時間：2023-09-20 16:58:37
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程總承包項目質量管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：F253 文獻標識碼： A
一、某煉油廠開工建設的
碼頭改擴建系列工程主要包括：600多米的引堤，1500多米引橋（引橋為16鋼引橋構成）對接30萬噸級原油碼頭、擴建700多米的防波堤、延長230米防波堤，2個1萬噸級成品油泊位、10萬噸級航道疏浚以及其他的一些配套工程。在該工程中涉及到多種水工碼頭結構形式（高樁梁板、沉箱墩臺、防波堤、鋼引橋等）施工自然條件差同時施工點多面廣施工難度高。下面談談該港口工程總承包項目的施工質量管理。
二、港口工程總承包項目質量管理的組織結構建立及職能
1、港口工程總承包項目質量管理首先要本著為業主服務為工程負責的理念。在這個基礎上開展各項總包質量管理既可以得到業主、監理的支持漢可以讓各分包服從管理。
（1）建立總承包項目質量管理組織機構
建立合理完善的質量管理組織機構是保證，港口工程質量的首要條件做為總承包工程總承包項目部是整個工程，施工過程中質量控制的主要管理機構直接對業主、監理及政府質量監督部門負責。總承包項目部設立相關職能部門具體對各分包合同段的施工質量進行指導、檢查、管理和監督。
2、港口工程總承包項目質量管理的職能分析
（1）組織職能
施工質量的管理組織是確保工程質量的保證其設置的合理、完善與否將直接關系到整個港口工程質量保證體系能否順利地運轉及操作在本工程中我們按組織機構來全面地進行質量的管理及控制。要求各分包單位按總包管理的要求建立相應的滿足施工管理要求的組織機構對各分包單位的施工資質、人員資格、施工能力進行必要的審查保證施工質量組織有力。
（2）協調職能
總包單位建立協調機制和協調會例會制度保證，施工所需人、料、機等統一規劃、統一協調協調工作重點考慮工序間的穿插、隱蔽驗收、成品保護、技術資料填寫、收集、整理的規范化等方面的協調。做到目標一致行動一致思想一致使整體工程的質量達到國家標準。
（3）指導職能
充分發揮總包單位的各方面優勢，從施工管理、施工技術、質量控制環節、技術資料整編等方面進行指導，進場時，采用集中培訓交底的形式進行教育和交底，讓各分包單位了解本工程的施工難點和施工關鍵環節，了解本工程的各項施工管理規定了解質量控制目標和質量控制標準，明確各方施工質量職責使各分包單位明白本工程建設的重要性和質量控制的必要性，通過必要的指導工作，建立全面質量管理體系月雖調過程控制實現過程精品。
（4）檢查職能
總包單位依據質量檢查規定，定期組織質量檢查，發現存在問題及時安排整改并跟蹤檢查落實整改情況。嚴格工序交接檢查制度，上道工序未完成或未達到質量標準不得施工下道工序。
（5）監督職能
總包單位依據自已的職責進行監督。監督的重點是施工人員的質量行為、施工機械滿足質量要求所要達到的性能、施工材料的檢驗等。
（6）服務職能
總包單位依據設計文件、技術標準、施工規范、有關法律法規和施工合同等要求做好服務工作，重點做好圖紙會審、專業配合、工序交接、技術培訓交底、后勤保障等方面的服務，為保證質量創造良好的施工環境。在為各分包單位服務的同時，當好業主的參謀最終讓業主滿意赴業主放心，為業主、為社會交付合格的港口工程。
三、港口工程總承包項目質量過程控制分析
1、工程施工方案審批
在港口工程各分項工程施工前，各分包方根據總包方下達的質量目標結合實際情況，編制施工組織設計和各個工序的專項施工方案。總包方對分包方的施工方案審核后，上報專業監理工程師進行審批，總包方對各分包合同段施工方案的實施過程進行指導監督。
2、工程主要材料進場驗收
各分包方主要材料進場后，由分包項目部提出材料驗收申請總包方、監理、業主三方派相關人員進行現場驗收。驗收過程中總包方、監理、業主等任一方認為進場材料不符合要求的都有權要求分包方進行整改或清理出場，三方驗收結果不一致時，要通過協商的辦法統一作出處理措施。只有三方、總包方、監理、業主，都一致認定材料合格時汾包方才能使用所進場材料。分包方不許擅自越級總包方獨自跟監理或業主驗收，否則總包方對所進材料不予負責。
3、工程材料取樣和送檢
材料取樣時分包方試驗工程師應通知監理人員或建設單位代表參加，同時通知總包方有關人員，總承包方可根據實際情況派相關人員參加。取樣人員應在試樣或其包裝上作出標識或封樣標志。標識和封樣標志應標明工程名稱、取樣部位、取樣日期、樣品名稱和樣品數量并由見證人員和取樣人員共同簽字確認
4、工程的試驗與檢測
（1）試驗室的設立
各分包方設立能滿足施工質量檢測要求的試驗室，備置相應的試驗議器、試驗工程師和試驗員；總包方指導和監管分包方試驗室。各分包方試驗室接受監理實驗室的監管 。
（2）施工試驗檢測
在日常的施工試驗檢測中，主要由分包方進行自檢，現場監理員（或總包方）與分包方現場進行聯檢或抽檢合格后上報專業監理工程師，由專業監理工程師進行抽檢驗證。檢驗資料由分包方和專業監理工程師進行鑒認汾包方將檢驗結果上報總包方。
5、施工過程質量控制
在工程施工過程中，各分包方是工程的直接建設者也是質量的第一責任人，其主要是通過平時日常施工中的自檢來控制工程質量，受總包方、監理、業主的監管其有義務向總包方、監理、業主等上級部門反映施工中的質量情況；總包方是工程合同承建單位是工程質量的主要責任人，其主要是依據施工合同、技術規范、標準、設計文件等通過監管分包方的施工過程符合上述要求，從而保證工程質量，受監理機構、業主和政府質量監督部門的監管。監理機構、業主和政府質量監督部門做為工程的監督機構，主要是在工程施工過程中對總包方和分包方的施工行為進行監督。
6、質量問題或事故的處置
當發生質量問題或事故時，事故發生的分包方及時上報，由分包方、總包方、監理、業主等有關人員進行現場調查，確認問題的影響程度及分析原因，制定處理方案處理方案經報監理審批后分包方執行，監理和總包單位進行監督執行。
四、工程質量驗收
1、隱蔽工程的驗收
隱蔽工程驗收前分包方先進行自檢合格，填寫隱蔽工程檢查記錄表并經質檢人員鑒認，后向總包方和監理進行申請驗收。抽驗過程總包和監理任一方認為隱蔽工程質量不符合要求時，都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。經總包方和監理工程師認定工程符合要求并經監理工程師鑒認后分包方才能對工程隱蔽進行下道工序的施工。
2、一般工序交工驗收
一般工序交工驗收跟隱蔽工程驗收程序基本一致，由分包方先進行自檢合格，填寫工程報驗申請表，后向總包方和監理進行申請驗收。驗收過程總包和監理任一方認為工序工程質量不符合要求時都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。經總包方和監理工程師認定工序質量符合要求并經監理工程師鑒認后分包方才能進行下道工序的施工。
3、分項工程質量驗收
分項（部）工程驗收程序跟工序交工驗收程序基本一致，由分包方先進行自檢合格，填寫分項（部）工程報驗申請表，經總包方和現場監理審核符合驗收要求后報送專業監理工程師申請驗收。驗收過程總包方和監理任一方認為分項（部）工程質量不符合要求時都有權要求分包方進行整改至符合要求為止。驗收合格后由專業監理工程師對驗收資料進行鑒認。
4、項目竣工驗收
當總包方按合同要求全部完成工程施工任務時，向總監理工程師申請項目竣工驗收。項目竣工驗收前總包方組織各分包單位進行各自標段的自檢預驗收，自檢內容包括工程質量的自檢，工程竣工資料的匯編等經自檢各項工作均符合竣工驗收條件時向總監理工程師進行項目竣工驗收申請。
結束語
總之，施工質量管理是港口工程總承包項目管理的重要組成部分，它的順利實施對項目的建成有極其重要的意義。總承包質量管理組織機構是執行質量管理的基礎，而組織機構中各部門明確職責分工才能確保工程質量管理的落實。同時，總承包項目的質量管理要通過職能的分工，充分發揮好總承包單位設計、采購、施工綜合協調的優勢，利用好設計的技術龍頭優勢在施工質量管理環節中發揮好指導、監督、管理的作用。
參考文獻
[1]顏斌智. EPC項目質量管理實踐與探討[J].企業技術開發.2013 （25）.
【關鍵詞】EPC模式；特點；質量控制
【 abstract 】 quality is throughout engineering contracting project always lifeline and engineering quality management is an important content of the project management, engineering project quality management is to project the joining into the party's obligation. Only ensuring the quality of projects, can we truly achieve the owner of single, reflect the general contractor of the value. The author EPC contractor mode of project quality control questions are discussed.
【 key words 】 EPC mode; Characteristics; Quality control
中圖分類號：TV523文獻標識碼：A 文章編號：
引言
EPC（設計-Engineering，采購-Procurement，施工-Construction）總承包合同模式起源于20 世紀70 年代末美國的石油化工行業， 后來逐漸在全世界范圍內推廣，并在電力、礦業、水處理設施等工業項目和公用設施領域得到了廣泛應用。在這種合同模式下，業主要求承包商不但要承擔項目施工工作，還要承擔設計、采購、試運行工作。
雖然 EPC 總承包的合同模式在我國開展已經有了一定的基礎，但與國外大公司相比，由于起步晚，國內公司在 EPC 總承包項目管理的水平上還有很大差距。另外受投資體制的制約，國家也還沒有完全形成實施工程總承包的建筑市場。對于 EPC 模式的理論研究也處于起步階段，因此有必要將 EPC 模式的理論和實踐研究向著系統、深入的方向邁進。本文作者通過理論研究及結合自己的工作經歷，對項EPC模式下項目的質量控制進行了探討。
一、EPC總承包項目管理的特點及主要內容
1.1EPC總承包的特點
在國內，一個典型的工程建設性項目通常都包含了項目立項階段、設計階段、采購階段、施工階段、開車階段等五個階段。建設單位可以將擬建工程的上述五個階段分別發包實施，也可以將項目的勘察、設計、采購、施工、開車等工作全部發包給一個具有相應資質的承包商，由該承包商對工程建設的全過程負責，直至工程開車竣工，這就是我們常說的EPC 總承包，國際上也叫交鑰匙工程（Turn-Key）。
工程總承包是目前國內外建設活動中被廣泛使用的一種發包方式，它有利于充分發揮那些在工程建設方面具有較強的技術力量、豐富的經驗和組織管理能力的大承包商的專業優勢。對那些缺乏工程建設方面的專門技術力量，難以對建設項目實施具體的組織管理的建設單位來說，更適于采用工程總承包的發包方式，也符合社會化大生產專業分工的要求，充分發揮專業公司的優勢。
EPC 總承包合同通常是由業主通過招標或議標與總承包商簽訂的，總承包商將全面負責項目的設計、采購、施工工作，直至項目開車成功。EPC 工程總承包的優勢主要表現在以下幾個方面：
（1）有利于統一、高效的運行項目管理系統和執行程序；
（2）能夠減少業主的管理界面及具體的管理工作；
（3）有利于設計、采購、施工的有機結合和優化；
（4）業主和承包商的之間的責任清晰、決策快速；
（5）減輕業主的建設風險；
（6）充分利用承包商的資源，減少業主資源投入以及解決工程建設完成后的業主人員安置問題；
（7）有利于保證數據、信息的一致性和完整性。 對于任何一種項目運作方式，都會存在一些不足的地方，EPC 總承包的主要缺點我認為主要體現在下面幾個方面：
（1）承包商的風險相對較高，合同風險大。在經濟學里面，我們知道，高收益必然伴隨著高風險。由于總承包項目通常都是固定總價，在市場競爭激烈的失竊，承包商在投標的時候為了拿到項目，通常會壓低報價，沒有考慮足夠的風險費和不可預見費。而對于一些大型的工程項目，通常都會經歷一個較長的建設周期，少則一年，多則四五年，在這個期間，人工、設備材料價格可能會有很大變化，再加上其他不可控的因素，會給承包商帶來很大的風險。
（2）由于沒有完成設計就進行招標，業主準確定義項目工作范圍的難度加大，雙方對項目的工作范圍容易產生爭執；
（3）EPC 總承包前期的投標或議標費用較大；設計—采購—施工的一體化以及交叉作業對EPC 承包商的管理水平提出了更高的要求。
1.2 EPC總承包項目管理的主要內容
EPC 總承包的項目管理涵蓋了項目執行的全過程，即從項目的投標開始一直到項目成功開車為止，它的內容通常包括了投標管理、組織機構設計、合同管理、過程管理（設計、采購、施工、試運行）、目標管理（費用、進度、質量、HSE）和其他管理（風險管理、分包管理、文檔管理）。
二、質量管理是 EPC 總承包項目的重要內容
“質量就是生命”，這句話現在已經深入人心，由此可見質量的重要性。2008版 ISO 質量管理體系賦予了質量一個新的定義：質量是一組固有特性滿足要求的程度。對于一個項目的質量目標，就是要充分滿足合同中的要求。
質量管理是 EPC 總承包項目的最重要內容之一，總承包項目進行質量管理的目的就是滿足合同要求并降低項目實施的風險。質量管理的首要目的就是滿足項目的質量要求，同時按照 PMI的管理理論，在質量水平上也不提倡鍍金（Gold Plating），因為鍍金不會給項目帶來額外的價值和收益，因此要嚴格杜絕。
質量管理的主要任務通常應包括以下四個方面：
（1）建立并保證項目管理體系的正常運行，保持其持續有效；
（2）按照項目的特點，編制項目質量計劃；
（3）按照質量管理體系以及項目質量計劃要求對項目進行質量管理，并持續改進；
（4）對設計質量管理的各種資源進行有效地管理。
三、EPC工程總承包項目質量控制可采取的措施
EPC總承包的項目質量管理是涵蓋了從設計、采購、施工一直到開車的整個過程。對于一個合格的承包商，要有一套完整的質量管理體系、資源管理和質量控制體系，就EPC總承包工程的質量控制而言，可采取如下措施。
3.1 加強對資源的管理
在工程總承包項目實施過程中，影響項目質量的因素主要包括：參與項目的人員、材料、施工方法以及機械等資源情況，以及項目的環境因素，下面就其中的幾方面的管理工作進行詳細介紹。
（1）對人員的管理。總承包商從事影響項目質量的人員必須具備相應的能力，應根據各種不同的工作崗位，確定人員必須具備的能力，選擇配備能勝任的人力資源。人員素質的高低是保證項目建設質量的重要條件，總承包商應建立培訓管理程序，把項目參與人員的培訓工作作為首要任務來完成。總承包商制定切實可行的培訓計劃，對從事影響質量工作的管理人員、技術人員和操作人員進行強制性培訓，使他們增強質量意識，提高質量的知識和技能，掌握工程質量的政策、方針、目標、標準、規范和方法，確保項目質量目標的實現。總承包商還應對從事特殊工作的人員要進行專業技術培訓和資格考核認證，并保存記錄。此外，還應特別重視對專業崗位新補充的人員及轉崗人員和對新設備操作及工作任務變化的培訓，并保存培訓記錄。
（2）設備材料的管理。在設備材料用于項目前，必須經過各種檢驗，包括供應商的自檢、駐廠監造單位在設備材料出廠前的控制、業主、PMC/監理、總承包商的進場檢驗等。不合格的設備材料不能進場，更不能在施工中使用。
（3）施工方法與施工工藝的管理。總承包商應根據項目的特點，組織編寫具體施工組織設計，選取適當的施工方法、工藝與方案等，并報業主和施工監理方審查，在得到相關的批準之后才能實施。
3.2 加強對質量的控制
質量控制就是為滿足質量要求而開展的一系列活動。項目的質量控制是貫穿于項目實施的全過程，它主要是為了監督項目各個階段的實施結果，將這些結果與事先制訂的項目質量目標進行對比，若發生偏差，需及時進行改進，以確保項目最終的質量目標能夠符合合同的約定。因此項目的質量控制應該包括下面的三個方面：質量計劃；過程控制；測量、分析和改進。
（1）質量計劃。總承包商在項目執行初期就應編制質量計劃，以確定項目應達到的質量標準以及為達到這些質量標準所必需的作業過程、工作計劃和資源安排，使項目滿足質量要求，并以此作為質量監督的依據。通常總承包商的項目質量經理應負責質量計劃的編寫、實施和維護。
（2）過程質量控制。總承包項目質量控制應貫穿項目實施的整個過程中，即包括設計、采購、施工、開車等不同階段的質量控制，只有采用全過程的質量管理，才能控制總承包項目的各個環節；只有項目全員參與質量控制，才能取得良好的質量效果。
（3）測量、分析和改進。EPC 總承包商項目質量經理負責策劃并組織實施項目的測量、分析和改進過程，確保質量管理體系的符合性和有效性。總承包商應充分收集體系審核中發現的問題，以及過程、產品測量和監控、不合格等各方面的信息和數據，并運用統計技術，分析原因，采取糾正和預防措施，以達到持續改進的目的。
參考文獻
1. 付強、沈川、蔣峰，《有效的項目管理》，第一版，2003年。
2. 美國項目管理協會，《項目管理知識體系指南》，第三版，2005年。
1.合同管理
由于業主只與總承包單位簽訂合同，合同結構簡單。同時由于合同數量少，使得業主的組織管理和協調工作量小，可發揮總承包單位多層次協調的積極性。
2.造價管理
由于總承包價格可以較早確定，業主可承擔較少風險。但工程項目預期經濟效益的獲得，造價管理是控制效益水平高低的手段之一。工程的材料、機械設備、人力資源等皆為成本的增加點，一個項目使用的材料越多、機械設備越昂貴、雇傭人員越多，其工程的成本隨著增加。除非工程功能的創造能夠超出預期的水平，否則經濟效益勢必不高。
3.質量管理
工程的質量是任何一個項目的立身之本，質量不合格的項目將不存在任何價值意義。質量管理工作既是業主和項目總承包單位的管理工作重點之一，也是建筑經濟管理與發展時需要重點考慮的關鍵性因素。
4.安全管理
從建筑經濟管理的視角，如果承包商未能控制好工程的安全管理工作，一旦發生建筑工程事故，不僅會影響工程的進度和質量，而且會增加工程的成本。因此，總承包單位有必要強化安全管理工作，為建筑經濟的有效管理和健康發展奠定基礎。
5.進度管理計劃進度的控制依據是業主的要求和合同工期，根據工程的特點、工程建設的邏輯關系、工程建設過程的合理安排以及設計、采購、施工及試車之間的合理交叉等因素進行編制各個階段的實施計劃。并采取動態控制方式，以確保建設項目計劃的目標實現。進度管理直接關系到業主和總承包單位自身工程利益的獲得，因此也是建筑經濟管理和發展的重點。
二、工程項目EPC總承包模式下建筑經濟管理與發展的內容
基于建筑經濟管理與發展的基本思路，從業主和總承包單位的視角，需要從造價管理、質量管理、安全管理、進度管理四個方面，擬定建筑經濟管理與發展的具體內容。
1.建筑造價管理方法
搞好工程項目施工組織管理是工程造價管理的有效保證。對工程項目相關工程等完成工作量及工程預算嚴格把關，按照工程定額管理系統、價格管理系統、造價估算系統和造價控制系統，重點控制關鍵項目的造價額度。在項目造價報量審核工作中，做到控制投資項目不遺漏、不重復、不超投資控制目標。同時，嚴格審核工程項目實施過程中出現的設計變更和施工簽證費用以及工程不可預見費用，力爭把工程設計中出現的問題及時解決在工程施工前，避免不該發生的投資費用出現。
2.建筑質量管理方法
為保證建筑工程質量管理工作的全面到位，工程需要在完善質量管理體系的同時，構建質量管理的長效機制。即結合工程的特點和難點，將具體的質量管理工作落實到各個崗位，并賦予崗位人員相應的責任。總承包工程單位的人員應該廣泛學習質量管理相關的規程和規范，增強質量管理的意識。并通過培訓教育，提高質量管理的工藝技術水平。與此同時，總承包單位還需要在承包合同中，對質量管理的目標要求作出書面承諾，由業主和監理單位按照約定的時間檢驗質量管理工作責任的履行情況，并做出考核。至于現場管理工作，總承包單位應該根據自身的條件，以保證質量目標的實現為己任，加強工程質量的自檢工作。針對存在質量問題的竣工項目，及時做出返工重修。根據監理單位提出的質量問題項目整改要求，也要及時返工重修，直至符合質量管理的要求。總之，關于建筑工程質量管理的長效機制，都需要結合相關的管理責任。并配合建設和監理單位，以制度化的模式，形成質量管理的企業文化內容。
3.建筑安全管理方法
業主應當向總承包單位提供施工現場及毗鄰區域內供水、排水、供電、供氣、供熱、通訊等地下管線材料，氣象和水文觀測資料，相鄰建筑物和構筑物、地下工程的有關資料，并保證資料的真實、準確、完整。不得對總承包單位提出不符合建設工程安全生產法律、法規和強制性標準規定的要求，不得壓縮合同約定的要求，不得明示或者暗示總承包單位購買、租賃、使用不符合安全施工要求的防護用具、機械設備、施工用具及配件、消防設施和器材。建設工程項目總承包模式下，總承包單位對施工現場的安全生產負總責，安全管理的方針是“預防為主，安全第一”。安全管理的主要目的在于在項目實施階段，防止可能對用戶、公司和分包商造成人員傷害和財產損失的事故發生。重視資源、防止污染、科學管理，在整個建設過程中保護環境。在總承包項目實施過程中，公司組織應該由項目經理、施工經理、安全工程師、分包商項目負責人及分包商施工經理在內的安全委員會。首先，應全面實施對項目安全工作進行管理。安全管理的主要內容包括對參加本項目施工人員及管理人員進行安全培訓和安全生產思想、安全知識、安全技能三個方面的教育及法制教育；同時對進場施工機具進行審驗，對施工機具操作人員的資格進行驗證。其次，在工程實施過程中，嚴格執行國家關于安全生產的方針、政策、施工安全技術措施方案、現場設施計劃及施工現場布置、射線探傷試驗安全技術措施方案、運轉和壓力試驗安全技術措施方案、大件吊裝安全措施、現場臨時電源管理規程、現場土方工程安全施工措施等。最后，是安全管理激勵制度，安全管理激勵制度可以說是安全文化和安全教育工作的有益補充。但為了重點突出安全管理激勵應用的水平，需要單獨作為安全管理工作的重點看待，這也是從主觀層面上抑制安全事故因素爆發的關鍵性做法。
4.建筑進度管理方法
建筑工程項目進度的全方位管理，在找出該工程選擇管理模式時的薄弱點后，為了進一步提高工程風險管理水平，以便為進度管理模式應用創造有利條件，總承包模式下還需要做好以下的管理措施。首先，是工程運作規范化。在制定工程施工項目管理制度和規范的基礎上，認真執行工程項目的施工計劃，確保工程施工的進度，以及落實好工程施工現場的材料、機械設備、勞務等管理工作，確保工程施工進度的正常。其次，是項目管理中心制定工程項目進度管理規范并監控實施情況，建立工程項目進度管理的績效評價體系，并確保體系能夠落實實施。除此之外，管理中心還需要盡快建立工程項目包括機械、材料、勞務等在內的工程信息共享平臺，以便對各種物資和資源的實時監控。同時加強協調與分包單位之間的關系，并指導分包單位如何提高工程項目進度管理的質量。最后，還需要充分利用設計資源。采用設計和施工協調管理的方式，提高了設計階段和施工階段的銜接水平，對于項目進度的控制創造了有利的管理條件。并且讓總承包負責項目的總進度，協調各分包商的分包任務進度。
三、結語
關鍵詞： 礦井 建設工程 質量控制
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
前言
為保證工程建設項目按計劃，保質、保量地完成，就應當應用科學的管理手段。項目管理就是一門新興的管理科學，是綜合的科學技術。項目管理是以實現目標為目的，通過有效的計劃，合理的組織、協調與科學控制，來保證項目按要求、按設計得到合理解決與完成。
一、礦井建設質量控制的主要階段
質量控制的出發點和落腳點都是產品質量，對產品質量的控制是通過工序質量來實現的。工序質量孕育產品質量，產品質量是工序質量的體現。工序質量控制的實施主要是借助于控制圖以及工序標準化活動來實現的。一般來說，項目的運作過程分為項目決策、項目設計、項目施工、項目驗收4個階段。
（1） 項目決策階段的質量控制。決策階段是整個項目的起始點，也是質量控制的源點，這一階段的質量控制職能主要表現在項目運作指導思想制定上。項目運作指導思想，決定著整個項目的發展方向。一般來說，項目建設雙方，都把投資、工期放在第一位，以求達到投資最低、工期最短、效益最大。而對質量問題重視不夠，認為質量只是施工過程中的內容，不會對投資、工期產生直接影響。這種錯誤思想，容易導致出現2個問題：一是工程返工，增加項目投資和工期；二是工程交付使用，埋下安全隱患。
（2） 項目設計階段的質量控制。項目設計就是把設計思想落實到圖紙上。這一階段的質量控制內容主要有5個方面：擇優選擇設計單位；設計符合決策階段質量要求；設計符合有關技術規范和技術標準；各專業設計要相互協調；設計與現場實際相符。這5 個方面的控制要求，前4 個比較容易控制，關鍵是第5個，要保證圖紙設計與現場實際相符，就必須對現場條件進行詳細的勘察和核對。
（3） 項目施工階段的質量控制。施工階段是質量控制的核心階段。項目指導思想和設計理念都集中體現在這一階段，決定著項目產出物的優劣。這一過程的質量控制主要有3個方面：一是開展施工招標，擇優選擇施工單位；二是嚴格按設計圖紙進行施工，并最終形成符合合同文件規定的質量要求的產品；三是建立健全工程質量保證體系。
（4） 項目驗收階段的質量控制。項目完工即會產生項目產品，就要對項目產出物進行質量檢驗，以檢驗其是否符合質量標準。
二、礦井建設工程的質量管理
1、工程總承包質量保證體系的建立
工程總承包的質量體系建立是工程質量體系的基礎環節，是基礎性保證體系，加強礦井建設工程總承包質量保證體系的建立，主要是要做好準備、設計、施工和移交生產四個階段的工作。工程準備階段要做好工程承包前期的質量準備工作，其中包括對征地拆遷的控制、建設組織的組建、工程招投標和施工準備等前期準備；設計階段要對工程中的地質勘探、設計施工圖、測量等工作進行相應的質量確定；施工階段要對工程所需材料、礦建、土建、安裝等環節進行相應的質量確定；移交階段要對相應的移交生產、試生產、竣工驗收等工作環節進行質量上的確定。以上所說四個方面，要對每個階段的工作進行相應的質量管理和控制，實現工程總承包質量保證體系的質量目標，為工程整體質量水平的實現打下堅實的基礎。
工程總承包主要負責的是工程整體管理和流程推動的協調工作，是整個工程開展的紐帶，在礦井工程總承包的質量保證體系中，應當建立相應的質量管理點，分別針對組織設計編制、施工投標及承發包合同簽訂、總承包合同簽訂、建安施工管理、設備及材料采購、試運轉及試生產、總結及評估等進行相應的質量確定。并且工程總承包的質量保證體系還要明確職權劃分，進行明確的分工；明確質量目標和并統一質量方針，要求工程要達到相關工程質量驗收標準；建立相應的信息反饋機制，保證信息和決策的正確性，只有做到以上要求，才能實現礦井建設工程總承包商質量保證體系的建立和完善，更好的保證工程建設質量的實現。
2、工程質量體系的建立
在施工招標及承發包合同中，要明確分包施工單位對其承擔的工程必須推行全面質量管理(TQC)，建立和健全工程質量保證體系。工程質量保證體系應包含以下工作內容。
（1）實行質量目標管理。質量目標管理的實行要求中標單位以保證和提高工程質量作為分包工程施工的質量總目標，根據總目標確定各時期、各分項工程的目標值，將計劃目標值從上到下層層分解，落實到隊、班、組直到每個操作者，不斷對照，找出執行情況與計劃的差距，制定改善措施。以確保各項目標值的實現。
（2）開展全面質量管理教育。全面質量管理是一門新的管理科學，施工單位必須采取切實可行的措施，通過有計劃的教育，使廣大職工對其重要性有充分的認識，提高全員的質量意識，并掌握其科學的管理方法。
（3）建立專職質量管理部門。即分包建安單位要設立工地全面質量管理機構(領導小組)，負責組織、協調、督促，綜合本級的質量管理活動，協助本級領導進行日常質量管理工作，及時提供反饋質量信息及開展全面質量管理教育:編制質量計劃，并督促檢查計劃執行情況:協調有關部門質量管理活動;研究推廣先進的質量控制方法:按照規定向承包公司填報工程質量報表。
（4）建立高效的信息反饋系統。各部門、各工序之間應及時準確地反向輸送質量信息，并準確提供造成質量問題的主客觀原因以消除隱患和缺陷，并以此為根據，防止發生類似的問題。
（5）開展群眾性的質量管理(QC) 小組活動。對于重要的單位工程或工序(如井簡、井塔工程、表土段井壁砌筑等)，提倡開展QC 小組活動，建立民主、文明、安全的勞動環境，促進班組成員自身素質的提高。從解決本班組． 本工序、本工種的工程質量問題出發，來提高現場工程質量。QC 活動成果，公開發表，予以承認，必要時可舉辦一些小型討論會。
（6）運用全面質量管理循環。分包施工單位在承包公司的協助下，通過PDCA 循環這種全面質量管理的工作方法，來促進質量目標的最佳實現。即計劃———通過對項目的了解研究，確定管理方針和目標，編制質量管理計劃，制訂實現質量目標的措施:實施———明確分工，落實責任，組織和協調有關部門按措施規定的辦法，按時、按質完成質量管理任務:檢查———組織質量管理部門和技術部門通過預檢、中檢、終檢3個步驟檢查計劃、措施執行情況:處理——— 對計劃措施進行總結。成功者，總結經驗，積累資料，進行推廣:失敗者，找出原因，避免再次發生;未解決者，要為以后的計劃提供內容。PDCA 過程應循環不已．
3、工程質量檢查監督體系的建立
工程質量檢查監督體系的建立是工程質量得以實現的積極推動力量，完善的工程質量檢查監督體系可以促進工程各環節的完善和工程質量的實現。工程質量檢查監督體系的建立，首先要求分包施工單位要建立相關的質量檢查監督制度，對于自身質量和技術部門的日常施工和組織進行相應的管理，工程隊、班、組等應當對自己的組織和工作進行認真檢查，并有專門的質量管理人員把好質量關，對相應的質量問題進行檢查和記錄，并做好工序的交接工作。專職的質檢人員要協助好班組做好自檢和互檢的質量分析工作，并進行質量報表的填制和更新，保證施工規范，要達到國家的相關質量標準。
工程質量的檢查和監督還應當設置相應的工程質量獎懲制度，將竣工的工程按照質量要求進行優、良、合格等幾個等級的劃分，對于達到質量標準的工程進行相應的獎勵，相應不合格的工程應當予以相應的處罰。對于總承包也要進行相應的質量監督，開工前的技術交底和事前指導的安排，工程重要部位的強調，對于施工過程中不符合相關操作標準和規范的部分及時提出和進行處理，對隱蔽工程的檢查和設計要求的規范，保證總承包方的設計要符合國家的規范和標準，事前準備要做好質量方面相關的準備，并進行定期的檢查，填寫相應的質量檢查記錄，形成相應的報表形式，對工程總承包的各環節進行全面的監督和控制，對工程總承包進行全面的質量管理和監督。
結束語
礦井建設工程，工程量大，技術復雜，工期長，所需設備多，消耗材料量大。因此還必須認真進行組織并加強管理，在安全的前提下確保工程建設質量和工期目標的實現。
參考文獻
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1、統一思想、提高認識是搞好工程總承包施工組織管理的思想基礎
施工組織管理是工程總承包項目建設全過程中的重要環節之一。通過這一過程，設計圖紙將最終以實體形象展示出來，將使業主獲得滿意的項目產品，也是總承包方獲得良好效益和信譽的必要條件。施工單位對工程施工的管理，不能代替總承包方對施工階段的管理。總承包方與分包單位對工程施工管理的角度和出發點不同，總包單位不僅要重視建設的工程項目產品，更要重視對產品形成過程管理帶來的高附加值。
要想顯示出工程總承包的優越性、有效性、先進性，就必須在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司綜合能力的體現，也是業主用來衡量工程公司實力和項目管理能力的重要指標。因為國際工程的施工管理不僅僅是施工現場的管理，這個過程還需要有設計部門、采購部門、財務部門、行政后勤等通力協調配合才能順利完成。因此，總承包方應該統一項目參與成員的思想認識，建立各部門之間高效的溝通機制，并明確各參與成員的責任和義務，讓各部門、各成員的工作做到有章可循，朝著一致的目標而共同努力。
2、選擇技術過硬、掌控能力強的現場經理是搞好現場施工管理的重要保證
現場團隊是以現場經理為核心組建的現場項目部。現場經理是工程公司的現場代表，協助項目經理在現場全面負責施工組織管理工作。古語有云：“千軍易得，一將難求。”現場經理不僅需要有技術知識、執業資格、實踐經驗及決策能力，更需要有統領全軍的局面掌控能力。現場經理要完成項目的建設任務，保證施工進度、質量、安全和成本控制，必須全過程地參與項目建設。總包工程涉及面廣，參建方多，有設計、采購、財務、分包單位、咨詢公司和業主代表等等。因國際工程所處地點與國內的時間差異、且咨詢公司及業主代表均來自不同的國家具有不同的背景。這些都是不利于溝通的客觀條件。然而在建設過程中諸多事項要想達成一致都必須經過耐心解釋、準確的溝通。這就要求現場經理有足夠的專業知識、豐富的實踐經驗及準確的判斷決策能力來協調各方共同努力，使工程建設有序進行。
海外水泥廠項目一般施工周期較長，在項目建設過程中，因總總因素容易造成人員的疲憊及心理浮躁。這種疲憊和浮躁的心理一旦爆發可能帶來集體罷工或群毆的惡劣后果。這就對現場經理提出高于技術層面的要求，即對局面的掌控能力。現場經理必須以身作則，深入到施工現場，及時發現和解決存在的問題，一旦察覺有不安定因素必須立即采取措施。誠然，現場經理的核心作用固然重要，但是現場施工組織管理更多的是依靠現場項目部整個團隊來實施，組建一個精干的項目部，是搞好現場施工管理的組織保證。各職能部門在現場經理的統一指揮下，相互間密切配合，有效、有序的進行施工管理活動。
3、細化施工進度控制計劃是確保工程工期關鍵
縮短建設周期，使產品能夠盡快進入市場是所有業主共同愿望。因此工期是總承包合同的重要考核指標。很多國際項目因為總包方的經驗不足，對項目的前期考察工作不夠細致，低估了項目運行過程中可能出現的困難，導致了工期的拖延。總承包方一旦出現工期拖延，局面將會十分被動。大多數總承包方因懼怕業主的工期索賠而處處忍氣吞聲，而業主正是抓住了總承包方的弱點經常提出合同之外的要求，使總包方陷入項目成本不斷增加的惡性循環。因此，保證工期是工程施工組織管理的首要任務。項目現場要根據合同進度目標，進行計劃進度控制，通過對進度的預測、控制、調度去實現計劃，完成合同進度目標。
進度控制的關鍵是計劃的科學性、合理性。雖然項目根據合同的要求，規定了施工范圍、目標、方法和措施。在進度計劃網絡中，提出了各階段的關鍵節點和總進度目標，如工程開工、土建交安、關鍵點的安裝、單機試車、聯動試車等。但具體到各施工階段，從一個節點到另一個節點都是一個復雜的施工過程。要實現每一過程，才能保證各階段的關鍵節點。而只有保證了各階段的關鍵節點，才能最終實現總進度目標。過程、階段節點、總目標三者環環相扣。為此，需要在合同進度計劃網絡的基礎上細化進度控制，細致制訂各階段的施工進度控制計劃。以分包單位的施工計劃為基礎，審核、制訂細致可行的進度控制計劃。在進行WBS分解時，要把工程分解到每一道工序及工種的交接、檢查、驗收及工種的流水作業。這樣才能排出細致可行的施工進度計劃。同時還要深入現場，主動解決問題，不能只聽匯報。結合現場實際和每周進度計劃執行情況，綜合分析，找出進度滯后的因素，提出解決的辦法，并對計劃進行必要的調整，使計劃切實可行。對進度控制要做到月月有要求、周周有目標、每日有檢測。對可能影響進度的問題進行預見性調度，采取有效措施。如本項目在實施過程中發現分包單位對合同范圍外工程內容不夠積極，且分包單位的施工人員也出現了思想懈怠。在這種局面下，項目部果斷決策引進了另外一個分包商，確保了各交安節點的按時完成。細化進度控制計劃是施工管理工作的基礎。做好了基礎工作，施工管理工作才能逐漸從粗放管理轉為科學管理，從定性分析轉為定量分析，才能把握施工進度。
當然，項目在實施過程中不可預料因素太多，對因非總包方原因造成的工期延誤還應做好相關記錄和取證工作，以獲得工期的順延。
4、本著為業主服務，對工程負責的原則，建立總承包技術質量管理體系，抓好現場施工質量控制
總承包管理，首先要確立為業主服務，為工程負責的原則。在這個原則基礎上，開展各項總包管理既可以得到業主、咨詢公司的支持，又可以讓各分包商服從管理。海外工程總承包項目總包方不似國內項目的總包方強勢，因此充分利用業主和咨詢公司的力量來監管分包商的施工質量顯得尤為重要。現場項目部要建立了一個以項目經理為中心、以現場經理為執行者的完整嚴密的技術質量管理體系，管理體系的人員包括各專業工種技術負責人、技術員、質量員、資料員等配備完整到位。在技術質量管理體系內建立質量責任制，將分包的技術質量管理內容細化分解到直接責任人，形成項目經理對項目負責，現場經理對項目經理負責，各相關人員對現場經理負責，做到人人管質量，逐級檢查、逐級負責的技術質量責任制，以確保分包的各項活動都有人去抓。此外，在總包項目內部還應建立考核評價辦法，定期進行考核，形成一個有效的激勵機制。只有這樣把技術質量管理目標要求進行層層分解，層層落實，管理責任具體到個人，才能做到總承包技術質量工作管理思路清晰，工作流程通暢。其次，對各分包單位，也必須建立一個完整的技術質量管理體系，技術員、質量員、工長等管理人員必須配備完整，齊全，特別是質量檢查員，必須要求專職而不能兼職。這些要求，在分包進場時先交底清楚，做好入場控制。
工程質量是在施工工序中形成的，為確保分包施工質量的事前控制，達到過程檢測和測量的目的，必須加強施工工序的質量控制。加強驗收工作，加大檢查力度。在分包施工過程中每一道工序均應按要求進行了三檢制，即自檢、互檢和交接檢，未經檢驗或已經檢驗定為不合格的工作，嚴禁進行下道工序施工，形成每道工序層層把關，以將質量隱患消滅在萌芽中。三檢制的實施可以有效對分包施工全過程實行控制，讓其在自檢中找問題、互檢中找差距、交接檢中找不足，在過程中消滅質量隱患，進行過程控制。此外，總承包還組織分包做好三檢制實施中的相關文字記錄，特別是在不同分包單位需要交接的部位，要嚴格地檢測和檢查，書面記載，對不符合規定的不得接收，以分清質量責任。
關鍵詞:工程分包 ； 質量；項目管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A 文章編號：
Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.
Key words: engineering subcontracting; quality; project management
一 引言
盡管目前建筑企業在推行以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托的企業組織結構形式，但除少部分專業化程度較高的工作由專業工程承包商完成外，如水利水電行業的圍堰合龍、水下爆破作業、預應力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數一般性的施工作業還是由施工總承包企業來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業的施工能力和分包過程中的質量控制就成為制約工程項目整體質量的重要因素。
項目分包是指工程總承包企業根據自身的生產條件和資源狀況，從實現自身效益最大化的目的出發，將部分工程交由其他承包商完成的過程。
工程分包分為專業分包和勞務分包。專業分包就是指工程的總承包企業與具有符合資質的分包承包商，以完成工程建設某一部分或幾部分的分包。勞務分包是指工程總承包企業與勞務企業就提供人員勞務以滿足工程建設的需要，完成建筑施工的分包。
建筑工程的施工項目管理是一項非常復雜的、系統的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設項目又不相同，而且位于不同的區域，所以采取的管理模式和管理措施應相應的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現場管理來控制好項目分包質量，從而確保工程整體質量、進度和投資達到預期效果。
二 目前分包存在的問題
就目前的分包承包商的總體素質來看，主要存在如下問題：
1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應資質的企業或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務企業實施轉讓、出借資質證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業，幫助總承包企業逃避政府監督的情況較嚴重。
2、施工質量參差不齊。分包商經常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴格把關，自檢草草了事，結果導致施工質量不滿足技術規程規范和設計文件要求。
3、分包商的管理人員和技術工人素質不高。施工隊伍素質偏低，在分包承包商隊伍中，農民工占了絕大多數，其中沒有經過職業技能培訓的農民工又占了將近六七成，關鍵工種的持證上崗人數達不到規定比例。技工的人數比例不合理，初級技工多，高級技工少。
4、總承包商自身逃避義務。總承包方應與分包方一起就分包工程質量向業主負責。工程質量的好壞直接關系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質量，總承包商應該加強對分包工程的質量管理，不能完全以包代管。
三 分包管理的對策
建設工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業多、合同多、關系復雜等特點，在施工過程中容易引起各種風險，從而影響整個工程的質量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。
1 分包承包商的選擇
分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應嚴審分包承包商的資質。《建筑法》對分包方的資格有明確的規定，必須嚴格遵守法律規定，對首次分包工程的隊伍，應做好以下資格審查：①嚴格審查分包承包商的營業執照、資質證書、安全生產許可證等，如有必要，還可審核管理體系認證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業務種類。②嚴格審查分包承包商的人員資質、機器設備、資產負債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調查分包承包商以往的業績，了解分包承包商所參加工程的總類、質量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。
2 分包合同的簽訂
在分包承包商選好后，應加強分包合同的管理，以確保簽訂規范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現象發生，減少責任風險。企業可以結合本企業分包工程的實際情況，制定企業的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關注以下幾點。①明確項目的施工和服務范圍，雙方的權利和義務，質量職責和違約責任等細節。②明確分包工程或服務的工藝、質量標準所使用的規程規范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設備的認定審批要求。明確分包承包商從業人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責任也可單獨簽訂安全生產協議書。明示分包承包商的履約要求，如質量保證金或履約保證金價額等，結算方式與付款辦法。
3 分包承包商的質量管理
要對分包商的施工進行全程的監督，防止偷工減料，施工要嚴格按照施工程序進行，防止施工質量不滿足設計文件的要求。而且要對機器設備定期檢查，以防安全事故的發生。分包承包商的現場管理能力也會制約著其分包過程的質量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態，包括人員的中間變化，如關鍵崗位、持證人員、技術工種以及設備的調配情況等，這些都是影響分包質量的重要因素。
4 建立獎懲機制
總承包商應建立和完善監督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質量，明確相關部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產品質量實施監督檢查，確定檢查內容、方式及檢查結果的出具形式等，針對檢查發現的問題應有相應的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質量的控制。
5 分包結算過程的控制
關于分包過程結算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結算管理辦法，明確結算的程序和參與部門，明晰責任，界定審核和批準權限，并注意合同管理部門與財務結算部門的職能接口，分包合同及相關附件、經過審批完整的結算單作為分包結算的最終憑證。這樣，在分包結算控制環節就會避免和杜絕少數人參與或直接結算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。
四 結語
分包工程管理是工程建設分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。
參考文獻：
［1］淺析施工單位如何抓好建設工程分包管理梁新剛工程建設與設計2011(z1)
關鍵詞：項目管理；EPC；工程領域
1引言
通常，我國水電項目總包方多數都由水利水電工程施工單位或大型水電勘測設計單位承擔。但結合水電工程的特點，尤其針對水電站改造工程，我們發現，其機電設備在整個項目范圍中占據著重要而又突出的地位，因此作為水力發電設備制造生產商，更應充分利用自身設備在水電項目中的份額高占比優勢，發揮出其在水電總承包項目中的優勢和主導作用。本文通過分析EPC項目管理的核心要素，闡述項目實施過程中的關注重點，對國際工程水電項目總承包管理理論和應用進行了初步研究。
2國際水電工程EPC總承包項目管理內容
國際工程EPC總承包是設計采購施工總承包工程的簡稱，指工程發包方將整個工程的設計、采購、施工、試運行服務等工作全部整合為一個總合同，委托給一家具有相應資質的總包方進行。工程總包方按照合同約定，完成合同要求的所有工程內容，并對其質量、安全、工期、造價全面負責。顧名思義，水電工程EPC總承包是特指水電工程項目的全過程承包，其主要內容為：進行設計階段的初步設計、詳細設計、設計變更和竣工文件等；負責采購階段的材料物質、機電設備、施工機具的采購，以及生產和存儲運輸管理等；完成施工階段土建、機電設備安裝、單車試驗、整體聯調以及試運行等工作。
3EPC項目管理的核心要素
（1）項目前期工作。水電設備制造生產商為獲得總承包項目工程，應在項目前期階段從項目信息的獲取開始，初步分析項目所在國/所在地的政治經濟環境、勞務政策、建設施工、設備材料加工和運輸等能力，分析潛在風險等，以達到能在項目投標報價中給出指導性建議和意見的目的。很顯然，做好EPC項目前期策劃對于整個項目的實施起著關鍵作用。（2）項目團隊的建立和管理。項目團隊的建立是項目啟動后的首要工作。作為EPC總包方，需要在所承擔的整個工程項目范圍內建立必要的團隊，既包括總承包方自己的項目經理和主要團隊成員，還包括各分包商團隊。盡管在EPC項目實施進程中，項目團隊的建立并非處于關鍵路徑，但它是EPC項目中人力資源分配和管理的重要環節，也是整個項目能否取得成功的重要決定因素。（3）項目計劃的編制。EPC總承包項目的工作范圍廣、工程量大、影響因素多，作為EPC總包方，在設計、采購和施工的各個環節中都起著至關重要的作用。因此，在EPC工程正式開始實施前，須進行項目計劃的編制工作，該工作的核心重點即是理清項目范圍，進行項目分解（WBS）。這對整個工程起著指導、監督、警示和調整的作用，同時能強化項目管理水平、降低執行風險、提高施工效率等。（4）進度管理。項目進度管理的主要任務包括編制進度計劃、尋找里程碑大節點和搜尋關鍵路徑，在滿足與質量、成本目標相互協調的基礎上實現預設工期目標；項目進度管理的主要目標是要在規定的時間內，制定出合理、經濟的進度計劃，并在該計劃的執行過程中檢查實際進度是否與計劃進度相一致，并保證項目按時完成；項目進度管理的目的是為了實現最優工期，多快好省地完成任務。（5）質量管理。“質量”是工程的基礎，“低質量”是工程的后患。傳統的工程承包模式存在各承包商有不同的項目實施標準的情況，而在EPC工程中，由總包方建立一套完整的質量管理體系，設立專門的質量管理組織參與到項目建設的質量監督過程中，包括工程設計、材料進廠、設備生產、現場施工等環節，杜絕出現處理質量問題采用“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的辦法。（6）成本預算和控制。EPC項目成本不僅包括整個項目實施階段的設計費用、采購費用和施工試運行費用，還包括了EPC總承包項目管理過程中所需的全部費用，如人工工資、辦公費、交通費等直接成本。項目成本預算主要包括工時、工時率、材料/設備單價、材料/設備數量、間接成本的預算。通常，EPC總承包項目都是固定總價合同，然而在實際的項目執行中會出現多種多樣的影響項目成本的不確定因素，因此在成本預算中需包含一定的風險儲備金，并運用合理的項目成本管理方法，識別這些不利因素，對項目成本實行全過程控制。（7）文檔管理。文檔管理是任何一個工程項目管理中不可或缺的關鍵要素，在國際工程項目執行過程中，會產生大量的和項目有關的各種商務/技術資料，既有電子版也有紙質版文檔。作為總包方，建立一套健全的標準文檔管理流程和辦法，有利于項目設計進度的控制、便于設備生產周期和交貨的控制、能更加準確的進行財務管控、且能提高施工質量和效率等，更有利于使得后續的采購生產和施工活動的有效配合。（8）風險管理。總的來說，項目風險分外部風險和自身風險。外部風險包括政治風險、經濟風險、法律風險、社會文化風險和自然環境風險，自身風險包括項目決策風險、合同風險、資金風險、技術風險、管理風險及其他諸如環境、疾病等風險。而國際水電EPC總承包工程因項目地均在國外，存在環境復雜、工作范圍廣、建設工期廠、投資規模大、安裝調試復雜等特性，且受當地政治經濟、法律法規、語言文化和宗教差異的影響，使得EPC總包方在項目中承受更大的風險。若在項目執行中未發生風險，前期成本預算中考慮的風險儲備金相應地將轉變為利潤。所以總包方要想獲得更高的利潤，無疑要做好風險管理工作。
4結論
由于工程項目具有唯一性，它是一次性的、不可逆的活動。因此，作為國際水電EPC總包方，必須提高項目管理水平，提前制定好項目實施計劃，嚴格把控好項目成本、進度、質量三者的平衡關系，及時調整項目工期，提前做好風險防范工作、動態跟蹤控制已出現的風險等，力爭實現自身企業和參與項目的各分包商的最大盈利。
參考文獻：
關鍵詞：藏區；中小水電；設計施工總承包；質量管理
1概述
1.1工程概況
覺巴水電站位于瀾滄江右岸一級支流登曲中下游河段，壩址位于自治區昌都市芒康縣曲登鄉納寫村上游1.0km處，采用引水式開發，正常蓄水位3228.00m，裝機容量30MW，年均電量1.47億kW•h，電站廠址位于壩址東北方向的瀾滄江邊竹卡村覺巴組（真達自然村），距離瀾滄江干流如美水電站直線距離約10km，距離芒康縣城直線距離約27km。電站采用混合式開發，為長引水高水頭沖擊式水電站，樞紐布置方案為：混凝土閘壩+沉沙池+有壓引水隧洞+調壓井+壓力管道+地面廠房。工程于2013年7月5日正式開工建設，合同工期為開工后38個月首臺機組投產發電，開工后40個月內實現全部機組投產發電；開工后52個月內完成竣工驗收。2014年上半年，業主結合電站開工后工程建設在安全、質量受控的前提下進度不斷超前的良好態勢，明確提出了2015年底首臺機發電的節點目標要求，即首臺機組投產發電工期調整為30個月。
1.2設計施工總承包模式簡介
工程總承包是指從事工程總承包的單位受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包單位對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。按照過程內容可分為EPC模式（設計+采購+施工）、EPCM模式（設計+采購+施工管理）、D-B模式（設計+施工）等。覺巴水電工程采用的是EPC模式，其優勢在于可充分調動設計單位積極性、優化設計、降低工程成本；可充分利用工程全部資源，均衡生產，推動關鍵線路工程；對外協調統一，有利于工程順利推進，同時可減少業主的管理工作。但在該模式下總承包單位為追求利潤減少投資，在設計過程中存在過度優化，設計質量不高，業主對總承包單位控制力度減弱，必將按照最低成本建造，施工過程中過分盲目追求進度，這些都會導致工程設計質量及實體質量降低。
1.3覺巴水電工程設計施工總承包模式選擇
覺巴水電工程地處藏東高海拔地區，自然環境惡劣，長期高寒缺氧的工作環境易引發高原職業病，考慮到工程屬四等小（1）型，建設無較大技術難題，為減少業主單位管理成本，同時又能調動施工單位社會資源參與工程協調，通過業主組織招標，對投標方案評選擇優，最終確定電站主體工程采取設計施工總承包模式建設。
2工程質量管理的難點與重點
2.1自然環境差，社會環境復雜
芒康縣地處、四川、云南三省交界處，受地形、地貌限制，交通運輸不便，給施工原材料供給造成影響。工程地處藏東高寒缺氧地區，人員易疲憊，反應遲鈍，質量、安全意識下降，設備、機械也降效嚴重，查閱水電建筑工程概算定額（2007），在海拔3200m地區人工、機械效率理論降低系數分別為1.2、1.45。加之當地社會環境復雜，當地群眾法律意識淡薄，“劃地為界、強買強賣、壟斷地材供應”等現象時有發生，這些都對工程建設質量管控帶來風險。
2.2高寒地區施工質量管控難度大
藏東地區高寒缺氧，晝夜溫差大，混凝土澆筑保溫防裂要求高。引水隧洞平均海拔3200m，地質復雜，開挖斷面為3.0×3.5m，單工作面掘進長度達2km，大型開挖支護及運輸設備難以開展，通風散煙困難，人工及設備降效嚴重，隧洞開挖及襯砌難度大。壓力鋼管道邊坡高差超過600m，地形坡度較陡且地質條件差，設計、施工難度大；壓力管道施工無永久道路，機械、材料及人員通行困難，安全及質量管控難度大；現場施工采用柴油發電機組供電，輸出電壓不穩定，壓力管道焊接質量難以保證。覺巴水電站為高水頭沖擊式機組，轉速高達750r/min，相應要求機組安裝精度高。
3工程建設質量管理經驗
覺巴水電站主體工程于2013年7月5日正式開工建設，2014年10月11日工程截流，2015年1月29日主關鍵線路引水隧洞順利貫通，實際進度較投標總進度合同工期提前約9個月，2015年12月首機發電；截至目前，覺巴水電工程未發生任何安全、質量事件；土建工程優良率為93.5%，金結工程優良率為98.8%，機電設備安裝工程優良率為100%；榮獲“2013～2014年度全國水利建設工程文明工地”稱號；經水電工程質量監督總站專家組現場質量專項咨詢后認為“工程施工質量處于受控狀態”，電站質量管理成績得到專家認可。
3.1注重管理體系建設，保證體系運行有效
以創一流為目標，結合管理提升和達標投產工作需要，業主按照公司基建項目管理要求建立了業主、監理、總承包單位、地方政府四位一體的質量管理體系。業主積極組織設計方案評審，有效防止設計過度優化，嚴控設計產品質量。電站建設施工中，業主編制印發混凝土澆筑一條龍考核辦法、樣板工程考核評比辦法等15項質量管理制度，以工藝、工序為出發點全過程考核獎懲，使現場質量管控體系化、制度化，做到獎罰分明。組織開展施工組織設計、專項施工方案評審，確保技術措施符合質量管理要求。積極推行“架子隊”模式建設，現場全部施工廠隊均為“架子隊”。同時有針對性的開展第三方檢測工作，鑒于壓力管道焊接質量及機組安裝精度高、難度大的特點，特委托水利部水利機械質量檢驗測試中心進行壓力鋼管無損檢測、殘余應力測試、鋼岔管振動時效測試及機組安裝過程檢測檢查、試運行及甩負荷試驗等工作，確保壓力鋼管及機組安裝質量。為確保設計及施工質量，特委托水規總院開展了質量專項咨詢，委托自治區水利工程建設質量與安全監督中心開展了質量監督，保證工程設計及實體質量得到有效控制。
3.2加強系統專業培訓
為確保工程施工滿足合同目標，業主主導監理單位及總承包單位開展了質量管理系統培訓。業主從各參建單位進場開始，定期組織監理人員、總承包單位管理人員進行管理制度及達標投產宣貫，狠抓監理人員資質，重注總承包單位管理人員質量管理意識及能力提升，現場從工藝控制入手嚴格管控施工質量，業主管理得到有效延伸與覆蓋。總承包單位每周組織一線隊伍進行工藝、工法及作業技能培訓，業主對各工種分別編制了試題，隨機抽取現場作業人員集中進行閉卷考試，清退不合格人員，考試人員累計覆蓋達80%以上；總承包單位每月組織對地方參建藏族群眾進行工藝培訓，業主安排藏族員工對培訓內容進行現場藏語翻譯，通過培訓不僅提高了參建藏族群眾的技能水平，同時也加深了企地共建中的相互信任和理解，有效推動了和諧工區建設，取得了較好效果。為加強現場工藝質量控制，結合工程施工特點，業主編制下發各類施工工法，針對各工種單獨進行培訓。同時制作各類質量控制牌（卡），并下發至現場一線人員，現場各工種施工過程控制要點均能隨身攜帶及隨時查看，質量過程控制顯著提高。業主還積極組織“樣板工程”考核評比工作，評比前，要求參建單位相關專業隊伍進行現場觀摩，互相參觀學習，通過樣板工程的示范作用，帶動工地施工質量整體提高。在參建單位的共同努力下，覺巴水電站廠房混凝土澆筑質量達到“免裝修”水平，得到了質量巡視專家組和政府質檢部門的高度評價。業主根據其他工地的實際案例編制幻燈片資料，開展現身說教培訓工作，展示國內外水電工地優良的施工效果圖片，曝光偷工減料及違規施工帶來的嚴重后果，使一線施工人員充分認識到質量管控的重要性。為提高管理人員質量意識，業主還不定期組織參建單位管理人員到流域內各典型水電工地參觀學習，吸取其他工地的成功經驗，總結不足，在本工地施工中做到取長補短，提高施工質量。
3.3嚴格遵循技術先行原則
按照“提前介入、符合實際、經濟可靠、重點管控”原則，業主高度重視技術研究，積極組織開展重大設計方案及施工措施評審論證，確保設計方案及施工措施科學合理，避免總承包單位過度優化設計，切實做到技術先行，為工程建設質量保駕護航。通過對壩基防滲、混凝土施工溫控防裂、壓力鋼管道高邊坡處理、壓力鋼管道鋼管焊接及外包混凝土、地下隧洞圍巖分類及永久襯砌支護施工方案等進行超前咨詢研究，明確了有針對性的設計技術要求，制定了科學合理的施工方案。其中合理安排工期，避開冬季極端低溫施工，春秋季節采取搭設保溫棚、室內加熱保溫、覆蓋保溫被等措施有效解決了因晝夜溫差過大的混凝土溫控防裂；引水隧洞開挖結束后重新組織圍巖分類鑒定，根據圍巖分類將隧洞襯砌段調增400余米；壓力鋼管道結合基礎地質情況及運行安全穩定實際，新增鋼管鎮墩6個，既確保工程安全、質量，又保證了工程施工進度。
3.4以質量為中心，加大過程管控力度
業主以滿足施工工藝及質量管控要求的標準時間指導進度計劃編排與審核，以質量過程控制及工藝無縫銜接促進進度提升，同時結合藏區自然、交通條件情況，業主要求總承包單位加大資源配置，加強設備保養維護，提高設備完好率，特別是關鍵線路的主要設備要求兩倍配置，以確保現場施工連續性。現場監理嚴格各工序驗收，以有效合理的施工工藝流程時間控制施工，業主對進度情況實時跟蹤了解“，紅、黃”牌制度進行考核糾偏，促使總承包單位配置優質資源，不斷提高人員熟練度和機械效率，縮短各工序間隔時間，以質量管控促進進度。截至2015年11月，工程整體工期提前約9個月，為確保順利實現2015年底首臺機組發電目標，兌現華能集團對自治區“十二五”電力承諾打下了堅實基礎。其中主關鍵線路引水隧洞于2015年1月29日順利貫通，較合同工期提前約10個多月，主關鍵線路1#、2#施工支洞間主洞月平均進尺116m/月，1#施工支洞下游月平均進尺128m/月，最高月進尺達168m/月，與類似工程相比，在施工進度上有明顯提高。安全文明施工是保證質量管控的基礎，業主以安全生產標準化為抓手，大力度開展標準化設施建設，整治現場作業環境，使作業人員在良好、整潔、有序環境下工作，保證施工質量。混凝土施工質量控制方面，業主頒布并下發了混凝土澆筑一條龍管理辦法，使混凝土施工從源頭的原材料加工到最終澆筑成型、質量評定進行全過程考核，使混凝土澆筑質量逐步提高，混凝土質量通病得到有效遏制。機電安裝方面，業主根據覺巴電站機電安裝特點并借鑒其它電站安裝經驗制定了《覺巴電站機電安裝控制標準》，主導機組安裝過程質量管控，對重要設備及金屬結構委托第三方檢測單位進行駐廠監造。現場壓力鋼管安裝焊接人員嚴格持證上崗，配置穩壓器確保柴油發電機輸出電壓穩定，現場焊縫實行100%無損檢測，對焊接質量不合格、技術不過關的焊工及時清退更換，以高于行業標準的工序管控提升了機電安裝質量水平。業主還制訂了《如美及覺巴水電工程“樣板工程”考核評比辦法》，在施工過程中積極按照相關設計及規范要求精心組織施工，細化工藝過程控制與管理，強化現場檢查及工序驗收，積極策劃創建質量樣板工程。業主組織現場擇優選評，評定安裝間排架柱、副廠房繼電保護盤室、1#水輪機配水環管、壓力管道支岔管工程等項目“樣板工程”。通過樣板工程評比，極大提升了現場作業及質量管理人員的質量意識，規范了施工工藝與過程管理，為促進提升工程質量奠定了基礎。
3.5嚴謹細實，切實抓好合同及財務管理工作
業主結合工程實際進展情況及執行過程中存在的問題，認真研究對策，積極協調處理，切實做好合同工程結算、資金撥付、資金監管、臺賬建立等工作，使資金用于現場。嚴格落實設備招投標結果備案登記制，確保招標合規，保障設備到貨及質量。積極推進“架子隊”建設，有效杜絕工程非法轉包，嚴格把關“架子隊”隊長及施工管理人員資質，對不合格人員予以清退。持續開展農民工工資及質量獎勵資金發放情況檢查，有效調動現場一線人員積極性，為促進工程建設質量管控提供了有利保障。
4地區中小水電建設質量管理建議
隨著內地水電開發完畢，我國水電開發重點將逐漸向、青海等高海拔地區轉移。推進水電清潔能源開發，是國家能源戰略的重要組成部分，也是深入實施西部大開發和促進跨越式發展的重要舉措。結合覺巴水電工程建設總承包模式管理取得的成功經驗，總承包模式是適用于藏區中小水電開發的，鑒于國家對水電開發政策有待進一步完善，藏區社會環境特殊，結合多年藏區工作探索，對藏區水電開發建設質量管理提出以下建議：（1）設計施工總承包模式，重在質量控制，尤其在設計質量控制，業主單位必須建立完善總承包管理模式下質量管理辦法，避免設計施工總承包單位為追求效益過度優化，影響工程質量及安全運行。（2）地區高寒缺氧，人員、機械降效嚴重，在工程招投標階段應充分考慮降效因素影響，以滿足施工工藝及質量管控要求的標準時間指導編排節點工期，合理資源配置。（3）采用設計施工總承包模式管理項目，在招標前應高度重視并充分做好項目可研論證工作，避免項目實施過程中出現較大的設計變更。（4）藏區自然條件惡劣，高寒缺氧，生產、生活條件與內地相比都存在較大差異，參與工程建設的主要勞動力及技術管理人員都從內地引進，當地人力資源缺乏，建議加強與政府溝通，引導吸納當地大中專畢業生，加入到水電工程建設隊伍中，為社會經濟發展培養當地專業技術、管理人才，充分發揮他們在語言、身體適應能力等方面的優勢，保障水電開發建設及后期運行所需的各類人力資源。（5）總承包模式下以聯合體形式投標的，在招標評審階段應重點對聯合體章程及內部溝通協調機制作詳細評審并提出明確要求，在實際建設施工時聯合體必須委任一名強有力項目經理，能統一協調設計、施工各方，避免在工程建設過程中出現總承包單位內部推委、扯皮現象。（6）高海拔地區總承包模式下的招標既要考慮合理的中標價格保障工程建設，又要考慮選取有藏區工程建設經驗的單位和隊伍承擔工程建設。同時為減少公司投資，還應積極研究藏區水電開發政策，爭取獲得國家政策及財政扶持。
作者:唐宜盛 賀永鋒 席隆海 單位:華能瀾滄江水電股份有限公司如美水電工程籌建處
參考文獻
【關鍵詞】EPC總承包 管道設計 設計管理
1 EPC模式中設計工作的特點
EPC工程總承包管理模式下的設計應不僅滿足合同中約定的技術性能和質量標準要求，還應滿足工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。在EPC模式下，設計不是孤立的，而是與采購、施工、試運行等階段相互配合的有機整體。
1.1 EPC模式下設計與采購的關系
將采購納入設計程序是EPC模式下設計的重要特點之一。設計向采購提供設備材料請購單及詢價技術文件，由采購加上商務文件后組成完整的詢價文件。采購負責組織詢價，設計負責對廠商的報價進行技術評審，對供貨商提供的技術文件及圖紙進行審查與確認。在設備制造過程中，設計協助采購處理有關技術問題，必要時設計參加由采購組織的關鍵設備材料的檢驗工作。
1.2 EPC模式下設計與施工的關系
EPC模式下設計幾乎貫穿施工過程的始終。工程設計完成后，設計向施工提供設計圖紙和文件，及時向施工方及監理方進行施工圖紙會審和技術交底，解釋設計文件，明確設計要求。根據工程施工需要進行現場施工服務，解決施工中出現的設計問題，并對設計變更進行管理和有效控制。
1.3 EPC模式下設計與試運行的關系
在EPC項目調試階段，設計提出必要的試運行操作原則和技術要求，配合業主對工程的調試給予必要的技術指導與服務；針對工程試運行過程中出現的問題，由設計提出處理方案及時解決。
2 EPC模式中設計管理的主導作用
2.1 項目前期階段的設計管理
項目前期，設計人員與業主溝通，準確理解業主要求是關鍵，包括業主的資金計劃、工藝要求、主要設備參數等。要帶設計人員到現場充分考察當地的地質情況、氣候條件、類似工程情況，了解當地的風土人情、經濟水平、市場條件等。
此階段有一個非常重要的內容，即確定設計標準，它決定了工程材料采購施工方案的確定、驗收標準以及工程造價等。這些資料對于初步設計是至關重要的，是選擇管道形式、確定設計方案、規劃平面布置的依據，是項目設計組開展一切工作的基礎。
2.2 項目實施階段的設計管理
設計進度和設計質量本身對項目的采購、施工、石油天然氣管道輸送投產有重要影響，是工程能否按期、高質量建成投產的關鍵因素。施工完全依據設計圖紙進行，設計質量不好，工程質量當然得不到保證。同樣，設計進度不能滿足計劃要求，則會影響設備、材料的采購，進貨進度和現場施工進度，給管道質量帶來不利影響。因此，工程質量管理在設計階段應以控制設計進度和設計質量為主。
2.2.1 設計的質量管理
設計是整個管道工程的靈魂，設計質量的優劣將直接影響項目能否順利施工，并且對管道投入使用后的經濟效益和社會效益產生深遠影響。因此，工程設計的質量管理是整個項目管理的基礎和保障，是設計管理的重點和核心。項目實施過程中設計質量控制方面主要有兩個內容：
（1）注重合同和技術規范的要求。項目設計組人員應認真研究合同文件，充分認識其應承擔的設計責任和工作目標，確定完成目標的方法措施。
（2）嚴把設計審查關。設計輸入包括工程現場的地質水文資料、工程測量數據、技術規范標準、工程設計統一規定等，這些都是設計的依據和基礎。如中國石油管道局在蘇丹管道項目設計的初始階段，攜帶先進的GPS衛星定位等設備到達現場，為設計工作采集了重要的基礎測量數據。
2.2.2 設計的進度管理
在主體設計方案確定后，根據設計工作的進展程度，對己完成設計部分進行施工，能大大縮短項目周期。同時也有利于節約投資和減少風險，較早取得收益。一方面整個工程可以提前投產贏利，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。
管道設計工作開始前，需要先編制設計計劃。項目設計過程中，要按月、周編制和提交項目設計進度報告，使業主獲悉設計工作的進展狀況，此進度報告也是業主控制承包商設計進度的主要工具。為了按質、按量、按時提供施工圖設計文件，保證施工過程順利開展，通常采取事前、事中和事后控制的方法進行進度控制。2.2.3 設計的成本管理
EPC項目是總價合同的形式，其設計工作的費用包含在工程總價中，故項目設計經理不僅要降低設計成本，還需要求設計人員在設計中采取科學的技術和方法，保證項目在滿足業主要求的前提下減少投入，提高效率，縮短工期。
EPC項目設計階段，編制設備技術及性能指標要求并審核供貨商的技術方案是一項重要工作。“技術方案決定產品價格”，因此設計人員要在審核供貨商的技術方案時注重控制設備和材料采購的成本。據統計，滿足同樣功能的條件下，經濟合理的技術定位與設計，可降低工程造價5%―10%，甚至可達10%―20%。
3 對EPC總承包模式下設計工作的幾點建議
3.1 逐步建立適應EPC工程總承包特點的設計管理體制
建立適應EPC 工程總承包項目特點的新型設計管理體制，逐步實現由過去傳統的設計管理體制向現代國際工程公司管理方向的轉化，充分發揮設計的核心作用和優勢，使工程設計更好地為EPC 工程總承包項目服務。
3.2 確保工程設計質量，提高工程設計深度
EPC 模式下，工程項目對設計質量要求更高。質量是決定工程質量、控制工程費用的主要因素，是決定工程項目成敗的關鍵。應確保工程設計質量，尤其是確保設計方案質量，提高設計方案的合理性。高度重視工程項目可行性研究報告、初步設計和施工圖設計工作，確保設計文件的合理性、準確性、適用性。
3.3 確保設計進度滿足EPC工程總承包項目總體進度要求
設計進度是確保工程項目順利實施的保證，應將設計進度管理納入EPC 工程總承包項目管理中，使設計各階段的進度計劃與設備材料采購、 現場施工及試運行等進度相互協調，確保設計進度滿足EPC項目中設備材料采購進度計劃的要求，滿足工程現場施工進度計劃的要求和工程總體網絡計劃要求。
關鍵詞：EPC；設計院；項目管理；組織結構
中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）23-0017-02
目前我國多數工程勘察設計單位是小生產的作業方式、條線專業分工的設計院模式，但經濟的發展和技術的進步使工程項目的投資規模越來越大，業主為了規避投資風險，更傾向于一種固定價格、固定工期的合同進行工程項目的實施，這就是目前國際上通行的設計―采購―施工（EPC）工程總承包，加之設計要貫穿工程建設的整個過程，是工程建設的靈魂，所以以設計為龍頭的EPC工程總承包已是市場發展的必然趨勢。
EPC工程模式對承包商和業主來說是雙贏的合作，在合同的有限控制下，承包商可以自由的選擇工作方式，這樣承包商就能運用自己高水平的管理變風險費用為利潤；在協調方面變對外協調為內部協調，減少了設計、采購和施工之間的矛盾糾紛，加快了項目進度。對于業主來說，由于是一個固定總價合同，在初步設計時鎖定了項目投資，這樣就避免了工程量變化、設計變更等風險，同時在管理團隊上只需要少量的高素質人才即可完成項目的管理；EPC總承包快速跟進的管理模式，同過去的等圖紙招標建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，部分分項工程設計完成后即可分項組織招標施工，這樣大大縮短了項目工期，節約建設投資并較早取得收益。
1 設計院在EPC工程項目管理與控制的優勢
1.1 風險管理與控制
從工程投標開始，經歷合同談判、設計、設備采購和施工管理，風險如影隨形貫穿整個過程。設計院作為總承包，熟悉工程成本，可以運用資源優勢選擇最優的技術方案，根據招標文件和初步設計文件做出準確的投標報價，避免投標風險，提高中標率。在設計方面遵循初步設計，在合同工藝指標的范圍內進行設計，在選擇設計方案時及時與采購和施工詳細溝通，避免不必要的設計變更風險。在設備材料采購方面，根據掌握的新技術、新工藝、新材料，制定出科學詳細的采購計劃，設計與采購及時溝通，避免設備材料采購數量、技術要求等方面的諸多風險。在施工管理方面，由設計人全程快速跟進，及時協調，可以大大減少土建和安裝方面的出錯率。
1.2 進度計劃控制
進度計劃與控制是EPC項目總承包的核心，只有合理有效的執行項目進度計劃，才能按期完成工程項目，獲得較好的經濟效益。由于設計貫穿工程建設的整個過程，從編制工作結構分解（WBS）和項目進度計劃及審批，到項目進度計劃制定和實施，設計院通過合理交叉和優化動態管理，使設計與設備訂貨、土建施工等工序深度交叉進行，對項目進度、質量和費用進行統一協調，確保又快、又好、又省的完成項目。在檢測進度的執行效果過程中，根據計劃和實際完成情況加權匯總形成進度“S”曲線，項目管理者通過對實際進度的分析和預測進行更新和調整計劃，而設計院作為總承包運用其資源優勢對項目計劃中存在的問題能做到及時糾正。快速跟進的EPC管理模式與設計結合起來，完成部分分項工程設計后，能及時對部分分項工程組織招標、施工；大大縮短工期，確保按期完工或提前完工。
1.3 成本控制
在合同總價固定的情況下必須做到嚴格控制成本而又能保證工期和質量。成本的控制主要體現在自規劃階段、設計階段、施工階段至運營階段，“工程建設階段”與“工程成本”的關系表明：各不同建設階段“對成本的影響”曲線及“成本的發生”曲線，呈交叉狀。即：規劃設計階段發生的成本最小，但對項目成本的影響卻最大，是控制項目費用的關鍵。事實證明好的設計方案可以很大程度上節約投資，也是控制項目成本的最有效手段。設計作為總承包項目的龍頭可以在滿足設計標準的情況下優化設計方案，在概預算和初步設計上將投資控制在合理的水平，為總承包爭取最大利益。
1.4 質量控制
根據全面質量管理的法則，EPC的質量管理應該是全過程的管理，只有在保證設計、采購、施工安裝質量水平的情況下才能保證工程的整體質量，而設計貫穿整個工程建設，有利于設計院作為總承包對工程項目的全面質量管理。由于設計院對工程前期的各項基礎資料的收集、整理和分析的較為全面，能夠較好的認識和掌握整個項目，對后期的施工也能夠好的提供技術支持。再者能很好的把握工程的技術要求和設計理念，從而能夠對工程質量提供技術保證。
2 設計院在EPC項目方面的能力分析
2.1 組織結構分析
我國雖然一些設計院已經開展可工程總承包的業務，但在組織結構上仍然是傳統的直線職能制的組織形式，工程總承包只是其中的一個職能部門或二級機構，這樣很難建立完善的項目管理體系。由于層級較多和部門繁瑣，項目運行管理過程中需要大量的協調工作，加之管理力度有限，大大削弱了項目管理的有效控制力。
我國多數設計院的職能管理和生產管理合為一體，由于肩負著生產任務指標，各專業設計部門的職能工作常常受到生產任務的影響，造成各部門把完成生產任務看得尤為重要，加之各專業部門只能完成項目工作的一部分（本專業）的任務，這樣就會不同程度的影響項目工作的進行。
組織結構的不合理還體現在各職能部門獨立分塊，對綜合性的項目顯得無從下手，對外則表現為凈重功能單一，管理水平低，很難提高設計院的綜合競爭力，同時也造成了極大的資源浪費。
2.2 人力資源分析
大量事實表明，人力資源的不足嚴重制約和影響著工程項目的設計優化和質量水平。設計院是知識和人才密集性企業，人力資源的開發和利用決定了企業的發展，為了吸引和留住優秀人才，設計院在人才戰略上需要一種長期穩定的激勵機制和分配機制。
目前開展EPC總承包業務的設計院大多存在人才數量不足和人才結構不合理的現象，主要表現為以下三個方面：首先，項目管理方面人員數量不足，嚴重影響著項目按期保質完成；其次，缺乏經營管理型人才，工程總承包需要的是懂得項目管理、專業設計、合同管理和工程造價等方面的復合型人才，是戰略經營者而不是領導者；再次，非生產人員的比例偏高，形成了管理人員比重偏高，生產人員比例偏低的局面。
2.3 項目管理分析
設計院進行的工程總承包，往往存在管理機構復雜、管理層次重復、管理職能交叉的問題。這樣極易造成權利、責任和利益關系不明確，造成項目部人員難以正常開展工作，使得項目利潤大量流失。
設計院的工程總承包在經營管理上比設計工作要復雜得多，總承包機構不但要獨立經營、獨立核算，又必須從設計院獲得技術和人才支持，因此必須搞好承包與設計之間的關系。
3 基于燃氣設計院EPC工程的幾點建議
3.1 更新企業觀念
燃氣設計院發展EPC總承包業務，需根據產業市場進行戰略調整，確定設計院的發展目標，制定未來的發展規劃，明確企業未來的發展方向。面對市場在經營上創新，在工藝和技術上創新，形成自己的競爭優勢；在核心資源配置上創新，使資源得到優化配置；在項目管理上創新，最大程度上滿足業主的需求。通過創新讓設計院獲取持續的競爭優勢，在技術能力、管理能力和整合能力三個方面形成企業的核心競爭力。
3.2 建立合理的組織結構
作為燃氣設計院在發展EPC總承包的過程中，傳統的組織結構已不能滿足企業的發展。根據國際上先進的項目管理模式，應建立以項目管理為中心，項目中心與各設計室相結合的矩陣式管理的組織機構，實行項目經理負責制，進行工程質量、進度、成本的綜合控制來實現項目管理的總目標。規范權責體系和核心管理流程，規定并嚴格執行業績評價，最終形成完善的項目管理體系，提高工程項目管理水平。
3.3 強化人力資源管理
燃氣設計院作為技術密集型企業，企業性質決定了人才是其在市場競爭的關鍵，工程總承包能力的提升關鍵是能否留住人、用好人。引入科學的管理方法，創造有利于人才實現自我價值的良好環境，制定重視優秀人才的報酬，營造尊重人才的氛圍，從待遇和感情上讓人才安心、甘心為項目做出貢獻。
留住人才的基礎上也要加強引進外來人才，復合型高級管理人才可以從根本上提高項目管理水平，提高設計院的整體競爭力。同時還要加強員工培訓，通過學習先進的管理理論、交流工作中的實踐經驗，提高員工的整體素質水平。
我國經濟快速發展，人們環境意識顯著提高，燃氣作為清潔能源有著廣闊的市場前景，燃氣設計院在與材料供應商和施工方的長期交往中，積累了豐富的經驗，發展設計-采購-施工總承包業務優勢明顯，也是市場的必然選擇。
參考文獻：
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1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規定：“大型建筑工程或者結構復雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔連帶責任。
2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規定：“共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。
3、《招標投標法》第三十一條規定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
4、《經營性公路建設項目投資人招標投標管理規定》第二十條規定：“兩個以上的國內外經濟組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應符合招標人對投標人的資格審查標準。以聯合體形式參加投標的，應提交聯合體各方簽訂的共同投標協議。共同投標協議應當明確約定聯合體各方的出資比例、相互關系、擬承擔的工作和責任。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂項目投資協議，并向招標人承擔連帶責任。
5、《水利工程建設監理規定》第七條第二款規定：“兩個以上具有資質的監理單位，可以組成一個聯合體承接監理業務。聯合體各方應當簽訂協議，明確各方擬承擔的工作和責任，并將協議提交項目法人。聯合體的資質等級，按照同一專業內資質等級較低的一方確定。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與項目法人簽訂監理合同，就中標項目向項目法人承擔連帶責任。
6、《建設工程項目管理試行辦法》第八條規定：” ［聯合投標］ 兩個及以上項目管理企業可以組成聯合體以一個投標人身份共同投標。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與業主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。聯合體各方應簽訂聯合體協議，明確各方權利、義務和責任，并確定一方作為聯合體的主要責任方，項目經理由主要責任方選派。
第九條規定：“ ［合作管理］ 項目管理企業經業主方同意，可以與其他項目管理企業合作，并與合作方簽定合作協議，明確各方權利、義務和責任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔連帶責任。”
7、《水運工程機電設備招標投標管理辦法》第十八條規定：“投標人可以單獨投標，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體中各制造商均應當具備承擔招標項目的相應能力，聯合體成員間須簽訂協議，明確牽頭人以及各方的責任、權利和義務，并將協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。
8、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“聯合體中標的，聯合體牽頭人應對中標工程質量負總責。聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目工程質量向招標人承擔連帶責任。
二、合法分包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經建設單位認可。施工總承包的，建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設單位負責；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責。總承包單位和分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應資質條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。
2、《公路水運工程安全生產監督管理辦法》第三十二條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。”
3、《對外援助成套項目安全生產管理辦法（試行）》第五條規定：“ 承擔援外工程實施任務的勘察設計企業、設計監理企業、施工企業和施工監理企業（以下統稱為援外工程實施企業）必須遵守本辦法的各項規定及受援方當地安全生產的法律法規，保證援外工程安全，承擔援外工程的安全責任,不得轉包和違法分包援外工程。經商務部同意進行分包的，援外工程實施企業和分包企業對分包工程的安全生產承擔連帶責任。
4、《鐵路建設工程質量管理規定》第二十九條規定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應當對分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
5、《公路建設市場管理辦法》第三十八條規定：“ 施工單位可以將非關鍵性工程或者適合專業化隊伍施工的分部工程分包給具有相應資質的單位，并對分包工程負連帶責任。允許分包的工程范圍應當在招標文件中規定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴禁轉包。
6、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》第十六條規定：“分包工程承包人應當按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發包人負責。分包工程發包人和分包工程承包人就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
7、《建設工程安全生產管理條例》第二十四條規定：“ 建設工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現場的安全生產負總責。總承包單位應當自行完成建設工程主體結構的施工。總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包合同中應當明確各自的安全生產方面的權利、義務。總承包單位和分包單位對分包工程的安全生產承擔連帶責任。分包單位應當服從總承包單位的安全生產管理，分包單位不服從管理導致生產安全事故的，由分包單位承擔主要責任
8、《建筑工程質量管理條例》二十七條規定：“ 總承包單位依法將建設工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。
9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規定：“發包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發包給幾個承包人。總承包人或者勘察、設計、施工承包人經發包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發包人承擔連帶責任。
三、違法分包、轉包法條
1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規定：承包單位將承包的工程轉包的，或者違反本法規定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業整頓，降低資質等級；情節嚴重的，吊銷資質證書。
承包單位有前款規定的違法行為的，對因轉包工程或者違法分包的工程不符合規定的質量標準造成的損失，與接受轉包或者分包的單位承擔連帶賠償責任。
2、《建設領域農民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規定工程總承包企業不得將工程違反規定發包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應承擔清償拖欠工資連帶責任。
目前，公司二期“836”工程正在如火如荼地緊張建設中，作為云天化國際磷復肥基地的建設主體之一，富瑞分公司自工程招標開始，始終把“質量第一”的原則放在各項工作的首位。
一、強化標準管理，規范主體行為
在總結質量標準化管理工作經驗的基礎上，理清思路，認準目標，創新方式，嚴格標準，以日常化、制度化、法制化、規范化、信息化的監督方式全面規范質量監督行為，不斷完善監管機制，強化監管手段，確保各項措施得到全面貫徹落實。加大對工程進行定期檢查和不定期抽查的頻次，對工程的質保體系、技術資料、質量分部驗收備案、建材臺帳、材料標識牌、配比標識牌、攪拌計量、非標材料、非標制作場地等方面重點檢查；對工程實體質量重點監督，對施工現場的質量情況進行資料收集存檔，加強施工現場動態監控，確保所有工程的質量管理標準化實施過程均處于良好受控狀態，推動建筑施工現場質量標準化管理工作深入持久進行。
二、強化行為監管，落實質量責任
（一）抓業主的質量管理
作為業主，富瑞分公司根據國家的有關規定，建立質量管理制度,落實質量崗位責任制，嚴格履行基本建設程序。根據二期“836”項目特點和技術要求，通過項目招投標選擇具有相應資格的總承包單位和監理單位,并分別簽訂合同，實行合同管理。在公司內部通過“競爭上崗”的方式，選擇六個項目部的項目經理，實行項目經理直接責任制，加強對項目經理的日常質量行為監管，強化示范帶動作用，建立激勵約束機制，充分調動項目部及項目團隊成員的質量自控意識和自控能力，實現全員質量管理。
（二）抓總承包質量管理
鑒于二期“836”項目技術性和復雜性要求，在建設中，富瑞分公司采用總承包建設的方式，根據裝置的不同，選擇了三家總包單位。總包單位即為設計單位，必須按資質等級及業務范圍承擔相應的勘測設計任務，必須建立健全設計質量保證體系，加強設計全過程的質量控制，建立完整的設計文件的編制、復核、審查、會簽和批準制度；明確各階段的質量責任人，加強對建設單位依法履行質量責任和義務的監管。總承包單位是工程質量的第一責任主體，對建設的工程質量全面負責，一旦發現問題，嚴厲查處，及時糾正，消除隱患，引導和督促各施工單位按照有關法律、法規及強制性標準組織建設，確保工程質量。
（三）監理單位質量管理
工程監理是工程質量管理的關鍵環節。實踐證明，實行監理制對提高工程質量、確保工期、控制投資、提高效益起到了極大的作用，是管理領域實現建設與質量，數量與效益有機結合的重要途徑，監理單位必須嚴格執行有關工程建設的法律、法規、規章、技術標準和規范。嚴格履行監理合同，監督工程施工承包合同的實施；根據承擔的監理任務和監理合同的要求，向工程施工現場派駐相應的監理機構、人員和設備，監理工程師必須持證上崗；認真審查施工組織設計和技術措施，審查試驗工程施工工藝，批準特殊技術措施和特殊工藝；監督合同中有關質量標準、要求的實施；糾正不符合工程設計要求、施工技術標準和承包合同的工程和施工行為，參加工程質量事故處理和工程驗收；必須對進場的材料和設備進行把關驗收，對檢驗不合格的材料和設備不準進場使用。監理單位通過充分發揮監理人員的技術優勢，為提高工程質量提供智力保障。
（四）施工單位質量管理
由于采取總承包建設模式，施工單位為總包商直接管理。施工單位必須按資質、資信等確定的業務范圍參加投標，承攬工程施工任務，并接受質量監督機構對其資質和質量保證體系的監督檢查；依據有關工程建設的法律、法規、規章、技術標準和規范的規定,按照設計文件、施工合同和施工工藝要求組織施工，并對其施工的工程質量負責。
（五）工程質量監督機構的質量管理
質量監督機構是行使政府職能的部門，富瑞分公司委托云南省化工質檢站作為質量監督機構。質監機構以抽查為主的監督方式，負責檢查和監督建設、設計、施工、監理單位建立健全質量保證體系；負責對建設項目的招標活動進行監督檢查；負責監督設計、施工和監理單位在資質允許范圍內從事的建設質量工作；負責對施工現場影響工程質量的行為進行監督檢查。
三、抓好結構質量，確保結構安全
