時間：2023-09-26 09:33:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇公司的人力資源戰略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞：科學有效；戰略性；人力資源管理
一、戰略性人力資源管理的內涵及特點
1.戰略性人力資源管理的內涵
戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果，是組織為實現戰略目標，將人力資源管理提升到戰略的地位，對人力資源各種部署和活動實施統一性和適應性相結合的管理，使人力資源與組織戰略相匹配，達到獲得競爭優勢的人力資源配置的管理模式。
2.戰略性人力資源管理的特點
（1）關鍵性。人力資本是公司獲取競爭優勢的關鍵性資源，公司高層管理者在研究開發戰略時，必須充分考慮公司未來中期、長期的人力資源配置，以戰略的視角研究人力資源的開發、培訓和管理。
（2）開發性。戰略性人力資源管理將人力資本視為公司的核心資源，重視對人力資源開發投資，以挖掘員工的潛能。
（3）整體性。戰略性人力資源管理以整合的方式統籌環境、戰略及情景因素。
（4）系統性。戰略性人力資源管理將人力資源管理互相聯系的環節進行系統化管理，從而產生協同效果。
（5）競爭性。戰略性人力資源管理的重點，在于發展公司可持續競爭優勢，采取與公司戰略相匹配的人力資源管理制度和政策，提高公司的經營績效和市場競爭力。
二、戰略性人力資源管理的作用
戰略性人力資源管理對公司的作用主要表現為：（1）對達成公司的戰略和目標提供支持，確保全部人力資源活動產生附加值。（2）加強文化管理，釋放并開發員工的潛能。（3）開發流程使員工的貢獻最大化。對具有潛力的員工的職業生涯早期，進行組織和管理方面的遠景規劃。（4）在全公司范圍內，使持續學習和發展成為每個員工工作生活的重要內容。（5）設計、執行和管理各種系統，提供特殊的技能培訓，確保員工學到相關經驗。（6）通過專家招聘、開發和培訓員工，使員工具有應對商業變化的廣泛技能和良好態度。（7）管理一支不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。
三、戰略性人力資源管理的體系
戰略性人力資源管理是有機的體系，由戰略性人力資源管理理念、戰略性人力資源管理規劃、戰略性人力資源管理核心職能、戰略性人力資源管理平臺四部分組成。
戰略性人力資源管理理念的核心是“以人為本”，用以指導人力資源管理體系的建設。因此公司必須重視員工，將人力提升至資本的高度，客觀公正評價員工的能力、行為特征和績效，實施科學有效的激勵機制，關心尊重員工，以激發員工在實現自我價值的同時為公司創造價值。
戰略性人力資源管理規劃的核心是實現人和戰略的匹配，用以指明人力資源管理體系構建的方向。其在對公司內外部環境理性分析的基礎上，明確公司人力資源管理面臨的挑戰及現有人力資源管理體系的不足，展現未來人力資源愿景目標及與公司未來發展相匹配的人力資源管理體制，并制定將目標轉化為行動的可行措施，及對措施執行情況的評價和監控體系。
戰略性人力資源管理的核心職能，是造就實現戰略所需的人力資源隊伍，確保在人力資源管理中實現理念和規劃。其包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價、人力資源激勵四項職能。
戰略性人力資源管理平臺，是構建戰略性人力資源管理的基礎，為構建戰略性人力資源管理體系提供組織保證和專業能力。其包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設、人力資源基礎建設四方面。
四、戰略性人力資源管理的實施
1.樹立“以人為本”的管理理念
公司高層管理者必須充分意識人力資源開發管理的重要性，才能在組織和資源上予以支持，從而有效實施戰略性人力資源管理。公司應賦予人力資源管理部門適當的關鍵職能，設計公司制度、使人力資源管理主管參與公司經營戰略決策的制定及其執行過程的監督，從人力資源管理的角度提出意見或建議，以整體把握協調公司戰略，全面導入、實施、促進人力資源管理。公司在生產經營發展過程中，應將制度管理與人性化管理相結合，關心尊重員工。
2.構建戰略性人力資源管理結構
公司必須將人力資源開發管理活動與戰略目標有機結合，構建包括戰略層次、管理層次、運作層次的戰略性人力資源管理結構。
3.確保人力資源管理者的素質
人力資源管理者必須具備一定的能力和素質，才能科學有效地開發和管理人力資源。從事戰略性人力資源管理的人員：必須掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動相關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；必須了解本公司所在行業，熟悉本公司開展的業務，具備一定的經營管理能力，對財務、戰略、技術、法律和組織問題有充分的認識和深刻的了解；必須具備一種能夠確保變革成功的方式來監控變革完成的技能。
4.建立完善的人員招聘錄用系統
戰略性人力資源管理的重要環節之一，是建立完善的公司人員招聘錄用系統。科學有效的人員招聘錄用系統，能夠為公司持續補充員工，減少優秀員工的流失，實現公司內部人力資源的合理配置，提高員工培訓的效率。公司在招聘錄用過程中必須遵循的主要原則是：（1）目標原則。員工招聘錄用以提高公司效率及競爭力、促進公司發展、有利于實現公司戰略目標為根本目標。（2）計劃原則。員工招聘必須制訂人員招聘計劃，以指導員工招聘工作。（3）公平、公開、公正原則。員工招聘必須公開透明、任人為賢、擇優錄用。（4）科學原則。公司必須制訂科學而實用的操作程序，確保招聘工作的效率。
5.重視員工的培訓與開發
培訓與開發是公司管理的重要手段，貫穿于戰略性人力資源管理的各個環節，從根本上確保公司的競爭優勢。通過培訓與開發，可以改變及提高公司和員工個人的績效。公司實施培訓開發必須：（1）以公司戰略為導向，充分考慮、尊重員工的自我發展需要及個體職業生涯管理，以確保培訓開發的有效性，實現公司和個人雙贏。（2）建立配套的培訓開發體系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各種培訓開發資源，滿足公司的培訓開發需要。（3）發揮培訓與開發部門的職能，落實管理層的培訓與開發責任。（4）建立完善的培訓開發激勵機制，將培訓開發作為員工考核、提升、晉級、調動等的依據，以提高員工參與培訓開發的積極性。（5）客觀、科學地評估每次培訓開發的效果，反映公司培訓開發的實效。
6.加強戰略性績效管理
戰略性績效管理是戰略性人力資源管理的基礎工作之一，側重于信息的溝通和績效的提高。做好戰略性績效管理，可以提高公司的核心競爭力，推動戰略性人力資源管理其它環節的有效實施，有利于實現公司的戰略目標。
（1）適用于取得競爭優勢的戰略性績效管理。公司可根據所處的內、外部環境，選擇成本領先戰略、差異化戰略獲得持續的競爭優勢。選擇成本領先戰略，公司應本著盡量節約人力、物力、財力的原則實施績效管理；選擇差異化戰略，公司在績效管理中應弱化員工工作的直接結果，而鼓勵員工多進行創新活動。
（2）適用于不同競爭態勢的績效管理。公司可根據處于不同的環境，選擇防御者戰略、探索者戰略、跟隨者戰略以適應市場競爭。選擇防御者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，重點是調動員工潛能，發揮員工工作的積極性；選擇探索者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，重點是將公司目標融入員工的個人發展目標，使公司和員工的利益趨向一致；選擇跟隨者戰略，在績效管理的各種溝通環節中，可采用與標桿公司作對照的方式與員工分析績效現狀，并加以改進。
7.構建有效的激勵機制
科學有效的激勵機制，有利于提高管理效率，推動公司發展。公司應以人為本，遵循“公平、公開、公正，人性化管理，體現公司目標要求”的原則，物質激勵與精神激勵相結合，運用設計基本薪酬制度、獎金制度、福利制度、職業培訓開發、職業生涯管理、企業文化等全方位激勵員工，以促進公司戰略目標的實現。
五、結束語
科學有效的戰略性人力資源管理，是公司獲得競爭優勢、提高經營績效、持續發展的關鍵。公司高層管理者必須樹立“以人為本”的管理理念，實施科學有效的戰略性人力資源管理，以實現公司的戰略目標。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源管理；平衡計分卡；評價指標體系
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：16738268（2015）04009609
一、引言
人力資源管理效能作為人力資源管理實踐的重要評價指標＼[1＼]，可以使組織發現內部人力資源管理中可能存在的問題，提高人力資源管理的效益，更好更快地實現組織目標。其發展經歷了單項性研究到整體戰略性研究的歷程：1990年，Tsui將人力資源管理效能界定為其能否完成組織的目標和能否對組織有財務或者附加價值貢獻＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]將其界定為“高質量技術性和戰略性人力資源管理活動的交付”，著重其戰略性和高質量；2001年，Richard等＼[4＼]將其界定為“人力資源實踐創造獨特人力資本的程度”，強調其核心是為組織發展創造人力資本的數量和質量；2009年克雷曼認為其能夠為組織獲取更多的競爭優勢＼[5＼]；2010年，趙瑞美將人力資源管理效能界定為人力資源管理的效果或者能夠為組織完成的任務和期望的程度＼[6＼]。
與此相對應，人力資源管理效能評價的研究也歷經了從只針對效果和效率的評價，如對員工的工作動機＼[7＼]、對組織的滿意度＼[8＼]、對生產效率等績效的變化＼[9＼] 等，發展到對效能變化的評價＼[10＼]，再到后來的人力資源管理導致的結果的評價＼[11＼]，后又發展到對于人力資源管理的有效性評價指標體系＼[12＼]。在這個過程中，國內外的學者們探索了很多研究方法的測定，使得人力資源管理效能評價逐步發展成熟起來。但整體表現出的問題也比較明顯，即大多數指標的合理性與實用性還沒有得到具體的實證，有些指標還處在理論階段，無法具體量化，很多評價研究僅停留在理論層面。
平衡積分卡最初應用在企業戰略的價值評估上。2004年國外學者羅伯特?卡普蘭等認為平衡計分卡的建立是為了測量公司發展戰略，是根據客戶、財務、學習與成長、公司內部的運作流程四個基本指標與其他多個子指標構建起來的綜合指標體系＼[13＼]。劉國玲認為其核心的思想是公司要通過不懈的努力和學習改進，完善公司內部的運作流程，盡最大的努力使得客戶滿意度最大，為公司贏得穩定持續的最大財務利潤＼[14＼]。從這個理論中可以看出財務收益與公司內部運作流程、公司顧客群和學習發展三方面具有高度的關聯性。平衡計分卡是基于系統分析的有效工具，其核心思想是激勵個人去進行創新，從而推動企業經營系統不斷改進創新，也就是通過個人的學習創新，企業的經營得到了改進和提升，進而更好地滿足客戶的需求，更好的客戶體驗也將帶來更多的銷售量，最終使企業獲得更高的經濟收益。平衡計分卡的理論方法為人力資源這一企業最重要的戰略資源的管理提供了一系列有效工具。
基于此，學者們將人力資源管理平衡計分卡設置四個新的平衡面：一是財務視角。主要衡量人力資源管理實施和執行對企業財務價值的影響，其中人力資源管理的投資報酬率（ROI）和所有提供服務效益的成本是兩個核心指標。二是驅動視角。這一平衡面主要關注人力資源管理中與組織績效顯著相關的環節（招聘選拔、員工技能的培訓、績效管理和員工職業發展），進而去預測未來組織內績效的高低。三是客戶視角。主要是了解組織和員工對于人力資源管理實施的反應，其中組織內工作的協調性和員工對人力資源管理的滿意度和敬業度是主要指標。四是支持視角。主要評價企業的基礎和戰略上的成績對于企業的長期發展是否有非常顯著的影響。可以認為，將平衡記分卡理論引入人力資源管理效能評價的模型中，既可以考慮到多個利益相關者的需求，又能合理安排他們在模型中的位置，使其在全面、科學的前提下，具有更強的實用性和操作性。
現代信息技術的高速發展，除了給人力資源管理帶來豐富的研究、實踐工具之外，越來越專業、成熟的公眾網絡平臺更是為企業人力資源研究者提供了便捷的途徑和手段，問卷設計的邏輯相關性驗證，問卷發放與收集的便利性，數據樣本的整理與分析，研究成果的應用與驗證，均可依托現有成熟的公眾網絡平臺得以實現，本文即采用相對成熟的公眾化問卷網絡平臺開展了相關研究。
二、人力資源管理效能指標評價體系的設計與驗證本文根據平衡計分卡的系統分析思想，擬定人力資源管理效能的測量維度，設計相關題項，通過問卷調查與統計分析，探索創建出一套標準化人力資源管理效能評價指標體系。
（一）維度確定與問卷編寫
首先，按照平衡計分卡理論從學習與成長、內部管理流程、客戶和財務四個方向構成問卷的初始題項，評價組織的人力資源管理效能。初步構建了人力資源管理效能的4個一級、16個二級和34個三級指標及編碼。然后，通過公共網絡平臺邀請分別來自企業、咨詢公司、院校的3名專家對編碼進行確認和補充，研究者在3名專家的歸類基礎上進行再次歸納和比較，得到最初的編碼表，構成和結合人力資源管理效能工作的各個層面，為了保證問卷題項的質量，請不同院校人力資源管理4名和相關方向6名，共10名碩士研究生對所編制的問卷項目逐一進行語義和概念的評估，再將評估后的問卷隨機排列，然后給出維度的定義，最后讓人力資源管理方向的研究生根據定義進行分類，檢驗項目的構想和概念。形成的預測問卷如表1所示。量表均采用5點利克特式量表計分方法，調查研究對象確定為川、渝、滇的機械制造類本土企業，通過問卷網絡平臺共邀請432名被試參與調查，獲得有效問卷412份（分兩次調查）。
（二）項目分析
利用預測問卷，對預測被試進行施測，得到預測數據。運用所得數據，首先進行項目分析，包括項目得分的平均數、標準差、題總相關，如表2所示。
根據項目得分情況，項目E12題總相關不顯著，且 E33、E34的題總相關度較低，因此刪除項目E12、E33、E34。
表1人力資源管理效能評價指標（基于平衡計分卡）
一級指標二級指標三級指標三級指標題項學習
與成長領導力人力資源
隊伍建設員工勝任經營業績考核公司的高層領導的能力較強，綜合素質較高民主測評公司的中層干部的執行力較強，綜合能力較高領導力測評公司的管理者在員工中有較高的威信專業結構我們公司從事人力資源管理工作的人員基本上是學人力資源管理相關專業的專業培訓我們公司的人力資源管理者平時也接受人力資源管理專業方面的培訓員工勝任力我們公司的員工具備豐富的崗位知識和業務技能人才規劃我們公司有科學的人才戰略規劃人才結構合理性我們公司的人才結構十分合理內部管
理流程組織管控分配機制考核機制選拔任
用機制人才培
養機制信息
化建設部門職責清晰管控有力、高效分配傾向合理性內部公平性外部競爭性制度健全程序完備考核效果機會公平性制度健全選人用人滿意度培訓有效性核心人才儲備人力資源管理
那么，在中小企業中，人力規劃工作究竟該如何做呢？怎樣的規劃才是科學和可執行的？本文將對人力資源規劃的工作內容作初步的探討。
中小企業人力資源規劃一般要經過以下幾個階段：
第一階段：公司戰略澄清
戰略澄清簡單講就是要人力資源主管要搞清楚公司未來的行業定位，經營策略，經營規模，產值目標等。什么的行業定位決定了選擇什么樣的人才，經營策略決定了選擇什么類型的人才，經營規模和產值目標決定了人才的成本。只有在公司戰略清晰的前提下，人力資源規劃才能有的放矢，而不是空中樓閣。
第二階段：內部人力資源現狀分析
在對公司的發展戰略作了澄清后，接下來人力資源部應對公司目前的人員質量、數量做一個詳細的分析。具體程序包括：詳細分析目前在職人員的學歷、能力特長、綜合素質情況；對公司人員進行歸類，分清哪些是績優股、哪些是潛力股、哪些是大盤股、哪些是垃圾股等；
第三階段：各部門崗位定編狀況和需求分析
結合公司的人力資源狀況分析，人力資源部配合各部門經理對各部門的崗位定編情況進行分析，以確定定崗情況和未來的需求，列出公司的崗位需求表，并和部門經理、公司高層管理者一起進行確認。
第四階段：制定公司1-3年人力資源規劃
根據上三個階段的綜合信息的整理，經和公司上層領導反復論證后，整理成完整的人力資源規劃文檔，對公司未來的人力資源需求進行質量、數量的明確規劃，同時大致說明具體的培訓方法、招聘渠道、費用計劃等實施措施思路。
第五階段：制定人力資源規劃執行的戰術措施
關鍵字：政策；分析；評估
一、現有人力資源的診斷與評估
要做好人力資源規劃，首先就要對企業自身的人力資源狀況做到心中有數，傳統的企業人力資源診斷與評估著重對靜態數據的羅列，如人員的學歷結構、年齡結構、職稱結構等，這些并不能完全體現企業人力資源的真實狀況。人力資源診斷與評估還必須清查員工所具有的能力以及與未來要求的差距，從而使企業明了在人員類別、數量、質量等方面還需做何準備才能為企業發展戰略提供人才保障。
人力資源的診斷與評估的內容應包括如下幾個方面：
1、基本的人事信息診斷與評估
按照部門和職位分別對任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進行統計，制作《職位結構分析表》、《年齡結構分析表》、《人力資源數量分析表》等一系列的統計表。除了統計這些表格之外，我們還要進一步的分析這些數據之間的關系，比如員工在不同年齡階段業績和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關系等，以及特定的員工類型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結構是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協調。
2、人力資源能力的評估
（1）員工的個體能力素質剖析數據，可以對員工職業定位與發展方向進行分析，并對其進一步接受個性化培訓提出指導和建議。
（2）企業員工的總體素質剖析數據，對企業員工群體的能力優勢和差距進行分析，可以為企業制定人力資源戰略規劃（如培訓、人員調整、人才引進等）提供決策依據。
（3）企業的關鍵性人才的能力素質的剖析數據。關鍵性人才決定著企業的發展，對他們進行能力素質的全面評估，并提出一些合理的建議和指導，使其適應公司的戰略發展目標。
3、人力資源政策的診斷與評估
人力資源政策是企業人力資源順利實施的依據和保障，因此非常有必要對公司的人力資源政策進行系統性的梳理，評估其是否適合公司的發展，是否能為公司整體目標的達成提供幫助。
二、人力資源規劃要與戰略目標相結合
制定與實施人力資源規劃，最終的目的是為了達到公司的戰略目標。因此人力資源規劃必須與公司戰略目標緊密結合，然而在現實中，特別是一些業務部門往往把人力資源規劃看成是人力資源部門一個部門的事情。其實人力資源規劃不僅僅是一項人力資源管理職能，它是在協助業務部門開發它們各自的計劃，從而把其匯合成一個整體的計劃，因此各部門有義務協助人力資源部提供一些基本的數據，需要其與人力資源部共同協作。
做到人力資源規劃與公司戰略目標相結合的四個步驟：
1、確定組織的戰略目標；
2、確定所需的知識技能；
3、確定追加的（凈）人力資源需求；
4、開發行動計劃。
四個步驟把人力資源規劃與企業的戰略目標緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規劃才不會脫離企業發展的實際。
三、人力資源規劃不是一層不變的
人力資源規劃制定后，并不表示它就永遠的不變了，有時公司出現重大政策或者公司戰略調整了，那么人力資源規劃也應該根據其進行相應的調整。
1、人力資源規劃要保持與企業政策和戰略一致；
企業的政策和戰略也絕非一層不變的，它們也會隨著環境的變化而適時的調整，比如2008年的金融危機發生后，企業的戰略必定隨之發生極大的變動，一些企業的擴張進度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動的就應該是人力資源規劃的變動了，以達到人力資源規劃與企業戰略目標及政策的一致性。
2、隨時了解企業政策和戰略的變動情況。
人力資源部的人員還要隨時去了解關注企業政策及戰略的變動，利用PEST工具分析影響公司變動的外部環境，做到未雨綢繆。
四、人力資源規劃忌諱“閉門造車”
很多人力資源管理者每制定一個方案和計劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計劃是沒有效果的。一方面人力資源規劃不是靠在電腦前想出來的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規劃的。
要避免人力資源規劃閉門造車就要走出辦公室。
1、多看。
主要方法是觀察法、文獻查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態是否好。也可以去查閱一些歷史的數據資料。這樣才能更多的了解企業的現狀，為人力資源規劃提供政策的依據。
2、多談。
主要通過訪談法。多與一些部門主管進行深度訪談，了解各個部門的具體情況，獲取第一手材料和真實的業績狀況。
3、多問。
方法為問卷調查法。主要是指開展一些問卷調查，了解更多有用的信息。
五、人力資源規劃還要進行風險評估
任何一個規劃做出來都是有一定的潛在風險的，人力資源規劃也不例外，比如公司效益因為遭遇金融危機而大減，隨之而來的是培訓經費的削減，如何在經費短缺的情況下做好公司的培訓工作呢？因此我們必須要做好風險評估，并能拿出一些預案來應對這些風險。
防范人力資源管理風險需要做到：
1、樹立風險防范意識；
倡導大家樹立風險防范意識，時刻要有危機感，當風險發生時，能快速反應，迅速建立起補救的措施。
2、風險管理制度化；
把風險管理納入制度管理中，關注風險中的各個關鍵環節，每個節點都安排合適的人去負責監控。
［關鍵詞］雇主品牌 戰略人力資源管理
“戰略人力資源管理”是自20世紀80年代以來人力資源界研究的熱點問題。進入21世紀，“雇主品牌”成為企業家和人力資源界關注的新概念。戰略人力資源管理和雇主品牌這兩個新概念，都是現代人力資源管理工作為適應社會環境變化而產生的，二者之間具有必然聯系和共同目標，同樣也具有重要的現實意義。
一、戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的內涵。1981年Devanna的《人力資源管理:一個戰略觀》一文標志著戰略性人力資源管理研究的開始。關于戰略人力資源管理的定義，引用較多的是Wright&McMahan(1992)所下的定義:為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的人力資源部署和管理活動。具體包括：(1)將人力資源視為獲取競爭優勢的一種首要資源;(2)強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，可以達到獲取競爭優勢的人力資源配置;(3)強調獲取競爭優勢的人力資源配置，能夠與企業戰略垂直匹配，并能在內部各種活動間水平匹配;(4)強調所有人力資源活動皆為一個目的，即達到企業目標。
2.戰略人力資源管理的特征。
(1)戰略性。戰略性是戰略人力資源管理的首要特征。戰略人力資源管理實踐活動主要包括招聘、培訓、激勵、薪酬、績效管理、勞資關系管理等。每一項活動都以實現組織戰略目標、獲取競爭優勢為核心；并且所有實踐活動協同作用，也以實現組織戰略目標為目的。
(2)匹配性。戰略匹配包括縱向匹配和橫向匹配。縱向匹配指人力資源戰略和企業戰略、企業發展階段完全一致,考慮組織的動態性,并與組織的特點相符。橫向匹配是通過發展和強化人力資源管理的各種政策和實踐之間的內在一致性而完成的。戰略匹配度越高，組織行為的效率也越高。
(3)捆綁性。指組織內部人力資源管理各項實踐活動協同發揮作用、共同服務于某一特定目標的組合模式。
(4)系統性。戰略性人力資源管理最具特色的是將人力資源看成一個系統。為了取得競爭優勢而部署的人力資源的政策、實踐以及手段等管理行為是系統的。
二、什么是雇主品牌
雇主品牌這一概念產生于20世紀90年代初，并在近幾年隨著人才競爭的加劇而受到日益關注，有關“最佳雇主”的評選活動此起彼伏。
雇主品牌是指在人力資源市場上享有較高乃至很高的知名度、美譽度、忠誠度的企業品牌。雇主品牌包含外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是在潛在的雇員中樹立品牌，使他們愿意到公司來工作，為公司樹立最佳工作場所的形象。內部品牌則是在現有的員工中樹立品牌，它是公司對員工做出的某種承諾，它維護公司與員工的良好關系，并體現在員工職業生涯發展與公司發展中的雙贏關系。
卓越的雇主品牌使企業能夠吸引、保留和激勵人才，最終獲得人力資源競爭優勢，為企業獲得高績效、在激烈競爭中獲勝打下人力資源基礎。
三、雇主品牌與戰略人力資源管理
全球人才爭奪日趨激烈，使吸引、留住優秀雇員成為人力資源管理的戰略目標,雇主品牌正是現代人力資源管理為適應新環境，在激烈競爭中取勝所創立的新理念。在戰略日益同質化，執行力成為決勝關鍵的今天，創建雇主品牌成為實現戰略人力資源管理的一種有效執行手段。
1.雇主品牌為實現戰略人力資源管理獲得人才優勢。戰略人力資源管理將人力資源視為獲取競爭優勢的主要資源，所以首先要吸引優秀人才加入組織。雇主品牌反映了在人才市場上人才對企業的高度認同，能夠吸引優秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才競爭中的相對優勢。
2.雇主品牌滿足戰略人力資源管理構建具有競爭優勢的人力資源系統的要求。戰略人力資源管理強調通過人力資源規劃、政策及具體實踐，構建能夠獲取競爭優勢的人力資源管理系統。雇主品牌對內是企業對人才成長和發展作出的一種鄭重承諾，可以驅動企業完善用人機制，不斷優化內部人才的生態環境，提高企業人力資源管理的系統能力。據彭劍鋒教授的觀察，最佳雇主的人力資源的系統能力、整體的競爭能力都比較強。良好的人力資源管理系統帶來了員工的高敬業度和低流失率，降低了人才交易和流動的成本，增強了競爭力。據《21世紀經濟報道》的2005年度最佳雇主研究結果：中國地區最佳雇主的員工敬業度得分高達75%，而其他參選公司只有50%。
3.雇主品牌滿足戰略人力資源管理對戰略匹配的要求。戰略人力資源管理強調人力資源管理活動能夠與企業戰略垂直匹配，在內部各種活動間水平匹配。最佳雇主都是從戰略角度進行人力資源規劃，根據企業的戰略進行人力資源的各項管理活動。由翰威特咨詢公司做的“最佳雇主”調查發現，最佳雇主在企業戰略和人力資源戰略之間有著非常高的匹配度。幾乎所有最佳雇主的首席執行官都表示，他們的人力資源方案與經營策略和業績期望是相匹配的。在UT斯達康（2003年亞洲最佳雇主第二位），人力資源的所有工作都與公司發展戰略密切聯系在一起。每半年，人力資源部門都會對人力資源戰略與公司的戰略方向作一次“匹配度”檢查。
四、創建雇主品牌實現戰略人力資源管理
基于雇主品牌理念的戰略人力資源管理的核心在于通過創建卓越的雇主品牌實現戰略人力資源管理。創建雇主品牌要根據企業戰略選拔、任用、開發人才，要依靠科學有效的人力資源管理活動來贏得人才優勢，具體應從以下幾方面做起：
1.根據戰略進行人力資源規劃。創建雇主品牌要從戰略角度，從企業未來發展的角度進行人力資源規劃。因此，需要明確以下問題：公司的愿景、戰略目標及達成目標的關鍵成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才狀況如何，存在哪些差距？潛在雇員的特點是什么？從厘清戰略開始考慮雇主品牌的定位，才能保證雇主品牌滿足企業發展所需要的核心職能與人才需求，才能保證創建雇主品牌的人力資源管理活動滿足戰略匹配的要求。
2.建立完善的管理制度和科學的管理方法。如：崗位分析與評估、任職能力標準以及公平合理的薪酬體系和績效考評機制。薪酬體系與績效制度是企業吸引人才、激勵人才的最有效的管理工具之一。薪酬與績效考核的設計與操作，要有激勵性，要讓員工感到公平與合理。為了鼓勵核心員工對企業的忠誠度，企業可以實施員工參股計劃。《財富》雜志評選的“百佳雇主”有28家向公司員工發放股權。股權將員工的發展和利益與公司命運聯系起來，提高了員工對公司的敬業度和忠誠度。
3.培育獨特的企業文化。要將企業的核心文化整合到人力資源實踐中去,通過公司的使命、愿景、價值觀對員工產生影響力，用文化凝聚人才。優秀的雇主都有自己獨特的價值觀和文化特點，而且尤其注重對員工的尊重。如安捷倫倡導“以人為本”，摩托羅拉“肯定個人尊嚴”，CISCO的管理層把看得見風景的窗口留給員工。因為只有尊重員工，才能贏得員工的忠誠。
4.注重溝通，建立和保持暢通的溝通渠道。企業應通過信息共享、責任分擔實現良好的溝通交流，使員工產生責任感和參與感，努力爭取更好的成績。最佳雇主都很注重溝通，摩托羅拉總裁每周會發一封信給員工，把他這一周會見的客戶、所做的事情告訴員工。微軟公司用“內部電子郵件系統”把所有員工連通起來。IBM的“開門政策”為員工提供了主動與主管溝通的渠道。根據翰威特的調查，最佳雇主的首席執行官平均每年與雇員交流16次，討論業務策略、目標和業績等問題。其他公司的首席執行官每年與雇員的交流次數平均為6次。
5.依靠培訓和職業發展吸引、留住優秀員工。翰威特公司在亞洲進行的員工調查表明，雇主提供的學習與發展機會，一直被列為是激勵員工的最重要因素之一。因此，企業要為員工提供具有前瞻性的培訓和技能開發,對具有潛力的員工,及早為其提供職業生涯的遠景規劃。
總之，考察最佳雇主，一個重要的共同點就是這些企業人力資源管理的系統能力、整體的競爭能力都比較強。因此，基于雇主品牌理念的戰略人力資源管理要注重人力資源管理的系統建設，強調每一項人力資源實踐活動，從人力資源規劃、甄選、招聘、任用、薪酬、考核、培訓到激勵等等，都應圍繞樹立雇主品牌、吸引、留住、激勵人才，獲取組織競爭優勢這一核心來進行。
參考文獻:
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一、人力資源管理本土化趨勢的合理性分析
跨國公司的人力資源本土化是指跨國公司的國外子公司,在管理人員和研發人員的選用上,主要選擇子公司所在國的人員擔任。而當人力資源管理本土化成為一種趨勢,其優勢就是顯而易見的。第一,人力資源管理本土化戰略避免因不同文化帶來經營管理上的矛盾,減少了因文化差異而造成的損失。跨國公司拓展海外市場,,這就必然要解決好文化差異帶來的一些摩擦和沖問題,如若不能正確理解并順利解決這些矛盾,必然使跨國公司的經營和發展受到極大的障礙。比如在管理本土員工時,因為文化差異會極大地打擊到員工積極性,引起對工作的抵觸情緒;又比如,跨國公司會定期不定期于政府部門進行公關活動時,由于各國之間的文化存在著差異,所以這會使公司的社會關系不能夠正常的進行,而且甚至會對公司的戰略戰局造成影響。但是,我們如果實施本土人才戰略這一重大措施,就會很容易改變這種局勢,我們有很大的先天優勢,同時在跨國公司的西方教育大背景前提下,他們都身兼兩長,所謂技多不壓身,這就很容易的與員工進行交流溝通,對于本土的交涉效率能夠大大的提高。這樣對于充分的領悟我們公司的總戰略的同時,還能夠把本土的實際情況相結合推行我們戰略的實施。第二,利于跨國公司更快更好的熟悉本土的經濟法律制度以及市場情況,以便更好的拓展市場。如不實行人力資源管理的本土化,我們不能夠熟悉當地的相關政策,法律法規這些宏觀環境,這將大大的制約跨國公司的發展,所謂知己知彼,方能百戰不殆,所以本土人才的加入勢必有助于跨國公司掌握這些制度,從而能夠如魚得水,大力發展自己的優勢。這對于提高公司的競爭運營效率是事半功倍。第三,本土化戰略在一定程度上使人力資源使用成本降低。由于跨國公司是在全球范圍內尋求資源,而在中國子公司使用本土的人力資源成本往往低于使用跨國公司的外派人員成本,這就使得跨國公司瞄準了本土化的人力資源。再加上近些年中國高等教育已經普及,大量優秀的人力資源在人才市場自由流動,這些都為跨國公司聘用本土人員提供了有利條件。第四,降低了公司管理人員的流動,提高管理人員工作效率。所謂入鄉隨俗,跨國公司能夠使用當地的員工,這就充分的體現了它對當地市場的信賴,同時對當地的人民也是相當的尊重,這對當地人民的心中埋下一顆種子,為以后樹立自己的形象創造條件。相信在跨國公司人力資源管理本土化的進程中,會有很多的當地人加入進來,人才的加入會使得員工的發展更加的順暢,對于人才的渴望,可以使整個本土員工隊伍更加的穩定。在現在這個人才流動如此頻繁的市場,員工會選擇對自己更有利的職業公司去發展自己,他們希望看到希望,人員的流失不僅不能收回跨國公司對其的培訓成本,還可能對自己樹立一個強大的競爭對手,這將極不利于公司的向前發展。
二、人力資源管理本土化的局限性
其實,在跨國公司實施人力資源管理本土化戰略上雖然具有一定的優勢,但也有一定的局限性的,主要表現在以下幾點:1．跨國公司的管理層是由多國的領導成員組成,所以在管理上面會存在很大的問題,文化的差異,以及語言之間的差異都會使得溝通間存在阻礙。2．跨國公司總部與子公司之間的控制與協調。我們想要實行人類資源管理本土化,就要有效地解決總公司對子公司的控制和諧調工作。它主要表現在:由于距離的限制,想要保持聯系是相當不容易的,這樣子對于總公司跟子公司之間的管理層就會產生一些斷帶;由于語言和思維、文化教育和背景上存在差異,使得溝通協調存在很大的問題。3．跨國公司是由兩個或多個國家的員工共同組建的企業,很難形成共同的企業文化,企業缺少長久的凝聚力。4．實施人力資源管理本土化,一般多數跨國企業是由總公司高層管理者做出巨大的戰略決策,但是本土主管則主要負責日常營運管理,這樣使得企業的管理風格、企業文化難以滲透。高層管理者不能夠理解,也不能夠了解最真實的市場,所以,這對人力資源管理本土化進程造成障礙。5．在跨國公司里本土人員的薪酬和職業前景有限。首先在薪酬方面,如果跨國公司不能夠平整對待,當同一職位既有外派人員又有本土員工擔任時,工資方面存在著差異,會使得二者不能夠和平相處,當這種不滿情緒達到飽和程度,這不僅會大大的打消員工的積極性,還對在管理方面造成很大問題,可想而知,本土化進程將大大受阻。在職業前景方面,由于本土人員缺乏與國際交流的機會,其發展就會被限制在本國以內,這樣本國經理最多只能升到子公司的最高職位．反而會士氣大跌,也阻礙其下屬的晉升,導致整個團隊不和諧。綜上所述,跨國公司要想獲得長久發展,必須實現人力資源管理本土化。本土化可以減少當地社會對境外資本的危機和抵觸,本土化銜接了跨國公司與東道國雙方的利益,也因此成為跨國公司解決異國環境障礙的核心舉措。
三、人力資源管理本土化的優化舉措
1．充分考慮和吸取兩種文化的優點,有重點但也不偏向哪一方。每一種文化的存在都有其自身的價值,在跨國公司的子公司建立企業文化時,把所在國的文化背景作為公司經營管理和市場運作的根本出發點,同時也滲透一些跨國公司的文化。只有致力于企業文化建設,培養員工團隊協作精神和歸屬感,才會為企業的長久發展插上騰飛的翅膀。2、創建優厚的福利待遇制度。只有跨國公司提供舒適的工作環境、相對豐厚的薪酬,良好的福利待遇,讓員工能夠感到安全、平安、公平,這將是挽留人才的最佳措施。3.我們可以采取建立約束和監督這一機構。約束機制是跨國公司對企業經營者或子公司作出的適時、公正、無情的獎懲機制。在強化對子公司經營管理者激勵的同時,也必須加強對他們的約束,沒有絕對的自由,也沒有絕對的權利,有權利才有義務,有義務才有權利,所以我們要加強監督的權力。4、加強對本土人員的培訓和教育力度,做好員工持續性的個人發展計劃和儲備計劃。所謂個人發展計劃是用以幫助員工發展自己可以多方運用的技能及實現個人專長的契機。跨國公司必須擴大對教育和培訓的投資,可以根據企業自身的需求和未來發展的需要來幫助員工提升自己,這樣既保證了員工的個人能力,又與部門需求相適應,對公司及個人都是有利的。不得不說,經濟全球化的浪潮必將人力資源管理的本土化推進。
作者：李亞茹單位：吉林省雙遼市遼東街社會保障所
中國和印度的勞動力成本只有發達經濟體的五分之一甚至以下。但是，大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰略以及相關的問題：能否處理好業務向海外發展的轉移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包，能否保護生產的專門技術和知識產權?你如何建立一個共同的文化?
制定一項人力戰略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊，來執行既定的商業戰略。但是正如上文中所舉的例子，今天的人才戰略牽涉到更加艱難的選擇和權衡，它可以象商業戰略決定它那樣而真正地決定商業戰略。您準備好接受這一轉變并進一步加以利用嗎?
激烈的變革
除了全球化，其他的發展趨勢也在挑戰將人力戰略作為商業戰略的轉化和執行這一傳統觀點。
核心商業過程的劇烈轉變
多元化
高級管理者競爭的激烈化
勞動力老齡化
只有員工幾乎沒有其它資產的“人力商業”的出現
推動人力資源發展的新技術
考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化，這些趨勢無一例外地從根本上提高了人力戰略的重要性，改變了它和商業戰略的聯系，同時增加了執行的難度。
核心商業過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業戰略和人力戰略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業，消費者從控制著設計和生產的商家購買產品。如今，在奢侈品以外的其他時尚行業中，領頭的商家設計自己的產品并制定生產說明，同時采購布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產。
為了支持這種新的商業模式，零售商需要雇傭具有設計和采購能力的人才。已經掌握了這種變革能力的生產廠家一比如Zara和The Limited－在過去的十年中已經比他們的同行獲得了更高的市場占有率和更大的利潤。
多元化。多元化意味著獲得競爭優勢的巨大機會，但是很多公司都錯過了這一點，因為他們僅僅把多元化當作一種避免法律責任的方法。事實上，多元化的勞動力能帶來持續性的回報，比如協助公司開拓很多不同的市場。女性現在控制或者影響著世界范圍內發達市場中75％的可自由支配支出。直到2050年，非西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化，公司能更好的服務重要的女性和少數民族市場，以此獲得優勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員，從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。
但是，多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外，歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特點。許多公司仍然傾向于在國內招聘，但是，境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如，空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師，但他們卻不愿意遷往漢堡，因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。
多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是：對業績至關重要的團隊協作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情”有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教，或者母校不再成為構建人際關系網的基礎，那么組織應該如何構建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。與公開上市的公司不同，私募股權公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產組合公司的經理。私募股權公司希望他們的高級經理能夠“贏得漂亮”。作為回報，他們瀟灑地用股權分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權利至上轉化為注重業績，并將固定的獎金制度轉化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權公司任職Gerstner要求高級經理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業務部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰，即一個部門的成功在業務成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業務多元化的公司中，不同部門管理者之間的競爭正在使公司的戰略發生改變，使其對某個部門投入更多的資產，甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的，商業戰略和人力戰略是互相依靠的。不幸的是，許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰略的重要性。正如我們下面概述的，那些懂得如何將員工發展，技能培訓及招聘整合到商業活動中的公司，那些把人力戰略和公司的商業戰略相結合的公司將取得成功。
打造人力戰略
在新的環境中，人力戰略必須深入組織，包括中心部門、各個商業部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰略，并且依據他們所面對的具體挑戰以及組織架構將其貫徹到公司的各個領域中去。但無論如何衡量，我們確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產線經理明確的人力資源方面的職責。因為人力戰略對商業戰略的影響重大，生產線的經理除了管理員工之外，需要做的還有很多。他們需要深入參與到人力戰略中來，同時人力資源部也需要積極地參與到商業戰略中去。在確認這種相互依賴的關系后，最好的操作是公司增加人力資源部和商業部門之間高層執行官的輪崗。這僅僅是一小部分，公司還應該賦予生產線經理明確的人力資源方面的責任，并且指導他們執行各種人力資源的任務。
最好的公司操作還應該包括開展記分卡活動，將人力資源的目標轉化成一個個獨立的管理目標。例如，一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執行官領導的包括執行委員會重要成員在內的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據員工發展，忠誠度，企業家精神，協作能力，重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經理的主動性。
像對待財務一樣對待人力資源。財務部一直以來都是最重要和最被關注的職能部門。首席財務官經常在董事會里占有一席之地。他們同時監管著戰略規劃和財務規劃，這兩點是公司運作的關鍵。人力資源部應該更多的被當作財務部一樣對待。公司應該考慮如下的步驟：
如果不能進入董事會，也應該在執行委員會里給人力資源留有一席之地。
明確的定義人力戰略，并將其反映到公司全局的商業戰略中。當與人力資源環境存在根本上的矛盾時，一個組織應該靈活地改變其商業戰略。定義人力戰略的過程需要對一些問題有切實的考慮，例如向海外發展生產，承認領導力的缺乏，繼任規劃，員工技能，以及性別、年齡、種族和文化的多元化。
將人力戰略和目標整合到商業計劃的過程中。人力戰略不僅僅是戰略的制定，更包括戰略的執行。人員計劃的發展和監管應該受到和財務計劃同等的重視，至少應該占用公司整體計劃五分之一的時間。因為人力計劃和商業計劃應該吻合，到公司的執行人員確定后者可以實現之前，都不能停止人力戰略方面的工作。
在全球范圍內發展和推廣標準的人力資源模型。現在很多執行官在桌面上都有一個數據匯總表，能夠給他們一個傳統的財務和商業表現模型的大致圖像。這些數據匯總表也應該包含定性和定量的人力資源模型。定量的模型應該包括員工的生產能力，損耗，或者能強調入力資源部業績的招聘的成功。定性的模型應該包括反映關于員工領導力與員工承諾的調查得分。與以前相比，公司現在更加需要確保員工滿意及保持其積極性。
據高人力資源組織的業績。如果人力資源部很混亂，它就沒有時間和能力來擔當一個戰略上的重要角色。一些有效的方法可以應用于幾乎所有的人力資源組織。
像前面所提到的，讓高層的生產線經理到人力資源部門輪崗可以增加它的可見性以及凝聚它的商業重點。但這些還不夠，通過標準化和自動化，人力戰略能夠更加顯著和高效的實施。一些先進的公司正在將某些人力資源行政任務以一個名確的定價，清晰的管理結構及嚴格的業績控制外包給獨立的服務部門。
此外，新的人力資源技術允許生產線經理和員工無需參與到部門的日常行政就可以承擔人力資源方面活動的責任。這樣雖然會有風險，但是，依靠技術提供“解決方案”，尤其是當這意味著在全球范圍內開展針對人力資源的企業資源規劃系統。最終，這些系統將起到一定作用，但是在短期執行這些會困難重重而且代價高昂。有一些更簡單的方法來創造高效的程序和考量管理能力和主動性。例如在組織范圍內給高級經理的繼任的規劃系統，即便在大公司中也不會很昂貴。
公司通過標準化和自動化可以在人力資源部節約30％以上的開支。但是，在人力資源部削減成本并不是人力戰略的目標。人力資源運作的成本與它對于一個組織人力戰略整體的重要性相比是微不足道的。
組織的變革
戰略計劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標，以及企業外部的社會和法律環境對人力資源的影響，來制定出一套幾年計劃，一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。在制定戰略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：
國家及地方人力資源政策環境的變化
這包括國家對于人力資源的法律法規的制定，對于人才的各種措施，如國家各種經濟法規的實施，國內外經濟環境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規定等等。這些外部環境的變化必定影響企業內部的整體經營環境，從而使企業內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。
企業內部的經營環境的變化
企業的人力資源政策的制定必須遵從企業的管理狀況，組織狀況，經營狀況變化和經營目標的變化，由此，企業的人力資源管理必須根據依據以下原則，根據企業內部的經營環境的變化而變化。
安定原則
安定原則要求在企業不斷提高工作效率，積累經營成本，企業的人力資源應該以企業的穩定發展為其管理的前提和基礎。
成長原則
經營成長原則是指企業在資本積累增加，銷售額增加，企業規模和市場擴大的情況下，人員必定增加。企業人力資源的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展。
持續原則
人力資源應該以企業的的生命力和可持續增長，并保持企業的永遠發展潛力為目的。必須致力于勞資協調，人才培養與后繼者培植工作，現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠發展，因此這就要求企業領導者和人力資源管理者，具有長遠目標和寬闊的胸襟，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作。
因此企業的人力資源戰略必須是企業整體戰略的一個有機組成部分，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和具體人力資源活動的一座橋梁。
人力資源的預測
根據公司的戰略規劃以及企業內外環境的分析，而制定人力資源戰略計劃，為配合企業發展的需要，以及避免制定人力資源戰術計劃的盲目性，應該對企業的所需人才作適當預測，在估算人才時應該考慮一下因素：
因企業的業務發展和緊縮而所需增減的人才；
因現有人才的離職和退休而所需補充的人才；
因管理體系的變更，技術的革新及企業經營規模的擴大而所虛的人才。
企業文化的整合
企業文化的核心就是培育企業的價值觀，培育一種創新向上，符合實際的企業文化。在企業的人力資源規劃中必須充分注意于企業文化的融合與滲透，保障企業經營的特色，以及企業經營戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，具有自己的符合本企業的人力資源特色，國外一些大公司都非常注重人力資源戰略的規劃與企業文化的結合，松下的“不僅生產產品，而且生產人”的企業文化觀念，就是企業文化在人力資源戰略中的體現。
總之，一個企業的人力資源規劃，必須充分與企業外部環境和內部環境的充分協調，并揉進企業文化特色。 二、企業人力資源的戰術計劃：
戰術計劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及企業的發展對人力資源的需求量的預測，而根據預測的結果制定的具體方案，包括招聘，辭退，晉升，培訓，工資福利政策和組織變革等。
在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略計劃后，就要制定企業的人力資源戰術計劃，人才的戰術計劃一般包括四部分：
招聘計劃
針對人力資源所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括：
計算各年度所需人才，并計算考察出可有內部晉升調配的人數；確定各年度必須向外招聘的人才數量；確定招聘方式；尋找招聘來源。
對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。
人才培訓計劃
人才培訓計劃是人力計劃的重要內容，人才培訓計劃應按照公司的業務需要和公司的戰略目標，以及公司的培訓能力，分別確定下列培訓計劃：
新進人才培訓計劃；
專業人才培訓計劃；
部門主管培訓計劃；
一般人員培訓計劃；
人才選送進修計劃；
考核計劃；
一般而言，企業內部因為分工的不同，對于人才的考核方法也不同，在市場經濟情況下，一般企業應該根據員工對于企業所作出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行制定。譬如市場營銷人員和公司財務人員的考核體系就不一樣，因此其在制定考核計劃時，應該根據工作性質的不同，制定相應的人力資源績銷考核計劃。它包括以下三個方面：
工作環境的變動性大小；工作內容的程序性大小；員工工作的獨立性大小。
績效考核計劃做出來以后，要相應制定有關考核辦法，一般有以下主要方法：員工比較法；關鍵事件法；行為對照法；等級鑒定法；行為錨定法；目標管理法。
激勵計劃
一、美國企業的人力資源管理已從輔助職能轉變為企業的戰略經營伙伴
20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大的轉變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，企業的人事部門是人力資源管理與開發的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業的經營發展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。即要確保招聘到長遠來看適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
二、美國企業的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯
互聯網技術日新月異的發展使美國企業的人力資源管理部門在行政管理事務方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務可以越來越多地通過自助形式提供。人力資源管理外包現象在美國的企業中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。如今在美國，很多企業已經把人力資源管理部門最基本的業務——工資發放外包給企業以外的專營業主，使得薪金支票發放率大為提高。同樣人力資源管理部門的福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等也外包給專營業主或專業咨詢公司。很多美國公司還將招聘工作交給專營業主，讓他們幫助公司對眾多的應聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權還是在公司手中。人力資源的虛擬管理）一方面會提高雙方的效率，享受各自規模經濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業的經營風險。所以，可以說，在激烈的市場競爭中，人力資源管理虛擬化具有得天獨厚的優勢。
三、制度化、規范化是美國企業人力資源管理的一個顯著特點
美國企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對個人素質和技術要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權利和突發性問題處理的過程和政策都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是美國企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發放，以及職務提升等等提供了科學的依據。
四、美國企業的人力資源管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制
美國企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業的工資分配具有兩個特點：
1.合理拉開員工的收入差距。美國企業十分重視人才，給予人才十分優厚的經濟條件，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401k保險（相當于中國的補充養老保險）和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續。相反對沒有技術、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司的特殊的醫療保險。
2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫療等福利則完全是雇員個人與社會房產公司和醫療機構之間的事，與公司無關。這種靈活的分配制度有效地調動了雇員的工作積極性。
五、美國企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
美國企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面：
1.新員工培訓(newemployeeorientation)，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓(on-the-jobtraining)，主要培訓員工所在崗位所需的技術、技能等。
3.繼續教育工程(continueeducation)，主要幫助優秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展(professionaldevelopment)，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓(specialtraining)，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
六、美國人力資源管理專業人員的素質非常高
關鍵詞：國有企業 人力資源 人事管理
隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展, 國有企業人力資源管理的重要性越來越明顯,并不斷被人們所認識,人力資源管理已經成為國有企業核心競爭力的重要因素。在競爭越來越激烈的今天,如何吸引優秀人才,合理使用、開發人力資源,提高國有企業競爭力,已經成為國有企業求生存、求發展的戰略圖謀。
1 國有企業人力資源管理的現狀
大多數國有企業還是沿用計劃經濟體制人事管理模式,雖進行過一系列的改革,但從總體上看還處于傳統的人事管理階段[1],人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下,這種與公司發展戰略相脫節、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。
人力資源理念和管理上的滯后,直接導致了國有企業人力資源目前所面臨的困境,這主要表現在以下幾個方面:難以吸引人才和留住人才;現有的人力資源得不到發揮和挖掘;人力資源的結構失調。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”,普通型的人員人滿為患,專業技術人員不足,高素質的拔尖人才更是鳳毛麟角。
2 國有企業人力資源管理主要存在的一些問題
2.1 人力資源管理與公司的發展戰略相脫節
國有企業人力資源部門在很大程度上是為公司工作設置的,而不是為公司的發展戰略服務的,這就決定了國有企業人力資源部門的管理性質,忽略了服務性質。因此,國有企業人力資源部門雖然在人員招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力,卻不是以服務公司的發展戰略為前提,往往是為管理而管理。近些年來,國有企業改人事部為人力資源部,并賦予為一些新的內涵,但從總的來說,并沒有完全擺脫舊的人事管理體制的痕跡,人力資源管理與公司發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。
2.2 缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業績和貢獻的薪酬體系
在國有企業中[2],有相當比例的員工工作積極性不高,公司經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮,主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。員工的收入與其績效不能掛鉤,則無法針對不同階層的員工產生激勵效果。
2.3 缺乏合理的、能充分發揮人力資源效用的用人機制
國有企業也不是沒有人才,而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題,國有企業基本上是領導提議,然后人事部門考察,最后組織任命,因此難以做到公平公正,擇優錄用。
2.4 缺乏完善的人力資源的開發和培養體系
要充分發揮人力資源的效用,不但要發揮員工的積極性和主動性,還要努力提高員工的素質和技能,這就需要對國有企業員工進行有計劃、持續的培訓、教育和開發。而有的國有企業還僅僅停留短期的崗位技術培訓上,而缺乏從開發人潛能的角度,結合自身的發展戰略,培養國有企業發展需要的各種人才,尤其是國有企業的經營管理人才。
3 具體解決國有企業人力資源管理的幾個方面
3.1 提升人力資源管理在國有企業管理中的地位
現代公司的競爭,從根本上來說就是人才的競爭,是人力資源管理的競爭。更新舊的人力資源管理理念,確立“大人力資源觀”。“大人力資源觀”強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題,把人力資源管理納入國有企業的發展戰略,在公司遠景、公司使命、經營戰略、核心價值觀的指導下,使它與國有企業組織結構、國有企業文化緊密結合,以達到短期內促進國有企業業績提升,長期推動國有企業戰略實現的目標。
3.2 建立以績效工資為基礎的薪酬制度
薪酬應與績效掛鉤[3],國有企業只有根據自身特點,建立合理的薪酬結構,才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比,通過對員工的績效考核,使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據,使員工的精力集中到提高工作業績上來,避免干好干壞一個樣的消極局面,這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。
國有企業應建立“以能力決定晉升、以績效決定薪酬、以態度決定去留”績效考核體系,績效考核的科學合理性要建立在科學的員工績效考核、明確的崗位職責及崗位要求的基礎上,有針對性地對國有企業員工任職期間的業績進行考核。員工績效考核內容由工作能力、工作績效、工作態度三個方面構成,依據國有企業自身特點和管理要求細化考核項目,應注意以下幾個方面:一是定量化的考評指標必須以實際工作結果為依據;二是采用合理的評價方法;三是既重視考評個業績,又重視考評團體業績,兩者有機結合。績效考核指標不能片面化,必須考慮公司團隊的協作,也必須考慮個體和全局的關系,以更好地為公司的發展戰略服務。
3.3 建立以競爭機制為主體的人才使用機制
制定以任職資格為基本條件的,以競爭上崗和崗位交流為主要形式的人才成長機制,及時發現和使用人才。明確職位的職責、任期和工作目標以及與此相配套的權力和獎懲標準,做到責權利統一,實現人盡其才、才盡其用。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識,充分調動員工的積極性和主動性。另外,還應該引入員工退出機制,即不適應公司發展的員工必須辭退,真正做到優勝劣汰,員工有壓力才會有動力。
3.4 加強人力資源的開發和培養
結合公司的發展戰略,發現和培養公司發展需要的人才。員工的教育和培訓要注意短期的崗位技能培訓和長期的素質培養相結合,培訓的方式采用實效更強的體驗教育和實踐教育,隨時隨地對員工進行教育,讓員工在實踐不斷成長提高。人力資源的潛能得到開發,公司的潛能才會得到開發;只有人力資源的素質得到提高,公司的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對公司效益的增加和員工自身素質的提高都非常有利。
當然,國有企業的改革搞了那么多年,試過的人力資源管理模式也不少,效果卻始終不那么明顯,這說明國有企業的人力資源管理問題要遠比我們想象的復雜很多。事實上,人力資源管理只是我國國有企業整體改革的一個組成部分,只有把人力資源管理放在國有企業整體改革中進行研究,我們才能解釋的更加清楚。
參考文獻
【關鍵詞】跨國公司；人力資源管理；中國企業；啟示
一、全球化背景下跨國公司人力資源管理的特征
1. 不斷提升人力資源管理的戰略地位
戰略意識高度作為人力資源管理的重要概念，指的是將人力資源作為企業發展的戰略資源來對待，并將人力資源管理同企業的發展戰略相統一，將企業的人力資源管理，從日常工作、輔的管理層面，提高到與企業市場競爭力發展相聯系的戰略層面。把人力資源管理同企業發展的戰略高度相結合，以顧客為導向，是提升人力資源管理效果的基礎。
2. 全面優化和創新人力資源管理的機制
企業激勵制度作為一種補償性、技能和能力的前提，也是當代跨國公司人力資源管理的重要手段。通過借助遞延收入、股票期權、利潤共享和激勵措施等；提升參與式管理、培訓、教育、獎勵、更個性化的精神激勵手段的運用效果。
3. 構建人力資源管理的信息化平臺
隨著信息技術的產生和全面的使用，在有效推動跨國公司人力資源管理工作的過程中，即實現了人力資源管理信息化的全面性，也推動了人力資源管理信息化的進程。作為基于電子商務創新理念基礎上的人力資源管理信息化，是實現各種類型工作電子化的基礎。這些類型的業務主要包括：網上人才招聘系統、公司人力資源管理信息系統等等。信息化水平的提升，一方面滿足了公司員工個性化發展的需求，另一方面有效提升了人力資源管理的效果。
4. 最大程度上實現人力資源管理組織結構的優化
新的時代背景下，信息技術和網絡技術的快速發展和應用，提升了跨國公司內部的組織結構、對跨國公司人力資源管理組織的創新和改革有著重要的意義。跨國公司通過內部管理制度的改革，有效降低了縱向上的組織機構層次，并對橫向組織機構之間的聯系、合作起到了良好的促進作用，促使跨國公司的組織機構向著扁平化的方向發展。有效降低了跨國公司人力組織機構管理系統的信息流程，提升了信息的保真度，為有效利用信息創造了條件。
二、當代跨國公司人力資源管理對中國企業的啟示
對于當代的跨國公司人力資源管理對中國企業的啟示，有以下幾點：
1. 創新人力資源管理理念，深化人力資源管理改革
在跨國公司的日常管理工作中，人力資源管理的重要性越來越明顯，人力資源戰略統籌的意義和作用得到了凸顯。隨著經濟全球化的不斷深入，跨國公司的發展成為全球化經濟背景下的主要產物之一。跨國公司人力資源管理的戰略性啟示我國企業在人力資源管理的過程中，要及時的轉變工作觀念，提升人力資源管理的地位和意義，在不斷轉變人力資源管理策略的基礎上，做好人力資源管理實效性和科學性。
2. 以人為本，構建新型的激勵機制
以人為本是管理工作的開展指導思路，在跨國公司人力資源管理的過程中，更要重視以人為本的理念，通過不斷完善人力資源管理的激勵制度，提升人力資源管理的效果。隨著我國改革開放的深入進行，人們的物質和物化生活水平得到了全面的提升。在解決溫飽問題以后，人們更多地是追求自身發展需求，這種需求的轉變，為人力資源管理指明了方向。所以通過各種有效地激勵措施，激發每個員工追求個人需求的努力程度提升，是實現人力資源管理效果，構建科學人力資源激勵機制的主要途徑。
3. 重視文化差異的客觀性，實現文化整合
目前跨國公司人力資源文化管理成為一種重要的途徑，在文化管理的過程中，重視和承認存在的客觀文化差異，通過實施跨文化管理，提升人力資源管理的廣度。在我們國家的跨國公司中，也面臨著不同的人文和文化差異，這就需要加大對這些客觀差異的有效分析，在尊重文化差異的基礎上，創新運用各種人力資源管理的方法，借助主流文化的帶動和使用，來提升跨文化管理的效果。通過有效的跨文化管理，來更好地促進我國企業內部員工的凝聚力。
4. 加大對企業員工的培訓和專業教育力度
隨著全球市場競爭程度的不斷增加，要求跨國公司不斷加強人力資源管理，目前跨國公司表現出一個明顯的特點，即加大對各級各類員工的職業生涯規劃，加大對各級各類員工的崗前培訓和繼續教育。伴隨著知識經濟時代的到來，跨國公司員工也更加的重視自我發展的不斷強化。因此，我國企業在人力資源管理工作中，也要重視和學習這種趨勢，以提升人力資源管理的科學化水平。
參考文獻
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目前，由于公司的管理理念隨著時代的發展在不斷轉變，現代企業中人力資源的戰略規劃模式越來越受到社會媒體的廣泛關注。現代化人力資源的主要任務是將人力資源管理逐步提升為戰略管理的核心內容，強調員工在公司經營和生產中的創造性和主動性，更加注重其在公司發展中的作用和地位，以人為本，從員工角度考慮問題，維護其在公司內部的切身利益，這為集團公司今后的發展提供了強勁的動力。
一、人力資源管理在制度管理和文化管理方面的發展
在現代化的公司管理中，由于以人為本思想的不斷深化，人力資源管理的發展需要從制度管理提升到企業的文化管理高度，這也是建立和促進公司文化管理的最有效方式。公司的制度管理無法使員工發自內心地執行和遵守公司的規章制度，反倒會使員工感到限制和束縛，而文化管理卻不這樣，它能夠將員工的需求和人力資源管理、企業文化進行很好地融合，從而使公司的各項規章制度在每個員工心中扎根發芽，自覺約束自己的語言行為，促進企業文化的良好發展。為了更好地提高員工工作時的積極性、主動性、創造性和自覺性等，現在很多企業開始創建一種更加開放、民主的企業人力資源管理模式。這種管理模式不但大大降低了員工離職率，轉變了員工的工作態度，而且也符合企業員工對人力資源管理工作的期望值，使得員工更好地熟悉企業的人力資源管理戰略和企業發展戰略。
二、國內人力資源管理方面存在的問題
（一）缺少具體規劃和戰略布局
人力資源管理這個問題始終都是事業單位重視和關注的焦點，可是目前卻受到諸多因素的制約，無法使其朝著良性方向發展，不但造成企業單位的經營效益下滑，而且還導致大量優秀人才流失等問題。
（二）員工崗位職責不明，人員結構安排不合理
企業員工要在外部環境和內部條件的基礎上，做出符合實際情況的安排。如果沒有明確的崗位職責要求，就會造成管理混亂，在工作中無法對突發事件做出充足的準備。由于工作量的不同，所以安排的崗位職責會有所不同，企業單位為了減輕自身支出，往往會適當安排一崗多人或者一人多崗。表面上看起來這會提高公司的運營效率，但是實際情況是很多事業單位并不能夠對崗位職責和工作流程做出清晰地梳理，也沒有完整的崗位描述和工作說明書，因此也就不能做到崗位和人員的合理匹配，反倒降低了辦公效率，間接增大了財政支出。
（三）人力資源管理理念無法與時俱進，人才觀念淡薄
在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。在人力資源管理觀念中，明確指出人力是一種十分寶貴的資源。企業的健康發展離不開員工職業技能的提高，而要確保員工工作能力的提高必須先要重視企業員工本身，把人力當成一種資本。這樣以來，人力資源就會在強化訓練后成為企業的核心競爭力，同時在企業單位的價值分配中，人力資源是其中重要的一項環節。
三、人力資源管理遠景規劃與管理的重要性
現代社會中，越來越多的企業開始轉變思想，改革發展戰略，期望通過開展科學合理的人力資源管理措施來提高公司員工的工作主動性、積極性和創造性，從而形成企業的核心競爭力。人力資源的遠景規劃和管理主要分為兩個方面：1）表現在人力資源部門對公司內部員工實際工作情況的充分分析、調研的基礎上，然后通過制定精細的規章制度，包括培訓、升遷、獎懲、工薪、補充，以及人員調配等方面，進行具體的管理和規劃；2）人力資源的遠景規劃還表現在人力資源部門在企業政策、社會政策、甚至是國家政策的科學指引下，制定對公司組織計劃期內合理的人力資源管理政策、預算、實施和總體目標等內容。人力資源的遠景規劃和管理應該運用科學的人員激勵機制和績效考核機制，定量定性地分析內部員工總體的人力資源供需狀況，以此判斷如何增加員工工作的主動性、積極性和創造性，從而不斷加強公司內部凝聚力，實現企業的利益最大化和長期的發展目標。
（一）保證企業整體戰略計劃的實行
企業單位戰略管理的核心內容是人力資源管理，所以人力資源的遠景規劃和管理直接關乎企業整體戰略計劃是否得以順利推進。此外，人力資源的質量也決定著企業生產經營的操作過程是否流暢，所以說實現企業人力資源質量的提升是實現企業良性循環的重要保證。
（二）人力資源的優化配置
由于目前國內企業所受外部環境和內部政策的影響，企業員工的工作狀態也是處于不斷變化之中，人力資源的遠景規劃和管理有利于解決公司員工的利用困境、從容應對企業員工的工作不穩定狀態，另外，實現人力資源的戰略性規劃可以充分發揮員工的潛在能力，提高員工的工作效率和員工積極性，從而實現人力資源的優化配置，為企業發展爭取更大利益。
（三）實現員工和企業的最大化提升
無論對于企業本身還是身處其中的員工來說，人力資源的遠景規劃和管理都具有非凡的意義。1）企業的戰略性規劃模式可以成為其在市場競爭中的強有力后盾，為企業的發展注入創新活力，因此對企業的長遠目標來看是不可缺少的一項內容；2）對于企業員工來說，人力資源的遠景規劃可以更好地維護廣大員工的切身利益，科學合理、公正公平、以人為本，實現企業員工素質的快速提升。
四、人力資源遠景規劃和管理的有效途徑
通過以上分析，公司要實現自身真正的健康發展，必須充分重視人力資源遠景規劃與管理的重要意義，選擇適當的方法、渠道實現人力資源的遠景規劃和管理；從人力資源遠景規劃的立場看待問題，在如今激烈的社會競爭中，企業發展更加需要員工的支持和信心，明確發展目標，制定符合實際情況的應對措施，才能實現企業的良好發展。
（一）提升人力資源管理人員的素質
企業人力資源的遠景規劃者和管理者首要具備一定的工作經驗和過硬的專業能力，這樣在處理各種意外事故的時候才不至于驚慌失措，錯失機會；企業單位在人力資源管理部門工作人員的聘用和選拔方面，應該嚴格按照標準選擇素質較高、專業知識豐富、綜合能力較強的人才，以此實現人力資源遠景規劃和管理的整體水平的提高，同時保證企業各個環節的高效管理和良性發展。
（二）企業戰略規劃和人力資源規劃相互結合
企業的整體戰略規劃要和人力資源規劃相互結合，要求企業管理人員對人力資源管理做到充分重視，并將其提升到企業發展戰略的核心內容，根據外部條件的變化適時改變或者調整人力資源的管理措施，使之更加具有實用性。
結束語
企業的人力資源遠景規劃和管理要盡可能滿足員工的利益訴求，盡可能將企業目標和員工利益互相融合；而且從整體上來看，企業的人力資源遠景規劃還必須滿足企業自身的發展、利益和目標，所以說企業人力資源的遠景規劃和管理并不能在短時間內迅速完成，這需要經歷一個漫長的時期，它應該經受得住實踐的檢驗，因此更加需要企業員工、公司管理者和人力資源管理規劃者的共同努力。
參考文獻
[1]伍婷玉.人力資源的戰略規劃與管理分析[J].LOW CARBON WORLD，2013.
[2]郭海霞.人力資源的戰略規劃與管理[J].人力資源，2013.
