時間：2023-10-02 09:03:09
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇線上線下一體化模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在一些傳統大牌企業里，很早以前就有線上線下一說，主要從傳統推廣角度來看廣告、平面媒體、活動等等。為什么當時線上線下這些詞沒有流傳開來、內容沒有流行開來，那是因為線上線下僅僅是市場部針對線上傳播與線下推廣的一個簡單區分而已！
由于互聯網和移動互聯網的發展，線上線下的詞開始流行起來，而基于線上線下的所謂商業模式“o2o”也如“忽如一夜春風來”，火爆得無以復加。這個本身是科技板塊的詞，又打開“閉環”，滲透到了財經、商業板塊。
O2O的過去，根本沒有多少過去，卻好像完全在要逆襲未來！
O2O代表著未來
首先拋出觀點：憑著對傳統營銷二十年的經驗、體系與操盤的總結，以及對電子商務的操盤經驗，O2O應該代表著未來，確實是不可逆轉的趨勢！
如果沒有互聯網及移動互聯網，這個世界就基本是一個實在的物質世界，這個世界住著一幫地球原著民。有了（移動）互聯網，卻又好像多了一群人：“網絡原著民”，這個網絡原著民將可能將原物理性的地球原著民全部納入進去，并且將現實與虛擬全部打通。（最新一期的《財富》雜志，就說高通要“互聯一切”）。所以，線上線下要互聯，這是正逐步實現。
O2O也代表著過去
其實，O2O也代表著過去。
隨著O2O的開展，社會化分工合作體現得更緊密。首先O2O體現著分工：線上的大數據、互聯互通、溝通、印象等，會做得越來越專業，而線下的物流、管理等也會越來越精細化。更重要的是，線上線下的合作越來越無間。這也就是O2O筒子們一直說的“閉環”，也就是說的一體化。
而，一體化，就是多年來各種經營管理一直追求的終極目標。而（移動）互聯網，使一體化的經營管理更顯可能。這代表過去隨著社會的發展，越來越能更多快好省實現了！
O2O讓經營與管理發展更易也更難
（移動）互聯網只是一個讓人互聯互通的工具、方法與方式，有了這種好的方式，各種應用都可能產生并形成經營的新的爆發力。但是，O2O讓經營更易也更難。
更易是因為物理性的溝通路徑基本為零了，原來的單向、過濾化、從上到下的、有時空距離的溝通路徑不再有了。更難是因為心理性、情感性、文化性、社會性的溝通成本更高了，并且以前是個體，現在是一個一個群體互聯互通著，對人性、誠信對的要求更高了！
所以，在O2O生發的起始階段，各種可能性都有。但要實現這種人與人之間溝通的轉換，卻同樣都是不易。溝通的不易，產生交易的不易、誠信的考驗，最終考驗的不是企業與老板的聰明度、先見度，而同樣還是企業經營管理的基本功。現實當中，各路大佬始終在誠惶誠恐的經營著自己無論是傳統還是電商的企業，就是最好的證明。
O2O，不是商業模式，是與時俱進的經營與管理
馬云提出來的，
大家也都認可線
上線下缺一不可，
但我敢說，
全國在新零售的
操作層面上，
理解得比我們
深的企業屈指可數。
創業以來，時常感覺自己走在正確的道路上，也時常感覺走錯了路。現在回過頭來看，這一年半的路基本沒有走錯，但也蠻驚險的，其間任何一個地方如果沒有做正確的決定，現在都死了。
春節前后不從全國收縮回來就死了。當時地域擴張得太快，華北、華東、華南都在布局。我們以為模式已經被驗證過了，實則連北京市場都沒打通，訂單量都不好意思說。所以就進行了一輪精簡，只留下北京和杭州兩個城市。我們還針對一線人員進行了薪酬績效的改革，降底薪、升提成，目的是多勞多得，提高積極性。可是人都是會抵觸改變的，配送員一度不干活了，他覺得工資比以前少了。
那是多點士氣最低落的時期。華南的同事全部撤了，而待在一家創業公司里最大的打擊莫過于戰友的離開。再加上O2O行業又被唱衰，說什么冬天到了，大家都沒信心。內憂外患，膽戰心驚。
還好當初調整后很快就迎來了4月1日周年慶，用戶規模和活躍度創歷史新高，而且再也沒有掉下來過。大家的士氣重新振奮起來。留下來的這批配送員和揀貨員也都是對公司有信心、愿意勤勞付出的。我們在北京與物美100多家門店合作，就在2016年11月每家門店都有賺一萬多元的明星配送員。
周年慶算是一個預熱，把團隊從低谷拉了出來。到“6?18”時，用戶規模再上一個臺階。但是這次我們漲得厲害，線下卻搞得人仰馬翻。因為訂單量起來后，門店還沒有做好準備，現場十分混亂。這讓我們意識到了線上線下沒有充分一體化的問題。
線上線下一體化，雙方思維方式的統一是最難的。原來我們習慣性地認為，互聯網就得快速迭代，具體到產品，就是版本升級。可往往線下門店給消費者推廣介紹的還是2.0版本，我們已經到3.0了。很多時候我們必須要去適應線下的節奏。
線下也是一樣，門店運營本來就夠復雜了，現在突然多了一件事情、好幾個流程，需要揀貨、配送、客服，還要解決問題。線下和線上的購物習慣還不太一樣。一開始我們的訂單量起伏比較大，線下的確沒法配合。現在我們持續穩定在一個比較高的單量后，配合就容易多了。
總之，多點必須意識到線下是自己工作的一部分，咱們不能只做線上。門店也需要認識到多點的事情是它的一部分。兩邊不能割裂開，我做我的，你做你的，這個事兒肯定做不了。
2016年“雙11”之前，我們通過大數據，算出了賣得最好的前100種商品，事先把這些商品搬到前置倉，揀貨的時候就從這里走，就別再去貨架跟顧客擠了。還有，我們提前放量。當初“6?18”凌晨開始，門店都下班了，哪有人幫你揀貨。結果第二天8點一開門發現，訂單已經近萬了，還趕上超市的早高峰，這一批還沒揀完，另一批又來了。這次門店也吸取教訓了，從前一天晚上就開始揀貨，第二天超市開門，配送員就能很快送出去。這是運營上一個很大的改變。我們還開發了一個揀貨的工具，不用再去收銀臺排隊了。
“雙11”那天，我們真是哼著小曲就過去了，線上線下波瀾不驚地奮斗了24個小時，線上業績漲，線下也跟著漲。那一天，多點貢獻了北京物美銷售額的20%。從新零售的角度來講，“多點+物美”踏踏實實地邁出了第一步，達到了雙贏的目的。
以成交為導向的高可信電子商務平臺
廣交會副主任、中國對外貿易中心副主任、中國對外貿易中心（集團）總裁王潤生說，2012年7月，中國對外貿易中心（集團）組建了廣交會電子商務有限公司（以下簡稱廣電商）。據了解，廣交會電子商務以“打造中國最大規模的電子商貿平臺、服務中國商務”為己任，通過這個平臺，廣交會將突破時空限制，從單一會展邁向國際貿易服務綜合體，將原來每年兩屆現場看樣成交的廣交會，發展成為全年365天為采購、供應雙方提供全面服務的電子商務平臺。同時，依托廣交會逾百萬采購商資源，通過互聯網惠澤各地區、各交易團出口企業，促進我國外貿事業的進一步發展。
“廣電商平臺有別于其他B2B的定位是，打造‘以成交為導向的高可信電子商務平臺’。”王潤生說.
鑒于國際貿易B2B業務的復雜性及供采雙方互不信任的現狀，廣電商平臺以“高可信”為核心標準，著力構建保持生態平衡的商業規則，在廣泛調研第112屆廣交會客商數據的基礎上，廣電商借助政府、廣交會、銀行、商會、電商及信保等各領域的參與，創新提出了“廣電商信用指數”概念。
據了解，信用指數整合了多方機構的信用數據資源，形成多維度信用指數體系，直觀地反映出采購商和供應商的信用狀況。此外，該信用指數還將與進出口保險業務結合，保障供應商在廣交會線上線下交易過程中的權益不受損害，率先做到國際貿易信用理賠。
不僅如此，采購商和供應商可通過廣電商“信息交換終端”、平臺、實體展會進行商機的交流互動，在“廣電商信用指數”規則下，進行買賣磋商、看廠、下訂、保險、支付、交割等環節。在這個誠信體系下，所有角色的交易記錄都將保存，并反映到交易鏈條的各個環節，保障在合法合規的前提下實現商機的自由市場化分配。
打造線上線下一體化電子商貿平臺
在本屆廣交會上，廣電商服務亮點頻現。
廣電商服務試點信息交換終端，主推“私密櫥窗”B2B新模式，建設純凈活躍的市場環境；依托廣交會逾百萬實名采購商資源，廣電商主推“私密櫥窗”B2B新模式，實現供應商產品信息定向主動推送，保證雙方信息私密安全，促進電商平臺的健康、良好發展。
另外，廣電商充分利用現場匹配的運營服務將線下線上無縫連接，打造365天永不落幕的廣交會；廣電商立足于廣交會現場，采用線下線上無縫連接，現場9個服務點同步運營，300多名工作人員現場跟進，利用廣電商專刊、現場APP、終端數據交換器等技術實現全面聯動，促成貿易雙方活躍對接。同時，結合廣交會全球98家海外工商機構合作渠道，通過組織采購見面會等形式，實現線上線下、境內境外聯動，為采供雙方提供分區域分行業的跨空間、全天候的立體互動。
不僅如此，廣電商以貿易產業鏈的主要環節為主線，為參展企業提供融資、保險的“云服務”；廣電商以開放分享的方式吸納國際貿易服務鏈條中的保險、銀行、貨代、物流等環節的服務商，致力于聚集“云服務”資源。目前，廣電商已與中國銀行、中國建設銀行、中國信保、銀聯國際、中銀信用卡等金融機構展開戰略合作，邁出了“云服務”的重要一步。未來平臺還將廣電商信用指數。圍繞采供雙方企業的銀行、保險信用評估、廣交會參展記錄等數據，建立針對采供雙方交易參考的動態指數。
圍繞以上發展模式，廣電商依托一個終端（數據交換終端）、兩個體系（廣電商信用指數體系和廣電商云服務體系）、三個平臺（廣交會電商平臺、廣交會綜合支付平臺、廣交會展會智能服務平臺），形成統一標準的“大數據”，通過數據沉淀和分析整合，打造智慧廣交會和線上線下一體化的新型電子商貿平臺。
互聯網浪潮沖擊下，傳統零售企業紛紛謀求轉型。作為傳統家電零售冠軍，蘇寧的自我改造尤為激進。先是企業改名為蘇寧云商，接著推出線上線下同價、開放線上線下兩個平臺、并購視頻網站PPTV，O2O模式初具雛形。
零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋梁，讓物流、資金流、信息流能夠快速流轉、高效結合。通過互聯網技術應用與零售核心能力的充分對接，在蘇寧的零售體系里，電子商務和傳統零售的互搏狀態被改變，實現了無邊界的云端融合，形成線上線下一體化的新零售概念。
線上線下不再是兩個相對的渠道概念，對消費者而言，售前導購、比價、下單、支付、取貨、售后服務等任何一個環節，都能在線上線下隨意切換。在更好滿足消費者的個性化需求、優化供應鏈等基礎上，云商服務正形成一種可持續的商業發展模式，引領傳統零售業的時代轉型。
紅谷皮具：社區型創業續航未來
在傳統認知里，連鎖加盟企業因為分店太多，管理半徑有限，比較適合員工持股，給這些分店的管理者一定股份，既可以降低經營風險，又能提高企業凝聚力。但紅谷做的并不僅僅是讓員工持股，而是讓員工成為紅谷的加盟商和合伙人，這樣既避免了股權分散造成的戰略風險，又激發了一線員工的斗志，還為總部開拓市場募集了資金。
隨著社區型創業的推行，客觀地將整個紅谷產業進行了專業性分流：總部負責品牌建設，分公司負責產品分銷，聯合投資負責終端零售，這種“三級火箭”的模式打通了區域市場在人網、店網和錢網上的壁壘，三者相互交織，形成一個牢不可破的有機整體。
目前，紅谷皮具已相繼創辦了11個社區型員工創業組織，所拓展的店鋪達到80余家，平均單店店效比紅谷全部店鋪的平均單店店效高出40%，每年貢獻銷售額過億元，成就了500多位“老板式員工”。
余額寶：破冰互聯網金融
它是互聯網金融的先行者，第三方支付與基金公司互動的結晶，在收益、靈活度、管理上創造了新的標桿。短短數月，它的資金規模突破1000億元，以一股強勁之勢，沖擊傳統金融。
創維：搶占客廳第三屏
創維在既有電視版圖上開辟了新的生態，在保證豐富視頻、便捷體驗的同時，它內置大量第三方應用，擴展客廳屏幕功能，打通電視支付環節，開啟了家庭第三塊屏的爭奪戰。
小米科技：次世代硬件殺手
小米以互聯網手段掀起硬件革命風暴，席卷手機、智能盒子、互聯網電視、路由器行業，在給傳統廠商帶來了強烈產業沖擊的同時，更帶來了全新的思維方式，宛如穿越而來的次世代殺手。
長城汽車：決勝終端贏市場
從自主品牌黑馬，到SUV和皮卡市場領頭羊，長城完成了從賣產品到賣服務的深刻變革。如今它以客戶體驗為核心，高舉“決勝終端”的大旗，將營銷變革打造成一個可持續發展的系統工程。
怡亞通：供應鏈全球整合
它是優秀的整合者，整合物流、商流、資金流、信息流，打通供應鏈每一個關鍵環節。它是優秀的服務者，專做企業非核心業務外包，服務企業遍布中國、東南亞、歐美、澳洲等地。
佳沃集團：農業價值綠色循環
佳沃充分利用生產資源，打造能量多級利用和物質循環再生鏈條，它聚焦于水果、茶葉等細分領域，堅守全產業鏈運營、全球化布局、全程可追溯，開創了現代農業的新生態。
慕思寢具：產品資源全球配置
比利時生產床架、意大利做床墊、德國開發睡眠技術，慕思整合了全球先進技術與中國制造優勢，以全球視野聚焦寢具產品，復制蘋果生產模式，首創“健康睡眠系統”。
主業平穩增長
報告期內，公司的零售業務實現營業收入281191萬元，同比增長18.45%;批發業務實現營業收入6859.43萬元，同比增長14.26%。公司注重內生增長和外延并購協同發展，西南地區的門店實現營業收入240231.34萬元，同比增長10.08%（按照報告中的區域門店的統計數量，我們判斷增量門店的貢獻較小），是主業平穩增長的基礎動力。完成外延并購的零售藥店主體包括桂杏霖房連鎖、蜀康醫藥連鎖等是業績增長的另一來源，體現在省外區域。此外，通過引進國外連鎖藥店的經營模式，公司不斷豐富業務種類、擴大經營范圍和實現電商業務創新，包括一心堂團購業務、一心堂同城服務及一心堂到家生鮮B2C業務等。
門店持續擴張，整合漸入佳境
近期受政策原因撤回定增方案，市場對公司后續門店擴張資金有所擔憂。不過公司賬上資金10億元，有約8億規模中票和短融額度，短期資金壓力不大，未來仍有望以多種融資方式持續推進線下門店擴張。
公司現有門店3818家（云南2644家，廣西335家，四川240家，山西215家，貴州150家，海南151家重慶58家，其他地區25家），上半年新增322家，預計下半年公司仍將保持較快的開店步伐。零售端毛利率提升0.46%，尤其是西南和華南地區毛利率均提升約1.25%，顯示公司規模效應日益明顯，同時并購后的門店整合也漸入佳境。
積極嘗試多模式電商業務
公司重點在醫藥電商、區域電商和線下實體門店互聯網化三個方向發力，以生鮮業務為突破點的區域電商業務（一心到家）雖然上線時間不長，但目前日訂單量突破3000單，發展頗具看點。結合一心堂網點優勢，已經上線線上下單門店付款，線上訂單網點配送等多種匹配一心堂的O2O模式。公司開展窗外等B2B業務嘗試和多種形式B2B2C業務。我們認為，公司在電商業務方面思路開闊，進展迅速，值得市場重點關注。
未來公司戰略依然將著眼于全國市場，核心區域高密度布點，并依托于醫藥電商業務，進行線上線下一體化的多渠道營銷網絡建設。
安全邊際
關鍵詞：線上線下 互惠機制 協同發展
問題的提出
2012年8月，多渠道零售商蘇寧、國美與垂直電商京東商城為爭奪顧客資源，展開激烈的價格戰，拉開了線上線下競爭的序幕。隨后，蘇寧與國美積極推動線上線下一體化發展模式，把線上線下協同發展作為企業轉型發展的關鍵所在，希望把線下積累的品牌優勢向線上移植，發揮線上優勢，吸引線上線下不同類型的消費群體。線上線下的互惠結合正逐步成為網絡購物背景下企業獲取競爭優勢的關鍵所在。
在學術研究領域，線上線下渠道間相互影響作為一個新的研究熱點受到學者的關注。但關于多渠道零售商線上線下互惠結合的研究在國內外都非常少見，目前研究多數集中于線下線上兩種渠道間信任轉移、購買意愿轉移及品牌跨渠道擴張等方面，這些研究都只是體現了線下線上之間單一方面對另一面作用關系，并不能體現線上線下雙方互惠機制的關系。經過文獻檢索與研讀發現，只有Kwon和Lennon（2009）針對線下線上品牌形象的互惠影響進行了實證研究。這一研究主題的探討需要學者有更多的關注，并有更多的研究成果能夠指導實踐。因此，本研究試圖對現有線下線上相互影響的前期研究成果進行梳理和綜述，并在此基礎上提出線上線下互惠影響機制的未來研究方向。
互惠定義及其營銷效應
互惠是指關系的任何一方能為對方提供益處或幫助，另一方在未來報以相似回報的商業關系因素，互惠是關系賴以建立和發展的基礎，如果雙方沒有各自利益的實現和需要的滿足，雙方就不會建立和發展持久的關系。
隨著營銷實踐和理論的發展，特別是關系營銷理論的發展，使得越來越多的研究開始將互惠理論納入到營銷的研究中。本研究中之所以采用“互惠”這一詞匯，主要是借用其中兩個個體之間的互動的含義，而且包含著二者之間“一榮共榮，一損共損”的相互之間的影響的關系。多渠道零售商在拓展業務時，可以利用原有的品牌效應和顧客忠誠度，減少市場營銷的成本，而且還可以為顧客提供更方便的渠道選擇機會和更多樣化的服務，如顧客可以在線上搜尋后再到實體店購買，或者先到實體店體驗再到網上訂貨，這樣更有助于培育顧客對零售商的忠誠。零售商只有將線下和線上的優勢有效地結合起來，才能達到互惠共贏。
線下線上渠道間信任轉移研究
信任是影響消費者網絡購物的重要因素，由于網絡的虛擬性、使用的安全性、信息隱私等因素使得消費者對在線購物難以建立高度的信任。多渠道零售商在開展線上線下渠道的擴展過程中，利用消費者對線下實體店的信任促進在線信任，提高線上績效。線上線下渠道間信任轉移的研究成果如表1所示。
國外的研究中，Kuan和Bock（2007）基于社會資本理論建立了一個關于線下業務和線上業務相結合的企業信任轉移模型。在該模型中，線下網絡口碑、線下信任、期望的約束能力影響線上信任，進而會影響到線上消費者購買意愿。Lee等（2007）以銀行為研究對象，構建了線下銀行到線上銀行的信任轉移模型，研究顧客線下銀行的信任是否能造成線上銀行形成正面感知。Yang（2008）運用群體理論以線上線下結合的零售企業為研究對象，構建了由線下信任、線上信任和線上購買動機等組成的信任轉移模型，并進行了實證研究。
在國內研究中，李燕艷（2012）以信任理論和信任轉移理論為基礎，構建了一個綜合線下顧客信任轉移、心流體驗、結構保證和在線商店忠誠的研究模型，探索顧客對線下商店的信任是如何直接轉移到線上渠道的。薛曉霞（2013）以技術接受模型為理論基礎，研究了消費者從線下渠道到線上渠道的信任轉移。陳興強（2012）以較高的線下顧客信任的大型零售企業為研究對象構建了從線下到線上的信任傳遞模型，實證研究結果表明，線下信任直接影響顧客對線上初始信任。
由上述分析可知，線下線上渠道間信任轉移的研究為線下線上的互惠關系提供了基礎。但目前多數的研究成果僅證實了多渠道零售商線下信任會影響線上信任，進而影響線上購買意愿。但這不能準確反映出線上線下之間的互惠關系，只是證明了線下信任能夠促進線上的交易，從而提高線上績效。因此，今后的研究應該更多地關注線上的信任對線下信任的影響機制。
線下線上消費者購買意愿轉移研究
對企業而言，完成最終的銷售活動是獲得利潤的前提。因此，在企業線上線下業務協同擴張的過程中，實現消費者線下購買意愿的轉移，促進線上購買意愿的形成也是企業考慮的一個重要問題。
部分學者對渠道間購買意愿的轉移進行了研究，如表2所示。Kim和Park（2005）根據計劃行為理論構建了顧客購物渠道擴展模型，通過實證分析的方法驗證了顧客購買態度從線下商店向線上商店的轉移。同時，Kim和Hahn （2009）從消費者的角度研究線下商店信任和感知線上商店購物信心對線上信息搜索意愿和購買意愿的影響。國內學者曹玉枝、魯耀斌等（2013）以效價框架和創新擴散理論為理論基礎構建了消費者從網下到網上使用意愿轉移影響因素的研究模型，實證研究表明，線下消費者特定創新性、習慣和相對收益對用戶使用意愿轉移都有顯著影響。
線上線下渠道間購買意愿的轉移是渠道間信任轉移的延伸。線下購買意愿向線上購買意愿的轉移也是體現了線下對線上的促進作用。
線上線下品牌渠道擴張研究
品牌是企業的無形資產，主要包含品牌形象、品牌聲譽等方面。在基于O2O（online to offline）結合模式中，如何把線下積累的品牌優勢向線上移植是企業面臨的重要問題。因此，在線上線下現有研究中，關于品牌擴展的研究主要集中在品牌形象和品牌聲譽轉變方面。
學者Kim等（2011）比較研究了線上線下品牌延伸的影響因素，線上品牌向線下延伸時主要是品牌的相似性影響品牌態度，而線下品牌向線上延伸時顧客對品牌的態度除了受品牌相似性的影響，還受公司和產品形象的影響。Bravo等（2011）研究了線上品牌向線下擴張的兩種策略：品牌延伸和品牌聯盟，主要是為了分析比較這兩種策略的互惠溢出效應的形成。Bravo和Pina（2012）研究了線上品牌通過品牌延伸和品牌聯盟兩種策略向線下的擴張，品牌擴張后對品牌形象產生了負面影響，而且主要是對品牌形象的功能和情感維度產生負面影響。
在企業開展線上線下業務中，更多的是借助原有的品牌優勢，通過品牌延伸擴張來實現線上線下的協同效應。因此，在后續的研究中，可以嘗試從品牌資產的角度對企業線上線下互惠進行研究。
線上線下品牌形象互惠研究
目前，能夠直接體現線上線下互惠關系的研究嚴重缺乏，只有Kwon和Lennon（2009）兩位學者對此進行實證研究。他們基于態度模型、理理論和認知失調理論構建了多渠道零售商線上線下品牌形象的互惠關系模型。在這個模型中描述了三種關系，第一種是在線下品牌形象和線上績效的作用下線下線上品牌信念的形成；第二種是線上線下品牌信念和態度的關系；第三種是線下線上的品牌態度和購買意愿的關系。通過實證研究結果表明，線下品牌形象對線上品牌信念和線上績效對線下品牌信念都有跨渠道的影響，而顧客對線下線上品牌態度不僅受各自渠道品牌信念的影響，也受另一個渠道品牌信念的影響。
研究展望
線上與線下之間是存在相互促進關系的，并且也已有部分學者驗證了線下線上品牌效應對消費者的購買意愿有影響。因此，本文認為線上線下品牌效應的互惠性是未來學術界研究的重點和方向，通過對現有研究的分析發現，線上信任和線上態度是線上購買意愿的直接前因，線下品牌知名度、線下品牌形象和線下品牌態度可以影響線上的信任；同時線下品牌知名度、線下品牌形象和線下品牌態度影響線上態度，既可以形成線下品牌效應對線上的影響，反之亦然。
因此，本研究通過對線上線下渠道間信任轉移、購買意愿轉移、品牌跨渠道延伸與品牌形象互惠等方面對線上線下相關的研究成果進行綜述，并在此基礎上依據互惠理論，從品牌效應的角度研究線上線下的互惠影響，以期為多渠道零售商的線上線下的有效融合提供指導，同時也能為線上線下的研究領域提供進一步的研究路徑。
參考文獻：
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社區衛生服務中心數字健共體工作總結
一、云藥房
1.我中心云藥房已完成市衛健委規定的***張處方量。
2.解決了基層醫療衛生機構藥品保證不足、使用不規范等問題，滿足了社區慢性病患者多樣化用藥需求。改善了周邊居民“取藥難”的問題。
二、云服務
1.我中心*個家醫團體已完成***單云服務。
2.依據居民簽約屬地網格化管理，為居民提供多形式，多層次、多樣化的中西醫結合醫療護理和健康管理服務，解決了我轄區“入戶難”的問題。
三、下一步工作計劃
1.我中心在完善云服務、云藥房的基礎之上，準備開展云檢查功能，進一步貫通服務鏈，優化醫療資源配置，時限上下聯動、醫療資源共享，提高服務效率，降低運行成本。
2.通過搭建基層數字健共體建設，推動健康服務模式轉型，開展重點人群健康管理，實現線上線下一體化便捷醫療健康服務，按病種建設全方位全周期的健康管理服務。
吳堂祥放棄了高薪，選擇自己創業。在多彩飾家之前，他曾通過收購品牌與技術合作創立了藍獅智得，主營民用防水涂料及外墻涂料。多彩主營內墻涂料時，吳堂祥沒有把多彩飾家納入藍獅系統，而是成立了一家新公司。“因為我對多彩飾家的運作模式有全新的設計。”
自2013年7月多彩飾家在北京成立以來，目前已開分店的月盈利能力是傳統涂料店面的3倍，多彩飾家計劃在2014年國內突破300家分店。
吳堂祥的秘密武器是用互聯網思維顛覆涂料行業。他用自己職業經理人的視角對商業模式進行把控，加上在涂料行業的豐富經驗，期待通過多彩飾家完成行業顛覆。
O2O模式里的機遇
作為初創企業，為什么我們選擇通過O2O做市場？
我本人從事建材行業，主要做涂料十年。涂料是很傳統的行業，生產、銷售等一系列的過程，我準備創業的時候就在想――我出來做什么？我分析中國改革開放到最近30年究竟有幾波財富的形成，我認為有那么幾波財富，我都沒趕上。
第一波財富，計劃經濟跟市場經濟轉變的時候，誰搞大制造，現在活下來的企業也很多，都是那個年代開始起來的。有的從國外帶來新的技術和管理，做了高精尖。還有房地產連續走高16年。我28歲想創業的時候，發現很多機會我都沒有了。后來互聯網研究了一圈，從門戶到所有社區到所有手游，發現無論從哪個角度我的資源也不夠匹配。這個時候剛好O2O這個領域留下一些機會。我想用O2O模式做我傳統的涂料行業。
涂料行業有很多優秀企業，立邦的銷售額中國區100億左右，多樂士80億左右，這是兩個國外品牌在中國做得比較好的，國內品牌三棵樹這幾年做到15億。如果貿然殺進涂料市場的話，雖然我以前打工的時候，也參與了一家上市公司，但我認為我沒有能力把它推到上市。
我想做涂料，我先去做一個了解，了解互聯網里面講到我們行業時的痛點在哪里？我們跟消費者了解的時候，消費者提出三個觀點被我們接受了。第一個消費者說立邦、多樂士很好，誰幫我刷，刷的工人是在馬路邊找的，一體化的需求非常強。我們涂料廠商認為是產品，對于消費者而言它是半成品，還要把它刷上墻。
第二我們跟90后聊天的時候，我問他對涂料有什么感覺，他說為什么買涂料，買壁紙好了，涂料除了顏色變化，沒有別的圖案，壁紙多好，可以千變萬化。第三，90后給我們提出來你們涂料網上不好買，不好玩。我們也不要，我們不喜歡。
后來我查了一下電商數據，涂料是大行業，每年行業研究報告里面涂料銷售額3000億左右。3000億銷售額中在網上銷售量連15億都不到。這是我們認為巨大的機會，因為涂料是半成品，消費者不愿意在網上購買。購買完了以后還要去請工人，還要去買涂料所產生的輔料，還要買砂紙等。
一體化是大勢所趨
我們的機會來了，打造一個品牌就是多彩飾家的品牌。我們提出三個概念，一體化、個性化、電商化，然后以O2O的形式展現出來。
這里我們做了幾個改變，第一個是多彩飾家不只是賣涂料，賣的是是一體化方案，賣的是墻面定制這個概念。
我們第一個概念就是我們賣涂料，無論是網上還是線下，都是把涂料做成幾百個款式，按平方米賣。只要消費者拿手機把家里的戶型圖掃下，傳上網，我們就會上傳建模，一體的墻面，戶型圖就會展現出來。通過DIY隨便設計家里的墻面款式，有十大系列，300多款式，可以DIY拉過來把墻面完成。到朋友圈分享，也可以到微博上聽取別人的意見。如果你認為是可以的，你就可以下單，有錢可以付錢，沒有錢可以貸款。最后出來一個二維碼，你掃走之后，我們線下店就會跟你預約，做定制墻面。
這是我們推出的概念，多彩飾家是用線上線下這樣的模式。這個過程當中我們發現更大的市場產生了。每個人的房子住了三五年以后讓他重新裝修一次，他可能不太愿意。不是因為他沒錢，而是很麻煩。家里有小孩，裝修時間長了，墻面發黃了，小孩子寫寫畫畫，家里可以重新刷一遍。我們感覺到這個市場巨大，我們也通過O2O的模式，成立了多彩飾家下面的品牌，就是多彩飾家粉刷匠。上門幫你粉刷一天搞定，客單價一般一個家庭5000塊。我們用粉絲經濟先做互動，一下子客戶吸收100個，可能就是幾十萬。
第二個概念加盟商投資開一家粉刷匠的服務店，我們承諾一年之內贈送200家客戶。店跟我們合作，我們就送200家客戶給他，也就是100萬的訂單。
2016年10月18日，百世集團旗下百世供應鏈在廣州舉辦“‘鏈’通全渠道――全渠道戰略下的全供應鏈服務升級”主題沙龍，探討供應鏈“鏈條”的融合與變革，助力企業整合供應鏈并完成供應鏈的服務升級，迎接已經到來的“新零售時代”。
百世云倉，助中企打開海外市場
隨提到百世供應鏈，就不得不提到其旗下明星產品百世云倉。百世云倉基于大數據和云計算等信息技術實現了物流數據分析、智能化分單及優選派送組合等功能，為眾多品牌企業提供線上線下一體化訂單履行服務。也就是說，從商品訂單的接收、智能波次創建、訂單分揀，到驗貨包裝、發運出庫等整套流程，都實現了智能化。
截至目前，百世云倉已經覆蓋全國85個重點城市，擁有160多個云倉，150萬平方米的倉儲運作面積。到2016年年底，百世云倉數量將有望超過200個。數據顯示，百世云倉的訂單率、庫存準確率、發運及時率、發運準確率均達到99.99%。
隨著百世供應鏈的迅速發展，倉儲網絡也在不斷延伸，百世云倉已經在海外市場“開疆擴土”。
百世供應鏈銷售與市場總監錢凱南介紹說，早在2015年，百世云倉就已經進駐美國，這也是百世供應鏈首批進軍海外的產品。百世云倉（美國）一期在美國西海岸洛杉磯和東海岸特拉華州各設有一個倉庫，總面積近9000平方米。東西海岸分倉服務將有效的為客戶節省物流成本并提高派送時效。同時，為了滿足客戶的需求，百世云倉（美國）二期計劃在美國中部及西部再各設一倉，到2017年6月左右，總面積將達到近6萬平方米。
除美國之外，百世云倉服務近期還將擴展到德國、日本、韓國、泰國和澳大利亞等國家和地區，助力中國企業打開海外銷售市場。
除了網絡覆蓋的擴張，接下來，百世供應鏈將從同城配送能力提升、操作自動化及O2O業務拓展等方面加以升級。2016年，百世同城配送網絡已在34個城市建立，2017年將擴展到100個城市；庫內操作也將逐步自動化，搬運機器人等自動化設備已經投入使用，人工智能技術領域的應用也將在各個操作環節全面展開。
網絡升級，完善全球快遞網絡
除了百世云倉，百世集團旗下百世快遞目前在中國境內地市的覆蓋率已達到100%，區縣覆蓋率達98%，鄉鎮覆蓋率在70%以上。2014年，百世快遞在中國香港地區、中國澳門地區設立服務點；2015年，與中國臺灣地區宅配通達成戰略合作。數據顯示，百世快遞目前全國擁有280余個轉運中心，2016年場地面積整體將達到近120萬平方米。
目前，百世快遞日均快件業務量超過700萬件，位列快遞行業第一梯隊。2015年“雙十一”當天，百世快遞接單量超過2500萬件，同比增長170%以上。
眼下，快遞行業正在商務快遞和網絡快遞的基礎上拓展制造業快遞和跨境電子商務快遞，實施快遞“向下”“向西”“向外”工程。資料顯示，百世在2014年第三屆京交會前，就已經大力布局全球倉儲及快遞網絡資源，幫助中國企業走出國門“賣全球”。
隨著百世快遞品牌服務升級的，其全球“一單到底”服務項目，將滿足中國消費者“足不出戶買全球”的購物需求，消費者可以通過百世快遞在微信、支付寶等渠道的官方服務賬號，隨時隨地查詢海外貨物流轉信息，提升了海外商品轉運環節體驗滿意度。
目前，百世快遞業務已覆蓋全球200多個國家和地區，服務跨境客戶300余家，跨境包裹日均處理量達2萬多單。“一單到底”業務將陸續在美國、歐洲、澳大利亞、日本和韓國等地區實現。
按需定制，C2B模式愈發普遍
不久前，在杭州舉辦的云棲大會上，馬云在演講中稱：“純電商時代過去了，未來10年是新零售的時代，線上、線下必須結合起來。物流的本質是消滅庫存。”
事實上，百世供應鏈自2007年成立以來，就不斷地隨著商業環境的變化，迅速做出相應的服務升級舉措。目前，百世供應鏈已經形成完善的一站式服務，包括倉儲、倉間調撥、門店配送和退貨、門店調撥、末端配送、線上下單門店發貨及B2C退貨等。同時，百世供應鏈已經在幫助客戶實現線上、線下一體化，優化庫存和簡化中間環節。
百世供應鏈銷售與市場總監錢凱南說：“在全渠道的大背景下，我們的服務主要圍繞企業的需求來定制。”
例如，擁有“茵曼”“生活在左”等互聯網品牌的匯美集團，早在2012年就開始與百世集團展開合作，在電商倉配一體化服務中不斷深耕延伸。隨著匯美集團2015年開始從線上走到線下，啟動了O2O“茵曼+千城萬店”項目，百世網絡與茵曼門店就近匹配，形成獨特的配送模式。匯美與百世在全渠道領域的合作進一步擴大。如今，茵曼店鋪銷售額已經突破1億元。
車享平臺作為國內較早由整車廠推出的汽車電商平臺，自誕生以來就被視為這一類汽車電商平臺的代表。然而這位“星二代”開始的“星途”并不一帆風順，在總結并反思了過多次“跳坑”的經歷后，車享逐漸找到了自己的路。2015年，上汽車享推出連鎖實體服務品牌――車享家，并宣布未來5年建設1萬家門店，全面參與汽車后市場的角逐。2016年，車享家不僅獲得A輪上億元融資，并實現店面數超過750家，覆蓋全國城市達60個左右，交易用戶數量達百萬。擴張之快、進展之速廣受業內外關注。這是激進還是快之有道？如何保證有質量的快速擴張？近日，車享平臺CEO、車享家董事長兼CEO夏軍在2017第五屆汽車服務世界大會上通過全面梳理車享的發展歷程，與我們毫無保留地分享了車享家發展的“快慢之道”。
由慢到快
車享平臺作為國內較早由整車企業發起的汽車電商平臺，其背后依托上海汽車集團旗下各大品牌及數千家經銷商，在當時是汽車電商領域新興力量的重要代表。自正式上線起已經走過近三年的歷程，最初是想做成一個怎樣的平臺？目前發展的總體情況如何？作為創始人之一，對當前的發展是否滿意？具體評價如何？
夏軍：早在2012年，上汽就開始籌備做電商了。在2014年3月份，我們在全球也是在國內第一家有整車背景的整車電商平臺上線。2014年3月，我們同步提出，要為用戶提供全生命周期一站式服務，線上和線下要融為一體，成為帶給用戶一致性體驗的品牌。
2015年5月，車享家做了正式的品牌。到如今其實也就一年有余，我們已經基本實現了對全國網點的布局，這里特別需要強調的是：直營網點的布局。這是很不容易的，我們交了一份比較容易接受的答卷。
事實上從2012年起，我們就提出要順勢而為，要敢為天下先。回顧我們發展歷程的幾個關鍵點，都驗證了我們過去5年多來，如何在敢為天下先？如何走得更好？走得更遠？但很多人對我們還是有疑問，因為未來充滿了不確定性。
從車享平臺的發展歷程看，總體結奏是怎樣的？對節奏的把控遵循什么樣的規律或者原則？具體有哪幾個發展的關鍵節點？這些關鍵點都對車享平臺未來的發展起到了什么作用？
夏軍：回首我們第一階段，是一由慢到快的過程，這種節奏與當時整體情況也比較契合。這是一段上汽集團在進入汽車后市場和服務領域后相應能力的沉淀歷程。早在30多年前的1985年，上汽和德國大眾成立了在中國的第一家合資整車企業。這也開啟了上汽怎樣擁抱變化、主動變革的一條發展之路。
在2005年，當時我作為操盤手，我們主動開放，做起了專業的汽車保養連鎖門店安吉捷飛絡。這一年在我本人的主要操盤下，還與日本知名的汽車連鎖用品品牌黃帽子探索中國汽車用品連鎖業務的發展，建立了汽車用品連鎖門店。
在2006年，上汽成立了專注于獨立售后市場配件的專業公司，當時的名稱是上海國際汽車零部件采購中心。
在2014年，我們開始嘗試線上線下融合下的汽車后市場業務。當時我們做了一個孵化項目―― “A車站”。2015年9月20日，車享家品牌正式，“A車站”品牌也切入到車享家。總體上看，從1985年到2014年，有了近30年一路走來的經歷和能力的沉淀，由慢到快的發展正當時。
快中求質
2015年不僅了車享家品牌，還提出了未來5年開10000家店的目標，業內也普遍注意到車享的發展速度明顯加快。如何評價當前的發展節奏？如何保證有質量的快速發展？
夏軍：自我評價是剛剛好。我們對自己在快速發展中如何把控好質量也有自己的考慮。我曾經公開講過對“重”和“輕”的理解，“重”代表了線下一定要有自己直營的連鎖店，直營的門店，有了直營連鎖的線下門店，才能把控對用戶服務質量的一致性，也才有機會和自己服務的用戶建立面對面的情感連接，建立人和人之間的信任關系。所以我們認為不盲目發展加盟是有道理的，也很佩服那些堅守這一做法的企業。這一點才是這項業務最基本最核心的。
同時，還要學會利用現代互聯網移動技術工具，我們要在線上能力方面趕上傳統互聯網的企業，所以我們也有自己的APP，自己的微信號，通過這些工具的應用與我們的終端建立實時在線的鏈接關系。這樣可以更加便捷地與用戶進行雙向互動，進行供需信息的交互和PK。
我們的方向是把線下和線上兩種能力融為一體，踐行我們從車享上線之初就提出的線上線下融為一體的目標。
在當前階段選擇這樣一種發展節奏具體是基于哪些原因？為什么認為當前的發展節奏剛剛好？有哪些具體依據？目前車享家總體發展勢頭如何？還有哪些值得提升的空間？
夏軍：根據我們2016年年底交出的數據。我們線上和線下的車享家用戶規模已經達到了170萬輛以上，我這里特別要加一個備注，我們沒有花一分錢去拉流量、拉用戶數量，我們也沒有違背商業規律去燒錢、補貼、圈用戶，這些都是因為我們的服務、因為我們的品牌自動產生的用戶數據。
我們的微信服務號和公眾號，現在有120萬的粉絲，活躍度也挺高的。在鼓勵用戶接受我們服務的同時，主動使用我們的線上產品，主動讓用戶對我們員工服務做出評價，我們主動評價服務率在70%，在這70%的主動評價率中，我們得分還是挺高的，在4.97分。
我們也很清楚，行業整體服務水平還比較低。比如最近我們在北京的一家門店，春節前為用戶提供了一些我們自己員工都覺得理所當然的基本服務，但我們的用戶還是特別感恩，還送了一面錦旗。這也證明整個行業的服務水平確實不高，在這樣的水平下我們得4.97分，不值得沾沾自喜，我們可以做得更好、可以做得更多。
用戶交易活躍度也挺高，占36%，從門店布局看我們已經遍布83個城市，去年年底是750家，目前接近800家。同時我們注重單一城市網點密度的突破。在上海，車享家的大本營單店門店數量已經突破100家。
如何反向驅動、迭代自身？
至少從這些數據看，車享家目前的業務進展整體良好。能在快速擴張的同時保證發展質量，車享家有哪些具體做法可以分享？
夏軍：我梳理了一下，確實挑戰很大很大。不是有錢就可以這樣做。我們覺得我們有四個法寶。
第一個，這也是做線上線下一體化模式創新以后，相對于原來傳統模式一個最大的差異，就是用用戶的需求來驅動。讓傳統企業，即原來的B2B2C企業轉型成C2B的企業。我們因為有移動端的工具跟用戶連接以后，能夠實時地掌握這些情況。我們有直營的線下門店，能精準地了解用戶每一次的個性化需要。
基于這樣的需求，我們再反向驅動整個價值鏈，從門店的服務到商品運營策略的制定，以及后端供應鏈的響應和準備，一直到上游的零部件供應。我們都采用這樣的路徑，反向驅動、迭代自身的整個價值鏈傳遞的效率，快速響應用戶。這是最大的一個法寶。
如何用好“長板效應”？
過去在加盟連鎖店領域有一個“魔咒”，即各地開店達到一定數量之后，整體效益和開店的質量會有不同程度的降低。車享家在全國開店的過程中如何解決標準化和本地化問題？
夏軍：我們的第二個法寶，即所謂的長板效應。這主要從兩個維度去看。整體上車享家基于過去的近30年行業能力的沉淀，制定了一套商品體系、運營標準和網絡發展模型，要求所有門店按這套標準做到位。我們做全國連鎖店時，不僅要解決標準化問題，也要解決本地化問題。因為中國市場各地用戶群的消費習慣差異很大。
至于本地化的營銷、執行上的創新和業務突破上的創新，以及跟當地各種跨界資源的對接，這部分要更多依靠本地化團隊落實實現。當然在這個30%的執行過程中，產生一些有價值的方案、策略，我們也會把它提煉演變到70%，形成整體的標準和策略，這是一個維度。
第二個維度，我們現在全國布局800多家網點，各地區處于不同的發展階段。各個省區有各個階段的要求，比如進入期、成長期、培育期等。每一家門店也有不同階段的發展要求。比如處在成長期的門店，在實際經營操作過程中產生了實際經驗體會，對培育期的門店產生就會產生指導價值。這就是分階段的模式迭代、進化，以及總部和區域的雙向結合，相互取長補短，這叫長板效應。
如何做好技術賦能？
每一項具體的汽車服務都要落實到“人”。當前在汽車服務業領域，不僅維修技師等專業人才緊缺，具備管理能力的“店長”更是一將難求，車享家在快速擴張的過程中，如何解決“人”的問題？如何做好員工的培訓，實現服務的標準化？
夏軍：這里要說到我們第三個法寶，技術的賦能。曾有同行問我，你們800家店的800個店長從哪里來的？按照傳統的思維方式，如果什么事情都要靠個人解決，這確實是一個很大的挑戰。但我們現在可以有機會利用產品、技術、系統，為一線店面的店長到技師賦能。我們現在主要有兩個方面在做：
首先是用系統和我們的產品盡可能地把各個業務環節的數據采集，并在后臺沉淀。再根據各個層面的經營人員的經營需要，建立數據分析模型，提供給各個層面的團隊成員，這是我們利用的一種數據分析、價值挖掘的工具。
另外，我們的商品應用基于消費者的定制化需要，有大量的商品需要向用戶呈現，讓他們了解你的商品能給他帶來多大價值，有什么亮點，不能簡單依靠員工的話術解決問題。我們用APP產品、線下門店交互展示品等方式給員工賦能，也讓用戶全渠道了解掌握服務產品的價值、亮點。
如何設計激勵機制？
當前不僅是汽車服務業，各行各業都會遇到人員流動性等各種問題。特別是當前90后已經大批走上工作崗位，各種“90后個性張揚讓管理者頭疼”的聲音不絕于耳。車享家如何解決這類問題？如何進行激勵機制的設計？
夏軍：第四個法寶也特別重要，怎樣讓一線員工、店長有當老板的感覺，有自我驅動的愿望。所以激勵機制的設也至關重要。可能外界對我們有誤會，認為我們是國有企業，甚至我們在一線的小伙伴也會有這種誤解，以為進了國有企業可以吃大鍋飯，那就錯了。我們現在對每一個用戶服務完以后，用戶評分會與服務員工的考評直接掛鉤，他的提升與自己的服務量、用戶對他的評分好壞都有直接關系，多勞多得，獎勤罰懶。因為我們有好多90后的員工，所以通過游戲化的獎金晉級發展平臺，讓他們在人生不同發展階段都可以實現他的小目標。
唯快不破與快慢結合
當初傳統車企做汽車電商本身就是一個很大的挑戰，與傳統互聯網企業相比，在思維模式等方面都要進行調整改進。經過這些年的發展，車享家學到的最重要的東西是什么？最大的體會是什么？
夏軍：我認為我們做傳統企業的也要學互聯網思維，叫“天下武功，唯快不破”，車享家今天的“快”是因為過去30年能力沉淀的爆發，不是平白無故、無緣無故的“快”，更是面向未來，要讓未來愿景落地、實現，在這種倒逼之下的能力進化。這也是我做車享家這個項目最大的體會，我們的各方面能力哪里來的？不是規劃出來的，不是憑空想出來的，是實戰打磨出來的。
關于實體經濟與互聯網經濟，近期有一種聲音是真正的互聯網經濟是實體經濟，加上虛擬經濟的結合。如何判斷未來二者關系的發展？具體到車享未來的發展，將遵循怎樣的發展節奏？是繼續快速擴張？還是會慢下來有其他調整？車享家下一步的具體發展目標是什么？
夏軍：展望下一步，車享家會繼續做“快”和“慢”的結合，一定會更好。現在無論線上、線下，原來傳統線上的論調說互聯網已經進入下半場，但我要告訴這些做傳統互聯網出身的大佬們：對不起，互聯網下半場該實體經濟上場了，上半場我們是配角，下半場你們是配角我們是主場。如果我們擼起袖子加油干，你們可能上場的機會都沒有。
從后市場看，汽車服務業是重服務的領域。門店線下服務網點是最精準的，當然也有極端的說法是唯一的用戶入口。我也基本認同單邊的互聯網主義已經破滅的說法。車享家是做后市場創業平臺正確的姿勢。
【概述】
結合當前工作需要，的會員“tt145”為你整理了這篇2020年鄉鎮便民服務中心工作總結范文，希望能給你的學習、工作帶來參考借鑒作用。
【正文】
2020年朱集鎮便民服務中心工作在鎮黨委、政府的正確領導和上級有關部門的大力支持下，始終堅持全心全意為人民服務的工作宗旨，逐步建立健全各項規章制度，完善相關辦事程序，為構建和諧康樂，促進我鎮經濟快速發展提供了有力保障。朱集鎮在便民服務中心運行以來，始終秉承權為民所用、事為民所辦、心為民所系、利為民所謀的原則服務群眾。我鎮將繼續加大便民服務中心建設力度，切切實實為人民群眾辦好事，辦實事。現將我鎮便民服務中心工作總結如下：
一、健全機制，落實責任
朱集鎮成立了便民服務中心領導小組，組長由鎮長黃國偉擔任，副組長由副書記高天峰擔任，便民服務中心設主任1名，另設窗口工作人員，整合計生、司法、綜合受理、國土、勞動保障等部門，構建統一行政審批和社會保障服務平臺，方便群眾辦事。
二、創新思路，突出重點
我鎮實行便民服務中心與鎮政務公開一體化，線上與線下相結合，實現線下一次辦好，線上“零跑腿”。線上線下互相補充、互相監督、互相促進。在便民服務推進過程中，根據鎮情，我鎮將“突出重點、創新形式、規范程序”作為便民服務中心工作的三項重點工作來抓，提高了全鎮便民服務水平。
三、工作規范，措施完善
一是根據我鎮實際情況，便民服務中心采取“滿員到崗”與“輪流值崗”相結合。“滿員到崗”即：每周一到周五，所有窗口單位的工作人員準時滿員到崗，“輪流值崗”即：非工作日，便民服務中心輪流安排一至二名工作人員值班以維持便民服務站的日常接待、接件、咨詢等工作。
二是鎮村聯動，完善便民服務措施。為提高辦事效率、提升服務質量，朱集鎮便民服務中心采取“電子智能化辦理”服務模式，群眾按照規范自主操作就可完成業務辦理；另外在轄區18個行政村下設村級便民服務中心，讓群眾在家門口就可以完成相關業務的咨詢、辦理、完成。并且服務點必須全程滿足群眾的便民服務需求，不收取任何費用。
尤其，我國的優質醫療資源主要集中在一些大城市；小城市和農村地區的病人想要獲得更好的醫療資源往往都要涌向大城市，甚至出現全國某類病人扎堆一兩家醫院的現象。
而更常見的是，候診區等候時間長，專家號窗口一大早就開始大排長龍，經常出現“一號難求”的情況，焦急的病患不得不到游走在醫院周圍的黃牛手里買號。
隨著中國信息化的發展，大數據、云計算等新興科技開始嘗試幫助醫院緩解這類問題。
云醫院即把大醫院、基層醫療機構、專科醫生、社區醫生以及第三方機構，包括藥店、保險公司等都接入平臺。患者只要登錄云醫院平臺，注冊后，就可以預約醫生，開展咨詢、診療。
順勢而為 首家云醫院成立
2015年初春，全國首家云醫院“寧波云醫院”啟動運營，基于云計算、大數據、互聯網、物聯網等新一代信息技術，開啟了醫生通過互聯網視頻給患者看病的時代。可以說，寧波云醫院就是醫療界的“天貓”。
據悉，寧波云醫院已構建四大平臺：醫衛協作平臺、區域衛生信息平臺、區域醫療服務平臺、綜合衛生管理平臺。四大平臺的構建帶來了工作協同的改善，首先是醫衛協作平臺實現醫衛協同，即醫療機構與公共衛生機構的協同。
另外，寧波云醫院是全國第一個實現傳染病平臺智能直報的單位；區域衛生信息平臺實現醫療機構與醫療機構間的協同，且區域心電、病理、檢驗、影像都已打通；綜合衛生管理平臺實現醫管協同。
可以說，寧波云醫院已經實現了云公衛、云檢驗、云病理、云影像、云護理、云藥房、云醫療、云管理體系。
大小急緩 落實分級診療制度
云醫院，實際上是在逐步落實分級診療制度。其實，并不是所有的病都需要去大醫院診治，一些慢性病、感冒之類的常見病癥完全可以在社區醫院治療，甚至通過家中的網絡直接在云醫院中診治。另外，尤其是一些復診的患者，完全可以不用再辛苦地來醫院排隊掛號，通過云醫院進行診治更加方便快捷。
同時，云醫院可以將醫生與患者面對面診療轉為線上、線下相結合；可以把以治療為主，變成以預防、康復為主；可以將以醫生為中心的局面，變為家庭、社區、醫院三位一體的服務場景。這對于緩解醫患矛盾也有一定的幫助。
得益于政府對“互聯網+醫療”的政策傾斜，互聯網和醫療信息化的持續深入，以及醫院改善醫療服務、轉變業務模式的“內需”驅動，云醫院正逐漸成為分級診療、醫聯體等落地的有效路徑。
政醫民企 云醫院遍地開花
目前，云醫院存在三種模式：一是政府主導模式，由政府牽頭在一定區域內成立的互聯網醫院，代表為寧波互聯網醫院；二是醫院主導模式，即以大醫院或大醫院為主的醫聯體為基礎成立的互聯網醫院，代表為浙一互聯網醫院；三是以企業為主導的互聯網醫院，代表為烏鎮互聯網醫院、銀川互聯網醫院。
當然，模式不同其側重點和服務內容也存在一定程度的差異。比如，政府主導的云醫院更注重民生；而醫院和企業主導的更多要關注盈利。究其根本，不管是政府主導、醫院主導還是企業主導的互聯網醫院，最終的服務目標都是患者。政府主導的互聯網醫院直接服務于醫療機構和患者，醫院主導的互聯網醫院服務于患者，而企業主導的互聯網醫院服務于醫生和患者。
三大服務 醫療體系全覆蓋
按照服務對象和層級的不同，我國首家云醫院――寧波云醫院將服務分為基層、醫院和居民三部分。
1.面向基層的服務
首先是指家庭醫生簽約和在線公共衛生服務。通過云平臺，家庭醫生可以管理簽約服務的患者；基于區域衛生信息平臺，簽約患者包括健康檔案、日常咨詢在內的信息自動上傳至云端；而在藥品配送方面，寧波云醫院已經與本地連鎖藥店等第三方機構實現互聯，通過云HIS系統電子處方可以方便地流轉到連鎖藥店，居民可以根據實際情況就近取藥或享受配送服務。
其次是為基層醫生提供隨訪。利用隨訪包和可穿戴設備，將健康數據上傳并導入個人健康檔案，云醫院平臺結合居民健康檔案及生活數據為他們制定健康管理方案，推送健康相關知識和智能分析報告。
最后是基于云醫院的遠程醫療服務體系建設。寧波云醫院在二甲以上醫院建設遠程醫療服務中心，在社區衛生服務中心建設基層云診室，采取遠程醫療服務流程和網上醫聯體的服務模式，開展大醫院面向基層的遠程醫療服務。由簽約管理患者的家庭醫生提出申請，在大醫院遠程醫療服務中心和基層云診室之間開展協同門診，醫療處置由家庭醫生完成，患者主要是大醫院出院的隨訪患者和家庭醫生處置中的疑難患者。
此外，寧波市還成立了全國第一個區域性的臨床病理診斷中心。目前中心的遠程病理會診平通了全市15家醫院，并接通了云醫院；可完成11個亞專科病理診斷，1GB的數字病理切片幾分鐘就可上傳完成。
2.面向醫院的服務
全市搭建統一的互聯網醫療服務平臺，各個醫院在上面開設云診室。目前，云醫院已開設高血壓、糖尿病、心理咨詢、心血管康復、骨關節病、前列腺疾病、眼科疾病、婦女保健、兒童保健等專病專科云診室53個。2016年，寧波云醫院開展線上醫療服務5萬多例次，開具電子處方和送藥上門服務17000多單，開展協同門診2100多例。
3.面向居民的服務
針對醫生在線下診所接診過的慢性病或病情穩定的常見病復診患者，通過線上問診和移動生命指標檢測等手段，做出續方、藥物調整、健康指導或線下診療預約等處置，并提供線上結算和送藥上門服務。
爭議尚存 線上線下一體化
現今云醫院遍地開花，呈現越來越多的趨勢，但作為依托互聯網技術進行的醫療活動，互聯網醫療是否合法一直存在著各種爭議和討論。
在現有政策下，包括全國首家云醫院――寧波云醫院堅持采用依托線下實體醫療機構的基礎上做互聯網醫療。線上有云醫院，線下又找得到實體醫院，線上專家能在具體醫院找到對應的醫生，只有這樣在病患心中才更有信服力。
雖然，寧波在醫療資源上與北上廣等地區相比并不具有優勢，但在醫療信息互聯互通上卻走在全國的前列。截至2017年3月，寧波市所有的醫院、所有的互聯網醫療平臺都在通過寧波云醫院來實現自己的互聯網醫療功能。
與所有新生事物一樣，互聯網醫療當前的發展路徑并不明朗，規范、標準甚至政策、法律均存在不完善。所以，對互聯網醫療行為進行嚴格的界定，并盡快建立云醫院的行業標準和規范成為重中之重。
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“云醫院”是一種嘗試和起步，醫療信息化運用互聯網思維試圖將醫院之間的壁壘打通，使醫生更容易接近患者，醫生和患者更容易獲得信息為“醫療”服務。
