時間：2023-09-21 17:36:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程管理降本增效措施，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：土木工程項目管理
中圖分類號：V552文獻標識碼： A
無論是對于業(yè)主、監(jiān)理單位還是施工單位，土木工程的項目管理，就是對一個項目自始自終地進行進度、投資、質量和安全這三方面的有效控制，最終達到工期短、質量高、成本低和安全好的目的。但在具體的項目管理實施過程中卻難以差強人意，如施工進度的失控、實際成本超出目標成本等。工程質量出現(xiàn)缺陷的現(xiàn)象，時有發(fā)生。就以上三控分述如下：
一、全方位搞好進度控制
在時尚“時間就是金錢”的意識中，最大限度的縮短建設周期，是每一個投資者的理想，也是時尚每個施工單位的心愿。然而實際操作過程中，往往因各種原因導致施工進度失控的現(xiàn)象。針對一些現(xiàn)象就必須找出失控原因，“乘機而入”，做到“有的放矢”。
1、造成工程進度失控的原因
造成工程進度失控的原因有很多，但主要有一下三個方面：
1.1 業(yè)主方面的原因
業(yè)主出于既得利益的驅使，自然對工程項目的工期要求相當緊迫，但操之過急的對立面卻是欲速則不達。為了追求工程進度，一些業(yè)主往往在招標文件中不顧一切地壓縮施工時間,但又不能正確而合理地給出一個工期要求,從而一開始就造成工程進度控制的被動與先天不要足。
而在評標時，一些業(yè)主又常常無法擺正標價與工期的關系。那些報價雖然偏高但卻是較為合理的投標者在多數(shù)情況下被舍棄，而中標對象一般都是標價最低的施工單位。同時，在審查施工單位提交的施工組織計劃時，業(yè)主對施工方案的合理性以及可行性認識不足，尤其是對工期縮短對工程質量和造價的影響不作充分地考慮，導致雖然壓低了標價但進度控制的目標卻難以實現(xiàn)。
目前，施工階段的監(jiān)理委托工作一般都是在施工單位確定以后進行的，因而監(jiān)理工程師對整個工程的招標和評標不清楚，對施工單位的選擇和施工單位投標標書的詳細情況也不甚了解，從而使監(jiān)理工程師在整個工程進度的控制中一直處于盲目的被動地位。而進度控制恰恰是監(jiān)理工作的三大主要內容之一。
1.2 監(jiān)理方面的原因
“公正、誠信”是監(jiān)理工作的信條，但一些監(jiān)理公司在思想認識上往往會存在一定的片面性，認為進度控制是軟目標，不如質量、投資那么“硬”；認為工程進度控制主要還是依靠施工單位自身的努力，監(jiān)理工程師即使對工程進度進行控制，作用也不大等等。由于存在這些想法，也就放松了對工程進度的控制。
據(jù)市場調研，時下不少監(jiān)理公司對于工程進度的控制，大多采用被動控制的做法。這種方法上的落后和不適應使進度的控制的效果大打折扣。以往的理論與實踐都已證明，進度控制必須用預控才能產生動能，“多米諾骨牌效應” 不僅在工程質量控制上起作用，而且在工程進度方面也表現(xiàn)得非常典型,這一點尤需銘記,因為工程施工是按一定規(guī)律進行的,是一環(huán)套一環(huán),環(huán)環(huán)相扣的,容不得一絲一毫的淡漠和懈怠。
目前,有不少監(jiān)理公司雖然配備了計算機等現(xiàn)在科技管理手段,但真正意義上用上它們來進行全面進度控制的卻并不多,因此也就很難真正做到動態(tài)控制,很難及時調整進度計劃,做到始終抓住關鍵工序,也就很難及時地為建設工程在進度上提供咨詢和服務。
1.3 施工單位方面的原因
本人近幾年一直在施工一線，與現(xiàn)場監(jiān)理的接觸較多。據(jù)他們反映情況而知：施工單位的技術人員普遍缺乏，尤其是有經驗的技術人員缺乏更甚，即使是那些在國內知名的大型施工企業(yè)也不例外。正是由于技術人員的缺乏，導致不少施工企業(yè)對一些技術要求特殊的工序就束手無策，施工方案遲遲編不出來，即使勉強編制出來也是問題成堆，從而大大延誤了工期。
同時，一些施工企業(yè)為了迎合業(yè)主的要求，編制的進度計劃往往隨意性太大。一方面計劃與實際的情況相差太大，另一方面如果監(jiān)理工程師審核不通過，需要重新編制時，編制出的進度計劃與原提交的進度計劃變化太大，缺乏科學性和合理性。
另外，施工單位對工程進度與造價之間的關系往往缺乏清醒的認識，在工程投標時沒有考慮造價與工期的辯證關系，而在工程實施過程中，倘若施工進度一旦滯后，當監(jiān)理工程師提出需要增加人力、設備時，施工單位就提出無法增加人力和設備，否則工程就要虧本的理由，從而導致工程不能按合同期限完成。
2、避免進度失控的措施
為了避免整個工程進度失控，必須采取相對應的管理與技術措施。本文提出“環(huán)環(huán)相扣，乘機而入”，亦即虎視眈眈，凝神關注，而且要從招標階段就開始，研究詳細的應對策略，實施動態(tài)的全過程管理，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即時予以處理，并貫穿于整個施工過程之中。
2.1 首先，要規(guī)范業(yè)主的行為，抓好招標文件的編制工作。
在招標文件中除了需要提出關于工程質量和造價的目標要求外，切忌急切近利，而是事實是地提供有關影響工期的主要因素，如地下管道、交通干擾等，以便施工單位在編制工程進度計劃時充分地結合工程地理條件，應對影響進度的一些不利因素。所以，標書在確定的工期要盡可能地合理安排，以便施工單位在正常情況下能夠完成。
2.2 其次，要認真評標，選好施工單位。
目前的評標是把標價和施工組織設計作為一個整體來進行的。但業(yè)主往往側重于報價方面的因素施工單位在標書中提供的有關設備清單中的設備型號、規(guī)格和數(shù)量能否適應進度要求，施工單位技術人員的數(shù)量和經驗能否滿足工程進度的需求。對施工單位的選擇，不僅關系到工程進度，而且對工程質量和投資都有很大的影響。因此，在選擇施工單位時，因為資質高的單位對某些中小型工程反而不太重視，如選擇他們施工則可能效果會適得其反，而選擇與擬建工程相對應，資質、信譽又較好，且做過類似工程的單位可能更加適宜。
2.3 再次，在工程管理中要重視加強對已定合同的管理，因為影響工程進度的一個重要因素是機械設備和人。所以對于機械設備要嚴格按照施工單位在投標書中提交的清單進行進場驗收，對于一些不符合工程要求或不能為工程服務的機械設備要及時責令其退場并限期調換。對于技術人員的配備也要嚴格按照標書中提供的施工組織機構中的人員名單進行核對，對于不合格或無視工程進度的人員要責令其更換，以確保機械設備以及人員能夠滿足工程進度的要求。
在施工過程中，業(yè)主與監(jiān)理要求施工單位每月提交的進度計劃進行認真地審查，尤其對工程進度網(wǎng)絡中關鍵線路上的關鍵工序要從施工方案、施工程序以及可能影響進度的所有因素中綜合分析，督促施工單位制訂切實可行的進度計劃并實施；另一方面，在施工過程中要求其切實落實施工進度，一旦發(fā)現(xiàn)進度滯后則立即認真分析原因、總結經驗并提出改進措施。對技術要求比較復雜的關鍵工序，要督促施工單位拿出施工方案并對可能發(fā)生的問題制訂出相應的對策，以確保進度計劃的實現(xiàn)。
2.3.1 編制切實可行的現(xiàn)場施工組織。
在遞交投標書時，承包商已按招標文件要求，編制一份施工組織設計，但這份還不能作為現(xiàn)場實施的依據(jù)。在承包合同簽署后，業(yè)主通過現(xiàn)場監(jiān)理工程師會要求承包商將投標書中的簡要施工組織設計，尤其是進度計劃深化成可供雙方據(jù)以檢查實際執(zhí)行情況的工程進度計劃。編制這份詳細的工程總進度計劃的根據(jù)是：合同中規(guī)定的工期、技術要求，其宗旨是：制定完成本工程師有權批準或不批準。一旦雙方均認可，在整個施工期間，承包商應及時提出分析報告說明延誤的原因，并提出修改計劃的建議，報現(xiàn)場監(jiān)理工程師批準，因此承包商編制進度計劃時，一定要本著實事求是的原則。做到留有余地，切實可行，便于檢查，不誤工期。
編制時應當將全部工程內容分解，歸納為工程單項或施工工序。根據(jù)工程的規(guī)模大小和復雜程序將單項或施工工序按不同需求在細劃。在劃分完各項工程并確定其內容后，還須作工程量（實物量）的統(tǒng)計。
一個好的施工組織設計要求：A.其內容要詳實。其內容至少有以下幾項：總說明、工程一覽表；施工總平面圖；各單位工程的結構、安裝、調試、裝修等按年度分月進度計劃表；施工機具、材料數(shù)量和進場計劃一覽表；臨時設施計劃表；主要施工方法和設計措施；管理人員、各工種人數(shù)；當?shù)貏趧恿κ褂糜媱澋取.如實填報大、中型項目的施工月報，施工日志和大事紀。這些看似簡單的方法，卻對實施中的項目具有實時跟蹤，及時調整計劃，順利開展下步工作的現(xiàn)實意義，而且還會對為了實施新項目起到指導性作用。
可以這么說：編制一個可操作性的總進度計劃是項目管理能否成功的關鍵。根據(jù)以上三個面的基本要素，把各個單位工程的內容、工序、工程量、各單位工程所需施工周期、各單項工程可能地最早及允許的最晚起始日期，全部反映在繪制的網(wǎng)絡圖表中，抓住這個綱，各階段的施工就有了方向，所謂綱舉目張就是這個道理。
2.3.2 采取有效的施工進度保證措施
為了保證總工程進度計劃的實現(xiàn)，還應當注意相關計劃的編制。
(1)施工形象進度的短期計劃。圍繞工程總進度計劃安排好月、周工作的目標計劃，檢查每個工作日的落實情況。這些短期計劃一定要不失時機地在施工現(xiàn)場隨時安排并作調整。條件許可，還可以以關鍵項為重點，編制更詳盡的日進度計劃，明確表示出每個單元工作每到工序的形象進度和用工程款表示的工程進度
（2） 勞動力安排計劃。按照總進度計劃，月、周目標計劃計算出各工種未來個時間段內的任務量；所需勞力進退場計劃；對作業(yè)所需的生活、生產臨時設施也要做出相應的計劃。
（3） 材料采購與施工機械、機具使用計劃。圍繞工程實施中不同階段，不同環(huán)節(jié)對機械、機具的需求情況，對建筑材料的供貨數(shù)量和供貨時間的要求，以及對非施工用物資、設備的采購，安裝程序和步驟都要做整體考慮，統(tǒng)籌安排，編制進度計劃。
（4） 雜項計劃。現(xiàn)場臨時用電，用水，施工區(qū)域內的排水設施以及分包工程等配套工作性質的進度計劃。
2.4 最后，業(yè)主作為工程建設的主要責任者，協(xié)調工作干系重大，決不可掉以輕心。在工程施工過程中影響進度的因素很多，有可預見的，也有不可預見的。需要我們及時發(fā)現(xiàn)問題，調查原因組織認證，及時解決，使施工單位一心一意地投入到施工重中去，減少或避免一切外來因素對施工的干擾，保證施工的正常進行，其中，搞好協(xié)調工作，事半而功倍。
總之，要避免工程進度失控，內因在設計與施工單位，而外因在業(yè)主和監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，所以從業(yè)主的立場出發(fā)，選擇一個好的設計、施工、監(jiān)理單位在非常重要的，但更重要的是千萬不能把自己置身度外，只有內外因結合起來，抓住工程實施過程的每個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，即刻出擊，才能有效地實現(xiàn)進度控制的總目標。
二、有效控制項目成本
在市場經濟中，項目效益的取得不能靠天求地，而是通過全體項目人員精明管理和切實的成本控制得來。成本控制的好與壞主要體現(xiàn)在“降本增效“方面，加強項目管理有效控制項目成本，實現(xiàn)降本增效，建筑企業(yè)就可持續(xù)發(fā)展，也就是說，有效控制項目成本實現(xiàn)降本增效，是建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵途徑。
在當前建筑市場管理還不規(guī)范，市場競爭日趨激烈，壓價讓利普遍，墊資和拖欠工程款屢禁不止，不少業(yè)主行為不規(guī)范，低價保本得標是大家難以回避的現(xiàn)實問題。在施工承包合同條件越來越苛刻的情況下，加強項目管理，有效控制項目成本，創(chuàng)造良好的經濟效益尤顯重要。那么，土木工程項目降本增效的主要途徑如下：
1、抓好對員工的“降本增效”的意識教育
降本增效決非是某一個人或某一個部門的事，而是全員的事，是項目生產活動全過程的事。而要使企業(yè)全體員工都要來重視和參與降本增效活動，必先使企業(yè)全體員工牢固樹立降本增效意識。要使全體員工真正認識到：搞好項目降本增效，與企業(yè)存亡密切相關，與自己的切身利益也密切相關。要使全體員工牢固樹立：降本增效是項目管理的核心的觀念，降本增效是項目經濟效益之源的觀念；競爭必須從降本增效做好的觀念；降本增效要從每個員工做起的觀念；降本增效要從項目的每道工序做起的觀念。只有這樣，我們企業(yè)的管理制度，降本增效才能得以條條落實，并受到實效。
2、建立項目成本過程跟蹤的管理機制
項目成本控制管理師一個復雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、復核而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。
2.1 事前控制管理師實現(xiàn)項目成本控制目標的基礎
土木建筑產品具有單一性、體量大施工周期長、成本控制影響因素多等特點，因此，當每個項目的施工合同簽訂后，在開工前，首先應由經營部門牽頭組織合同分析會。解釋合同只要條款的含義；介紹合同談判和簽約過程中甲乙雙方承諾的具體內容，明白如何去充分利用合同的有利條款，去化解合同的不利條款。更重要的是要明白本部門和本人在執(zhí)行本項合同中的權利和義務。然后，在此基礎上，企業(yè)與項目要分別組織計劃、經營、材料、設備、勞動、技術、質量、安全和成本等管理部門，按造價下浮率、隱性讓利、開辦費、材料設備價格、三大材交料方式、特殊施工內容等合同規(guī)定、定額規(guī)定、市場因素等測算項目成本，最后制定目標成本。并將其目標成本分解到計劃、材料、設備、勞動、經營、技術、質量、財務等部門，再由部門分解到每個管理員讓他們制訂各自的目標成本實現(xiàn)的控制點和措施，最終確定最佳的施工進度；合理地勞動力和機具配置；緊湊的生產高度；及時地材料設備供應；以及高效的資金動作，以確保項目的安全、有序、快速、高質、低耗地順利施工。
2.2 事中控制管理實現(xiàn)項目成本控制管理目標的關鍵
在項目成本控制管理中，通常要壓縮已超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、功能等作通盤考慮。因此，在項目實施過程中應采取以下措施：
2.2.1 要做好“兩算”對比，有效控制項目耗工、耗料和機械臺班的成本。一方面要以目標成本為基礎，以項目施工預算為依據(jù)，對分項和分部工程進度開施工任務單，明確預算用工數(shù)；工具限額領料單，明確預算用料數(shù)；開具施工機具臺班的臺賬。發(fā)現(xiàn)超用，要及時組織直接管理者和操作者進行分析原因，如若屬業(yè)主變更設計所造成的，則應及時補辦簽證手續(xù)，并高速目標控制成本；如若屬供應商和分包原因造成的，則應向其進行索賠，必要時還終止合作關系；如若屬質量問題所造成的，則應加強質量控制，降低質量成本，如若屬管理者或操作人員原因所造成的，則應與其經濟責任考核掛鉤，嚴重時應執(zhí)行賠償制度；如若屬進度延長原因所造成的，則應采取措施縮短后續(xù)施工工期，以彌補損失等等。
2.2.2 要做好價格控制。材料價格、設備價格、勞動力價格，以及施工機具臺班價格對項目成本的影響很大。因此，一方面要及時全面掌控材料、設備、勞動力及機具臺班的市場單價信息，另一方面又要建立內部價格管理制度，包括完善的申請和審批制度；及時掌控材料、設備、勞動力和機具的市場供應信息等。在保證材料、設備的品質和勞動力素質的條件下，通過多方面的詢價、比較，選用價格較低的材料、設備和勞動力，做到不超施工預算，力爭略有節(jié)約。
2.2.3 要做好材料、建筑制品和設備驗收工作。在當前材料、建筑制品和設備供應市場尚不規(guī)范的情況下，項目上必須加強材料。建筑制品、設備的各種、規(guī)格、質量和數(shù)量的驗收簽證工作。要做到實際進場數(shù)量與驗收單及結算付款單數(shù)量“三相符”，確保材料、建筑制品和設備的成本始終處于受控狀態(tài)。
2.2.4 要做好分包成本的控制工作。目前項目施工狀況來看，工程分包施工的比列越來越大，對包工程施工成本管理與控制是否嚴格，將直接影響整個項目的成本經濟效益。因此必須加強對外分包、外加工、外采購的成本管理與控制。一要對外分包、外加工、外采購的企業(yè)相應資質等級、隊伍素質、施工質量和產品質量、價格等方面進行多家必選，選擇在保證工期、質量的前提下，價格較低的合作者。二要認真進行分包合同的談判和簽訂，要根據(jù)總承包合同內容和工程具體施工情況，進行分包合同的談判和簽訂。要將總承包合同的內容和制約條件的相關之處分解納入分包合同，尤其是總承包合同的風險條款要分解納入分包合同，使分包與總包共同承擔工程的施工風險。三要落實審批制度，要規(guī)定分包簽訂的審批流程和審批權限，并要有專門部門和領導把關。四要對分包工程、外加工。外采購實行施工預算用量及市場比價的控制，使其實物耗用量在施工預算用量范圍內，價格在市場較低價范圍內，納入受控狀態(tài)。五要堅持實事求是精神，嚴格進行對外分包、外加工和采購的結算及審批。做到多少結算多少，供多少結算多少，杜絕“跑冒”和“人情”結算現(xiàn)象。六要把好“付款”關，對于外分包、外加工、外采購的付款，既要按合同辦，又要與總包資金收取掛鉤。一般不準超前付款，更不準超額付款，并要對分包的各種形式的讓利一筆也不漏計。七要對分包的合同額、結算額、支付款情況籌建立“臺賬”，納入企業(yè)內部定期檢查的重要內容之一。每次檢查時，要對外分包、外加工、外采購從合同內容到實物量、比價、結算、付款等進行全方位的檢查，做到一筆不漏，從而達到對外分包成本的動態(tài)管理和有效控制。
2.2.5 要做好降本措施的制定和落實。切實有效的技術節(jié)約措施，往往會給項目帶來可觀的經濟效益，因此對于每個項目，在實施之前，要發(fā)動與組織技術人員、經濟管理人員，依靠科技創(chuàng)新，因此制宜，廣泛采用先進技術、新工藝、新材料和新機具一次成活技術、落地砂漿再利用、篩余“磚頭”、碎磚，廢石再利用作路基和地坪基層等等。同時，要將實施效果與相關實施者的經濟利益緊密掛鉤，并設專人管理，定期檢查，確保技術降本措施條條落實，收到實效。
2.2.6 要做好項目現(xiàn)場生產管理。現(xiàn)場生產管理與項目成本直接相關。目前，我國的土木工程項目管理太多實行年、季、月計劃控制進度，采用相對“靜態(tài)”的管理手段，往往信息滯后。而在國際工程項目管理中，每天必須將所耗用的人工數(shù)、材料數(shù)、機械臺班數(shù)、工程成本、投資額完成量、工程進度等相關的工程數(shù)據(jù)通過計算機進行及時處理，與計劃數(shù)相對比，作出判斷意見，供項目組織者決策用。我國目前的施工企業(yè)，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態(tài)管理。但筆者認為，可以在目前的施工企業(yè)，雖然一下子難以做到如此深度的項目動態(tài)管理。但筆者認為可以在目前的月計劃控制的基礎上，在劃小控制“時段”，使現(xiàn)場生產管理中的矛質能做到及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。比如：以項目為對象，將月度各項計劃，化解編制成工程進度、工作量、勞動力需用量、材料需用量、機械需用量、質量和安全、工程成本、資金需用量的周計劃，每周布置一次，檢查協(xié)調二次，（重大工程可天天檢查、協(xié)調），對各種周計劃實施情況講評二次，并運用計算機進行周計劃的數(shù)據(jù)處理、對比、判斷，以保證項目的各項工作目標的良好實施，杜絕重大質量事故和重大傷亡安全事故。使項目的現(xiàn)場生產各項管理工作和項目成本處于受控狀態(tài)。
2.2.7 要做好項目經濟索賠工作。經濟索賠工作對項目降成增效十分重要，一方面要做好向業(yè)主和分包的經濟索賠工作，另一方面要做好來自業(yè)主分包的反索賠工作。每個項目都要設立熟悉合同中索賠條款的專人專管或兼管經濟索賠工作；要充分利用有利條款，努力避讓不利條款；要據(jù)理力爭及時做好同條款變更的記錄和簽證工作，盡可能做到先簽后施工；要依據(jù)合同，依據(jù)簽證治療，做好索賠工作，保證企業(yè)在索賠內容方面不受經濟損失。
2.3 事后控制管理是實現(xiàn)下一輪成本控制管理目標的起點
在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原本計劃成本相比較，分析超減原因，并根據(jù)結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的數(shù)據(jù)及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。
3、健全項目管理監(jiān)控體系，加大監(jiān)控力度。
這是項目降本增效措施能否得到位，項目目標成本能否實現(xiàn)的重要保證。項目降本增效工作是個系統(tǒng)工程，單靠某一個部門和某幾個人是不行的，需要各職能部門之間暢通信息、互相聯(lián)系、密切配合，協(xié)調一致，才能全面全力進行管理與控制，才能提高工作效率，確保收到實效。這就需要企業(yè)建立二級成本管理和監(jiān)控體系中，一級是由企業(yè)總會設計（或財務科）牽頭。成立企業(yè)經濟核算基礎管理工作核查小組，由綜合管理、合同、預算、統(tǒng)計、計劃、材料、外包管理、勞資、審計、財務和行政資產管理等職能部門相關人員組成。定期和不定期的組織下基層（含項目管理體）進行普查和專項檢查。另一級是各基層可由主任會計師（或分公司主管會計）牽頭，由各職能部門相關人員組成經濟核算基礎管理工作核查小組，主要對各個項目的管理工作和成本控制工作進行定期和不定期檢查、跟蹤，做好動態(tài)監(jiān)控工作。這樣企業(yè)內部形成二級監(jiān)控網(wǎng)絡，做到上下條線暢通，橫向部門協(xié)調一致，工作不調一致，有效進行監(jiān)控。
為了有效實施監(jiān)控工作，在“核查”前，一般在年初要根據(jù)企業(yè)的實際情況，對預決算管理、工程變更簽證管理、結構件管理、進度管理、統(tǒng)計管理、勞務外包管理、材料管理、主要實物總量耗用控制、成本核算、施工預算管理、財務資金核算、工資管理、行政資產管理等制訂具體核查細則及考核標準，使檢查工作有據(jù)可依。在“核查”過程中，核查小組要認真對照核查細則，對項目成本管理與控制基礎資料，作系統(tǒng)的兜底核查，并對檢查的各項數(shù)據(jù)及資料還要痛有關部門掌握的數(shù)據(jù)、資料進行核對，核對其正確性、真實性、有效性和同步性。一方面要防止因實際工程進度、已完施工產值、實耗成本不致造成成本不實的情況；另一方面要核查管理工作上的漏洞，防止效益流失。
4、抓好經濟合同管理
經濟合同是企業(yè)對業(yè)主或對分包的書面約定，是項目實施的重要依據(jù)，也是項目結算的重要依據(jù)。任何一個企業(yè)都應培養(yǎng)一批懂合同法、會談判和會簽訂經濟合同、會在經濟合同實施中進行管理的專業(yè)人員，抓好合同的談判和簽訂。不管是對業(yè)主還是對分包的合同談判與簽訂，都應做到：紀要符合市場行情，更要依靠政府，據(jù)理力爭，千方百計維護企業(yè)利益。要多爭取訂立符合政策、有利企業(yè)利益的條款。要避免訂立違反政策，損害企業(yè)利益的條款。尤其是重視索賠條款的談判和訂立。要先測算后簽約，以確保合同的合法性、有效性、內容完善性、“標的”的正確性。其次，還要搞好合同執(zhí)行過程中的管理和監(jiān)督。一份好的合同還得靠“好”的執(zhí)行和有效的監(jiān)督檢查，一旦發(fā)現(xiàn)問題就要及時采取措施予以糾正才能收真正的實效。
5、完善項目承包經濟責任制，落實項目降本增效的激勵機制，充分調動項目管理人員積極性、能動性。
筆者所在企業(yè)，1993年起全面推行項目承包經濟責任制以來，項目經濟效益和項目管理人員經濟收益都得到了保障作用。但是，在當前土木工程建設市場競爭越來也激烈、壓價讓利嚴重、項目降本增效難度越來越大的情況下，如何進一步調動項目管理人員你的降本增效積極性呢？第一，要根據(jù)目前市場形勢，結合自身企業(yè)的實際情況，進一步修訂完善項目承包經濟責任制。要是項目各項管理工作，還是能夠完成承包任務的。第二，要正對目前造價構成的復雜性，在充分考慮各種讓利因素及自行完成與分包完成施工比例反差的情況下，合理制訂分類產值承包上交基數(shù)辦法，使項目承包者感到還是有“利”可圖的。第三，要在項目承包經濟責任制中充分體現(xiàn)出項目成本管理與監(jiān)控。第四，要搞好項目承包評審制度，通過由各管理部門參加的項目承包評審會，對項目管理大綱和項目承包合同進行科學的實事求是的評審，使其既有實施難度又能實現(xiàn)的基礎。第五，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同，一經評審和簽訂，就具法律效力，簽約雙方必須嚴格執(zhí)行。凡發(fā)現(xiàn)虧損須按定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規(guī)定給予提成作獎勵。只有知道項目承包目標明確、責任明確、獎罰明確、經濟效益有考核，并能及時競現(xiàn)，就能充分調動項目管理人員的工作積極性。
6、抓好資金管理
資金是企業(yè)正常運行的根本保證。沒有資金，寸步難行，有了資金，更要增值。企業(yè)可以在完善的管理制度和監(jiān)督機制條件下，適當開展各種形式的資金經營工作，讓已有的資金創(chuàng)造新的利潤；要加強拖欠工程款的催討力度，對于催討工程款的人員，可以實行低工資、多提成辦法，鼓勵他們千方百計多催計拖欠款，必要時，還可運用法律手段來催討工程款。與此同時，要嚴格付款審批手續(xù)與程序，切實際防止，盲目付款、人情寬和多付款。此外，還要針對項目管理費居高不下的狀況，發(fā)動群眾，制訂切實措施，堅決壓縮管理費以有效節(jié)省開支。
7、抓好項目的“經營效益”
經營效益是項目經濟效益的重要組成部分，項目經營效益是項目經濟效益的必要條件。所以，工程項目的降本增效工作應從項目開始承接時就抓好。在這一方面，一要及時掌控面廣量大的土木工程項目信息，從中覓取有“含金量”的項目。目前除了水利工程外，更要多括展建筑市場、路橋、地鐵、地下建筑、碼頭、港口、給排水，綠化工程等市場.二要依靠和用足政府給的政策靈活經營,用政策規(guī)范業(yè)主行為,以盡量減少壓價讓利幅度.三要組織足夠的經營力量,牢牢盯住項目的可行性研究、立項審批、設計、施工等全過程各階段動態(tài)，抓住一切機會承受洽談工作，使他們及早了解項目的經營效益等情況。五要將項目的經營效益“好”與“差”同經營人員的經營利益密切掛鉤，最大程度地鼓勵經營人員多承接經營效益較好的項目。
8、抓好以項目成本核算管理為中心的經濟管理人才高地的構筑
人才是資本中的資本，市場競爭，說到底是人才競爭。土木工程項目管理過程中的千項制度，萬條措施都是靠稱職的管理人員去實施的，從經濟管理角度講，當前，我們的建筑企業(yè)，精通一門知識的人才不多，“一專多能”的人才更少。因此我們必須加速培養(yǎng)一支富有創(chuàng)新意識的復合型經濟管理人才隊伍，以適應我國加入世貿組織，與世界接軌的需要。這些人才既要懂合同管理、會經營，又要懂造價管理，會索賠；既要懂工程進度管理、會組織生產，又要懂勞動力、材料、機具計劃管理、會成本核算。同時，既要會熟練掌握計算機技術，又具有扎實的外語基礎等等。讓這樣的人才承擔土木工程施工企業(yè)和項目的管理工作，項目的經濟效益才會大大提高，企業(yè)才會不斷求得可持續(xù)的新發(fā)展。
總之，影響項目成本的因素很多，如材料消耗過大，發(fā)生事故、返工、周轉資金占用量大、財務成本高、勞動效率低、施工組織混亂等等都將對項目成本帶來不同程度地影響。因此項目成本控制管理不是一個部門或幾個人就能搞好的，它同時需要公司各職能部門之間做到信息暢通，互相聯(lián)系、協(xié)調一致，才能全面進行監(jiān)控和管理，才能提高工作效率，確保收到實效。
三、嚴格質量控制、確保安全
施工項目質量和安全是施工項目重要的控制目標之一，施工安全與否直接影響工程項目的成本，進度更重要的是影響工程竣工之后的使用，同時影響施工企業(yè)的聲譽。因此項目成本的全體成員應當把質量控制和保證措施貫徹于工程實施的各部門和施工的全過程。
根據(jù)多年的工程管理經驗，首先要有一套健全的組織保證措施，其次要有一套實用的質量控制方法。
1、根據(jù)現(xiàn)場監(jiān)理工程師在驗收每道工序的施工樣板時所使用的檢查方法，建立自檢制度。承包商的項目技術主管在提出給現(xiàn)場監(jiān)理工程師檢查前，要親自檢查，不符合要求的堅決返工。
2、在工程開工初期，寧肯工效低一些，也要把好質量關，在現(xiàn)場監(jiān)理工程師的心中贏得信譽，這將為大范圍施工時加快速度、提高工效創(chuàng)造有利的條件。
3、按合同中技術條款規(guī)定的測試項目，建立一個簡單的工地實驗室以利于大量的、但又簡單的常規(guī)檢查。對一些非一般檢測項目，可委托現(xiàn)場監(jiān)理工程師認可的測驗機構完成。
4、確立施工中嚴格保證質量實用方法，這些方針要正對以下幾方面：
4.1 研究能夠保證工程質量的施工方法。
4.2 對各項施工設備、儀器、進行檢查。特別是校準各種儀器、儀表。保證在測量、測試、計量方面不出現(xiàn)超限誤差。
4.3 混凝土（不管是商品混凝土還是自拌混凝土）的質量對土木工程的安全有著極重要的影響，必須百分之百確保質量。應有控制混凝土中水泥、砂、石和水的配合比的嚴格計量手段，對一些有特別要求混凝土還必須掌握好化學外加劑的用法，用量；制定對混凝土試塊制作，養(yǎng)生和試壓等管理制度，并指派專業(yè)技術人員監(jiān)督執(zhí)行；在混凝土澆注之前，由項目工程師牽頭組織管理班子檢查挖方，定位。支摸和鋼筋綁扎等工序是否正確無誤。嚴格按規(guī)范規(guī)定，請現(xiàn)場咨詢工程師到現(xiàn)場檢查混凝土澆灌的質量。
4.4 對焊接質量擬訂專門的保證措施，特別是對一些主體混凝土結構或鋼結構，應緊持焊前考核制度；對焊接件的定位，搭接長度要事先檢查；對焊縫質量要做到萬無一失。對大型復雜焊接構架要有實物放樣。
4.5 對砌筑工程，裝飾工程和水電安裝工程等制定具體而又有效的質量檢查，評定方法，以確保質量水平滿足合同中規(guī)定的技術要求。
5、工程項目的安全控制主要靠嚴格執(zhí)行安全生產規(guī)程、規(guī)范和制度，加強安全技術管理、安全教育和安全檢查來實現(xiàn)。工程項目安全生產制度必須符合國家、地方及企業(yè)有關的安全生產的政策、法規(guī)、條例、規(guī)范和標準。具體措施如下：
5.1 建立項目安全組織保證體系，明確安全職責分工。
5.2 項目負責人應作為日常安全管理工作
（1） 定期如開安全生產會議對施工的不同階段、不同季節(jié)及臨時出現(xiàn)的有關安全生產問題及時召集項目管理人員、各施工隊長，必要時應擴大到工人班組長、分析部安全因素，研究對策，落實措施，確定各項措施的執(zhí)行人。
（2） 施工項目負責人每天巡視施工現(xiàn)場。施工項目負責人及其指定的安全技術人員，要分別巡視施工現(xiàn)場，并及時收集工程情況，發(fā)現(xiàn)不安全因素要立即指令執(zhí)行人或孝是親自處理。對于不安全的隱患，要下達指令書確定解決時間、解決隱患的責任人，并督促檢查。
（3） 施工項目負責人要檢查每周、每日的安全生產活動。（通常，在一般工程項目上，項目負責人可集中全員開展每周和每日的活動。每日的安全活動，是每天的班前活動，主要是想職工或班組長說明當天任務的特點，危險作業(yè)的部和作業(yè)時的安全要求。）
（4） 施工項目負責人要做施工安全生產日記。施工項目負責人，每天要認真記錄安全生產情況以及發(fā)現(xiàn)和處理的問題。這樣即能積累安全生產管理經驗，又能追查施工的責任者。
（5） 項目施工中防止事故的重點。在工程項目施工中，關于高空墜落、施工機械造成的傷害、突然崩潰、觸電、倒塌等事故已成為防止的重點，要特別注意。
根據(jù)業(yè)主的要求，經雙方協(xié)商，確定東溝聯(lián)合型煤礦礦井建設管理咨詢服務選擇如下資源。
1)項目管理服務:選擇項目經理、總工程師各1人，分階段實施，其中項目經理第一階段進場，總工程師第二階段進場。
2)采掘專業(yè)服務:選擇礦建工程師、采礦工程師各1人，分階段實施，其中采礦工程師第一階段進場，礦建工程師第二階段進場。
3)機電專業(yè)服務:選擇機電工程師3人，一般技術管理人員1人，分階段實施，其中機電工程師第一階段進場1人，其他人員第二階段進場。
4)一通三防及安全專業(yè)服務:選擇通風工程師1人，第二階段進場。
5)地質專業(yè)服務:選擇地質工程師1人，一般技術管理人員1人，第二階段進場。
2 資源的服務期限及組成
由于礦井僅剩余部分二期工程和三期工程，經咨詢服務公司論證，確定第一階段服務期限為巧個月，第二階段服務期限為12個月。
確定東溝煤礦MMC-U資源的組成為:(項目經理，15,1);(采礦工程師，15,1);(機電工程師，15,1);(總工程師，12,1);(通風安全工程師，12,1);(機電工程師，12,2);(地質工程師，12,2);(礦建工程師，12,1);(一般管理人員，12,2)o
結合合同要點主要包括人員組成、權利責任、合同價款和付款方式四項內容，最終可以確定東溝煤礦第一階段和第二階段服務產品成本價格分別為93.75萬元和164.00萬元，按照“成本+利潤”的報價方式，確定第一階段和第二階段合同價格分別為100萬元和200萬元。
3 建設項目管理成果
東溝煤礦采用聯(lián)合型礦井建設管理組合咨詢服務模式，礦井建設項目明顯好轉，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1)緊抓制度建設，建立健全了崗位責任制，修訂了安全生產管理制度，完善了操作規(guī)程，建立了全員考核辦法、工程質量驗收管理辦法，完善了安全生產管理制度、安全質量標準化管理制度、隱患排查整改制度、調度管理制度、職業(yè)衛(wèi)生管理等，連續(xù)兩年圓滿完成集團制定的“零死亡”目標。
2)積極實施工程優(yōu)化管理，對工作面運輸順槽布置方式、井下綜合管網(wǎng)、強排酮室布置、采煤工作面生產設備、礦井整個煤炭運輸系統(tǒng)進行了全面優(yōu)化調整，實現(xiàn)了煤礦降本增效和安全順利。
關鍵詞：建筑工程;施工項目管理;強化
工程項目的實施從施工承包發(fā)展到項目管理、工程總承包等多種形式。對于一個具體的工程項目，其目標已不僅僅是質量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，項目的目標、管理都應按“廣義”考慮。因此，建筑工程項目管理是通過對建筑項目施工的全過程進行有計劃地管理與協(xié)調，來達到優(yōu)化資源配置、控制工程成本、提高工程質量、縮短工程周期、確保施工安全的目的，使施工過程得到有效控制與協(xié)調，從而確保建筑物的使用安全。
一、建立新型工程項目管理的管理思路體系
在我國的建筑工程項目管理工作中，我們缺乏先進的管理理論和經驗以及具有豐富建筑工程管理經驗的資深管理人員和專家，因此我國很難在全國范圍內建立一套完整的建筑工程管理思路體系，但是與此同時國外的建筑工程管理無論是理論還是技術都很先進，因此我們要吸收國外的建筑工程管理先進的管理思想和技術，去除糟粕，取其精華并結合我們國內的具體情況加以綜合和整理，建立起一套完整的建筑工程管理思路體系，只有這樣才能為我們提高建筑工程項目管理的水平提供保障。
二、建筑工程施工項目質量管理
影響工程項目質量的因素主要有人、機械、材料、方法和環(huán)境五個方面。工程項目的質量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質量的因素進行控制，以確保工程建設質量。從思想、業(yè)務等多方面綜合考慮人的素質，保證參建人員以積極的態(tài)度投身到工程建設中;根據(jù)工程項目的工藝、技術要求，合理選用機械，確定機械設備的類型和數(shù)量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態(tài)投入工程建設中;嚴把材料檢查驗收關，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發(fā)、儲、運等技術管理工作;通過分析、研究、對比，在確認方法可行的前提下優(yōu)化方案，選用符合工程建設實際、設計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術、管理和工作環(huán)境，為實現(xiàn)質量控制目標提供良好的外部環(huán)境條件。
三、建筑工程施工項目進度控制
工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)， 實際進度與計劃進度存在一定的偏差。如參與工程建設的人員素質和能力較低，材料供應不及時，機械設備數(shù)量不足，建設資金不能及時到位，施工技術水平低，不能熟練掌握和運用新技術、新材料、新工藝等。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標， 必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施。
四 、建筑工程施工項目成本管理
首先， 切實轉變觀念， 強化成本意識。一、是要樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心， 項目管理以成本管理為中心”的經營理念; 二、是要樹立集約經營， 精耕細作和挖潛增效的觀念; 三是要樹立責任、成本、效益意識， 營造企業(yè)整體重視， 項目部全員參與， 施工生產全過程控制成本費用的良好氛圍。其次，建立健全項目責任成本集約化管理體系。體系應包括責任、策劃、控制、核算和分析評價方面內容。一要明確成本費用發(fā)生的項目部門、分隊（ 班組） 和崗位應負的成本效益責任， 使成本與經濟活動緊密掛鉤; 二要分時段對成本發(fā)生進行預測、決策、計劃、預算等方面的策劃， 制定成本費用管理標準; 三要綜合運用強制或彈性糾偏手段， 圍繞增效及時發(fā)現(xiàn)和解決偏離管理標準的問題; 四要認真加工和處理成本會計信息， 以期改善管理、降本增效; 五要按期進行成本偏差和效益責任的分析評價， 嚴格業(yè)績考核和獎懲兌現(xiàn)。最后， 堵住工程分包、材料采供、設備購管和非生產性開支等效益流失渠道。實行工程二次預算分割制、材料采供質價對比招標制、購置設備開支計劃審批制、管理費用開支定額制、主辦會計委派制和項目經理對資金回收清欠終身負責制， 杜絕項目資金沉淀和挪用。
五、施工中的安全管理
安全生產責任制。為全面落實安全生產責任制，必須對各級部門在安全生產工作中的責、權、利進行明確界定，通過與各級各類人員、各單位層層落實，逐級落實安全生產責任，并按責任和要求追究責任。要建立安全生產責任制考核和獎懲制度，定期對生產經營單位主要負責人安全生產責任制落實情況進行考核。
施工管理工作需要常抓不懈。企業(yè)要抓好以下工作：一是嚴格現(xiàn)場安全管理。通過各項制度的執(zhí)行，確保安全生產秩序正常運行;二是嚴格責任追究制度。通過責任追究，提高各級人員責任心;三是加大安全檢查力度，對野蠻生產，違章作業(yè)的行為嚴肅追究責任。
加強重大事故應急救援體系建設。控制和降低事故危害后果預防為主，是安全生產的管理核心，為了避免或減少事故和災害的損失，應該居安思危，常備不懈，才能確保事故和災害發(fā)生的緊急關頭反應迅速、措施正確。
六、強化建筑工程管理理念的創(chuàng)新發(fā)展
我國傳統(tǒng)的建筑工程管理理念只注重表面工作而忽視本質工作，缺乏對建筑工程管理實際意義和效果的分析和總結，給我國建筑工程管理的發(fā)展帶來了非常不利的影響。我們國家要不斷結合先進的建筑工程管理理念不斷完善原有的管理理念，并且不斷的填充現(xiàn)代化的建筑工程管理理念和元素，但是要注意整個創(chuàng)新過程中不能對國外的先進理念照搬照抄，必須要始終結合國內的具體情況，進而實現(xiàn)具有中國特色的建筑工程管理理念的創(chuàng)新發(fā)展。
七、結語
建筑工程的施工管理是一項復雜的工程，要做好這項工作，需要建筑施工企業(yè)認真分析自身的特點，充分利用自己的長處，采取科學的方法提高施工管理素質。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理，那是會很危險，也是施工管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進行項目的管理時應用系統(tǒng)的觀點、系統(tǒng)的方法進行管理。在實際工程項目中，需要結合各項目的特點，進一步細化管理中的各項工作，以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度，不斷地學習、不斷地積累經驗，才能保質保安全地按時完成施工任務。
參考文獻：
[1] 王燁，白雪飛. 淺談工程建設項目管理[J]. 科技致富向導. 2010（11）
關鍵詞：工程項目成本控制；依據(jù)；原則
Abstract：this paper based on the author's work experience, theengineering project cost control basis, analyzes the principle of engineering project cost control.
keyword：project cost control principle
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
科學管理的創(chuàng)始人，被管理界譽為科學管理之父美國古典管理學家泰勒認為科學管理的根本目的就是謀求最高勞動生產率，最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理。
管理科學化簡言之就是制度規(guī)范化、流程化。宏觀方面就是要遵守國家的法律、法規(guī)及規(guī)定，微觀方面就是要遵守企業(yè)的規(guī)章制度。以建安施工企業(yè)為例，要逐步形成較為規(guī)范的施工管理體系、質量保證體系和成本核算體系；不斷健全完善成本管理、財務管理、材料管理、勞務管理等各項制度，明確各職能部門職責和崗位職責，逐步攻克管理的重點和難點，進一步細化各項工作流程，形成一套完善的制度，實現(xiàn)降本增效的最大化。
工程項目成本管理對一個施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本管理直接關系一個企業(yè)的經濟效益，甚至關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，它的中心內容就是在施工過程成本管理環(huán)節(jié)，在確保工程質量、施工工期、安全生產的前提下，利用科學的管理方法將工程成本控制在預定的計劃范圍內，最大程度的降低工程施工成本，從而達到提高主營業(yè)務利潤率，為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的。
一、工程項目成本控制的依據(jù)
（一）工程合同
工程合同是工程施工的綱領性文件，它是甲乙雙方行為的準繩，工程建設各參與方都要掌握工程合同要求，認真做好合同交底工作，研究相關對策，從合同造價、施工工期、付款方式、結算方式等方面，努力挖掘增收節(jié)支、降本增效的潛力，以求獲得工程利潤的最大化。
（二）成本預算與計劃方案
成本預測與計劃方案應在工程投標階段進行，根據(jù)工程的特殊情況，依據(jù)工程施工設計圖紙、工程各分部分項工作量、施工現(xiàn)場實際情況、企業(yè)內部定額、企業(yè)人力資源庫、企業(yè)機械設備資源庫、企業(yè)生產資料資源庫、技術資源庫等的具體情況，編制與企業(yè)相適應的成本預測和工程成本計劃方案即制定成本目標計劃，作為工程管理目標性文件指導項目部施工。項目部在滿足業(yè)主和施工企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能在工程項目形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性，為項目施工成本控制指明方向。注重成本測算，抓住增收節(jié)支的關鍵點。
（三）進度計劃
工程進度計劃報告反映了工程施工在固定時間段內計劃完成的工作量，同時也反映出在固定時間段內計劃施工成本，所以進度計劃的編制必須以成本預測與計劃方案為依據(jù)，根據(jù)施工現(xiàn)場的人、材、機等實際情況編制切實可行的工程施工進度計劃，把總施工進度目標計劃進行分解，指導工程施工，確保合同目標的實現(xiàn)。
（四）實際成本
在工程施工過程中，以月時間段為單位，及時收集施工現(xiàn)場的實際成本，包括月人工成本、材料成本、機械成本以及施工現(xiàn)場各項管理費用和零星開支，掌握現(xiàn)場庫存材料的實際情況，及時準確地反應工程的月施工成本，對照月計劃成本，進行成本分析，找出差距發(fā)生的原因，采取有效措施及時調整，確保工程成本目標的實現(xiàn)。
（五）工程變更
在工程施工過程中，由于設計、現(xiàn)場施工條件、業(yè)主和自然環(huán)境等因素，工程變更很難避免。工程變更主要包括設計缺陷、變更用途、設計方案變更、現(xiàn)場施工條件變化、進度計劃變更、施工工序變更、工程數(shù)量變更、驗收標準提高等情況。變更一旦發(fā)生，工程量、工程造價、施工工期和施工成本必將發(fā)生相應變化，從而使工程項目施工成本控制工作變得復雜和困難。因此，項目成本管理人員應當密切注意影響工程變更各類因素的發(fā)展動向，對現(xiàn)場變更情況進行各類數(shù)據(jù)計算、分析，隨時掌握變更情況，準確計算索賠金額，掌握工程變更索賠的主動權。
二、工程項目成本控制的原則
（一）計劃性原則
做任何事情都必須強調計劃性，項目成本控制計劃性就是在項目預測和計劃方案的基礎上，進一步細化。首先，根據(jù)工程施工總進度計劃進行層層分解，制定出月進度計劃表，預測本月計劃完成的工作量，編制工程施工所需的“人、材、機”計劃，嚴格控制人工的日產量，嚴格控制材料的損耗率，嚴格控制施工機械的使用率，確保人工消耗、材料消耗、機械臺班消耗控制在預定的范圍內，另外對施工管理還要強調數(shù)字化管理模式，計劃性原則就是施工項目數(shù)字化管理模式的積累和準備階段，分析出單位平方的人工、機械、材料消耗量，為成本控制計劃性原則創(chuàng)造條件。
（二）全面控制原則
施工項目成本控制是一項全過程的動態(tài)管理，它涉及到項目施工的整個周期，項目成本形成的全過程，從項目開工準備階段開始，經施工階段至工程竣工移交后的工程保修階段。影響施工項目成本控制的因素有二個，一是外部的屬于市場經濟的因素，二是內部屬于企業(yè)經營管理的因素，作為項目經理應該了解這些因素，但應該將施工項目成本分析的重點放在影響施工項目成本升降的內部因素上，在可控成本的基礎上進行項目成本控制，采取數(shù)字化管理模式，根據(jù)項目預測和成本計劃方案，嚴格控制人工、設備、材料的消耗量，及時做好多余材料和廢舊材料的利用和回收，提高施工機械使用率。全面控制也是一個動態(tài)管理的過程，必須定期進行成本計劃值和實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生偏差的原因，采取有效的糾偏措施，確保施工項目成本目標的實現(xiàn)，對工程的整個施工過程進行專人跟蹤和檢查，及時了解工程進展情況及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為以后的工作積累經驗。
（三）全員參與原則
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和全體員工的工作，關系到每一位員工的切身利益，一定要正確處理好個人、項目部、企業(yè)三者之間的利益關系，當企業(yè)利益和個人利益發(fā)生沖突時，個人利益必須服從企業(yè)利益。充分調動和發(fā)輝施工現(xiàn)場每一位員工的積極性和主人翁精神，真正樹立項目施工全員參與的觀念，做到施工現(xiàn)場事要有人做，人人要做好事。同時項目管理人員要關心職工生活，認真搞好后勤保障工作，尊重職工，采納職工提出的合理化建議，充分體現(xiàn)以人為本，構建和諧團隊，真正把“人性化管理”落實到實處。
（四）技術控制原則
工程技術控制不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。在實踐中，要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。
（五）節(jié)約能耗原則
節(jié)約資源，爭創(chuàng)節(jié)約型文明工地是目前項目管理的一個重要課題，建筑施工是一項資源消耗型產業(yè)，節(jié)約對于建筑施工來說尤為重要，節(jié)約是積極的創(chuàng)造條件，主動控制，從節(jié)約每一度電、每一滴水做起。在工程實施過程中及時檢查監(jiān)督，杜絕浪費行為的發(fā)生，對施工方案的選定也要本著節(jié)約的原則，選用經濟、適用、切實可行的施工方案。項目管理人員本著節(jié)約和勤儉持家的原則，積極開展“節(jié)約有獎，浪費有罰”的活動，認真做好降本增效、增收節(jié)支工作。
三、科學的管理方法是創(chuàng)效的關鍵
在日常經營管理中，要牢固樹立全員經營意識、市場意識，管理意識和效益意識。在生產經營過程中，要精心測算，精密組織，精細管理，通過強化過程管理，優(yōu)化技術方案、優(yōu)化施工方案、優(yōu)化圖紙設計，強調材料使用率、減少中間采購環(huán)節(jié)，充分利用庫存材料等達到降本增效的目的。
我公司首鋼科技大廈項目部總結了“135工作法”，即：“一強化”、“三優(yōu)化”、“五強調”工作法，打造18年不虧的精細管理團隊的先進經驗，正是管理科學化帶來效益最大化的詮釋。
（一）“一強化”
即：強化過程管理。改變預算“秋后算賬”的傳統(tǒng)做法，實行事前、事中、事后控制。在工程施工前，認真做好合同交底。預算部門對合同、招標文件、中標文件等資料詳細分析、歸納總結；項目部將造價情況、付款方式、造價調整原則、違約責任、主要索賠點等方面對全部參建人員進行交底，使大家在工程施工前對工程有一個全面、細致的了解；在工程中標后，加強成本分析，仔細研究中標概算，從人工、材料、機械等方面進行成本分析，查找潛虧點；協(xié)同技術部門優(yōu)化施工方案，有針對性的將潛虧項目扭虧為盈。在66058部隊營區(qū)綜合配套整治工程中標后，項目經理部首先進行成本分析，預測虧損500余萬元，通過全體參建人員紛紛出主意想辦法，采取索賠、材料替換、技術變更洽商等手段，全部化解了潛虧因素，最終實現(xiàn)了略有盈余。
（二）“三優(yōu)化”
1、優(yōu)化施工方案
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配置，明確項目經理部、公司、作業(yè)班組三者之間的職權關系，項目經理部是項目施工的管理班子，對工程施工整體利益負責，應認真協(xié)調好各方面的責、權、利關系，另外要明確成本控制的目標和任務，責任到人、層層分解，并合理優(yōu)化施工方案，確保成本目標的實現(xiàn)。
如我公司某項目部在首鋼科教大廈施工中，合理安排開工時間，決定先開主樓和車庫地下工程，后開能源中心，利用能源中心場地作為主樓和車庫地下工程的施工用地，待主樓地下三層結構和地下車庫地下三層結構施工完成后，再進行能源中心護坡樁和土方的施工，使能源中心1.5萬立方米的土方不出現(xiàn)場、就可以直接進行主樓、車庫肥槽、地下室、車庫頂板覆土的回填。可節(jié)約土方外購費用20元/m3，合計節(jié)約30萬元。
在“百子灣一號”工程施工中，原本計劃地下車庫采用一立方米單價為786元回填鋼渣混凝土，但經過多次討論和充分論證后，決定在工程合理部位以回填土替代鋼渣砼，此舉節(jié)約材料費用15萬元，大大降低了工程成本，提高了企業(yè)經濟效益。
2、優(yōu)化技術方案
工程施工過程中，要充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要的技術方案作必要的技術經濟分析和論證，以尋求較為經濟、適用、可靠的技術方案，從而降低施工成本，積極運用和推廣新材料、新技術、新工藝，節(jié)約能耗，提高施工機械的工作效率。
如我公司某項目部在首鋼科教大廈施工中，項目經理部在工程開工前就對原始方案進行了收入的研究，發(fā)現(xiàn)方案在現(xiàn)場采用三臺塔吊的安排存在成本高，利用率低的問題。在縝密研究的基礎上，項目部提出了全現(xiàn)場只用兩臺塔吊的優(yōu)化方案，一臺服務于主樓，一臺服務于南側地下室兼顧主樓，并在配合完成吊裝六層鋼柱吊裝后拆除南塔，不僅降低了工程的機械成本，而且提高了塔吊的使用效率，僅此一項就可為項目經理部節(jié)約資金6萬余元。
如郭莊子施工項目在規(guī)劃設計中把地下一層層高優(yōu)化設計成2.19米，從而節(jié)省了基礎設施建設費約170萬元；在滿足設計規(guī)范的前提下，取消部分陽臺窗，從而節(jié)省造價約240萬元等，使得項目總成本得到有效控制和降低。
3、優(yōu)化圖紙設計
如在首鋼科教大廈工程施工中，原設計框梁標號為C50，樓板標號為C40。梁板標號不同，無論是分次澆筑還是鋼板網(wǎng)卡縫，均給施工造成很大困難。通過與設計院溝通，將地上地下梁板標號全部調成一致，梁板圖重新出圖，既為施工創(chuàng)造了便利條件，也提高了生產效率。在首鋼科教大廈工程地下墻體的設計中，每層的墻體鋼筋在規(guī)格和間距上均各不相同，通過與設計溝通，設計院允許將地下二、三層的鋼筋規(guī)格和間距調成一致，這樣既可以方便施工，也可以節(jié)約鋼筋錨固生根部分的用量。
在廊坊中石油科研生產調度樓工程施工中，原設計樓板鋼筋采用冷軋帶肋鋼筋，我方提出了將冷軋帶肋鋼筋變更為普通一級、二級鋼筋的建議，經甲方同意并承諾鋼筋單價不予調整工程量的情況下進行了鋼筋代換使用，從而避免了在鋼筋分項工程中的損失。
在66058部隊營區(qū)綜合配套整治工程中，原設計樓板鋼筋為普通一級鋼筋和二級鋼筋，通過將普通鋼筋代換為冷軋帶肋鋼筋，提高了配筋強度，降低了鋼筋用量，提高了施工效率。在單價總價均不予調整的情況下降低了鋼筋成本，這一項可創(chuàng)造利潤10萬元。再如在首鋼科教大廈和66058部隊營區(qū)綜合配套整治工程的施工中，原設計的填充墻砌筑材料均為加氣混凝土砌塊，兩個工程均存在著報價較低的問題。為保證項目部的合理利潤，項目部提出了將墻體材料變更為BM大孔輕集料砌塊的技術方案，該砌塊平整度高，免抹灰，省人工，節(jié)約工期，綜合成本更低的優(yōu)點，在砌筑項目總價不予調整的情況下，從而大大降低了綜合成本。
（三）“五強調”
在工程中工程造價的70%-80%為材料費，為使材料采購使用始終處于受控狀態(tài)，避免浪費、超耗等現(xiàn)象，提出了“五強調”，即：在材料購管用過程中,強調材料使用率；強調零星材料采購減少中間環(huán)節(jié)；強調充分利用庫存材料；強調選擇性技術變更；強調節(jié)能減排。
1、強調材料使用率。在首鋼科教大廈腳手架施工方案懸挑架體的設計中，原本懸挑型鋼主梁選擇外購16#工字鋼，由于懸挑鋼梁在六層頂板開始搭設，此時基坑肥槽已回填完畢，護坡樁的錨桿25#工字鋼拆下后，正好可以用于腳手架懸挑鋼梁，并可以節(jié)約懸挑架體的部分卸荷鋼絲繩，降低了工程的成本，提高材料的使用效率。同樣在本工程樓板上有部分預埋鋼板，需外購鋼板，通過將預埋鋼板改成結構竣工后的后置埋件，這樣就可以將墊在現(xiàn)場門口的防止罐車壓碎場外地面的鋼板撤下來，切割成埋件，使用到工程上，從而降低了工程成本。又如在首鋼科教大廈工程中標后，于去年底開始做大臨設施建設和道路硬化等前期準備工作。負責這項工作的文明施工領導小組和材料部門的同志接受任務后，他們立即對現(xiàn)場狀況進行了周密考察，并提出了三條合理化建議，一是把現(xiàn)場的原有石材路面利用起來，可以減少2200平方米的道路硬化面積；二是保留現(xiàn)場南側的原有平房，改建為職工廁所和浴室；三是利用其它工地棄置不用的活動板房搭建工地辦公用房。三項建議均被采納，共為項目部節(jié)約資金30余萬元。
2、強調零星材料采購減少中間環(huán)節(jié)。將零星材料采購由過去的通過材料商供貨改為直接面對市場，從而減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本，據(jù)不完全統(tǒng)計，通過這種改變，能節(jié)約成本20%左右。
3、強調充分利用庫存材料。項目經理部通過尋找替代材料的辦法節(jié)約成本，在周轉料具方面，工程中原來沒有使用2.1米、1.8米、0.9米立桿的計劃，但庫房中有一批自有料具可以替代使用，他們在與生產、技術部門溝通后，將這批料具用在了工程上，從而減少了料具的租用，節(jié)約了成本。在項目經理部的精心管理下，庫存材料也得到了合理使用，如首鋼科教大廈工程中計劃木方總量為1084m?，在滿足工程質量的前提下，材料管理人員從庫房中篩選出舊木方600多立方米用到了工程上，僅此一項就為項目節(jié)約成本69萬元。
4、強調選擇性技術變更。如在66058部隊營區(qū)綜合配套整治工程中，原設計宿舍廁浴間吊頂為鋁條板，走廊吊頂為T型龍骨礦面板，食堂廚房和廁浴間吊頂為U型龍骨紙面石膏板外粘鋁塑板，走廊吊頂為U型龍骨紙面石膏板外粘礦棉板。食堂工程的吊頂做法均施工復雜、且成本較高，經過與甲方溝通，將食堂工程的吊頂以耐久性差的理由全部改為與宿舍樓一致，但不進行書面的變更洽商，仍按原投標的報價進行結算，但對其中T型輕鋼龍骨改為T型鋁合金龍骨的變更以甲方選樣的理由辦理了洽商，調整了報價。
5、強調狠抓節(jié)能減排。為節(jié)約施工和生活用水，項目經理部在首鋼科教大廈現(xiàn)場生活區(qū)地下設置了10m3回收水池，將洗澡水、洗漱用水儲存在回收水池內，將此水用于沖洗廁所、現(xiàn)場灑水降塵，每日節(jié)約用水15m3，折合水價91.5元/日，合同工期730天，共可節(jié)約水費66795元。
（四）加強質安管理控制施工成本
項目成本控制必須是在確保工程質量的前提下進行成本控制，在施工過程中，要嚴把質量關，始終貫徹質量第一的方針，質檢人員一定要定點、定崗、定責，認真落實質量責任制，把施工工序的質量自檢和管理工作真正落實到工程施工過程中，采取有效的防范措施，消除不合格產品，減少質量通病的發(fā)生，減少和杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成不必要的“人、材、物”浪費而影響成本控制。
抓安全文明施工，避免安全事故的發(fā)生，也是降低成本的關鍵環(huán)節(jié)。要建立健全風險管理體系，采取制度上墻、定人跟蹤的管理辦法，嚴密控制風險源，確保風險源安全順利通過。特別是把加強對作業(yè)工人的教育和管理作為工作重點，牢固樹立“生產必須安全，安全才能生產”的意識。
（五）據(jù)理索賠力爭挖潛創(chuàng)效
（中建四局第一建筑工程有限公司珠海分公司，珠海 519000）
摘要： 結合長安萬科中心綠色施工的具體實例，闡述了現(xiàn)代工程建設中，通過引用科技創(chuàng)新技術，采取綠色施工手段，達到施工工程與周邊環(huán)境和諧統(tǒng)一，工程高質量與低成本科學結合的目的。在本工程建設期間，始終貫徹可持續(xù)發(fā)展的思想，在“四節(jié)一環(huán)保”中使用了關鍵創(chuàng)新技術，可為類似綠色施工項目做參考。
關鍵詞 ： 綠色施工技術；BIM技術；可持續(xù)發(fā)展；“四節(jié)一環(huán)保”10項新技術
中圖分類號：TU17 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）17-0091-05
作者簡介：李攀（1980-），男，湖北當陽人，技術負責人，研究方向為工程管理；李松晏（1984-），男，山東平度人，副總工程師，研究方向為工程管理；孔慶永（1988-），男，廣東佛山人，技術員，研究方向為工程管理。
0 引言
隨著我國經濟的跨越式發(fā)展，資源需求和供給之間的矛盾日益突出。傳統(tǒng)施工過程中資源利用率低的現(xiàn)象普遍存在，有的項目中資源浪費所占的比例令人咋舌，且傳統(tǒng)非綠色施工項目中存在諸多壞境污染問題，如光污染、噪音、土體和水源的破壞，這些資源的浪費和環(huán)境的破壞都不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。2007年1月國家建設部了《建筑節(jié)能工程質量驗收規(guī)范》，并于同年9月頒布了《綠色施工導則》。《綠色施工導則》中明確給出了綠色施工的定義，其中制定的綠色施工國家強制性標準，近年來已逐步被大家認可和應用。2010年頒布的《建筑業(yè)10項新技術》其中的第7大項也有專門針對綠色施工和節(jié)能環(huán)保的具體措施。綠色施工的環(huán)境效益和社會效益符合社會可持續(xù)發(fā)展的思想，在先進科技水平下指導的綠色施工，不僅可以降本增效提高企業(yè)的經濟效益，提升企業(yè)的形象，也可以節(jié)約資源，保護環(huán)境，實現(xiàn)建筑與環(huán)境的和諧發(fā)展。
1 工程概況
長安萬科中心大型綜合體項目，地處東莞市長安鎮(zhèn)北部中心區(qū)358省道與長青南路交界處西北角，主體為一棟59層超高商務綜合樓，集商業(yè)、餐飲、辦公于一體。該項目是萬科集團在國內的最高項目，定位為綠色三星級建筑。建成后總建筑面積達114504.21m2，最大高度260m，建成后將成為東莞市第三高樓，是長安鎮(zhèn)當之無愧的新地標。
2 科技助推綠色施工的組織管理措施
2.1 管理制度
《中建四局項目管理達標考核標準》150條中，明確規(guī)定了綠色施工規(guī)范細則，在達標檢查中也以分數(shù)量化的形式進行考核。針對綠色施工的日常管理，應成立專門的管理小組，小組成員每周定期開會，針對現(xiàn)場情況進行通報和處理，確保出現(xiàn)問題，第一時間進行解決。
2.2 科技、綠色的教育學習
首先解放思想，讓全員對綠色施工概念的內涵和外延深入了解，認識到科技助推綠色施工不是虛無縹緲的概念，是在建筑過程中能創(chuàng)造效益改善環(huán)境的助力。定期開設業(yè)務學習培訓班，學習先進工程中綠色施工應用的案例，結合本工程實際特點，具體學習適用于本工程的先進施工技術、綠色施工措施。在不斷學習中提升項目各級管理人員、勞務分包隊伍及具體的操作工人的綠色施工理念，達到企業(yè)領導重視，工人自覺的目的。
2.3 加強綠色施工評價的實施
在施工過程中采取同步測評制度，每月評價次數(shù)達到2次，其中地基與基礎施工完畢應至少進行1次評價，主體結構施工過程中的測評次數(shù)不少于2次，裝飾裝修工程與機電安裝工程施工中的測評次數(shù)不少于2次。其中單位工程目標總得分為90分以上，結構工程目標得分為90分以上，優(yōu)選項目標總得分15分以上。
3 科技助推綠色施工關鍵技術介紹
3.1 高精度塑料模板和塑料背楞的配套使用
塑料模板作為一種新型的建筑材料，同木模板和鋼模板比較，具有重量輕、易脫模、周轉次數(shù)多和可回收利用等優(yōu)點，而且可以節(jié)省大量木料，保護森林資源。塑料背楞起到支撐和加固塑料模板的作用，在具體工程中和塑料模板配套使用。長安萬科項目將全力推進塑料模板的使用，以達到“全工地無木制周轉材料”目的。
根據(jù)長安萬科中心8棟模板面積情況：負三層8272m2，負二層9321m2，負一層13110m2，地上59層（面積最大）2000m2，總模板面積為265317m2，由于塑料模板可周轉30次，板面模板擬采用3套塑料模板，柱模板擬采用2套塑料模板，塑料模板150元/張，回收殘余35元/張；與木模板對比，木模的柱模板及板模板可周轉8次，則需要7套模板，木模80元/張，綜合比較：塑料模板比木模少3.806元/m2，可以總共節(jié)省3.086×265317=1009796元。圖1-圖4為地下室結構施工中模板的應用情況圖。
3.2 全面推行工具化
在項目實施過程中，從項目的臨建、防護等全過程推行工具化使用，確保各種設施、構件周轉式使用。
3.2.1 可周轉可吊裝集裝箱式臨設
在長安萬科項目中大力推廣使用可周轉可吊裝集裝箱式建筑。集裝箱建筑堅固耐用，由方鋼框架組成，彩鋼巖棉板墻板，具有很強的抗震、抗變形能力；在使用10年之內都可以進行翻新，租賃和出售。即使使用20年以后仍然可以按照廢鋼價格出售，而且還可避免使用大量周轉性材料而造成材料損耗的浪費，其綜合效益良好。
本工程辦公區(qū)需25個集裝箱板房。每個板房2萬元，板房長6m，寬3m，高2.7m，集裝箱板房產品使用壽命至少在10年，可周轉8個工地使用，本工地工期為3年，每個集裝箱運輸費及吊裝費為800元，殘余價值按照廢鋼價格出售2000元/t，1個集裝箱廢鋼鐵約有0.35t。傳統(tǒng)板房每平米330元，按工期3年計算，25個板房共可節(jié)約資金35000元。
3.2.2 工具式防護
定型化防護相對于傳統(tǒng)防護的優(yōu)勢是，使用簡單方便、整體美觀、牢固耐用、可重復利用，如遇下個工程洞口尺寸不一樣，可把槽鋼用電焊接長使用。在長安項目中對鋼筋加工場、材料堆場、電梯井防護門、各種臨邊防護欄桿等均采用型鋼制作成工具式，周轉使用。
3.3 BIM技術在管線施工方面的應用
在傳統(tǒng)項目建設過程中，經常會遭遇管線圖紙錯誤和施工返工問題。通過BIM模型的管線碰撞功能，在圖審階段就可以解決二維圖紙中的所有錯誤，實現(xiàn)圖紙優(yōu)化。通過模型出圖，實現(xiàn)了管線圖紙的集成化和可視化，提高了讀圖效率；通過施工模擬，方便了施工交底，提高了溝通效率。本工程專門成立了專門的“BIM”技術工作小組，在機電橋架施工領域，運用BIM技術設計管線，保障合理有序安裝。既節(jié)省了工期和客觀的經濟效益，也解放了勞動力，改善了工人的工作條件。
3.4 LED節(jié)能燈具的使用
LED節(jié)能燈相比于傳統(tǒng)燈具具有光效高、耗電少、壽命長、免維護、安全環(huán)保等特點。本項目生活區(qū)和工作區(qū)大面積采用LED節(jié)能燈具，尤其是在塔吊頂端，堆場加工棚和人行通道內，根據(jù)不同的需要，合理選擇LED燈的功率和個數(shù)。截止到目前為止，本項目目前使用LED24W、LED50W、LED100W各10余盞，每月可節(jié)約電費1000元左右。（表1）
3.5 針對拆除基坑支護梁所使用的大型繩鋸切割技術
金剛石繩鋸切割技術是金剛石繩索在液壓馬達驅動下繞切割面高速運動研磨切割體，完成切割工作的一種綠色環(huán)保的新型切割技術。相比于傳統(tǒng)切割技術，該切割技術的特點為：①不受被切割物體體積大小和形狀的限制；②能整體切除大型鋼筋混凝土結構；③可實現(xiàn)集中吊運清理；④大型繩鋸切割技術解決了常規(guī)拆除施工過程中的振動、噪音、粉塵等環(huán)境污染問題。
本工程基坑內支撐位于基坑的西面1軸～4軸，共兩道內支撐，現(xiàn)場實測兩道內支撐的頂標高分別為-4.95m及-8.60m，梁高1m。內支撐梁總長為198.24m，現(xiàn)從經濟效益方面對比繩鋸切割和傳統(tǒng)的人工破除。
3.5.1 繩鋸
內支撐梁外包兩層總共11.5萬元（包拆和包運輸廢料）；
需搭設400m2架子，架子搭設單價為13元/m2，架子搭設費用共計5200元；
繩鋸切割期間所需水電費用460元。
兩層內支撐梁采用繩鋸總費用為
11.5+0.52+0.046=12.066萬元
3.5.2 人工爆破鑿除
①采用人工爆破鑿除，兩層內支撐梁總長為198.24m，根據(jù)廣州定額套價，總共費用18.062萬元（其中人工費為10.2996萬元，機械費為7.7624萬元）；
②需搭設400m2架子，架子搭設單價為13元/m2，架子搭設費用共計5200元；
③人工破除后需清理破碎混凝土160m3，其清理及運輸單價為85元/m3，混凝土清運費用為13600元；
④為防止揚塵污染，需拉設防塵網(wǎng)1200m2，防塵網(wǎng)單價2.05元/m2，防塵網(wǎng)拉設共需2460元；
⑤人工爆破鑿除所需水電費950元；
⑥采用靜爆材料的費用為8000元。
兩層內支撐梁采用人工拆除總費用為
18.062+0.52+0.095+1.36+0.246+0.8=21.083萬元
兩層內支撐梁采用繩鋸和人工爆破相比節(jié)約效益：
21.083-12.066=9.017萬元。
內支撐梁采用液壓繩鋸切割，改變傳統(tǒng)破除方法，降低了勞動強度，操作安全可靠，能夠成倍提高工作速度來縮短施工工期、可在短時間內完成切割并移除，大量避免施工縫的預留，減少后期麻煩，進一步降低勞動力成本。對比傳統(tǒng)人工破除，還減少粉塵污染，節(jié)能環(huán)保。實現(xiàn)了良好經濟和社會效益。
3.6 其他新技術的使用
3.6.1 節(jié)水水循環(huán)系統(tǒng)的應用
施工現(xiàn)場采用有效措施將可利用水回收再次利用，達到水循環(huán)使用，降低成本。本工程施工現(xiàn)場采用的節(jié)水技術主要為：①水循環(huán)利用：現(xiàn)場北門和西門分別設的一個3m×5.5m的三級沉淀池利用洗手池、洗腳池和雨水溝中水回收來用于洗車和沖洗廁所，樓層養(yǎng)護，可達到循環(huán)利用，節(jié)約用水；②樓層間施工止水并回收利用；③抽取地下井水使用。
3.6.2 電瓶車和電瓶叉車的應用
電瓶車和電瓶叉車采用綠色清潔能源，具有無污染、易操作、節(jié)能高效等優(yōu)點。同傳統(tǒng)叉車比較不僅運行成本極低，而且不會產生廢氣，運行起來更為順暢；同時還具備超低噪音，超低震動的優(yōu)點。本工程中在模板、砌體的運輸?shù)确矫娌捎秒娖寇嚭碗娖坎孳嚕蟠蠼档土巳肆Γ岣吡斯ぷ餍省?/p>
3.6.3 全自動彎箍應用
引進一臺德國“PRIMAR”數(shù)控鋼筋彎箍機，可自動完成鋼筋矯直、定尺、彎箍、切斷等工序。相較于傳統(tǒng)人工彎箍，它具有如下特點：①節(jié)省加工機械場地占用；②產量多、速度快；③鋼筋加工精準度高、質量高；④無廢料產生。
3.6.4 竹節(jié)形外立面結構附著式爬架的應用
長安萬科中心8棟塔樓超高復雜，樓體外立面為竹節(jié)形，與爬架距離最大處可達2m。項目中采用附著式升降爬架進行施工，爬架和樓梯外立面之間采用爬架自帶的可折疊式翻板封閉。
與傳統(tǒng)爬架相比，該爬架具有以下特點：①節(jié)約材料成本；②防火絕火；③模塊化吊裝拆除；④提供安全的作業(yè)環(huán)境；⑤減少施工中扣件過多帶來的安全隱患；⑥具有實時報警系統(tǒng)。
4 結語
根據(jù)長安萬科中心項目的自身特點，以建筑行業(yè)10項新技術為指導，以綠色施工、科技施工為手段，實現(xiàn)了施工工程與周邊環(huán)境統(tǒng)一，工程高質量與低成本科結合，最終創(chuàng)造了良好的經濟和社會效益。綠色措施和技術的應用大大降低了運行費用，減輕了對地方基礎建設的壓力，改善了生活質量，提高了建筑價值和企業(yè)價值，并獲得了投資和補貼。
長安萬科中心項目采用科技助推綠色施工降本增效，累計降低成本近300萬元人民幣。綠色施工節(jié)約了資源，對周圍的環(huán)境帶來了較小的污染和破壞，同時一些最新技術如整體可提升式爬架、BIM、工具式臨設的使用，為工程安全和質量提供了保障。科技助推綠色施工提升了企業(yè)的品牌價值和影響力，在經濟效益和社會效益兩方面都取得了較大的成果。
綠色施工理念是一種可持續(xù)發(fā)展的理念，是一種具體于施工建設中的，因地制宜因時制宜的指導方針。在具體生產實踐過程中，綠色施工不是一成不變的教條，而是應該隨著科技的進步，行業(yè)的發(fā)展，不斷補充和完善的。相關工作人員對綠色意識的理解和培養(yǎng)，是能否自如運用其指導施工的關鍵。應該避免為了綠色而綠色的刻意行為，養(yǎng)成綠色施工理念。這樣做有利于環(huán)境和建筑的和諧發(fā)展，經濟效益與社會效益的和諧統(tǒng)一。
參考文獻：
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一些煤炭企業(yè)在資金管理、經營中，顯現(xiàn)出以下幾個主要問題。
1）項目資金管理中的盲動性。近年來，煤炭企業(yè)一直處于十年的發(fā)展黃金期，積累了一定的可持續(xù)發(fā)展的資金動力。不少企業(yè)推行擴張發(fā)展戰(zhàn)略，在實施產業(yè)的并購重組的同時，逐步開始跨行業(yè)的項目發(fā)展。然而，不少煤炭企業(yè)對項目發(fā)展缺乏產業(yè)政策導向的調研，缺乏對跨行業(yè)領域的必要研究，過度追求企業(yè)規(guī)模，過度看重項目財務報表的作用，盲目上馬，甚至導致同集團、同區(qū)域的產業(yè)競爭同質化，造成企業(yè)資金短缺，企業(yè)資金壓力加重，增加了企業(yè)的風險成本。
2）生產資金管理中的低效性。煤炭生產是煤炭企業(yè)資金投放量最集中的受載體，是資金管理的重點環(huán)節(jié)。每年的煤炭的生產方案前瞻性，決定了資金管理的科學性。一些煤炭企業(yè)對煤炭資源布局缺乏科學研判，生產方案難以做到優(yōu)化合理，沒有充分考慮礦井生產系統(tǒng)的完善，導致無效進尺增加，重復建設增加，造成資金上的浪費。有的井下生產工程項目過程管控不嚴，考核難以過關，直接影響安全生產，帶來安全隱患，在工程管理中無法過關，甚至推倒重來，造成資金上的壓力。
3）材料資金管理中的呆滯性。在煤炭企業(yè)中，物資材料的供應，是保障企業(yè)安全生產的主后方，是煤炭企業(yè)資金管理的又一重要領域。煤炭企業(yè)作為資源生產型企業(yè)，物資供應的供應量大、時間要求性高，因主要坐落在山區(qū)，建有多級物資材料供應儲備庫。由于物資供應存在與生產環(huán)節(jié)的脫節(jié)，制定物資材料供應計劃不周全，導致一些儲備材料積壓嚴重。同時，有的庫存登記配案缺乏電腦化，影響了公司下屬的各煤礦在合理調配中的互補性，導致重復采購，重復制作，抬高了物資采購率。有的煤炭企業(yè)內部建加工小廠，由于加工技術的不到位，加工產品往往達不到井下生產要求，返修率高，故障率高，不僅增加了制造成本，也占用了生產時間。
4）財務資金管理中的松散性。有的煤炭企業(yè)資金管理不集中，各子公司或各礦井銀行開戶多，各自為戰(zhàn)，資金結算中心的集中管理優(yōu)勢難以體現(xiàn)，對資金結算、貸款、融資難以把握有效真實信息，監(jiān)控難以做到有效有力，及時高效。
5）貨款資金管理中的艱巨性。賣方市場到買方市場的角色變化，導致煤炭產品準進入的門檻不斷提高，市場的要求提高了煤炭產品的質量要求，因為煤炭質量的水分、發(fā)熱量、灰分、含硫量等任何一個因素都將引發(fā)產品質量糾紛，煤炭產品質量糾紛大量增加，從而帶來銷售結算的滯后，相應帶來資金回籠的難度，煤炭企業(yè)作為買方市場的弱勢一方，往往作出局部的讓步，導致煤炭企業(yè)資金上的流失。
2改進之策
1）確立精細化資金管理理念。注重把資金的精細化管理理念導入企業(yè)管理的實踐中，讓精細化管理深植于心，落地開花結果。要樹立基層就是成本核算點，崗位都是資金源的理念，樹立“用錢問效，無效問責”的觀念。領導有新思路，新措施，就會出利潤，管理人員精細管理，算精賬，就會出新資金。每個職工精打細算，節(jié)約成本節(jié)約材料，就是利潤。人人都是經營者，人人都是利潤源，層層行動，層層創(chuàng)利，層層傳壓，層層就會出效益。“天下大事，必做于細”，煤炭企業(yè)推行資金管理的精細化戰(zhàn)略，是應對當前經濟危機的迫切需要，是提高企業(yè)管理水平的重要手段，是在自身條件極其困難、經濟極其脆弱的局面下，求得生存、求得發(fā)展的內在要求，是企業(yè)最大限度節(jié)約挖潛、降本增效，實現(xiàn)效益最大化的最佳途徑。
2）構建精細化的資金管理機制。推行資金精細化管理，要從培育資金精細化管理內涵體系，建立資金精細化管理考核體系，對各子公司、各煤礦的資金使用率、結算率，資金周轉率，以及貸款情況、融資情況進行嚴格考核，尤其要建立資金使用管理規(guī)定，規(guī)范資金使用的流程，推動資金管理的規(guī)范化。
一、目前施工企業(yè)成本管理中存在的問題
1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。長期以來，有些企業(yè)的經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是工程管理人員只負責技術和工程質量，現(xiàn)場工程師只負責施工和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看似分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果現(xiàn)場工程師為了趕工期而盲目要求增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費；如果工程技術人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。
由此可見，首先工程成本管理是一個全員全過程的管理，其次成本管理的主體是工程管理主管人員，而不是財務人員，財務人員只是成本管理的組織者、監(jiān)督者。施工企業(yè)不走出上述認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏工程成本預算。首先是招投標預算，許多施工企業(yè)沒有建立一支強有力的招投標預算隊伍，而在招投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎，直接關系到企業(yè)在建筑市場的份額。其次是內部預算，這是制定工程項目盈利標準、在施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一根據(jù)。一些企業(yè)沒有建立一支能夠快速編制內部預算的專業(yè)隊伍：在施工前期編制完成內部預算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。沒有建立內部預算與工程施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標準，沒有建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)。
3、缺乏成本過程控制。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。缺乏成本過程控制的具體情況如下：
（1）缺乏合理的材料采購計劃。在工程建設中材料成本一般占到整個工程成本的70％左右，材料采購是企業(yè)物資管理的重要環(huán)節(jié)。搞好材料成本控制對降低成本，提高經濟效益有重要作用。
（2）沒有嚴格的管理材料領用制度。填寫材料領用單，沒有按照施工進度領用所需材料，沒有鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用率。
（3）質量管理混亂。質量成本是施工項目為保證和提高工程質量而支出的一切費用以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。目前很多施工企業(yè)沒有嚴格按照施工圖進行施工來提高工程質量的一次成優(yōu)率，存在窩工、返工的情況。
（4）缺乏采用新設備新技術。科技高速發(fā)達的經濟時代，隨著施工技術的不斷發(fā)展，施工過程中要求使用一些新的技術和設備，目前很多施工企業(yè)沒有及時采用新設備新技術，存在施工周期長，人員成本高的現(xiàn)象，并且如果不及時更新科技含量高的設備，工程質量、人員安全難以得到保證，嚴重制約施工企業(yè)的進一步發(fā)展。
（5）沒有建立完善的內部控制制度，缺乏審計監(jiān)督力度。項目部沒有緊密結合工程的特點，制定出合理可行的控制依據(jù)，建立起具有約束和激勵雙重作用的內部控制制度。內部控制沒有從進度、質量、人工、材料、機械等方面著手，使各個部門明確自己的責任和獎罰措施，自覺提高積極性和主動性。
4、缺乏責權利相結合的獎勵機制。堅持權責利相結合的原則，獎罰分明，是實施降低成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因為各部門、每個崗位責權利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重的挫傷了有關人員降本增效的積極性。對成本管理來講，導致無法考核的另一個原因是，施工企業(yè)沒有根據(jù)當年的具體情況，適時地調整自己的管理層次以形成層次分明的成本中心。
5、費用控制不力。首先是財務費用偏高。由于施工企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，一般均會通過向銀行貸款等方式籌集資金。如果企業(yè)沒有盤活內部資金，充分利用現(xiàn)有資金，減少融資額；或者因為缺乏詳細科學的資金計劃而過量融資，都會引致過高的資產負債率，導致財務費用偏高。其次是管理費用失控，主要表現(xiàn)在：隨意出差、吃喝現(xiàn)象嚴重，汽車保養(yǎng)不到位、公車私用，導致差旅費、業(yè)務招待費、汽車費用嚴重超過預算。
二、加強施工企業(yè)成本管理的措施
1、強化人人參與的成本管理觀念。現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)實行項目部制，并且以項目部作為核算單位。要搞好企業(yè)的成本管理，必須對企業(yè)和項目部人員加強成本管理教育，使項目經理、項目經理班子以及作業(yè)層全體人員都樹立成本效益觀念，對項目的盈虧負責；并采取具體措施，讓每個員工都能切身體會到加強成本管理對企業(yè)的經濟效益和個人收入所產生的重大影響。
2、建立健全的預決算管理體系。預算部門負責以施工圖預算為基本數(shù)據(jù)編制每個工程項目的成本預算。不管是招標還是議標工程，施工企業(yè)都要根據(jù)招議標文件提供的圖紙、預算取費項目和相關費率計算出施工圖總預算，然后扣除其中的間接費（企業(yè)管理費、財務費用）、計劃利潤、勞動保險費、定額編制測定費等取費項目后即可得到該工程的預算成本。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。預算成本是在施工過程中進行全面成本控制的關鍵依據(jù)。
企業(yè)施工的耗用是否控制在成本預算內，就需要決算。決算部門負責建設工程竣工后，根據(jù)國家對工程造價的規(guī)定，依據(jù)現(xiàn)行計價辦法、工程竣工圖紙、工程承包合同、設計變更、施工鑒證等編制、審核竣工結算書。
3、加強施工過程的成本管理。主要是加強施工中期的成本檢查。首先進行責任成本分解，明確成本管理的目標和標準，對施工中執(zhí)行情況必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。集團財務部要定期會同工程技術部（至少每個季度一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內容應當為：項目部本級開支情況，材料消耗情況，分包工程清算情況，各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況等。由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結算、材料購買、機械修理及內部借款等方面相互拖欠情況經常發(fā)生，有的借了現(xiàn)金或支票花了不報賬，有的白條頂庫存現(xiàn)金，有的掛基層單位備用金而實際錢早已花了。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視。
4、建立成本核算、分析和考核相結合的激勵機制。施工成本核算所提供的各種成本信息，是成本分析和成本考核的依據(jù)。項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按工程項目分析實際成本與預算成本的差異。要找出產生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質量損失。
施工項目完成后，將成本的實際指標與預算進行對比和考核。首先要核算實際成本，比如各種材料，要做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理，損益列入項目成本。無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數(shù)移交。防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。這樣基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生。在核算實際成本的基礎上，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，按合同兌現(xiàn)獎懲。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效的調動企業(yè)每一位職工在各自的崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。
5、建立項目責任成本的管理體制。預算成本是項目成本的最高限額，不得突破。建立以項目經理為責任主體的責任成本體制，并層層分解落實到每位工程管理者，簽定承諾書，定期檢查，及時獎懲。項目部要根據(jù)企業(yè)的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設備的選型、人力資源調配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料（構件）消耗定額、工程機械定額等進行全面調查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。
6、加強管理費用的管理。要把管理費用開支降下來，應該做到以下幾點：①總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。③控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。④對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員。⑤對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應會議研究，經單位最高領導審批方可開支、否則不予報銷。通過費用總額控制、專項控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到降低管理費用目的。
【關鍵詞】通信建設工程建設監(jiān)理工作
建設單位是建設工程的主要引導方。但是建設單位因為人員的預算和集約化、專業(yè)化的需求，會邀請監(jiān)理單位參與對工程的管理控制，監(jiān)理單位是通信建設工程重要的參與者，在建設單位授權下承擔著對施工承包合同進行全面管理，并對工程質量、造價、進度目標進行監(jiān)督管理，以確保工程目標的全面實現(xiàn)。在工程建設過程中，要求監(jiān)理方處理好建設單位管理人員、監(jiān)理方、承包方的關系，對整個工程建設的順利進行起到極為關鍵的作用。
就建設管理而言，首先是要明確與監(jiān)理單位的合作關系的內涵：
建設管理方如何將監(jiān)理單位作為自己的代表，如何有效的行使自己的職權，滿足監(jiān)理規(guī)范要求和建設管理方的目標，是至關重要的；從商業(yè)角度說，這是如何使用好自己所花費投資，實現(xiàn)增效的作用；
大部分建設管理方在初期對監(jiān)理的管理具備幾個特點：（1）指揮代替管理：沿用未聘用監(jiān)理時的管理方式，對所有工程直接管理，監(jiān)理作為其管理團隊中的一個員工，代替他從事繁瑣、時長較多的工作。（2）放手式管理：認為在聘用監(jiān)理后可以完全放開對工程的管理，而沒有放開對監(jiān)理的授權，監(jiān)理責任大而全，但是監(jiān)理規(guī)范對監(jiān)理工作范圍要求有限，因此實際操作中人員素質跟不上全面管理的要求，導致工程管理缺乏高水平的支撐。（3）隨工式管理：因監(jiān)理單位的日常工作職責中有一項基本工作是隨工，而大部分初次接觸監(jiān)理的管理人員都基本要求監(jiān)理全程隨工。依據(jù)通信項目的特點，我們發(fā)現(xiàn)，全程隨工帶來的監(jiān)理成本消耗大于監(jiān)理費，在邏輯上無法實現(xiàn)，但是監(jiān)理隨工確實加大了對現(xiàn)場的管控力度，導致此項矛盾，在后續(xù)隨工管理篇將做管理方法闡述。
針對如上特點，經過實際管理體驗，對監(jiān)理的管理有了新的角度和方法。
一、溝通的條理化和科學性
加強建設單位管理人員對監(jiān)理方信任和支持，這樣的結果就是溝通的目的。
建設單位管理人員與監(jiān)理方的溝通按時間段可分為服務提供之前，服務過程中及服務實現(xiàn)后三個階段，三個階段溝通的目的和內容是相互聯(lián)系但有些區(qū)別的。在服務過程中的溝通主要是由項目監(jiān)理來實現(xiàn)的，監(jiān)理服務質量的水平如何，建設單位管理人員是否能夠充分檢查監(jiān)理工作，了解服務質量就是在這個階段體現(xiàn)出來的。所以，提供服務過程中也就是建設單位管理人員與項目監(jiān)理部的溝通就顯得特別重要。
下面就淺談一下建設單位管理人員與的項目監(jiān)理部溝通。
（1）書面形式的溝通通過要求監(jiān)理按時交付監(jiān)理文檔中相關條目，閱讀審核，深入探討，從而發(fā)現(xiàn)監(jiān)理工作中準備情況，執(zhí)行情況，和成果情況。檢查包括監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細則、監(jiān)理月報周報、監(jiān)理工程師通知、檢查監(jiān)理對施工單位的資料審核等等，不同的書面形式的溝通，是書面溝通的關鍵。
①如何檢查監(jiān)理規(guī)劃：監(jiān)理規(guī)劃是根據(jù)合同、監(jiān)理大綱、工程特點等內容，由總監(jiān)組織編寫并經監(jiān)理公司技術負責人審核合格后，在開工后15天之內提交給建設單位管理人員的文件。監(jiān)理規(guī)劃是項目監(jiān)理部開展項目監(jiān)理工作的指導性文件，建設單位管理人員應通過監(jiān)理規(guī)劃全面了解項目監(jiān)理部的組織機構、人員分工、崗位職責、工作內容、工作方法和措施、工作程序、工作制度、監(jiān)理資源投入和管理等監(jiān)理任務的內容。通過該文件，建設單位管理人員可以對監(jiān)理工作計劃有一個較全面的了解。內容全面，針對性強的監(jiān)理規(guī)劃能夠讓建設單位管理人員對監(jiān)理的工作能力充滿信心。建設單位管理人員通過對監(jiān)理規(guī)劃的審核，能夠加強自身對監(jiān)理單位的信任程度。應該注意到的是，建設單位管理人員通過對監(jiān)理規(guī)劃編制內容的深度、范圍、針對性的檢查，能夠對項目監(jiān)理部開展監(jiān)理工作的指導作用是有直接關系的，也能了解到哪些因素會影響監(jiān)理提供的服務質量水平。因此，可以說監(jiān)理規(guī)劃是建設單位管理人員檢查監(jiān)理方工作準備情況的非常重要的書面文件，也是監(jiān)督監(jiān)理方履行監(jiān)理合同的主要說明性文件，建設單位管理人員通過其了解和確認監(jiān)理單位執(zhí)行合同，完成監(jiān)理任務的情況。
②如何檢查監(jiān)理工作細則。監(jiān)理細則是監(jiān)理工作的指導書，也是操作手冊。通過檢查監(jiān)理工作細則，了解到監(jiān)理在每一個工序中應該承擔的責任和工作內容。這一點有利于在將來對監(jiān)理展開工作進行監(jiān)督時，了解最有利于工程的操作方式，從而限定和檢查監(jiān)理完成的情況，對監(jiān)理工作完成度的量化有很大的幫助。監(jiān)理在這個階段會提供工器具，人員等安排，在每個環(huán)節(jié)需要做的工作也將體現(xiàn)，閱讀和審核監(jiān)理細則，對建設單位管理人員對后續(xù)項目的把控有非常大的好處；
③如何通過監(jiān)理月報周報了解工程進展
建設單位管理人員可以要求項目監(jiān)理部每月或者每周底提交給的階段性文件，反映的內容是當月的施工及監(jiān)理情況，使建設單位管理人員能夠掌握工程建設情況了解信息，做出下一步合理的布置和安排，如資金的布置監(jiān)理月報中所反映的對本工程建設的建議和意見，是讓建設單位管理人員體會監(jiān)理方的責任感與專業(yè)性，是監(jiān)理方超前管理意識的一種體現(xiàn)，急工程所急，想工程所想的建議會使監(jiān)理方被建設單位管理人員認同并感激。
④如何處理監(jiān)理工程師通知單
建設單位管理人員需要非常重視監(jiān)理工程師通知單，一般監(jiān)理通知單發(fā)出時意味著發(fā)生了監(jiān)理必須通過書面協(xié)調的重要問題。例如工程建設中發(fā)生了違反設計、規(guī)范規(guī)定的操作或發(fā)生了質量事故、安全隱患，監(jiān)理通知單的內容取決于監(jiān)理方的專業(yè)性、技術性以及責任心，也是監(jiān)理方發(fā)現(xiàn)問題，解決問題能力的體現(xiàn)。重視《監(jiān)理工程師通知》，建設單位管理人員檢查通知單時應該注意和舉一反三包括：監(jiān)理通知單的事由，通知所需要整改的項目問題是否普遍存在，是否存在流程漏洞，監(jiān)理單位是否有能力獨立解決此問題，從管理人員角度出發(fā)，看是否自己能在此項通知中起何種推進作用。
（2）會議形式的溝通
采取項目室周例會的方式，可以很大的解決監(jiān)理對項目管理說不清道不明的問題；督促監(jiān)理公司對自身上周完成情況；采取一定的流程，將上周存在的問題萃取出來，把問題分類成3類，需要監(jiān)理監(jiān)督解決的問題，需要建設單位管理人員解決的問題，跨部門的問題；通過問題分類和集中會議，將問題透明化，也加快了工程進展，同時對工程存在的問題能夠及時處理。在記錄上，可以做到工程過程有據(jù)可循，在處理后續(xù)考核時，能夠對監(jiān)理單位的行為處理有理有據(jù)，這是一種非常好管理監(jiān)理單位的方式。
二、對監(jiān)理的“軟硬管理”
建立項目管理的分類系統(tǒng)，通過軟硬件結合。
建立墻報制度，有利于監(jiān)理提高宏觀管理能力。從建設單位管理人員的角度來說，不斷的通過具體實施工程檢查監(jiān)理的工作非常難，這種檢查方式適用于監(jiān)理單位對施工單位的檢查，因為這是本職工作。管理人員如何檢查監(jiān)理單位呢？所以我認為采取墻報的方式，檢查監(jiān)理對總體工程工序的把控非常有幫助。設計一套依據(jù)最優(yōu)工序的墻報貼板，由監(jiān)理單位對日常報表中所涉及的內容貼墻，這樣不用通過報表，就能從貼報的顏色中區(qū)分出哪道工序是超時的，哪道工序是嚴格執(zhí)行進度控制的。
進行計劃報送和現(xiàn)場反饋制度，通過服務器后臺系統(tǒng)，將監(jiān)理公司每日對所屬工程的巡查工作和計劃巡查內容進行收集。可以在后臺就知曉今天監(jiān)理的工作動態(tài)，再通過現(xiàn)場巡檢、檔案檢查等方式對監(jiān)理進行抽驗。建立一個照片和日志收集平臺，通過直觀的方式保留工程原始證據(jù)，對監(jiān)理來說是一種幫助，幫助他們更好的履行自己的職責，同時監(jiān)督好自身員工的管理。
綜合考評體系，也是對監(jiān)理工作的重要指導性文件。我認為，對監(jiān)理的考核必須具有指導性，而往往以前的考核制度缺乏指導性，僅對問題進行處理，而未真正提高監(jiān)理的積極性。在江門分公司試行的考核制度中，存在大量的引導指標，比如在現(xiàn)場比例的70%，引導監(jiān)理單位將工作的重心放在對現(xiàn)場工程管理上。而對選址任務的累加型考核，極大的促進了全員選址的熱情，也同時推動監(jiān)理單位本身的任務指標，讓其順利的在年底獲得最好的任務數(shù)，完成監(jiān)理單位自身經營指標。在經營指標有保障的基礎上，監(jiān)理單位會更加全心全意的為我方服務，因此引導型的考核是管理監(jiān)理工作的一個重要環(huán)節(jié)。
三、支撐型的管理模式
項目監(jiān)理過程中，總會出現(xiàn)某個時期或個別問題建設單位管理人員對監(jiān)理方提供的服務有意見的情況，建設單位管理人員應針對問題，邀請監(jiān)理單位管理人員交流，讓其了解我方對監(jiān)理方有何意見，由總監(jiān)對意見表達自己的意見。如果確因是監(jiān)理方的責任，則要具體分析，該改進的改進，該調整的調整。并且要將改進的意見和改進的結果以書面的形式收集并存檔，作為后續(xù)管理的依據(jù)。
支撐監(jiān)理方所提出的授權和協(xié)調需求，避免否決監(jiān)理單位的有效提案，通過褒獎的方式，不斷獎勵監(jiān)理單位提出新的管理方案。通過支撐的管理，提高為我方服務的所有公司的整體能力。通過這樣的支撐，也能了解到真實的原因和問題，而不是管控式的管理，壓迫服務單位，直到服務單位缺乏主動創(chuàng)新的意識，而疲于應付工作。
四、小結
監(jiān)理是我們建設管理人員的重要左膀右臂，沒有他們，我們將無法做到降本增效，無法實現(xiàn)工程管理的專業(yè)化和第三方管理。將面對很多因為合同雙方協(xié)議不一致導致的多重矛盾，嚴重的會引起合同糾紛，制定好監(jiān)理管理制度，并做好監(jiān)理管理工作，建設單位管理人員才能進行高效能工作，更多的時間把控采購，計劃、規(guī)劃、部署、竣工驗收、結算等重點工作中來。這是個人的一些觀點，希望能分享。
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關鍵詞：電網(wǎng)建設；技改大修；數(shù)據(jù)庫；項目管理；信息集成 文獻標識碼：A
中圖分類號：TP316 文章編號：1009-2374（2017）02-0132-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.063
電力系統(tǒng)生產技改是利用成熟、先進、適用的技術、設備、工藝和材料等，對現(xiàn)有電網(wǎng)生產設備、設施及相關輔助設施等資產進行更新、完善和配套，以提高其安全性、可靠性、經濟性和滿足智能化、節(jié)能、環(huán)保等要求。生產大修是指為恢復資產（包括設備、設施以及輔助設施等）原有形態(tài)和能力，按項目制管理的修理性工作。技改、大修項目以安全、質量、效益為核心，強化綜合計劃管理和標準成本管理，具有計劃性強、質量要求高、專業(yè)跨度大、協(xié)同部門廣等特點。因此，生產技改大修項目的執(zhí)行情況直接關乎電網(wǎng)安全和設備運行效率，是各級供電企業(yè)的一項重點生產工作。
隨著國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略的逐步推進，電力工程生產技改大修項目迫切需要實現(xiàn)標準化、精益化管理。但在地市供電公司目前的技改大修項目實施中，仍存在諸多問題，急需運用更有效的工具和手段，實現(xiàn)管理提升。
1 生產技改大修項目管理中存在的主要問題
由于電力系統(tǒng)生產技改大修項目管理精益化改革時間短，大部分項目執(zhí)行工作仍停留于大環(huán)境下的現(xiàn)狀，故項目實施過程中仍存在較多典型問題。
1.1 項目信息紊亂
由于生產技改大修項目實施周期短（技改一般在1～2年、大修1年）；項目囊括變電、輸電、配電、繼電保護、調度系統(tǒng)、自動化、通信等多個專業(yè)；橫向聯(lián)動涉及地市供電公司發(fā)展策劃、運維檢修、財務、物資、審計、經研所等多個部門；縱向貫通包含運維檢修部、工區(qū)或縣公司、基層班組等多個層級；因此，項目信息呈現(xiàn)出來源多、涵蓋廣、信息雜、更新快等特點。但各單位生產技改大修項目管理人員配置較少且多為兼崗，人員素質參差不齊，造成項目的具體工程量、預結算配套資料、里程碑計劃、現(xiàn)場實際進度、項目過程資料等信息缺失或混亂，嚴重影響項目執(zhí)行水平。項目信息收集整理不全面，不能為各項技改大修工作提供有效的參考依據(jù)，同時也缺乏系統(tǒng)性的比較分析基礎，難以實現(xiàn)長期性的設備運行維護與生產管理優(yōu)化。
1.2 進度管控不足
生產技改大修實施的主要環(huán)節(jié)為采購申請?zhí)釄蟆⑽镔Y采購、工程服務采購、現(xiàn)場施工、竣工驗收、結算。地市供電公司組織各項目建管單位開展物資、服務采購申請?zhí)釄蠛螅少徤暾埩鬓D至物資部門，開始進入招標采購環(huán)節(jié)，項目建管單位對其缺乏有效的進度監(jiān)控措施，經常物資到貨、工程服務簽約時間與計劃脫節(jié)。部分項目現(xiàn)場開工受制于物資到貨、政府規(guī)劃、協(xié)調停電、青苗賠償?shù)纫蛩兀椖拷ü軉挝皇虑邦A防、應急處理等工作不到位，都將造成項目進度管理失控。同時，各技改大修項目之間的聯(lián)系與銜接緊密性不足，物資、設備以及人員的調配存在一定沖突問題，常常導致某一環(huán)節(jié)之后而影響其他工作進行，造成整體進度延期的問題。
1.3 預算管理低效
預算管理水平是體現(xiàn)項目投資產出指標的重要因素。生產技改大修工程盡管單項投資不大、實施時間較短，但從項目規(guī)劃、儲備階段到結算、決算階段，每個環(huán)節(jié)都對預算管理有著嚴格要求，可研估算、初設概算、施工圖預算、施工預算、施工結算、全費用結算等造價資料是項目歸檔和技術經濟評價工作中不可或缺的重要部分。但各項目管理單位往往因缺乏足夠的專業(yè)造價人員、部分造價人員不熟悉電力專業(yè)技術、技改檢修缺乏清單定額、技經資料與施工資料不完全相符等原因，致使預算管理長期處于散亂、低效的情況，容易出現(xiàn)預算金額不足或結余資金過多等嚴重問題。在預算管理有效性缺失的情況下，各項技改大修工作難以獲得有效的支持，檢修資源難以得到優(yōu)化配置，實際資金預算的應用效果差強人意，難以實現(xiàn)精細化管理的目標，不利于資源的合理利用。
2 基于數(shù)據(jù)庫的項目管理方法
基于數(shù)據(jù)庫項目管理方法，是立足于當前的大數(shù)據(jù)信息時代背景，對地市供電公司項目實施全流程管理新思路的探索。主要指從人、財、物多維度，從項目立項、計劃、采購、施工、結算、決算全過程，從地市供電公司、工區(qū)或縣公司、基層班組多層級，從各年度各專業(yè)的全口徑，全面建立起數(shù)據(jù)信息匯編，在數(shù)據(jù)庫軟件上集成、更新和共享，實現(xiàn)生產技改大修的項目時、高效管理。基于數(shù)據(jù)庫的項目管理機制如圖1所示。該方法擬在地市供電公司層面建立項目信息、典型經驗、系統(tǒng)操作、規(guī)章制度、人員信息五大數(shù)據(jù)庫，選取數(shù)據(jù)庫軟件為整合平臺，將五大庫進行模塊化集成。
2.1 以PMS、ERP等系統(tǒng)為數(shù)據(jù)信息來源
基于數(shù)據(jù)庫的項目管理方式，首先依賴于準確的信息來源。五大數(shù)據(jù)庫中，最重要的項目信息庫、人員信息庫均來自于國網(wǎng)公司PMS（生產管理系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），從系統(tǒng)中獲取歷年項目的基本信息和所有項目管理人員的員工信息，整理后統(tǒng)一錄入數(shù)據(jù)庫。由于PMS、ERP系統(tǒng)為國網(wǎng)總部、省公司兩級部署，因此項目、人員信息難以體現(xiàn)各地市特色和實際情況，使用自有數(shù)據(jù)庫進行加工，加入項目里程碑計劃、風險預防管控、考核措施、預算信息、人員職責分工等大量數(shù)據(jù)，便于充分完善本單位項目、人員的全部信息，并靈活進行更新、修正。系統(tǒng)操作庫主要針對PMS、ERP、ECP（電子商務平臺）、規(guī)劃計劃平臺等多類軟件的復雜操作，按照基層單位最常用的模塊功能，分門別類制作操作手冊，并在數(shù)據(jù)庫中集成操作手冊，以應對基層單位項目人員不熟悉系統(tǒng)操作的“老大難”問題。典型經驗庫主要針對項目管理中出現(xiàn)的各類問題，就問題性質、原因、解決措施、預防方法等進行分析，并歸集至數(shù)據(jù)庫軟件中，供內部各單位查詢共享，是缺陷預防的有效手段。
2.2 以大數(shù)據(jù)分層級集成為支撐
數(shù)據(jù)庫的信息搜集離不開大數(shù)據(jù)支撐，需要傾聽各層級的聲音，地市供電公司除在省公司和基層項目建管單位之間做好上傳下達工作外，還應從下至上逐級調研、取數(shù)，完善數(shù)據(jù)庫信息，以獲得對項目管理最有用的數(shù)據(jù)信息。如規(guī)章制度庫除國網(wǎng)公司、省網(wǎng)公司的企業(yè)規(guī)定文件外，還應充分收集國家、地方、行業(yè)相關法律法規(guī)，容納地市、縣級供電公司根據(jù)自身管理實踐制定的內部管理辦法。將所有規(guī)章制度逐級歸類后，按照重要程度編碼排序錄入數(shù)據(jù)庫，作為項目執(zhí)行最有力的指導綱領。在典型經驗庫的完善過程中，也離不開總部、省公司的指導意見和基層單位的合理化建議，需要將各渠道大量的先進經驗、指導方案、缺陷分析等整理成詳細文字信息，編入數(shù)據(jù)庫。
2.3 以數(shù)據(jù)庫軟件為實時管理平臺
五大數(shù)據(jù)庫完成信息搜集并初具規(guī)模后，需要選取高效的數(shù)據(jù)庫軟件，對數(shù)據(jù)進行關聯(lián)集成和管理。基于目前地市供電公司的人員水平和基層單位的應用能力，項目管理數(shù)據(jù)庫應選取面向對象的成熟軟件，如Access、FoxPro、mySQL等。地市供電公司可根據(jù)自身業(yè)務的實際需求，選取合適的數(shù)據(jù)庫管理軟件，完成信息集成、共享。在數(shù)據(jù)庫軟件的應用過程中，應重視相應模塊功能與技改大修項目的契合度，從基礎上保障對各項目信息分類處理的有效性，實現(xiàn)規(guī)范化、標準化的數(shù)據(jù)管理流程。同時，數(shù)據(jù)庫軟件應用應具備一定的可拓展性與良好的交互性，能夠適應未來一段時間內的技改大修需求，保證管理平臺的整體易用性。
3 管理方法改進對項目實施產生的影響
通過數(shù)據(jù)庫進行全過程、全口徑項目管理，不僅可以全面提升基層項目管理人員的業(yè)務素質，夯實地市供電公司的整體管理基礎，而且能夠通過數(shù)據(jù)庫及時開展名片式的項目全信息整理、里程碑計劃比對、風險管控、造價分析等一系列工作，實現(xiàn)對項目信息雜亂、時間邏輯混亂、進度管理失控、預算管理低效等問題的有效規(guī)避。并在項目數(shù)據(jù)庫不斷完善的過程中，使項目管理從單線獨立完成改進至團隊化運作，從事后管理提升至預防管理，從散點式管理完善至精益化管理。基于數(shù)據(jù)庫的電力工程生產技改大修管理模式，有效實現(xiàn)了工程生產流程的整合，幫助企業(yè)實現(xiàn)了各項生產資源的優(yōu)化配置，借助信息化技術的應用實現(xiàn)了標準化、動態(tài)化以及精細化的管理，將各項要素的監(jiān)控與管理效果M一步提升，為電力工程生產技改大修項目管理工作構建了更為全面立體的管理方法體系與技術途徑。
4 結語
電力工程生產技改大修作為電網(wǎng)技術更新、設備完善整治的最有效方式，是未來國家電網(wǎng)長期重視的一項核心工作；生產技改大修項目的實施管理的提升，在地市供電公司也一直是一項常抓不懈的重要任務。基于數(shù)據(jù)庫的電力工程生產技改大修項目管理方法，不僅能有效解決項目管理目前存在的主要問題，而且便于地市供電公司在不斷的實踐中打造優(yōu)秀的項目團隊、完善項目全流程管理、建立項目精益管理的長效機制，是一項降本增效的重大舉措。
參考文獻
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關鍵詞：工程項目；進度；費用；控制管理
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.17.052
在管道工程中項目進度與費用控制管理有著重要的影響，在實際應用中進度控制管理要面對實際進度和計劃進度兩者之間存在著的偏差，這就需要在工程實施過程中應采取合理的措施促使工程能在計劃工期前將費用壓縮到最小。從這個層面出發(fā)，工程項目進度與費用控制管理對管道工程經濟效益的最優(yōu)化有著重要的作用，因而有必要加強這方面的研究。
1工程項目進度與費用控制管理概述
工程項目的進度控制指的是在既定的工程工期內，在最優(yōu)施工進度計劃編制的基礎上，把項目施工的實際進度情況和計劃進度兩者進行比較，對偏差產生的原因以及偏差對工程工期的影響程度進行分析，進而確定合理的調整措施，修改工程項目的原計劃，其本身是一個不斷循環(huán)的工程，到工程項目竣工驗收時為止。工程項目的費用通常指的是支付給承包商的工程款以及甲方供料體制下的材料設備費等，主要包括一些必要的管理費用以及檢測費用，這些費用通常會在工程投資中核銷，在建筑工程項目實施過程中，工程成本百分之九十以上都是直接施工所產生的直接施工費用。工程項目費用管理則指的是在工程項目實施的不同階段，對工程項目費用所實施的費用預測、費用計劃、費用執(zhí)行、費用檢查、費用協(xié)調以及費用控制等的總稱。工程項目進度與費用控制在整個工程項目管理中具有重要地位，管道工程管理也不例外，對工程項目投資效益有著重要的影響。
2管道工程項目進度與費用控制管理存在的常見問題
從現(xiàn)有的情況來看，管道工程項目進度與費用控制管理存在的問題較多，本文只對常見問題進行如下的分析。
2.1管道工程項目進度與費用控制管理協(xié)調性問題
在管道工程項目實施的全過程中，項目進度與項目費用這兩者有著密切的關系，而項目進度與費用控制管理協(xié)調性存在問題就會導致對工程項目經濟效益的最優(yōu)化產生負面的影響。如果在施工進度計劃與費用實施兩者存在矛盾，就會導致管道工程的施工計劃無法開展，進而影響施工工作的順利進行。管道工程項目進度與費用控制管理所涉及的內容較多，所涉及的工作人員范圍也較為廣泛，協(xié)調性問題所產生的負面影響也很大，嚴重的甚至導致工程停工。
2.2管理體制方面存在問題
現(xiàn)有的管道工程項目實施過程中，對工程項目進度與費用控制管理結合上缺少完善的管理體制，表現(xiàn)為管理體制的設計與實施過程中對責權利關注不足，管理體制的操作性與執(zhí)行性存在一定的問題。如在管道工程項目中將費用管理只歸責到費用管理工作上，而沒有強調費用控制應與工程項目進度進行有效的結合，割裂了兩者的聯(lián)系，進而影響了工程項目的控制與管理水平。
2.3從業(yè)人員整體素質亟待提高
項目管理人員水平的高低對管道工程實施有著不可低估的影響，在工程項目進度與費用控制管理中也不例外，從業(yè)人員素質不高會導致工程項目進度與費用控制管理水平較低，影響工程項目的經濟效益。這是因為項目管理者的水平直接影響著管道工程進度計劃的安排、工期的確定、費用計劃的實施與調整等多個方面。這些多個方面中就包含了工程項目進度與費用控制管理。
2.4不注重項目質量、項目工期以及項目費用的相互約束
在現(xiàn)有的管道工程項目進度與費用控制管理全過程中，忽視了工程項目質量、項目工期以及項目費用三者之間所存在的相互約束關系。雖然我國現(xiàn)有的管道工程建設對項目質量、項目工期以及項目費用的關注力度呈逐漸深入的發(fā)展趨勢，但對三者之間相互約束關系的關注還較為有限。由于對三者關系的關注力度較低，導致在管道工程實施過程中，存在著盲目趕工期要質量，加班加點導致管道工程費用增加，影響了工程經濟效益的最優(yōu)化。
3優(yōu)化工程項目進度與費用控制管理的對策
結合上文所提出的工程項目進度與費用控制管理存在的常見問題，本文提出以下優(yōu)化工程項目進度與費用控制管理的對策。
3.1強化工程項目進度與費用控制管理的協(xié)調性
對于管道工程來說，把工程現(xiàn)場的協(xié)調和調度工作做好就能確保工程施工進度計劃和項目實施工作的順利實施。以涪陵―王場輸氣管道工程為例，該工程提前8天達到投產條件，僅用不到8個月時間圓滿完成，實現(xiàn)了建設周期短，工程質量優(yōu)，安全無事故的預定目標。該工程在具體實施過程中關注了如何有效的使用現(xiàn)場中的有限資源，對施工過程中的弱項進行了強化，對項目執(zhí)行過程中存在的變更情況進行了有效的協(xié)調，對出現(xiàn)的情況相關部門和單位立即進行交流溝通，對存在的問題及時解決。
3.2優(yōu)化工程項目進度與費用控制管理體制
受管道工程所具有的復雜性影響，優(yōu)化工程項目進度與費用控制管理體制時應重點關注不同單位的協(xié)調與配合。在管道工程實施過程中，優(yōu)化工程項目與費用控制管理體制時，應關注管理體制中對責權利的
強化，提高管理體制的操作性與執(zhí)行性。仍以涪陵―王場輸氣管道工程為例，在該工程節(jié)能環(huán)保措施的實施過程中，對項目施工降本增效起到非常重要的作用。通過優(yōu)化現(xiàn)場施工資源配置，強化工作崗位的責權利，減少機械設備約30臺套，創(chuàng)造經濟效益50余萬元，便是工程項目進度與費用控制管理體制的結果。
3.3提高從業(yè)人員整體素質
在管道工程項目進度與費用控制管理過程中，應針對實際情況不斷地提高從業(yè)人員的整體素質。這是由管道工程本身所具有的復雜化、工期長、沿線地形變化大等特點決定的，對從業(yè)人員要求高。在具體的項目中，可以通過人力資源管理水平的優(yōu)化來提高從業(yè)人員的整體素質。具體可通過培訓制度與規(guī)范行為等方式來實現(xiàn)，仍以涪陵―王場輸氣管道工程的環(huán)保工作為例，加強施工隊伍環(huán)保教育，規(guī)范施工人員行為，在環(huán)保敏感地區(qū)施工中，把人員的活動、作業(yè)范圍嚴格限制在規(guī)定的作業(yè)區(qū)內，采取“誰作業(yè)、誰清掃、誰保持”的原則。
3.4關注項目質量、項目工期以及項目費用的相互約束
在管道工程建設中，關注項目質量、項目工期以及項目費用的相互約束可以通過編制科學合理的各類措施施工技術措施與管理措施來實現(xiàn)。以采用新工藝、新理念、新材料為例，在涪陵―王場輸氣管道工程中，為確保龍河跨越施工工期，合理調整施工工序，采取了旋挖鉆替代傳統(tǒng)打樁機、船舶運輸大型吊車至現(xiàn)場吊裝方案代替架設貝雷梁過渡平臺方案等措施。僅采用水上船舶運輸配合安裝的施工方法，在一定程度上節(jié)約了循環(huán)索及纜索吊機行走時間，較通常的施工方法節(jié)約了近15天工期，最大化的減少了費用支出。
4結束語
綜上所述，在管道工程項目建設過程中，工程的進度與費用控制管理本身是作為一個動態(tài)的系統(tǒng)工程存在的。工程項目進度與費用控制管理水平的提高本身是一個動態(tài)的過程，這需要企業(yè)根據(jù)實際情況不斷的調整工程項目進度與費用控制的管理對策，只有這樣才能從根本上推動管道工程項目管理水平的不斷提升。
參考文獻
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關鍵詞：施工成本控制；項目部
中圖分類號：F045文獻標識碼： A
改革開放以來,隨著基礎設施建設的大力發(fā)展，造就了國內大批高、大、精的施工企業(yè)成長起來；市場體制的引入，也使得建設單位對資金的使用更為精打細算，施工企業(yè)對成本的控制更加高要求、嚴控制；建筑市場競爭越加激烈，在技術同等的基礎上，各施工企業(yè)基本都是以犧牲利潤為代價中標，中標項目基本都是成本價甚至略低于成本。在這種環(huán)境下，項目部如何在中標合同基礎上精細管理、如何降本增效成了施工企業(yè)能否在市場立足的根本。
一、完善施工成本管理制度
在實際成本管理中，建筑企業(yè)中標之后先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦開放的進程不同，會導致工程項目成本無法準確計算。因此，動態(tài)成本管理制度是一個適應企業(yè)發(fā)展的新制度思想，需要企業(yè)在實踐中不斷的發(fā)展與改進。項目的動態(tài)成本基于目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業(yè)利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，直至最終確定。動態(tài)成本管理的主要思想是將動態(tài)成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，并采取措施予以糾偏。
施工成本控制的依據(jù)： ⑴工程承包合同，施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收人和實際成本兩方面挖掘增收節(jié)支潛力以求獲得最大的經濟效益。 ⑵施工成本計劃，施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。 ⑶進度報告，進度報告提供了每一時刻工程實際完成量與工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較找出二者之間的差別分析偏差產生的原因從而采取措施改進以后的工作。此外進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的隱患并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施盡量避免損失。⑷工程變更，在項目的實施過程中由于各方面的原因工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設計變更、進度計劃變更、施工條件變更、技術規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更工程量、工期、成本都必將發(fā)生變化從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析隨時掌握變更情況包括已發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。 除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外有關施工組織設計、分包合同等也都是施工成本控制的依據(jù)。
二、加強合同管理
首先做好合同分析工作，合同分析是從合同執(zhí)行的角度去分析、補充和解釋合同的具體內容和要求,將合同目標和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題和具體時間上,用以指導具體工作,使合同能符合日常工程管理的需要,使工程按合同要求實施,為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。合同分析將合同條文的法律用語用簡單易懂的語言和形式表達出來,使人一目了然,方便日常管理。在工程開始前將合同各方極為復雜的的權利義務關系落實下來。經常性的合同分析能夠及時發(fā)現(xiàn)合同實施中出現(xiàn)的問題,迅速反饋,采取措施,降低損失。可以分析合同在存在的漏項及風險，解釋有爭議的內容。進行工程任務分解、落實。在工程實施過程中, 需要將工程任務分解落實到具體的工程小組 或部門、人員,從而便于工程實施和檢查。
現(xiàn)在項目部都有大量的分包項目，項目部每月必須對分包項目準確進行月度計量計價以加強付款控制管理。根據(jù)結算單據(jù)及時進行項目成本的歸集。建立分包合同臺帳，根據(jù)分包合同編號進行登記，列出了分包項目、合同單價、結算工程量、結算造價、已付工程款及合同存放地點等信息，支付時對任何一家分包商的合同條款內容、進度信息、支付情況、材料領取等各項指標信息了如指掌。 通過嚴格的流程管理加強支付控制，能有效避免超付工程款現(xiàn)象的發(fā)生。
三、強化現(xiàn)場成本控制
一個工程項目，材料占工程成本的60%~70%,因此對物資材料的管理尤為重要，往往決定著這個項目的成敗。物資管理是一個系統(tǒng)工程,它涉及到了從公司材料、工程、合約、法律等部門到項目對應的各科室;從材料的計劃、采購到現(xiàn)場的驗收、保管、調撥、使用等;從公司管理制度的制定到現(xiàn)場的執(zhí)行情況檢查以及公司審計部門監(jiān)察等等。這中間任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都有可能影響物資管理的效率。這里重點講材料用量的控制， 在保證符合設計要求和質量標準的前提下合理使用材料通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，1、通過定額控制，對于有消耗定額的材料以消耗定額為依據(jù)實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內分期分批領用超過限額領用的材料必須先查明原因經過一定審批手續(xù)方可領料。2、 指標控制，對于沒有消耗定額的材料則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況結合具體施工項目的內容和要求制定領用材料指標據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料必須經過一定的審批手續(xù)方可領用。3、 計量控制。準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。4、 包干控制，在材料使用過程中對部分小型及零星材料如鋼釘、鋼絲等根據(jù)工程量計算出所需材料量將其折算成費用由作業(yè)者包干控制。材料價格的控制主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格主要是通過掌握市場信息應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。 施工項目的材料物資包括構成工程實體的主要材料和結構件以及有助于工程實體形成的周轉使用材料和低值易耗品。由于材料物資的供應渠道和管理方式各不相同所以控制的內容和所采取的控制方法也將有所不同。
四、做好成本核算與分析工作
在項目部這一層面，成本核算主要做好以下幾點： 1、要審核和控制各項費用，防止超支和浪費。現(xiàn)代建筑企業(yè)對項目部的各項費用均有完善的指標劃分體系，項目部按照指標控制各項費用。2、正確劃分各項費用時間與空間的界限。由于現(xiàn)場情況的復雜多變，計劃與實際完成情況往往不一致，導致純粹按照計劃來核算實際發(fā)生的費用存在時間上的差異，除了按年季度月核算外，還要考慮分部分項工程的劃分，用掙值法計算每一時期的費用超節(jié)情況。 3、對施工過程中發(fā)生的各項工程成本，應先按其用途進行歸集。直接費直接計入受益項目，間接費按直接成本的比例分攤。 4、做到形象進度，產值統(tǒng)計，實際成本歸集三同步。
1.引言
隨著國民經濟的飛速發(fā)展以及城市化進程的進一步深化，當前全國各地都在進行著大規(guī)模的施工建設。與此同時，建筑工程安全事故也層出不窮，越來越被廣大民眾所關注，相關主管部門對安全施工也高度重視。從歷年數(shù)據(jù)來看，建筑施工事故總量以及事故造成的傷亡人數(shù)常年處于高位，僅次于采礦業(yè)，因此建筑施工安全形勢不容樂觀。總的來看，建筑施工事故的主要有五大類型，分別為高處墜落、物體打擊、機械傷害、觸電以及坍塌，這五類事故造成的傷亡占到建筑施工事故傷亡總人數(shù)的90%以上。由于工程的復雜性以及獨特性，建筑工程事故的原因往往錯綜復雜，很難簡單的下結論。但大量理論研究和工程實踐證明，造成建筑施工安全事故的根本原因在于安全管理的缺位和失效，安全管理對防止安全事故的發(fā)生具有決定性的作用，因此必須從管理出發(fā)，進一步提高建筑安全管理的水平，減少事故造成的生命財產損失。
2.建筑企業(yè)安全管理存在的問題
2.1 安全管理機構不完善
要實現(xiàn)建筑產品的安全生產，首要條件就是建立健全各種安全管理機構。安全管理機構作為企業(yè)各項安全生產規(guī)章制度的制定者，同時又是具體的執(zhí)行者，對安全生產承擔絕大部分的責任。目前我國建筑業(yè)企業(yè)中，個體私營建筑企業(yè)中尚未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)沒有安全管理機構，設置的專職安全管理員往往也是應付上級檢查，實際工作中基本不從事安全管理工作。許多工地的現(xiàn)場主管既是施工員，又是技術員，還是安全員，一人擔任多個職務。安全生產制度無法落實，施工管理混亂，安全生產沒有切實的保障。相對個體私營企業(yè)而言，國有建筑企業(yè)安全管理機構雖然較為健全，通常也制定了專門的安全管理制度，但安全管理部門在整個企業(yè)并沒有得到足夠的重視，其權限往往是建議權而沒有決策權。比如施工現(xiàn)場的安全管理人員發(fā)現(xiàn)安全隱患后，其并不能直接安排人員進行整改，他需要先報告，能否落實還得看施工隊或者項目經理對安全工作的重視程度，尤其是進度、成本與安全發(fā)生矛盾時，就將安全管理放在次要地位。
2.2 安全管理體制不健全
安全管理體制不健全的表現(xiàn)主要有以下幾個方面。
首先，部分企業(yè)安全投入不到位，對安全生產的規(guī)律性認識不足，準備不充分，缺乏主動管好安全工作的責任，缺乏強有力的安全生產獎罰機制，企業(yè)安全管理制度不健全，被動應付。
其次，目前建筑市場的建筑施工隊伍魚龍混雜，大量拼湊而成的包工隊、沒有資質的隊伍充斥市場，采取掛靠有資質的施工企業(yè)，或是通過不正當手段取得工程建設項目。一旦承接工程任務，為了彌補前期的不正當投入，追求最大利潤，而盲目降低工程成本，偷工減料；或租用的施工設備、機具和周轉材料陳舊，安全生產投入能省即省，違背客觀規(guī)律，輕視安全生產，在僥幸中求安全。
2.3 安全意識差
建筑業(yè)從業(yè)人口已經接近四千萬，其中大部分為進城務工人員，成為吸納農村剩余勞動力最重要的行業(yè)之一。但這些農民工教育程度低，安全意識非常薄弱，而且上崗前也沒有得到專門的技術培訓，因此他們的安全防護操作技能較差，施工過程中最容易成為事故的受害者。從近幾年發(fā)生的安全死亡事故分析來看，其中有80%左右的死者從農村到城市工地工作不滿二個月。他們沒有經過必要的上崗培訓，缺乏自我保護意識。目前，很多分包隊伍在對技術工人和工程管理人員的施工安全培訓問題上都沒有給與足夠的重視。導致許多技術工人和施工管理人員相當缺乏施工安全知識，其中甚至包括某些工程監(jiān)理人員。
3.提升建筑企業(yè)安全管理水平的措施
3.1 建立健全安全管理的權責利分配
在企業(yè)管理中，如果職位的責權利分配存在問題，就會對該項管理工作的順利展開造成很大的困難，尤其是安全管理工作，若管理者承擔的責任遠遠多于權、利，那么沒有人愿意從事該項工作。因此要建立一個自上而下層層掛鉤和自下而上層層保證且高效運行的安全生產管理體系。“領導主管，出現(xiàn)事故領導負責”的責任制管理，層層簽訂安全生產目標責任狀，最終實現(xiàn)安全生產的思想到位、組織到位、責任到位、措施到位。
對企業(yè)法人的安全資格進行管理，明確企業(yè)法人在建筑產品生產過程中的法定職責。企業(yè)法人重視了安全生產，就勢必在企業(yè)中建立與健全一整套的安全生產管理制度并以經濟杠桿的手段將相關措施、制度落到實處。
3.2 正確認識建筑工程事故的發(fā)生
從表面來看，所有的建筑工程安全事故發(fā)生都具有一定的偶然性，但實際上，其背后都存在必然性。偶然背后都包含著必然性，許多安全管理人員都認識不到這一點，認為安全事故的發(fā)生是“運氣差”、“倒霉”，并沒有從事故中吸取教訓。安全管理的職責就是將可能導致事故發(fā)生的因素進行控制，防患于未然，從而減少事故發(fā)生的偶然性。
3.3 加強企業(yè)安全文化建設
企業(yè)文化對企業(yè)做大做強具有重要的推動作用，而安全文化作為企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)推動安全生產管理向深層次發(fā)展的基礎，對企業(yè)的生產以及長期健康發(fā)展具有十分重要的意義。
1）搞好企業(yè)安全理念的建設。安全文化理念是企業(yè)安全文化的核心內容，是指導和明確企業(yè)安全管理工作方向和目標的指南，是激發(fā)全體員工積極參與、主動配合企業(yè)安全管理的動力，是全體員工接受企業(yè)安全管理的規(guī)范和約束。2）建立安全教育培訓體系。貫徹“以人為本”的安全思想，把“人”作為培育安全文化的對象和立足點，抓好安全教育培訓，提高員工安全文化素質，引導職工養(yǎng)成良好的安全行為習慣，增強執(zhí)行安全規(guī)章制度的自覺性。3）建立安全制度約束體系。安全文化建設是一項長期工作，必須以制度來保障，以機制來引導。因此，要搞好安全文化建設工作，必須加強制度建設，建立安全文化建設的長效機制。
3.4 強化培訓，增強安全質量標準意識
通過培訓教育，使員工掌握標準、執(zhí)行標準、依標作業(yè)，充分調動和發(fā)揮企業(yè)每個員工的積極性及創(chuàng)造性，將安全質量標準化工作變成其自覺行為，成為企業(yè)安全生產的基礎保障。通過持續(xù)強化安全知識的學習、播放安全事故事例，強化了決策者、管理者和員工的安全生產意識，引導每一個員工的安全意識、觀念、態(tài)度、行為向標準化、規(guī)范化、科學化方向發(fā)展，提高了企業(yè)安全管理的能力和效果。
4.結語
安全管理是一項復雜而龐大的系統(tǒng)工程，是一項專業(yè)性、政策性、群眾性、綜合性非常強的工作，必須從確保安全、服務生產、技術創(chuàng)新、降本增效等多個角度進行定位。當前建筑工程安全管理仍存在不少問題，因此在提升建筑企業(yè)安全管理方面還有大量的工作需要做，這要求政府主管部門、企業(yè)管理者以及施工人員等對安全管理工作給予足夠的重視，不斷提高安全管理水平，真正把安全管理工作做好，各方齊心協(xié)力使安全管理水平上一個新臺階。
參考文獻：
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