時間：2023-09-22 17:05:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理小結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、中職學校人力資源管理人員現狀分析
1、中職學校普遍存在的問題就是人力資源管理人員大多都是行政兼職，很少是人力資源管理專業的，沒有受過人力資源管理的專業培訓，缺乏必要的人力資源管理理論基礎，專業規范化程度不高。
2、人力資源管理人員的素質普遍偏低，他們認為人事工作就是事務性工作，只要做好上傳下達，做好日常工作中的工資變動、保險變動等事務性工作即可，忽視了對職業教育發展的研究、人事相關政策的學習、人事制度改革的探索和自身綜合素質的提高。
3、學校的管理工作和管理隊伍建設沒有被提到應有的位置，重業務輕管理的現象較為嚴重。由于對人力資源管理人員重視不夠，學校在重視教師的同時，管理人員的工作不能被充分認可，同時也不能像教師一樣享有科研及職稱晉升的同等待遇，這樣長期以來，管理人員與同等條件下教師的待遇逐漸拉大；同時人力資源管理人員進修與再提高的機會很少，甚至受到一些約束，這些都大大地傷害了人力資源管理人員的工作熱情與工作積極性。
4、隨著人事制度的改革，人力資源管理工作的業務性、專業性越來越強，涉及面越來越廣，內容越來越繁雜，事務越來越多，使得人力資源管理人員的工作量越來越大，工作節奏越來越快；同時，制度的改革必將損害一部分既得利益，使利益重新分配，這就需要人力資源管理人員必須平衡各方利益與關系，工作壓力會越來越大。
二、中職學校人力資源管理人員應具備的素質
現代中職學校的人力資源管理制度已經打破了過去傳統的觀念，不再局限于以事為中心的事務性工作，對教職工的管理也不再是靜態的管理。而是堅持“以人為本”的人本管理原則，有計劃地對教職工進行合理配置，在管理過程中把教職工作為出發點和中心，作為全心全意服務的主體，找準教職工的真正需要，并充分滿足他們的合理需要，以調動教職工的主動性、積極性和創造性，同時，創造良好的人際關系環境和工作條件環境，讓所有教職工在和諧友愛的整體環境中工作和生活，充分發揮教職工的潛能。
人力資源管理模式的轉變，對人力資源管理人員提出了更高了要求。只有人力資源管理人員具備一定的素質，才能將最大限度的激發教職工的潛能，做到人盡其才。那么就需要人力資源管理人員首先需要擁有高尚的人格和正確的人生觀和價值觀，在工作中能夠平等對待每一位員工，不偏不倚，公平公正。其次要具備專業的業務知識，在工作中科學的進行人才選拔和培養，對人才進行合理的管理；最后人力資源管理人員要不斷的學習人事制度的相關法律法規和先進的管理理念，以改進和完善人力資源管理工作。
三、提高人力資源管理人員素質的途徑
1、開拓更多獲得人力資源管理人員的渠道。
目前大多中職院校的人力資源管理人員都來自學校內部，或是其他專業的人員任職，或是行政兼職。雖然他們對學校的基本情況以及人員結構比較了解，也對國家的一些相關政策較為清楚，但是缺乏系統的人力資源管理專業知識，缺乏先進的管理理念及形式手段，對人力資源管理沒有健全的認識。因此中職學校可以從高等院校招聘人力資源管理專業的畢業生，也可以引進人力資源管理相關專業人才，首先讓他們在各個科室輪轉，以便對學校的科室設置和教職工的各種訴求有簡單的了解；然后對學校的人員情況和人員結構做詳細的分析，為科學的人力資源管理工作打下良好的基礎。
2、加強現有人力資源管理人員的培訓工作。
學校往往將大量的資金投入到對教師的培養，卻忽略了人力資源管理人員的培養。在大多中職學校里，管理人員的培訓遠遠低于教師的培訓，學校應該給他們提供一定的機會，使他們感受到學校對人力資源管理人員的重視。通過在職進修、日常培訓、到其他院校參觀學習等形式多樣的學習，加大對人力資源管理人員的培訓規模和培訓力度，健全培訓體系，提高培訓質量，讓人力資源管理人員不斷吸收先進的管理方法和管理理念，提高人力資源管理人員的素質。
3、引入先進的激勵機制與績效考核機制，提高人力資源管理人員的積極性。
人力資源管理工作是一項系統而又繁瑣的工作，本身既辛苦又不易看出成果，很難簡單的對其進行量化評定。這就需要引入先進的激勵機制和績效考核機制，來充分的肯定和尊重人力資源管理人員的工作成績與價值，以提高人力資源管理人員的積極性和自動性。
首先，引入先進的激勵機制。建立以人為本、用人唯才的用人機制，競爭上崗，加大績效收入部分，充分發揮物質激勵的作用；然后關注人力資源管理人員更高層次的需求，通過學校的快速發展為他們提供個人發展平臺和更多的機會，重視培訓在激勵中的重要作用，將學校發展同個人發展緊密結合起來，通過精神激勵提高人力資源管理人員的主觀能動性。
其次，引入完善的績效考核機制。以量化的形式體現考核結果和標準，加強目標考核激勵作用，打破“鐵飯碗”模式，激發人力資源管理人員的工作熱情和創新意識，提高管理的效率和水平。
[關鍵詞] 人力資源管理 職業化 職業資格認證
一、引言
職業化是指一個群體由非職業狀態或一般性職業狀態逐漸變為專業性職業狀態、達到相應職業水平，它是某一行業發展成熟的標志。人力資源管理職業化包括以下幾個因素:成為一門專門的職業;系統的專業知識和技能;一套判斷公平、信任和社會責任感等行為標準的道德信條；扶持和代表其聲音的專業性機構或協會組織;一整套職業資格認證體系,從而獲得從事該工作專有權力,形成職業進出壁壘。
人力資源管理職業化順應了時代對人力資源管理的需要，規范了從業者的行為標準、促進了行業的發展。人力資源管理作為舶來品，引入中國不過50多年的歷史，雖然近年來得到了長足的發展，但仍存在很多問題。
二、我國人力資源管理職業化存在的問題
1.缺乏權威、專業的人力資源管理職業認證。職業資格認證是職業化的關鍵一步，對于提高從業者的技能，規范市場的運行有重要的意義。目前，我國人力資源管理職業認證多數由國家行政機構開發管理,在實施過程中功利性太強，導致培訓機構的管理水平和培訓師資的實際水平不足,教學內容和教材不能及時更新，影響了認證的信度和效度。就認可程度較高的人力資源管理師系列職業資格認證為例，人力資源管理師2005年考試通過率達50%左右。相對于信度較高的其他行業同等級別認證考試，如國家統一司法考試2004年通過率為11.22%，注冊會計師全國統一考試2004年各科通過率在10.04%～12.68%之間。可見，我國人力資源職業認證信度和效度還有待于提升。
2.行業進出門檻較低，尚未實行行業準入制。就業準入制度是指從事技術復雜、通用性廣、涉及到國家財產、人民生命安全和消費者利益的職業的勞動者, 須經培訓并取得證書后方可就業上崗的制度。我國人力資源領域尚未實行行業準入制，即只有通過相關資格鑒定，具備專業的學識、技能后方可從事相應崗位工作，這就造成了人力資源從業者隊伍良莠不齊。職業化也與職業壁壘相關聯。職業壁壘越高,從業者從壁壘中獲取的收益越大;同時,由于從業者進行了大量的人力資本投資,其放棄執業機會的成本也就越高,這為退出行業設置了一定的障礙,有利于從業者隊伍穩定。目前,我國人力資源管理并未形成職業壁壘,與職業化程度較高的醫生、律師相比,還存在很大的差距。
3.職業道德尚未規范化，缺乏信用記錄。在專業人力資源管理市場中，人力資源從業者的任何不良工作記錄、受聘史、受聘業績等都會有所記錄，從而對從業者在謀求職業生涯發展時形成強有力的約束。而我國尚缺乏一種機制，將不具備人力資源執業資格或有違背道德的從業者清除出人力資源管理者隊伍。
4.薪酬水平還未形成整體競爭優勢。人力資源從業者的薪酬取決于供需行情、該地區的生活水平、企業的規模、企業的盈利能力等。在美國，人力資源管理專業人員的年薪不菲。最近年薪數據顯示，高級人力資源經理的平均年薪為13.1萬美元到26.9萬美元。大多數有資格享受員工的福利項目，直接福利待遇至少占年薪的35%。我國人力資源經歷的收入情況已經有了較大程度的提高，但相比其他國家還存在很大的差距。據調查，目前我國大集團公司的人力資源總監薪水一般月薪數在1萬至1.5萬或高達1.8至2萬元；薪酬經理、招聘經理等大概在0.6萬～1.2萬。
三、提高我國人力資源管理職業化的途徑
1.規范化的人力資源管理教育。人力資源管理是一門跨學科的綜合理論，涉及經濟學、管理學、心理學、法律學、社會學、計算機科學等方面知識。無論是企業組織的人力資源管理者，還是從事該工作的人員，都應接受專業訓練。同時，隨著戰略性人力資源管理對人力資源從業者的要求越來越高，規范人力資源管理職業化教育已經提上日程。目前，比較盛行的表現形式為：在高校強化或增設本科和研究生的人力資源管理專業；加強人力資源管理者的繼續教育和專業化培訓。
2.職業化的人力資源管理市場建設。人力資源管理職業化市場運行的基礎是從業者的職業技能，運行的主體是擁有專業技能的人力資源經理。職業技能是人力資源管理者進出該市場的行業壁壘，同時，人力資源管理者市場的價格也反應了人力資源管理者具有的專業技能。
3.建立職業準入制度。根據就業準入制度，職業資格證書是從事相關職業的唯一通行證。職業資格證書是國家對勞動者專業學識、技術、能力的認可和證明, 是勞動者任職和開業的資格憑證, 是用人單位錄用勞動者的主要依據。獲得了職業資格證書，只說明在現階段可以從業并不能代表可以永遠從業，通過定期考核和核查從業記錄，對不合格者予以退出。
4.充分發揮專業性協會的作用。專業性協會在西方國家人力資源管理職業化發展中起到了舉足輕重的作用。在英國，主要通過人事與發展協會及其認可的機構向從業者提供專業化的培訓，以提高專業化水平，并向接受過專業課程培訓的學員頒發證書。德國的人力資源管理學會主要通過舉辦各種類型的短期培訓班和課程，定期出版刊物，促進專業者的信息交流。我國應借鑒西方國家的經驗，成立具有權威性的人力資源管理協會，負責領導和組織理論研究和實務操作，并納入法制化的軌道及接受政府的監督和領導。
四、小結
21世紀，以知識為主宰的全新經濟時代對人力資源管理提出了更高的要求。為了推動我國人力資源管理職業化的發展，應規范人力資源職業化教育，建立人力資源管理者市場和職業準入制度，充分發揮專業性協會的作用，從而進一步促進人力資源管理職業化的發展。
參考文獻：
關鍵詞：企業人力資源；管理成本；成本控制
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：企業人力資源管理成本控制策略探析
收錄日期：2015年3月27日
引言
高素質的人才是企業爭奪的重要資源，因此企業對人力資源管理進行了深入改革，從而吸引更多的人才加入。但是，如何在提高企業人力資源管理效率的同時，控制人力資源管理的成本成為了企業面臨的重要問題。本文通過論述企業人力資源管理成本控制過程中出現的一些典型問題及原因，從而提出了解決企業人力資源管理成本控制問題的策略。
一、企業人力資源管理成本控制工作典型問題
（一）勞務派遣不合理。隨著企業改革的不斷深入，很多企業采用了勞務派遣這種新興的用人模式，從而可以幫助企業進一步降低人力資源管理的成本。但是，很多企業在進行勞務派遣的過程中，出現了很多不合理的現象，例如很多公司存在使用大量派遣工的現象，這些人員的工作環境比較惡劣、工作時間較長，從而損害了勞動者的自身利益。
（二）彈性工作制的陷阱。很多企業在招聘人才的過程中，明確寫著彈性工作制的福利待遇。但是，很多企業在實行彈性工作制的過程中，受到了很多員工的質疑，這是因為：第一，很多企業利用彈性工作制來逃避付給員工的加班費，為員工安排的工作無法在一個正常的工作日完成，員工常常需要加班，但是企業又不提供給員工加班費；第二，拒絕支付獎金和提成，很多企業的員工考慮到彈性工作制，因此工作時間減少，與其他員工的交流和溝通不及時，造成了業績不達標的現象，因此企業拒絕支付相應的獎金和提成。
（三）變相裁員現象的發生。隨著企業之間競爭的日益激烈，很多效益不好的企業采用變相裁員的措施，從而減低人力資源管理的成本。例如，很多企業對員工進行降薪，安排員工到環境比較差的地方工作等，使得員工被迫主動辭職，企業在避免對員工支付勞動賠償的同時，還可以減少企業人力資源管理的成本。這種變相裁員的方式在國內企業中非常普遍。
二、企業人力資源管理成本控制策略
由于很多企業采用不合理的人力資源成本控制策略，雖然在短時間內能夠控制企業的人力資源管理成本，但是對企業的信譽和吸引人才都產生了重要影響。因此，采取合理的策略進行企業人力資源管理成本控制是非常重要的，可以參考以下幾點意見：
（一）平衡人才數量與企業正常發展的關系。對于企業來講，找到人才數量與企業發展的平衡點是企業人力資源管理工作的重要內容，如果企業中的人才數量難以滿足企業的發展，則企業將會面臨無人可用的尷尬局面，但是如果企業中的人才數量超過了企業發展需求，也會在一定程度上造成企業人力資源的浪費以及管理成本的提升，因此企業在進行招聘的過程中，需要對招聘的人數進行一定的規劃，然后認真選拔適合企業發展的人才；同時，企業需要建立自己的人才備用庫，當企業急需人才時，能夠在短時間內招聘到適合的人才，從而維持企業的正常運營與發展。
（二）精簡組織架構與工作流程。對于企業來講，目前很多工作流程都可以采用自動化的管理方式，所以企業的發展和管理工作都需要進行一定的改革，通過精簡組織架構和工作流程，能夠使用更少的人才，從而降低企業人力資源管理成本；同時，可以減少很多工作流程，提高企業員工的工作效率，進一步促進企業的長遠發展。
（三）培養員工的責任心。目前，很多企業在進行人才招聘的過程中，不僅僅需要人才具備較高的專業知識，而且還需要員工具有一定的責任心，這樣才能更好地肩負起自己的工作，能夠更好地為企業服務。在企業人力資源管理過程中，如果員工的積極主動性比較高，那么企業的效率能夠大大提高，企業人力資源管理的成本也會進一步降低。因此，在企業對員工進行培訓的過程中，需要不斷培養員工的責任心，才能夠更好地促進企業和員工自身的共同發展。
（四）建立完善的人力資源管理系統。目前，隨著計算機技術的不斷發展，企業人力資源管理也向著自動化、網絡化的方向發展，因此必須要建立完善的人力資源管理系統，進一步解放人力資源管理人員的勞動力，提高人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作的成本。建立完善的人力資源管理系統，需要企業給予一定的資金支持，幫助人力資源部建設相應的管理平臺，同時需要企業員工不斷地對管理系統進行評價，從而能夠進一步促進人力資源管理系統的完善，可以更好地為企業和員工進行服務。
三、小結
人力資源管理是企業管理的重要內容，控制人力資源管理的成本也是企業發展的重要方向，因此需要不斷解決企業人力資源管理成本控制中的問題，促進人力資源管理工作的不斷發展，才能不斷提高企業的競爭力，從而吸引更多的人才，進一步促進企業的發展。相信隨著企業人力資源管理成本控制工作的不斷完善，能夠進一步提高企業的管理效率，促進企業更快、更好地發展。
主要參考文獻：
關鍵詞：石油企業 人力資源 管理創新
人力資源能夠推動整個社會和經濟的發展，是每一個想要更好發展的企業不斷發展的力量源泉，人力資源發揮的水平會因為其承載體個人偏好而產生不同的影響，想要利用現有的人力資源，來創造實際的財富，就需要企業積極引導員工發揮自身的主觀能動性。石油企業若想加快企業人力資源的轉型，就必須要加強人力資源管理，將人力資源與企業戰略等各方面接軌。
一、石油企業人力資源面臨的問題
在目前中國石油企業的人力資源管理中，還存在很多的不足，人力資源管理體制還存在很多弊端，找出存在的問題，對存在的問題加以改善，可以大大加強石油企業的人力資源管理。
1.缺乏系統的管理創新。缺乏系統的管理創新嚴重的限制了中國石油企業的發展，目前的中國石油企業人力資源的管理中也出現了很多不和諧的因素，嚴重影響了人力資源發揮其優勢。目前我國的人力資源管理多數沒有建立合理的人力資源管理模式，沒有從整體上制定一個完善的企業發展規劃，人力資源的部門設置也不妥善，既是有時出現一些促進企業發展的良好計劃，也會被企業各部門之間的內耗相互抵消，很難提升企業的整體效益。
2.人力資源缺少規劃布局。在我國目前的石油企業中，缺乏科學的人力資源長遠規劃的現象比比皆是，這種現象也是我國石油企業在人力資源管理問題上共同存在的，對企業的發展產生嚴重的影響。目前中國石油企業員工的人均創造產值和勞動生產的有效率與其他國家大石油公司相比有很多的不足之處，企業消極怠工的現象十分普遍。現如今，國內外各個石油企業都在大力探測開發海油和頁巖氣，我國在設備研發、技術使用上與國際上其他的石油企業相比落后較遠。這些現象也側面上暴露了我們國家石油企業在人力資源管理方面所存在出的問題，人員的補充工作和現有人員的潛力挖掘工作成效也極不明顯。
3.員工培訓的形式化。對員工進行技能培訓和專業知識測評不僅是快速提高員工工作技能的重要方法，同時也是有效激勵員工工作、加快企業自身發展速度的重要方法。如果石油企業的管理者不能將眼光放得長遠，僅僅只看重眼前的利益，不重視開展員工的培訓工作，對企業培訓的資金支持不到位、缺乏科學的企業培訓體制，這樣可能會使企業的員工培訓形式化，培訓僅僅是走過個場，起不到應有的效果，導致員工忽視企業的培訓。
二、石油企業人力資源管理的創新
越來越多的石油企業管理者開始清楚地認識到，提高人力資源管理和人力資源素質的重要性，高效合理的創新是企業提升自身價值的最有效途徑。我國石油企業的人力資源管理者應充分認識到創新的重要意義，以保證企業發展目標的順利實現。
1.科學制定企業的人力資源規劃。石油企業屬于勞動密集、技術密集、資金密集的特大型國有企業，石油企業一般都是從事天然氣和石油銷售、勘探、加工、開發，具有高投入、高成本、高消耗以及高風險的特點。所以企業管理層要積極借鑒國外同類優秀的石油企業人力資源管理經驗，結合自身石油企業的發展現狀，充分考慮我國國情，走出一條具有企業特色的發展道路。與此同時，管理層要對人力資源的需求量和需求水平做好詳細的分析，進而合理安排人力資源管理各個環節的工作，充分挖掘現有人力資源的能力。優秀的管理體制可以保障企業能夠獲得高質量的人才，而科學的人力資源管理辦法是企業人力資源管理工作有條不紊開展的重要保證，為企業的健康發展提供堅實的理論支持，為企業提供良好精神動力。
2.加強績效考評。合理運用獎懲辦法進行人事管理能夠大力提高企業員工的工作積極性，獎勵可分為精神獎勵和物質獎勵兩部分。從精神激勵角度來說，我國的石油企業應該運用科學的方法，積極引進國外優秀石油企業的做法，強化精神激勵效果，進而培養員工的忠誠度。從物質激勵角度來說，石油企業要確保員工薪酬的公平性，遵循按勞分配原則，來穩定員工情緒，提高員工的工作積極性。績效考評是人力資源管理中最常用的管理方法之一，目前績效考評的方法模式已經被廣泛應用于企業各級的日常管理中，發揮了重要的作用。使用一個合理而又科學的績效考評管理準則能夠讓員工產生認同感，讓員工覺得公平，起到激勵員工的重要作用。
三、小結
石油企業的人事資源管理需要不斷的改革創新，采用新方法，這是是一個持續的過程。企業首先需要制定一個科學合理的發展構想，通過增強員工知識素質水平，落實員工獎懲制度等方法來實現。企業若想發展成為優秀的企業，那么該企業一定制定一個符合自身發展規律的人力資源管理制度。運用科學的人力資源管理辦法，優化配置，才能提高企業的核心競爭力，長期持久的發展下去。
參考文獻：
[1]朱業宏.石油企業人力資源管理創新初探[J].江漢石油學院學報2009，（3）
關鍵詞：人力資源管理；現實意義；發展前景
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01
人力資源的概念最早出現于20世紀50年代的美國，在其提出后的幾十年時間里，人力資源理論得到發展，并且在實踐中取得了巨大成績。企業人力資源管理概括來說，是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業人力資源合理配置的管理工作，其職能主要包括員工的招聘、錄用、培訓以及績效考核等。我國的人力資源管理相對來說起步較晚，是在全球經濟社會環境發生巨大變化的背景下進行的，并且在實際的管理過程中獲得了較大的進步 [1]下面筆者就根據自己的理解，來談一下對企業人力資源管理的理解，希望能起到拋磚引玉的效果。
一、人力資源管理的基本內容分析
人力資源管理指的是對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。人力資源管理的任務主要指吸引、激勵、保留、開發人才為企業所用，其中包括組織所需的人力資源吸引到企業組織中來，將他們保留在企業組織之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用，并且在企業的發展過程中扮演著越來越重要的角色。隨著我國現代企業制度以及社會主義市場經濟體制的不斷完善，人力資源管理已經成為我國社會生產發展的智力源泉，也是企業提高自身競爭力的重要手段。
二、企業人力資源管理的現實意義
隨著全球經濟一體化進程的不斷深化，在社會主義市場經濟的推動下，我國企業面臨著嚴峻的國內國際形勢，企業之間的競爭日益激烈，這種競爭歸根到底是人才的競爭。人才競爭的本質便是人力資源開發與管理層面的競爭，正是因為如此，企業對于內部人力資源管理的要求越來越高，進行企業人力資源管理的現實意義也就突顯出來了。筆者認為，其現實意義包括以下幾個方面：
1.推進企業戰略管理模式的轉變與完善。隨著科學技術水平的不斷提升以及計算機網絡技術的普及，企業人力資源管理內容也發生了相應的變化，特別是知識經濟時代的到來，推進了企業管理的技術化和信息化。隨著市場競爭機制的不斷完善，企業員工之間的流動性大大增加，企業的人力投資風險加大。合理有效的人力資源管理不僅能夠順興人力資本的發展變化，能將人力資源管理從勞動力要素的微觀層面上升到人力資本的宏觀層面，更是企業戰術管理向戰略管理的重要轉變。
2.協調與優化企業內部運行機制。人力資源管理參與到企業經營戰略的制定與實施過程之中，使得人力資源的職能在戰略的形成與戰略的執行兩個方面都得到了相應的體現。另外，對于全球人力資源轉型的相關研究報告顯示，全球范圍內人力資源職能的重心已經從增強內部運行，轉移到了推進企業績效上面。人力資源管理在企業運行過程中扮演著戰略伙伴、行政專家、貢獻管理的角色，人力資源管理成為企業長期發展中必不可少的協調者。[2]
3.人力資源管理是企業的核心競爭力。書記層指出，要明確樹立科學的發展觀念，堅持“以人為本”，這充分說明人的作用。人是企業的靈魂，是關鍵組成因素，能夠在一定程度上決定企業的未來發展趨勢。現階段，企業之間的競爭就是人才之間的競爭，要想在眾多的競爭對手中脫穎而出就一定要重視企業的人力資源管理工作。
三、人力資源管理發展前景探究
人力資源作為一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機制才能開發利用，并為企業帶來客觀的經濟效益。我國的人力資源管理的發展雖然沒有其他學科長久，但是我們可以看出，國外發達國家已經在數十年的實踐中積累了豐富的人力資源和管理經驗，并且為企業的發展帶來了豐厚的回報。現階段，我國人力資源管理已經突破了傳統的勞動配置等淺層次的人事管理模式，逐步向企業人力資源管理的縱深和全方位發展，管理理念和管理方式也呈現出新的發展前景。
1.人力資源虛擬化管理趨勢逐漸加強。全球經濟往來日益密切以及信息技術的快速發展，人力資源管理開始走向高層次的虛擬管理階段。人力資源虛擬管理是在計算機技術和網絡技術基礎上實現的，各個組織為了適應組織結構變革而采取的虛擬現實技術。人力資源虛擬化管理主要內容，包括：員工虛擬招聘、員工虛擬管理、員工虛擬培訓、員工薪酬虛擬。人力資源管理的虛擬化管理，已經在企業管理以及政府機構人力資源管理中有了一定的發展，并且其應用領域不斷擴大。
人力資源虛擬化管理最主要的兩大標志：外部化程度和信息化水平，伙伴關系、虛擬現實技術、智力資本以及網絡結構是構成人力資源虛擬管理模式的四大要素。人力資源虛擬化管理作為新時代人力資源管理發展的新趨勢，在功能上明顯地區別于一般組織的實體管理模式。人力資源虛擬化管理模式可以充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，大大降低了人力資源管理成本。
2.人力資源管理職能分化成為未來管理模式發展的新趨勢。人力資源管理在分化與弱化部分職能的同時，另一部分核心職能卻在逐步加強。人力資源管理的全部職能大致可以分為人力資源配置、培訓與開發、工資與福利、制度建設四大類。詳細來說，人力資源配置主要包括人力資源規劃、員工的招聘、選拔、錄用、輪換等；培訓與開發主要是技能培訓、潛能培訓；工資與福利主要是報酬和激勵；制度建設主要包括組織設計、員工關系、人事行政。
隨著社會經濟生活的迅速發展，企業生存與發展的外部環境也在發生著不斷的變化，因此人力資源的以部分職能必然會被再一次分化、弱化。人力資源管理的職能分化模式，在一部分大型企業中得以實施，企業根據社會、市場的實際需求以及企業自身的發展戰略，對人力資源管理進行重新分化組合，不僅優化了企業內部管理機構的配置，也提高企業人力資源管理的效果。[3]
四、小結
知識經濟在世界范圍內的迅速發展，人力資源作為現代企業存在、發展的基礎性因素，已經成為時展的必然趨勢。作為企業發展核心競爭力，人力資源管理已經逐漸上升到企業戰略及企業全局統籌的角色地位，對一個企業的長遠發展具有舉足輕重的重要意義。在實際的管理過程中，人力資源管理呈現出了巨大的優勢，必然會具有良好的發展前景。未來的人力資源管理將更加集中提高員工的積極性，加強組織的競爭力，樹立良好的企業形象。
參考文獻：
[1]何熙文，王漢鵬.淺談人力資源管理理論及發展前景[J].人力資源，2009，10.
【關鍵詞】文化比較；管理模式；以人為本
隨著全球經濟一體化進程的加快，不同的文化背景下采取的人力資源管理模式是不一樣的，面對中國傳統的文化背景的差異，照搬過來的東西卻很難有效發揮作用。因此，如何在透徹了解中國文化的基礎上，將西方科學、成熟的管理方法融合進來，找到一條適合中國文化背景的人力資源管理之道，成為企業必須面對的問題。
一、文化對人力資源管理活動的影響是構建人力資源管理模式的基礎
文化是一個國家或民族獨特的價值理念、歷史傳統和道德規范等，并通過這些要素將社會的各種力量統一形成共同的生活哲學，本文從五個方面闡述了文化差異對人力資源管理各個活動的影響。
1.招聘過程中的各個要素影響著組織吸引應聘者的程度，這些要素包括：招聘渠道、招聘者、工作有關的特質等。一般具有集體主義文化的員工往往希望成為團隊中的一員。而個人主義文化的員工則希望組織提供實現個人成就、自和達到個人目標的機會。
2.文化對甄選過程的設計和效果是有影響的，如在成就導向文化的國家（如美國），企業甄選的標準是基于潛在的績效，更多的采用認知能力測試。具有背景導向文化的國家中的組織（如中國）更多的傾向于重視申請者的背景、介紹信、畢業學校的聲望。
3.文化對培訓的需求、培訓課程的設計、培訓方法的選擇都是存在影響的。具有高權利距離的個體認為在他們完成各種任務的之前需要上級的指導和具有集體主義價值觀的人認為他們應該一起完成一項工作。然而，個人主義的文化則要求個人獨立完成。
4.文化影響著績效管理過程的每一步，在中國式的企業內關注集體績效、人際關系的考核體系，考核制度容易陷入形式化，考核結果的運用較少。以美國為代表的西方國家與中國相反，關注個體績效的考核體系，考核標準一視同仁，考核結果與薪酬、培訓等緊密結合，績效管理的作用發揮充分。
5.不同的文化對薪酬管理也是存在影響的。如個人主義文化為主導的美國傾向于公平的原則分配，但是集體主義文化的中國和日本則主要采用平等分配和按需分配的原則，從而達到團體內部的和諧。
文化影響著人力資源管理的各個環節，由此我們在構建人力資源管理模式之前首先要了解當地的文化。
二、美、日人力資源管理模式及文化的差異
（一）人力資源管理模式的差異表現
不同的文化背景所產生的管理模式是不相同的。美國企業人力資源管理模式的特點是靈活的人力資源配置，強化培訓，以強烈的物質刺激為基礎的工資制度等。美國人僅把工作和勞動看作是一種買賣關系，強調的是制度管人，缺乏一個以人為中心的勞動價值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術型。日本企業人力資源管理模式的特點是終身雇用制，年功序列制，注重在職培訓，注重精神激勵等。由以上特性可以看到，日本企業實際上更多強調企業組織的文化性。在日本，工作就是社會，社會就是工作，這與日本的傳統文化相吻合，充分調動和發揮了人的潛力，體現了人文關懷。
通過對美日兩國人力資源管理模式的研究，可知美國人力資源管理模式更富制度化和理性化，日本人力資源管理模式則偏重于柔性化和感性化，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式的員工安全感、責任心、歸屬感，同時又能克服美國模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機構臃腫、人浮于事。從這個角度講，有著互補優勢的美國和日本模式出現交融是一個必然趨勢。
（二）美、日兩國的不同文化背景
美國與日本人力資源管理模式的選擇并非偶然，其與各自特有的文化背景緊密相聯。下面對美日兩國的文化背景進行一個對比分析。
美國文化崇尚強烈的自我意識，個人價值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團隊合作精神，對組織無任何忠誠可言，自由、自主、自立和理性思維成為主調。美國人講究豪華、負債生活，斤斤計較眼前利益而忽視長遠考慮，要求快速評價、晉升或降職。日本文化和美國文化形成鮮明對比，儒學對日本文化有著非常重要的影響。儒學文化的核心是尊重人、相信人，承認員工對企業的貢獻。日本企業強調上下級之間的嚴格關系，下屬應該絕對服從上級，日本大和民族有著強烈、持續的憂患意識，個人應絕對服從大眾的思想和道德規范，無論規章制度是否合理，都應遵規守矩。日本員工極度信任組織，個人對集體有強烈的感情依附。
三、中國文化背景下構建“以人為本”的人力資源管理新模式
正如以上所言，全球經濟下，以美、日代表的人力資源管理模式呈現新的交融模式，這無疑給我國企業提出了一個新的挑戰，因為選擇一個什么樣的人力資源管理模式，直接影響著企業的經營績效。我國企業應在美、日人力資源管理模式融合中，給我國的傳統文化與價值觀下形成的傳統的人力資源管理模式注入現代元素，形成自己的比較優勢，彌補不足。中國傳統的文化思想是影響到中國企業管理模式構建的重要因素，中國歷來注重儒家文化，重視人在管理中的地位，重視對人性的研究和道德信仰作用的發揮。基于這樣的文化背景，在企業中構建“以人為本”的新的管理模式，以適應現代組織管理的發展方向。
（一）樹立“以人為本”的基本理念
人力資源管理的最根本點就是以人為本，以人為本的的管理理念體現了現代人力資源管理的精髓。“以人為本”也可稱為人本管理，它把人作為企業最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學的安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分的調動和發揮人的積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達到企業發展目標做出最大的貢獻。
（二）“以人為本”的管理模式的構建
在當今的人力資源管理中，我們應當繼承中國傳統文化中的人本思想，建立起一種中國特色的以人為本的管理模式。
1.構建以人為本的企業文化
堅持以人為本，以企業的價值觀塑造作為核心，努力營造一種熱愛企業、團結協作、奮斗向上、人人想干事業的良好企業文化。首先，重視組織人的培養，創立以組織人為主角的組織文化。其次，從企業本身看，企業要實現管理目標固然需要嚴格的規章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人為本”的企業文化所激發的團隊精神、主人翁責任感等內部動力機制。最后，營造以平等氛圍與團隊精神為中心的企業內部文化。
2.強化以人為本的招聘體制
現代企業要制定全局性的人力資源規劃，全面了解現有存量人力資源的規模狀況及員工的優劣勢，明確與公司發展戰略所需人力資源的差距，以此為基礎制定出縮小或消除差距的計劃，從人力資源的數量和質量入手，配置與公司發展戰略相匹配的人力資源規模和結構，規劃好未來的發展方向，同時要將選人與后續環節有機結合起來。
3.建立以人為本的人力資源培訓體系
以人為本思想體現在人力資源開發上，就是組織實施培訓、教育，努力去提高員工的技能，完善員工的知識（下轉第126頁）（上接第123頁）結構，挖掘員工的潛能和能力，提高其素質。企業不只能把培訓當作一種投資，而更應結合員工各自的職業生涯設計，有計劃地為員工提供培訓、學習的機會，幫助員工實現其人生價值與事業，這樣就會擁有更多的對企業發展有利的忠誠員工，真正體現人力資源管理的人文關懷傾向。
4.完善以人為本的激勵機制
強化“以人為本”理念，不斷完善激勵機制。企業要在“人本”思想的基礎上加強對人力資源的開發、管理，推進企業的發展。要做到有效激勵，要堅持個體化原則，了解不同員工的不同需求。然后，企業根據其不同特點，采取不同的激勵措施。還要進行有效的利益激勵和情感、精神上的激勵，把對員工的激勵與企業的發展結合起來，如推行持股制，將企業的經營成果與員工的經濟利益緊密地結合在一起，這樣員工就會更加關心企業的經營決策，提高效率與積極性。
5.采用科學的以人為本的薪酬體系
打破平均主義、吃“大鍋飯”的思想，鼓勵每一位主管、開發人員乃至每個員工都能確立自己的近期目標，調動員工的工作積極性，進行產品創新、技術改造、崗位革新，做到“能者上，庸者下，平者讓”。成功地挖掘員工的潛能，從而滿足員工的自我實現、自我創造的最高層需要，凝結為企業的巨大創造力。
四、小結
隨著知識經濟的發展，給人力資源模式帶來前所未有的挑戰，全球化的交匯與融合為人力資源管理模式提供了很大的演進空間。人力資源管理模式沒有一個通用的標準，它的的進步與否，關鍵是看其與當時特定歷史時期的現實背景是否一致。在建立有中國特色的現代企業人力資源管理模式過程中，要吸取中國傳統文化及管理思想的精髓，通過建立“以人為本”的人力資源管理新模式，尊重員工、激勵員工、培育員工，給員工工作學習、成就的平臺，使企業人力資源管理呈現出良好的生機。
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關鍵詞：績效考核；人力資源管理；激勵機制
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、人力資源管理中績效考核的作用
（一）績效考核是選拔員工的重要標準
企業人力資源管理中，用人是首要問題。當然對于員工任用標準，每個企業都有不同做法。德才兼備是企業最為看重的用人標準。員工任用中要因事用人，能夠取人之所長，避人之所短。但是究竟如何選拔人才，怎樣采取量化標準，是人力資源必須考量的問題。
因此，判斷員工是否能夠勝任崗位要求，有哪些長處，又存在哪些短處，必須通過一個行之有效的考核體系。這個考核體系既包含思想政治和道德品質的測量，又包括業務素養和工作態度的測量。人力資源通過這樣一種評估體系，對員工的綜合素質和職業特長進行考核，能夠更加客觀的對員工進行評價，而不依靠領導好惡來選拔和使用員工，具有很強的現實意義。
（二）績效考核是調配和升降員工的主要依據
企業是由不同部門組成的，每個部門和每個崗位都有其獨特的用人標準。那么企業在不同部門和崗位之間調配人員時，必須對工作崗位和調配員工有一個充分的認識。這個認識依據主要以績效考核為標準。同時，公司員工的職務晉升和下降也應當有充分的依據。績效考核作為客觀公正的選撥依據，既能在任用過程中有客觀的標準，也能提供令人信服的依據。通過客觀、公正的考核，如果發現某些職工已經在某些領域游刃有余地工作，那么就應當及時提供晉升機會；如果某些員工工作懈怠，不能按時、按量完成現任崗位和職務的要求，就應當調整和降低其職務，甚至開除那些嚴重違法違紀的員工。
（三）績效考核是員工接受培訓的根據
員工培訓是增強員工基本技能，提高企業持續競爭力的主要手段。每種培訓方式和培訓內容都是為特定目標服務的，因此在培訓課程之前必須了解員工需要什么培訓，哪些員工需要培訓。績效考核是考量培訓項目和培訓人員的有效依據。經過嚴格的績效考核，可以認清員工的優勢與不足，根據員工的需要打造量身定做的培訓服務，有利于員工更好的提升自我，進而提高企業的競爭力。
二、人力資源管理中績效考核存在的主要問題
績效管理是人力資源管理的重要職能，企業實行績效考核，是企業實現經濟效益和社會效益、提高企業競爭力和市場份額的重要手段，有利于企業獎勤罰懶，揚優抑劣，將員工的工作積極性與企業的各項經營管理目標聯系起來，以實現企業的發展戰略，促進企業在求生存、求發展中不斷壯大。但由于各種原因，企業在實行績效考核時或多或少、或輕或重地存在一些誤區，主要反映在如下方面：
首先，對績效考核的作用認識不足，結果為了考核而考核，績效考核流于形式。其次，過于迷信績效考核結果，完全以績效考核來衡量職工的能力。第三，制定考核標準時生搬硬套，偏離本企業實情。第四，看數字，重結果，輕過程，淡合作，難以發現影響工作正常進行的問題。
三、完善人力資源考核中績效管理的重要措施
（一）加強科學考核，實現人盡其才
建立一套科學的績效考評機制是企業人力資源管理的基礎。在制定考核指標中，要根據企業愿景制定一套科學、可持續的人才發展戰略。考核標準既符合企業自身特點，又與員工的成長密切聯系起來。考核內容和考核方法要以人為本，力求公平、公開和公正。考核中要重點考察員工四個方面的能力：德、能、思、績。將每個考核指標與考核目的緊密結合起來，注重各個指標的權重和比例。至于那些不能用業績考評的行政部門要與整個企業的業績直接掛鉤，糾正企業各部門的不良溝通和協作習慣，杜絕因為各部門之間工作的不配合而造成企業的損失。
同時，建立一套科學的績效考評制度，還能夠有效促進人盡其才，才盡其用。恰當地使用人才考評體系，可以對員工產生持續的激勵機制，激發員工潛能，讓員工在輕松愉快的工作氛圍中同企業共同成長，實現自我價值。
（二）利用企業文化，輔助績效考評
企業文化是企業的發展的精神動力。作為企業的無形資產，企業文化是企業凝聚力的保證。充分運用企業文化加強企業員工的忠誠度，能夠讓員工擺正工作心態，積極投身企業發展。因此，企業文化是輔助人力資源管理和績效考評的重要工具。
發展企業文化，可以提高企業員工對企業的高度認可。這樣，員工就能夠提高工作的積極性和自覺性，認識到自我成長與企業發展之間的關系，努力工作從小處說是為自己，從大處說是為企業。這樣，在無形之中就能提高績效考核的質量和效果。
（三）改進領導作風，提倡全員參與
在人力資源管理中，還要注重轉變企業領導的觀念和意識，不要將績效考核作為“一言堂”，成為領導卡壓下級員工的工具。考核過程中，要積極發動員工，倡導全員考核的意識。在企業中樹立員工的主人翁意識，避免工作中事不關己、高高掛起的心態，不因個別員工工作不積極而影響整個部門的績效考核成績。
在績效考核管理中，還要打破傳統單向評價體系，要積極嘗試自我測評、上級考核、上級和下級互評的考核辦法。自我考核實際上是一種反思的工作方法，員工在自我測評中可以對照標準找出自己的不足和差距，才能更有針對性地提高自己。另外，下級對上級的考核則可以增加領導的責任意識，從而提高績效考核的質量。
四、小結
簡而言之，企業管理離不開人力資源管理，而績效考核是人力資源管理的重要手段和依據。因此，人力資源管理中要充分認識到績效考核的重要性。實際工作中，要找到績效考核的誤區和癥結所在，建立一套科學的考核機制，利用企業文化，改變領導作風，讓全體員工參與到績效考核中來，充分發揮績效考核的激勵機制，實現企業與員工的共同發展。
參考文獻：
[1]楊寶宏，杜紅平.管理學原理[M].科學出版社，2006：173-175.
【摘要】人力資源柔性管理是社會發展的必然趨勢，醫院作為知識型人力資源密集的單位，實行人力資源柔性管理是滿足醫院長遠發展的必須條件，同時也對現代醫院的人力資源管理模式提出了更高的要求。本文通過分析人力資源柔性管理的內涵及特征，將進一步探討柔性管理在醫院人力資源管理中的應用，為構建科學的醫院人力資源管理模式提供理論依據。
【關鍵詞】人力資源；柔性管理；醫院
隨著全球經濟的發展，社會競爭日趨強烈，而人才競爭尤為強烈。醫院人才作為醫院的最重要、最核心的資源，能否維持好、利用好人才資源，關系到醫院發展的成敗，也是在激烈的醫療競爭環境中保持強大競爭力的關鍵。隨著我國醫療衛生改革的不斷深入，醫院人事制度改革也進入了新的階段，各級醫院也在人力資源管理模式上進行了積極的探索，旨在提高人力資源管理效率，滿足醫院發展的需要。柔性管理是在新經濟時代中產生的新的管理理論，本文將在分析人力資源柔性管理內涵及特征基礎上，進一步探討柔性管理在醫院人力資源管理中的應用，為構建科學的醫院人力資源管理模式提供理論依據。
1 人力資源柔性管理內涵
柔性管理是一種“以人文本”的人性化管理模式，在充分尊重個人尊嚴的前提下，去調動員工的自覺性和創造性，增強組織凝聚力。人力資源柔性管理主要是指利用一定的方式、方法、手段或技術，增強組織對人力資源變化的應變能力的一種管理行為［1］。醫院的人力資源管理實踐中的柔性管 理是將醫療人才作為醫院發展的第一資源，通過“以人才為中心”的管理模式，去調動廣大醫務工作者的工作主動性、積極性和創造性，將醫院的發展和個人價值的實現緊密相聯系，實現雙贏。
2 人力資源柔性管理特征
2.1 管理手段無形化
在管理內容上有意識，有具體的管理內容和手段，被管理者在制度的約束下，自覺有意識的規范自己的行為；管理傳播無意識，管理的內容和方式在員工之間無形的傳播，形成一種特定的醫院文化，成為員工共同遵守的法則；管理作用潛意識，通過柔性管理，員工能夠自我約束，自我調動積極性和創造性，充分發揮柔性管理的作用。
2.2 管理途徑自主性
充分相信和依靠人的責任心，引導員工把個人目標與單位目標融為一體，把個人意志與單位意志統一起來［2］，從而做到自我管理，自我約束。
2.3 管理效果持久性
柔性管理效果具有持久性，隨著柔性管理在組織間的廣泛應用，組織成員會潛移默化的形成共同的組織目標和文化，并不斷的傳播和傳承，具有一定的穩定性和延伸性。
3 柔性管理在醫院人力資源管理中的應用
3.1 建立健全人力資源柔性管理制度
醫院人力資源柔性管理并非對剛性管理的否定而是在剛性管理框架的基礎上對管理方法和理念的改進。因此，醫院人力資源柔性管理應建立在嚴格的制度化管理基礎之上［3］，建立健全系統的診療規章制度，并完善工作績效評價系統，對醫務人員的工作職責有明確的規定，對醫德醫風進行公平公正的考核。
3.2 樹立人力資源柔性管理理念
醫院管理者應重視柔性管理在醫院人力資源管理中的重要性，樹立人力資源柔性管理理念，與時俱進的學習人力資源柔性管理理論，積極探索適合醫院發展需要的人力資源柔性管理模式，在充分尊重和肯定醫院人才的基礎上，不斷探索人力資源柔性管理方式、方法，進一步將管理理念升華。
3.3 營造民主平等的工作環境
柔性管理強調的是民主管理，平等待人，知人善任，充分發揮廣大醫務人員的主人翁精神，每位醫務人員的人格、權利及義務都是平等的，任何人都沒有超越法律法規、醫院規章和醫療操作常規的特權。作為醫院管理者應既要依法接受主管部門的監督與考評，又要接受內部職工的監督評議［4］。實行院務公開透明是加強醫院民主建設、保證醫院職工參與民主管理、民主監督，創造良好的醫院民主環境的重要途徑。應通過各種渠道或媒介，將醫院的相關制度、政策及文件精神傳達給每一位醫院醫務人員，使其對醫院的現狀和發展有更為深入的了解。
3.4 加強醫院文化建設
加強醫院文化建設是醫院人力資源柔性管理實踐中的一個重要環節，優良的醫院文化是柔性管理高層次追求目標。因此，應強調以醫務人員為核心的價值觀、服務觀、職業觀、文化觀，傾心打造具有醫院特色的文化氛圍，積極開展形式多樣的豐富醫務人員精神文化的活動［5］，以增強組織內部成員凝聚力和向心力，為實現共同的價值目標而努力。
3.5構建人力資源柔性激勵機制
加強對醫院員工的教育和培訓，不斷提高員工的思想素質和業務水平，增強醫院的競爭力。醫院應將繼續醫學教育、脫產學習、對外交流、外出進修和日常培訓、參加學術講座結合起來，充分調動醫務人員的創造性思維能力，培育濃厚的學習氛圍，真正建立起具有高度柔性的、符合人性的“學習型”醫院［6］。同時，還應進一步調整薪酬分配體制，效率優先，兼顧公平，注重對醫務人員的績效考核，將考核結果與薪酬和晉升職稱緊密掛鉤，充分調動醫務人員的工作積極性，實現人力資源管理中對人力的價值創造、價值評估和價值分配的有效管理。
4 小結
現代醫院人力資源知識化程度相對較高，醫務人員思想多元化傾向較為普遍，單純的剛性管理很難實現對人力資源的有效管理，也不符合醫院長期發展的需要。實行醫院人力資源柔性管理能夠有效地對醫務人員進行教育、激勵和協調，是醫院現代化管理的必然要求，對醫院長久的發展具有重大的戰略意義。
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1.組織結構
不同的項目對于組織結構的需求是各不相同的，正確的組織結構能夠有效提高項目的人力資源利用水平，而無法適應項目需要甚至是落伍的組織結構只會嚴重降低項目的人力資源利用水平。
2.責權分配
職責與權力的分配合理與否會直接影響到項目人力資源管理水平的高低。任何項目管理過程中，都會涉及到職責的承擔與權力的分配問題。在項目管理過程中，如果出現權力過度集中或權利授予不到位的情況，都會嚴重削弱項目人力資源管理的效果。
3.人員管理機制
項目的人員管理機制包含著諸多內容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關管理機制的設置合理與否也直接關系到項目的人力資源管理水平，而且這些機制還應是不斷改進的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關系到項目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對影響因素在研究時是相對獨立產生影響的，但在現實中他們隨著項目的目標制定與側重方向不同，在整體目標中的地位與影響力也會有所不同，它們之間的關聯度也會有所差異。
二、項目人力資源管理體系存在的問題及其成因
建筑項目，尤其是大中型建筑項目,由于存在施工內容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風險較大、復雜程度較高、質量標準較高的特點，對建筑項目的體系要求和管理要求更為強烈。但是，由于傳統觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。
1.對項目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當前國內建筑項目人力資源管理普遍還處于初級階段，項目管理者對人力資源管理的重視還不夠，對人力資本的投入明顯不足，項目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統的人事管理做法。在市場經濟體制下，項目的人力資源管理沒有按照市場經濟方式運行，明顯跟不上市場的要求。項目經營者的人才觀念沒有跟上時代的潮流，不僅沒有把項目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對專業人力資源管理人才的引進。
2.組織結構設置重視程度不夠
由于建筑項目是一項復雜的系統工程，從項目立項直至施工結束都是相互關聯的整體，這些決定了必須要有構建嚴謹的組織結構保證建筑項目的正常開展。項目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統的角度來改進組織結構，更沒有把負責組織結構設計的人力資源管理當作項目戰略規劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項目施工人力資源管理的執行者，形成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結構，使其難以支撐企業的長遠發展。
3.人員配置機制和方法缺乏
在項目人員配置上，項目往往對人力資源配置極少進行調整，對崗位人員的配置仍然熱衷于傳統的委派制，主要從項目施工企業內部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現象仍然屢見不鮮，而項目管理真正所要求實現的開放式聘任制，在個別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競爭上崗真正憑借的變為了關系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優錄用變為了口號。
4.績效考核體系不夠完善
績效考核是達到績效控制的重要手段，是對員工工作績效的決定性評價手段，所以績效考核在建筑項目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項目考核體系不夠科學合理，不能夠把員工實際工作成果與個人效益密切的結合起來，導致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動、人員培訓等要求。并且會大幅度降低整個項目團隊的工作效率，在項目過程中造成消極怠工者和缺少責任心的監督者與管理者。同時，現有項目績效考核數據的作用也沒有得到最大的發揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結果的存在價值和意義。
5.人文關懷不足
科學的人力資源管理核心強調的是“以人為本”，真正重視人力資源開發的企業，應將人力資源管理部門當成為員工的自我發展提供幫助的服務部門，而現在一些建筑企業則把人力資源部當作一個管理部門，不重視用科學的、人性的方式尊重員工的勞動付出，不夠關心他們的切身需求，對在一線具體施工作業的施工工人缺少關注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。
三、建筑項目人力資源管理體系的優化原則
1.只為任務設立崗位
良好的組織結構直接關系到項目管理的成效，也是項目的主體。“因人設事”是目前建筑項目中或多或少存在的問題，這是不符合項目系統性和規劃性要求的現象。項目中的所有部門與崗位都是應當為解決特定問題而設置的，只應當先有工作需要而后設立崗位或部門的邏輯關系，也就是“因事設崗”。只有保證“因事設崗”才能更好避免人浮于事的情況出現，保證項目人力資源隊伍的精簡與高效。
2.確定清晰的責權關系
因為項目的復雜程度增大，傳統的樹型組織機構有必要向更多元化的新型組織結構開始轉變，在這過程中容易出現指令沖突、資源運用超負荷的情況，會使下屬人員或部門產生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負責上級，保證組織結構的有序性和可協調性。在設立項目的部門和崗位時，需要將權利與責任進行適當的明確，既要給予能夠很好開展工作的相應權力，保證工作的高效開展，又要設置必要的權力制約制度，使得權力在責任的需要范圍之內被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項目組織的規模越大，相應的管理層次就越多。而當確定項目組織規模時，管理幅度越大，相應的管理層級就越少。無論建筑項目生命周期時間長短，都只能算是臨時性的組織，不可能像長期性組織那樣設立較多的管理層級，或者有較多的時間進行層級間的磨合與調整，這些特殊性決定了項目的管理幅度可以適當擴大，保證在有限的時間內完成項目目標。
4.改進績效評價體系
績效評價本是不可能實現完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應當充分認識到績效評價體系的導向性作用，突出對項目整體績效起決定性作用工作的重視，對為項目績效帶來明顯提高的崗位和個人進行充分激勵，將工資的發放與員工的考評結果相結合，改變目前差距太小的狀況，體現差別，明確獎懲制度，提高透明度，充分體現民主公平性原則，使員工對項目產生信任感，調動員工的工作積極性。
5.重視對管理創新和技術創新進行獎勵
由于建筑行業的兼并重組和利潤公開，建筑項目的競爭重點已逐步從資金向質量和創新性轉變，這些轉變除了要求員工有突出的表現、突出的成績外，還要求員工表現出更強的創造性和革新精神。因此，只有激勵員工用所擁有的知識、能力、技術為項目的發展去努力、去創造、去革新，才能產生更大的生產力，取得更多的競爭優勢。同時，在目前的建筑業中，新材料、新工藝不斷涌現出來，作為成功的建筑項目，如果認識到目前的贏利點不僅僅存在于簡單的傳統材料與建造流程，而在于新的利潤增長點，無疑就會對創新與員工激勵高度重視。只有項目員工的積極性與創新熱情被調動起來，新材料、新工藝與管理創新才能真正不斷被發現、使用與創造。
6.提高對一線人員的重視與培養，增強人文關懷
建筑項目管理者需要認識到，有創造力的高級知識分子是創造項目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項目穩步推進的基石。應該把員工視為項目最寶貴的資源，無論是對于接受過高等教育的高學歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學型人才，都應當盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實現自我完善。同時，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發出員工的主人翁責任感和以企業為家的精神。
四、建筑項目人力資源管理體系優化的實施保障
第一，要使人力資源管理的意識深入員工思想中。要讓從項目負責人到項目工作執行人都對人力資源管理的意義有清醒的認識，能夠理解只有科學的人力資源管理才是保證項目成功的關鍵，只有項目實現了成功才能達到成員共贏的目的。第二，建立堅決貫徹執行的意識。項目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執行過程中需要排除個人主觀意識的干擾，形成按規則辦事和堅決執行的風格才能夠保證體系目標和項目目標的達成。第三，保持不斷完善與改進的機制。項目人力資源管理體系是一項新鮮的管理模式，它在與具體項目結合的過程中必然會有諸多不盡人意之處，在發現問題的同時，要考慮到特殊的國情、人情，進行適當的本土化、個性化改進，這也符合項目唯一性、創造性的特征。
五、小結
論文摘要：企業的經營活動是對各種資源的組織和綜合運用。各種資源中人力資源尤為重要，企業的生存和發展都離不開有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業成功的關鍵所在。本文主要對企業并購前、中、后的人力資源管理容易出現的問題及解決方法進行研究。
一、并購前的人力資源管理
并購是兼并和收購的簡稱。據統計，美國20世紀8O年代初上市的企業中已有40％兼并了其他企業或被其他企業收購。近年來的企業并購一般都基于長期的發展戰略目標。榮事達集團通過成功的并購達到擴大市場份額、降低生產成本、增強競爭力的長期發展戰略目標。財務、研發、市場推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業并購的成敗。
人力資源是指一定范圍內的人總體所具有的勞動總和，或者說是指能夠推動社會和經濟發展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關鍵差異在于，人力資源既是生產的承擔者，又是生產發展目的的實現者，即一切生產都是為了滿足人的發展和社會全面進步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實現組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動以及公司所有的經營活動都會涉及到人力資源管理。企業的經營活動說到底是資源的爭奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的生存、發展都離不開優秀的人力資源管理。
在并購中，被并購公司由于客觀上處于被動地位，作為公司的員工自然而然地認為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購期間員工的許多不合作表現。如何使被并購企業的員工積極配合并購活動是并購期間人力資源管理的首要任務。
一般在得知企業將被并購后員工就會軍心渙散，團隊已經名存實亡了，職能部門也只是一個空架子。此時的組織已經不是真正意義上的組織了，被并購公司的組織結構在并購初期就松散了。這就是說在并購初期被并購企業各部門、各系統的員工已經處于在其位不謀其政的狀態。
如何解決這一危機?近年來大部分并購企業的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機，營造和諧的并購氣氛，引導員工積極參與并購工作，從而順利進行并購。管理小組由并購雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務是采取各類措施確保員工在整個并購期間的心理穩定，一如既往地工作。當然，根據企業的實際情況也可從顧問公司聘請顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購的實際經驗并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產生的不合適行為。管理小組擁有計劃執行整個并購時期所有人力資源管理活動的權利。
并購初期，管理小組還不能與員工進行良好的溝通，因為來自不同方面的小組成員還沒有對此次并購情況有全面的了解，因此無法以統一的方式回答員工可能提出的問題，如：為什么要并購?為什么我們被并購?并購后公司、個人的前途如何?等等。要形成統一的認識就要對雙方公司有深刻了解，對雙方的財務、人事、產品、銷售、市場推廣及經銷網絡等要有全面的認識。為此，管理小組邀請雙方各部門負責人對小組主要成員就各自公司的相關內容進行培訓，同時進行比較。
近幾年來勞動問題糾紛不斷，因此企業并購前人力資源部門必須慎重調查被并購企業與并購企業勞動契約、勞動條件的法律問題。例如：被并購企業的勞動契約詳細內容如何?并購企業是否有義務繼續接受被并購企業員工以及福利薪資計劃?資遣費的計算與承擔者?被并購企業是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應做的是對被并購方的人力資源方面的價值進行評估。評估的內容有：被并購企業員工的薪資水平；被并購企業員工的福利，包括醫療，保險、津貼等；被并購企業的績效考核辦法；被并購企業的勞資關系，包括工會組織、勞資糾紛、團體協約等；被并購企業員工退休金、離職金的運作和詳細情況。
另外一項非常重要的評估內容是對被并購企業的文化類型進行評估。企業文化是一個企業區別于其他企業的關鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購企業與并購企業的文化類型差異程度將直接影響企業并購進度和難度，也將直接影響并購后的企業經營績效。
二、并購中的人力資源管理
員工在企業并購的過程中往往會有與平時不同的“異常表現”，主要表現為：緊張、不安、焦慮、自我保護、信任度下降等負面的心理狀態以及由此引發的行為變化。這些負面影響又會導致新公司的生產率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個十分重要并亟待解決的問題。
針對“異常表現”，要讓員工參與到企業的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業并購展開后，并購企業應當與被并購企業進行及時的溝通。溝通是并購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。當員工理解了并購的起因、目的和效應，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統的企業并購往往更加注重物質激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關心企業的利益和發展前途，而更注重自身的利益和發展前途，所以正常出現企業并購后新企業的活力如曇花一現，企業很快又陷入新的困境。物質激勵滿足員工基本物質需求，精神激勵則調動員工的積極性。員工除經濟利益之外，在新的環境中工作還需要考慮工作的環境、工作的氛圍，如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司所展示的發展前景等因素。因此，并購企業可提出更高的業績標準；對員工的創造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發和調動員工的潛力。
文化的沖突是企業并購后人力資源整合的一個關鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業間相互關系時不僅要注重企業文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業文化的影響。員工能否適應新的文化和管理模式是企業并購中的關鍵因素。企業文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業經營目標、發展戰略和決策意圖升華為企業價值觀和經營理念，再經過思想教育、物質激勵和規章制度約束與激勵的傳導：轉變為員工的實際行動。這一轉化是企業文化在經營管理中發揮作用的關鍵環節，但這一轉化不可能自發形成，’需要結合員工的培訓，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現。
三、并購后的人力資源管理
企業在并購后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓、轉崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業提供幫助并有所補償。這會對留下來的員工產生積極的影響。
現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的專門人才。他們是企業寶貴的人力資源，是最具有戰略性的資產，是企業現在和未來成功的關鍵。企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業核心技術的技術人才，他們離去不僅對企業的技術發展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網絡也帶走，這會給企業的營銷造成很大的損失。因此，應采取適當的措施穩定和留住那些對企業未來發展至關重要的人才資源。
企業可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級管理人員股權或股票期權，新增獎金、福利、紅利等：以激發人才產生對未來前途的安全感，對并購后企業的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責任感和使命感。
四小結
在企業并購過程中，人力資源管理是一切管理活動的核．。企業人力資源管理應盡量做到“以人為本”。企業的員工是企業最寶貴的資源，是影響并購過程的主觀因素。在并購過程中，對被并購企業的人力資源管理活動是重中之重。
針對“異常表現”，要讓員工參與到企業的并購過程中來，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數人的要求；對待裁員要謹慎；要關心員工的身心健康，引導員工發展。
企業并購展開后，并購企業應當與被并購企業進行及時的溝通。溝通是并購企業人力資源管理不可缺少的環節，及時、有效的溝通是并購得以順利進行的保障，特別是要與核心員工進行深入的溝通。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩定企業的效果。當員工理解了并購的起因、目的和效應，了解了最新情況，并找準自己在未來公司的位置后就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的排外心理和不滿情緒。：
傳統的企業并購往往更加注重物質激勵，一般不注重精神激勵，忽視員工的感情需求，使員工無法真正關心企業的利益和發展前途，而更注重自身的利益和發展前途，所以正常出現企業并購后新企業的活力如曇花一現，企業很快又陷入新的困境。物質激勵滿足員工基本物質需求，精神激勵則調動員工的積極性。員工除經濟利益之外，在新的環境中工作還需要考慮工作的環境、工作的氛圍，如同事之間的關系、上下級之間的關系、新公司所展示的發展前景等因素。因此，并購企業可提出更高的業績標準；對員工的創造性給予獎勵，并采用成果分享、利潤分成、員工持股等方式，多方面激勵員工的工作積極性，充分激發和調動員工的潛力。
文化的沖突是企業并購后人力資源整合的一個關鍵問題。并購雙方的文化沖突可能是企業文化的差異，也可能是民族文化的差異。對于跨國的并購，人們在考察企業間相互關系時不僅要注重企業文化的差異，更要把重點放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對員工的影響要大于企業文化的影響。員工能否適應新的文化和管理模式是企業并購中的關鍵因素。企業文化作為一種先進的管理理論和手段，其核心是把企業經營目標、發展戰略和決策意圖升華為企業價值觀和經營理念，再經過思想教育、物質激勵和規章制度約束與激勵的傳導：轉變為員工的實際行動。這一轉化是企業文化在經營管理中發揮作用的關鍵環節，但這一轉化不可能自發形成，’需要結合員工的培訓，加強溝通，加強文化的融合才能得到實現。
三、并購后的人力資源管理
企業在并購后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問題，激勵留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓、轉崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問題的情況下才考慮裁員問題。裁員的過程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業提供幫助并有所補償。這會對留下來的員工產生積極的影響。
現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。國外研究表明，并購后很快離開的絕大部分是有技術、有管理能力和經驗的專門人才。他們是企業寶貴的人力資源，是最具有戰略性的資產，是企業現在和未來成功的關鍵。企業要尋找代替他們的新人可能要花費很多的時間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補他們離職所帶來的損失。例如，掌握企業核心技術的技術人才，他們離去不僅對企業的技術發展帶來了巨大的損失，還可能增強競爭對手的實力；擁有大量客戶的營銷人才的離去，可能將其建立的客戶網絡也帶走，這會給企業的營銷造成很大的損失。因此，應采取適當的措施穩定和留住那些對企業未來發展至關重要的人才資源。
企業可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級管理人員股權或股票期權，新增獎金、福利、紅利等：以激發人才產生對未來前途的安全感，對并購后企業的認同感和歸屬感，對自身崗位要求的責任感和使命感。
關鍵詞：電力企業 人力資源規劃 創新管理
電力企業的發展越來越受重視，競爭也越來越激烈，該如何通過制定規劃保證人力資源符合企業的發展需要，使企業的生產經營能力不斷加強，來滿足市場的需要，讓自身立于不敗之地，是每個企業管理層都關注的題。
一、電力企業人力資源規劃在企業發展中重要性
1.人力資源規劃為企業提供戰略性的企業規劃
企業的人力資源規劃是對企業未來組織任務和環境進行科學的預測，通過合理的安排企業人才，使企業的發展實現科學化、效益化以及高效化。通過滿足企業員工的需求，以及結合企業的未來發展趨勢，采取科學嚴謹的發展策略，對人才進行有效的管理和規劃，所以說企業的人力資源規劃對企業的整體發展具有指導性意義。
2.人力資源規劃促進企業的合理性發展
企業的人力資源規劃是隨企業的根本屬性和經濟社會的本質而建立起來的，對企業的發展具有長遠性的指導作用，而且還具有靈活性。科學的人力資源規劃是對組織的發展戰略以及目標計劃進行合理的制定，在人才的后盾支持下，實現電力企業的整體規劃。人力資源規劃從根本上決定了企業在招聘人才和培育人才的目的和要求，對人才的分配和規劃拒用一定的指導性，在執行方面的靈活性是企業人力資源管理不同于其他資源管理的一般性特征，在人力資源管理規劃的各個階段，都需要進行合理的預測分析，及時應對變化。
3.企業人力資源規劃的可靠性決定企業的競爭力
在電力企業資源規劃管理中，人才對企業的忠誠度和奉獻精神是企業是否具有核心競爭力的決定性因素。所以在制定企業的人力資源規劃過程中，結合企業自身發展提高企業人力資源的功能發揮。首先，有效預測企業員工的供求差異。在企業組織管理中，組織個體的生存和發展需要建立在一定合理的發展環境中，而人力資源規劃是對當前組織的合理性規劃，在組織模式一定的情況下對人力資源的數量和質量進行合理的安排，采用創新性的措施提高人力資源的綜合效用，有效的預測企業員工的供需變化，在掌握一定的規律前提下，實現企業人力資源規劃的萬無一失，保障企業凝聚力的迅速形成。其次，人力資源管理還是企業措施的有效依據。在電力企業管理中企業決策要根據電力企業的性質和發展情況，在市場經濟環境可以接受的范圍內實現有效的舉措創新，而人力資源規劃從―定程度上也反映了電力起的發展和需要。科學的人力資源規劃，使企業的內部結構一目了然讓電力企業管理者可以清楚的根據不同的崗位安排不同人才，從而有利于企業做出合理的決策。
二、電力企業人力資源規劃的有效措施
1.改革人才招聘方法
在招聘員工時，根據不同的工作崗位制定明確的崗位標準，比如對電力企業維修人員和電力企業管理人員就要根據他們的崗位需要確定相應的標準，為今后的崗位任用和培訓奠定良好的基礎。人力資源管理部門要根據電力企業本身的發展需要，排除外界干擾，拓寬企業的招聘渠道，在市場中吸取優秀人才為企業所用，招聘那些符合電力企業工作需要的人才進入企業。可以通過改革畢業生招聘方法，采取定向招聘，嚴格根據電力企業的實際需要對人才進行合理招聘。
2.建立健全崗位結構
電力企業當下的目標是要對人才結構進行調整，所以必須強化人力資源規劃，做到崗位結構優化平衡，根據企業需要隨時對崗位人才進行人事調動，使員工的發展與企業的發展有機統一，做到重要崗位技術型人才占據主要地位，優化員工年齡結構在崗位中的比例。同時不斷培養和引進創新人才，來滿足發展中的企業需求，嚴格實行崗位競爭淘汰制，激發員工的工作積極性，大力培養人才，發現人才，為企業的規范化和效益做努力。同時建立崗位競聘和行政手段調配相結合，讓更多的人參與到崗位競聘中，鼓勵員工通過從事不同崗位，從而優化地理企業人才結構合理配置的目的。
3.建立完善的績效考核制度
只有在公平公正的績效制度下，才能大大提高員工的工作效率。企業要建立合理的獎金制度，通過人力資源管理部門制定出符合企業發展的員工薪酬制度，完善企業的預算管理體制，強化績效考核目標，使員工福利與業務能力、目標完成情況掛鉤，以及員工崗位月薪隨電力企業的經濟效益上下浮動，與其崗位職責和勞動貢獻相關聯，對工作表現優越的給予獎金鼓勵。為了保障薪酬分配制度的落實，還必須建立適用于電力企業績效考核的評價指標，以科學的績效標準對員工的而業績進行考核。薪酬制度結合績效考核的改革，是電力企業薪酬改革順利開展的有利依據。
Cai Wenyu
（School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510640，China）
摘要： A公司和其CEO幾乎成了房地產史上的神話，而這個神話也許還將續傳下去？為什么A公司能成為神話呢？是因為公司的CEO？還是因為公司的機制鑄造了這個神話？又或是著這兩者共同成就了公司？本文將對A公司怎么樣實現高績效人力資源管理進行一個探討，同時進行適當的剖析，希望能對學術界和企業界做一定的貢獻。
Abstract:A company and its CEO have almost been a myth in the history of real estate，and may this myth probably continue？Why the A company can become a myth? The company's CEO? The mechanism of the company? Or both of them? This paper will make a discussion on how to achieve human resource management with high performance in A company, and make appropriate analysis at the same time, hoping to contribute to the academic filed and business community.
關鍵詞：A公司 高績效 人力資源管理
Key words: A Company；high performance；human resource management
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）14-0151-02
1A公司對人力資源管理職能的定位
公司對人力資源管理有三個定位：①人力資源管理是管理層的戰略合作伙伴，這獲得了集團管理層的高度認同，集團管理層在決策時都會提前聽取人力資源管理者的建議，包括戰略方向（人力資源主管副總擁有唯一的1票否決權）。②人力資源管理是變革的推動者。公司需要變革，這個變革可以從戰略的角度來推動，可以從文化來推動，還可以從組織結構和業務流程來推動。③人力資源管理是方法論的專家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業文化、核心價值觀都需要通過方法論和流程加以推廣。這個定位同樣獲得了管理層高度的認同。
2A公司的組織系統與權責體系
公司中央集權不變，采用一桿子插到底的集團統一財務、資金、人力調配方式；在市場和營銷領域，主要是分公司決策；通過以下四個方面評定子公司的運營情況：①財務方面，我們會有會計師的審計報告，主要看占用資源的回報率；②客戶的滿意度，這是我們請獨立第三方就客戶的滿意度進行調查給出的數字；③就員工滿意度，這個指標也是請獨立的第三方機構做的，就我們全國各地的員工進行調查得出；每個地方，每個公司他們滿意度的情況如何，這也是客觀數字；④可持續發展，其實就是定向發展，比如從買地的公告就可以看出來，公司和其他公司不一樣的地方就是均衡性。
3A公司的招聘與培訓
3.1 招聘環節①1990年前后，公司大規模的人才招聘，為公司發展注入了血液，公司提出“雜交高粱優勢與人才組合”理論。②1991年，公司配股融資1.3億，開始多元化跨地區經營，公司提出了“人才是A公司的資本”的理念。③1992年公司制定并頒布的《A公司職員手冊》成為公司成立以來人才理念及人事管理的第一份指導性文件，標志著“人才是A公司的資本”這一公司理念，從概念走向具體從理想走向現實。④1998年，公司將1998年定為“職業經理年”，公司發展的依托是職業經理人。⑤2000年，“海盜計劃”。開始從企業外部引進人才；⑥2007年，“007計劃”。“007計劃”的目標從行業精英向社會精英轉變。
3.2 培訓環節公司的核心培養和開發職業經理的管理手段主要是培訓和高級研修。A公司認為的職業經理人四個特點：①受薪階層，非老板；②良好的職業道德和職業心態；（遵守行規行事而非按照老板的好惡行事）；③精湛的專業技能；（精于此道，以此為生）；④可替換性強。
3.3 A公司職業經理人的培訓要點：重視觀念培養。公司培訓的使命首先是傳輸和革新觀念培養人。
3.3.1 尊重職員的隱私權不做“父母官”；不會隨意到職員家里家訪；有意識地將員工宿舍適當分散。因此.職員感到自己的權利和自由受到充分尊重。公司里形成了一種新型的人際關系，即具有職業距離感的人際關系。
3.3.2 尊重職員的選擇權①對公司的選擇權和在公司內職位的選擇權；②職員的去留公司從來不設障礙；③公司內部有職位空缺信息公布、內部調配、雙向交流等制度，鼓勵職員內部選擇。
3.3.3 培養開放心態公司愿意把自己的教訓講給新興企業聽。對外持開放態度，同時，積極學習先進的經驗和方法。在公司內部提倡信息交流、資源共享，致力于建設陽光照亮的體制。開展專業培訓①進行轉行培訓；公司非常重視對老職員的培訓。專門為他們開設了：潛能開發、職業化訓練、新知識推廣等方面的培訓。現在快退休的老職員也全都用網絡辦公。培訓要致力于馬上解決問題；學會了回去就能應用到工作中去。③內部專家和管理人員是公司培訓的主角。④形式決定內容；在非正式的環境氛圍中進行培訓，忌諱排排坐，營造輕松活潑、舒適寫意的氛圍，這樣思維最活躍。采用多種形式，象實戰模擬、角色扮演、管理游戲等，令培訓變地輕松有趣和易于接受。
3.4 A公司重視員工的文化很多企業強調，“給員工家的感覺”，A公司剛好相反，認為公司不是大家庭，而是工作伙伴，員工和公司的關系很簡單，就是雇傭和被雇用的關系。相互之間有職業距離感，保證了人際關系的簡單透明。公司主張企業不是福利機構，員工也不是雷鋒。同時公司用人一直堅持“舉賢避親”，同時公司作為一個學習型組織，不斷吸收新鮮的血液，不斷地學習創新，從而打造出其人才梯隊。
4A公司的評估激勵
公司實行股權激勵計劃的基本操作模式為A公司在達成一定業績目標的前提下，按當年凈利潤凈增加額的一定比例提取一定的激勵基金。通過信托管理的方式，委托信托公司在特定期間購入公司上市流通A股股票，經過儲備期和等待期，在公司A股股價符合指定股價條件下，將購入的股票獎勵給激勵對象。股權激勵主要解決的2個問題：一方面增加了對社會精英的吸引力；另一方面減少了內部的阻力，因為每個人都希望自己的股票升值，都愿意配合好空降兵把事情做好。
5A公司的信息溝通與信息分享
90年代初期的時候，公司通過名目繁多的各種會議來實現信息溝通：一月一次總經理辦公會，二次晨會，員工開讀報會和暢所欲言的“神仙會”，目的都在于幫助經理和員工們分享信息。2001年，網絡對公司的影響就進一步上升到企業觀念層面，產生巨大的思維激蕩和觀念沖擊。公司在此之前早幾年就擁有自己的BBS和專門的網站。網上交流，公司CEO更是主動當版主。之后公司成立了第一個虛擬組織――A公司e學院。這一系列的措施保證了員工在企業內部上下左右職位之間的溝通暢通，使得任何不公正、不合理的活動都無法瞞天過海。
