨更為嚴峻的挑戰，因此，適時提高土建工程的項目管理水平不但有利于促進施工單位經濟效益和社會效益的實現，而且是保證我國工程行業穩步、健康發展的重要基礎。
3.1完善質量監督與檢驗機構
在土建工程的項目管理中，質量管理必須放在首要位置，其不但關系到項目的整體建設效果，而且是保障人民群眾生命和財產安全的重要條件。在今后的土建工程建設中，各級建筑主管部門、建設單位、設計單位、施工單位、監理單位應聯合成立專業的質量監督與檢驗機構，以便對工程的施工質量進行嚴格的監督和管理，尤其是對于較為常見的施工質量問題必須進行重點監控。同時，對于施工單位的資質也要進行嚴格的審查，特別是在部分重點土建工程項目的招投標中，要求施工單位必須提供符合要求的資質文件、材料或相關證書，而作為施工主體的施工單位則要在企業內部樹立“質量第一”的項目管理意識，促進全員參與到施工質量的監督和管理中。
3.2強化管理觀念的創新
當隨著國內外工程市場競爭環境的日趨激烈，土建工程施工單位在項目管理工作中必須強化管理觀念的創新，對于傳統觀念中存在的弊端和問題必須進行有效的改革和完善，在項目管理中實現管理模式、制度、機制、方法符合工作的實際需求。在土建工程的項目管理中，樹立嚴格監督、重點管控的觀念是提高管理水平的重要思想基礎，也是指導一切工作有條不紊開展的先決條件，必須引起土建施工單位的高度重視。
3.3強化項目造價管理
在土建工程建設中，施工單位普遍存在忽視造價管理的問題，這是導致實際管理水平不高的主要因素之一。在今后的土建工程中，施工單位必須提高對于造價管理的認識，并且將其與進度、質量、安全等管理項目聯系起來。在土建工程的造價管理中，管理人員確保工程預決算方案的科學制定與實施，而且要及時發現施工現場的各種造價問題，對其進行調整與完善的基礎上，保障施工項目的順利開展。
3.4加強項目安全管理
在土建工程施工中，出現安全事故的幾率相對較大，在項目管理方案中必須加強安全管理方案的合理確定。當土建工程中出現安全問題時，項目管理部門必須對安全事故的性質、范圍、原因及不良影響等進行分析，并且將其作為安全事故處理的基本依據。另外，對于土建工程施工中的安全事故，施工單位必須及時上報相關部門，以便各級安監部門可以及時介入事故的處理，將安全事故的不利影響控制在最低的范圍內。
4結束語
在我國的社會主義經濟建設中，現代工程行業占據了重要的地位和作用，而土建工程則是促進建筑行業全面發展的基礎項目之一，適時提高其項目管理水平是至關重要的。針對我國土建工程項目管理中普遍存在的弊端和問題，對現行的管理模式、制度、方法等進行全面的改革與完善是必須引起重視的。
參考文獻：
[1]肖備.建設單位對工程建設監督管理手冊[M].北京：中國建筑工業出版社，2005.
[2]張良成.建筑項目質量控制[M].北京：中國建筑工業出版社，1999.
[3]張志宏.做好項目管理工作的幾點認識[J].山西建筑，2007，（03）.
在電力建設的過程中，電力通信工程一直被看作是電力整體工程當中的附屬流程，在管理上缺少獨立有效的管理辦法，以致電力通信工程的項目建設不能夠很好地完成。項目管理在電力通信工程中的應用將通信工程從輸變電工程中分離了出來，使其能夠單獨進行運作，但從當前階段項目管理在電力通信工程當中的應用現狀來看，仍然存在一些問題亟待解決。下面就電力通信工程當中項目管理組織的優化做具體探討：
1 優化電力通信工程中項目管理組織結構的原則
項目管理組織形式的選擇不僅要建立在項目實際情況上，同時還要考慮到如下因素：企業自身實際情況、各運行環境中的組織文化、項目需要同母體組織需要之間的平衡、管理組織自身特點等。有些情況下還要以項目特點為準把組織結構種類確定下來，但不管如何，最終目的都是要將項目管理組織的優勢、潛力與作用充分挖掘、發揮出來。當出現如下三種情況時需要對管理組織結構進行調整優化：一是在項目開展的實踐過程中發現原有組織結構方案與其不相適合；二是項目管理內容由于項目的正常運行出現了改變；三是項目主、客觀條件發生了一定變化。在優化組織結構時應注意的原則如下：
1.1 組織結構要能夠平衡好項目需要與母體組織需要之間關系
通常情況下，最簡單有效的項目組織方式就是創建一個專業的全日制項目團隊，但對于項目成員來說，此種方式會在一定程度上限制其返回母公司參加其他組織活動，在母體組織與項目成員間造成問題，對母體組織造成一定影響。為此，在選定項目管理組織結構時最為重要的一點就是不能使母體組織需要與項目需要之間出現不平衡，要確保選擇的組織結構能夠把主流運營業務和項目成果以及權威性、資源分配等都有效融合在
一起。
1.2 組織結構要能夠與組織文化相融合
如果成員之間擁有相同的價值觀、信仰，遵守一樣的規范，對事物有相同的理解，那么就會形成一種組織文化。通過組織文化，我們可以對組織成員的行為、態度做出預測，從這點來看，組織文化與人的個性十分相像，是一個組織個性的反映，可見不同組織有不同特色的組織文化。以項目管理和項目管理組織結構、組織文化為例，我們完全可以將項目管理比作舟，將組織文化比作載舟的水，一旦項目管理同組織的主流文化特征不相一致，那么想要在此種組織下完成項目就會存在很大難度，就像逆水行舟一樣，相較于正常情況，需要花費更多的時間與精力。這樣即便有一個專業的項目團隊，也會在項目團隊與組織主流文化之間豎起屏障，反之則會充分發揮出組織文化在項目完成過程中的積極作用。若由于資源限制無法建立起一支專業的項目團隊，那么可以采用矩陣式的項目管理組織結構，由項目經理掌握控制項目的絕對權利。
1.3 在管理項目時采用混合匹配的方式
類型不同的項目組織結構適用于不同類型的項目，最開始設計組織形式的時候若未把項目特點作為依據，就需要優先調整項目組織形式。一般來說，若項目有如下特點：專業較為復雜或特殊、工作周期相對較長、投資額度大、工程量大等，適宜采用矩陣式或項目式組織形式。電力通信工程項目不僅同地區和國家的戰略需求間有著一定聯系，且有著較為復雜的使用功能，不但在組織協調和計劃上的工作量很大，在審批程序、進度與質量控制、招投標管理、報批、投資等方面也比較復雜，有一定管理難度。鑒于電力通信工程有著較高的工期目標，所以項目管理人員就要對項目策劃、設計與招標、采購以及施工、安裝、試運行等一系列工作采取并行管理的方式，使得項目管理成為涉及多個專業領域、綜合性明顯的工作，只有將各個環節有機結合在一起進行系統化的管理，才能保證整個項目運作的順利進行。為此，優化后的項目管理組織模式要帶有如下三點優勢：一是有助于項目的順利推進以及決策的科學性，能夠實現全方位的專業化咨詢與管理的規范化，同時對于建設方案起到一定優化作用，縮短建設周期的同時保證工程質量，并將建設成本降下來；二是按照未開工之前制定的管理方案落實管理工作時，能夠有明確的分工，使工作系統、有計劃地開展下去，同時利于溝通協調，能夠在管理質量進度的同時兼顧到風險監控管理；三是針對項目方案提出合理的改進建議與預防控制措施，節約項目資金投入的同時把工期縮短、把風險降低，將投資效益提升上來。
2 電力通信工程項目管理組織結構的具體優化及策略
2.1 具體優化
2.1.1 在通信內部設計集中式的組織形式。對于通信設備的運行維護與管理來說，應按照由低到高的順序建立一個包括通信班組和通信調度、監控中心以及管理組在內的三層組織機構。在此種組織結構下可以在對電力通信網絡實行集中管理的同時進行分層操作；讓通信調度監控中心和班組之間有效銜接、默契配合。相較于以往那種采用專業分工、各班協同搶修組織方式的運行維護體系，三層組織機構的建立使得人力資源與技術力量得以從運行維護當中解放出來，把更多的時間和精力投入到通信工程管理與專業管理當中，可以實時監控全壽命周期內的設備狀況。此外，由專人擔任項目經理后可以實行項目經理負責制度，并將其與工程管理部門結合到一起創建一個強矩陣式管理組織結構，對通信工程采取全智能管理。
2.1.2 在通信外部創建矩陣式的組織形式。在電力通信工程當中的項目管理組織形式應采用屬于矩陣式組織形式范疇的強矩陣式。對于電力通信工程來說，項目經理的設置應遵循一定原則，具體如下：
基建項目經理：根據三層組織結構，該崗位項目經理主要工作內容是分工安排與工程全過程的協調工作，不同層級需要在參考工程量的基礎上對人員的投入力量進行協調，同時各層人員要聽從項目經理的安排。原則上來說，由管理組的工程主管擔任基建項目經理。
大修、技改項目的項目經理：若是網絡系統或層面改造的項目，通常項目經理的職位都由通信調度員或是管理組主管擔任；若是網元站端或層面系統的改造項目，項目經理一般會由班組班長或是專責工擔任。
2.2 策略
通信工程項目管理的關鍵與核心是實現組織形式與組織行為的協調發展，組織形式是組織行為的基礎，組織行為又相當于組織形式的生命力，組織形式決定了組織行為成效，組織行為又體現了組織形式成效。那么在通信內部建立集中式組織形式后，需要做的就是建立一個與此種組織形式相適應的組織行為，從而使通信工程項目管理組織內部各部門都有效運轉起來，把內部組織形式的優化效果應用其中，并形成一個強的矩陣式組織結構。下面從以下兩個方面入手介紹下組織行為策略：
2.2.1 電力通信工程項目管理流程的建立要規范化。對于三層組織模型可采用BPR――企業流程再造的方式制定工程管理流程，使各層組織結構之間的配合能夠更為有序和有效。在電力通信工程管理質量和效率提升方面，可以通過創建高效、正規的管理規范來實現，具體包括服務采購申請和物資采購申請、項目申請、方式申請以及臺賬錄入、項目驗收等方面的規范。需要注意的是財務系統同工程的錄入要同步，以免給資料留存和工程后期完工帶來不利影響。
2.2.2 創建完善的項目管理制度。以責任制為核心不斷完善各項規章制度，對管理行為形成一定規范和約束的同時使管理意識與標準化建設得到強化。在達標投產要求得以實現的基礎上全面優化投產水平、工藝水平、施工質量和文明施工，主要有工程管理基本制度和輔助制度兩種類型，如溝通聯絡制度與內部專家制度、招投標制度、驗收制度、申報制度、獎懲制度等。
關鍵詞：園林工程；施工；管理；組織；工程造價
隨著現代城市景觀環境要求的不斷提高，新技術、新材料在園林景觀上的不斷應用，園林工程專業分工愈來愈細，園林工程的內容也在不斷發展，朝著多樣化、復雜化的方向發展，園林工程規模也日趨擴大。這就要求園林施工單位在園林工程施工中運用現代項目管理的理論和方法，按照園林工程運行的客觀規律要求，對園林工程項目進行管理，以提高園林工程項目的效益和效率。因此，積極合理的管理組織形式對實現工程項目目標具有重要的影響。
1. 園林工程施工組織設計與工程造價的基本概念
園林工程施工組織設計，是簽訂承包合同、施工準備和施工全過程的技術經濟管理文件，是用來指導整個園林工程施工過程中各項施工的技術、經濟和組織的綜合性文件，也是確定工程造價的重要依據之一。
2. 施工組織設計與工程造價的關系
施工組織設計的基本內容有工程概況和施工條件分析、主要工程的施工方案、施工進度計劃和施工平面圖等。其中“施工方案”的合理性十分重要，不同的施工方案，其經濟效果是不一樣的，所以必須對施工方案進行優化。如屋頂綠化種植及場地內綠化種植的不同、園路墊層施工工藝的不同等，均直接影響著工程造價變化。在保證工程質量和滿足工期的前提下，優化施工組織設計是控制和降低工程造價的重要措施。
2.1、在工程造價管理和執行預算定額規定中，造價人員起著主管業務經理的參謀作用；在企業內部充分發揮造價人員既懂技術、懂政策、又懂法律的專長和作用，是編好施工組織設計和提高企業經濟效益的重要方面，也是克服和避免工程結算中發生經濟糾紛的合理有效途徑。實際的施工現場會面臨很多變化，因此當施工方法有變更時，造價相應部分的價格也應隨之調整。如實際綠地地形標高與施工圖紙的數據不一致時，結算時應列出超出部分或減少相應的投標量和報價。又如施工組織設計考慮了整體安全文明防護措施等一系列措施項目，則投標報價中，就應計算相應的內容。總之，施工方案的變動會影響到工程造價的變化，因此，施工組織設計的編制與投標報價應同時進行，以利于控制工程造價。
2.2、施工組織設計不僅是指導生產經營活動的重要文件，也是編制施工圖預算的重要依據。因此，施工單位領導在單位工程開工前要組織工程技術人員、材料設備、工程造價人員認真熟讀圖紙、深入現場進行實地勘察，研究各項技術經濟組織措施。預算定額是建設工程造價管理的重要組成部分，是編好施工組織設計的前提。真正做到施工組織設計的編制與預算定額的一致。
2.3、園林工程要合理安排工期，避免重復作業造成的不必要的工期延長和為了經濟利益而盲目的壓縮工期，應該根據實際情況安排各項單位工程的施工周期，做到合理的分期分批的施工，減少過度集中，避免出現高峰施工，減少植物材料的浪費和跟不上施工進度，保證施工建設按計劃合理進行。
3、管理組織形式的確定原則
項目管理組織形式是指由施工管理機構――施工項目部具體采用的管理組織機構，它決定了項目管理層獲取所需資源的可能方法與相應的權力。應根據工程項目的特點，以及施工企業自身的情況來選擇相應的管理組織形式，應該遵循以下5點原則：
3.1、項目組織在保證必要職能的前提下，應減少管理層次，優化人員資源配置，力求做到機構精，人員少，效率高。
3.2、管理跨度與管理層次成反相關關系。一般來說，項目組織設計中，應在充分考慮影響管理跨度的各種因素后，根據實際情況確定管理層次。
3.3、項目組織形式是為項目整體運作服務的，確定合適的組織形式的目的是為了能優質高效地完成項目的整體任務。
3.4、在項目組織設計時，要明確各組織單元的職責與權力，使職責與權力相一致。其中，適當授權是關鍵。
3.5、項目組織形式要根據工作任務、技術特性等內外環境的變化而變化，以保證組織能進行動態的調整。
4、有效的組織管理形式
4.1、矩陣式是現代大型工程管理中廣泛應用的一種新型組織形式，它吸取了職能式和直線式各自的優點，力求使多個項目與各職能部門有機地結合。它將各職能部門的專業人員組織在一個項目部內，既可充分發揮職能部門的縱向優勢又能發揮項目部的橫向優勢，使決策問題集中管理，工作效率高。它要求從高層管理的角度明確項目經濟的責任與權力，以及各職能部門的作用。它是為了某項目臨時組建的半松散型組織，項目人員不獨立于職能部門之外，項目結束后，便回到各原職能部門，有利于項目部的動態管理和優化組織。對其雙重權力下產生的沖突，我們可以建設性地加以引導。這樣的組織管理形式適用于大型園林綜合性工程，其工程量大，內容龐雜，技術復雜，工期較長，對資源共享程度要求較高，如大規模的公園、綠地的建設工程，其工程內容涉及到地形改造，疊山理水，植物種植，燈光照明，建亭筑榭，地面鋪裝等。
4.2、直線式組織形式是權力系統自上而下形成直線控制，統一指揮，下級只接受惟一上級的指令。項目部無專門職能部門，這種組織形式的特點是組織機構簡單，權力集中，權責分明，決策迅速，但專業分工差。實行沒有職能部門的“個人管理”，項目經理負責整個工程項目組織、協調和指導工作，項目經理要具有較廣的知識面和較強的技能。這樣的管理形式適用于項目規模小，技術簡單，協作關系較少的單一綠化工程和小型園林配套工程及大、中型園林工程后期養護管理工作。這種組織形式在園林綠化工程管理中應用比較廣泛。
4.3、職能式組織形式強調專業分工，是以職能作為劃分部門的基礎，把相應的管理職責和權力交給職能部門，各職能部門在本職能范圍內有權直接指揮下級，這種組織形式的特點是專業分工強，能充分發揮職能機構的專業管理作用及專業人才的作用，有利于項目的專業技術問題的解決。缺點是存在著政出多門的弊端，由于項目部人員受職能部門與項目部門的雙重領導，對于上級存在矛盾的指令難以適從；各職能部門之間信息共享程度低，難以協調。這種管理形式適用于專業面窄、工期較長的中型園林工程及承接多項園林工程時。
5、結語
園林工程項目管理的組織形式，對于園林工程項目管理的實施效果具有決定性的影響。對不同的園林工程項目采用不同的組織形式，即使同一項目，也可在不同建設階段采用不同的組織形式。隨著我國工程建設領域改革的不斷深入，園林工程已廣泛實行了工程招投標，市場競爭日趨激烈，借鑒其它工程領域已取得的工程項目管理經驗，完善與發展園林工程項目組織形式，對提高園林工程建設水平和投資效率，促進園林行業發展具有重要意義。
關鍵詞：項目管理；工程項目；管理信息化；信息技術；運用
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著我國經濟建設的快速發展和國際化進程的加速，信息化已成為全球經濟活動的重要特征，信息化技術的時代已經到來，充分利用信息技術進行項目管理信息化建設，能夠提升企業競爭力。
1 項目管理信息化基本內容
項目管理是在項目的生命周期內，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，為了完成某既定目標，進行有效的計劃、組織、領導與控制等活動而充分利用有限資源的一種系統管理方法。目前，項目管理已經朝著多元化、全球化和專業化方向發展。項目管理信息化，是指在項目管理的各個活動環節中，運用現代信息技術、資源和環境，建立信息網絡系統，使項目的信息流、資金流、物流、工作流集成和綜合，實現資源的優化配置，不斷提高項目管理的效率和水平的過程。項目管理信息化能給企業帶來巨大的優勢，比如利用信息網絡和工具軟件作為項目信息交流的載體，使信息交流速度大大加快，及時合理地進行資源配置和調整，提高工作效率。此外還有助于提高員工的管理能力，規范項目流程，加強質量管理，縮短工期、降低成本。
2 信息技術在項目管理中存在的問題及改進方法
由于信息化水平偏低、相關學科發展緩慢和既得利益格局的制約等多種因素的共同作用和影響，我國項目管理信息化進程并不十分順利，諸如信息化效益低、行業標準不統一、軟件應用存在誤區、信息化項目管理的專業人才匱乏以及項目管理信息化體制不健全的問題普遍存在于相當多的企業中。我國項目管理現狀與現代項目管理信息化的標準，尤其與國外成熟的信息技術應用要求仍有不小的差距。因此，結合我國基本國情和企業的實際發展以及國外先進理論和經驗，對發展適合中國特色的項目管理理論提出幾點改進方法：
2.1 要提高行業人員管理信息化的水平，建立一套合乎中國國情的項目管理培訓和認證考核體系，確保持證人名副其實，能真正擔當項目管理的重任。
2.2要建立一套完善的項目管理法律制度體系和責權利相結合的項目管理體制。目前主要是進一步完善工程招投標制、項目法人責任制
、項目經理負責制、建設工程監理制和項目資本金制度等，特別是要從立法和執法上加大違規監察和處罰力度。
2.3 要規范軟件開發與推廣工作。政府應組織制定行業專業數據通用標準，建立行業數據庫，建立專業數據平臺，組織有關單位協作開發出先進、實用、通用性好的軟件，并對軟件進行認證，保護項目建設單位的利益，并采取有關措施鼓勵企業應用項目管理軟件。
2.4 項目管理中管理信息系統的應用，應當同各種信息技術相結合，比如先進監測系統、語音識別技術、EDI、MIS 系統、虛擬現實VR）技術等等
3.工程項目管理信息化的概念
工程項目管理信息化是指信息技術在工程項目管理中的開發和應用。其本質是，在工程項目管理中通過利用計算機技術、網絡技術、數據庫等在內的科學方法，對信息進行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。項目信息化最核心的功能是規范工作流程、實時監控項目、統籌調度資源、加強組織協調、實測工程成本、預測項目變化和提出項目預警等。目前，信息技術在工程項目管理中已經得到了比較好的應用。不少相關企業已建立了信息網絡，將其應用于信息的交流和管理，并利用計算機這個平臺對企業的招投標、進度、質量、成本進行管理。
4.工程項目管理信息化建設的意義
（1）以信息網絡作為項目信息交流的載體，進行工程項目管理信息化建設，能夠減少項目管理過程中需要人為信息交流的次數，保證信息的可靠性，方便各方及時查詢工程的進展情況，大大提高工作效率。
（2）工程項目管理信息化系統以數據為中心，把工程項目的全部信息以系統化的方式存儲起來，可以為項目的管理和進行提供指導方向。在有限的資源下，低成本、快速度，高質量地完成工程項目，以獲取最大的企業效益。
（3）工程項目管理信息化建設可以大大提高項目風險管理的能力和水平。由于現代市場經濟的特點，工程項目所承擔的風險越來越大。風險管理需要大量的信息，并且要迅速，現代信息技術可以提供很好的方法和工具使管理者能夠對風險進行有效迅速地預測和防范。
5.工程項目管理信息化建設的現狀剖析
近年來，工程項目管理的信息化已引起政府部門和企業的重視，工程管理信息化水平逐年提高，但依然存在很多的問題，主要表現在以下幾方面：
（1）國產工程項目管理
信息化軟件的開發與應用相對落后目前國產工程項目管理軟件還處于不成熟的狀態，與國外一些著名軟件相比還有一定的差距。國外的項目管理信息化軟件功能比較強大，但由于管理體制及組織形式的不同，限制了很多國外好的軟件在國內應用；而且這些軟件大多價格比較昂貴，在國內的運用過程中遇到很多的問題。
（2）工程項目管理信息化人才匱乏
工程項目管理信息化建設需要一支高素質并且相對穩定的信息化隊伍，不僅需要掌握企業的管理知識，還應具備扎實的信息管理理論。工程項目管理是以人為本的，從目前從業人員的結構來看，構成結構不合理，人員數量不足，尤其缺少既熟悉信息技術同時又熟悉施工企業的綜合型技術骨干。
（3）工程項目的各參與方缺乏整體協作精神
工程項目需要各參與方互相協作，哪一個環節的中斷都會引起信息的滯后與失真。但由于項目各方的組織模式、工作流程等原因，數據的相互獨立為實現項目信息化管理增加了難度，不利于項目管理軟件的運用。
（4）對信息化管理重視程度不夠
大部分項目部認為能夠上網和接發郵件就實現了信息化管理，對項目信息化最核心的規范工作流程、實時監控項目、統籌調度資源、加強組織協調、實測工程成本、預測項目變化、識別項目風險等功能的重視程度遠遠不夠。在項目管理過程中還保持著原有的形式，停留在過去的組織模式。
6.工程項目管理信息化建設的運用及措施
（1）提高工程項目信息化管理的認識，加強項目管理信息化管理的培訓。推廣建設項目信息化可以從以下兩方面著手：一方面是加強基礎設施的建設，基礎設施是實現信息化的載體，是工程項目管理信息化建設的前提和保障。另一方面是消除從業人員對于相關信息化軟件的抵觸心理，這需要發揮政府和行業的組織作用，加強宣傳教育工作，加強相關人員的培訓。
（2）大力培養工程項目管理信息化人才。信息技術是十分專業的領域，發展又非常迅速，需要大力培養項目管理信息化專門人才，尤其是既熟悉信息技術同時又熟悉施工企業的綜合型技術骨干。
（3）推行項目標準化管理，創建以數據為中心的工作流程。推行項目標準化管理是實現工程項目管理信息化的關鍵。項目管理過程是數據在項目各參與方之間流動和傳遞的過程，為了避免出現重復和交叉工作，加快信息傳遞速度，工程項目信息化系統必須以數據為中心，實現“一次輸入、多次利用”。
（4）強化相關人員的信息化意識，提供良好的外部環境。改變現有的以事務為中心的工作流程，建立以信息為中心的流程，不斷強化相關人員的信息化意識。信息化建設的重點是建立數據庫和網絡連接，建立發展項目管理信息化的平臺，實現對工程項目的信息化管理。
結語
雖然近年來我國工程管理信息化建設方面的研究和應用水平在逐年提高，但遠遠沒有達到預期效果。改變現有的以事務為中心的模式，建立以信息化為中心的工作流程，不斷強化相關人員的信息化意識，建立發展項目管理信息化的平臺，實現對工程項目的信息化管理可以提高工程質量，大大提高企業效益。
參考文獻：
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關鍵詞： 建筑工程; 項目; 管理
Abstract: this paper conducts an analysis on the characteristics of project management mode commonly used in current construction project in China and on project management mode itself in a classified way, tries to do a preliminary study on the optimization design of construction project contract management, and proposes the project responsibility system management mode.
Key words: Construction; Project; Management
中圖分類號：F407.9文獻標識碼：A文章編號：
前 言
隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業管理體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。隨著生產日益復雜化，項目管理也變得更加復雜。鑒于 這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此，需要不斷總結經驗，對建筑工程項目
管理模式進行深入探討，不斷深化建筑工程管理體制改革。
1 建筑工程管理
任何項目一般的分為五個階段：概念、計劃、實施、結束、運行和維護。項目管理就是為了實現項目目標而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源，工作結構分析、責任分配等。項目管理的發展特點有： (1)應用廣泛化； (2)專業化； (3)系統化；(4)信息化；(5)國際化。而對工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。對于大型建筑企業，加強分包管理是迫切而重要的工作。按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團組織發包兩種式。公司集權式的發包方式，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其
工程施工交由項目團隊管理執行。項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。發包方式應以公司集權的方式發包為主，兩者相結合的形式。由公司集中發包的方式，可以發現。不論總承包、分包商、都是由項目工作聯系起來的，都是以合同關系聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，但必須強調的是，總包方必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作。由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。項目管理過程主要分以下幾個方面的工作：質量管理；進度控制；時間
管理；成本管理；風險管理；安全文明施工；項目協調。
工程項目管理的作用主要體現在：它是施工企業內部改革的突破口，為企業經營機制的轉換奠定堅實的基礎；它能高效率的實現工程的預控目標，提高企業的信譽，促進施工生產的發展；它有利于施工企業把管理的重點放在工程項目上，提高項目的管理水平，有利于培養熟悉國內、國際慣例的復合型人才，以適應市場經濟和國際承包事業的發展需要。
2項目信息管理
2.1 項目信息的主要內容。項目經理部應并整理下列信息：（1）法律，法規與部門規章制度；（2）市場信息（3）自然條件。項目經理部應收集并整理下列工程概況信息:（1）工程實體概況（2）場地與環境概況（3）參與建設的各單位概況（4）施工合同（5）工程造價計算書。項目經理部應收集并整理下列施工信息:（1）施工記錄信息（2）施工技術資料信息。項目經理部應收集并整理下列項目管理信息:(1)項目管理規劃大綱信息和項目管理實施規劃信息；(2)項目進度控制信息；(3)項目質量控制信息；(4)項目安全控制信息；(5)項目成本控制信息；
(6)項目現場管理信息；(7)項目合同管理信息；(8)項目材料管理信息，構配件管理信息和工，器具管理信息；(9)項目人力資源管理信息；(10)項目機械設備管理信息；(11) 項目資金管理信息；(12)項目技術管理信息；(13)項目組織協調信息；(14)項目竣工驗收信息；(15)項目考核評價信息。
2.2 項目信息管理系統。經簽字確認的項目信息應及時存入計算機，項目經理部應使項目信息管理系統目錄完整，層次清晰，結構嚴密，表格自動生成.項目信息管理系統應滿足下列要求:(1)應方便項目信息輸入，整理與存儲；(2)應有利于用提取信息；(3)應能及時調整數據，表格與文檔；(4)應能靈活補充，修改與刪除數據；(5)信息種類與數量應能滿足管理全部需要；(6)應能使設計信息，項目結算信息，項目統計信息等有良好的接口。
3工程項目管理模式
建設工程管理的主要模式：
3.1 項目管理
建設工程項目管理是建設部提出并推廣的一種工程管理模式，適用于境內所有的建筑工程管理活動。工程項目管理業務的范圍包括：協助業主方進行項目前期策劃、經濟分析、專項評估與投資確定；協助業主方辦理土地征用、規劃許可等有關手續；協助業主方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工
程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監督實施，組織設計單位進行工程設計優化、技術經濟方案比選并進行投資控制；協助業主方組織工程監理、施工、設備材料采購招標；協助業主方與工程項目總承包企業或施工企業及建筑材料、設備、構配件供應等企業簽訂合同并監督實施；協助業主方提出工程實施用款計劃,進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業主方移交竣工檔案資料；生產試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；項目管理合同約定的其他工作。
3.2 代建制
代建制是國家發展改革委員會提出并推廣的一種工程管理制度，適用于政府投資的公益性建設項目。主要包括：黨政工團、人大政協、公檢法司、人民團體機關的辦公用房及培訓教育中心等；科教文衛體、民政及社會福利等社會事業項目；看守所、勞教所、監獄、消防設施、審判用房、技術偵察用房等政法設施；環境保護、市政道路、水利設施、風沙治理等公用事業項目；其他公用事業項目。
3.3 工程總承包
工程總承包是建設部根據國際上流行的工程管理組織形式，對國內當前的設計、施工總承包企業經營結構進行改革，并推廣的一種工程管理組織形式。工程總承包的主要形式有：設計、采購、施工工程總承包(簡稱EPC)，EPC 總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。設計一施工總承包(簡稱D-B)，D-B 總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。施工總承包(簡稱GC)，這種承包方式的承包范圍主要是施工，施工總承包商一般不負責設計。
由于國內正處于從計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，因此，項目管理是進行工程全過程管理的主要發展方向。
1.1通信工程項目管理加監理概述
在我國，通信工程的監理工程師是獨立于業主和承包商的第三方，業主、承包商和監理工程師這三方并不是完全對等的關系，因為監理是受到因為業主的委托而進行工作的.對于工程監理來說，其主要負責的是通信工程項目的質量好壞、費用、進度和安全等整個過程控制，此外，管理通信工程項目的合同和信息安全等，再加上整體的協調工作，總體來說就是“四控制二管理一協調”.目前我國的通信工程建設實施的是項目業主負責制、工程監理制和工程建設招投標制.這三種模式各有優勢，是在我國通信工程項目管理的基本國情等逐步發展起來的，因此通信工程項目管理必須要密切注意這一點.全面管理型的企業，可以充分利用善于咨詢、造價等多方面的工程師，共同參與通信工程項目的可行性研究和項目總體方案的制定，進一步提高管理的水平和高度.
1.2通信工程監理的一般組織形式
鑒于我國通信工程業的發展水平和發展態勢，我國目前的通信工程監理主要采用的是總監理負責制和項目負責制.總監理負責制，指的是在由一名項目總監理工程師、數名監理工程師和監理人員組成的項目監理機構中，工程監理人員在總監理工程師的統一指揮和帶領下，根據特定的工序運用巡視檢查和旁站等方式來監理工程的一種監理模式.項目負責制則指的是在通信工程項目實施的整個過程之中的監理任務都交由項目組來負責，而等工程一結束之后，項目小組也就立即解散的監理模式，目前，總監理負責制已經逐步取代了項目負責制而成為項目監理的首選模式.由于通信工程有自身的特點，因此通信工程監理機構的組織形式也應當適應專業綜合性這一特點.具體而言，通信基站的建設，不論是一開始的網絡規劃，還是包括市電引入、安裝門鏡、消防設施、電池設備和機架等在內的建議機房的搭建和通信鐵塔的建設，甚至是通信設備的安裝于調試和整個通信網絡的開通等多個過程都涉及到了諸多專業，比如電力、消防、民用建筑等，其中參與建設的單位除了業主自身之外，還有監理、施工和各類通信所用產品的諸多廠家，因此，通信工程的總監理工程師要做好宏觀調控，處理好各個監理工程師的合理配置問題，并派專門人員負責與各單位的接口與協調.
2我國通信工程項目管理與監理應用中存在的問題
目前，我國通信工程建設中項目管理和項目監理相結合的應用不少，但其中仍存在不少的問題，這些問題主要有以下這些：
2.1建設單位管理工程項目的問題
建設單位是否能負責管理自己的工程建設，正在我國的通信工程建設中，一直是頗有爭議的一個問題.盡管站在分工要專業的立場上來看，社會化的通信工程項目管理是主要方式，但在市場經濟條件下，我們仍然不能排除有較強管理能力的業主自己全權負責建設自身的工程項目.但值得引起關注的是，建設單位管理自身的工程項目和之前的自營還是有所區別，自營方式指的是建設單位依靠自身的財力物力包攬設計和施工等整個過程的建設，其中包括整工程項目的管理工作，而建設單位管理自身的工程項目則不包括進行設計和施工，而僅僅指的是管理.
2.2工程項目管理和建設監理的問題
隨著我國經濟發展進入快車道，通信工程項目建設的規模也越來越大，程序和技術也更加復雜，因此通信工程項目管理中所需要的專業知識和經驗也要更加豐富，專門的工程項目管理企業也就順理成章地出現了.專門從事工程項目管理的企業不隸屬于業主、設計方或施工方中的任何一方，他們以獨立的姿態開展自身的工作，這也是通信行業專業化分工的結果，標志著通信工程項目管理行業獨立于設計業和施工業，而單獨存在.通信工程項目管理順應了通信工程業發展的規律，是時代的產物，日漸成為了業主們采取的主要工程管理方式.
2.3設計單位從事建設監理工程項目管理存在的問題除了基本的設計工作之外，我國不少的設計院都會從事一些建設項目有關的可行性研究，其中尤以交通、郵電等設計院最為典型.雖然建設監理從本質上來說就是工程項目管理，但當前二者常被區別對待，因此，設計單位從事建設監理工程項目管理中出現的問題與我國項目監理和管理機制不完善也有關系.
3通信工程項目管理加監理模式的應用探討
3.1施工準備階段的監理任務和方法
在通信工程進行施工之前的準備階段，應當及時認真地編制合理的《監理規劃》和組織相關人員學習工程監理實施的細則，明確各分工人員的職責，事先確定好監理的程序；仔細檢查業主板栗好的工程開工所需的各種證件，發現問題的要及時督促和協助處理；對于承包單位的準備開工情況，要認真審查其有關的技術人員的基本素質、水平、數量等是否符合規定和要求，要嚴格按照通信工程承包的有關規定，檢查承包方的質量證件、機械數量和規格等能否達到工程的要求，此外，還應當做好施工圖紙的會審工作、工程設計交底和資料保管等工作.這其中包括參與施工的人員素質和數量是否符合要求、設計的圖紙是否符合乎規定，相關的簽證是否齊全等.此外，要大力督促施工單位及時編制好工程施工的組織設計，仔細審查編制的質量和內容的可行性，要保證通信工程能按時、按質和按量的完成.在審查的過程中，要嚴格承包方對分包單位的資質、技術和設備等方面的標準，對于工程項目很重要的各種原材料、構件和配件等都要去廠家的實地進行考察，努力盡到勤勉盡責的義務.此外，應當認真編制一些實用性較強的技術措施來防止出現質量問題，工程監理部門要督促有關的跟蹤人員認真履行自身的職責，在使用新產品之前要做好充分的調查，并積極參加業主召開的會議，及時傳達和認真貫徹業主的要求.
3.2工程進度控制的任務和方法
通信工程管理企業可以通過一些控制措施，以規劃、控制和協調等方式的結合來促進通信工程的均衡進行，合理控制通信工程的施工進度，進而保證通信工程項目能在預期的時間內完成并交付使用.首先是協助業主制定適宜的控制性計劃.通信工程項目各項工作的開展都離不開進度的控制，故而通信工程項目監理部門要充分利用自己的經驗和知識，積極參與到控制性進度計劃的制定工作中啦，協助業主制定出一套切實可行的進度安排，這是整個通信工程項目的指導.這些控制性進度計劃包括合理的工程項目建設工期的目標、工程項目的總體進度安排、工程關鍵項目的進度控制和其他一些重要內容.這些控制性計劃具體包括資金使用的安排、設計施工的圖紙、通信工程招標、主要原材料和施工設備等的供應計劃以及包括現場施工在內的整個通信工程項目的所有活動等.這些總進度控制的計劃以及階段性的控制計劃一般由通信工程的監理部來編制，此外，工程監理部還負責審核總包方所制定的具體實施方案.在協助業主制定適宜的控制性計劃之后，通信工程監理部還應當及時督促工程項目承包單位編制出具體的實施進度計劃.通信工程監理部應當采用科學合理而又富有實踐意義的監控措施，組織項目承包人在工程約定的工期之內，圓滿地完成工程施工的任務，使得工程項目能夠按時交付使用.對于項目工程承包人提出來的施工方案，要按合同規定進行認真核查，據此審核工程承包人編制的施工總進度計劃，并督促承包人嚴格執行.在總體施工進度合理的前提下，工程監理部還應當督促承包人按照具體的施工進度來完成各階段的任務，監理工程師要隨時檢查承包方的施工情況，一發現問題要及時查清緣由，并記錄在案，理清各方職責和義務.此外，通信工程監理部要定期組織工程進度的協調會，分析和處理施工過程中出現的諸多問題，比如對于承包方出現的施工進度拖延的情況，工程監理部要適時提出改善意見和措施，在不影響工程質量的條件下，和工程承包人一起補救.
4結語
關鍵詞：工程；項目管理；內容；應用
一、工程項目管理的內容及目標
1.工程項目管理的內容
“建筑工程項目管理”這門科學，是隨著世界各國的一些大型和超大型工程的興起，在本世紀60年代以后，才在西方國家開始出現的。一個工程項目是由人、技術、資源、空間和信息等諸多要素組成的，而這些要素具有集合性、相關性、目的性和環境適應性四個方面的特征，是一種相互結合的立體多維的關系，這就說明工程項目是具有系統性的，工程項目管理是具有系統管理特點的。而對于施工企業，工程項目管理的研究內容是如何以高效益地實現項目目的，以項目經理負責為核心，以項目領導班子為基礎，依靠全體施工人員，對項目按照其內在邏輯規律進行有效地計劃、組織、領導、協調和控制，以適應內外部環境的變化，組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置、保證施工生產的均衡性和連續性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標，使企業獲得良好的綜合效益。
2.工程項目管理的控制目標
對一個建設項目而言，其直接控制的目標有三個，時間(工期)、質量、費用(造價)，即按計劃的時間、費用、質量完成項目。這三個目標彼此之間有一定互斥性，難以同時達到最優，其實施應以項目整體最優為目標。
(1)質量管理：質量管理的原則是全面質量管理，即以質量為中心，項目全員參與，以達到預期目標。全面質量管理既是原則，也有可行的操作程序，即PDCA循環(計劃、執行、檢查、處理)，具體的控制方法則有ABC分析法(也稱主次因素圖、排列圖方法)、因果分析法、控制圖法、直方圖法等，這些具體方法的作用在于找出質量偏差原因并加以修正。
(2)時間管理：也稱進度管理，工程的進度直接影響項目效益的發揮。進度管理的主要方法是網絡計劃方法，網絡計劃以網絡圖為基礎。網絡圖是反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，它既能反映項目工期，又反映各工作間相互關系、前后秩序，通過對關鍵線路的分析，找出關鍵次序，合理統籌安排主次要工作和各項資源，有效控制工期。
(3)費用管理：也即造價管理，在費用預算內完成項目一直是工程領域追求的目標，可實際上總是超支，這當然有投資體制方面的原因，也有管理方法上的原因。
二、提高工程項目管理的幾點思考
隨著建筑市場的變化，大批國有企業進行股份制改革，企業組織機構、組織形式發生了很大的變化，建設單位為實現目標運用系統的理論、觀點和方法對建設活動進行目標控制，為施工中工程建設項目管理注入了新的內涵。施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。筆者結合自己的工作體會談談對工程管理涉及的幾方面的一些粗淺的認識。
1.必須建立和完善工程管理責任體系
工程項目是施工企業面向建設市場的窗口。工程項目管理是指企業運用系統工程的理論和方法，對所承建實施的工程或項目進行全過程、全方位的管理，是企業管理的基礎。要建立和完善工程管理責任體系，最重要的就是組建好項目經理部，實現責權利統一。而作為對工程項目施工全面負責的項目經理部，其組建的好壞，決定著企業經營效果的好壞。優秀的項目經理部需要一個會管理、懂技術、善經營的項目經理和一批合格的施工技術人員。這個組織需短時間內固定下來，其人員的組建，應由項目經理根據人員性格、班子團結、技術水平等綜合來考慮，選擇有事業心、責任心、務實精神、思想過硬、較高業務素質、豐富施工經驗的復合型人才，揚長避短，不求全責備，創造人才施展才能的舞臺，做到人盡其材，物盡其用，同時要大膽放權，疑人不用，用人不疑，千斤重擔，大家共同挑，實現責權利的有機統一。
2.健全激勵和約束機制
激勵和約束機制是搞好項目管理的“油門”和“剎車”，只有建立有效的激勵和約束機制，才能保證項目生產經營的良性運轉和健康發展。激勵機制有多種形式，結合項目管理的特點和當前施工管理的薄弱環節，筆者認為，下面幾種激勵機制尤其重要：一是思想激勵，加強對項目管理班子的思想政治教育，培養他們的榮譽感、責任感和危機感，使他們認識到所建的每一項工程不但是對自己負責、對企業負責、對業主負責，更重要的是對人民負責、對社會負責，用這樣的責任感激勵他們干優質工程、干名牌工程；二是分配激勵，這也是激勵機制中最有效的手段，應做到嚴肅認真、政策明確、考核到位、兌現及時，避免將政策當兒戲，或久拖不決，或敷衍了事，影響項目班子的積極性；三是評價激勵，即每一項工程完工之后，企業都應該認真總結，找出成績和不足、經驗和教訓，對項目管理班子給出一個客觀公正的評價，這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其他項目管理人員的激勵，以此來形成企業內部互相學習，比學趕超的競賽氛圍。
在強調激勵機制的同時，同樣必須加強約束機制，在項目管理實踐中，筆者體會到，沒有強有力的約束機制即規章制度做保證，項目管理將會失去控制而難以為續。因此制定相應的規章制度和約束考核指標尤為重要，發生什么情況、采取什么措施、承擔什么責任都應該有章可循，做到有理有據，這樣才能更好地發揮約束機制的教育作用和威懾作用。
3.狠抓成本控制，取得更大的經濟效益
成本控制是實現企業最終目標的重要手段。在市場競爭激烈還不夠規范的情況下，施工企業低價中標已成為項目無可奈何的選擇，抓好成本控制是至關重要的工作。成本控制要做好干前預測、干中控制、干后核算的一條龍成本控制工作，努力降低生產消耗，爭創最佳效益。成本控制應通過降低成本和盡可能加大索賠兩種途徑來完成。工、料、機費和管理費都是有潛力可挖的，必須最大限度地挖掘內部潛力，降低成本。
4.嚴格合同管理，完善工程項目承包責任制
工程項目承包責任制是項目組織和職工在責任、權力、利益方面對施工企業的總承包，是一種用契約的形式確定施工企業與工程項目之間、項目組織上下之間與項目組織內部的責權利關系，從法規上落實各級和各部門的經濟責任。為正確處理國家、施工企業、項目承包經營者和職工四者的利益關系，提高施工企業經濟效益創造條件。雖說是企業內部承包合同，也同樣要對投資、工期、消耗、安全、質量、效益等方面均要在合同內明確具體的標準，層層包，項項包，認真考核，按時兌現獎懲，使每一層承包人都有壓力感、緊迫感、危機感，確保項目承包合同的嚴肅性。
5.編制合理、經濟的施工進度計劃
要做好進度控制，必須根據合同工期，編制合理且經濟的施工進度計劃，并利用統籌法的基本原理分析各施工過程，繪制出網絡圖，找出決定工期的關鍵工序和關鍵線路；必須借助電子計算機不斷改善網絡圖，優化網絡計劃，選擇最優方案，尋求最優工期(指完成計劃的時間較短且費用最小的工期)，并在施工進度計劃執行過程中有效地控制與監督，不斷完善，保證以最小的消耗獲得最大的經濟效益。
工程項目管理，是多種資源的利用與多參與方活動的協調，將各單項、單位工程，分部分項工程綜合成多專業、多方面的整體，按照業主要求的進度、質量與費用目標完成工程建設項目。項目管理公司接受業主委托，從事工程項目管理，按照合同約定，代表業主對工程項目進行策劃、實施，進行全過程或若干階段的管理和服務。推行工程項目管理，對深化工程建設項目組織實施方式的改革，提高工程建設管理水平，保證工程建設質量和投資效益都具有重要意義。
參考文獻：
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[2]徐曉波.對工程項目管理中幾方關系的思考.山西建筑，2006，32(5).
關鍵詞：項目工程管理 問題 對策措施
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
在信息社會的今天，生產技術全球化，管理技術全球化。開放的中國在接納知識、金融、高新技術的同時，國外的施工企業已經進入中國建筑市場。建筑業的技術含量低，勞動、資本密集特性決定了市場準入的門檻，建筑市場不規范，法律法規不健全，項目管理不完善，引出了很多工程安全問題，使人民的生命財產受損，國家的投資付之一炬。
1工程項目建設過程中常遇到的問題
項目法管理在我國已經推行多年，應該說對國家的基礎設施建設和對工程項目的管理起到了十分重要的作用，但是由于諸多因素致使項目管理仍然存在很多問題，主要有：
1.1項目管理基本內涵認識模糊
項目經理部不規范，固化現象嚴重。項目管理的特征是優化組合，動態管理。根據建筑產品固定不動的特點，實行的項目管理就是以項目經理部為主要形式來進行生產要素的優化配置。因此項目經理部應該不是固定建制的，而是一次性的、臨時組織機構。目前體制表現出的問題是：項目經理部可以購置固定資產；在工程結算時不按項目進行單獨核算，項目部購置的固定資產的殘值不評估，而是隨意調撥價值取向不明，不能形成一個項目一核算的運行機制。
1.2項目管理中責權利不統一
項目經理責、權、利不統一，嚴重挫傷項目經理的積極性。很多企業項目經理的責任、權利方面規定的比較明確，可是在項目經理的利益方面卻比較含糊，有一個干好干壞一個樣的問題。由于在責權方面不夠統一、不夠明確，造成這個工程虧損了多少卻沒有相應的處罰規定，盈利了多少，也沒有相應的獎勵規定。在企業，雖然都愿意當項目經理，但由于責任制不明確，造成了兩種不良現象的發生：一是項目經理吃“大鍋飯”，工程一到手，就干幾年，干好、干壞與自己的直接利益關系不大，所以積極主動性也不大；另一種是不顧企業的經濟效益如何，趁當項目經理之機“撈一把”，是當前存在的又一個嚴重問題。
1.3管理的現代化水平低
我國多數施工企業還沒有真正采用先進的管理技術和管理手段，有相當一部分還處于低水平的經驗型、粗放型管理階段。不夠重視工程項目管理軟件的開發和應用，亦缺乏先進、實用和系統的工程項目管理軟件，只有少數單位應用工程項目管理計算機集成系統進行工程項目管理。應用計算機、建立數據庫、建立和二次開發集成項目管理軟件系統是現代項目管理不可逾越的重要階段。但目前我國的項目管理機構大多數未能達到這一要求，從而影響了項目管理的水平、效率和效益。
1.4缺乏復合型項目高級管理人才
缺乏高素質的復合型項目管理人才（即高級項目經理）。從我國目前施工企業與國際工程公司相比，普遍缺乏高素質的、具有組織大型工程項目管理經驗，能按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理、熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
1.5法律、法規和政策不健全
工程總承包和工程項目管理方面的法律、法規和政策不健全。關于總承包的管理法規除了1984年國家計委、建設部頒發的《工程承包公司暫行辦法》外，近十幾年來，由于認識上的不一致，很少制定這方面的規章和法規。近幾年來，雖亦在不同層次上認真總結過經驗，但制定瞻前顧后、高瞻遠矚的政策較少。另外，我國已加入WTO，至今還沒有一本與國際接軌的項目管理標準，實施細則和標準合同文本不能滿足工程總承包和工程項目管理的規范化、科學化、標準化運作的要求。
2應對當前問題的對策
2.1建立適應項目管理的新型運行機制
在企業經營中著力創造和處理好企業層次、項目層次和勞務作業層次的關系，首先要建立適應項目管理的新型運行機制，堅持管理層與作業層分離。這是企業推行項目管理逐步形成內部勞動力資源有序流動和重組機制不可缺少的必要條件。同時也是由建筑產品固定性與施工隊伍流動性以及項目構成的層次性、投入產出的經濟性、組織施工的社會性所決定的。因為項目本身要求管理班子相對穩定，施工隊伍按需隨進隨出，正如企業所講的“鐵打的營盤，流動的兵”。當然兩層分開只是手段，兩層結合才是目的。調整組織結構實行兩層分開的前提是兩層建設、培育作業層能獨立作戰、自我發展、逐步形成作業層通過承包工程和向社會開展經營業務，提高其專業化技術水平和管理能力，向專業化、微型化、小型化企業方向發展，形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業組織形式。
2.2全面推進和強化項目經理責任制
多年來的實踐證明，在企業法人與項目經理之間實行“經理負責、全員管理、標價分離、指標考核、項目核算、確保上繳、集約增效、超額獎勵”的復合性指標考核責任制是符合建立現代企業制度和市場需求的。通過強化建立項目經理全面組織生產諸要素優化配置的責任、權力、利益和風險機制，以利于對工程項目、工期、質量、成本、安全以及各項目標實施全過程有力的管理。否則，項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。
2.3建立和完善項目成本核算制度
推行項目管理要堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業與項目的職責、權限和經濟利益。企業建立項目核算體系必須堅持每個項目單獨核算，落實責任會計制度，加強成本管理。企業不能簡單地以項目經理部創利水平來考核，而應以降低成本額度考核。
2.4大力促進工程項目管理軟件在項目管理中的應用
工程項目管理是一個復雜的系統作業過程，依據現代的管理的特點，對工程建設的全過程實施動態、量化、科學、系統的管理和控制涉及的因素很多，需要快速的處理大量的數據，可及時的顯示當前工程建設的實際現狀（進度、費用、質量等）有無偏差，為管理者的決策提供依據和指導日常工作，這樣一項龐大的工作量只有依靠計算機和信息技術這個現代化工具和手段才能完成，因此，項目管理集成系統的應用是國際工程公司與國際管理模式接軌的重要手段和標志之一。
2.5要把激勵約束機制作為加強工程項目管理的保證
施工企業要想保證項目生產經營的良勝運轉和健康發展，必須發揮好企業管理層調控和服務的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調控機制。為此，應著重做好嚴格的審計監督制度、全面推行項目考核制度和搞好項目管理過程中黨的組織監督和職工民主監督。將堅持和維護黨的集體領導，堅持民主集中制原則落到實處，落實“重大問題集體討論、重要工作情況通報和重大問題請示報告”的制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“項目公開”，增強項目部經營管理的透明度，切實發揮職工民主監督的作用。
3結束語
處理好工程項目建設過程中出現的問題是參建各方，共同的責任，作為工程管理各方，不但要具有較高的專業技術知識和處理問題的能力，還需熟悉《合同法》、《招標投標法》及工程建設的有關法規，具有較高的合同管理和工程管理水平。
參考文獻：
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[4]GB 50319-2000，建設工程監理規范[S].
【關鍵詞】建設工程；項目管理；有效措施
一、前言
在現代建筑業及房地產市場中，如何才能生產出合乎市場需求的產品，從而在激烈的市場競爭中得以存活與發展，是每一家企業都要面對的嚴峻課題。建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。本文主要對加強建設工程項目管理的方法有效措施談談自己的觀點，以供同行參考。
二、建立高效組織機構是加強建設工程項目管理成功的前提
建設工程項目管理是一項一次性的整體任務，在完成這項任務過程中必須有一個最高責任者，這就是我們常說的項目經理。選擇什么人擔任項目經理，要根據工程項目的具體需要，不同的項目需要不同素質的人才。項目經理應具備一定的基本素質：政治素質、領導素質、知識素質、實踐經驗、身體素質。其主要任務與職責包括兩個方面：一是要保證工程項目按照規定的目標全面完成，另一方面是保證各生產要素在項目經理授權范圍內做到合理配置。因此企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效組織機構的建立是工程項目管理成功的前提。
三、合理規劃是加強建設工程項目管理的保證
建設工程項目管理規劃是對施工項目管理組織、內容、方法、步驟重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件。建設工程項目管理規劃的內容主要有：①進行工程項目分解，形成分解體系，以便確定階段控制目標。從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理；②建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖；③編織施工管理規劃，確定管理點，形成文件，以利執行，這個文件便是施工組織設計。實施施工項目管理規劃應著重做好以下幾項工作：一是根據施工項目管理規劃建立施工項目組織，明確組織成員的職責分工，落實工作責任，建立規章制度；二是由項目經理主持，對規劃進行交底，使項目組織成員根據其職責分工了解自己目標是什么；三是由于施工項目管理規劃的生命周期是施工準備和施工的全過程，時間長，作用大，所以在實施過程中必須進行檢查；四是在執行過程中，應做好記錄，記錄與規劃有關的重大事項；五是要在施工總結中，對施工項目管理規劃的執行情況進行總結，以便取得經驗和教訓，并作為檔案文件予以保存。
四、目標控制是加強建設工程項目管理的核心
（1）進度控制目標。施工項目進度控制是指在規定的工期內，編制出最優的施工進度計劃，在執行該計劃施工中，經常檢查施工實際進度情況，并將其與計劃進度相比較，若出現偏差，分析其產生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調整措施，修改原計劃，不斷地如此循環，直至工程竣工驗收。施工項目進度控制的總目標是確保規定目標工期的實現，或者在保證施工質量和不因此而增加施工實際成本的條件下，適當縮短工期。
（2）質量和安全目標控制。1）建立質量保證體系。施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、質量目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性；2）人、材、機的控制。質量控制應以人為核心，加強人的素質，避免人為的失誤，以人的工作質量保工序質量。材料是構成建筑產品的主體。材料控制包括原材料、成品、半成品、構配件等的控制。主要是嚴格檢查驗收，正確合理的使用，建立管理臺帳，進行收、發、儲、運等各環節的技術管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程中。機械設備的選用，應著重從機械設備的選型、機械設備的主要性能和使用操作要求三方面進行控制；3）控制施工環境與施工工序。在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，有工程技術環境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環境，如勞動組合、作業場所、工作面等。因此，根據工程項目的特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，采取有效的措施嚴加控制。尤其是施工現場，應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創造良好的條件。施工質量是在施工工序中形成的，為了更有效地做好事前質量控制，一是要嚴格遵守工藝流程，工藝流程是進行施工操作的依據和法規，是確保工序質量的前提，任何操作人員都應嚴格執行。二是主動控制工序活動條件的質量，主要是指影響質量的五大因素：即施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環境。只有將它們有效地控制起來，使它們處于被控狀態，才能保證每道工序質量正常、穩定。三是及時檢查工序活動效果。工序活動效果是評價質量是否符合標準的尺度，因此必須加強質量檢驗工作，對質量狀況進行綜合統計與分析，及時掌握質量動態，一旦發現質量問題，隨即研究處理。四是設置質量控制點，以便在一定時期內、一定條件下進行強化管理，使工序始終處于良好的受控狀態。
（3）施工項目的成本控制。施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本是根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本是指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用的總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。施工項目成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是項目管理人員，特別是項目部經理的責任。要按照自己的業務分工負責，圍繞生產經營這個中心開展工作。要建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，就是要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，特別要把成本的控制放在首位。
（4）建立文明施工現場。文明施工是現代施工的一個重要標志，是施工企業一項基礎性的管理工作，反映施工企業管理水平的程度。如何做好文明施工，首先要健全管理組織機構和文明施工管理制度，做到按專業、崗位、區域等包干負責，分別建立崗位責任制度。在施工項目中對現場各專業的管理，開展文明施工競賽活動，有布置、有檢查、有考評、有獎懲。加強教育培訓工作，積極推廣應用新技術、新工藝、新設備和現代管理方法，加強機械化作業程度。
（5）強化建設工程項目合同管理。由于建設工程項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從招投標開始，并持續于項目管理的全過程，因此必須依法簽訂合同，進行履約經營。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術經濟效果和目標的實現。因此要從招投標開始，加強工程承包合同的簽訂，履行管理。為了取得經濟效益，還必須注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分證據。
【關鍵詞】工程項目；管理
1 建立項目管理體制、落實項目管理和技術管理措施
1.1建立健全的項目管理體制
以項目為中心，圍繞需求來組織資源，充分利用資源，形成管理體系，工程竣工交付后項目組織機構解散。這樣的項目管理體制中，項目組織機構既是決策機構又是責任機構，企業經營管理層、業主單位、監理單位的作用是支持、監督和協調。企業從全面干預轉向行使決策、監控、協調、指導、服務職能，以保障項目經理能全面行使職權，保證工程建設的有序進行。目前項目管理主要采用建筑企業與項目之間構成的矩陣制組織結構，也可采用工作隊式等其他組織形式。
完善安全質量保障機制。嚴格執行企業安全質量管理體系標準，所有工程項目：必須編制施工組織設計、專項施工方案，有安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法，推行工程“樣板制”和“三檢制”；層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包主要指標直接掛鉤考核。結合創優奪杯和創文明標化工地活動，統一規范施工現場布局合理。發揮安全質量監控網絡作用，加強安全質量日常的監督、檢查，采取定期和不定期檢查方式，對施工全過程安全質量進行有效監控，及時發現問題，消除事故隱患。
規范項目合同管理。項目管理是以實現合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目管理全過程。
1.2 落實項目管理措施
投標、簽約階段，建筑企業重點是進行項目承包投標經營戰略決策和投標運籌，確保總體效益和利潤的前提下中標簽約的關鍵。談判簽約后進入施工準備階段，優選項目部管理人員，選用適當的組織形式，建立項目管理機構——項目經理部，明確職責權利義務，制定項目管理制度，編制指導施工準備和施工組織設計，進行現場施工準備。
施工項目管理計劃，對施工管理的組織、內容、方法、步驟、重點進行預測和決策，分解確定階段控制目標，以施工項目管理工作體系圖、信息流程圖的形式，建立項目管理工作體系，編寫施工組織設計。
采用施工項目的進度管理、質量管理、成本管理、安全管理、現場管理等方法加強施工項目的目標動態控制，對項目的人力資源、設備、材料、資金、技術等，優化配置動態管理。通過加強合同管理、信息管理等措施深化項目管理。
1.3 貫徹技術管理措施
技術管理措施是從技術經濟角度深化項目管理，嚴格投資控制、進度控制和質量控制。
項目部接受施工任務后，以設計文件圖紙等資料為基礎進行技術準備，通過調查研究編制實施性施工組織方案。應根據項目特點、工期要求，應用科學的計劃方法確定合理的施工方法，選擇施工機械，制定施工方案。復雜的項目還應采用網絡計劃技術選定最佳組織方案，要制定確保工程質量及安全生產的措施，編制施工進度計劃。大中型工程項目，要嚴格執行監理制度化。
科學安排施工順序。各個施工階段之間搭接合理，銜接緊湊，采用先進的施工技術，提高施工機械化、預制裝配化程度，減輕勞動強度，提高勞動生產效率。
2 建立項目經理責任制、加強成本管理
2.1 落實項目經理責任制
項目經理是建筑企業法人一次性的授權管理者，是工程項目的最高責任人和組織者。項目經理是否合格是項目管理成敗盈虧的關鍵，是確保項目在預算范圍內優質完成并使所有項目干系人包括業主、員工、市民、行業主管部門、所在地政府等各方能否滿意的關鍵。實現項目管理需要培養和造就一大批懂法律、善管理、會經營、精技術、敢負責、作風硬、能公關的綜合型項目管理人才隊伍，需要加速項目經理職業化的建設，健全項目經理責任制。
落實項目經理責任制。應根據工程項目的地理位置、產值、利潤的不同把項目工程分成重點項目和一般項目。根據項目類型，以責任書的形式明確企業對項目經理的責權利關系，規定項目范圍管理和項目風險管理，以項目的管理和控制為切入點，保證項目過程的連續性和完整性。重點項目，特別是能創項目品牌效應，利潤較多的項目工程，實行目標管理綜合考核，凈利潤由總承包公司和項目經理部按比例分享；一般項目考慮企業增加產值、拓展市場等因素采取承包制。
2.2 加強成本管理
成本管理是現代企業增效的主要管理環節，也是項目管理的關鍵。目前，我們的成本管理，管理力量還很薄弱，還滯留于計劃經濟和市場經濟轉型期，也滯后于現代管理的要求。長期以來，由于國有施工企業內部的行政建制，企業內部相同的生產要素用行政手段人為加以分隔、分散管理，把一定力量的人力、物力固化在一定層次上，甚至到一個項目上，造成大量的窩工浪費和閑置。工程施工當中不注重成本，年末時把多個工程結合在一起，虛帳真算時有發生。數據不準，成本不實。深化成本管理，必須建立獨立的項目成本核算機制。
3 實現項目目標管理，保證工程質量和工期控制
工程質量和工期控制是項目管理中的重要目標。工程質量目標是建筑企業的生命線，工期控制目標又直接影響到建筑企業的效益和信譽。
3.1 提高工程質量
提高工程質量，首先要轉換企業經營機制，理順企業和項目的關系，真正形成企業主體對項目的約束關系。加強項目管理，提高工程質量，必須堅持施權到位，管理到位，責任到位。要求每個工程開工前，把質量保證體系，包括組織、責任、監控、經濟約束體系落實到位。
提高工程質量，還必須建立一支高水平的項目經理隊伍。項目經理應在懂業務善管理的同時，既能抓住項目管理重點，又要能充分調動項目部的積極性，全方位抓好工程質量。
3.2 確保工期控制
項目工期控制是通過施工進度控制來實現的。一般采用倒排工期的方法。應根據具體的項目工程按層次編制施工組織設計總體方案，從技術上進行施工工藝、施工順序的分析，確定詳細的施工計劃，包括總體進度計劃，月、周、日進度計劃。在實際施工計劃實施過程中不斷地進行進度檢測、檢查和調整。采取有效的組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等進行控制，形成以小計劃完成保大計劃的實現的管理體系，實現項目的合同工期。
關鍵詞：建筑工程；施工階段；項目管理；探討
工程項目管理它是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統運動過程進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。從工程項目管理的定義中我們可以看出，施工階段的項目管理是整個工程建設項目管理過程中的一個環節，而工程建設施工階段是工程建設最終的實施階段，是形成工程產品的最后一步，施工階段各方面工作的好壞對工程建設產品優劣的影響是難以更改的。因此施工階段的項目管理是整個工程項目管理的一個重要分支。
施工階段的項目管理，就是對工程施工的各項技術活動和構成施工技術的各項要素進行計劃、組織、指揮、協調和控制。運用管理的職能，促進工程技術工作的開展，正確地貫徹國家的技術政策和上級有關技術工作的指示與決定，科學地組織技術工作，建立良好的技術秩序，保證施工過程符合國家技術規范、規程和技術規律，以保證高質量地按期完成工程建設，使技術與經濟、質量與進度達到統一。
一、工程項目管理應遵循的原則
（一）質量原則
工程建設與人民生活的改善息息相關，搞好工程質量管理，是參與工程建設各方共同的義不容辭的責任。質量的好壞，直接關系到國家繁榮富強，關系到人民生命財產的安全，所以必須樹立強烈的“質量第一”的思想。
（二）預防原則
在工程項目的質量管理中，應從過去消極防守的事后檢驗變為積極預防的事先管理。因為好的建筑產品是好的設計、好的施工所產生的。必須在項目管理的全過程中，事先采取各種措施，消滅種種不合質量要求的因素，以保證建筑產品質量。如果各質量因素預先得到保證，工程項目的質量就有了可靠的前提條件。
（三）服務原則
建設工程項目，是為了滿足用戶的要求，尤其要滿足用戶對質量的要求。進行質量控制，就是要把為用戶服務的原則，作為工程項目管理的出發點，貫穿到各項工作中去。同時，要在項目內部樹立“下道工序就是用戶”的思想。各個部門，各種工種、各種人員都有個前、后的工作順序，在自己這道工序的工作一定要保證質量，凡達不到質量要求不能交給下道工序，一定要使“下道工序”這個用戶感到滿意。
（四）用數據說話原則
質量控制必須建立在有效的數據基礎上，必須依靠能夠確切反映客觀實際的數字和資料，否則就談不上科學的管理。一切以數據說話，就需要用數理統計方法，對工程實體或工作對象進行科學的分析和整理，從積累的大量數據中，找出控制質量的規律性，從而研究工程質量的波動情況，尋求影響工程質量的主次原因，采取改進質量的有效措施，掌握保證和提高工程質量的客觀規律，以保證工程項目的優質建設。
二、工程項目管理的措施
（一）質量管理
1、質量監管體系
工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面，也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。一般來說，任何一個工程建設項目都應當同時接受企業自身監督，業主（監理）監督。
（1）企業自身監督：每一個建筑施工企業都應當建立起一個行之有效的質檢機制和質量監管體系，現行的機制主要是項目質檢員長駐工地監督施工質量，分公司質檢員巡查項目質量情況，公司質檢部門組織定期或不定期質量檢查驗收（內部階段性）。這樣一個三級管理、層層負責的監督機制，也是企業對工程質量把關的主要途徑。
（2）業主（監理）監督：也稱為第三方監督，是最權威性的監督。現行的管理機制賦予這種監督以權當天的管理權限，由業主委派或委托的質量監督小組長駐工地，對工程中尚未施工的、正施工的和已完成施工的分部、分項工程及各道工序進行全面監督。
