時間：2023-09-20 16:58:39
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理方向，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、人力資源部署
對企業來講，人力資源的戰略部署是人力資源管理的首要任務；對個體來講，其作用在職業發展階段極為重要。
其一，人生觀、價值觀能夠影響個體的職業生涯，每個人成長環境的不同，構成了不同的人生觀，也明確了個體職業的定位，比如從事商業或者從事科學領域等。其二，競爭是職場中永恒不變的課題，所以分析自身所處市場的競爭元素是人力資源部署的第二大命題，并且對內外部環境的分析也極為重要，外部環境指策略偏向、領域周期、專業向心力等元素，內部環境指對自身核心競爭力的挖掘與認可。其三，預設職業目標就是預設個體所希望獲得的職業位置，對個體來講就是預設職業生涯的職位、薪資情況、勞動強度、社會位置等元素。其四，自我健全不僅能夠提升個體的整體素養，同時也是個體學習成長規劃、向社會舉薦自身的流程。
二、職員聘用
職員聘用是企業擴充實力的跳板，個體招聘階段的面試技巧往往會左右面試結果，而企業的資源聘用過程為應試者提供了良好的解析框架與預備指導。
一是企業在聘用職員階段，往往很期待能夠掌握應試者的職業屬性，因此應試者應聘時應向用人企業說明自己擅長哪種工作。依照美國著名的職業指導專家霍蘭德的理論，個體的職業屬性種類能夠劃分成：實踐型、研究型、社會型、傳統型等幾種。從本質上來看，這些職業不分貴賤，其只是映射了個體的物質、心理與人生觀的差異。因此對個體來講，掌握自身的職業特征、有目的地選擇就業范圍，是職業發展中不可缺少的一環。
二是企業的職員聘用渠道包含兩類模式：通過外界的聘用和企業內部的擢升與調整。對老員工來講，往往出現了擢升渠道的選擇問題：按規定擢升或辭職另尋職位。對應屆畢業生來講，該抉擇的影響力巨大。例如，日本的公司為了挽留人才，出臺了一系列鼓勵舉措，實施年工序列制；而在我國按資排輩的觀念由來已久。所以，新晉職員因為沉淀成本偏低，而機會成本偏高，不斷地更換職位，可能是為了日后的按資排輩。然而，這和個體專業選擇與領域特征也高度相關，例如，金融界的職位流動性就很強，恰當地跳槽計劃能夠讓自身的工作閱歷變得更為豐富，是專業技能成型的助推器；而教師領域是一個平穩類領域，必須構建自己的教學方案、熟識生源特征并且要透徹解讀院校的風格，這就需要進入這一領域的就業者具備耐心與穩重的工作風格。
此外，還有薪資規劃。調研數據顯示，高薪資也可能造成效率低下、人員怠工的問題，因此企業要為職員設定薪資系統并管控薪酬成本。這不但是為職員負責，同時也是企業的社會責任。
三、人力資源管理的就業方向及前景
人力資源管理是一項十分重要的工作。然而在當前市場環境就業難度較大的背景下，人力資源管理專業的就業前景將會較為理想。在經濟全球化的發展過程中，國家與國家之間的競爭已經逐漸演變為人才之間的競爭。而人力資源作為最為寶貴的資源，也得到了空前的重視。尤其在十七大會議提出科學發展觀，要始終關注以人為本之后，以人為本理念的人力資源管理成為了管理工作中的關鍵。人力資源管理崗位主要負責的是企業人力資源規劃以及員工的招聘選拔、績效考核、薪酬福利的確定、職業能力培訓開發等。判斷人力資源管理工作人才是否合格的標準是：具備人力資源的專業知識，能同時完成人力資源管理的實踐工作，持續開發人力資源并且為企業創造價值。高校的人才培養目標關注人才的綜合素質。高校培養的畢業生需要擁有較強的理論能力與實踐能力，不論是從心態上還是從工作實踐上，都更加容易完成學生向工作者的角色變化。目前，在經濟全球化、信息網絡化的背景下，人力資源管理面臨著發展與轉變，人力資源管理就業方向及前景成為了關注的焦點。就目前來看，市場經濟環境下的競爭性與效益性十分明顯，從本質上決定了人才的單一性、知識結構的單一性已經難以滿足市場的需求。市場所需求的人才必須是復合型的。目前，我國人力資源的從業人員大部分在專業知識上都有所欠缺，人力資源管理隊伍國際化水平有限，國際通用人才緊缺。我國人力資源管理隊伍亟待完成從傳統型素質向創新開拓型素質的轉變，從內向型素質向外向型、國際通用型的轉變，從單一型素質向復合型的轉變。
四、結語
【關鍵詞】機關事業單位；人力資源管理；現狀；改革方向
一、事業單位人力資源管理存在的問題
（一）人力資源管理觀念陳舊，配置不合理。長期以來，我國的大部分機關事業單位仍然沿用計劃經體制下的人事管理模式，僅把人力資源管理當成一項事務性工作，每個人都是一身多職，缺乏公平、合理的人員聘用機制，缺乏創新思想，崗位晉級主要是由組織內領導指定，工作人員個人素質參差不齊，無法做因人設崗位，組織文化弊端突出，造成了人力資源的嚴重浪費。
（二）缺乏健全的激勵機制。機關事業單位人力資源激勵機制的設計不科學，沒體現按勞分配的原則。激勵機制對單位里的所有員工，只是籠統地給出評價指標體系，指標量化不到位，未考慮對不同層次人員的分類評價，針對性不強，考核評價結果也不能夠達到預計效果，而且也造成造成很多優秀人才的流失。目前機關事業單位的激勵機制仍然僅限于考核評估、工資福利、員工獎懲等方面，缺少針對不同職員的內在激勵和外在激勵，忽視了職工的內心需要，因而也就不能充分調動員工的積極性和主動性。
（三）人力資源開發培訓不到位。事業單位的人力資源開發的針對性不強，培訓形式單一，僅限于崗位培訓和晉升職務等傳統手段，缺少針對特定人才和崗位的實用性、實戰型技能培養和開發。事業單位人力資源開發缺乏長效機制，流于形式，對教育培訓投資力度小，事業單位人力資源開發一般沒有有效措施和長遠規劃，培訓內容也陳舊、枯燥，培訓效果難以檢驗，往往由培訓機構通過結業考試成績評定培訓學習情況，難以達到很好的效果。
（四）缺乏系統有效地績效考核機制。機關事業單位人力資源核的根本目的在于引導職員努力完成相關任務，激勵其積極進取，從而推動單位穩定持續快速發展。目前我國機關事業單位存在考核目標不明確，內容指標不細，考核條件過于簡單和籠統，缺乏科學性和可操作性，未能深入認識績效考核的意義，考核工作沒進行嚴格的職位分工，沒將員的獎懲、職位、工資等與績效考評充分結合在一起來，用“統一標準”考核所有崗位、所有人員。
（五）缺乏現代人力資源管理人才。由于機關事業的管理人才缺乏現代化人力資源管理的培訓和學習，管理效率低下，專業知識較低，因而使得機關事業單位的人力資源無法得到有效的配置。在人力資源管理手段上，經常是采用傳統人力資源管理理念，專注于繁雜瑣事方面，缺少對人的關心，忽略了對合理組織勞動以及企業文化的建立，背離了人力資源最初開發員工潛力的宗旨和要求。
二、機關事業單位人力資源管理的改革方向
（一）轉變觀念，樹立人力資源是重要的戰略資源的理念，推進現代人力資源管理體制的開發與構建。把人力資源管理納入單位的發展戰略，使它與單位文化、組織結構緊密結合。機關事業單位的發展必須牢固樹立“人才資源是第一資源”的理念，充分發揮員工的積極性和創造性。在市場原則與政府審批相結合的新型體制上，逐步建立和完善市場化的靈活有效服務、用人單位微觀搞活和政府部門宏觀調控相結合的人事管理新體制。[1]
（二）建立科學有效的激勵機制，激發工作積極性，培養創新型人才。運用激勵機制，充分調動員工的積極性，是人力資源管理與開發的重要內容。改革原有的薪酬制度，建立起科學且合理的包含物質報酬和精神報酬的薪酬激勵機制，引入競爭機制，突出薪酬的激勵功能。有效配置人員，為員工制定合理的職業生涯規劃，改善員工的工作環境，調動員工工作的主動性、積極性。
（三）加大對人力資源的開發和培訓，創建學習型機關事業單位。加大對職工的培育力度，加大經費投入，創建學習型機關，加強單位文化的建設。實行業務崗位培訓，并不斷加強知識更新培訓力度，加強對員工的創新能力、個人素質等方面的教育培訓。在培訓中建立反饋制度，及時總結的培訓經驗，檢驗、鞏固培訓效果，明確單位的價值觀、發展戰略。加強后續開發與培訓，健全人力資源培訓與管理體系。
（四）完善績效考核機制。引入現代工作績效評價方法，形成高效準確的考核機制，對員工進行全面考核，并重點考核工作實績，為調整崗位、獎罰提供依據。推行以競爭上崗和聘用制為核心的用人機制，競爭上崗有利于提高員工的競爭意識和參與意識，充分調動員工的主動性和積極性；聘用制必須明確職位的職責、獎懲標準、工作目標，做到人盡其才、責權利統一。實行量化考核，編制崗位說明書，對考核指標進行量化，引入員工退出機制，做到優勝劣汰。
（五）提高人事干部隊伍的素質。建立高效的、專門的、完善的人力資源機構，搞好工作分析，全面推行聘用制，改善用人機制。完善崗位管理工作制度，特別是競爭性選拔干部方式。
注釋：
[1]朱紅利.當前事業單位人力資源管理中存在的問題及對策[J].人事人才， 2007（01）：20-21.
【參考文獻】
【關鍵詞】勞動關系;勞動關系學;人力資源管理
勞動關系學(Labor Relations Science)，又稱產業關系學(Industrial Relations Science)，是研究勞動關系存在和運行的一般規律的學科(常凱，1995)，以平衡勞動者和勞動力使用者及相關組織的利益訴求從而促進社會勞動的順利進行為研究目的。在西方，勞動關系研究已有一個世紀的歷程。隨著美國學者鄧洛普于1958年發表的《Industrial Relations Systems》一書，勞動關系學作為一門獨立的學科出現。在西方市場經濟國家，勞動關系學已成長為一門成熟的應用型的社會科學學科。在我國，專門對勞動關系進行研究則是上個世紀90年代以后的事情。伴隨著我國市場經濟體制的建立與完善，勞動關系日益成為矚目的經濟、社會及至政治問題。在當前，和諧社會的建立亟待勞動關系的有效調整，這也賦予了勞動關系學研究以新的更高的歷史使命。
目前在我國的人力資源管理研究領域，許多學者紛紛倡議加強對勞動關系的研究，認為這有助于我國人力資源管理學科的健康發展、增強其社會應用性。為此，首先必須明辨的是人力資源管理學與勞動關系學的學科界定與互動關系。本文想在此議題上作些探索。
1 從歷史和現實看，人力資源管理研究屬于勞動關系學研究的微觀部分
Bruce E. Kaufman認為，勞動關系研究同時作為大學專業設置和企業從業范圍始于北美20世紀20年代前后。當時雖然也有眾多的學科標簽，但人們后來逐漸將凡是探索有關工作、雇傭和雇主與雇員關系的理論和實務統一到勞動關系(Industrial Relations)這一學科范疇下。勞動關系研究從一開始就包含兩個彼此獨立又相互聯系的學派，即人事管理(PM)學派和制度勞動經濟學(ILE)學派。雖然兩者都關注雇傭和工作場所問題，都尋求勞動問題的有效解決方法，但區別是明顯的(見表1)。人力資源管理是人事管理的發展，大約在20世紀60年代人力資源管理成為一門獨立的學科，但它繼承了人事管理對勞動關系的研究思路。而制度勞動經濟學派在20世紀80年代隨著工會運動的低落和人事/人力資源管理的昌盛而走向衰落。
綜觀勞動關系學研究的發展歷程，不難看出人力資源管理是從個別勞動關系的層面主要研究企業內部的雇主與雇員的勞動關系，而勞動關系學不僅從個體勞動關系，而且還從集體勞動關系及社會勞動關系的層面廣泛研究工作及雇傭問題[1]，人力資源管理是勞動關系學的微觀研究部分。
2 人力資源管理研究的局限性決定了必須加強勞動關系學的研究
對勞動關系的理解有三種主要的觀點:一元主義、多元主義和理論。Fox于1966年概括了理解勞動關系的兩種基本觀點:一元主義和多元主義。其中人力資源管理研究基本上屬于一元主義的觀點。Fox(1966)將一元主義定義為:一種將組織看成是由一個共同的目標團結起來的團隊，而這一共同的目標就是組織成功的思想。[2]一元主義的主要特征有:
①組織的全部雇員都屬于一個由共同的目標團結起來的團隊，全體雇員都追求這一共同的目標。
②只存在單一的權威來源，那就是管理方。
③因為所有的雇員都追求同一個目標，所以沖突是不合理的，并且肯定是由于溝通不佳或沒有共享這一目標的“麻煩制造者”引起的。
④第三方的出現對勞動關系是一種侵擾，所以工會沒有存在的必要。
由此可見，人力資源管理強調了“管理特權”，即認為管理者有能力解決組織發展的所有問題而不需要其它力量的干涉和挑戰。這種單源權威的思想一開始就受到社會學家的批判。對組織權威的理解涉及到對組織存在本質的認知。現在一般認為，組織存在是為了滿足多元利益相關者利益的。而管理者的行為只是為滿足所有者的利益服務的，所以過分強調管理特權容易侵害雇員、社會等其它利益相關者的利益。血汗工廠、雇傭童工、用工歧視、組織不公等雇傭現象無疑是這種思想所致的惡果，管理并不能解決所有的與工作有關的問題。從這個角度來看，人力資源管理研究有其與生俱來的局限性。
對勞動關系學的研究學術界多傾向于采取多元主義的觀點，Fox(1966)對多元主義的定義是:組織像一個由不同的利益群體組成的小型的民主國家，政府的職責就是盡力去維持一種動態平衡。勞動關系學的研究其根本目標是探討如何建立一個社會范圍內的和諧的勞動關系系統，它強調通過綜合運用法律的、經濟的、行政的、文化的和管理的手段，實現勞資雙方力量的平衡和合作勞動。特別是在我國背景下，國家性質和當前的發展理念也決定了我們必須以多元主義的思路來思考所有關于工作和雇傭的問題。從這個意義上說，我們必須要加強勞動關系學的研究，探索在中國文化背景下如何充分體現人在生產中的主體性地位，如何充分發揮人的主觀能動性，如何實現勞資關系的和諧，如何促進社會公平正義及可持續發展。
3 勞動關系學研究為人力資源管理研究與實務提供了基礎條件
人力資源管理發展到戰略性人力資源管理階段，非常注重人力資源管理的戰略彈性。所謂戰略彈性，指組織人力資源的數量、質量、結構等特征能適應組織內外環境的變化，組織人力資源管理的戰略彈性集中體現了組織的動態核心能力，是組織培育和保持競爭優勢的來源。所以從事人力資源管理活動首先必須要善于進行環境分析，理解國家和地區的產業政策、勞動法律法規、勞動力市場狀況、勞動者的就業心態等等，從而對組織人力資源管理的理念、政策、實踐活動作出靈活的調整。
勞動關系學以現代社會中勞動關系的環境、主體、運行協調、矛盾處理作為基本的研究內容，將勞動關系置于宏觀的層面進行廣泛的審視。所以勞動關系學的研究成果有益于人力資源管理研究者與從業者明確組織內部勞動關系所發生的宏觀背景，探索出有利于組織降低用工風險、增進成員組織承諾、充分利用人力資源、提高組織用工彈性、履行組織社會責任的途徑，從而提升人力資源管理對組織績效的貢獻度。
4 我國人力資源管理學的研究方向探討
勞動關系學與人力資源管理學從來就有一種交流的關系，這種關系為兩學科的發展不斷地注入動力和養素。我國的人力資源管理學誕生于上個世紀80年代，而勞動關系學在我國的誕生則是上世紀90年代以后的事。這種狀況使得我國人力資源管理研究主要限于對西方文化背景下人力資源管理理論的引進和吸收，同時也缺乏來自我國勞動關系學研究成果的支撐和滋養，這制約了我國人力資源管理學的社會應用性和認可程度。在當前我國勞動關系發生急劇變革的時期，為促進社會范圍內勞動關系的和諧，我國的人力資源管理研究須跳出既有窠臼，結合我國情境下勞動關系的特點，重新審視其學科體系和研究內容，從企業的層面探討如何促進勞動和諧的問題。目前我國人力資源管理研究應注重并加強對以下幾方面問題的思考:
4.1 經濟全球化和我國轉型經濟背景下人力資源管理的內容和方式問題。經濟全球化帶來勞工標準全球化的問題，企業要想在跨國經營中提升自己的競爭力和企業形象，必須根據國際上普遍承認的標準規范自己的人力資源管理方式，并使之制度化和規范化以備審查。同時，我國當前經濟增長方式的轉變要求企業更加重視人才管理，這對人力資源管理部門提出了新的更高要求。
4.2 增進柔性雇傭問題。柔性雇傭建立在員工分類管理和不同雇傭模式選擇的基礎上，它有利于組織節約人力成本、增強用工彈性、保持和發展核心能力，也有利于員工自主管理職業生涯、平衡家庭與工作關系。在西方國家，柔性雇傭已是一種普遍的勞動現象，在我國柔性雇傭也發展迅猛。人力資源管理研究者應注意研究如何對員工進行分類管理、如何為各類員工設計并施用相應的人力資源管理“套餐”、如何加強勞動合同管理以規避法律風險、如何對外圍員工進行有效激勵等問題。
4.3 改進員工參與問題。改進員工參與有利于發揮員工在經營中的主體性地位、增強員工的組織承諾、建設學習型的組織。人力資源管理研究者應探索有利于改進員工參與的組織變革、文化營建、制度機制問題，從而使員工的利益和組織目標有機結合起來，改變員工在勞動中的純工具性地位。
4.4 組織文化建設問題。組織文化建設不僅是組織的一種戰略安排，也是滿足員工自尊、成長和歸屬等高級精神需求的手段。人力資源管理應承擔起進行組織文化建設這一重任。所以應研究人力資源管理者如何進行組織文化的設計、實施，如何通過各種人力資源管理實踐的“捆綁”以支持特定組織文化的實現等問題。
4.5 勞動法律的適應問題。勞動法律以國家意志的形式體現政府對勞動者與勞動力使用者利益的調整，其對組織的人力資源管理活動有巨大的影響。人力資源管理為了減少用工的法律風險，必須要研究對勞動法律的適應問題。同時，勞動力使用者也可通過各種途徑和形式對勞動法律的制訂、修訂、實施等方面表達自己的利益訴求。
4.6 管理方與工會的關系協調問題。管理方與工會在我國情境下應是一種合作管理勞動關系的關系。為充分發揮這一關系的積極作用，一方面要求工會不斷增強其獨立性和組織性，另一方面也要求管理方與工會解決好合作的機制問題。對人力資源管理來說，需要研究人力資源管理部門如何認知工會的地位、如何充分發揮工會在組織民主管理中的作用、如何建立健全與工會的合作機制等一系列問題。
4.7 勞動沖突的有效管理問題。勞動沖突在勞動關系的運行過程中是無法避免的，勞動沖突處理不善不利于人力資源的充分利用，甚至使組織卷入法律的糾紛之中。人力資源管理能在組織層面上對勞動沖突進行有效的預防和疏導，進一步研究勞動沖突的預防、識別、處理機制應成為人力資源管理研究的一個重要內容。
參考文獻
[1] 常凱. 勞動關系學[M]. 北京:中國勞動出版社，2008
關鍵詞：企業人力資源管理；人力資源管理職業資格培訓；問題及改進建議
企業人力資源管理職業資格培訓主要目的是培養大批現今企業所需要的人力資源管理人才，實際的推動企業人力資源管理發展，促進企業的發展順利化，以及快速化，確保市場在有效、完善的企業人力資源管理下能夠實現穩定、正常、有序運作，能夠進一步正面影響社會的經濟發展，由此可見，研究以及發展企業人力資源管理職業資格培訓是具有較大價值的，企業人力資源管理職業資格培訓現狀較為不理想，具體表現為，培訓成果意義單薄，即培訓出來的管理人員實際操作能力不強，對市場了解較為局限，實踐經驗不足，無法應對突況等，在企業人力資源管理過程中所發揮的作用較為有限，改變這一形式的最佳操作，就是對當下的企業人力資源管理職業資格培訓現狀進行具體例子分析，確定存在的主要問題，進行詳細的分析，把握關鍵因素，提出改進建議。
一、企業人力資源管理職業資格培訓現狀例子
以某地區的一家企業人力資源管理職業資格培訓機構為例進行分析，該家企業人力資源管理職業資格培訓機構，對于人員的培訓方式統一化，培訓的內容主要為人力資源管理的概念，人力資源的理論知識，注意事項，在培訓后期主要以具體的成功例子，讓學員分析成功的原因，該機構的學員80%都能夠通過企業人力資源職業考試，獲得職業資格證，但是在當地的企業工作過程中，出現失誤以及造成企業運營的損失事件頻發，進入企業之后，無法適應企業的運行步驟，只有8%的學員能夠極快的適應以及調整自我，有較好的發展空間。
二、企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題
從以上例子分析能夠確定企業人力資源管理職業資格培訓中存在的問題包括，培訓師整體素質不高，培訓方式單一，培訓內容繁雜凌亂，培訓設備以及資料較為匱乏，培訓的目的偏差化，培訓無重點，培訓過于理論化，培訓與時展的要求存在差異，未遵循實際性原則等，進行重點分條分析，把握改進方向，提出完善措施。
1.企業人力資源管理職業資格培訓條件不理想
企業人力資源管理職業資格培訓條件包括培訓師能力、培訓環境、培訓設備、培訓資源以及培訓內容等，進行逐一分析，確定存在的主要問題以及導致的主要后果，既能夠引起企業的重視，也能夠為企業人力資源管理職業資格培訓指明方向，建立依據。（1）培訓師素質低培訓師是引導企業人力資源管理職業資格培訓最終結果走向的主要因素之一，現今企業人力資源管理職業資格培訓存在的主要問題之一就是培訓師綜合素質不高，具體表現為培訓師對于企業人力資源管理職業的掌握以及了解較為片面，缺乏系統性，以及缺乏專業性，所運用的企業人力資源管理職業資格培訓手段經不起推敲，培訓的效率較低，以及培訓的質量不高，絕大多數培訓師都缺乏實踐經驗，無法進行言傳身教，被培訓者無法吸收較為抽象的知識，以及對于知識的理解較為淺層次，對于知識的實用能力較為薄弱，培訓師素質低直接影響企業人力資源管理人員的整體素質以及整體水平，進而限制企業人力資源管理的發展，企業的整體水平也受到相應的影響，是亟待解決的一大問題。（2）培訓內容固定凌亂在企業人力資源管理職業資格培訓過程中培訓內容存在的主要問題為，內容繁瑣，無條理，較為雜亂無章，學習的先后順序紊亂以及內容的教授缺乏計劃性，缺乏邏輯性，具體表現為培訓過程中所應用的培訓書籍過多，培訓單位在培訓過程中所選取的書籍存在隨機性，不進行詳細的研究以及篩選，培訓過程中所應用的參考書籍也過于凌亂，導致的直接結果就是無目的、無意義的增加被培訓者的學習內容，以及增加被培訓者的培訓負擔，極大程度的影響培訓的進展，導致無法在限定的時間內完成培訓內容，以及實現培訓目標，對于培訓機構的發展也造成較大的影響；培訓內容還存在不切合實際的情況，即培訓機構沒有根據各大企業的培訓目標以及培訓方向選定培訓內容，以及沒有根據企業管理人員的基本情況選擇合適的培訓內容，導致培訓的效果參差不齊，所能夠向企業輸送的人才數量極為有限，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸失去存在的意義，企業人資資源管理發展處于停滯階段；培訓內容過于理論化也是一大問題，即企業人力資源管理職業資格培訓重點在理論培訓上，對于實踐的培訓以及對于經驗的累積不重視，導致培訓的結果不盡如人意，被培訓者無法適應以及達到企業對于人力資源管理的要求；培訓內容同時還存在缺乏重點的情況，培訓內容過多，對于培訓內容的傳授要求為全部傳授，導致培訓過程中，培訓內容無重點突出，導致被培訓者各方面均衡，無突出能力，亦無精通領域。（3）培訓設備以及資料不完整培訓設備以及資料不完整的具體表現為培訓以講述為主，利用其它設備輔助培訓的情況較少，導致被培訓者無法及時有效全面的掌握培訓內容，吸收應用培訓內容技巧，同時對于各種情況的考慮以及應對能力有待提升，培訓資料不完整即培訓過程中所搜集的市場信息，所掌握的企業資料以及所探測的人力資源管理發展趨勢以及先進技術不完整，在培訓過程中，培訓師教授被培訓者的人力資源管理技巧以及知識較為陳舊，較為固定，缺乏變通，實際應用價值不高，對于企業人力資源管理的突破性發展實現較為不利。
2.企業人力資源管理職業資格培訓方式問題
企業人力資源管理職業資格培訓方式存在問題，是影響企業人力資源管理人才培養的關鍵性因素，具體表現為培訓方式較為單一固定，即在培訓過程中，培訓師根據所掌握的較為豐富傳統的理論知識，口頭向被培訓者傳授，對于被培訓者所提出的問題應用理論知識解答，導致的結果就是被培訓者無法掌握培訓的內容，無法學會培訓的技巧，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸成為可有可無的存在，價值以及作用被磨滅掩蓋，企業以及社會對此的重視程度也會大幅下降，嚴重影響企業人力資源管理人才水平的進一步提升；企業人力資源管理職業資格培訓方式還存在的一大問題就是缺乏與時俱進，與時代的發展要求以及發展現狀脫軌，具體表現為企業人力人力資源管理職業資格培訓方式應用過程中，對于實踐的培訓，以及實踐結合理論的比例把握較不合理，培訓過程中不采取多樣化培訓方式，不采取階段性測驗方式，同時對于被培訓者的測試方式也較為單一，無法有效的鑒定出被培訓者的能力水平，以及被培訓者的知識掌握情況，導致企業需要在實際的應用過程中再一次通過人力資源管理來驗證被培訓者的水平，在此過程中不僅僅浪費企業的時間，同時還會對企業的發展以及企業的運行造成不同程度的影響，增加成本等；培訓過程中還存在的一大弊端就是培訓的一次性化，即在培訓過程中將所有的知識技巧一次性傳授，對于被培訓者而言由于沒有進行實踐，操作，導致對于知識以及技巧的應用較為有限，導致掌握吸收較為有限，導致培訓的結果處于低水平。
3.企業人力資源管理職業資格培訓目的功利化
企業人力資源管理職業資格培訓過程中還存在的一個問題就是培訓目的偏差化，具體表現為企業人力資源管理職業資格培訓逐漸偏向應試化，導致教授的方式、教授的內容以及教授的流程手段都受到較大的限定，企業人力資源管理職業資格培訓逐漸出現死記硬背的情況，培訓過程中以參考書籍的學習，參考資料以及參考試題的練習為主要培訓內容，被培訓者對于知識了解不透徹，甚至于培訓出來的人員大部分都能夠通過資格考試，但是對于考試的內容，以及對于知識講述的含義理解較為模糊，該情況下培訓出來的人才綜合能力極為薄弱，無法經受實際人力資源管理的考驗，同時對于問題的處理能力較弱以及對于人力資源管理的了解較為淺層次。
三、企業人力資源管理職業資格培訓改進意見
1.企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化
企業人力資源管理職業資格培訓條件完善化的具體操作包括，首先了解培訓的主要目標，企業以及市場所需求的人力資源管理人才類型，同時實際的市場調查能夠確定所需求的人才類型為，對市場現狀了解充分，對企業運行情況了解充分，對企業人力資源現狀了解充分，能夠根據企業的要求以及企業的發展方向，制定合理完善的人力資源管理方案，同時確定人資資源調配和調整的方案，有較強的交際能力，以及較強的矛盾調節能力，具備長遠性計劃的能力，以及有全局觀念，同時有較強的應變能力以及對突發事件的處理能力，有較強的整理能力歸納能力等，對于員工的能力以及員工的水平能夠在較短的時間內熟悉以及掌握等，在此基礎上，企業人力資源管理職業資格培訓確定培訓的內容、培訓所需的設備以及培訓所需的資料，在已有的基礎上，進行進一步完善以及添加，保證培訓內容的完整性，側重性，實際性，在此之后，在有方向、有目標的選定培訓師，保證培訓師的水平，給予培訓師足夠的實踐機會，要求培訓師累積全面的人力資源管理操作經驗，在培訓進展過程中，根據企業人力資源管理的發展來補充以及更新培訓師的知識結構以及經驗內容。
2.企業人力資源管理職業資格培訓方式發展化
企業人力資源管理職業資格培訓方式發展方向包括分階段進行，分為初始階段、加強階段、以及完善階段。各個階段也可分為固定周期多次培訓，實現培訓的內容能夠在短時間內得到反復的運用以及操作，實現被培訓者全面的掌握以及深入的理解所培訓的內容，實現培訓效果的最佳化，能夠在培訓過程中逐漸完善以及發展培訓方式、培訓內容以及培訓模式，培訓實現循序漸進，實現穩步提升的目的，實現真實的人才培訓，培訓出來的人才能夠實際的在企業人力資源管理運行過程中發光發熱。人力資源管理職業資格培訓方法發展還包括根據被培訓者資質能力水平不同，進行培訓方式分類，實現因材施教，事先進行被培訓者的各方面能力，性格等方面的綜合性分析調查，將數據進行記錄，以此為依據，制定相應的培訓方案，在統一培訓方式之下，采取不同的輔導方式，來實現被培訓者的均衡發展，全面化提升，綜合能力提升，同時根據被培訓者的特長以及天賦，進行合理的引導，最大限度的發展以及提升被培訓者的能力。企業人力資源管理職業資格培訓方式還包括多樣化培訓，即根據培訓的內容以及根據培訓的形式采取不同的培訓方式，來達到最佳的效果，如實踐培訓，采取模擬培訓操作，實際場景演練，小組角色扮演等形式來具體化實踐場景，增加代入感，給予被培訓者足夠的試煉機會。
3.企業人力資源管理職業資格培訓目標端正化
企業人力資源管理職業資格培訓改進建議還包括培訓目標端正化，即將企業人力資源管理職業資格培訓從應試考試的怪圈中抽離出來，具體操作為改變考核方式，即考核方式以具體場景，或者實際的企業人力資源管理試題為考核要點進行考核，在考核過程中通過隨機制造突況，或者預先制定影響事件，讓被培訓者在該環境中快速的給出解決方案，并且完整的制定出相應的人力資源管理方案，該考核重視被培訓者的表現，包括對于突發事件的態度，解決問題的條理性，問題處理的有效性以及效率等，同時還對最終的方案進行全面的分析，從方案的完整性、全面性、實用性角度分析，確定方案的可行性，將這些因素進行整合確定該被培訓者的基本素質以及整體水平，在進行理論考核，理論考核則是通過幾個具體的案例，案例中包含人力資源管理的綜合性知識，既考察被培訓者的應變能力，也能夠考察被培訓者對于知識的掌握情況，基礎的穩扎性，將這些數據以及這些結果進行綜合分析，確定能夠獲得職業資格證的人員，能夠獲得資格證的人員要求包括全面型人才，問題處理能力較強者，人力資源管理水平較為突出者，或者在人力資源管理過程中某一方面極為卓越者，實現人力資源管理人才多樣化，有效的促進企業人力資源管理發展化。
四、結束語
企業人力資源管理職業資格培訓能夠實際的幫助企業培訓人才，促進企業的人力資源管理全面發展，對于企業而言是較為重要的存在，企業人力資源管理職業資格培訓發展緩慢是現今的一大問題，需要找出關鍵所在，對癥下藥。
作者:程歷 單位:太平電子商務有限公司
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企業人力資源管理創新問題
近年來，在科學和信息技術飛速發展的背景下，人類文明進入到了知識經濟時代，而企業的日常運行最主要的主體就是人力資源，面對知識經濟時代的現狀，企業必須加強人力資源管理，有針對性的制定人力資源管理模式，就必須對傳統的人力資源管理模式進行創新。本文首先對實施企業人力資源管理創新的原因進行了簡要介紹，并對企業人力資源管理創新的方向展開了研究，最后總結了企業人力資源管理創新的途徑，希望對我國企業的長期可持續發展起到促進作用。
一、實施企業人力資源管理創新的原因
傳統企業經營過程中，行業內的競爭主要體現在生產技術當中，然而在時代不斷進步的背景下，企業之間的競爭內容也發展的變化，產生這種現象的主要原因是企業經營中逐漸形成了自身的企業文化，作為一種重要的支撐，從精神上團結企業職工，促使其在運行過程中提升效率和質量，為企業帶來更多的經濟效益。新時期，企業文化倡導團結合作，運用集體代替個人發揮更多的力量。在這種情況下，必須實施企業人力資源管理創新，促使職工工作過程中實現長期發展。
同時，在科學技術不斷進步的背景下，企業經營過程中對高科技技術和設備的應用增多，為了實現長期可持續發展，企業經營實踐中還在對技術不斷進行革新。這一過程中，對人力資源提出了更高的要求，其必須擁有較高的專業素質和技能，才能夠推動企業的進步，由此可見，企業經營同人力資源管理之間具有密不可分的關系。傳統的人力資源管理過程中，企業無法對人力資源技能及專業素質等進行提升，在這種情況下，必須積極進行人力資源管理模式的創新。
二、企業人力資源管理創新的方向
（一）全球化方向
近年來，世界經濟一體化進程加快，我國企業在積極創新人力資源管理模式的過程中，應從整體的角度出發，以促進企業向全世界邁進為出發點。只有這樣，才能夠促使企業人力資源管理同世界經濟相結合，也才能夠幫助企業在運行過程中，更好的規避世界市場帶來的各種風險。現階段，企業人力資源管理應從國內逐漸向國外轉變，積極面對人力資源管理中的不確定性。
（二）跨文化管理
傳統的人力資源管理實施過程中，主要針對企業經營內部環境，新時期，要想促使企業實現長期可持續發展，必須從跨文化的角度出發，構建跨文化管理模式。這是因為，現階段，企業經營過程中，需要面向世界，需要從生產價值理念及行為等多個角度滿足世界消費者的需要，而不同國度的消費者擁有不同的文化基礎，要想促使生產出來的商品能夠符合世界人們的需要，必須在實施人力資源管理的過程中，注重對跨文化管理的應用，實現我國企業同世界人民之間的文化交融是企業經營的必然趨勢，也是實施人力資源管理創新的趨勢和方向。
三、企業人力資源管理創新的途徑
（一）將人才發展同企業命運進行緊密結合
在市場經濟競爭越來越激烈的背景下，企業要想實現人力資源管理模式的創新，應將企業的命運同人才的發展進行緊密結合，這樣一來，人才在日常工作中，才能夠意識到自身的主人翁地位，并能夠更加積極主動的參與到工作當中，也只有這樣，才能夠促使企業運行中更好的面對市場經濟多變的環境。
促進企業人力資源管理的創新，必須保證人才管理過程中將職工作為管理的主體，從職工的角度出發，對職工的情感、思想及生活等多個角度進行全面考慮，從而實現同職工之間的精神交流，從職工未來發展及整體的職業規劃入手，促使職工在工作中體會到自己的努力受到了關注，也更愿意在工作中全身心的投入到工作當中，同企業共同經歷風雨，逐漸推動企業的發展。
（二）在人力資源管理中融入以人為本的管理理念
企業日常運行和實現可持續發展的過程中，一個重要的載體就是人力資源，只有通過人力資源管理，提升人力資源素質，才能夠為企業的發展奠定良好的基礎。因此，新時期，企業實施人力資源管理模式創新，必須以調動職工工作積極性為出發點，促使其在自己的工作崗位中更加投入，從而為實現技術創新奠定基礎。要想實現這一目標，企業經營中應積極構建人力資源管理全新模式，并有效融入以人為本的思想，在日常實施管理工作的過程中，充分尊重和信賴職工，將職工作為一切工作開始的前提。
在這種情況下，企業實施人力資源管理可以制定科學的激勵機制，該機制建立在企業人力資源管理者對企業職工充分了解的基礎之上，當職工在工作中擁有良好的表現時，可以對職工進行有針對性的表揚，例如，部分職工在工作中渴望擁有更高的發展空間，將個人的能力進行更加充分的體現，在對其進行鼓勵的時候，可以以升職的方式進行；如果職工在日常生活中，家庭相對貧困，那么在進行職工激勵的過程中，可以以獎金的方式來實施。這種激勵機制在應用過程中，能夠從職工本身出發，將職工作為人力資源管理工作的中心，因此更能夠提升人力資源管理效率和質量，對于提升企業經營效率具有重要意義。
綜上所述，在市場經濟競爭越來越激烈的背景下，企業要想實現長期可持續發展，必須從內部出發，逐漸提升管理能力，從而促使企業運行效率、資源利用率等方面都得到提高。然而，新時期，在積極提升企業人力資源管理效率的過程中，必須促使人力資源管理模式同企業運行過程中的內外環境保持高度的一致，才能夠提升企業資源利用率，為企業長期發展奠定良好的基礎。
參考文獻：
[1]司靜波.新經濟時代企業人力資源管理創新問題研究[D].東北農業大學，2012.
一、什么是人力資源戰略????
說到人力資源戰略，或者戰略性人力資源管理，很多論文、專著上都反復出現；但至于到底什么是人力資源戰略，戰略性人力資源管理與通常意義上的人力資源管理又有什么不同，其中的大部分都是語焉不詳、欲說還休。事實上，從人力資源管理的具體內容或者問題著手來闡釋，倒不如先從人力資源管理在企業整體管理中的角色出發，更能理出一個相對清晰的思路。???? 從傳統來看，人力資源部門習慣性的被稱為“服務部門”，意即為員工提供服務。在這種定位下，人力資源管理的主要功能大多是行政事務性質的，其在業務，特別是在公司戰略方面的作用有意無意的受到弱化。相對應的，在知識經濟時代，人力資源管理的角色應明確的定位于戰略伙伴（strategic partner）、變革推手（change agent）、員工知己（employee champion）、行政專家（administrative expert）四個方面，并且越來越從員工知己、行政專家向戰略伙伴、變革推手傾斜。從這種角色定位來分析，傳統人力資源管理更多的是“行政專家”，并在“員工知己”方面起到一定的作用。
人力資源管理日益成為“戰略伙伴”、“變革推手”，這就意味著我們需要從公司戰略高度來分析人力資源管理，需要根據公司戰略的需要來考慮人力資源和人力資源管理問題。也就是這種角色變化，意味著僅僅從招聘、配置、績效、薪酬、職業發展等方面直接考慮如何操作，已經越來越達不到預期的目的。事實上，應該在這些具體的流程和方法之上確定主要的方向和一些基本的原則，而這正是人力資源戰略的核心內容，也就是戰略性人力資源管理要解決的問題。???? 簡單的說，人力資源戰略是指在人力資源管理對于公司整體越來越具有戰略意義的情況下，基于公司戰略而確定的，指導人力資源管理的方向、目標和根本原則。而確定這些方向、目標和根本原則并推動實施的過程，正是戰略性人力資源管理。相比較而言，傳統人力資源管理也需要一些原則界定，但是由于其角色相對簡單，這種原則界定往往可以在確定具體的流程和方法之前做出說明，而將“人力資源戰略”獨立出來作為一個專門領域的需要并不那么迫切。
二、人力資源戰略從何而來
明確了人力資源戰略是什么，緊接著的問題就是人力資源戰略從哪里來，或者說人力資源戰略如何確定。 直接的回答就是，人力資源戰略是根據公司戰略確定的，公司戰略人力資源戰略的根本導向。公司在進行戰略規劃的時候，往往會提出明確的戰略目標，并確立根本的定位，包括價值鏈定位、市場定位、競爭定位等等。在此基礎上，為了實現戰略目標，公司規劃出一系列的措施，可以稱為關鍵戰略措施，而這些關鍵戰略措施的推行，往往要求公司具備相應的組織能力。從公司戰略到
組織能力需求的分析，可以用圖1來表示。
公司戰略對組織能力的需求，正是分析人力資源戰略的起點。組織能力的本質，是組織的綜合性機制與組織主體（組織中的人）的相互作用和相互促進。在綜合性機制方面，組織能力的核心要素是文化支撐下的流程、組織與人力資源，其中“流程”界定事情怎么做，“組織”界定需要什么樣的團隊和人才，而“人力資源”則界定如何獲得需要的人才并讓他們按照期望行事。在組織主體方面，組織能力要求符合相應條件的人才，共同構成一個運行良好的團隊。對照組織能力與人力資源管理可以發現，從綜合性機制來看，人力資源管理是組織能力的核心要素；從組織主體來看，人力資源管理直接保證了組織能力中的人力資源供應。因而，公司戰略對組織能力提出了怎樣的需求，就
要求人力資源管理能夠促進公司獲得和培養這樣的組織能力。相應的，作為一切人力資源管理工
作的根本依據，人力資源戰略也應致力于組織能力的提升，以滿足公司戰略的要求。
（作者為上海德路科企業管理咨詢有限公司合伙人）
隨著全球經濟一體化的發展趨勢和競爭形勢的加劇，人力資源的重要性已經日益顯現，正逐漸成為組織完善、發展與成功的關鍵因素。但是由于受到環境因素、經濟條件和發展狀況等諸多因素的影響，人力資源的穩定性逐漸減弱，其管理的難度也隨之增加。因此，了解人力資源管理的研究現狀，深入分析和研究人力資源的管理理論有著非常積極的作用。
從1954年彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中提出“人力資源”的概念，隨后歷經時代的發展，人力資源管理無論理論還是研究成果都有了突破性的進展。在當前的研究中，人力資源的管理理論已經前所未有的豐富，如人力資源的依賴理論、成本理論、行為理論和戰略理論等，其發展也迎來了新的良機。
一、人力資源管理的研究分類
如果從分析層次維度方面考慮，人力資源的管理研究主要分為微觀研究和宏觀研究兩個方面。微觀研究主要以功能導向為主，其研究對象集中于個體層次，注重研究個體在人力資源的管理實踐中所受到的影響。宏觀研究的基礎立足于組織層次，注重研究組織績效在人力資源的管理實踐中所受到的影響。
如果從管理的實踐數量方面考慮，人力資源的管理研究可以分為單一和復合兩個層面，無論研究對象為組織或者個體，其本文由收集整理都可以依據管理的實踐數量進行進一步細化（如表1）。//sixianghuibao/
二、人力資源管理的研究方向
1、人力資源管理研究的戰略性方向。在20世紀末期，人力資源的管理已經發展到戰略性的階段，人力資源的管理已經逐漸轉化為戰略性的人力資源管理，而對于人力資源“戰略性”的認識，不同的學者存在有不同的觀點，其主要分為兩種：一種觀點以查德威克與凱培利為代表，認為人力資源管理的“戰略性”本質為管理實踐是系統和組織績效兩者之間的關系；另一種觀點以delery和doty為代表，認為人力資源管理的“戰略性”本質為管理實踐是系統和組織競爭之間的相互適應性，具體內容包括業績培訓、工作設計、內部職業晉升和利潤分享等。
對于人力資源管理的“戰略性”作用，其常見的類型包括以下幾種（如表2）。
2、人力資源管理研究的國際化方向。經濟全球一體化和管理的國際化發展使得人力資源管理研究的方向也逐漸由國內向國際化方向轉變，并在近些年來取得了一些顯著的成績。但是研究人員對于人力資源的管理模式卻存在集中和分散兩種截然不同的看法。部分學者堅持集中管理的模式，認為人力資源的國際化關鍵在于將由美國開發且已經得到實踐證明的理念向國際范圍推廣，而以瑞克斯與馬丁內斯為代表的另一部分學者則堅持分散管理的模式，主張人力資源的國際化發展應該是不同地區的文化具有不同管理方法。簡而言之，人力資源的管理研究在區域性和國際性的發展方向上有著顯著的差異，其具體表現在如下方面：①人力資源管理研究的國際化方向關注更多的層面，注重不同的文化理念與社會的價值觀之間相互的影響，強調不同文化相互轉化過程中管理模式的適用性，以及由經濟發展的差別、法律法規的不同和社會文化的差異等諸多因素所形成的不同學習方法。②人力資源國際化管理運作所存在的復雜性以及組織個體之間的地域性差異，是人力資源的管理研究在區域性方向發展與國際性方向發展中最主要的差別。//sixianghuibao/
近些年來，人力資源國際化管理理論與實踐研究的方向以如下四個領域最為集中：①組織個體的區域性差別及其發展規劃的設計問題；②人力資源的國際化管理職能問題；③人力資源的國際化管理流程模式開發的問題；④組織個體在不同文化差異下的管理問題。
3、人力資源管理的效益評估。眾所周知，人力資源的管理可以促進組織的發展和完善，提高組織的經濟效益和運行效率，但是具體的測量方法和測量標準卻始終沒有統一的模式。經過lam和wite等學者研究發現，人力資源的管理與祖制財務效益具有關聯性，但是要想得到準確計算結果仍然非常困難。因此，在實踐應用中，依據自身的發展狀況，自行開發適用的管理績效測評方法仍是組織主要采用的途徑。評估的方法多種多樣，以如下兩種為例：
①人力資源的聲譽。部分專家學者認為，可以以價值來衡量和判斷人力資源的管理有效性。因此，組織可以通過管理對象反饋的意見判斷個體的業績有效性。據研究表明，服務對象對管理效果的認同感與組織的效益成正比。而部分專家學者將研究對象定位為精通或熟悉人力資源管理理念的人，以他們認為影響管理效果的因素為評估依據，判斷組織實施管理措施與政策的實際效果。這些研究證明，人力資源的管理工作不僅要取得服務對象的認同和滿意，還要在組織的經濟效益上證明其有效性。但是很難找到直接的證據表明服務對象的滿意程度對組織的效益有何種程度的影響，兩者之間沒有必然的關系。/
②人力資源的成本控制。人力資源的管理工作必然會給組織帶來一定的成本支出。因此，人力資源的績效評估可以通過比較人力資源所支出的成本和標準成本之間的差距進行，或者通過比較不同組織之間的成本支出進行。組織通過逐項核算和比較成本支出，可以監管和控制人力資源的管理績效，但是由于標準數據的有效性存無法得到根本性的確定，所以比較結果的意義和作用也大打折扣，只能作為組織的參考條件和標準。
關鍵詞：戰略；人力資源，管理，價值
戰略性人力資源管理是指為了使企業能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指企業采用戰略的眼光和方法，對人力資源管理進行企業、實施和控制。近年來，戰略人力資源管理思想日益深入人心，理論和實務上也取得了長足的進步。筆者認為，戰略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當的人力資源、實現人力資源管理的戰略匹配、充分開發企業人力資源為企業創造價值。
一、通過獲取和保持最恰當的人力資源為企業創造價值
1.成功高效的招聘錄用系統保證企業需要的人力資源。企業根據整體戰略制定戰略性人力資源規劃，在此基礎上建立動態的招聘錄用管理系統。這樣，企業始終能對內外部環境具有一種高度的敏感，招聘程序看似是在實際的招聘需求發生時才開始啟動，實則內外部人力資源供需的信息處理隨時都在進行。這樣的招聘錄用是主動的、有計劃的、系統的，因而也是快速高效，成本節約的。最為重要的是，它能保證企業獲取的人力資源是企業真正需要的。即新進的員工是合乎企業文化和績效要求的高承諾、高績效的“雙高”員工。
2.戰略人力資源管理能夠有計劃地將企業最需要的員工。這包含兩方面的含義，一是讓最適合企業需要的員工留在企業內，二是讓不適合企業需要的員工離開企業。為了留住企業需要的員工，企業必須從戰略上形成留人的機制。企業的人力資源戰略與規劃、招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬福利、員工關系等必須緊緊圍繞企業的總體戰略并且互相銜接配合，在提高企業績效的同時不斷提高員工的工作生活質量和員工滿意度。保持企業需要的員工就能保持企業的人力資本并為人力資本增值創造了條件。與此同時，及時淘汰不適合企業需要的員工可以更有效地保證企業文化和績效目標的實現。
二、通過戰略匹配為企業創造價值
1.戰略人力資源管理的導向功能。戰略人力資源管理通過人力資源戰略與企業戰略的匹配，將企業的各項人力資源管理實踐與企業的戰略目標緊緊地聯系起來。企業的工作分析、工作設計、人力資源規劃、招聘錄用、培訓開發、績效管理、薪酬管理、勞動關系等各個方面不再單純地局限于自身的工作考慮，而是更多地從是否有利企業戰略目標的實現來考慮問題。而且，企業的各項人力資源管理實踐都通過各自的方式有效地將企業的戰略意圖傳達給全體員工(或未來的員工)，將員工的期望、態度和行為有意識地導向企業的戰略方向。通過保持員工對企業貢獻方向的明確性、一致性，戰略人力資源管理為企業創造了巨大的價值。
2.戰略人力資源管理的凝聚功能。戰略人力資源管理通過整體的規劃和系統的設計，協調各項人力資源管理實踐，實現了人力資源管理職能間的匹配和功能整合，有效地避免了人力資源管理系統內各功能子模塊間的沖突和不一致，保證企業人力資源管理系統整體績效最佳。尤為重要的是，通過人力資源管理系統的內部匹配，企業可以形成強勢的主流文化，傳播明確的價值和行為取向，提高員工對企業的認知和忠誠，形成合力，從而為企業創造巨大的無形資產，使企業形成可持續發展的核心競爭力。
三、通過充分發揮員工能力為企業創造價值
1.通過人力資源的合理配置最大程度地發揮員工的能力。戰略人力資源管理講求人與事、人與人、人與企業匹配，在這種有效的匹配中，實現每個員工效能最大程度的發揮。這是一種用人所長，人盡其才，整體互補式的管理。在實際的管理過程中，首先要根據企業的戰略和人力資源的現狀進行合理的工作設計。在此基礎上，建立企業的人力資源勝任力模型，然后通過人力資源的測試全面了解員工的勝任力狀況。再依照用其所長的原則量才使用，實現人與事、人與人、人與企業的最佳匹配。
2.通過戰略性的績效管理激發員工的潛力。戰略性的績效管理強調的不是對員工績效的靜態的判斷，它注重的是對員工個人、團隊及企業整體績效的動態管理。從績效目標的設立到績效標準的確定到績效考核的實施和績效改進措施的落實，整個績效管理過程應該形成一個PDCA的循環圈，在循環的過程中不斷發現問題，解決問題，不斷實現個人和企業績效的提高。它管理的是績效形成過程本身，不把獲得績效考核的結果作為管理過程的重點，而將發現和解決績效形成中的問題作為管理的重點。
3.通過有效的心理契約管理實現員工高承諾。人力資源的一個重要特征就是它的能動性，它蘊含于作為生物個體的個人之中，其使用不同其它物的資源，要受到個人動機的影響。戰略人力資源管理通過與員工達成有效的心理契約，保證了員工對企業的高承諾。在實施的過程中，企業可通過人力資源戰略和人力資源制度以及企業的文化有效地向員工傳遞企業對員工的承諾，并通過人力資源管理的實踐逐步提高員工對企業的承諾，最終誘導出員工的企業公民行為，實現員工的社會化。
1.背景
國有企業改革的二十多年，沒有歷史經驗可以借鑒，也不能簡單的把發達國家企業的成功規律在中國特定的體制、文化、社會習俗背景下進行嫁接和復制。因此，這一過程只能在試錯與調整中不斷深入。在提高國有企業績效和競爭力的總體目標下，每隔一段時間就會出現一種主導的思路和方向。總體看來，最近一段時間的改革在經濟學、管理學相關理論的指引下，主要側重于兩個方面，產權制度改革和優化市場競爭結構。
2.研究的目的和意義
從國際競爭的趨勢來看，資金、技術等物質資源越來越快地被競爭對手所模仿，因而它們成為競爭優勢的可能性就越來越小，而人力資本———蘊涵在員工中的知識和能力以及內部機制等無形資產，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以為競爭對手模仿，必然地成為持續競爭優勢的源泉。也就是說，人力資源是企業建立競爭優勢的基礎。但是，人力資源本身并不直接成為企業的核心能力。人力資源的價值必須通過戰略的、系統的人力資源管理活動才能轉化為企業的經濟績效。任何企業要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業目標結合起來，為激發人力資源旺盛的工作動力而實施各種管理和組織活動。
3.國內、外相關研究現狀
國外關于戰略人力資源管理的研究成果主要集中在三個方面:人力資源與競爭優勢、人力資源管理與企業績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優勢”研究方向上，研究者需要解決兩個層次的問題。首當其沖的問題就是人力資源是否是企業持久競爭優勢的來源。如果能夠揭示人力資源構成持久競爭優勢的內在原因，那么第二層面的問題就是人力資源管理系統能否為企業帶來持久的競爭優勢。
4.研究思路和框架結構
采用層層深入地研究與國有企業戰略人力資源管理相關的四個方面的問題。第一，國有企業戰略人力資源管理體系如何影響企業績效，中間變量和作用機理是什么?公司戰略、產權、市場競爭等外部因素在此過程中發揮什么作用?第二，在作用機理的框架下，國有企業戰略人力資源管理體系應該具備哪些職能?國有企業如何從目前的狀態轉變到這種理想的狀態，轉變的模式有哪些?第三，在上述的戰略人力資源管理建設過程中，國有企業人力資源管理隊伍需要具備哪些素質才能承擔起應有的職責，這些素質標準在不同層級和不同類型人力資源管理隊伍中存在什么樣的差別?第四，如何科學系統地評價國有企業建立戰略人力資源管理模式。
5.研究的主要方法
研究內容大部分屬于探索性的研究，所以采取定性定量相結合，理論研究與實證研究相結合的研究方法。本研究通過專家討論、調查問卷、理論推演等手段，構建了國有企業在轉變人力資源管理功能的情況下，各層級、各類型人力資源管理人員的素質模型。
二、相關理論綜述
1.人力資本理論
人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經濟學家的觀點》一文中提出人力資本理論以來，人們對人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優勢的來源被越來越多的管理實踐所認同，人力資本這一經濟學概念開始被引入企業管理領域，使管理思想和管理理念發生了深刻的變化，對人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發展。人力資本管理是以價值為驅動的，力圖能在員工中產生忠誠和動力，他并不定位在達到各項功能上的目的，而是希望能得到系統的價值觀上的反映。當然，人力資源的三項功能也仍然重要，它們也適合于這個目的，一些傳統的工具也會被使用，但人力資本管理追求的是三個功能目標的總和的均衡。因此，人力資本管理是人力資源管理的繼承和發展，它包括了人力資源管理的必要的性質，并且擴展了一些附加的價值。
2.戰略人力資源管理理論
舒爾茨認為人力資本是人民作為生產者和消費者的能力，人的知識、能力、健康等。在這之后關于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的，缺乏對人力資本理論基礎進行更深層次的分析，一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發展過程。這種局面一直持續到貝克爾開始這方面的研究。與傳統人力資源管理觀點比較，戰略人力資源管理有其明顯特征，具體如下（:1）就人力資源的重要性而言，認為人力資源是組織獲取競爭優勢的最重要資源。即認為組織中核心人員及處于戰略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術資源、管理資源及其他相關資源的獲取源。所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關鍵因素。（2）就其職能而言，認為人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐相應的人力資源管理活動。戰略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規劃與實踐活動，而非具體執行性事務。（3）就其與戰略的關系而言，人力資源管理職能與戰略規劃是一體化聯系，即是一種動態的多方面的持續的聯系，而不是一種按照先后順序發生的相互作用。（4）就其實踐而言，更加關注員工目標與組織目標的一致性問題，更加強調人力資源管理各項實踐活動間匹配性及捆綁性，即強調系列人力資源管理活動的協同效用。（5）就其績效關注焦點而言，人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個整體。所以，其關注焦點集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續優勢的獲取上。
3.產權理論
產權歸屬決定論以科斯創立的交易成本為基本分析工具，以企業是降低交易費用并帶有權威特征的契約結構為分析的邏輯起點，著力探討產權歸屬、激勵機制與企業績效之間的關系。產權歸屬論認為，產權是排他地使用資產并獲取收益的權利，產權就是剩余索取權，誰獲取剩余，誰就擁有資產。總體看來，持該觀點的學者們認為國有企業產權私有化是解決企業經營者生產性努力不足的有效途徑，是決定企業績效的內部條件，是國企改革的方向。產權結構決定論以契約關系為基本分析工具，以企業是一系列“契約關系的連結”為分析的邏輯起點，著力分析企業產權結構、激勵機制與企業績效之間的關系。他們側重從行為權力角度定義產權，認為產權是剩余控制權形式的資產使用權力，企業所有權主要表現為剩余控制權，企業績效的關鍵在于產權結構的優化配置。產權結構決定論主要有三種理論表現:一是經濟學中的企業有權理論。這種理論的中心論點是，企業效率問題的根源在于所有權控制權分離下所有者與經營者目標函數的背離，在于經營者努力程度的不可觀察性與不可證實性而引發的成本。二是交易成本經濟學中的契約治理理論。這種理論在定義資產專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質和水平的三個特征性變量的基礎上，認為任何交易都是通過契約關系進行和完成的，而不同性質的交易需要搭配不同類型的契約關系，形成不同的治理結構，并認為要節約交易成本，實現最大的效率收益，必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結構或產權結構和不同的交易特征進行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產權配置或搭配理論。人力資源管理理論發展作出顯著貢獻的人力資本理論，為戰略人力資源管理理論提供理論基礎的戰略人力資源管理理論，以及最初用來解釋企業績效差異的產權理論。本章認為人力資本理論被系統引入企業管理領域之后，人力資源才開始與企業競爭優勢聯系在一起，人力資源管理終于成為企業經營層面的重要問題，而不僅僅是普通的管理職能，這為戰略人力資源管理系統地研究“人與組織”的問題奠定了基礎。本章認為資源基礎理論已經成為戰略人力資源管理研究領域的基礎理論。
三、國有企業戰略人力資源管理現狀及問題分析
1.國有企業戰略人力資源管理現狀分析
績效管理是人力資源管理的一項重要職能內容，它是指針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。目前大部分國有企業已經認證國有企業人力資源管理現狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務對非國有企業技術人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業”、“國有企業和國有控股企業”比其他性質企業比例高。最后，薪酬失去了其激勵功能，基本成為了勞動力再生產的一個物質要素。在國家為國有性質的企業松綁過程中，許多國有控股公司，包括中國移動、中國聯通，迅速提升自身薪酬的市場競爭力。在薪酬的激勵力度方面與民營企業、甚至是與外資企業相比，這些國有性質的企業都占有一定的優勢。但大部分國有及國有控股企業，在員工的薪資與福利方面，并沒有取得優勢。根據白皮書對不同性質企業的員工薪酬滿意度調查的結果，集體企業的滿意度最高。相對一般員工的薪酬與福利問題，國有企業高管人員的激勵問題顯得更加復雜。薪酬對于績效管理的作用在于用物質的因素鼓勵正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業薪酬方面的限制，所以在績效考核的結果在薪酬方面的應用上面，缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導向的國有企業表現得尤為明顯。國有企業在近幾年對培訓越來越注重，國有企業的培訓發展較快，已有許多大型企業摸索建立了自己的一套培訓體系。培訓是人力資源開發的主要手段，而使用是目的。國有企業在培訓上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現實的生產實踐中，總會有一些企業存在一套引進裝置長期開不起來的問題，或者某些引進裝置運行長期達不到設計能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實就有力地證明了國企在培訓方面的不足。長期培養、系統開發是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業并沒有做到這一點，結果導致對人員的選撥、使用、考評、培養嚴重脫節。
2.國有企業戰略人力資源管理問題分析
目前國有企業人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制，把人視為一種成本，當做一種工具，圍繞與人相關的日常事務來強調單項任務的控制和管理，而沒有注意人力資源管理的整體、系統建設，也沒有很好地將人力資源與組織目標聯系起來，更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業持續競爭優勢的關鍵因素來管理。
（1）缺乏人力資源戰略規劃。國有企業的人力資源管理一直以來注重事務性人事管理工作，而忽略了與公司戰略的主動配合。雖然以往每年在編制企業規劃的時候會將人力資源規劃列入其中，但是這里的人力資源規劃僅僅從現有員工隊伍出發給出未來員工人數的粗略估計，只是企業規劃的附屬物，根本無法起到調查員工隊伍數量、質量、結構等全面情況以作為戰略決策依據，并為實現戰略目標合理規劃和配置人力資源規模、能力的作用。而對于用來找到影響戰略實現最重要的人力資源問題，并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰略，則幾乎沒有企業涉足過。中國企業 HRM調查顯示，所調查的國有企業普遍缺乏人力資源戰略規劃與相關政策。究其原因，國有企業生產導向的經營理念是問題的關鍵所在。
（2）人力資源管理系統不夠健全。國有企業人力資源管理更多面向日常事務，對現場發生的問題進行應對性解決，導致人力資源管理系統得不到全面的發展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰略規劃，而且普遍缺乏文化變革管理、職業生涯規劃、內部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度，績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立，也未能真正得到落實，功能發揮不夠全面深入。
（3）制度執行力度差。雖然國有企業在努力制訂績效考核制度和培訓計劃，重視培訓投入，但這些制度中的具體操作性安排，例如考核內容和考核方法、培訓內容與方法設計，不夠科學合理。事實上，導致制度執行不力的原因之一正是制度本身不夠科學合理，缺乏必要的管理工具。國有企業在制定招聘制度時，對于招聘需求的來源以及招聘需求的內容沒有作出細節規定，這樣招聘計劃只能是粗線條的計劃，招聘渠道的選擇也難以實現針對性和策略性。最終，國有企業的績效考核體系實施成本高昂，且執行效果與預期差距很大。國有企業人力資源管理在員工流動及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵機制、培訓等方面的現狀，認為長期以來生產導向性的經營思想以及計劃經濟的傳統管理模式抑制了國有企業人力資源管理功能的發育，導致其僅僅處于從以控制人和關注日常事務為主要特征的人事管理階段向追求激勵和培養人并關心員工訴求與發展的人力資源管理階段過渡的狀態。
四、基于 SHRM的國有企業戰略人力資源管理
基于工作職責及活動，并結合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業人力資源管理部門的素質模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業建設戰略人力資源管理系統過程中承擔的職責，然后從這些職責以及相應活動出發進行理論推演，通過專家訪談、調查問卷等研究方法加以完善修正，得到人力資源部門實現功能轉變、建立新職責需要具備的素質模型。
1.國有企業戰略人力資源管理部門職責研究
力資源戰略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門，在通過功能轉變來實施戰略人力資源管理的過程中，將與各層級直線管理人員一起，在其他職能部門的配合下，承擔以下這些活動:制定并推行人力資源戰略和人力資源規劃，確保人力資源管理與公司戰略的協調一致。在那些設立下屬單位的國有企業中，通常會伴隨下屬機構的設置而設立兩級或多級人力資源管理部門。我們以三級人力資源管理部門為例，這三級分別為公司總部的人力資源部，二級單位的人力資源部，基層單位的人事員。
2.國有企業戰略人力資源管理人員的素質標準
（1）國有企業戰略人力資源管理人員的關鍵素質。人力資源管理的四種主要角色是管理戰略性人力資源、管理組織的結構、管理員工的貢獻程度管理企業或組織正在經歷的各種轉型與變化，并提出人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：1）掌握業務；2）掌握人力資源；3）人力資源信譽；4）掌握變革。
（2）國有企業戰略人力資源管理人員素質的分級。我們一方面借鑒行為事件訪談技術，在人力資源管理隊伍中訪談績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差的人員，研究它們的行為、動機以及績效表現的其他原因；另一方面參照成熟的素質詞典，依據這些素質在人力資源管理隊伍中可能產生的行為模式，從理論上推理。
（3）國有企業各層級戰略人力資源管理人員的素質標準。在分層級的素質標準方面，我們以典型的三個層級人力資源管理隊伍設置模式為研究對象，從兩個方面著手進行研究。一方面，借鑒行為事件訪談技術，研究分析績效表現優秀、績效表現一般和績效表現較差人員之間的行為和素質標準差異:另一方面，面向那些在提出關鍵素質過程中接受調查的406 位各層級管理人員，發放關于不同層級人力資源管理隊伍素質標準的調查問卷，并統計分析平均值和中位數。總體看來，公司總部人力資源部具有戰略思考，系統規劃，統一協調等功能。
（4）國有企業人力資源管理職能。戰略型人力資源管理人才在戰略決策能力、前瞻與預測能力、文化傳播能力上素質要求相對其他類型人員而言比較高，而在領導能力、社交能力、控制能力上素質要求相對較低。在研究并構建國有企業人力資源管理人員的素質模型，從而更好的幫助國有企業來塑造能夠勝任功能轉變任務的管理隊伍。在素質模型開發方法方面，本章研究認為基于現有工作內容及其績效與員工素質和行為之間因果關系的行為事件訪談技術不能適應國有企業人力資源管理功能轉變的要求，并提出在特定背景下，開發人力資源管理部門素質模型的邏輯思路是：人力資源管理功能轉變的目標決定了人力資源管理部門未來的主要職責以及相應的素質內容，人力資源管理隊伍的層級差異和工作性質差異決定了各項素質標準的高低。
五、國有企業戰略人力資源管理績效評價
國有企業的人力資源是企業得以發展的核心資源，是智力資本最豐富的地方，也是企業提高市場競爭力的不竭源泉。本文構建了國有企業戰略人力資源管理（SHRM）績效的評價模式，既主要包括SHRM戰略組織模式、戰略激勵模式、戰略控制模式、戰略開發模式，它以國有企業發展為目標，績效為核心，為現代國有企業的戰略人力資源管理與開發提供了模板。人力資源管理隊伍提供了依據和參照。國有企業需要依據素質模型的要求幫助不同層級和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質和能力。只有這樣才能夠保證戰略人力資源管理各項工作發揮出正常的功能，從而對企業的績效改進有所貢獻。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學習新的人力資源管理技術，為組織內部各單位提供優質的不斷更新的人力資源產品，能夠制定并實施科學、可行、有針對性的人力資源管理方案。
1.更新人力資源管理觀念
在未來國有企業改革思路上，由于本論文研究發現人力資源管理是影響國有企業組織績效的重要因素，這是在以往單純的依靠產權改革和完善市場結構改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向，因此，國有企業的改革有必要將注意力更多地放在內部挖潛上，尤其是要將人力資源管理提高到企業宏觀經營的層面，而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術的層面。
[關鍵詞]互聯網時代；人力資源管理；創新管理；新視角；“互聯網+”
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.057
隨著“互聯網+”的不斷深入，傳統人力資源的管理也遇到了新的機遇和挑戰。互聯網時代的人力資源管理帶有明顯的時代特征，80，90后作為人力資源主體，在互聯網的影響下，大數據、情感互動、新型激勵機制都成了傳統人力資源可能遇到的變革方向，影響著企業的發展和戰略決策。因此，需要將傳統人力資源管理置于大時代背景下，重新思考自身存在的問題與弊端，這樣才能更加深入的了解傳統人力資源管理在數據運用、激勵方式、機構設置、員工招聘與規劃等方面可能存在的問題，進而為變革指出更加明晰的方向。
1 傳統人力資源管理在互聯網時代背景下的問題與差距
最早的人力資源管理概念將人才管理與企業決策之間的關系進行了簡單粗暴的綁定，認為人力資源管理就是運用科學技術和管理理念對企業人才進行調控和開發，并且制定相應的管理流程和機制，從而使企業人才的潛力發揮到最佳，為企業創造更多利益。不難發現，概念的核心仍舊是以企業工作和企業利益為主，強調企業人才“進、管、出”，而非關注人才個體發展，以及個體發展與企業發展的關系。因此，在互聯網時代背景下的企業人力資源管理應該適應當前個體發展的需求，從關注“事”轉向關注“人”。由此可見，企業人力資源變革研究的過程就是尋找“人”與“事”契合點的過程。傳統人力資源存在的問題主要表現在以下幾個方面。
1.1 人力資源管理缺乏向心力
傳統的人力資源管理可以說是制度的化身和執行者，企業人力資源管理的工作人員在僵硬的制度面前失去了應有的活力。在僵硬的制度管理下，員工越來越多地感受到企業對他們的束縛，而不是關心和關注。在這種管理氛圍下，企業員工很容易就會出現不愿意協同合作的心理狀態，這將大大影響不同部門間的合作，員工也會漸漸失去對企業及自身工作的認同度，使整個企業的團隊合作能力下降，從而影響企業的長足發展。
1.2 人力資源管理工作煩瑣但效率低下
就一般企業的行政工作人員而言，其工作內容被統計考勤、工資發放、辦公用品采購、測試培訓等煩瑣的工作填滿。但是，這些工作恰恰是人力資源管理中最原始、最初級的內容，假如在傳統人力資源管理中不能將這些工作與行政人員配備合理擺布，將大大影響企業整個人力資源管理部門的執行力和工作效率。在調查中發現，當數據統計工作占到人力管理工作人員日常工作的35%以上時，該工作人員將很難有精力進行其他人事管理活動，企業人力資源管理部門執行力和工作效率的下降，將直接影響企業的決策制定和戰略部署。
1.3 人力資源管理缺乏整體人才規劃
許多企業人力資源管理部門在決定是否開啟新一輪的招聘計劃時，僅僅簡單的參考各個部門上報的職位空缺來決定，對新人的培養也缺乏計劃意識，更難以留住真正對企業有利的人才。其實，招聘計劃的制訂中，數據分析起到很大作用，需要根據該職位對企業的貢獻以及崗位支出比例進行設立。由此可見，傳統的人力資源管理在人才的選擇、培育、運用以及保留等方面都缺乏相應的戰略計劃，不能從企業發展的宏觀角度對人才需求、配備和流轉晉升進行思考。這種缺乏規劃的人力資源管理難以做到人盡其才，更加難以改變企業員工流動量大，人才流失嚴重的現狀。
1.4 人力資源管理缺乏有效激勵機制
許多企業的員工已經對單一的激勵方式失去了興趣，認為金錢、職位晉升獎勵等僅僅是企業在核算成本的基礎上對自己的“施舍”。這種單一的激勵方式不僅難以達到真正打動員工的效果，反而被員工認為是自己應得的。由此可見，缺乏有效激勵是傳統人力資源管理中的關鍵缺點，有的企業甚至以獎金等形式換取員工的假期，這些方式嚴重影響了員工的工作熱情和動力。
2 互聯網時代背景下人力資源管理的發展趨勢
“互聯網+”對企業人力資源管理的滲透和影響是互聯網發展的必然趨勢，在互聯網時代到來的同時，企業人力資源管理也需要及時對自身角色做出調整，應對變革大趨勢。在“互聯網+”深入過程中人力資源管理出現的新趨勢可以從以下幾個方面進行思考。
2.1 大數據對企業人力資源管理的影響日益加深
數據是決策的關鍵和重要依據，在任何領域數據的說服力是顯而易見又不可代替的。對于人力資源管理而言，用數據說話是提升管理話語權的有力證據，是為企業管理者提供決策依據的關鍵內容。但是，在傳統的人力資源管理中，許多數據難以真正做到為決策提供依據，比如，80%的企業的日考勤統計、月考勤統計僅僅作為員工績效工資發放的依據，并沒有對考勤情況進行深入分析，造成大量的數據和精力浪費。在互聯網發展和運用中，利用大數據來進行考勤、離職率、績效指標的分析，是企業管理的重要趨勢之一，企業需要建立大數據庫，將行政日常管理流程納入其中，雖然適合企業發展需要的大數據庫建立起來需要較長時間和精力，但對于日后的企業發展和決策制定都有事倍功半的作用，是提升企業管理效率的根基。
2.2 人力資源管理社交化明顯
在互聯網背景下，每個人都是一個自媒體，目前我國手機持有率達到55%以上，利用互聯網運用移動客戶端進行信息已經成為一種較為常見的現象。那么企業人力資源管理也可以充分利用互聯網建立具有個性化的傳播品牌。雖然利用微博、微信招聘在當前仍舊屬于新鮮事物，但是這也是企業文化及形象的有效展示。因此，在未來的企業人力資源管理中，利用社會化媒體進行控制、回應和傳播來進行管理，將成為提升企業品牌形象，實現員工有效互動管理的重要途徑。
2.3 人力資源管理的知識需求豐富
單一的知識結構已經很難在當前社會中找到一個合適的職位，在對招聘網站進行調查時發現，現在78%的求職者選擇跨行業簡歷投放，并沒有將自己局限在固定幾個同類職位中。由此可見知識匱乏，信息有效更新速度慢的企業人力資源管理機構也應該啟用多元化的人員招聘與考核模式，否則將很難招聘到真正適合企業發展的人才。隨著企業的轉型和多元化發展，對人力資源管理人員的知識結構和操作能力也提出了更高的要求。在未來人力資源管理中，需要相關工作人員不僅能夠掌握專業知識、統計學知識以及心理學知識，還需要對企業內部的運作管理、財務管理以及行業知識、互聯網思維有相當程度的了解，從而成為跨界的人力專員，適應互聯網時代背景下企業業務的發展需求。
2.4 人力資源管理中微創新增加
對80%以上的企業而言，當已經形成流暢的人事管理系統之后，在很長一段時間內將不會對其中的管理機制、獎懲辦法等進行創新和調整。這些企業對管理機制的調整頻率大概在3個月到半年，甚至更長。這樣的穩定的人力資源管理方式一方面能夠減少由于機制調整帶來的人員矛盾，另一方面還能幫助企業節約人事管理成本，實現利益最大化。但是在互聯網時代背景下，瞬息萬變的環境中，過于死板沒有新鮮感的人力資源管理方式很難獲得高效的管理效果。在對人力資源管理機制進行創新性研究中，對創新管理走在前沿的集團式企業進行訪問，發現在人力資源團隊對實踐活動流程、機制和培訓形式進行微創新，運用與員工日常生活接近的互聯網交流方式進行改動后，員工的日常工作也受到了微創新的啟發，工作效率大幅度提升。微創新的部分僅占8%，但仍舊能夠使員工感受到企業人事部門對他們的關懷。互聯網電子化的人力資源管理方式，雖然沒有改變大方向，僅在呈現方式上進行了微調，就能夠推動該集團企業的人力資源管理開啟新旅程。
2.5 人力資源管理中新興激勵機制增多
隨著員工不斷年輕化，越來越多的90后甚至95后進入職場，企業的工作氛圍也發生了改變，職場氣氛和管理系統也變得更加靈活和多樣化。因此，從人力資源管理角度來看，需要在強化自身機制，消除系統漏洞的同時更加關注招聘員工的個體感受，建立以員工為中心的多元化激勵機制。比如，以豐富的激勵方式影響員工的選擇，設置午餐基金、水果基金、培訓模式等方面做出調整和創新，才能適應互聯網時代成長起來的新員工。
3 “互聯網+”人力資源管理變革的方向與探索
3.1 建立人才互動機制，提升企業向心力
在互聯網時代背景下靠壓榨員工勞動力來實現利益最大化的時代已經過去，需要正確看待當前員工技術知識不斷增加，知識儲備不斷豐富的現狀，積極建立民主的人才互動機制，企業領導把員工看成自身的合作者。只有通過這樣的超前思維和長遠視角才能提升企業員工的凝聚能力，領導者得以有效管理企業。運用“互聯網+”的思維，充分調動企業與員工、員工與客戶之間的互動性，使企業每一個層面的員工能夠形成網狀的管理模式，并以企業運作核心的角度來思考自身工作。只有這樣才能使員工在組織價值體系中感受到自身的存在感，激發他們的創新動力，從而實現企業人力資源能力的有效放大。微軟、百度、小米等公司都在逐漸建立起完善的人才互動機制，使員工成為企業的主人，并能夠在企業中獲得個人價值提升，從而實現企業效益的增加，保證企業的長足發展。世界500強中50%的企業以及100強中80%的企業通過搭建人才共享服務中心，運用集約化操作、標準化處理將人力資源人員解放出來。
3.2 建立透明量化機制，運用大數據充分
調研發現，超過85%的企業已經認識到薪酬制度的重要性，但是只有5%～10%的企業會參考政府機構公布的相關數據，大部分企業制定薪酬和績效體系主要還是參考網絡媒體招聘信息，容易導致數據脫離市場水平，缺乏人才競爭力。在互聯網背景下的人力資源管理除了考勤、獎金等沒有感情的統計外，同時也是管理者感性的體現，由招聘、培訓等非程序化部分表現出來。因此，企業運用大數據對人力資源進行管理并非硬性運用，可以通過大數據對企業員工的薪金期望值進行預測，為崗位設置提供更加新鮮可靠的依據，從而促進員工招聘、員工培訓的合理調整，使企業員工更加適應企業發展需求，也為企業發展趨勢以及戰略決策制定提供更加有效的依據。除此之外，互聯網背景下員工在日常工作中的量化標準也更加明確和細致，這些數據并非直接運用到員工的獎懲體系中，而是作為決策依據運用在長遠的管理計劃里，從而使員工逐漸脫離硬性數據的束縛，感受到企業文化溫暖的同時，自身素質得到提升，自身利益得到企業的充分保護。
3.3 建立適合新型人才的激勵機制，員工責任感提升
在上文中提到，傳統的激勵機制是建立在企業和員工“交易”的基礎上，很難對員工產生真正的激勵作用，在某種情況下還會給員工造成束縛感。隨著“互聯網+”對企業人力資源影響不斷深入，新一代員工個性化需求不斷增強，對企業整體影響不斷加大，新型的激勵機制成為提升新一代員工責任感的必要手段。可以從日常工作入手，不斷增加激勵機制中的微創新。例如，增加新員工互動培訓方式，實行無領導自主經營等，這樣既能夠為員工提供展示自己的平臺，又能夠不斷激發員工的創造力和責任心，使員工的主人翁意識不斷增強。
3.4 建立以人為本的職業生涯規劃，員工素質提升
在互聯網時代背景下，每個個體都更加渴望受到關注并得到釋放和提升。企業人力資源管理應該將“以人為本”的理念滲透到管理的每個環節當中，以關注員工個體發展為基礎，為員工制定更加詳細的職業生涯規劃。這樣才能夠將真正的人才留在企業，為企業的發展提供更多可能。比如在員工技能培訓方面，人力資源管理工作人員需要在著重考慮員工個性基礎上對培訓進行個性化設置，從而使員工感受到自身成長與企業發展的密切關系，使員工得到精神上的認可和個人素養的提升。提供培訓僅僅是員工職業生涯規劃的一個方面，企業還可以從多個方面入手，如職位設置、職位內容調整等方式，滿足企業對人才的進一步需求。
4 結 論
“互聯網+”時代的到來，大數據、互通互聯、免費模式等都在改變著人力資源管理中的點點滴滴，企業人力資源管理在這個背景下不應該陷入被動狀態，應該意識到互聯網對企業管理的重要影響，積極主動的變革管理方式，建立顛覆式的新型管理系統。值得注意的是，人力資源管理中對互聯網的運用是需要選擇和思考的，并根據企業自身需求和發展方向做出適合自身的調整。誠然，互聯網對企業人力資源管理的影響是巨大的，但同時也是需要管理者的理智才能有效運用的。只有這樣才能夠促使企業有效利用互聯網，在不斷加深的影響中贏得更多效益和長足發展。
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[關鍵詞] 人力資源管理 人力資源管理模式 電子化人力資源管理模式
一、電子化人力資源管理模式的涵義
電子化人力資源管理模式首先是一種全新的人力資源管理模式，這種新型的人力資源管理模式包含了“電子商務”、“互聯網”、“人力資源業務流程優化（BPR）”、“以客戶為導向”、“全面人力資源管理”等核心思想在內；它利用各種IT手段和技術，比如互聯網、呼叫中心、考勤機、多媒體、各種終端設備等，包括核心的人力資源管理業務功能，比如招聘、薪酬管理、培訓（或者說在線學習）、績效管理等；它的使用者，除了一般的人力資源管理從業者外，普通員工、經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系。綜合來講，它代表了人力資源管理的未來發展方向，是一種全新的人力資源管理模式。
狹義的E-HR中是指“Electronic Human Resource”，即電子化的人力資源管理。廣義的E-HR中的“E”除了包括上述的“Electronic”，還包含了其他幾次層含義：一是 “Efficiency”即高效的人力資源管理，二是“Enabling”即更強功能的人力資源管理，三是“Empowering”即更有能力的人力資源管理，四是“Extending”即擴展的人力資源管理。
從人力資源管理電子商務的角度來講，E-HR既包括B2C（Business to Consumer），這里的“Consumer”則是指“Employee”，于是演變成“B2E”，是指在企業人力資源管理與開發活動中，把各級員工視為該活動的“客戶”，通過雙方的網上互動完成相關事務的處理或者說交易，員工類似“客戶”一樣從網上獲得人力資源部門提供的“產品”和“服務”，又包括B2B(Business to Business)，指企業人力資源業務從外部服務商，比如咨詢公司、招聘網站、e-learning服務商等處在線“采購”各類人力資源管理服務，甚至還要包括B2G(Business to Government)，即人力資源管理活動中的有關與政府勞動人事部門發生業務往來的事務處理，由原來的書面、人工往來，轉移到網上處理，比如保險、勞動合同審查等。
二、E-HR與若干相關術語的關系
1.E-HR與C-HR和D-HR
E-HR是運用信息技術執行人力資源管理工作，將組織人力資源管理工作計算機化、網絡化，提升人力資源管理績效。E-HR并不是C-HR(Computerized HR) ：C-HR是“計算機化人力資源管理”，計算機化人力資源管理只是將人力資源管理計算機化，雖然取代了傳統手工管理文件和檔案資料，但未能達到網絡化，無法實現即時的信息傳遞與反饋。E-HR也不是D-HR(Digitalized HR) ：D-HR是“數字化人力資源管理”，數字化人力資源管理只是將人力資源資料具體數字化，缺少實時處理及交換等功能。也就是說，E-HR是比C-HR和D-HR更高級的人力資源管理模式。
2.E-HR與HRMIS
HRMIS(Human Resource Management Information System)是“人力資源管理信息系統”。 它產生于20世紀60年代末期。人們稱之為“HRIS”（Human Resource Information System），著重于對人力資源信息的采集、維護等功能，主要表現在軟件中的模塊大多是人事信息管理模塊、考勤模塊、薪資計算模塊、福利管理模塊等；隨著人力資源管理的逐漸深入和“人力資本管理”的提出，企業對人力資源管理系統的要求不僅局限于信息的采集、更新和維護，而是要進一步對這些數據進行挖掘，依靠各類模型和工具，提供優化的管理流程、智能的分析、戰略的決策參考等，于是“HRMS”（Human Resource Management System）的稱呼隨之出現，“HRMS”比“HRIS”增加了許多全新的功能，比如培訓功能、績效管理功能、門戶、招聘功能等。目前，對它們通稱“HRMIS”。
E-HR和HRMIS最重要的區別在于：E-HR更是一種管理模式，這種管理模式以HRMIS為運行平臺，以網絡化、知識化、全球化為特征，代表了人力資源管理的未來發展方向。E-HR并不像HRMIS那樣僅限于和人力資源管理者發生互動關系。E-HR體現“全面人力資源管理”的理念，利用信息技術為人力資源管理搭建了一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業務管理需求的基礎上，從高層到中層管理人員，再到企業的所有員工，都參與到人力資源管理工作中來。幫助人力資源從業人員縮短管理周期，減少人力資源工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少不必要的人為干擾因素，使最終用戶（員工）自主選擇人力資源信息和服務，加速實現事務性工作和日常服務的外包。
首先，對企業高層來說，E-HR使決策者可以不通過人力資源部門的幫助，自助式地獲得企業人力資源的狀態信息和人力資經營指標以便進行決策。其次，當某個人力資源管理活動的流程到達高層決策者時，高層也可以在信息平臺上進行直接處理，節約時間和成本。 對人力資源從業人員來說，企業管理者與員工就是他們的客戶，如何為這些客戶提供增值服務、事關到人力資源管理部門的發展戰略。比如，如何根據企業戰略制定人力資源戰略；如何通過合理的招聘與測評為企業選擇合適的人才；如何通過工作分析以及相應的績效管理體系來提升組織與個人績效；企業領導如何能方便地了解企業人力資源的各種狀況；直線經理如何參與自己部門的人力資源管理；員工如何從規范的人力資源管理中受益等等問題，都是需要人力資源部門考慮的。對企業員工來說，利用信息技術平臺可在線查看企業的規章制度、組織結構、重要人員信息、內部招聘信息、個人薪資、個人福利、個人考勤休假，注冊內部培訓課程，提交請假或休假申請，更新個人數據，進行個人績效和目標管理，與人力資源部門進行在線溝通等。
因此，在E-HR模式中，從普通員工到經理及總裁都將與它的基礎平臺發生相應權限的互動關系，這正是“全面人力資源管理”理念在人力資源管理中運用的體現，它要求人力資源管理流程的全面變革來適應這種變化。
三、電子化人力資源管理模式的特點
從上面的分析，我們可以看出E-HR不僅是企業中人力資源管理的一種發展趨勢，更是一種管理理念，它在有助于促進企業經營生產效率提升的同時，更實現規范化的管理。由于人力資源在電子化時代己經成為人類財富增長、經濟進步的源泉，因此，E-HR占有至關重要的位置，主要有以下幾個特點：
1.支持組織機構經常變化的人力資源管理信息系統
E-HR模式實施的首要前提是信息技術的支撐，因此，HRMIS是其推行的硬件基礎。在信息時代激烈的競爭環境下，要求企業必須有較強的適應性和變通性，因此HRMIS需要結合外部環境的變遷以及內部人力狀況，做出有效的調整，采用完全可定制的組織機構設計工具，具有高度的可擴展性，使用機構樹對企業的機構組成隨時進行修改，迅速對市場的變化做出反應。
2.人力資源管理流程的優化
在現有的關于ERP的研究中，關于管理流程優化的文獻很多，流程優化的目的在于通過業務流程的梳理和重組，使實施ERP的企業實現信息系統和管理系統的匹配，從而提高ERP的使用效率和企業的整體效率。E-HR模式最重要的內涵特征應該是通過實施E-HR，達到人力資源管理流程的優化，實現人力資源管理的高績效。
3.人性化的服務模式
E-HR模式不僅通過HRMIS能為員工提供有效的培訓課程和學習交流平臺，采用公正客觀的評估機制，以提高員工績效，還可以提供基于Internet/Intranet的員工虛擬社區系統，方便企業新聞的、員工間的互相交流，為企業文化、經營理念的傳播提供了一個方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特點是從“全面人力資源管理”的角度出發，利用Internet/Intranet技術為人力資源管理搭建一個標準化、規范化、網絡化的工作平臺，在滿足人力資源部門業務管理需求的基礎上，還能將人力資源管理生態鏈上不同的角色聯系起來，亦即是成為企業實行“全面人力資源管理”的紐帶。
四、研究展望
由上面的分析可以看出，電子化人力資源管理是一種基于信息化、網絡化的新型人力資源管理模式，它代表著人力資源管理未來的發展方向。因此，對該模式的運行機制需要進一步的進行研究。
同時這種模式并不是就是一個人力資源管理的范式，它的實施必須和周圍環境相匹配，必須綜合考慮影響人力資源管理效果的各種因素和相關變量。影響企業對于人力管理模式選擇的因素是多方面的，如企業戰略、所有權、生命周期、信息結構、規模、文化、行業特征、勞動力市場。法律等。做為E-HR模式，由于是以信息技術為實施平臺，因此除了上述影響所有人力資源管理模式選擇的因素外，該模式的選擇因素還受到信息技術采納的因素影響。根據現有的關于信息技術采納的文獻，對于用戶信息技術采納的影響因素分析主要是從個體層面和組織層面兩個層面進行的：從個體層面進行分析的主要有理理論、技術接受模型、創新擴散理論、社會認知理論、技術接受和使用統一理論；從組織層面進行分析的主要是基于創新擴散的視角、組織行為和變革管理的視角。電子化人力資源管理模式是組織的一個業務職能的層面管理模式，而其職能是以人為核心的、主觀能動性較強的一種職能。因此，對模式影響因素的實證研究具有一定的理論和實踐意義。這些都有待于我們需要進一步完善。
參考文獻:
[1]中國企業e-HR應用的12個關鍵問題
目前我國的事業單位對于人力資源管理的認識還不是很充分，很多事業單位單純的將人力資源管理的職能當成僅僅是人事檔案管理、薪酬發放者等，沒有認識到人力資源管理是一個完整而又復雜的系統，對人力資源管理對事業單位的作用預估不足。受傳統觀念的影響，部分事業單位的領導者將精力主要放在單位的日常事物中，對人力資源管理的關注度低。人力資源管理的主觀能動性差，不能發揮人力資源管理的管理優勢。并且事業單位的人力資源管理隊伍缺少專業的、了解人力管理知識的專業人才，在這樣的條件下，即使單位領導重視，也無法發揮人力資源管理的效能，導致事業單位的人力資源管理創新力差。
2事業單位人力資源管理創新
2.1加快推進人事制度改革
事業單位人力資源管理要想改革，首先需要事業單位的領導觀念的轉變，發揮領導作用，要求并幫助事業單位搞好人力資源管理工作。給事業單位的人力資源管理提供信息支持，指明社會發展方向，明確事業單位對人才發展的需求。事業單位需要不斷對人力資源管理模式進行創新探索，加快推進人事制度改革，才能調動員工的工作積極性，促進事業單位平穩發展。具體可以從對人才的重視、對人才的培養規劃上來開展。
2.2創新人力資源管理方式
現代社會是電子時代的社會，電子時代的到來，商務交易、信息管理等都可以通過電子軟件來實現。同樣，事業單位的人力資源管理也可以借助電子信息技術來進行創新管理。事業單位的人力資源管理應用現代化的電子辦公軟件可以提高管理效率、增加管理的智能性。要想實現人力資源管理的創新，應用現代化軟件就需要人力資源管理人員熟練掌握其使用。借助先進的軟件進行人力資源管理，是提升組織工作效率的重要辦法。
2.3結合崗位的需要來進行人員的引進和管理
傳統的事業單位在選人用人上“靠門路，找關系”的現象比較多，因人設崗，造成了事業單位組織機構臃腫，這種現象的存在大大打擊了單位內高素質人員的工作積極性，給事業單位的發展帶來了一定的阻力。新時期人力資源管理的改革中，要避免上述現象的發生，崗位設定需要按照事業單位的實際工作需求進行，不可因人設崗，要做到以崗位為考慮重點，而不是人是主要考慮因素。
2.4創新人力資源管理內容
所謂創新事業單位人力資源管理內容就是從根本上調動單位員工的積極性，激發人才的拼搏斗志，發揮出人的最大作用。
（1）明確事業單位的發展方向，人力資源管理的努力方向要與組織的目標保持高度一致，進一步做好人力資源管理的整體規劃，制定崗位職責等，圍繞目標全面開展人力資源能管理工作。
（2）在人力資源招聘與配置環節，需要制定適宜的聘用制度，適當擴大選拔范圍，這樣有利于優秀人才可以進入到事業單位的人才隊伍中。同時選拔要講求公開、公正、透明的原則。在人員配置過程中，要在滿足崗位需求的情況下，關心人員的個人感受與發展，最大限度的激發崗位職員的工作投入度，為事業單位人才隊伍提高工作力奠定基礎。
（3）事業單位的人力資源管理，需要配合相應的培訓宣傳才能發揮最大作用。
（4）要加大績效考核力度，營造良好的績效考核實施環境，徹底改變當前事業單位績效考核走走過場、流于形式的現狀。首先，要明確績效考核管理的戰略意義，樹立科學績效管理的理念。事業單位人力資源管理人員必須在新形勢下從思想觀念上正確認識績效考核的價值和意義。其次，要明確績效考核的原則，最大程度發揮事業單位內部系統和崗位的積極性與創造力，及時發現并解決工作中出現的問題。再次，要建立科學有效的績效考核體系，建立和完善人員、組織聯動機制，建立績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估、績效回顧五個環節有機結合的科學規范績效管理體系。最后要強化系統化全過程全方位的績效考核培訓。
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