時間：2023-09-25 17:59:47
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內容摘要：本文在以往對鏈際競爭和房地產企業供應鏈成本研究的基礎上，將鏈際競爭引入到房地產企業的供應鏈成本管理中。從房地產企業供應鏈成本構成的角度，分析了鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響，并構建了鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制模型。
關鍵詞：房地產企業供應鏈成本 供應鏈成本控制 鏈際競爭
隨著經濟發展的全球化以及顧客需求的多元化，競爭已不再簡單的是企業與企業之間的競爭，而成為供應鏈與供應鏈之間的競爭。Nagurne（1999）等人首次提出了供應鏈網絡的競爭模型，利用變分不等式構建供應鏈網絡均衡模型，模型通過介紹供應鏈中的不同決策者的獨立行為和競爭行為，得到了系統達到均衡的條件。Dong（2005）等人通過對多層供應鏈網絡在不確定情況下的多準則決策問題的研究，進一步深化了對供應鏈網絡均衡模型的研究。房地產業為了提高成本管理水平，也開始涉足供應鏈成本的研究。張麗、李明啟（2004）提出在電子一體化和商務經濟的今天，企業已經很難依靠傳統的成本管理方法，應將供應鏈管理引入房地產企業的供應鏈成本管理中。
鏈際競爭的概念
可以獲取材料和服務的渠道有很多，其中由從事產品的設計、生產、加工、銷售及后期使用維護等相關工作的商業實體構成的網絡就是供應鏈經濟。供應鏈經濟是這些商業實體之間構成的供應鏈之間的生產力、競爭力以及市場地位的統一體，這些商業實體在供應鏈經濟中以一個統一的整體發揮作用。因此，供應鏈經濟就是由相互關聯的供應鏈構成的一個網絡，供應鏈經濟中的供應鏈之間相互作用就形成了鏈際競爭。供應鏈之間相互競爭影響著供應鏈的成本，對于單獨的一條供應鏈，我們可以通過供應鏈上各個企業之間的協同關系來控制供應鏈成本。然而，實際中的供應鏈往往是處于動態的相互作用中的，供應鏈之間的這種相互作用叫做競合作用。
對于房地產企業而言，房地產企業的供應鏈長、經營管理復雜；房地產企業價值與信息的傳遞都是靠內部與外部的雙向交換，呈星狀發散；項目的投資決策、規劃設計、材料采購、施工管理、營銷、物業管理等過程是一種并行系統，開發商要考慮項目全生命周期中的所有因素；企業內部資源有限，企業一般僅保留最具優勢的核心業務，而把其他非核心業務外包。這些特征都決定了房地產企業供應鏈的復雜性，供應鏈與供應鏈之間的競爭必然會對房地產企業的供應鏈成本產生影響。
鏈際競爭對房地產企業供應鏈成本的影響
供應鏈成本管理作為一種跨企業的成本管理方法，其管理的范圍延伸到了整個供應鏈上各個相關聯企業的作業成本以及交易成本，從而達到優化和降低整個供應鏈總成本的目的。在分析房地產企業供應鏈成本時，可參照一般的制造企業，將房地產企業的供應鏈分為上游成本、房地產開發企業核心成本和下游成本。其中上游成本是保證項目建設的啟動成本，包括土地開發成本、融資成本、勘察設計成本、招投標及談判成本、材料采購成本、建筑安裝工程費用及咨詢成本等，上游成本所涉及的單位主要有政府、金融機構、設計單位、材料供應商、承建商、咨詢機構等；房地產開發企業核心成本包括前期工程費、規劃費、基礎設施費、管理費用、經營費用、稅金等；下游成本是指在銷售及售后中所發生的成本，包括了銷售成本、物業管理成本和客戶服務成本，涉及的單位主要有銷售機構、物業管理公司和客戶。根據房地產企業的供應鏈成本分類，構建房地產企業供應鏈成本的構成模型（見圖1）。
（一）鏈際競爭對房地產企業供應鏈上游成本的影響
房地產企業是圍繞項目運營的，而項目對土地有著很強的依賴性，供應鏈核心企業—房地產企業為了獲取土地，彼此之間的相互競爭對土地價格會產生影響。在項目的全壽命周期內，房地產企業必須有充足的資金作為后盾。在房地產企業資本鏈上，房地產企業的融資能力高低很大程度上決定著房地產企業能否低價獲得資本從而在供應鏈的競爭中取勝。項目建設前期，設計階段耗費成本占總成本費用的10%-20%，對項目建設期成本控制的影響為20%-30%。供應鏈之間的競爭促使房地產企業越來越關注項目建設的前期，對項目的勘察設計成本投入越來越大。
項目的建設期，從材料和人工方面來講，與房地產企業相關聯的上游供應商之間在進行產量競爭時會引起原材料及設備零部件的采購成本上升；位于多條供應鏈的焦點上的供應商，多家房地產企業都從這個供應商取得原材料和設備，供應商借機抬價或者是供應商為滿足多個開發商的需求，不斷的擴大產能，從而引起原材料和設備成本的變化。同時，房地產企業的上游供應商之間為了獲取市場通過擴大產能進行產量競爭，導致企業對人工的需求越來越大，間接引起人工成本的增加。房地產企業選擇材料供應商的過程中，供應商之間的競爭會增加招投標成本的投入以及談判成本的產生。從工程建設的角度，在項目的建設期，房地產企業通過業務外包政策，將工程發包，承包單位的實力及承包單位的成本管理水平都會影響建安工程費用的高低，為了保證項目的有效實施，房地產企業必須對承包單位各方面的能力進行了解，運用監理制度對項目的實施進行監督，這些都會增加供應鏈成本。
房地產供應鏈上的咨詢成本是指在咨詢單位對建設項目進行成本概預算、結算及其它相關的咨詢服務時產生的各項成本，主要體現為咨詢費用。隨著咨詢市場的日益發展壯大和咨詢價格的公開性，大大的縮減了房地產企業咨詢環節的供應鏈成本。
（二）鏈際競爭對房地產企業核心成本的影響
房地產企業核心成本包括房地產企業自身管理成本和房地產企業支付的開發成本。房地產企業的自身管理成本是房地產企業為組織和管理生產經營活動發生的各項費用，包括：管理費用、財務費用、經營費用和稅金；房地產企業支付的開發成本是在工程施工前和施工過程中為完成工程項目所發生的非實體項目的費用。眾多的房地產企業之間彼此競爭，會引起房地產企業核心成本的增長。
（三）鏈際競爭對房地產企業供應鏈下游成本的影響
在項目竣工投入使用階段，鏈際競爭對房地產項目的銷售成本、物業管理成本的影響較大，房地產企業要想獲得更大的市場份額，就選擇較好的策劃公司和物業管理公司作為合作伙伴，還要從服務及質量上贏得顧客的青睞，這需要投入較大的成本。鏈際競爭的條件下，提高自身也是一個非常重要的途徑，房地產企業只有不斷加強自身的管理，不斷地增加對高科技人才的投入，才能贏得市場。
鏈際競爭下房地產企業供應鏈成本控制模型和措施
（一）鏈際競爭下的房地產企業供應鏈成本控制模型
［關鍵詞］房地產；供應鏈；供應鏈管理；核心競爭力
［中圖分類號］F293 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0029-01
1 商業房地產開發流程
在國內的一般性教科書上,根據中國的國情和實際情況,將房地產開發分為可行性研究、前期工作、建設實施、營銷和服務等4個階段。按照國際上傳統的經典房地產著作,一般將房地產開發分為以下8個階段：提出投資設想、投資設想細化、可行性研究、合同談判、簽署正式協議、工程建設、竣工投入與資產管理。
2 房地產項目供應鏈管理研究
依照上述兩個房地產開發模型并基于對其的分析,結合供應鏈管理理論,建立如下圖所示房地產項目供應鏈管理模型。
房地產項目供應鏈管理模型
2.1 模型基本說明
該模型不是直線供應鏈,而是橫向和縱向交叉的網絡供應鏈模型,決策、計劃和營銷不僅是供應鏈中的一個環節或流程,而且這個流程對其他3個流程始終產生影響。4個流程在職能內容上是緊密相關的,不僅互為補充,而且在一些情況下甚至是互相滲透的。所以,4個流程雖處在供應鏈上的不同位置,但是它們之間互相“牽引”,形成了一個有機的管理創造系統,從而生產出符合市場需要的有價值的房地產產品。
2.2 模型的四個基本流程
模型包括4個基本流程模塊：決策、計劃和營銷，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理,其中，土地和資金的獲取，工程建設管理和運營管理這3個流程通過決策、計劃和營銷這個流程進行協調和統一。
決策、計劃和營銷：指的是商業房地產項目開發的整體決策和營銷管理活動,包含開發方式的決策,產品創意,開發流程與合作伙伴的確定,銷售策略的制定等,其中也包含支持性的運作管理,如：確定商業房地產房型結構,布置方式和數量,具體開發計劃進度,銷售方式等。
土地和資金的獲取：指的是土地和資金的獲取方式。土地的獲取主要是根據土地出讓方的要求來決定；資金的融通更加復雜,隨著我國金融市場的完善,資金來源渠道的多樣化,采用何種方式獲取資金是房地產企業亟待研究的問題。土地和資金可以看做是房地產產品的“原材料”,如何“采購”至為關鍵。
工程建設管理：指的是項目的勘察、規劃設計和工程施工管理。勘察包括地形測量、工程地質和水文勘察；規劃設計包括項目的整體布局,造型選擇,與周邊配套設施的結合,施工圖設計等；施工包括施工單位、監理單位的選擇,質量、進度和資金的控制,竣工驗收和移交等。相對來說這個流程技術性最強,也比較容易控制。
運營管理：可以用四個統一來概括,就是統一招商、統一營銷、統一服務監督和統一物業管理。這個流程處于整個流程的末端,但遠不意味著結束。商業房地產開發的價值不僅體現在房地產產品的制造上,而且很大一部分體現在對項目的管理經營上,所以運營管理流程是非常重要的。
3 房地產企業供應鏈管理研究
隨著市場的成熟、資源的緊缺和競爭的加劇,開發商若想可持續發展則必須根據企業和環境的特點,去發現、挖掘、整合內部資源和外部資源,運用供應鏈管理理論培育自己的核心競爭力,通過建立戰略聯盟的方式處理好合作伙伴相關行業關系,使得整個房地產開發流程的系統優化以達到控制和降低成本的目的,成功獲取核心競爭力。
3.1 建立房地產企業供應鏈管理成本控制系統
按照房地產開發流程從商品房的形成到向用戶交付使用商品房需經過商品房生產準備、商品房生產和商品房銷售三個階段,通過供應鏈進行成本管理,開發商在不同的階段成本控制側重點應有所不同。為了便于成本分析,簡單地把商品房建造前后作為劃分界限,將整個房地產供應鏈劃分為上游、開發商核心企業和下游,成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本,進一步細化得出房地產開發企業的供應鏈成本控制模型。
供應鏈成本控制的最終目標就是控制用戶成本,使其盡可能最小化來獲取最大利潤,以較低的成本向用戶提供同等的價值或以同樣的成本向用戶提供更多的價值,特別是有助于實現用戶所看重的核心價值。最有競爭力的房地產企業供應鏈不僅應使項目總成本優化,而且使房地產企業核心競爭力的特征體現在用戶看重的核心價值上,還要體現在商品房保值、增值和對用戶新需求的預測、識別和滿足上,從而使房地產企業獲取持續競爭優勢基礎的核心競爭力。
3.2 做全程供應鏈的管理者
全程供應鏈管理的實質就是為了快速響應客戶的快速變化,有效縮短客戶到供應商的響應周期,從而迅速并準確的滿足客戶的個性化需求。全程供應鏈管理重新進行了供應鏈的分工,合作、風險分擔、利益共享的經營模式,企業的工作重心轉移到整合供應鏈內部資源,判定供應鏈的內部分工標準,分配價值活動,傳遞需求信息,制定供應鏈管理的整體戰略。
開發商主要是通過土地取得、市場分析等措施而取得投資收益。在市場競爭環境中開發商必須通過與房地產供應鏈的各組成部分進行討價還價,從而取得本身利益的最大化。隨著土地供應的市場化、房地產市場競爭的激烈化,市場逐步向買方轉化,房地產企業在繼續依靠供應鏈內部的優勢地位獲得利潤的基礎上,需要向滿足消費者日益變化的個性化需求轉移來保證既得利益不受損害。這就要求房地產開發企業轉變思維和經營方式,站在全程供應鏈管理者的角度,從房地產供應鏈的內部競爭轉向與其他房地產供應鏈的競爭,與設計商、承建商、供應商以及通往最終客戶的下游環節結成伙伴關系。
參考文獻:
［1］馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理［M］.北京：機械工業出版社,2000.
【關鍵詞】住宅產業；供應鏈管理；綠色供應鏈
【中圖分類號】F293．30 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01-0077-03
【基金項目】北京市社會科學“十一五”規劃項目“住宅產業化背景下的北京市住宅產業發展研究”(批準號：06BFJG096)的相關研究成果
【作者簡介】王玲，中國地質大學人文經濟管理學院副教授，博士生，研究方向為資源產業經濟。(北京100083)
隨著環境問題的備受矚目，綠色供應鏈管理在傳統供應鏈管理的基礎上產生，因其考慮了供應鏈中各環節的環境問題，旨在以較低的資源效率來實現整個供應鏈的經濟效益、環境效益和社會效益優化，得到了廣泛認同。我國的住宅建設正進入一個高速增長的時期。而一棟建筑從建造到投入使用，都在不斷地消耗能源，排放出各種廢棄物，對環境造成長期的負面影響。據統計，在發達的工業化國家，近40％的能源是在建筑中消耗的，經過粗略的估算，其中的2／3―3／4可通過正確的、理想的建筑措施節省下來。因此，運用綠色供應鏈管理的理論來優化住宅開發的供應鏈，對于節省能源，減少不可再生資源的消耗，減少環境污染具有重要意義。
一、綠色供應鏈管理
至今，綠色供應鏈管理的概念和內涵還在不斷發展和完善之中，學術界還沒有一個統一的、權威的定義，綜觀前人的觀點參照供應鏈管理的定義，筆者認為綠色供應鏈管理可以表述為：綠色供應鏈是一種在整個供應鏈中綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，其目的是使得產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響最小，資源效率最高。
綠色供應鏈管理包括從產品設計到最終回收的全過程，其內容涉及綠色設計、綠色材料的選擇、綠色供應過程、綠色生產、綠色包裝、綠色營銷、綠色消費和綠色回收的方面。
二、住宅產業實施綠色供應鏈管理的必要性
(一)住宅產業實施綠色供應鏈管理是可持續發展的根本需要
我國住宅產業鏈上的企業(發展商、建筑商、材料及部品供應商、勘察設計單位、中介機構等)普遍規模不大，長期處于“小、散、亂”、各自為戰的狀態，很難向用戶提供價廉物美的個性化產品。企業在粗放型的低水平上激烈競爭，由此就帶來了一系列嚴重的資源浪費和質量問題。
由于我國住宅建設落后的技術和粗放的生產方式導致資源消耗高、循環利用率低，因此，較國際先進水平要耗費更多的自然資源。從資源、能源消耗的角度看，傳統住宅建設過程中要投入大量的磚瓦沙石、水泥、木材、鋼材、玻璃等材料，而這些材料的生產過程中又會消耗大量的能源。
住宅建設對資源的占用和消耗是巨大的，住宅的使用對環境的負荷也是相當大的。由于我國建筑保溫隔熱性能差，供暖效率低，采暖地區能耗為相同氣候條件下發達國家的3倍；工業用水的重復利用率僅為發達國家60％，城市污水的回用率是發達國家的25％。這些無不影響住宅產業的可持續發展。
落后的住宅生產方式與技術所造成大氣污染、水污染、室內空氣污染問題也比較突出。建筑用能產生的氣體排放占全國溫室氣體排放的25％。北方城市冬季由于燃煤導致空氣污染指數是世界衛生組織提出的最高標準的2―5倍。目前毛坯房的供應方式還未改變，家家戶戶自行裝修不僅浪費資源，而且造成質量隱患、環境污染等。
中國正處于工業化和城鎮化快速發展階段，要在未來15年保持GDP年均增長7％以上，將面臨巨大的資源約束瓶頸和環境惡化壓力。嚴峻的事實告訴我們，中國要走可持續發展道路，發展節能與綠色住宅刻不容緩。
(二)住宅產業實施綠色供應鏈管理是提高企業競爭力的可靠保證
企業實施綠色供應鏈管理主要可以獲得以下收益：
1．進入市場：由于對環保的嚴格要求，不達標的企業可能會被排除在市場之外，通過綠色供應鏈，可以有效通過“綠色壁壘”。
2．減少被處罰的風險：確保企業自身和其供應商符合環保法規要求，從而避免因違反環保法規而遭受的罰款、公司形象損傷、供貨中斷等后果；如果在環保法律頒布之前采取措施，還可以使企業在競爭中搶得先機。
3．優勢的供應鏈：供應鏈上游的綠色成就可以在供應鏈后續過程中放大，使整個供應鏈得到優化，從而構建成優勢的供應鏈，取得競爭優勢。
4．降低成本，提高運作效率：減少材料的過量和過期以及相關的維護保養費用；促進材料的回收利用；消除“擾民”帶來的副作用；從源頭減少廢棄物和有害物質的產出量，從而降低相關的處置成本和運營成本，提高資源使用效率。
5．提高顧客價值：在環保方面滿足顧客需求和期望有利于增強企業與顧客的關系，同時與供應商在環境改善方面的合作可以增進產品的質量或功能，提高顧客價值，有助于企業獲取競爭優勢和拓展市場。
6．改善公共關系：在環境改善方面與供應商合作可以提升公司形象，增強投資者信心，增進與政府部門、環保部門等管理當局以及媒體的關系，減少被檢查頻率，縮短審批時間。
7．易于獲得保險：保險業是第一個把全球氣候變化與對商業活動的影響直接結合起來的行業。實施綠色供應鏈更易獲得保險，且能夠降低所需費用。
8．易于獲得低成本資金：擁有環境管理體系會使組織更加容易以更低的成本獲得資金，這最終會成為投資的一個條件，國外許多銀行對貸款申請人建立環境檔案。
9．改進與職工的關系：綠色供應鏈不僅是對外部環境的改進，也包括對企業自身環境的改進，通過工作環境的改善和對職工素質的提高以及清晰的流程可以提高職工的滿意度。
三、構建住宅產業綠色供應鏈
在整個供應鏈體系中，住宅開發企業、施工企業、原材料及設備／部品供應商是供應鏈的主要成員，供應鏈中的各成員通過土地獲取、規劃設計、工程施工、建材生產、銷售、物業管理六個環節，完成住宅開發的整個流程。在住宅產業供應鏈中，住宅開發企業掌握著土地資源，并直接面對市場，也最有可能引導市場，是連接需求與供給的紐帶，故住宅開發企業是整個供應鏈的核心企業。(見下圖)
四、住宅產業綠色供應鏈管理研究的主要內容
住宅產業綠色供應鏈管理研究的內容雖然很多，但目前研究的主要內容應該包括以下幾個方面。
(一)住宅產業綠色供應鏈管理的運作流程研究
實施思路是先對整個住宅產業供應鏈進行績效評價分析。全力找出其中最容易污染環境、最容易產生能源和資源浪費的環節，對其予以綠色化的改進。
1．供應鏈中規劃設計管理。住宅的開發過程中，設計環
節對建材供應、施工制造、市場營銷等環節都有指導性的作用，因此，可把住宅設計首先作為整個住宅產業綠色供應鏈中最薄弱、最關鍵的一環來進行強化。針對目前我國住宅的“四耗”問題，住宅的綠色設計應努力做到“節地、節水、節能、節材”，即合理控制住宅體形，改進建筑結構形式，增加可使用空間，實現土地資源的集約有效利用。
2．供應鏈中建材生產和施工環節產業化。我國目前住宅消費已逐步成為消費熱點，市場需求旺盛，住宅產業正處在增量與質量并重的發展階段，通過住宅產業化的發展，住宅產業可以借鑒利用制造業的規模優勢改善供應鏈結構，提升整個供應鏈的效率。通過住宅產業化使得大規模生產降低生產成本、基于互聯網的集中采購減少采購環節降低采購成本成為可能，同時提高住宅的質量和功能，提高住宅建設的勞動生產率，縮短建設周期，減少對熟練技術工人的依賴。現代工業化的生產方式會大大減少資源浪費，并通過規模效益降低造價，大大提升住宅的性能價格比。
我國進行的住宅產業化，首先根據住宅建筑的居住水平、環境條件，從住宅構配件、部品生產工業化的角度制定現實的建筑結構標準，再根據此標準進行設計，確定標準化、系列化的構配件和制品。在具體實施時按照相反的方向，用標準化、系列化的構配件、制品去組合出風格各異的住宅。因此，在構配件制品的標準化、系列化、通用化的基礎上實現裝配化的工業化住宅建筑體系是今后我國住宅產業化的主要技術途徑。這種途徑的出發點就是在適當考慮住宅建筑多樣化的前提下實現標準化和產業化。按照這種途徑發展，首先是設計環節的標準化，在此基礎上實現構配件、部品生產的標準化、規模化，進而實現住宅產業化。
3．住宅裝修一次到位。現在裝修市場管理不健全、企業的誠信度低、自律水平差、裝修質量粗糙、用材污染環境，達不到國家規定的標準，使得住宅裝修工程投訴居高不下，影響了行業均衡全面可持續發展，在一定程度上影響了人民的健康。因此，加強住宅裝修業的管理，建立生產和產品的誠信體系和環保安全體系，改變傳統的裝修方式已刻不容緩。用住宅裝修一體化(全裝修)來取代離散化的裝修，無疑是一種革新，其本質是用科技密集型的規模化工業生產取代勞動密集型的粗放的手工業生產，從而全面提升我國住宅裝修的檔次和品質。全裝修住宅具有鮮明的產業化特征，它不但打破了陳舊的裝修體制，更重要的是將住宅產業引向集約化建設的軌道，是一次質的飛躍。
(二)基于核心z企業的戰略伙伴關系的研究
住宅產業的綠色供應鏈管理，就是住宅產品的綠色設計，建材的綠色供應，產品的綠色施工制造以及綠色營銷的集成統一，只有做到上、下游企業一盤棋，方能使住宅產業供應鏈上的所有節點組織在節能環保的共同目標指引下形成一個綠色的有機整體。
1．核心企業謹慎選擇供應鏈成員。核心企業領頭的供應鏈向上聯系供應商向下聯系銷售商，不僅自身制定并嚴格實施環境管理標準，其下游廠商及最終用戶也必須遵守同樣的環境管理標準，只有這樣才能提高整條供應鏈的綠色性。所以，在綠色供應鏈構建過程中，核心企業對合作伙伴的評估和選擇顯得尤為重要，不僅要考慮其生產能力、生產成木、產品質量、交貨期、服務和信謄等傳統因素，還應采取適當的綠色指標體系對潛在的供應鏈成員進行綜合評價，目前供應商評價的主要標準包括：環境報告的公開披露；一級供應商的環境行為評價；有害物質和廢棄物排放；禁用物質的使用；IS014001認證；清潔生產實施情況；資源使用效率；產品和包裝的環境友好性等。同時，核心企業還必須對合作伙伴進行有效的管理，了解其環保執行情況，將環保質量監督與合作廠商資格認證結合起來，把環境管理作為全面質量管理的一部分。
2．建立戰略伙伴關系。綠色供應鏈管理強調供應鏈企業之間的戰略合作，這也是綠色供應鏈管理的核心內容，通過供應鏈上企業的合作或聯盟可以有效地分享技術與信息，分擔環境改善的成本和風險，提高資源的使用效率，從而實現提高顧客價值和實現持續的競爭優勢。在這樣的管理模式中環境信息的流動是雙向的，企業可以向其供應商提出環境要求，供應商也可以對其顧客施加壓力。在環境問題上，供應鏈上各企業越合作，效率就越高。住宅開發企業作為主導企業或“盟主”應根據項目的不同特點和要求，組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的有時限性的短期或一次性的供應鏈，形成“動態聯盟”，把供應和協作單位看成是虛擬企業的組成部分運用“同步工程”或“同步制造”，用最短的時間將新產品打入市場。
(三)住宅產業綠色供應鏈管理的信息支撐技術
信息技術尤其是網絡技術的迅速發展，使當今世界進入了網絡世界的前沿。信息技術是供應鏈管理實施的一個必要工具和手段。以Internet為代表的信息技術為供應鏈管理提供了大量削減成本和改善服務的機會。Intranet聯結各個部門分散的信息系統，實現企業內部信息共享，Extranet則提供企業群信息集成途徑，實現供應鏈上信息共享，而Internet使供應鏈管理擺脫地域限制，參與全球合作和競爭。
記者 請介紹一下貴公司產品與解決方案在連鎖零售物流領域應用的大體情況。
吳雷：華詮科技(上海)有限公司，專注于物流和供應鏈軟件系統在不同行業的實施導入經驗和增值服務。華詮提供世界級的物流軟件INFOR WMS(Warehouse Management System)倉庫管理系統和實施服務以及其它與物流緊密相關的供應鏈計劃工具。作為全球權威的供應鏈和物流軟件系統提供商的專業合作伙伴，華詮多年在供應鏈執行管理系統和供應鏈計劃管理系統實施的體會和心得，已幫助很多著名企業客戶實現供應鏈管理領域和物流倉儲領域的整合、優化和增加價值。
INFOR WMS倉庫管理解決方案擁有眾多的零售業標桿客戶：如華潤蘇果、農工商集團、上海百聯物流配送、樂購物流、好又多、大潤發等等，此外圖書的零售行業，在國內華詮已經實施了北京、上海、江西和云南等不同省份的新華書店物流中心。除此之外還有臺灣地區的松青、丸九超市、OK便利店、誠品物流、彬泰物流等知名零售流通企業。
記者 請詳細介紹一下貴公司應用于連鎖零售物流領域的解決方案的典型流程或主要環節是怎樣的?
吳雷：華詮應用于零售業的解決方案重點在于物流及其相關領域。目前華詮關注的重點在下面幾個方面。
WMS(Warehouse Management System)倉庫管理信息系統
主要流程包含：訂單預處理、收貨、上架、補貨、揀貨、包裝、運輸、交叉轉運、流通加工以及庫存管理等。
路線優化排車系統
路線規劃，適用于復雜道路環境下的配送計劃，可以減少配送成本，提高服務水平。適用于便利店的配送。
供應鏈計劃和優化
如何在整體供應鏈上實現優化，如何使得前端的銷售動作，以及倉庫的出貨變成對供應商的拉動，如何在供應鏈上整體協調計劃，以滿足客戶需求的同時降低庫存是供應鏈優化軟件實現的工作。
華詮一直是供應鏈計劃軟件的先導者，提供Manugistics(JDA)和INFOR公司供應鏈計劃軟件的實施服務。
記者 連鎖零售物流領域的產品和解決方案有哪些主要特點?請舉例說明一下。
吳雷：連鎖零售行業行業的物流中心作業通常是所有類型物流中心中最復雜的。這是因為零售行業的品項多，出貨量大，而不同零售業態的不同要求使得，在零售行業的物流中心中要處理各種不同的復雜情況，可能會用到各種各樣的技術。通常來說零售物流領域的產品和解決方案需要具有以下特性：
支持大交易量
通常連鎖零售物流中心的訂單量大，實際作業中往往涉及大量的出貨拆零作業，導致一天庫存數據交易記錄往往達到數萬筆，甚至10+萬筆，所以系統的性能就成為零售業WMS系統實施成功的先決條件。
傳統的C／S架構由于擴展能力有限，因此在未來零售行業選擇系統時，應首選數據庫服務器和應用服務器能夠分離，可以分開部署以及能負載平衡的多層架構產品。
按照目前的技術發展水平，運行在UNIX的Oracle數據庫，仍然是零售企業中首選的數據庫服務器平臺。但在初期發展時很多企業由于預算原因可能會選擇更加便宜的SQL+NT這樣的平臺。因此支持跨平臺的系統的能力就非常重要。產品數據庫層既能支持長遠發展的ORALCE+Unix，更要能支持SQL+NT的平臺。
決定交易數據量的還有應用服務器層的性能。當前基于主流J2EE中間件有IBM websphere。weblogic和免費JBOSS等。系統應有很好在這些平臺上遷移的能力。系統應該能實現在應用服務器層級的分布部署，以及負載平衡。例如可以將不同的倉庫作業分解到不同的服務器上，上架用一臺服務器，揀貨用另一臺服務器，而在出現業務繁忙時，可以在不同的服務器之間實現負載平衡。
支持多業態
由于主要的零售廠商紛紛走向多業態。而多業態經營包含賣場(hypermarket)、超市(supermarket)、便利店(CVS)以及衍生的其他零售業態。這些不同業態的不同特性對物流中心作業的影響是不同的。
1．超市品項大約在5000～8000左右，出貨以整箱為主。大部分貨物在物流中心中有存儲。
2．大賣場的品項數多在15000～20000的水平上，出貨也以整箱為主，但是在物流中心如果全部存儲那么多品項，需要大量空間，尤其是揀貨面需求更大，因此大賣場作業中，必須考慮相當部分的交叉轉運業務。
3．便利店品項并不多，大約在1700N2300，但是便利店的要求是拆零揀貨，拆零揀貨的成本是非常高的，信息系統應詳細設計支持拆零。
在像零售圖書業態這樣的特殊零售行業，圖書行業主檔數據更加巨大。我們客戶中，最少的有25萬SKU，而最大的已經到了100萬SKU。零售圖書業態中還有例如一號多書、圖書稱重、以及自動化設備整合的需要。
支持多貨主
在零售行業的物流中心中，多貨主的概念有以下幾個方面：
1．多品牌公司，零售企業通常會將不同的業態以不同的品牌公司方式出現，而這些公司往往是同種貨物不同屬權。這時候多貨主將很好的管理其中屬權關系。
2．如果出現寄售等特殊情況，商品的屬權屬于供應商。
因此WMS必須支持多貨主作業，這種多貨主作業并不簡單地在商品中記錄貨主信息，而是針對不同貨主，WMS可以采用不同的進出庫策略。實際物流中心貨主的概念遠比這復雜，可能還會有不同的付款方，甚至需要管理運輸公司。因此多貨主是必須優先考慮的要素。
支持多倉庫
連鎖零售隨著規模擴大，逐步開始使用多個倉庫完成倉庫運作。多倉不是不同位置的庫位，也不是兩個倉庫的簡單組合，而是需要考慮倉庫之間的邏輯關系，通常至少要考慮倉庫之間調撥的邏輯關系，一個倉庫的預先到貨通知單(ASN)往往是另一個倉庫的出貨單(Shipping Order)。從物理上來說，系統必須能夠考慮通過互聯網來進行信息傳遞。WMS支持多物流中心的擴展，一方面客戶可以選擇采用集中式或分布式的部署模式，另一方面不同的企業級別有各自的權限管理級別。INFOR WMS的另外一個顯著優勢是技術上的可擴充性，支持隨著客
戶的不斷壯大發展，逐步地增加倉庫和數據庫數量。包括硬件上投入。
記者 和應用于其他行業的解決方案相比。連鎖零售行業的產品和解決方案有何主要區別?請舉例說明一下。
吳雷：和其他行業應用軟件解決方案相比，除了在上面所談到的支持大交易量，支持多業態，支持多貨主。支持多倉庫以外，下面幾個要點也很重要：
批號管理
零售業經營的品項大多數都有有效期管理的要求，這里包括食品及日用百貨品中的化妝品、清潔用品等。涉及非處方藥經營的，除了需要管理有效期以外，同時還需要管理生產批號。通常在零售業物流中心有效期管理以先到期先出(FEFO)為主要原則。因為貨品的屬性各不相同，所以商品批號管理規則應與單個品項關聯，才能具備應有的實用性。
策略(邏輯)管理
針對零售業物流中的多倉庫、多貨主、多商品的特點，WMS是否能夠采取不同的策略(作業邏輯)管理呢?答案是肯定的。物流中心往往會要求針對不同客戶或者供應商，甚至是同一客戶不同商品的進出庫、揀貨、分配流程采用不同策略管理。華詮在為客戶實施項目時會在收貨、檢驗、入庫、上架、補貨、揀貨、出庫及盤點等所有物流環節中，建立每一環節的優化作業邏輯。這些邏輯在系統實施過程中予以導入，從而在系統指導的日常物流作業中體現出流程優化的管理效果。而且INFOR WMS的策略管理是用戶可見、可修改，可配置使用。
現代化的物流設備支持
零售行業一直是現代物流最活躍的部分，對現代物流設備的支持也一直走在最前沿。現代物流設備通常最常用是無線手持終端的RF，WMS現在與RF結合越來越緊密。RF功能應該作為一個內置的功能，而不應作為一個外掛的功能，還需要通過接口集成于RF上。
目前市場上的主流RF產品有Symbol、Intermec、LXE、Teklogic等不同品牌。軟件對RF終端應該是個開放的平臺，這樣才可以使得客戶根據自己的要求，選定適合自己的品牌。
目前，國外發展出了新一代的語音揀貨設備，WMS需要內置對語音設備的支持。主流RF廠商都能提供支持語音功能的RF產品，德馬泰克還能提供專用的語音設備TALKMAN。
另一個在零售行業常用的設備是電子標簽。電子標簽可以實現更快速、更高準確率的揀貨。電子標簽揀貨應用有不同模式，除了常見的摘果揀貨，播種揀貨應用也逐漸多起來。
記者 請問目前連鎖零售行業客戶的主要需求是什么?和過去相比，有哪些變化?
吳雷：目前零售連鎖行業已經從單純擴大規模走向了精益管理，從地盤的爭奪走向了供應鏈爭奪。零售行業是個高資金占用的行業，傳統的通過占用供應商資金來實現擴大規模、提高盈利的道路已經被用到極致，因此管理供應鏈成為各個連鎖零售行業客戶的主要需求。
管理供應鏈本質是在滿足客戶服務水平的前提下，在整個供應鏈上具有最低的庫存。如何降低供應鏈庫存呢?方法有二：
1．建立配送中心是降低庫存的最便捷、最快速的方法。通過配送中心的建設，可以降低門店庫存，從而達到降低整體庫存的目的。
2．使用供應鏈計劃工具，供應鏈計劃工具能很好在客戶滿意度與庫存水平之間作出平衡。但是供應鏈計劃軟件通常也需要依賴具有良好管理的配送中心。
記者 貴公司在零售行業競爭的主要優勢有哪些?下一步有什么市場計劃?
吳雷：華詮在國內WMS行業耕耘了有10多年。在零售行業中的應用，我們的解決方案主要有以下三點比較出色：
1．軟件一INFOR WMS軟件的前身Exceed(EXE)是針對零售行業的，軟件的技術架構和功能模塊很多都是符合零售行業的特別需求的。在國外有20多年的產品歷史，全球很多知名連鎖零售企業、百貨、超市超商都是EXE的忠實客戶。
2．客戶群――INFORWMS是最早進入國內的知名WMS企業。據我們估算，目前為止在國內的零售流通行業中已經有多達20家知名客戶。眾多的行業內客戶和經驗又可以為下一個客戶帶來豐富的經驗和知識分享。
3．實施團隊――WMS系統的成功導入，可以信賴的成熟產品及富有行業經驗的實施顧問都是缺一不可的。物流是一個注重細節的作業實踐，通過物流作業資料分析，每個客戶都有各自的個性需求，一個具備行業實施經驗的團隊具備對行業業務邏輯的深刻了解，對系統結構細節邏輯的全面掌握，能夠將IT技術與業務應用無縫結合，更好地協助客戶進行合理的流程分析，大幅降低系統導入的風險。
另外。華詮計劃舉辦一次年度的客戶高峰會，屆時將與相關物流設備廠商、顧問集成商，及我們眾多的行業內客戶、專家學者共聚一堂，交流合作。
記者 貴公司認為連鎖零售行業的物流市場前景如何?
吳雷：一直以來零售企業都是華詮的主要客戶群。連鎖零售行業在經歷高速發展以后，將進入一個練內功的階段。對于我們這樣以供應鏈管理為主要方向的公司，這意味著零售市場即將進入爆發期。
記者 目前在連鎖零售行業的物流應用中，還有哪些比較麻煩的問題存在?
吳雷：根據華詮多年的觀察和與相關企業的討論，連鎖零售行業的應用中最大的問題是物流中心的投資回報分析以及規劃設計。
投資回報分析
零售并非是一個高毛利的行業，因此零售商在投資物流中心時，往往需要仔細考慮投資回報。在歷史上的零售行業物流中心中，有兩種思路值得商榷。一種是要建設現代化物流中心，什么都要最好的，因此我們在國內外都看到了很多自動化程度很高、但是靈活性確很差的零售物流中心。另一種是過分小心，不肯在物流中心投資的情況。
這兩種思路都會給最終客戶帶來負面的影響。之所以產生這樣的問題是沒有進行詳細的投資回報分析或者沒有以正確的方法進行投資回報分析。
物流中心的投資回報分析，并不單單從節約物流費用來考慮，而是要站在降低庫存以及提高客戶滿意度上綜合分析。另外物流中心的運作能力不能過份樂觀考慮，通常這是導致選擇高投入自動化物流倉庫的原因。
規劃設計
通過對物流量的精細分析，優化物流中心的作業區和商品布置，從而大幅提高物流中心的儲存能力和揀貨效率，合理配置和使用裝卸搬運設備，通過貨物集裝單元化、作業條碼化，提高裝卸效率j通過降低揀貨作業的差錯率，減少逆向物流成本，都是配送中心與上下游企業建立良好的倉儲和配送協同的重要環節。
物流中心的規劃設計可以從幾個方面考慮，如倉庫區域劃分，進出庫流程設計，流量平衡、設備、人力計算，投資回報分析等，常用的分析工具有EIQ(訂單Order Entry、品項Item、貨量Quantity)、ABC分析法(巴累托分析法)等。
這些方法都離不開對行業的熟悉和特性把握。例如，在超市超商這樣類型的零售業物流中心最頭痛的是揀貨，倉庫如何確保有足夠的揀選作業面是至關重要的。
而對于書店這樣的零售行業，如何在有限的貨位中，實現超大品項數圖書的存儲以及優化是關鍵。
對于醫藥流通連鎖來說，如何處理GSP所帶來的批號規范是難題。
對于服裝行業來說，重點則是由于尺碼、顏色造成的多品項混儲位的揀貨問題。
記者 連鎖零售行業的應用中，產品和解決方案下一步的技術方向是什么?
吳雷：軟件技術將會轉移到J2EE技術。
越來越多的軟件采用SOA架構進行接口。
物流管理專業自考本科考試科目已公布如下，請各位考生及時查看，盡請關注！
序號 課程代碼 課程名稱 學分 1 03708 中國近現代史綱要 2.0 2 00015 英語(二) 14.0 3 00139 西方經濟學 6.0 4 00054 管理學原理 6.0 5 02375 運籌學基礎 4.0 6 02382 管理信息系統 4.0 6 02383 管理信息系統實驗 7 07039 物流技術 4.0 7 07040 物流技術(實踐） 2.0 8 07041 物流中心規劃設計 3.0 8 07042 物流中心規劃設計(實踐） 3.0 9 07043 供應鏈管理 10 06062 交通運輸總論 6.0 11 07044 物流系統分析與設計 3.0 11 07045 物流系統分析與設計(實踐） 3.0 12 07046 物流軟件開發工具 3.0 12 07047 物流軟件開發工具(實踐） 2.0 13 加考 07035 國際物流 6.0 07036 國際物流（實踐） 1.0 07031 物流管理概論 6.0 00144 企業管理概論 5.0 14 07999 物流管理畢業設計 15 03709 基本原理概論 4.0
其中加考的課程是你不考英語二的情況下需要考試的科目。
市面上的綠色產品、環保產品越來越多,幾乎所有的品牌都號稱自己不但沒有污染環境,反而在為保護地球做出貢獻。
對于很多企業來說,“綠色”或許意味著產品成本增加、收入減少,而對于心存高遠者來說,“綠色”是一種機遇,它孕育著廣闊的商機。有識之企業通過在產品的設計、生產等各個環節引入“綠色”理念,提高自身產品的價值,使企業擁有了獨特的競爭優勢。
近年來,大量綠色節能產品上市,越來越多的企業開始重視綠色競爭力。正如一個企業的競爭力必須是綜合整體實力一樣,要想具有真正的綠色競爭力,就不能僅僅體現在新產品和新技術上,還必須在原材料采購、產品包裝、運輸以及回收再利用等各個環節上都實現節能環保,打造一條完整的綠色產業鏈。
對環境問題的關注通常集中在環境污染和環境惡化的直接源頭。人們的批評也大都指向高污染行業,因為他們對環境的影響顯而易見。這種認知的結果是針對高污染行業出臺了嚴格的環保標準,而被監管企業更加注重通過技術手段降低對環境的不良影響,遵守監管要求。
同樣對環保問題事關重大但卻較少被人們注意到的另一個問題,是資源的使用效率,其中包括能源效率。技術的進步能夠幫助企業提高能源效率,降低成本,同時降低對氣候的影響。此外,將環保責任推廣至整個供應鏈,也將有助于環境的改善。
要躋身綠色企業的行列,首要之務是企業必須具備綠色的經營理念,將綠色發展的理念融入企業愿景及使命宣言中。同時在許多經營思維方面必須改變原有的心態,將企業的未來與環境的永續性劃上等號,同時肩負起社會責任,參與社會公益或環保活動。在整個產品生命周期的規劃設計上,皆需從環保與生態考量的角度出發,除了財務營收之外,社會責任及環境保護更要考慮到。
有效的采購和供應管理對企業的成功起到至關重要的作用。及時地、連續地獲得合格的、適量的、價格適中的原材料、服務和設備,對于任何企業的生存和成功都是必不可少的。
不過,供應鏈已經不再只是關于科技、庫存、配送中心或物流等話題。如今,企業越來越關注日益凸現的社會和環境影響和流程標準,這些標準為企業監督、調節和報告整個供應鏈中的社會和環境活動提供了有效的政策指導,這是企業社會責任本質上的一項重要功能,也是創建和維持高效的、透明的、道德的供應鏈的催化劑。
關鍵詞：維修器材；供應鏈；裝備
中圖分類號：E246 文獻標識碼：A
裝備維修器材是海警部隊進行裝備維修保障的重要物質基礎，是影響裝備保障費用和效能的重要因素。作為裝備維修保障的重要資源，維修器材不僅直接影響到故障裝備的及時修復，也是保障工作中經費投入最大的方面。據資料統計，在裝備全壽命周期內，維修所需要的器材保障費用約占整個維修費用的一半以上。因此，裝備維修器材保障的效果直接影響車輛裝備保障的軍事、經濟效益。
1 供應鏈管理
供應鏈管理是由進行原材料獲取，加工原材料成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業或企業部門構成的網絡。從供應鏈管理的構成來看，參與供應鏈管理的基本實體主要是供應商（還包括供應商的供應商）、制造商、配送中心、零售商、最終用戶等。從供應鏈管理的內容來看，主要涉及參與供應鏈管理的相關實體之間的物流、信息流和資金流的同步與協調問題。供應鏈管理思想的出現，在給地方企業帶來巨大經濟效益的同時，也給軍事物流的發展，特別是裝備維修器材保障模式的發展突破提供了新的契機。假設：依托社會引入供應鏈管理思想，依靠國家經濟力量，立足于現有物流基礎設施水平，可以降低裝備維修器材保障成本，實現海警部隊“保障有力”。
2 可行性分析
運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理是否可行，主要從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面進行分析，判斷其軍事目標的可達性、技術上的先進性和可能性、經濟上的合理性。
從美軍在伊拉克戰爭中所采用的“即時后勤補給”戰略來看，其采用供應鏈管理思想對物流系統進行優化的效果是明顯的，在戰爭中取得了很大的成功。海警裝備維修器材多側重于平時保障，同時要做好戰時儲備。其目標是將各級裝備維修器材機關部門、基層單位等和地方器材供應商鏈接成為一個協調一致、相互支援、可發揮最大整體效益的集成系統，從而在正確的地點和時間，為海警部隊各級別單位的正常運輸勤務提供恰當數量的正確器材。優化的目標與供應鏈管理的實質是一致的。即：緊密結合用戶需求，以系統和整體觀念進行供應管理。
技術可行性分析主要從運用供應鏈管理思想優化海警裝備維修器材管理，是否具備必要的條件，如組織結構、人員素質、物流裝備、運作流程和信息系統等。海警部隊已基本具備了裝備維修器材供應鏈管理的組織結構、人員素質、物流裝備和信息系統等。主要體現在三個方面：第一，上級領導大力支持優化裝備維修器材保障系統，許多相關部門從切身利益出發也非常配合工作；第二，海警部隊具備一批懂物流、精管理、會保障的專業人才，為成功應用供應鏈管理思想、實施基于供應鏈管理的裝備維修器材保障儲備了人力資源；第三，隨著地方物流業的迅猛發展和近年來海警部隊逐步加大在信息化建設方面的投入，立足于現有物流基礎設施，海警部隊能實施裝備維修器材供應鏈管理和“保障有力”。
我國物流業在近幾年有了較大的發展。鐵路、公路、水運、航空與管道運輸等各種運輸方式和物流信息化建設加大了投入，公路和鐵路建設投資成數倍增長；另外，從優化項目經費的費效比分析，海警裝備類型和使用情況，以及對裝備維修器材需求的種類和頻次有很多相同之處，這為供應鏈環境下裝備維修器材的聯合供應和協同保障提供了有利條件，有利于提高裝備維修器材管理經濟效益。
通過從軍事可行性、技術可行性和經濟可行性三個方面的分析，并結合國內外成功的實踐經驗可以認為：在目前的條件下，利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理是可行的。
3 供應鏈設計
3.1 供應鏈設計目標
利用供應鏈思想進行海警裝備維修器材管理，主要是通過設計供應鏈來實現以下幾個目標：
（1）系統集成。通過供應鏈設計，把裝備維修器材管理過程中所涉及的相關單位或部門看成一個有機聯系的整體，用系統工程的觀點和供應鏈思想進行一定程度的集成優化。
（2）技術先進。通過供應鏈設計，海警裝備維修器材管理的運作采用更加智能的物流設備、更加先進的物流技術，在物聯網環境下實施裝備維修器材管理。
（3）需求拉動。通過供應鏈設計，實現基層部隊“需求”拉動裝備維修器材“供應”的保障模式，即根據需求拉動確定供應。
（4）協同合作。通過供應鏈設計，協同合作意識將貫穿整個裝備維修器材保障過程。主要體現在信息共享、圍繞基層部隊的需求共同解決問題、業務上不再有重復性工作、信息能實時準確獲得等方面。
3.2 供應鏈類型選擇
供應鏈類型的合理選擇借鑒不同的軍事供應鏈和企業供應鏈。軍事供應鏈分析有助于明確軍事需求，企業供應鏈分析有助于明確效益需求。軍事供應鏈一般分為平時的軍事供應鏈和戰時的軍事供應鏈[1]。平時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊訓練和戰備建設的需要，強調壓縮后勤規模，強調充分利用可支配的后勤資源，強調產品和服務的成本和質量；戰時的軍事供應鏈主要是為了滿足部隊作戰任務的需求，強調的是產品和服務的速度、柔性和質量。傳統的供應鏈類型主要分為推動式和拉動式兩種。推動式供應鏈是指從原材料出發，經由半成品、產成品、市場，直至最終用戶的物流主導過程。拉動式供應鏈是指從客戶需求出發，按照客戶的需求設計產品或服務，再根據設計組織材料進行生產，這是一種以需求信息流為主導的供應鏈。
供應鏈類型決策的主要影響因素有突發事件、通用性不同、器材需求量差異等。綜合考慮海警裝備維修器材需求不穩定因素和突發事件的發生概率，裝備維修器材需求發生波動或需求不確定需要將“推動式”和“拉動式”供應鏈綜合起來。配送中心可以靈活地根據保障任務的突變做出快速響應，將其作為“推動式”供應鏈和“拉動式”供應鏈的分界點比較合適，如圖1所示。
3.3 節點設計分析
根據海警部隊裝備維修器材保障過程的特點，設計的供應鏈節點包括裝備維修器材供應商、配送中心、部隊用戶。
（1）器材供應商節點。器材供應商節點需要從兩個方面進行描述：一是供應商的規模；二是供應商所處的地理位置。供應商的規模大小決定了其能為部隊提供的服務水平，供應商所處的地理位置決定了其是否處在海警部隊最佳的供應保障范圍內。
（2）配送中心節點。配送中心是裝備維修器材供應鏈中連接上游器材供應商和下游部隊用戶的核心環節，在海警裝備維修器材保障過程中起著決定性作用。要求配送中心節點要使器材供應適應部隊需求變化；配送中心節點要經濟高效地組織儲運；配送中心節點要提供優質的保管、配送和信息服務。
（3）部隊用戶節點。海警部隊保障有四級單位，從裝備維修器材供應保障的實踐出發，需要進一步明確供應鏈中部隊用戶節點的粒度。依據海警部隊財務制度，綜合分析，三、四級單位沒有獨立的財務結算權限，經費開支需經過二級單位統一預算。另外，二級單位有保障經費預算權限，在制度上也符合保障要求。因此，選擇一、二級單位作為供應鏈中的部隊用戶節點最為合適。即：由配送中心或供應商將器材直接配送到一、二級單位，其他單位由二級單位另行組織。
3.4 保障模式設計
海警部隊裝備維修器材供應保障模式設計遵循了提高供應鏈的柔性和反應性的原則，并考慮供應鏈的敏捷性和動態性。保障模式大致可以設計為兩種：直達配送保障模式和中轉配送保障模式。直達配送保障模式的優點是訂單一次配送到位，過程簡單；減少配送中心運營成本；系統內總物流成本低。不足是及時響應時間長、供應速度慢；收貨響應時間長；增加了各使用單位重復備貨成本；企業倉庫庫存金額增加。中轉配送保障模式的優點是實現配送運輸規模化，增強供應鏈的抗風險能力，配送中心的建立分攤了器材供應商庫存成本；缺點是增加了配送中心的采購、庫存、配送和運輸成本及器材中轉次數。
論文認為海警部隊裝備維修器材保障系統供應鏈設計，應兼具以上兩種供應保障模式的優點，即：建立配送中心，配送中心是供應鏈管理的信息樞紐，部隊的需求信息在這里匯總；配送中心可以保障通用性較低的維修器材和應對突發事件造成波動的器材需求。器材供應商倉庫，以就近原則保障部隊用戶需求，避免器材的重復運輸，也減少了配送中心的采購、庫存、配送、運輸工作。
假定A省有i個器材供應商，B直轄市有j個器材供應商，C省有k個器材供應商。圖2表示了兩種供應保障模式相結合的供應鏈框架。圖中實線箭頭表示由配送中心配送部隊用戶的器材流動方向，虛線表示部分由供應商直接配送部隊用戶器材流動方向。
直達配送保障模式和中轉配送保障模式相結合的供應鏈框架具有動態性特點。供應商、配送中心和部隊用戶之間的關系不是一成不變的，而是隨著保障任務的變化和供應商與部隊用戶之間的距離大小不同而改變。
基于上述供應鏈框架的器材保障流程描述：以系統整體效益最優為目標，根據器材的通用程度和供應商的地點，選擇不同的庫存策略和配送方式。這里的庫存策略有配送中心是否零庫存兩種，配送方式分為供應商配送和配送中心配送。通用性的高低影響器材庫存策略，通用性高的器材采取配送中心零庫存，這樣可以大大降低配送中心的庫存成本，而當器材供應中斷時，部隊用戶也可以直接從市場采購所需的器材，不會影響部隊任務的完成；對于通用性低的器材采取配送中心安全庫存，這樣既滿足了部隊用戶的需求，提高了部隊用戶滿意度，同時也提高了供應鏈的抗風險能力。供應商與部隊用戶之間的距離影響配送方式的選擇，距離較近時采取供應商直達配送模式，距離較遠時則由各個供應商將器材運送到配送中心統一分揀，然后再分別配送到部隊用戶。以就近配送原則決定是否由供應商直接供應，不僅降低了器材運輸時間和成本，同時也降低了配送中心的配送成本和庫存成本。
4 結 論
論文結合現行海警部隊裝備維修器材保障系統分析，論證了裝備維修器材實施供應鏈管理的軍事可行性、技術可行性和經濟可行性，明確了車輛通用器材供應鏈設計目標和類型。最后，對供應鏈框架結構中的核心——配送中心進行了規劃設計，說明了供應鏈節點和供應保障模式，給出的海警部隊裝備維修器材保障結構對現行的供應保障模式有一定的優化作用。
參考文獻：
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【關鍵詞】汽車行業 項目管理 成本 優化 目標
中國汽車工業協會近期了汽車行業經濟效益最新統計數據，2014年1～2月的數據表明，頗具規模的國內汽車行業收入同比下降9.45%；凈利潤同比下降43.8%，整個汽車行業利潤處于同比大幅下滑的趨勢。鑒于當前的市場形勢，為扭轉局勢，提高企業的經營效益，增強企業的競爭力，優化成本管理、降低經營成本和減少費用開支迫在眉睫。
一、汽車行業項目管理的成本管理目標
項目管理目標，一是必須達到的規定要求，另一個是附加獲取的預期要求。其中前者包括項目范圍、質量目標、利潤或成本要求、時間進度以及必須滿足的法規要求等。具體到汽車行業項目管理的規定要求而言，包括汽車制造成本、整車及零部件質量、汽車上市日期、投產日期等。某些范圍內，項目本身的質量（過程質量與交付物是否達到預期的程度）、進度和成本之間是相互影響相互約束的。同等的項目進度，成本隨著項目質量要求的提高而增加；項目成本一定時，項目進度則隨著項目質量要求提高而降低；保證品質要求恒定時，成本則會隨著進度的變化而增加。因此只有通過科學合理的管理才能達到快、好、省的協調一致。
二、汽車行業項目管理的成本優化策略
（一）加強企業項目管理，實現目標成本管理
汽車的設計取決于成本的高低，新產品研發的首要任務是控制成本，控制成本同時也是汽車行業新產品開發必須遵守的第一原則。目標成本管理的主旨是：在對產品進行設計時就應將成本考慮在內，并對設計方案進行不斷的優化整合，得到性價比較高且顧客滿意的方案，最后進行量產。在產品規劃階段，撰寫產品企劃書，設計樣品原型，在不降低產品性能的基礎上，逐級分解產品成本，精確到每個零部件。如果目標成本的降低達到預期限度要求，即可轉入第二階段即基本設計階段，若超出預期限度，則還需要運用價值工程加以深化調整，使之符合要求。在基本設計階段，仍然可以運用價值工程方法，分解壓縮各部分成本，符合要求后轉入工序設計階段。在工序設計階段，成本降低值達到一定限度后，可停止成本壓縮，轉向產品試生產。試生產階段是在前期各階段目標成本規劃工作的分析和總結的基礎上，模擬解決真實生產中可能的隱患問題。因此如果通過產品試生產，產品成本大于預期目標成本限度值時，重新返工進行產品規劃設計，改進產品設計策略，進一步降低各環節成本，最終使產品目標成本符合要求。只有通過試生產，確定產品成本符合目標成本控制要求后，方能允許進入批量生產。
目標成本管理拓展了企業成本管理的外延，提出了成本管理必須貫穿于產品設計到生產的全過程，不僅要重視傳統的生產過程成本控制，更要重視產品開發設計過程的成本控制，明確了只有深入推薦企業目標成本管理，才能增強企業的市場競爭力。
（二）統籌規劃，建立成本管理保障體系
成本管理保障體系是為保障有效實施成本管理而制定的一系列制度規范以及實施細則。主要內容包括構建內部組織結構，完善崗位設定、職能分工，保證權責統一；明確業務處理流程，約束職工行為；規范獎懲制度，構建成本管理評價與激勵機制。通過建立成本管理保障體系來有效降低不必要的業務成本，增強企業效益。這些措施并非微觀作用于業務流程的細節來降低成本，而是從成本管理的宏觀角度優化業務處理方式，約束員工業務行為以期實現成本的減少。比如：建立科學的組織機構、優化工作流程、完善成本管理評價、成本激勵機制。
成本管理要注重以人為本，營造“個個參與成本，人人追求效益”的管理氛圍。對于缺乏成本意識的員工，尤其是專業技術人員，更要教育強化成本管理理念，將成本性和技術性有機結合，這將極大有益于推動成本管理目標的實現。要嚴肅成本考核紀律，公平、公正、公開地對員工進行成本管理考核，并依據考核結果對員工進行相應獎懲，充分發揮激勵機制的作用，調動員工的工作熱情。在日常管理過程中，積極引導員工創新成本管理方式，優化成本管理體系，推動企業成本管理水平再上一個新臺階。
（三）完善成本優化目標，實現優良的供應鏈成本管理
通常企業成本管理中存在一個很大的誤區，即通過壓低供貨商供貨價格的方式來降低成本，這種方式并不可取。以豐田汽車為例，其供應鏈管理模式堪稱經典，其系統化的供應鏈管理不僅具有高凝聚力，而且供應效率高，有效降低不必要的成本。最重要的是豐田式的成本降低，并非著眼于單純零部件的成本價格，而是一種一體化供應鏈思想，追求整體最優。雖然豐田對供貨商的供貨價格也有嚴格的限制要求，但涉及到產品的質量、成本等問題，會委派專業技術人員幫助供應商查找問題根源，優化管理方式，改進產品質量，降低生產成本。供貨商成本的降低必然帶動產品價格的降低，從而間接實現了豐田能夠以較低的成本采購零部件，實現了自身成本管理。企業的發展不能單純考慮自身，應該注重供應鏈上各方的共贏發展，由單贏向共贏轉變，由提升內部經營管理向關注整個價值鏈管理轉變，建立一體化概念。積極加強對供應鏈的管理，提升供應商的成本控制能力，選擇可靠的供應商，建立長期穩定的合作關系，充分整合資源，實現規模化、集中化策略，最終降低采購成本，完善成本管理。
三、結束語
汽車行業項目管理的成本優化是一個復雜的長期性工程。本文運用成本優化理論以及財務成本管理核心理念，結合汽車行業的發展特點，總結得出了汽車產品成本管理目標和成本管理優化策略，為汽車行業項目管理的成本優化提供借鑒與參考。
參考文獻：
[1]何永興.論現代企業財務管理的創新[J].黑龍江科技信息，2009，（21）.
關鍵詞:管理會計；精益供應鏈管理；競爭戰略
引言
當前，精益供應鏈管理正在全行業全面推進，一些企業正在謀劃如何才能取得領先地位，于是他們就著手準備將管理會計技術與精益供應鏈管理有機的結合在一起，從管理會計所提供的信息中進行分析并且獲得所需要的有益數據，而利用管理會計信息會使得精益供應鏈管理從一種業務工具演變為企業的戰略資產。將管理會計與精益供應鏈管理決策兩者之間進行充分的結合，將使得企業在自身與外部情況都會得到很大的發展，隨著產品生命周期縮短與消費需求的不斷變化，企業如果不使其兩者協調一致的話，就很難得到發展。
一、精益供應鏈管理
(一)精益供應鏈管理內涵
精益供應鏈管理，源于精益生產管理，是對產品流轉的管理。它包括原材料、在產品以及完工產品從取得到耗用時的流轉和儲存情況，對整個精益供應鏈的環節進行優化和改造，免除不必要的步驟、耽擱、等待以及消耗，其核心是減少、消除企業中的浪費，用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。單個的企業能夠在內部實施精益生產，但精益供應鏈要求上下游企業共同合作，通過關鍵流程和作業鏈創造價值的同時，整合采購、營運管理、物流和信息技術。
(二)精益供應鏈管理運作的觀點
1、解決生產效率和客戶服務之間的沖突。
在實施精益供應鏈管理之前，生產部門希望進行大批量生產來實現提高效率。這種做法保證了購買原材料的高效，同時實現設備的充分利用、生產人員和其他成本投資回報率的最大化。在實現單位成本的降低的同時卻與銷售部門的目標背道而馳。生產部門講求的是生產效率的最大化，而銷售部門需使客戶滿意，從而獲得利益，還有希望獲得業績的提升和額外的費用。如果生產部門致力于大批量生產，但卻沒有考慮到客戶需求，那么，當客戶需求發生變化和浮動時，企業將在客戶的新需求上面臨很難的困境。由于生產部門把現有產能都放在大批量生產上，客戶要求的某個產品可能就會短缺，造成無法挽留客戶從而導致銷售量下降，利潤減少的危機。所以我們應該把生產計劃和銷售預測緊密地結合在一起，這也就是說，每個產品的生產效率更高，同時減小批量規模。為了實現這一目標，企業需要引進其他的度量機制和關鍵績效指標。這些機制和指標更全面，且基于客戶服務水平和庫存周轉率，能夠最大限度滿足客戶需求。
2、把供應鏈管理擴展到供應商。
一旦解決了生產計劃與需求之間的矛盾沖突，提高精益供應鏈效率的最大瓶頸就是內部計劃流程和外部供應商流程相分離，企業與供應商積極合作，幫助供應商提高響應能力。在企業內部可以建立監督機制，明確計劃的內容，與精益供應鏈管理達到一致的要求，最好與市場的需求進行緊密結合，以致于不會浪費經濟資源與綜合成本。在企業外部可以設置供應商入口，能夠看到企業的生產計劃，從而做好自己的生產計劃。這就減少并杜絕延遲了與供應鏈伙伴的管理以及行政上的工作，這種供應商入口可以使生產有充足的時間進行預測，使廠商能夠掌握適度定額和合理的庫存量，根據預測需求提高自己的生產能力。
3、熟練掌握需求預測流程。
需求預測在精益供應鏈管理中扮演著重要的角色，企業應給予足夠的重視。需求預測反映了市場的所需，所以提高它的準確度才能與市場的需求相一致。如果把精益供應鏈項目建立在不保證質量提升準確的需求預測之中，就會有可能導致項目的消亡。企業應該對自身的運作流程了如指掌，結合自身的實際情況對需求進行合理的預測，就有機會大大提高準確性，就能在減少庫存的同時提高客戶服務水平。在這里應建立一個完善的系統，通過制造和供應鏈流程保證質量提升，使得流程在很大程度上與理想價值相匹配。
二、為精益供應鏈管理服務的管理會計方法
(一)資源共享管理
精益供應鏈管理要跟上企業全球化的腳步，共享服務必不可少，他一定程度上為轉型提供了基礎。通過資源共享更能快速的掌握生產信息，提高存貨管理，以便能協調公司的投入和產出。企業員工也能通過了解企業內部資料，與企業互相信任，互相依賴，信息共享，每個成員企業充分發揮自己的核心優勢，整合資源，以實現供應鏈中的企業互贏互利，最終提高供應鏈的整體效益。資源共享讓采購商了解供應商的內部資料，能夠形成信任、和諧關系并進行長期合作，減少雙方的交易成本，做到企業價值最大化。
(二)基于價值的目標成本法
通常，市場需求變化較快，需要精益供應鏈能夠靈活掌握市場動態，廣泛收集市場信息。。為了滿足客戶的需要，要求供應鏈企業向市場提供具有差異性的高價值的產品，對企業的業務流程最大限度的匹配當前的市場環境，計劃未來的利潤結構，進而降低企業生產水平。其對企業產品實行從規劃設計到生產報廢的全程監控。有效地實施基于價值的目標成本法，通過掌握客戶的動態需求，能夠有效性地增強供應鏈的整體競爭實力。然而，為了實現供應鏈成員企業沖突的最小化以及減少參與供應鏈合作的阻力，供應鏈上成員企業必須始終保持公平的合作關系。
(三)作業成本法
作業成本法是目前一種先進的成本核算和管理辦法，已經有很多領先的企業實施作業成本法以改進產品、服務和客戶等對間接費用的分配。作業的所有成本其實就是在生產和配送方面的產品成本，成本的計算是以作業為基礎的，作業耗用資源，產品耗用作業。作業成本法能夠鑒別出企業不增值的作業來減少成本，多注重那些能夠給企業帶來效益的成本。在精益供應鏈的運用中，作業成本法把重點放在成本發生所帶來的效益上，通過對作業活動跟蹤控制，對企業的規劃決策、分析評價以及預算管理起著至關重要的作用。
三、管理會計助力精益供應鏈管理的發展
管理會計競爭戰略對于企業來說是非常重要的一個環節，良好的競爭戰略不僅可以使企業在市場上的份額大大增加，還能提高利潤和收入，減少在生產過程中的資源不合理利用，從而使成本減少，能夠為股東創造經濟利益。物流和財務活動是精益供應鏈管理的基本理念，都可以從各自的供應鏈中獲取，企業管理者和決策者希望能及時追蹤和分析企業成本、收益和支出來源，以便進行資源整合，提高企業管理水平。精益供應鏈管理模式下，企業活動圍繞價值最大化展開，生產的產品在原料供應商最終通向到消費者的這一流通模式中，產品的價值估計是不確定的，其有一部分有可能減少產品的價值。所以在管理會計競爭戰略中，要杜絕這種資源的浪費，減少產品在流通過程中的等待時間，使成本降低，價值達到最大化。因此，這一管理流程需要專業人員進行對發生的整個環節進行操作，使管理會計為這一流程助力。管理會計在精益供應鏈上的實施主要是滿足企業內部管理需要，為企業經營戰略和日常經營管理提供決策性的指導。管理會計平臺能夠把從上游的供應商到下游的消費者一整套的供應鏈體系結合到一起，建立了快速供應體系，通過各節點的協同合作，保證了鏈上的物流、資金流、信息流更加快捷暢通，降低了精益供應鏈上的生產成本，提高了精益供應鏈的整體效率，從而極大地提高了企業的綜合實力。
參考文獻
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[2]張良.新時期精益供應鏈管理設計思路探討.物流科技.2011年第4期
[3]萬輝.供應鏈信息共享的激勵問題研究科技資訊.2014年27期
關鍵詞：需求分析、供應能力管理、倉庫設計
隨著科學技術的飛速發展和經濟全球化，市場競爭越來越激烈，企業越來越重視對滿足自身產能的供應能力的規劃和再設計。許繼智能中壓開關公司就是這樣一家企業。該公司通過仔細分析需求來修改倉庫設計方案，最終滿足了企業發展實際需要。
許繼智能中壓開關公司主要生產經營12―40.5kV高壓開關設備，產品有100多個品種、1000多種規格。該公司于2010年投入使用的5萬平方米現代化生產廠房，是目前國內最大的集研發、設計、制造、試驗及銷售一體化的單體中壓開關廠房，配置了世界一流的自動化生產線，并根據公司發展規劃設計好生產工藝線以及各區域的劃分。值得關注的是，通過應用“需求與供應能力管理”理論，該廠的倉庫設計得到了顯著優化。
一、需求與供應能力管理
需求管理是認識和管理對產品的全部需求，并確保主生產計劃反映這些需求的功能，具體包括預測、訂單錄入、訂單承諾、分庫需求、非獨立需求、廠際訂單及維修件需求等。廣義上講，需求管理包括籌劃倉庫地址、從制造源到倉庫的替運方法、倉庫布局、物料搬運與作業。供應鏈理論發展到今天，出現了“需求鏈管理”理論。需求鏈管理更是強調了需求在整個鏈條中的重要地位，以及供應能力必須與需求相匹配。
需求與供應能力的匹配管理，突出了需求的內容，需求鏈所包含的與供應鏈逆向的內容和功能越來越多。供應與需求鏈，是一個雙向的信息、資金、物流的回路。供應和需求所關注的要點也不相同。供應鏈強調的是在既定的需求下如何更好地滿足需求：而需求鏈側重的是客戶需求的分析和需求信息的有效傳遞。如何將兩者很好地結合起來，即是需求與供應能力的匹配管理的重要內容。本文關注的是許繼智能中壓開關公司倉庫設計因素中倉儲流量與生產的匹配，其中包括物流設計、各類倉儲面積、吞吐量和收發頻率等。
二、需求分析
具體包括倉儲空間需求和吞吐量需求。
1 倉儲空間需求(詳見表1、表2)
2 吞吐量需求(詳見表3)
三、倉庫原設計方案
許繼中壓開關廠區內倉庫原設計規劃為：三個單位分別建設重型立體貨架倉庫，庫房總面積3240平方米(不含一樓辦公場地)，計劃設置1000×1 200×1000mm托盤貨位4704個。倉庫位置設在廠區東端南排第2～4跨，東數1N5間隔并列布局。
1 需求與供應能力分析(詳見表4)
2 原規劃方案的不足之處
無地面存儲空間，造成大型物料無法存放，需在生產區域另外劃分位置進行擺放：
要滿足未來3年吞吐量的需求，需補充購買叉車來增加吞吐量，但叉車的使用成本以及帶來的安全風險較高，且倉庫的通道設計僅能滿足3輛叉車的運行。
四、二次設計方案
為充分利用廠房高度實施綜合立體倉庫的建設，經研究進行倉庫的二次設計，取消了原第二跨，通過延長第三跨的方式調整了庫房規劃。
在庫房總占地面積不變的情況下，在第三跨加長的巷道上建巷道式自動立體倉庫，共設5個巷道、10列貨架，貨架高8層，有1000×1200×1000托盤貨位4200個。堆垛機立體貨架旁邊可擺放重型立體貨架609個貨位(1000×1200×1000mm)，同時留有近600平方米的地面區域為重型物件存放區域。
通過對需求與供應能力的分析(見表5)，可以發現方案二的不足之處：
a)地面存儲空間較原方案顯著增加，為大型物料提供了900平方米的存放空間，但仍顯不足，還需要在生產區域另外劃分出約300平方米的面積進行擺放：
b)貨架存放量超出需求30％，意味著近四分之一的貨位閑置：
c)雖然滿足了未來3年貨物吞吐量的需求，但超出需求量67％，造成大量的供應能力的閑置和浪費。
五、第三次優化設計――需求與供應能力管理的應用
結合需求與供應能力管理理論，在滿足需求的前提下，創造具有調整功能的供應能力，盡可能減少因超量供應造成的浪費，并創造可調整的供應能力。該公司將二次方案中的堆垛機自動化立體倉庫的設計進行了優化。
具體調整方案如下：將方案二中的5個巷道、10列貨架、5臺堆垛機，調整為4個巷道、8列貨架、3臺堆垛機(采用彎軌設計，1臺堆垛機可對4列貨架進行操作)，1000×1200x 1000mm托盤貨位3200個。堆垛機立體貨架旁邊可擺放德利施爾原倉庫使用的重型立體貨架609個托盤貨位，同時留有近860平方米的地面區域為重型物件存放區域。(圖2)
通過對需求與供應能力的分析，結論是：方案三的需求與供應能力基本匹配，能保證許繼中壓開關廠未來3年發展的需要；方案三通過調整堆垛機的數量，不僅減少了設備投入成本，也為日后中壓開關廠跨越發展留有擴展空間，如3臺堆垛機無法滿足，可將彎軌改成直軌，增加堆垛機的數量，從而提高吞吐能力。(見表6)
六、需求與供應能力管理應用前后各方案的對比分析
1 庫容面積(詳見表7)
綜合立體庫(方案三)可以充分利用廠房的立體空間，不僅實現了貨物入庫、存儲、出庫發貨的自動化作業，同時在保證滿足生產需求的基礎上優化了存儲結構，適當減少貨架數量，增加了860平方米的地面存放區域，解決了特種大件物料的存放問題，也為生產經營的后續發展在倉儲方面爭得了相應的空間儲備(預留兩列貨道，可再建堆垛機式立體貨位800個)。
2 倉庫流量(詳見表8)
方案二立體貨架庫僅能滿足目前日常生產配套物資節拍流量的需求，但對生產高峰期突發的配套需求滿足較為吃力，更無法滿足今后3年發展的需要，其流量的不足只能通過再增加叉車設備來彌補。考慮到電氣城整體物流配套規劃(通用物資集中采購、配套管理)，貨物流量將增加到574―860個托盤／天，原方案無法滿足生產節拍對流量的需求。而綜合立體庫(方案三)供應能力能保證每天出庫750個托盤，可以滿足未來企業生產發展需要。
為了使構建的衛星通信業務基本框架符合企業運營流程管理邏輯，支撐衛星網絡規劃建設，提供面向客戶的運營服務和保障，衛星通信業務基本框架采用自頂向下的方法，對衛星通信服務進行模塊劃分、描述和定義，力爭構建起一個涵蓋衛星通信業務建設、運營、管理完整業務鏈、全面系統的基本框架。
1.1基本框架的模塊設計思路
對于衛星通信企業來說，衛星通信業務是其最根本的核心產品，衛星通信企業是通過向客戶銷售衛星通信業務產品，以實現滿足客戶需求、增加客戶價值和公司盈利發展。因此，我們首先選取衛星通信業務為切入點，希望采用價值鏈分析方法對衛星通信業務產品的全生命周期進行細化分解，力爭能夠理清、認識、理解各組成環節要素及其相互關系，為基礎框架的設計奠定基礎。如圖1所示，在一個衛星通信業務的全生命周期中，主要包括了前期客戶需求調查研究、業務規劃、產品設計、能力建設，中期的市場營銷、業務開通、服務保障、運行維護，以及后期的業務產品退出或轉型升級等各環節要素；另外在其各個環節實施過程中還需要企業人力、財務、質量管理、知識管理、品牌建設等運作管理環節進行基礎支撐保障。從圖1可以看出，衛星通信業務的全生命周期基本上分為兩個階段，第一階段為前期衛星通信業務規劃和能力建設，其主要完成了由戰略和業務目標驅動，進行基礎設施建設和形成業務產品或服務能力；第二階段為中后期的衛星通信業務的運營和服務，主要承擔了對業務產品進行運營管理并形成服務能力和產生收益。兩個階段之間相互關聯、協同發展。業務規劃與能力建設工作是運營與服務工作的前提和條件。只有設計出滿足市場需求的業務產品，并能夠及時具備能力并推出市場，才能夠向客戶提供滿意的服務和可靠地運營保障；另一方面，運營與服務工作是業務規劃和能力建設的實現和發展。業務規劃和能力建設工作完成之后，必須通過運營和服務來實現產品銷售和客戶價值增加，在給客戶提供服務的過程中不斷發現和挖掘客戶需求，并能夠及時反饋給業務規劃與能力建設進行業務產品的改進、提升和開發，從而形成最令用戶滿意、最具競爭力的優質服務產品。與此同時，兩個階段的各個環節都需要企業管理來進行支撐和保障。對于運營服務型企業來說，其更加關注運營與服務，所有業務規劃與建設以及企業管理工作，都是企業為了通過運營服務產生價值、滿足客戶需求所需不同層面的服務保障工作。因此，為了在基礎框架中突出強調衛星通信業務的規劃建設和運營服務支撐的兩個關鍵環節，同時體現出企業管理的基礎支撐和保障作用，我們從總體上將衛星通信業務基本框架分為三大模塊，即，戰略與基礎設施模塊、運營與服務模塊和企業管理模塊，如圖2所示。
1.2基本框架的層次設計思路
客戶的衛星通信業務需求分類多種多樣，我們可從市場、產品、資源和組織四個關鍵因素進行分析研究。客戶購買的是衛星通信業務產品，而衛星通信企業的核心基礎設施所能支撐的僅是企業向客戶提品所需要的資源能力，要想將資源能力轉化為客戶需求實現，還需要通過衛星通信業務產品進行有效銜接。對于衛星通信企業而言就是對各種衛星通信資源和服務能力進行規劃、設計和組裝，形成了可以獨立計價和運維支撐的業務產品。此外，客戶所需業務產品多樣，衛星通信服務商還需要結合供應商或者合作伙伴的基礎設施資源進行有效組合使用，以發揮核心資源的最大效能和滿足客戶需求實現。因此，客戶需求的實現主要由衛星通信企業的市場、業務、資源和供應商等關鍵因素協同完成。另外一方面，在基本框架的設計中，我們希望構建起能夠面向客戶的端到端運營服務支撐體系，即以客戶需求為引導，業務實現為手段，資源、供應商和組織管理流程為保障的運營服務體系。主要經過市場需求的挖掘、提煉與轉達，業務的開發、集成與實施，調動內外部資源，最終實現業務并反饋給用戶的過程，如圖3所示。該過程中，輸入端是市場，輸出端也是市場，形成的是一個從市場到市場的端到端的閉環，從而最終實現為客戶提供最為優質和滿意的服務。綜上所述，為了表明客戶需求實現過程中四個關鍵要素及其之間的相互支撐關系，并強調打造端到端的高效運營服務體系，我們在三大模塊基礎上，又將衛星通信業務基本框架劃分為四個層次，包括市場層、業務層、資源層和供應鏈層，如圖4所示。如圖4的層次設計，將市場層放在最高層客戶緊鄰的第一位，突出強調企業是從客戶需求出發，以客戶需求為根本依據的理念；逐級向下的各層分別為業務層、資源層和供應鏈層，充分體現了客戶需求實現是通過具體業務來實現，業務產品需要資源提供支撐，最底層的供應商和合作伙伴為企業提供除核心資源以外所需配套資源的各要素協同關系。這種層次設計充分體現出衛星通信企業的以客戶為中心為市場服務的運營理念。
2基本框架各模塊的設計
根據前述基本框架結構設計思路，我們對衛星通信業務基本框架各模塊進行進一步設計和定義，各模塊功能描述如下。戰略與基礎設施模塊設計戰略與基礎設施模塊主要負責指導和支撐運營服務。包括市場戰略、資源戰略的制定、基礎設施規劃、基礎設施的構筑、產品和服務的開發和管理以及供應鏈/價值鏈的開發和管理。其中，基礎設施不僅包括空間衛星資源的規劃、建造、測控、運營和退役的全生命周期管理，還包括支撐產品運營服務的其他硬資源和軟資源，如地面測控系統、客戶關系管理、知識共享庫，等等。運營與服務模塊設計運營與服務模塊主要負責客戶需求實現和服務保障。包括日常的服務提供、運營支撐準備、質量保障以及銷售管理和供應商/合作伙伴關系管理等，其包含所有由客戶驅動的直接面向客戶的運行和管理工作。組織管理模塊設計組織管理模塊為完成戰略與基礎設施模塊和運營與服務模塊所需進行的公司內部機構組建，包括了任何商業運行所必須的基本的企業或商務支持。
3基本框架各層次的設計
3.1市場層設計
市場層主要包括客戶需求挖掘、分析、客戶細分、銷售和渠道管理、市場營銷管理、服務產品和定價管理，以及客戶關系管理、問題處理、服務等級協議管理和計費等。在戰略與基礎設施模塊內，市場層提供對企業核心業務產品的規劃開發管理，包括制定戰略、開發新產品服務、管理現有資源、實施市場及戰略等所需職能。在運營與服務模塊內，客戶關系管理集中考慮客戶需求的基礎情況和管理。
3.2業務層設計
業務層包括業務的設計開發、業務配置、業務問題管理、質量分析以及業務使用量的計費等。在戰略與基礎設施模塊中的服務開發與管理就是為運營與服務模塊提供所需產品或服務能力的規劃、開發和建設，它包括服務戰略制定、服務的性能管理和評估、確保未來服務需求能力等所必須的功能。在運營與服務模塊中業務運行管理聚焦于對客戶服務的提供，包括客戶需求分析、服務方案設計、和服務保障等客戶服務所需的功能性需要。本層的焦點是服務提供和管理，面向客戶提供個性化服務。
3.3資源層設計
資源層主要包括基礎設施的規劃設計、建設和管理，是為支持衛星通信運營服務所需的衛星資源、地面基礎設施和軟資源等的規劃、開發和交付，主要包括衛星資源、衛星測控站、業務監測站、運營服務網絡平臺、IT系統、知識共享庫等，以及新技術的引入與現有資源技術的互相作用、現有資源性能管理和評估，確保滿足未來服務需求的能力等所必須的功能。資源管理和運行主要負責衛星資源管控（衛星性能監視、分析和控制）和其他地面基礎設資源的運維管理等所有功能性責任，確保各類基礎設施資源平穩運轉，能夠為客戶提供所需的端到端服務能力，并直接或間接地響應服務、客戶和員工的需求。同時也包括對資源的功能集成、關聯和實時數據統計，以便進行信息綜合管理和采取提質增效措施。
3.4供應鏈層設計
供應鏈層主要包括處理與衛星建造商、設備提供商、集成商和工程服務商等合作伙伴的交互，它既包括基礎設施的供應鏈管理，也包括與供應商和合作伙伴之間關于日常運營的接口管理。
4基本框架的整體設計
綜合上述分析，衛星通信業務基本框架模型一方面突出衛星服務商的基礎設施規劃建設和運營服務支撐的核心重要性，另一方面強調面向客戶、聚焦前端提供端到端的服務交付能力，從而我們可以得出衛星通信業務基本框架的整體結構設計，如圖5所示。如圖5所示，箭頭以上半部分代表從衛星通信業務的全生命周期管理和客戶需求實現兩個維度進行的三個模塊、四個層次結構設計思路；箭頭的下半部分表示抽象化、可視化的衛星通信業務基本框架結構設計。該基本框架從頂層將衛星通信業務服務商劃分為戰略與基礎設施、運營與服務和組織管理三大模塊，并在框架布局上體現出面向客戶的服務中戰略與基礎設施是前提先導，運營與服務是關鍵實施，組織管理是全過程支撐的運營特點；該框架自上而下的四個層次架構設計，充分體現出衛星通信企業是以客戶需求為引導，以業務實現為手段，以資源和供應商為保障的層次遞進關系，各層次環環相扣，緊密鏈接。這種以客戶為中心，面向市場的層次設計，確保企業在享用客戶需求時更迅速、策略更靈活，大大提供客戶滿意度，同時能夠更優化企業內外部軟硬資源的工作效能，以最高效的方式為客戶提供最適當的信息服務，真正做到讓大市場來主導企業的流程架構。
5結束語
【關鍵詞】物流園區；規劃；供應鏈集成
物流園區是國民經濟發展到一定水平，經濟對物流業產生需求，催生物流業產出的一種功能聚集型服務業態。自1998年以來，發展現代物流的積極性和熱情在全國被喚醒，工業、商業及物流企業運用物流技術的領域不斷擴展，各類物流基礎設施建設也呈現出良好勢頭，物流園區（或物流基地）正是在此種背景下出現并開始大力發展的。
一、目前我國物流園區的現況
據不完全統計，目前我國已經建成并投入使用的物流園區數量有150個，占全部規劃、在建和使用的物流園區總量的45%。從投入使用的物流園區的經營狀況來看，20%左右的物流園區經營情況較好，50%多的園區只獲得微利，還有近30%的園區不但虧損，其中，一些物流園區已經轉行開始做房地產。
通過研究發現，一些效益不好的物流園區存在著共性問題，其中最主要的問題是沒有進行科學的園區規劃。具體表現在當初規劃提出的園區發展目標與國民經濟、區域經濟、產業經濟的發展沒有太多聯系，設定的服務對象企業多為虛擬，實際貨量預測不準，園區規模設計和功能布局不合理，導致問題出現。
二、現代新型物流園區發展模式
現代新型物流園區不同于傳統物流園區，由于服務對象的不同決定了在招商目標、管理模式、集聚效應、對產業升級影響、對地方經濟的作用方面都存在實質區別。這就決定了對物流園區規劃提出了更科學、更務實的要求。
新型物流園區主要表現為科技型、生態型、供應鏈集成服務型。所謂科技型是指應用物聯網、云計算、信息平臺技術；生態型是指園區內企業形成一個服務鏈與產業鏈、和諧共生，實現“生態平衡”；供應鏈集成服務型是指為特定行業（產業）、細分產品提供一體化的供應鏈管理運營服務。
三、現代新型物流園區規劃設計原則
1.合理選址
（1）選擇位于城市中心區的的邊緣地區，在城市道路網的外環線附近；（2）選擇位于內外交通樞紐中心地帶，至少有兩種或兩種以上運輸方式連接；（3）選擇位于土地開發資源較好的地區，這樣用地充足，成本較低；（4）選擇位于城市物流的節點附近，原有物流資源基礎較好，有可利用和整合的物流資源；（5）選擇有利于整個地區物流網絡的優化和信息資源利用的地帶。
2.統一規劃
建設綜合物流園區一定把握社會經濟發展的要求和現代物流發展的規律，在全國運輸大通道的格局下，遵循區域經濟的功能、布局和發展趨勢，依據物流需求量和不同特點由政府統一規劃。其中要要打破地區、行業的界限，轉換思想，按照科學布局、資源整合、優勢互補、良性循性的原則進行規劃。防止規劃各自為陣、盲目布點、惡性競爭、貪大求洋的情況，避免重建、誤時、費財的現象發生。
3.合理控制規
物流園區的功能和空間布局決定了物流園區的規模，此外，物流園區的功能和服務對象、區域的物流服務需求的不同，使得物流園區在規模存在差異。物流園區規劃和建設要合理控制建設規模，避免占地用途上的模糊性和投資規模的不明確，合理投資，贏得效益。
四、我國現代新型物流園區規劃探索
首先，我們必須明確，物流園區的規劃性質屬于物流企業或企業物流發展戰略規劃，這就要求在規劃中必須講清楚園區的發展目標。其次，物流園區建成以后將處在國際、國內經濟環境中，因此規劃提出發展措施必須要與經濟、政策環境變化相適應。第三，物流園區是企業投資建設項目，必須要考慮盈利，因此規劃必須說透園區建成以后的盈利模式。金融危機以后，《物流業調整和振興規劃》告訴我們，物流園區規劃必須系統地回答物流園區的發展目標、發展動力、外部條件、比較優勢、根本任務、服務定位、盈利模式、實現路徑、戰略步驟以及保障措施等一系列關鍵性問題，才能成為一個具有實效的規劃。
1.基礎數據源綜述
對該地區獲得的國家政策支持情況、產業規劃與布局情況、產業集群生產經營現狀、重點制造企業的物流特點、專業化市場的種類及規模、人口數量及購買力、主要工業產成品的輸出貨量、主要消費品的輸入貨量、在建工業項目未來產出量、購買能力提高導致的未來需求量、現有本地區采購與銷售的覆蓋范圍與輻射半徑等方面內容通過數據收集整理，全面把握發展現狀。
2.競爭與贏點分析
由于分析的內容較多，在此只舉兩個方面分析內容。一是對該地區在建和建成投入使用的物流基地、物流園區、物流中心、配送中心、企業自有倉庫的規模、功能、服務和存在的問題進行分析，找出擬建物流園區的建設理由。二是對該地區正在運營的鐵路、公路運輸公司、倉儲、貨代企業和第三方物流的服務進行客觀的評價，找出擬建物流園區建成以后，運營模式的獲利前景。
3.發展目標及定位
闡述在國家政策背景下，在國際、國內經濟環境變動中，擬建物流園區服務現有產業、滿足未來需求的戰略指導思想和業務實現路徑，闡明物流園區在服務過程中獲得的資產規模、銷售收入、繳納稅金、稅后利潤、安排就業的量化指標，說明帶動和促進本地區相關產業發展的情況，在此基礎上定位擬建物流園區的服務對象產業、特定企業群體及所需的物流設施功能，建立盈利模式。
通過采用物流園區規劃“矛盾、問題與解決方法矩陣”，找出重點產業集群、龍頭企業作為服務對象產業和潛在客戶企業的貨物必經本物流園區落地、加工、轉運和貿易的理由和由此產生的銷售收入、凈資產收益率，為公司運營做好了準備。
4.積極借鑒國外成熟的物流園區經驗
目前，國外已經形成了完整的物流園區規劃經驗，但從國內應用情況來看，一是與經濟發展結合的不緊密，二是規劃單位只采集幾個數據就進行功能布局。因此，吸收借鑒國外經驗，建設有中國特色的園區規劃方法勢在必行。
總之，建設具有中國特色的物流園區規劃體系，制定物流園區規劃指南是目前我國物流園區規劃中一項重要的基礎性工作，具有重要意義。
參考文獻：
